Literatuuronderzoek naar de relatie tussen weerstand en bedrijfscultuurverandering en de toepassing van strategieën om deze weerstand weg te nemen

Literatuuronderzoek naar de relatie tussen weerstand en bedrijfscultuurverandering en de toepassing van strategieën om deze weerstand weg te nemen

Welke strategieën kunnen worden toegepast op ontstane weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur?

Auteur

Robbie van Riet

Versie

1.0 definitief

Datum

13 februari 2009

Plaats

Goes

Literatuuronderzoek naar de relatie tussen weerstand en bedrijfscultuur tijdens een verandertraject

Documentinformatie Titel

Literatuuronderzoek naar de relatie tussen weerstand en bedrijfscultuurverandering en de toepassing van strategieën om deze weerstand weg te nemen.

Auteur

Robbie van Riet

In kader van

Implementation & Change Management 2008-2009

Opdrachtgever

Bart Bosma Ruth de Vijlder

Begeleiding

Ruth de Vijlder

Versie

1.0 definitief

Datum uitgave

13 februari 2009

Plaats van uitgave

Goes

Pagina 2 van 22


Inhoudsopgave 1 2

3

4

5

6 7

Inleiding................................................................................................................................. 4 Methodiek .............................................................................................................................. 5 2.1 Oriëntering op het onderwerp ........................................................................................ 5 2.2 Gevonden literatuur....................................................................................................... 5 2.3 Beantwoordingmatrix..................................................................................................... 6 Het begrip (bedrijfs)cultuur ..................................................................................................... 7 3.1 Cultuur ......................................................................................................................... 7 3.1.1 Sociologisch gezien.................................................................................................... 7 3.1.2 De drie cultuur niveaus van Schein ............................................................................. 8 3.2 Bedrijfscultuur..............................................................................................................10 3.2.1 Bepalen van de bedrijfscultuur ..................................................................................10 3.3 Samenvatting...............................................................................................................12 De verandering en zijn weerstand...........................................................................................13 4.1 Redenen voor het veranderen van een bedrijfscultuur ....................................................13 4.2 Weerstand bij verandertrajecten ...................................................................................14 4.3 Samenvatting...............................................................................................................15 Strategieën voor het verminderen van weerstand ....................................................................17 5.1 Beginselen van het verandertraject................................................................................17 5.2 Psychologische veiligheid ..............................................................................................18 5.3 Zestal veranderstrategieën............................................................................................19 5.4 Samenvatting...............................................................................................................20 Conclusie ..............................................................................................................................21 Literatuurlijst .........................................................................................................................22

Pagina 3 van 22


1 Inleiding Tijdens de course Implementation & Change Management is de opdracht gegeven om een literatuurstudie te maken in het kader van Change Management. Het onderwerp van de literatuurstudie mocht zelf worden bepaald, echter moest het iets te maken hebben met verandermanagement. Mijn eerste ingeving was het onderzoeken van bedrijfscultuur. Bedrijfscultuur is namelijk een onderwerp waar niet veel aandacht aan is besteed tijdens de opleiding en mij toch van cruciaal belang lijkt voor een verandertraject. Na overleg met de begeleider is gekozen voor de volgende hoofdvraag;

“Welke strategieën kunnen worden toegepast op ontstane weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur?” Om deze hoofdvraag zo goed mogelijk te kunnen beantwoorden is deze opgesplitst in een zestal deelvragen: 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Wat wordt onder het begrip cultuur verstaan? Wat wordt onder het begrip bedrijfscultuur verstaan? Zijn er afgebakende bedrijfsculturen? Wat zijn redenen voor het veranderen van de bedrijfscultuur? Wat zijn mogelijke redenen tot weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur? Welke strategieën zijn te benoemen voor het veranderen van een bedrijfscultuur?

In hoofdstuk 2 staat beschreven hoe ik te werk ben gegaan tijdens dit literatuuronderzoek. Waarna in hoofdstuk 3 het begrip cultuur en bedrijfscultuur worden uitgelegd aan de hand van twee schrijvers. In hoofdstuk 4 staat beschreven waarom weerstand optreed tijdens verandertraject en welke soorten weerstand te benoemen zijn. In hoofdstuk 5 worden strategieën benoemd welke kunnen helpen bij het verminderen van de weerstand. Waarna in hoofdstuk 6 een antwoord word geformuleerd op de hoofdvraag. In hoofdstuk 7 staat vervolgens nog de gehanteerde literatuurlijst benoemd.

Pagina 4 van 22


2 Methodiek In de cursus is een zoekplan aangeboden welke gehanteerd kan worden voor het gericht en valide zoeken van literatuur. Hieronder is een weergave van het zoekplan met de meest essentiële punten erin.

2.1 Oriëntering op het onderwerp Vaktermen Bedrijfscultuur Corporate culture Organizational culture Bedrijfscultuur verandering Interventie strategieën weerstand

Trefwoorden Cultuur Bedrijfscultuur Weerstand

Auteursnamen E.H. Schein

Sleutelpublicaties

Organisaties

2.2 Gevonden literatuur Aan de hand van de zoekwoorden heb ik de volgende boeken gevonden in de Zeeuwse Bilbiotheek; Olsthoorn, A.C.J.M. (1997) Cultuur en communicatie: een verkenning naar de samenhang tussen bedrijfscultuur en communicatiebeleid, Houten, Bohn Stafleu van Loghum; Schein, E.H. (2000) De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering, Schiedam, Scriptum Management; Ook heb ik nog in de boekenkast van mijn vriendin enkele studieboeken aangetroffen welke over cultuur en bedrijfscultuur gingen; Jager, de H. & Mok, A.L. (1999) Grondbeginselen der sociologie, Utrecht, Educatieve Partners Nederland; Horn, ten L.A. (2002) Psychologische aspecten van de organisatie, Schipluiden, Kluwer; Daarna heb ik nog een aantal literatuurstudies van klasgenoten doorgenomen en aan de hand van de literatuurlijsten in deze rapporten ben ik nog tot mijn laatste vondst gekomen; Ten Have, S. & Ten Have W. (2004) Het boek van verandering: over het doordacht werken aan de organisatie, Amsterdam, Nieuwezijds;

Pagina 5 van 22


2.3 Beantwoordingmatrix Hieronder is in de matrijs te zien welke boeken ik gebruikt heb voor het oplossen van welke deelvraag; Titel Cultuur & Communicatie De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming Psychologische aspecten van de organisatie Grondbeginselen der Sociologie Het boek van verandering: over het doordacht werken aan de organisatie

Auteurs A.C.J.M. Olsthoorn

ISBN 90-313-2438-8

Jaar 1997

1 2 3 4 5 6 x x

Edgar H. Schein

90-5594-187-5

2000

x x x x x x

L.A. ten Horn

90 14 04965 X

2002

x x x

Dr. H. de Jager / Dr. A.L. Mok W. ten Have / S. ten Have

90 11 05080 0

1999

x

90 5712 165 4

2004

Pagina 6 van 22

x x x


3 Het begrip (bedrijfs)cultuur Een eigenschap van de mens is dat zij zich graag in groepen begeven. Mensen voeren gesprekken met elkaar over van alles en nog wat, in elk gesprek met een lid van die groep zou je moeten kunnen achterhalen wat de waarden en normen zijn die binnen die groep gelden. Deze waarden en normen zijn onderdeel van de cultuur van deze groep. Naast waarden en normen heeft het begrip cultuur nog veel meer aspecten en zijn er meer vormen van cultuur dan een cultuur in een samenleving bijvoorbeeld. Zo is er ook de bedrijfscultuur. In dit hoofdstuk zal een antwoord worden gegeven op de volgende deelvragen; - “Wat wordt onder het begrip cultuur verstaan?” - “Wat wordt onder het begrip bedrijfscultuur verstaan?” - “Zijn er afgebakende bedrijfsculturen?”

3.1 Cultuur Men zegt altijd dat binnen een groep een cultuur heerst, maar wat is nu werkelijk cultuur. Tegenwoordig heeft iedereen het over de cultuurverschillen in de multiculturele samenleving welke Nederland kent. De Van Dale geeft de volgende definitie van cultuur ‘Het geheel van voortbrengselen van een gemeenschap’. Dit is een erg algemene definitie van het begrip. Het begrip cultuur zal verder worden verduidelijkt aan de hand van twee auteurs; Dr. H. de Jager & Dr. A.L. Mok , E.H. Schein. De eerste twee auteurs hebben samen een aantal leerboeken geschreven voor de verschillende sociologische opleidingen in Nederland. Schein heeft enkele boeken geschreven welke de waarde van bedrijfscultuur laten inzien. In deze paragraaf zullen beide benaderingen van cultuur uiteengezet worden.

3.1.1 Sociologisch gezien.. Sociologie is de wetenschap die het samenleven van mensen binnen grotere en kleinere verbanden empirisch bestudeert (Dr. H. de Jager & Dr. A.L. Mok, 1999). Vanuit deze wetenschap wordt gezegd dat ‘cultuur min of meer samenhangende geheel van voorstellingen, opvattingen, waarden en normen die mensen zich als lid van hun maatschappij door middel van leerprocessen hebben verworven dat in hoge mate hun gedrag beïnvloedt, waardoor zij zich onderscheiden van de leden van andere maatschappijen’ (Dr. H. de Jager & Dr. A.L. Mok, 1999). De aspecten die volgens de hiervoor genoemde auteurs bij cultuur een rol spelen zijn de volgende; 1. Gehele leven – Cultuur wordt in de sociologie ruim opgevat; het heeft in principe betrekking op het gehele leven van de leden van een samenleving. 2. Leerprocessen – In de tegenwoordige tijd wordt ervan uitgegaan dat cultuur niet een aangeboren geheel is, maar dat de verwerving van cultuur berust op leer- en gewenningsprocessen als resultaat van de omgang met medemensen. Dit aspect lijkt overbodig om te noemen, echter ging men er in het verleden vanuit dat cultuur een aangeboren geheel is. Tegenwoordig is men er wel achter dat een cultuur tijdens het gehele leven wordt verworven. 3. Internalisatie – Mensen zijn zich vaak niet bewust van de leerprocessen. Cultuur bij mensen wordt wel eens vergeleken met een ijsberg. Van een ijsberg steekt negen-tiende onder water. Betekent dat het grootste deel van een cultuur onbewust wordt verworven en uitgedragen. 4. Cultureel relativisme - Elke samenleving heeft zijn eigen cultuur. In elke cultuur heerst een eigen definitie van zowel het goede als het kwade, het mooie als het lelijke, het begerenswaardige of verwerpelijke. Deze opvattingen komen vaak voort uit de historie van de bepaalde cultuur en hangen in het grootste deel van de gevallen sterk samen met elkaar.

Pagina 7 van 22


5. Cultuurpatroon – Een voor een samenleving of groepering kenmerkende combinatie van cultuurelementen die tezamen een geheel vormen. 6. Gemeenschappelijk bezit – Cultuur, als gemeenschappelijk bezit, bevordert het saamhorigheidsgevoel tussen de leden van een samenleving. Men herkent, maar vooral accepteert, elkaar door het uitdragen van een bepaalde cultuur. 7. Normatief – Cultuur wordt gezien als een collectief ideaal; de meest juist geachte wijze van (samen)leven. De geldende normen binnen een cultuur bieden vaak een zekere speelruimte, vaak zijn het richtlijnen. Bijna elke schrijver geeft aan dat cultuur een heel ruim begrip is. De Jager & Mok geven in het boek aan dat bovenstaande aspecten slechts een greep uit de vele aspecten zijn. In ieder geval kan vanuit bovenstaande definitie en aspecten gezegd worden dat cultuur een dynamisch, op een groep mensen toepasbaar, geheel is.

3.1.2 De drie cultuur niveaus van Schein Schein 1geeft aan dat de term cultuur in veel gevallen onjuist en oppervlakkig geïnterpreteerd wordt vanwege het feit dat cultuur in het verleden vaak gelijk gesteld werd aan termen als klimaat, stijl, filosofie of ideologie. Daarom heeft Schein de volgende definitie van bedrijfscultuur gegeven; “A

pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid, and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems”. Schein heeft cultuur opgedeeld in drie niveaus, zowel zichtbaar als onzichtbaar, om zodoende een inzicht te geven in de complexiteit van cultuur. Deze drie niveaus zijn in Figuur 3-1 weergegeven. Artefacten Zichtbare organisatiestructuren en processen (moeilijk te onderkennen)

Beleden waarden Strategieën, doelstellingen, filosofieën (verkondigde rechtvaardiging)

Onderliggende basisveronderstellingen Onbewuste als vanzelfsprekend aangenomen overtuigingen, percepties, gedachten en gevoelens. (uiteindelijke bronnen van waarden en handelen)

Figuur 3-1 Cultuurniveaus Schein, 1985

1

Schein, E.H. (2000) De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering, Schiedam, Scriptum Management

Pagina 8 van 22


Schein heeft zijn definitie van cultuur meer gericht op de bedrijfscultuur. Daarom worden hieronder in de bespreking van de drie niveaus twee organisaties geïntroduceerd; de actie- en Multi onderneming.

Niveau 1; Artefacten Het gemakkelijkst waar te nemen niveau in een organisatie is dat van artefacten; wat je ziet, hoort en voelt wanneer je er rond loopt. Het gaat binnen dit niveau dan ook om de zichtbare processen en de organisatiestructuur. Om de scheiding tussen actie en Multi onderneming aan te geven is hieronder een opsomming gegeven van de kenmerken van beide typen organisaties binnen het niveau artefacten; Actie onderneming -

Multi onderneming

informeel mensen spreken elkaar voortdurend muren ontbreken deuren staan open intense gevoelens sfeer van snel handelen

-

formeel deuren dicht gesprekken op gedempte toon kleding formeel sfeer zorgvuldig overleg en trage gang van zaken

Niveau 2; Beleden waarden Dit is een van de moeilijkste niveaus om waar te nemen binnen de drie onderkende niveaus. Stel je komt op sollicitatie bij een van beide bedrijven en je wilt, nadat je de artefacten gezien hebt, achterhalen wat de beleden van de organisatie zijn. Dit doe je door jezelf en degene met wie je spreekt steeds de vraag te stellen ‘waarom gaat het op de manier zoals het gaat?’. Het niveau van beleden waarden zit tussen Niveau 1 en Niveau 3 in en heeft een afhankelijkheid met de beide niveaus. Schein zegt in zijn boek dat zowel de Actie als de Multi onderneming dezelfde beleden waarden kunnen nastreven als klantgerichtheid, teamspirit, productkwaliteit en integriteit. Het lijkt dan ook zo te zijn dat de beide organisaties identiek zijn op dit niveau. Dit is natuurlijk niet zo, om dit niveau te kunnen begrijpen moet inzicht verworven worden in het derde en dieper gelegen niveau 3; basis veronderstellingen.

Niveau 3; Basis veronderstellingen Om inzicht te krijgen in het derde en diepste niveau, moet de organisatie in haar historische context beschouwd worden. Organisaties worden opgericht door personen die het personeel de door hen nageleefde waarden en normen opleggen. Als deze waarden en normen niet stroken met de geldende cultuur in de omgeving van de onderneming zal de organisatie niet eens de kans krijgen een eigen cultuur te ontwikkelen en zal de organisatie dus falen. Slaagt de organisatie er echter wel in een eigen cultuur te ontwikkelen dan zullen de gevestigde waarden en normen als gemeengoed en als vanzelfsprekend beschouwd. Een organisatie zal uiteraard alleen mensen aantrekken welke dezelfde waarden en normen nastreeft, waardoor de organisatie als geheel beter zal functioneren. De basis veronderstellingen binnen een organisatie worden dus vanuit de historie gevormd en zijn vaak niet direct zichtbaar. Om deze basis veronderstellingen inzichtelijk te maken zal men een diepgaand onderzoek binnen de organisatie moeten uitvoeren welke achterhaalt hoe de organisatie in de tijd is gevormd en welke waarden en normen gelden. Om dit te achterhalen moet men spreken met insiders welke ook welwillend zijn om inzicht te geven in de organisatie.

Pagina 9 van 22


Cultuur volgens Schein Door deze niveau indeling aan te houden ontstaat een andere manier van naar cultuur kijken. Allereerst kan gezegd worden dat een cultuur stabiel en erg lastig te veranderen is. Dat komt doordat cultuur iets is wat gevormd is door alles wat een groep mensen in de loop der tijd heeft meegemaakt en geleerd heeft. Het is de manier van denken, voelen en kijken naar de wereld; de manier die deze groep juist zo succesvol heeft gemaakt. Schein stelt dan ook dat er geen goede of slechte cultuur bestaat; behalve dan wat betreft de relatie met hetgeen de organisatie doet en het milieu waarin zij functioneert.

3.2 Bedrijfscultuur In de vorige paragraaf is een beschrijving gegeven van het begrip cultuur door drie verschillende personen. De een beschouwde het begrip cultuur meer vanuit het sociologisch oogpunt, terwijl de ander direct de relatie met organisaties maakte. Zoals in de vorige paragraaf beschreven staat, is cultuur iets wat in veel verschillende vormen voorkomt en een persoon ook deel kan uitmaken van veel verschillende culturen. Zo heerst er bijvoorbeeld op school een andere cultuur dan op het bijbaantje. Dus ook binnen bedrijven heerst een bepaalde cultuur, genaamd bedrijfscultuur. Toen het begrip net opmars maakte in de jaren ’50 was de publieke opinie dat bedrijfscultuur alles te maken had met de geldende procedures en denkwijzen binnen de organisatie. Vanuit de psychologie wordt de aandacht bij cultuur vooral gelegd op het samenspel van attitudes dat dominant is in een groep zo ook bij bedrijfscultuur 2 (L.A. ten Horn). Een bedrijfscultuur is dus hetzelfde als een cultuur binnen een samenleving, gezin of vriendengroep. Toch blijft dan de vraag staan zijn er typeringen voor bedrijfscultuur, of is een cultuur iets dergelijk unieks dat het niet mogelijk is om een typering aan een heersende bedrijfscultuur toe te kennen? De literatuur welke geraadpleegd is voor dit onderzoek geeft geen uitsluitsel over deze vraag. In deze literatuur wordt veel gesproken over het herkennen van een bedrijfscultuur, om zodoende tot een goed beeld over de heersende bedrijfscultuur te komen.

3.2.1 Bepalen van de bedrijfscultuur Het vaststellen van de cultuur van een bepaalde groep is een lastige zaak. Dit word wel bevestigd door Schein’s drie lagen model, welke in Figuur 3-1 is weergegeven. De eerste twee lagen zijn nog vrij gemakkelijk vast te stellen, echter is de derde en diepste laag het aller lastigst vast te stellen doordat het in deze laag draait om de uit de historie ontstane waarden, normen en gedragingen. Schein heeft een aantal mogelijke methoden voor het vaststellen van een bedrijfscultuur.

2

Horn, ten L.A. (2002) Psychologische aspecten van de organisatie, Schipluiden, Kluwer

Pagina 10 van 22


Nagaan wat opvalt Dit is een van de onderdelen welke door een buitenstaander gedaan moet worden. Door deze buitenstaander zal gelet moeten worden op de volgende punten;

Uiterlijkheden De presentatie van de organisatie; gebouwen, het reclamemateriaal, de manier van telefoon beantwoorden. Het uiterlijk zegt veel over een organisatie, echter niet alles! Uiterlijk is namelijk manipuleerbaar, daardoor kan het dus zijn dat de organisatie iets anders uitdraagt door middel van zijn uiterlijk dan door zijn handelen.

Omgangsvormen Hoe gaan de medewerkers uit de hoge managementkringen met de medewerkers van de werkvloer met elkaar om, hoe gaan collega’s met elkaar om en hoe gaan collega’s tussen verschillende afdelingen met elkaar om. Dit zijn belangrijke punten om na te gaan om zo inzicht te krijgen in de heersende hiërarchie binnen de organisatie.

Beginselen De historie van een organisatie verteld veel over de heersende mentaliteit binnen de organisatie. Zette de oprichter van de organisatie door toen zijn omgeving negatief, of zelfs afwijzend, reageerde op het opzetten van de organisatie? Of was de oprichter iemand die geen weerstand vond in het opzetten van de organisatie? Dat zijn belangrijke aspecten van de beginselen van een organisatie, aangezien deze vaak worden meegenomen in de latere ontwikkeling van de organisatie. Gezien de punten waarop gelet moet worden is het dus van groot belang dit te laten doen door een buitenstaander, deze persoon heeft namelijk totaal nog geen beeld van de organisatie en kan dus een meer objectief beeld schetsen van deze punten.

Gesprekken voeren Om de werkelijke basis veronderstellingen in de organisatie te kunnen vast stellen zal met de personen uit de organisatie moeten worden gepraat. Dit kan gedaan worden door een interview af te nemen, maar ook, zoals Schein benadrukt, door het voeren van een gesprek met de personen en samen tot de ontdekking komen wat het meest kenmerkend is voor de heersende bedrijfscultuur. De laatste benadering eist openheid van de ondervraagde persoon om naar zichzelf te kijken en de bereidheid tot de conclusie te komen dat de huidige cultuur niet is aangepast aan de situatie waarin de organisatie zich bevindt. Dit laatste kan als uiterst bedreigend worden ervaren doordat bestaande werkwijzen, opvattingen en verhoudingen bediscussieerd worden.

Pagina 11 van 22


Enquête Behalve door directe waarneming kan men trachten de essentie van de heersende bedrijfscultuur te achterhalen door middel van een organisatiebrede enquête. Het nadeel van deze vorm van onderzoek is dat er vaak een door de geënquêteerde gewenst antwoord word ingevuld, welke totaal niet van toepassing is voor de heersende bedrijfscultuur. Toch kan een enquête een goed middel zijn om een breder perspectief te bieden aan het begrip bedrijfscultuur binnen de organisatie. Cultuur kan gezien worden als iets dat uit lagen word opgebouwd. Van Hoewijk heeft een model ontwikkeld in de vorm van een ui welke weergeeft waar een cultuur uit bestaat (Figuur 3-2). Hoe dieper de laag in de ui zit, hoe moeilijker deze te herkennen zal zijn.

Figuur 3-2 Lagen in cultuur (van Hoewijk 1988)

3.3 Samenvatting Cultuur is een heel ruim begrip, wat opgebouwd is uit afhankelijkheden uit het grote scala aan onderdelen van een cultuur. Een cultuur is niet goed of fout, beter of slechter, een cultuur is iets wat ontstaan is in de jaren en is vaak lastig te herkennen. Aan de hand van het drie lagen model van Schein (Figuur 3-1) word inzichtelijk gemaakt op welke niveaus cultuur een rol speelt. Ook in het model van van Hoewijk (Figuur 3-2) kun je een beeld vormen over de aspecten die een rol spelen bij cultuur. Een bedrijfscultuur op zich bestaat niet, een bedrijfscultuur is eigenlijk een subcultuur welke geld binnen een organisatie. Bij een bedrijfscultuur spelen alleen bepaalde aspecten van cultuur een meer of mindere rol dan bij een cultuur in de sportvereniging.

Pagina 12 van 22


4 De verandering en zijn weerstand In het vorige hoofdstuk is duidelijk geworden wat onder het begrip cultuur verstaan word en daarnaast zijn enkele mogelijkheden aangedragen om een cultuur te kunnen herkennen. In dit hoofdstuk zal ingegaan worden op de vragen; - “Wat zijn redenen voor het veranderen van de bedrijfscultuur” - “Wat zijn mogelijke redenen tot weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur?”

4.1 Redenen voor het veranderen van een bedrijfscultuur Een bedrijfscultuur is, zoals eerder gezegd, iets dynamisch. Een bedrijfscultuur veranderd door invloeden van buitenaf, de gedachtes van de medewerkers en door vernieuwde inzichten op de wereld. Noodzaak Zo kan het bijvoorbeeld zijn dat twee organisaties fuseren. Dit betekend dat zowel de structuur als de cultuur de twee organisaties samengevoegd moeten worden tot één. Bij veel fusies is te zien dat er vooral veel nadruk word gelegd op de structuur van de organisatie. Een erg kwalijke zaak mijns inziens, aangezien het succes van de organisatie valt of staat bij de juiste cultuur. Zelfevaluatie Toch kan een bedrijfscultuurverandering niet enkel doorgevoerd worden uit pure noodzaak, maar kan ook dienen als een continue verbetering van de effectiviteit van het handelen- en efficiëntie van de organisatie. Zo word in het boek ‘Psychologische aspecten van de organisatie’ het voorbeeld van faculteiten op universiteiten aangehaald welke om de zoveel tijd geaccrediteerd dienen te worden. De faculteit word op dat moment verplicht tot het evalueren van het eigen handelen. Je zou zeggen dat dit uit noodzaak gebeurd, echter is dit een pure zelfevaluatie. ‘Natuurlijke wijze’ De derde en laatste reden tot het veranderen van een bedrijfscultuur is de natuurlijke verandering die plaatsvindt doordat er bijvoorbeeld een nieuwe manager aangesteld word, of doordat nieuwe medewerkers aangenomen worden. Al deze mensen hebben (ver)nieuwe(nde) ideeën welke gebruikt kunnen worden binnen de organisatie om de werksfeer te bevorderen, maar kan ook effectiviteit en efficiëntie tot doel hebben. Deze laatste manier van veranderen verloopt meestal onopgemerkt, doordat het ‘erin sluipt’.

Een bedrijfscultuur verandering kan dus worden doorgevoerd door drie redenen; pure noodzaak, zelfevaluatie en kan erin sluipen. Een verandering in de bedrijfscultuur kan ook een gevolg zijn van een organisatieverandering welke op de ‘natuurlijke wijze’ is doorgevoerd. Dit laatste klinkt in eerste instantie misschien onlogisch, maar dit is het niet. Cultuur zit diep in de organisatie verweven en is het totaal van waarden, normen en opvattingen die gelden binnen de organisatie. Veranderd één van die variabelen dan zal er zeker weten ook een andere variabele veranderen om zodoende tot een vernieuwde cultuur te komen.

Pagina 13 van 22


4.2 Weerstand bij verandertrajecten Bij elke verandering zal minstens één iemand zijn hand opsteken en zeggen; maar dit wil ik helemaal niet! Een dergelijke kreet is natuurlijk niet erg informatief. Het achterhalen van de redenen voor het niet willen veranderen is erg lastig. Dit komt doordat deze redenen zich vaak bevinden op het derde cultuur niveau van Schein (Figuur 3-1, pagina 8). In het Boek van Verandering van de gebroeders Ten Have stond een artikel van Kotter & Schlesinger. In dit artikel hebben zij vier mogelijke redenen van weerstand benoemd3; Eigenbelang Medewerkers denken iets waardevols te verliezen, waardor zij het eigenbelang boven het belang van de onderneming plaatsen. Deze vorm van weerstand uit zich vaak in subtiel, politiek gedrag, dat ontstaat voor en tijdens een verandering. Onvoldoende vertrouwen in de verandering Als medewerkers de gevolgen van een verandering niet begrijpen en denken dat de verandering meer kost dan het oplevert, kunnen zij ook weerstand opbouwen. Deze vorm van weerstand ontstaat vaak zodra de veranderaar en de medewerker geen goede vertrouwensband hebben. Verschil in inzicht Er kan een verschil in inzicht ontstaan tussen de veranderaar en de medewerker. Op het moment dat dit verschil ontstaat zullen de twee elkaar per definitie niet meer begrijpen. Onvoldoende veranderbereidheid Deze vorm van weerstand komt voort uit onzekerheid of angst. Deze onzekerheid kan betrekking hebben op de kunde van de medewerker waarvan hij of zij denkt niet voldoende in huis te hebben.

Naast Kotter & Schlesinger heeft ook Schein een aantal mogelijke vormen van weerstand benoemd in zijn boek1. In zijn boek benoemd hij het echter niet als weerstand, maar als leerangst. Schein gaat er vanuit dat weerstand ontstaat vanuit angst. Schein geeft de volgende oorzaken; De vrees voor tijdelijk verlies van competentie Tijdens het veranderproces voel je je niet competent, omdat je de oude manier hebt moeten opgeven terwijl je de nieuwe nog niet beheerst. De vrees voor incompetentie te worden gestraft Als het je veel tijd kost om je een nieuwe manier van denken en handelen eigen te maken, word je bang voor je gebrek aan productiviteit te worden gestraft. De vrees voor verlies van de eigen identiteit Als je huidige manier van denken sterk bepalend is voor je gevoel van identiteit, wil je misschien helemaal niet de soort persoon worden zoals de nieuwe cultuur dat van je verlangt. De vrees voor het verlies van groepslidmaatschap De gemeenschappelijke veronderstellingen waaruit een cultuur bestaat, bepalen tevens wie wel en wie niet bij de groep ‘hoort’. Wanneer je op een andere manier gaat denken ga je ook afwijken van de overige groepsleden en kan afwijzing of zelfs excommunicatie je deel worden.

3

Kotter, J.P. & Schlesinger, L.A. (1989), Readings in Managerial Psychology 664-678, Chicago, University of Chicago Press;

Pagina 14 van 22


Schein gaat naast het benoemen van deze ‘angsten’ nog een stuk verder dan Kotter & Schlesinger. Schein benoemt namelijk een fasering van de reacties welke kunnen optreden zodra een van deze angsten optreden; Ontkenning Je overtuigt jezelf ervan dat de ontkrachtende gegevens niet valide zijn ,tijdelijke geldigheid bezitten, er niet echt toe doen, gewoon het product zijn. Een zondebok benoemen Je overtuigt jezelf ervan dat de oorzaak van de verandering ligt bij de andere afdeling, de gegevens niet op jou van toepassing zijn en dat anderen eerst moeten veranderen voordat jij daar zelf toe overgaat. Manoeuvreren en onderhandelen Je wilt op een speciale manier worden gecompenseerd voor de moeite die je doet om te veranderen; je wilt er van worden overtuigd dat het in je eigen belang is en je er op den duur beter van wordt. Deze fasering is een kenmerk voor bijna elk verandertraject.

4.3 Samenvatting In dit hoofdstuk is duidelijk geworden dat een verandering in een organisatie een cultuurverandering binnen die organisatie tot gevolg kan hebben. Een cultuurverandering kan worden gedreven door de volgende mogelijkheden; -

-

-

Noodzaak; o Twee bedrijven fuseren, verplichte samensmelting van organisatie en dus ook cultuur; Zelfevaluatie; o Een moment van bezinning binnen de organisatie kan leiden tot de conclusie dat de organisatie efficiënter of effectiever kan werken door het veranderen van (een deel van) de organisatie; ‘Natuurlijke wijze’; o Door de veranderende omgeving veranderd de cultuur binnen de organisatie ongemerkt.

De drijfveren voor veranderingen kunnen dus erg uiteenlopen van een verplichte fusie tot een moment van bezinning. Word toch besloten om een verandering door te voeren zal er bijna zeker weerstand binnen de organisatie ontstaan. Kotter & Schlesinger benoemen vier mogelijke typen van weerstand (voor de volledige uitleg zie paragraaf 3.2); -

Eigenbelang; Onvoldoende vertrouwen in de verandering; Verschil in inzicht; Onvoldoende veranderbereidheid.

Schein gaat echter nog een stuk verder door het veranderingsproces een leerproces te noemen en de weerstand leerangst te noemen. Schein benoemt de volgende mogelijke leerangsten die kunnen optreden; -

De De De De

vrees vrees vrees vrees

voor voor voor voor

tijdelijk verlies van competentie; incompetentie te worden gestraft; verlies van de eigen identiteit; het verlies van groepslidmaatschap.

Pagina 15 van 22


Schein heeft naast deze mogelijke leerangsten ook nog een aantal fasen waarin de medewerker gaat reageren op de aankomende verandering; -

Ontkenning; Een zondebok benoemen; Manoeuvreren en onderhandelen.

Hoe moet je nu met deze weerstand omgaan binnen een verandertraject? Zowel Kotter & Schlesinger als Schein hebben strategieën benoemd waardoor deze weerstand verminderd kan worden. Deze staan beschreven in het volgende hoofdstuk; Strategieën voor het verminderen van weerstand.

Pagina 16 van 22


5 Strategieën voor het verminderen van weerstand In het vorige hoofdstuk zijn we ingegaan op welke weerstand kan optreden tijdens een verandertraject. Nu is het zaak om deze weerstand tegen te gaan, zodat het verandertraject zo soepel mogelijk verloopt. In dit hoofdstuk is dan ook te lezen welke strategieën benoemd kunnen worden om de ontstane weerstand tegen te gaan. Er zal dus in dit hoofdstuk antwoord worden gegeven op de volgende deelvraag: - “Welke strategieën zijn te benoemen voor het veranderen van een bedrijfscultuur?”

5.1 Beginselen van het verandertraject Wie wordt geconfronteerd met de noodzaak tot afleren van het bestaande en aanleren van het nieuwe, zal zich verzetten om zijn positie, identiteit en groepslidmaatschap te beschermen – ook al moet daarvoor worden betaald met overlevingsangst en schuldgevoelens (Schein 20001). De overlevingsangst is de angst die ontstaat zodra de achterliggende gedachte achter een verandering naar buiten komt; wij zullen moeten veranderen, anders gaan we failliet, is hier een voorbeeld van. Eigenlijk is dit dus de drijfveer achter een verandering. Volgens Schein zijn er twee basisprincipes welke in acht moeten worden gehouden bij het doorvoeren van een verandering; 1. De overlevingsangst moet sterker zijn dan de leerangst; 2. Niet de overlevingsangst vergroten, maar de leerangst verminderen. Dus mocht het tijdens de verandering zo zijn dat de medewerkers zich verweren tegen het aanleren van nieuwe vaardigheden, welke belangrijk zijn voor het doorvoeren van de verandering, dan moet juist die leerangst verkleind worden. Daarnaast moet natuurlijk altijd een duidelijk doel voor het verandertraject gegeven worden. Hierdoor word het nut en de noodzaak van de verandering nogmaals benadrukt. De vraag is echter hoe kan die leerangst worden verkleind? Dit doe je door een veranderstrategie te kiezen. In de volgende paragraaf worden de strategieën van Schein en Kotter & Schlesinger benoemd.

Pagina 17 van 22


5.2 Psychologische veiligheid Schein noemt deze strategieën het creëren van psychologische veiligheid. Deze veiligheid kan worden gecreëerd door het doorlopen van een aantal stadia die vrijwel gelijktijdig worden doorlopen. Hieronder staan deze in chronologische volgorde benoemd; 1. Een overtuigende, positieve visie; - Degene die op een andere wijze moet gaan werken, moet geloven dat de andere wijze van werken goed is voor zowel hem als voor de organisatie. Deze visie moet door de hoogste leiding worden verwoord en algemeen gedeeld; 2. Een officiële opleiding; - Wie nieuwe denkwijzen, nieuwe attitudes en nieuwe vaardigheden moeten aanleren, moet toegang krijgen tot elke officiële opleiding die daarvoor nodig is; 3. Betrokkenheid van de leerling; - Om de officiële opleiding tot een succes te maken moet de leerling zijn eigen informele manier van leren kunnen toepassen. Het is van belang de leerlingen te betrekken bij het opzetten van de opleiding, om zodoende een op maat gemaakte opleiding te kunnen aanbieden waardoor de leerlingen extra betrokken zijn; 4. Informele opleiding van relevante ‘familie’-groepen en –teams; - Aangezien culturele veronderstellingen zijn ingebed in groepen, moeten juist deze groepen worden onderworpen aan informele opleidingen en praktijkoefeningen met de gehele groep, zodat de nieuwe normen en veronderstellingen gezamenlijk kunnen worden opgebouwd; 5. Praktijkgelegenheden, coaches en feedback; - Niemand kan iets leren wat fundamenteel nieuw voor hem is, zonder de tijd, de middelen, begeleiding en de valide feedback die nodig is om te weten hoe hij functioneert; 6. Positieve rolmodellen; - De nieuwe manier van denken en handelen is misschien wel zo afwijkend dat je moet weten hoe het er uitziet voordat je het jezelf ziet doen; 7. Ondersteuningsgroepen; - Er moeten groepen worden samengesteld waarin de leerproblemen worden verwoord en besproken. Je moet daar over je frustraties en leermoeilijkheden kunnen praten samen met anderen die soortgelijke problemen ondervinden, zodat je elkaar kunt steunen en gezamenlijk nieuwe manieren kunt leren om de moeilijkheden aan te pakken; 8. Consistente systemen en structuren; - Het is van essentieel belang dat de belonings- en disciplinesystemen en de organisatiestructuren in overeenstemming zijn met de nieuwe manier van denken en werken. Volgens Schein zijn deze acht criteria van essentieel belang voor een succesvol veranderingsproces in de bedrijfscultuur. Word aan één van de acht criteria niet (volledig) voldaan, zal het project bijna zeker falen. De keerzijde is dan dat als aan alle acht criteria word voldaan er aanzienlijke cultuurveranderingen mogelijk zijn.

Pagina 18 van 22


5.3 Zestal veranderstrategieën Ook Kotter & Schlesinger hebben een aantal veranderstrategieën benoemd om met weerstand om te gaan. Hieronder is een opsomming van de zes gegeven; 1. Educatie en Communicatie; - Vooral als weerstand wordt veroorzaakt door verkeerde of onvoldoende informatie kunnen educatie en communicatie vooraf helpen de weerstand te verlagen; 2. Participatie en betrokkenheid; - Het betrekken van potentiële tegenstanders bij de verandering kan helpen weerstand te voorkomen. Het betrekken van tegenstanders bij de verandering kan vooral veel hulp bieden bij het leveren van informatie voor het ontwerp en de implementatie. Het is van belang dat de verandermanager dit onderdeel goed aanstuurt. Gebeurt dit niet dan kan dit een tijdrovend en zeer kostbaar proces worden; 3. Ondersteuning; - Voorbeelden van ondersteuning zijn training, vrije tijd na een zware periode of luisteren en emotionele ondersteuning geven. Deze strategie werkt goed als de weerstand is ontstaan uit angst en bezorgdheid; 4. Onderhandelen en overeenstemming; - Deze strategie gaat over het onderhandelen met de tegenstanders om uiteindelijk tot een overeenstemming te komen; 5. Manipulatie en coöptatie; - Het actief beïnvloeden van medewerkers is ook een mogelijkheid om de weerstand te verminderen. Manipulatie in de vorm van selectief gebruik van informatie is een voorbeeld, evenals coöptatie door een medewerker een belangrijke positie bij het ontwerp of de implementatie te geven; 6. Expliciete en impliciete dwang; - Een laatste mogelijkheid is het dwingen van medewerkers om de verandering te accepteren. Dit kan door middel van het dreigen met ontslag of overplaatsing. Niet een van deze zes manieren is dé manier voor het verminderen van weerstand. Meestal zit het in een combinatie van de zes manieren. De keuze voor een combinatie van deze manieren is een strategische keuze en is afhankelijk van de volgende variabelen; 1. De hoeveelheid en soort verwachte weerstand: hoe hoger de verwachte weerstand, des te participatiever moet de aanpak zijn; 2. De positie van de verandermanager ten opzichte van de tegenstanders; hoe minder macht een verandermanager heeft, des te meer dwang is vereist; 3. De persoon die de relevante gegevens bezit voor het ontwerp, en de energie om dit te implementeren; hoe meer de verandermanager inschat dat informatie en commitment van medewerkers vereist zijn, des te meer participatie gebruikt moet worden; 4. De belangen die op het spel staan: hoe meer risico er is indien de verandering niet wordt doorgevoerd, des te belangrijker dwang wordt. Op basis van deze vier variabelen kan dus een keuze worden gemaakt uit de zes daarvoor genoemde manieren. Kotter & Schlesinger stellen dat de gekozen manieren zo veel mogelijk richting participatie van de tegenstand gaan, omwille van zowel economische als sociale redenen.

Pagina 19 van 22


5.4 Samenvatting Schein en Kotter & Schlesinger benaderen de strategieën op een andere manier. Schein bekijkt het geheel meer vanuit een psychologisch perspectief terwijl Kotter & Schlesinger meer vanuit organisatorisch perspectief kijken. Toch zijn er overeenkomsten te benoemen tussen de beide benaderingen. Ook Kotter & Schlesinger’s manier trachten psychologische veiligheid te creëren voor degene die moet veranderen, dit gebeurt ook door middel van het geven van het hebben van aandacht voor de tegenstanders van de verandering en in sommige gevallen zelfs onderhandelen over bepaalde onderdelen. Het is dus van belang op een goede manier in te spelen op de ontstane weerstand. Dit kun je enkel doen door oog te houden voor de situatie en de mensen die van belang zijn bij de verandering.

Pagina 20 van 22


6 Conclusie Nu alle literatuur weer aan de kant gelegd is, is het tijd voor bezinning. Wat is het antwoord op de gestelde hoofdvraag;

“Welke strategieën kunnen worden toegepast op ontstane weerstand tijdens het veranderen van een bedrijfscultuur?” Een verandering brengt altijd weerstand met zich mee. Het is dan ook van cruciaal belang te weten wat er binnen een organisatie speelt alvorens een verandertraject in te gaan. Hiervoor moet eerst inzicht verkregen worden in de term cultuur c.q. bedrijfscultuur. Het bepalen van de bedrijfscultuur bleek erg lastig in de gevonden literatuur. In geen van mijn gevonden boeken is een typering gegeven voor bedrijfsculturen. Wat wel duidelijk bleek was dat een bedrijfscultuur eigenlijk een subcultuur is van een cultuur die heerst binnen het land. Schein geeft de volgende definitie van bedrijfscultuur; “A pattern of shared basic assumptions that the group learned as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid, and therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems” Een bedrijfscultuur herkennen is erg lastig, het gaat namelijk om aangeleerde gewoontes. Deze gewoontes zitten vast in de derde cultuurlaag van Schein (Figuur 3-1, pagina 8). Voordat een verandertraject word opgestart is het van belang om een goed inzicht te hebben in welke cultuur heerst binnen de te veranderen organisatie. Je kunt een bedrijfscultuur trachten vast te leggen door gebruik te maken van (een van) de volgende middelen; 1) Nagaan wat opvalt; 2) Interviewen van medewerkers; 3) Afnemen van een enquête. Nu men (enig) inzicht heeft in welke cultuur ‘heerst’ binnen de organisatie kan men starten met het vooraf bepalen welk soort weerstand kan optreden tijdens het verandertraject. De vraag is echter wat is de reden dat deze weerstand optreedt? Weerstand wordt per definitie gedreven door angst. Deze angst moet tijdens het verandertraject worden omgezet naar een positieve ‘drive’ om de verandering door te voeren. Het omzetten naar een positieve drive kan gedaan worden door het inzetten van strategieën. Schein benoemt deze strategie als het creëren van psychologische veiligheid. Dit betekend dat degene die moet veranderen een veilig honk toegezegd krijgt. Kotter & Schlesinger benoemen nog enkele andere strategieën waarin twee categorieën kunnen worden onderkend; 1) dwangmatig 2) participatief. De strategieën die zij benoemen kunnen samen met die van Schein worden gebruikt om zodoende de betrokkenen zo goed mogelijk voor te bereiden op de aanstaande verandering. De grote vraag is nu echter wat heeft dit alles met bedrijfscultuur te maken? Nou alles! Cultuur is iets wat ingebed zit in de organisatie, de organisatie is de cultuur en dit geldt ook visa versa; cultuur is de organisatie. Veel verandertrajecten falen dan ook omdat alleen word gekeken naar de organisatiestructuur. Het is dus van cruciaal belang het cultuuraspect mee te nemen in een verandertraject. Tot slot wilde ik eindigen met een citaat uit het boek van E.H. Schein;

“Zodra u zich een, wat ik noem ‘cultureel perspectief’ eigen hebt gemaakt, staat u er van te kijken hoezeer zoiets de moeite waard is. De wereld ziet er opeens een stuk helderder uit. Vreemde zaken worden opeens verklaarbaar, conflicten worden begrijpelijker, weerstand tegen verandering begint het karakter van iets normaals te krijgen en – het belangrijkste van al – u wordt nederiger. En juist in die nederigheid zult u de wijsheid ontdekken.”

Pagina 21 van 22


7 Literatuurlijst Schein, E.H. (2000) De bedrijfscultuur als ziel van de onderneming: zin en onzin over cultuurverandering, Schiedam, Scriptum Management; Horn, ten L.A. (2002) Psychologische aspecten van de organisatie, Schipluiden, Kluwer; Olsthoorn, A.C.J.M. (1997) Cultuur en communicatie: een verkenning naar de samenhang tussen bedrijfscultuur en communicatiebeleid, Houten, Bohn Stafleu van Loghum; Ten Have, S. & Ten Have W. (2004) Het boek van verandering: over het doordacht werken aan de organisatie, Amsterdam, Nieuwezijds; Jager, de H. & Mok, A.L. (1999) Grondbeginselen der sociologie, Utrecht, Educatieve Partners Nederland;

Pagina 22 van 22

Literatuuronderzoek naar de relatie tussen weerstand en bedrijfscultuurverandering en de toepassing van strategieën om deze weerstand weg te nemen

Recommend Documents