LIO Nieuwjaarsbijeenkomst WELKOM

LIO Nieuwjaarsbijeenkomst

WELKOM

LIO Nieuwjaarsbijeenkomst 2016

Jos Motzheim Voorzitter LIO Bestuur

LIO Nieuwjaarsbijeenkomst 2016 Programma: 13.30 uur

Welkom en presentatie LIO jaarplan 2016

Workshop Behavioural auditing, het onderzoeken van drijfveren voor gedrag (door Jan Otten van ACS) 15.15 - 15.45 uur

Pauze

Workshop Meten van organisatiecultuur (door Peter Hartog en Giulio Ockels van de Audit Dienst van de Sociale Verzekeringsbank) Vanaf 17.15 uur

Borrel en hapjes

Samenstelling LIO Bestuur Jos Motzheim Delta Lloyd Paul Scholte Audit Dienst Rijk Mark Kokke Royal HaskoningDHV

Martine Koedijk ACAM Gemeente Amsterdam

Daco Daams Randstad

Maureen Vermeij- De Vries CZ Verzekeringen

John Donners Belastingdienst

LIO Jaarplan 2016

Maturity modellen 2 Thema’s: – Maturity model informatiebeveiliging – Maturity-ambitie model voor interne auditdiensten i.s.m. IIA

Werven

• Enthousiasmeren van jongeren voor ons vak • Samenwerken met de universiteiten • Arbeidsmarktcampagnes We gaan er voor en zien mooie voorbeelden om ons heen

LIO Nieuwjaarsbijeenkomst 2016 Regelgeving • • • •

COS standaarden verordeningen kwaliteitsbeleid ….........


• Governance, Risk en Compliance (GRC) - Aanpassing Nederlandse Corporate Governance Code - Studierapport “Bondgenoten in Governance” - Nieuwe OOB’s, Audit Commissies en IAF - Governance NBA


Workshop Behavioural auditing Onderzoeken van drijfveren voor gedrag

Jan Otten, ACS

Behavioural Auditing Inzicht in gedraggerelateerde beheersingsvraagstukken Jan Otten 21 januari 2016 www.acs.nl - www.behaviouralauditing.nl - www.auditing.nl

Even voorstellen... Jan Otten – oprichter/partner ACS – kerndocent EUR/ESAA – organisatiepsycholoog/ bedrijfskundige – organisatie adviseur /trainer/onderzoeker/auditor www.acs.nl - www.behaviouralauditing.nl - www.auditing.nl

Waarom mensen zich (niet) aan de regels houden • Afweging verlies en winst (straf en beloning) • Niet kunnen of willen: voorwaarden voor naleving (bijv. onbekend met regels) • Weerstand en reactance (weerstand tegen verlies van autonomie) • Normen en waarden • De invloed van het geweten • De invloed van cultuur

• ... www.acs.nl - www.behaviouralauditing.nl - www.auditing.nl

Beinvlden en veranderenoe

Uiterst moeilijk

Fysiek

Korte termijn

Artifacts

(Processen, systemen en structuren)

Infrastructuur (Missie en strategie, plannen, beleid, procedures, etc.)

Sociaal-psychologische processen

(Wat groepen en individuen doen)

Cultuur-dynamische processen (Innerlijke aannames, overtuigingen, waarden en normen)

Espoused values & beliefs

Basic underlying assumptions & mental models

Duurzaamheid van de verandering

De kern van het verhaal...

gemakkelijk

Lange termijn

Een heuristisch model... Fysieke en infrastructurele controls Organisatieculturele processen Mentale modellen Sociaalpsychologische processen

www.acs.nl - www.behaviouralauditing.nl - www.auditing.nl

Gedrag

Mentale modellen & drijfveren Organisatie-culturele processen Mentale modellen Sociaalpsychologische processen

Gedrag

Wat zijn jouw drijfveren?

Mentale modellen: drijfveren voor gedrag • • • • •

Beelden, veronderstellingen en aannames Over onszelf, andere mensen, ons werk, enz. Mentale ‘landkaart’ Ontstaan door door opvoeding, sociale omgeving, professionele vorming en persoonlijke ervaringen Mentale modellen kunnen veranderen als gevolg van nieuwe inzichten en ervaringen.

Mentale modellen uiten zich als ‘OMA’s’ • • • • • • • • • • • • • • • •

Doe niet zo belachelijk Dat hebben we al eens geprobeerd Dat kost te veel Dat is niet mogelijk Dat valt niet onder onze verantwoordelijkheid Dat is een veel te drastische verandering Daar hebben we geen tijd voor Daar zijn wij veel te klein voor Dat is niet ons probleem Laten we realistisch blijven Je bent jaren voor op je tijd Daar zijn we nog niet rijp voor Het zit niet in het budget Als dat iets zou zijn had een ander het al bedacht Waarom iets veranderen, het gaat toch goed! Dat is nog nooit eerder geprobeerd.

• • • • • • • • • • • • •

Dat kun je niet maken Daar trapt de 'top' nooit in Zo maken we ons onsterfelijk belachelijk Het is altijd al goed gegaan zonder dat....... Is het al ooit uitgeprobeerd door iemand? Bij ons werkt dat niet Ja maar, kun jij garanderen dat het werkt? Eigenlijk wel een goed idee, maar ja 'het systeem’ We doen het al jaren zo Het is niet volgens het beleid Dat accepteert de klant nooit Sinds wanneer ben JIJ de expert? Als je al zolang in het vak zat als ik, zou je begrijpen dat wat je nu beweert volslagen absurd is….!


De treden van de ladder... Ik onderneem actie Ik heb een overtuiging Ik trek conclusies Ik heb uitgangspunten Ik geef betekenis Ik selecteer

Mijn gedrag/uitspraken Mentale modellen

Normen/waarden, zo hoort/moet het Goed/fout, oorzaak/gevolg Zo zit de wereld in elkaar

De waarde die het voor mij heeft Wat ik zie en wat me opvalt

Ik neem waar www.acs.nl - www.behaviouralauditing.nl - www.auditing.nl

Communiceren aan de bovenkant van de ladder: het verhaal van de hamer (Uit: Watzlawick, Geluk is ook niet alles) “Een man wil een schilderij ophangen. Hij heeft wel spijkers maar geen hamer. Zijn buurman heeft er wel een. Dus besluit de man naar hem toe te gaan en die te lenen. Op dat moment begint hij echter te twijfelen: stel je voor dat de buurman mij zijn hamer niet wil lenen? Gister groette hij me ook al zo vluchtig. Misschien had hij haast. Of misschien deed hij alleen maar alsof en heeft hij iets tegen mij. Wat dan? Ik heb hem nooit iets gedaan; wat denkt hij wel. Als iemand gereedschap van mij zou willen lenen, dan zou ik het hem meteen geven. Waarom hij dan niet? Waarom zou iemand zijn medemens niet zo’n eenvoudige dienst bewijzen? Mensen als die vent maken je het leven zuur. En dan verbeeldt hij zich nog wel dat ik afhankelijk van hem ben. Alleen omdat hij een hamer heeft. Nu is de maat toch echt vol. En dus stormt hij naar de buren, belt aan, de buurman doet open, maar nog voor hij ‘goeiemorgen’ heeft kunnen zeggen, schreeuwt de man hem toe: “Je mag je hamer houden, pummel’.”

Mensen communiceren veelal ‘bovenaan de ladder’


Recapitulatie • Mentale modellen kunnen elkaar verrijken of dwarszitten, los van of ze waar zijn • Bevatten veel wijsheid en een hoop onzin • Kunnen verrijken maar ook beperken • Ontginnen levert altijd nieuwe visies, perspectieven, ideeën en kansen op www.acs.nl - www.behaviouralauditing.nl - www.auditing.nl

Het onderzoeken van gedrag “Not everything that counts can be counted and not everything that can be counted counts”. Albert Einstein


Kwalitatief onderzoek Interviews Focusgroepen Observatie

Wanneer gebruiken? Weinig bekend over onderwerp Diepgaande kennis nodig: waarom, hoe, welke,...

Kenmerken Kleinschalig Non-directief Kwalitatieve analyse Narratieve rapportage Emancipatoir


Opzet behavioural audit Voorbereiding

Dataverzameling

Dataverwerking

Rapporteren 1

Rapporteren 2

Voorbereidende gesprekken opdrachtgever & auditteam

Noticeable results

Kwalitatieve data-analyse

Narratieve rapportage

Auditrapport

Sensitizing concepts

Onderzoekende gesprekken

Valideren

Gedragsobservatie

Geordend materiaal: thema’s en concepten

Feedback op verhaal en dialoog Optioneel

Verspreiden Verspreiden en dialoog in de organisatie


Het 4-fasen gespreksmodel •

•

•

•

Exploratie, de feiten: – Wat gebeurde er precies? – Hoe ging het verder? – Wat deed jij? – Wat deden anderen? Diagnose: – Welke overwegingen leidden tot die beslissing? – Op grond waarvan denk je dat? – Wat brengt jou tot dat oordeel? Evaluatie: – Waarom is deze gebeurtenis belangrijk voor jou? – Waarom was juist dit voorval voor jou doorslaggevend? – Welke argumenten zou je kunnen inzetten om anderen duidelijk te maken dat dit belangrijk is? Speculatie en confrontatie: – Wat had anders gekund? – Waarom is dat alternatief niet gekozen? – Hoe kan het dat men daar toen niet aan heeft gedacht?

Beeldvorming en oordeelsvorming scheiden! • • • •

Oordelen vermijden, ook in je eigen hoofd: neutraal luisteren!!! Vermijd reacties en vragen waarin jouw mening doorklinkt Let op je lichaamstaal! Stel vragen die de gesprekspartner helpen de andere kanten van de zaak te onderzoeken

“Laat OMA thuis!!!”

Volledige transcriptie •

•

• •

• •

O: Vorige maand is een conflict ontstaan tussen een projectteam en de manager projecten. Ik heb begrepen dat er onenigheid is ontstaan over het projectplan. Hoe kijk jij tegen die situatie aan? R: Tja, dat was me wat. Het is best hoog opgelopen. Uiteindelijk hebben wij het in het directieteam op ons bordje gekregen en hebben er over gesproken. Dat ging overigens niet gemakkelijk. O: Vertel! R: De manager projecten heeft een cursus Prince2 verzorgt voor een groep medewerkers en managers van onze organisatie. Hoewel het volgens hem een 'light versie' van Prince2 was, ontstond al tijdens de cursus een heleboel gedoe. Men vond het veel te veel, te bureaucratisch, niet werkbaar, enzovoorts. Wij hadden dat helemaal niet in de gaten. O: Wij? R: Ik bedoel wij als directieleden… www.acs.nl - www.behaviouralauditing.nl - www.auditing.nl

Kwalitatieve data-analyse Transcripties

Open coderen: datareductie Axiaal coderen: concepten vormen

Selectief coderen: theorie vormen

Code

Code

Code

Code Code Code Code

Code Code Code Code

Code Code Code Code

Thema

Thema

Thema

Patroon

Patroon Patroon

Patroon

Patroon

Voorbeeld maxQDA

Nvivo, Atlas TI, Dedoose, Kodani.....

Het resultaat


Narratieve rapportage: het tweekolommen-formaat Het rapport is opgebouwd uit hoofdstukken waarin kernthema’s aan de orde komen In een paginabrede proloog worden waarneembare feiten en gebeurtenissen omschreven en het belang ervan voor de organisatie toegelicht. In de rechterkolom worden de geïnterviewden geciteerd. Zij vertellen het verhaal vanuit hun eigen gezichtspunt. In de linkerkolom komen de onderzoekers aan het woord. Ze leveren commentaar, stellen vragen, formuleren inzichten en reflecteren op het verhaal van de geïnterviewden. Het doel daarvan is lezers aanzetten tot verder nadenken. In boxen en figuren wordt achtergrondinformatie gegeven over onderwerpen die in de tekst worden genoemd.


Effectiviteit besluitvorming MT In de organisatie wordt verschillend gedacht over Jo (voorzitter van het MT): “Men durft zich het naar voren brengen van problemen in kwetsbaar op te stellen. Hulp vragen is okay. Je projecten mag binnen onze organisatie hulp vragen. Dat is zeker geen teken van zwakte. Ik denk niet dat mensen zitten te modderen in projecten en er niet uitkomen.” Projectleider Kees (vertelt zijn versie van het verhaal dat we ook bij alle andere nietmanagers hebben gehoord) : “Over het algemeen stelt men zich niet kwetsbaar op. Gevolg is dat men dingen doet die men niet kan of waar men geen tijd voor heeft en dus gaat het mis. We staan niet vaak open voor elkaar. Deel van de angst zit ook in de twijfel of men het wel kan.” www.acs.nl - www.behaviouralauditing.nl - www.auditing.nl

Dit geldt niet alleen tussen het management en leden van projecten, maar ook binnen het MT bestaat verdeeldheid.

Paul (MT-lid): “Ik vraag me af of ons ‘opendeur-beleid’ wel als zodanig wordt ervaren. Er wordt in ieder geval weinig gebruik van gemaakt. Ik heb dit onlangs nog in onze MT-vergadering aan de orde gesteld, maar ik kreeg weinig bijval van mijn collega’s.”

Hoewel niet alles even gemakkelijk bespreekbaar Paul (MT-lid): “Laatst hadden we een kick-off meeting van een belangrijk project. De MTis in het MT worden bepaalde aspecten van de voorzitter gaf in zijn speech aan hoe belangrijk dit problematiek nu wel aan de orde gesteld... project was. Een medewerker vroeg daarop waarom er dan zo weinig tijd voor werd vrijgemaakt. Dit heeft ons wel aan het denken gezet. Ik heb het vorige maand op de agenda gezet van het MT.”


....het wordt als een pijnlijk onderwerp ervaren in het MT maar is er nu een begin gemaakt om er open en eerlijk over te praten?

Karin (MT-lid): Ja, we hebben hierover gesproken. Paul bracht het erg emotioneel. Hij zei dat we geen klap waard zijn als we niet ingrijpen en meer tijd vrijmaken voor dit project. Er viel toen een oncomfortabele stilte. Paul verwoordde wat we volgens mij allemaal dachten op dat moment.”


Gefaciliteerde dialoog


(Audit)rapport voor bestuur/AC • •

Rapporteer de analyseresultaten, aangevuld met de dialoog van de validatieworkshop (zoveel mogelijk) in de vorm van een verhaal Maak in het verhaal gebruik van citaten van de geïnterviewden. Zorg dat ze functioneel zijn: – – –

•

Rapporteer waarderingsvrij (oorzaakanalyse en geen onderdeel van de oordeelsvorming) –

•

In plaats van te vermelden dat het management goed of slecht omgaat met een procedure, kan je als auditor laten zien waardoor bepaald gedrag wordt ingegeven en tot welke gevolgen dat leidt

Rapporteer specifiek –

•

bewijs leveren taal en gedrag laten zien tekst verlevendigen

Vermijd algemene en nietszeggende termen als cultuur, houding en gedrag, etc.

Sluit af met een oordeel dat aansluit bij de conclusie(s) van de validatieworkshop


Belemmerende factoren

Welke mogelijke acties?

Gebruikswaarde (gewenst niveau) Gebruikswaarde op dit moment

Stimulerende factoren

www.acs.nl


Pauze

LIO Nieuwjaarsbijeenkomst 2016 Workshop Meten van organisatiecultuur

Peter Hartog en Giulio Ockels Sociale Verzekeringsbank (SVB)

Nieuwjaarsbijeenkomst: LIO Het meten van cultuur

Peter Hartog Giulio Ockels

Datum: 21 januari 2016

Agenda

• Cultuur: wat is het en hoe kun je het meten? –Meten cultuur: generiek –Meten cultuur: specifiek

• De analyse van oorzaken & effecten • Voorbeeld: het meten van de cultuur binnen de SVB

44

1. Cultuur: Wat is het en hoe kun je het meten?

45

Oefening • Neem 5 minuten om het volgende te doen: – Vraag aan uw buurman / buurvrouw om op een schaal van 1 t/m 5 een score te

geven op – Zijn / haar betrokkenheid t.a.v. het werk – Zijn / haar inschatting van de betrokkenheid van collega’s t.a.v. het werk – Op basis van welke gedachten / beelden heeft hij / zij gescoord? – Ofwel: Waarom heeft hij / zij deze score gegeven?

46

Cultuur: wat is het? • “A pattern of shared basic assumptions that was learned by a group as it solved its problems of external adaptation and internal integration, that has worked well enough to be considered valid and, therefore, to be taught to new members as the correct way to perceive, think and feel in relation to those problems” (Schein, 2004, p.17) • Of: “It’s the way we do things around here” (Deal & Kennedy, 1982, p.4).

47

Cultuur: hoe kun je het meten? • Geen volledigheid, maar kiezen van perspectief • Niet direct waarneembaar, maar doorgaans via percepties van medewerkers • Dus indirect meten, met inachtneming van twee eisen: – Validiteit – Betrouwbaarheid

48

Het meten van cultuur: 2 methodieken • Aan de hand van generieke modellen: – OCAI (Quinn) – Vertrouwensscan (Vos & Witte, Min. Fin.) – 8 Soft Controls t.b.v. integriteitklimaat (Kaptein, KPMG) – Cultuurdimensies (Hofstede) – Etc.

• Aan de hand van specifieke cultuur aspecten, bijv.: – Vertrouwen – Samenwerking – Aanspreekgedrag

– Etc. 49

Aan de hand van generieke modellen: Cultuur/klimaat en managementstijl (Quinn) f le x ib ilit e it

f le x ib ilit e it

O ndersteunende

I n n o v a t ie c u lt u u r

c u lt u u r

m entor

in n o v a t o r

s t im u la t o r E xtern

Intern

g e r ic h t

g e r ic h t

b e m id d e la a r

Intern

E xtern

g e r ic h t

g e r ic h t c o n t r o le u r

b e h e e r s in g

R e g e lc u lt u u r

producent

c o ö r d in a t o r

bestuurder

D o e lc u lt u u r b e h e e r s in g

Geïntegreerd cultuurmodel

b e h e e r s in g

Managementrollen

2a. Gedrag Management nu

. Mentor

5 4,5 4

Innovator

3,5 3 2,5 Stimulator

2 1,5

Bemiddelaar

1 0,5 0

3b/c. Klimaat & Cultuur: (Orientaties) Controleur

Producent

. 5,0 4,5

AA

IWI

4,0 onderst eunend

3,5

innovat ief

3,0 2,5

Coordinator

Bestuurder

CC

0

0

0

0

0

max 3

DD

2,0 1,5 1,0 0,5 0,0

regel

doel

EE

Specifieke cultuuraspecten • Bepalen relevante cultuuraspecten auditobject – Gesprekken opdrachtgever – Literatuurstudie – Open interviews betrokken medewerkers

• Operationalisatie proces Indicator 1 Cultuuraspect

Definitie Indicator 2

52

Operationalisatie Topmanagement toont commitment Stap 1 Indicator

Aantal x op agenda

# minuten tijd Mening betrokkenen

Aantal x in notulen Stap 2 Registreren/ wijze waarneming

Bezien agenda’s Bezien notulen

Stap 3 Classificeren: welke waarde goed?

Maandelijks vereist of 1/kwartaal voldoende?

Observeren Enquête

>70% >3,5

In gesprek aangegeven belang

Mondelinge bevraging: - Hoe geeft u uiting aan …? - Hoe belangrijk vindt u …?

Oefening • Neem 5 minuten om het volgende te doen: – Geef samen met uw buurman / buurvrouw een beschrijving van wat verantwoordelijkheid nemen

betekent. – Werk het begrip verantwoordelijkheid nemen uit in een aantal indicatoren. – Let daarbij op: – Validiteit – Betrouwbaarheid – Praktische hanteerbaarheid

54

Specifieke cultuuraspecten • (Bijna) alle denkbare cultuuraspecten zijn eerder uitgewerkt in vragenlijsten (valide & betrouwbaar) • Sociaal / gedragswetenschappelijke journals • Scholar.google.com (Engelstalig), bijvoorbeeld: – Vertrouwen – Betrokkenheid – Identificatie – Aanspreekgedrag – Verandercynisme – Coöperatief gedrag / samenwerking – Leergedrag – Team effort – Etc…

55

2. De analyse van oorzaken en effecten

56

De analyse van oorzaken en effecten • De IAF is sterk in het deugdelijk vaststellen van ‘problemen’ • De deugdelijkheid van adviezen en de daaraan ten grondslag liggende analyse van de oorzaken is vaak minder deugdelijk • Tegelijkertijd merken we een toenemende vraag daarnaar:

Oorzaken

Probleem Controls

Effect

57

Wat is de innovatie? Oorzaken

Probleem

• Geen five ‘why’s’, • Geen expert opinions, • Geen eigen indrukken,

Oorzaken

Probleem

Controls

Effect

58

3. Voorbeeld: Audit op het cultuurprogramma bij de SVB

59

Een voorbeeld: Audit op het cultuurprogramma bij de SVB • Organisatiebreed cultuurprogramma Team SVB Samen, Leren, Doen (SLD) – Ter ondersteuning van strategische doelen SVB – Bestaande uit diverse interventies, zoals managementdagen, toolkits voor alle medewerkers,

magazine, …

• Vraag RvB: is het cultuurprogramma effectief?

• Uitdaging voor de auditor: – Hoe meet je aspecten van de cultuur? – Hoe meet je de relaties tussen interventies en cultuur aspecten?

60

Voorbereiding: afbakening • Centrale vraag: In welke mate zijn de acties effectief? – Welke acties te onderzoeken? – Welke programmadoelen relevant?

61

Voorbereiding: operationalisatie • Acties: op basis van beschrijvingen van de organisatie • Voorbeeld: – Toolkit 1: Teamopdracht om met elkaar specifieke vragen te beantwoorden en deze antwoorden op

een doos te schrijven. – Stellingen: – Binnen mijn team / sectie / afdeling is toolkit 1 uitgevoerd – Ik heb actief meegedaan aan deze opdracht / activiteit – De medewerkers van mijn team / sectie / afdeling hebben actief meegedaan aan deze opdracht / activiteit

62

Voorbereiding: operationalisatie • Doelen: op basis van literatuurstudie binnen sociaal wetenschappelijke literatuur • Voorbeeld: – Doel: Er is verbinding en samenwerking tussen organisatie onderdelen. – Literatuur: – Furnham, A., & Gunter, B. (1993). Corporate assessment: Auditing a company's personality. London:

Routledge. – Stellingen:

– Communicatie tussen jou en collega’s van andere afdelingen is goed. – Ik weet goed wat de werkzaamheden zijn van andere teams / secties / afdelingen waar ik in mijn

werk mee te maken heb. – Mijn team / sectie / afdeling werkt echt samen met andere afdelingen. –… 63

Uitvoering • • • •

D.m.v. een enquête met stellingen uit operationalisatie Ook een vraag over locatie / directie waartoe de respondent behoort D.m.v. een web survey (SurveyGizmo) A-selecte steekproef: • Geheel willekeurig

• Selectie van 800 SVB medewerkers uitgaande van 40% respons • Betrouwbaarheidspercentage is 95%.

64

Rapportage scores • Rapportage van de scores tussen locatie • Rapportage van de scores per locatie Loc.A Flexibiliteit 5

Dir. AD Tevredenheid

5 4 3 2 1 0

Loc.E Verantwoorde -lijkheidLoc.D

4 3 2 1 0

Loc.B

Samenwerking score

Kennisdeling

Loc.C

Samenwerking norm

Loc. A score Norm

Samenwerking

65

Rapportage van de effectiviteit

3. Verbinding & samenwerking tussen afdelingen

komsten

Bijeen-

caties

4. Kennisdeling

g

Communicat ie uitingen

2. Eigen verantwoordelijkheid & medewerkertevredenheid

Toolkits

Toolkits

1. Flexibiliteit & snelheid

Communi

RVB bezoeken

Medewerkertevred enheid

Kennisdeling

Samenwerking

Verantwoordelijkhe id nemen

Programmadoelen

eld-

Acties Managemen t dagen

Flexibiliteit

• Bepalen van significante verschillen tussen groepen (a.d.h.v. T-toets & ANOVA) • Vaststellen van significante relaties tussen acties en doelen (a.d.h.v. correlatie analyse & lineaire regressie analyse).

Management dagen

RvB bezoeken aan locaties Toolkit 1

M

Z

Toolkit 2

Z

Z

Toolkit 3

M

M

Team SVB magazine

Z

Z M

M

Z

M

M

Team SVB intranet pagina

M

M

Voorbeeldgedrag samen

Z

S

M M

S

M

M

66

S

Resultaten • Merendeel acties had een significante relatie met de doelen • Mate waarin deze acties effect hadden verschilde echter behoorlijk. • Op basis van de resultaten is het programma bijgesteld en is er extra nadruk gelegd op de koppeling aan het leiderschapsprogramma (t.b.v. voorbeeldgedrag).

• Voorbehoud: causaliteit is theoretisch beredeneerd, vanwege 1 meetmoment • Maar ook: kwantitatief beargumenteerd door vergelijking met eerder onderzoek

67

Afsluitende oefening • Neem 5 minuten om het volgende te doen: – Bepaal samen met uw tafel wanneer welke aanpak toepasbaar is?

68

Dank voor uw aandacht.

Meer info: E-mail: [email protected]


Borrel

LIO Nieuwjaarsbijeenkomst WELKOM

Recommend Documents