Letterkundig Museum Kinderboekenmuseum

VISITATIE RAPPORT

Letterkundig Museum Kinderboekenmuseum

IN HOU DSOP G AV E

Inhoudsopgave Voorwoord 4 Inleiding 5 Hoofdstuk 1: Algemeen 1.1 Inleiding 1.2 Missie 1.3 Stakeholders 1.4 Beleidsprioriteiten van het ministerie 1.5 Bestuur 1.6 Operationaliseren van beleidsontwikkeling 1.7 Positionering museum in samenleving 1.8 Toekomstvisie

6 6 6 7 8 8 9 9 9

Hoofdstuk 2: Publiek 2.1 Inleiding 2.2 Vaste presentatie 2.3 Tentoonstellingsprogramma 2.4 Publieksbegeleiding 2.5 Evenementen 2.6 Marketing en PR 2.7 Toegankelijkheid in nieuwe media

10 10 10 10 11 11 12 12

Hoofdstuk 3: Collectie 3.1 Inleiding 3.2 Collectiebeleid 3.3 Collectiebeheer 3.4 Digitale toegankelijkheid collectie 3.5 Activering en mobiliteit collectie

14 14 14 15 15 15

Hoofdstuk 4: Wetenschap 4.1 Inleiding 4.2 Kwaliteit en kwantiteit onderzoek 4.3 Wetenschappelijke omgeving 4.4 Kwaliteitsborging en output 4.5 Delen van de kennis met derden

17 17 17 17 18 18

Hoofdstuk 5: Bedrijf 5.1 Inleiding 5.2 Organisatie 5.3 Personeel 5.4 Planning en Control 5.5 Veiligheid 5.6 Kwaliteitszorg 5.7 Sponsoring 5.8 Huisvesting

19 19 19 20 20 20 21 21 21

2

IN HOU DSOP G AV E

Hoofdstuk 6: Samenvatting en conclusies 6.1 Inleiding 6.2 Conclusies algemeen 6.3 Conclusies publiek 6.4 Conclusies collectie 6.5 Conclusies wetenschap 6.6 Conclusies bedrijf

22 22 22 23 23 24 24

Bijlage I: Visitatie basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea

26

Bijlage II: Programma visitatiebezoek

36

Bijlage III: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea

38

3

VOOR WOOR D

Voorwoord De visitatie van het Letterkundig Museum heeft plaatsgevonden op 21 april 2011. Het Letterkundig museum richt zich naast volwassenen ook specifiek op kinderen tot 13 jaar en heeft daarvoor het Kinderboekenmuseum als aparte entiteit in de markt gezet. De commissie acht dit een verstandige keuze en heeft waardering voor de wijze waarop dit consequent in een aparte missie, tentoonstellingsbeleid en marketing is uitgewerkt. Het museum is geruime tijd gesloten geweest in verband met een grondige renovatie en herinrichting. Het is een prestatie van formaat dat dit proces binnen de geplande tijd en het begrote budget is gerealiseerd. Het Letterkundig Museum is sinds maart 2010 weer open en het Kinderboekenmuseum sinds december 2010. In 2010 heeft tevens een directeurswisseling plaatsgevonden. De nieuwe directeur heeft de sluitingsperiode aangegrepen om een stevige organisatieverandering door te voeren. Het museum heeft gekozen voor een sterkere oriëntatie op het aantrekken van bezoekers en genereren van publiciteit. De organisatie is verder geprofessionaliseerd door meer aandacht voor marketing en er is projectmatig werken geïntroduceerd. Kortom een goed voorbeeld van cultureel ondernemerschap. De commissie heeft geconstateerd dat deze veranderingen breed gedragen worden door het personeel en tot een nieuw elan heeft geleid in de organisatie. Er wordt meer onderling samengewerkt en het bruist van de nieuwe initiatieven. De commissie heeft daarvoor veel waardering. De commissie merkt daarbij wel op dat zij de tijd rijp acht om de komende periode deze fase in de organisatieontwikkeling af te sluiten en meer focus aan te brengen in het aantal activiteiten dat ter hand wordt genomen. Daardoor kan het effect van de doorgevoerde organisatieverandering verder worden geoptimaliseerd. De commissie beveelt het bestuur aan de besturingsstructuur meer in overeenstemming te brengen met de code cultural governance. De huidige bestuursstructuur met een omvangrijk algemeen bestuur, waarin stakeholders participeren, een dagelijks bestuur en een directie dateert vanaf de oprichting. Het verdient aanbeveling om de stap te zetten naar een Raad van Toezicht model en een directeur die bestuurder van de organisatie is. Daardoor kan de directeur/ bestuurder met name in externe contacten slagvaardiger opereren en het biedt de mogelijkheid om voor de Raad van Toezicht functieprofielen op te stellen, zodat de gewenste competenties van de raad en de afzonderlijke leden worden geëxpliciteerd en uitgangspunt zijn voor de samenstelling van de raad. Tevens verdient het aanbeveling om in dat kader ook de relevante stakeholders opnieuw te definiëren en een structuur te ontwerpen waarin de relaties met de stakeholders worden verankerd. De commissie wil alle medewerkers, de directie en het bestuur hartelijk bedanken voor de professionele wijze waarop de visitatie is voorbereid en de openhartige wijze waarop tijdens de visitatiedag zelf door betrokkenen met ons is gesproken. Een dergelijke open opstelling getuigt van een sterke mate van zelfbewustzijn en trots op de organisatie. Ella Vogelaar Voorzitter visitatiecommissie

4

IN L EIDIN G

Inleiding Dit rapport beschrijft de bevindingen van de visitatiecommissie van het Letterkundig Museum te Den Haag die de volgende vragen als leidraad heeft meegekregen: Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Om deze vragen te beantwoorden is in opdracht van de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap een visitatiecommissie (hierna te noemen commissie) samengesteld die bestond uit de volgende leden: - Jhr. Drs. D. Laman Trip, voorzitter Raad van Toezicht ANWB, - Dhr. drs. P.G. Postma, directeur Paul Postma Marketing Consultancy b.v., - Prof. Dr. K. Snoek, hoogleraar Nederlandse Letterkunde en Cultuurgeschiedenis aan de Université de Paris-Sorbonne (Paris IV), - Mw. Drs. E. Vogelaar, voormalig minister voor WWI, en tevens voorzitter van de visitatiecommissie. Als toegevoegd secretaris van de commissie en tevens opsteller van het rapport fungeerde mw. R.E. Roskam. De commissie heeft haar eigen werkwijze bepaald en de volgende instrumenten gekozen. Ten eerste heeft zij kennis genomen van de inhoud van de zelfevaluatie en bijlagen van maart 2011 van het museum die zijn opgesteld volgens de richtlijnen, zoals omschreven in bijlage I. Om de inhoud van het rapport te staven aan de werkelijkheid heeft ten tweede een visitatiebezoek plaatsgevonden op 21 april 2011. Tijdens deze dag heeft de commissie gesproken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling (bijlage II). Tevens heeft zij kennis genomen van een selectie van de publicaties van het museum en heeft zij de sfeer van een museum in bedrijf kunnen proeven. Aan het einde van de dag heeft de commissie haar voorlopige bevindingen meegedeeld aan de directie van het museum. Helaas was daar geen vertegenwoordiger van het bestuur bij aanwezig. De definitieve bevindingen van de commissie zijn ten slotte neergelegd in het voorliggende rapport. De beoordeling heeft plaatsgevonden conform de richtlijnen ‘Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissie musea’ (bijlage III). Dit beoordelingskader heeft hierbij gediend als richtinggevend en zeker niet als dwingend keurslijf. In dit kader is het visitatieproces gespecificeerd rondom vijf beoordelingsgebieden, te weten: algemeen, publiek, collectie, wetenschap en bedrijf. Elk beoordelingsgebied is opgesplitst in een aantal relevante deelvragen die in de hoofdstukken 1 tot en met 5 van dit rapport aan bod zullen komen. Tevens vindt u per deelvraag, al dan niet nader uitgewerkt en toegelicht, de bevindingen en het oordeel van de commissie. In hoofdstuk 6 is een samenvattend oordeel van de commissie opgenomen.

5

HOO FDS T UK 1: A LGEM EEN

1 Algemeen 1.1 Inleiding De Stichting Nederlands Letterkundig Museum en Documentatiecentrum omvat twee musea: het Letterkundig Museum en het Kinderboekenmuseum. De stichting, opgericht in 1953 en lange tijd gehuisvest in de Haagse Juffrouw Idastraat, verhuisde begin jaren tachtig naar het complex van de Koninklijke Bibliotheek naast station Den Haag Centraal. In de jaren negentig werd het museum uitgebreid met het Kinderboekenmuseum. Op dat moment één van de eerste musea specifiek gericht op kinderen. Op het moment dat de commissie het visitatiebezoek aflegt is het Letterkundig Museum bijna één jaar weer open en het Kinderboekenmuseum een aantal maanden. In 2007 sloot het museum zijn deuren om een nieuwe vaste opstelling te verwezenlijken voor beide musea. Dat beide projecten zijn afgerond binnen de gestelde tijd en binnen het vastgestelde budget is een groot compliment waard. De organisatie heeft de renovatie ook gebruikt om een cultuur- en organisatieverandering te bewerkstelligen. De commissie complimenteert het museum met de vloeiende wijze waarop dit moeilijke proces is doorlopen, terwijl hierbij tevens de betrokkenheid en de motivatie van de medewerkers nog verder is toegenomen. Het proces van cultuur- en organisatieverandering kost tijd en is nog niet geheel afgerond. Met de opening van beide musea is er een nieuwe fase aangebroken waarin meer focus moet worden aangebracht en keuzes gemaakt moeten worden. De organisatie bruist van de plannen en ideeën, maar is zelfs met de grootst mogelijke bevlogenheid niet groot genoeg is om álles uit te kunnen voeren. De commissie hoopt dat de bevindingen en aanbevelingen in dit rapport het museum kunnen helpen bij het realiseren van de volgende fase in zijn ontwikkeling.

1.2 Het museum heeft een relevante missie en past die bij de beleidsontwikkeling consequent toe. In de renovatieperiode heeft het museum de missie en visie aangescherpt en opnieuw geformuleerd. De nieuwe missie is opgenomen in het Beleidsplan 2011-2015 en luidt: Het Letterkundig Museum maakt de Nederlandse literatuur en het literaire erfgoed toegankelijk, begrijpelijk en levend. Het fungeert als hét centrale instituut waar de literaire archieven en nalatenschappen van Nederlandse auteurs worden verzameld, geconserveerd, ontsloten en geëxposeerd. Het museum heeft de maatschappelijke verantwoordelijkheid de waardering voor (jeugd)literatuur bij zowel wetenschappers als het algemene publiek te vergroten. De bovenstaande missie geldt voor het Letterkundig Museum als instituut en als merk. Voor het tweede merk van de stichting, het Kinderboekenmuseum, heeft men een eigen missie geformuleerd: Het Kinderboekenmuseum wil kinderen uit alle lagen van de bevolking laten beleven hoe verrijkend verhalen zijn. Dit museum wil kinderen verhalen laten ontdekken, beleven en zelf laten maken.

6


Dat men ervoor gekozen heeft om voor elk museum afzonderlijk een eigen missie te formuleren beoordeelt de commissie als zeer goed, omdat beide musea specifieke doelgroepen bedienen en de verwezenlijking van de doelstellingen een eigen aanpak vergt. Voor beide musea zijn publiek en collectie focuspunten, maar verschillen de accenten per museum. De commissie heeft geconstateerd dat de missie doorwerkt in de beleidsontwikkeling en een leidraad vormt voor de organisatie. Dit blijkt uit het gegeven dat het museum sinds de start van de renovatie steeds meer extern gericht is, maar daarbij de doelstelling van het museum (archiveren, collectievorming, ontsluiting) niet uit het oog heeft verloren. Beide focuspunten, collectie en publiek, komen in de missie en in de praktijk naar voren. De commissie wil nog wel een kanttekening plaatsen. Het museum bruist van de ideeën, initiatieven en plannen en uit de gesprekken en de zelfevaluatie komt naar voren dat men veel van deze plannen wil gaan uitvoeren. Dit gezonde ambitieniveau brengt echter ook het risico met zich mee dat in een later stadium van de organisatie veel bordjes draaiende gehouden moeten worden. De commissie beveelt aan, ook in het licht van de komende bezuinigingsgolf, om keuzes en een goede tijdsplanning te maken. Het aanbrengen van een focus maakt de werkdruk in de organisatie hanteerbaar en draagt bij aan de kwaliteitsbewaking. Samenvattend oordeel over de huidige missie: goed

1.3 Het museum kent zijn stakeholders en betrekt hen op relevante momenten bij de beleidsontwikkeling en -evaluatie Het Letterkundig Museum is als instituut goed ingebed in de letterkundige sector. De instelling heeft een betrouwbaar imago verworven en door de goede contacten in de letterkundige wereld weet het museum goed wat de ontwikkelingen zijn en kan het daarop inspelen. Het museum weet verder goed wie de belanghebbenden zijn, maar heeft deze niet expliciet omschreven en gestructureerd. De commissie beveelt daarom aan om de belanghebbenden meer systematisch in kaart te brengen. Door middel van publieksonderzoeken zijn bezoekers indirect betrokken bij de beleidsvorming. Het museum wil op deze manier bezoekers op deze manier blijven betrekken. Papiria, de vaste tentoonstelling van het kinderboekenmuseum, is ontwikkeld in nauwe samenwerking met het onderwijs om de vaste opstelling zo goed mogelijk aan te laten sluiten bij de belevingswereld van kinderen en de door het onderwijs gestelde kerndoelen. Na een kwalitatief onderzoek onder de leden van de Stichting Vrienden van het Letterkundig Museum heeft het museum zelf een verbeterpunt aangedragen. Men wil de komende jaren de Vrienden meer betrekken bij de beleidsontwikkeling door onder andere een klankbordgroep te vormen. Het onderzoek is door het museum gebruikt om het beleid rond de vriendenvereniging vorm te geven. Samenvattend oordeel over het betrekken van de stakeholders: goed

7


1.4 Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft hier invulling aan. De beleidsprioriteiten uit de voorgaande beleidsperiode zijn door het museum meegenomen in de uitvoering van de renovatie en organisatieverandering. Zeker het speerpunt innovatie is opgepakt door het museum. De vaste presentatie ‘Het Pantheon. 100 schrijvers - 1000 jaar literatuur’ maakt gebruik van nieuwe technieken om het onderwerp mooi voor het voetlicht te brengen. Dat geldt ook voor de vaste presentatie in het Kinderboekenmuseum ‘Papiria’ dat op innovatieve wijze kinderen bij het onderwerp betrekt door gebruik te maken van collecties en interactieve software in combinatie met een uitgesproken ontwerp. Het museum heeft het speerpunt publiek opgepakt door de nieuwe presentaties te ontwikkelen vanuit de bezoeker. De Nationale Schrijversgalerij, Het Pantheon, de kleine actuele minipresentaties en Papiria zijn daarvan het resultaat. Daarnaast is uit de zelfevaluatie en de gesprekken gebleken dat het museum een omslag heeft gemaakt van een intern gericht naar een publiekgericht beleid. Op het gebied van digitalisering heeft het museum nog een inhaalslag te maken. Men heeft om het intensieve proces te structureren een gedegen informatieplan geschreven waarin de prioriteiten, doelgroepen en de samenhang met andere projecten zijn aangegeven. De uitvoering is echter arbeids- en daarmee kapitaalintensief, waardoor projecten uit het informatieplan nog gestart moeten worden. Samenvattend oordeel over de invulling van de beleidsprioriteiten rijksoverheid: goed 1.5 De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol. Het Letterkundig Museum heeft een voor musea afwijkende en enigszins archaïsche bestuursstructuur met een Algemeen en een Dagelijks Bestuur. Het bestuur is samengesteld uit representanten van diverse belanghebbenden als de Vereniging voor Letterkundigen, de Maatschappij der Nederlandse Letterkunde en de Koninklijke Uitgeversbond en vertegenwoordigers uit de wereld van jeugdliteratuur en bibliotheken. Het bestuur is intensief betrokken geweest bij de ontwikkeling van het algemene beleidsplan en wordt regelmatig met (financiële) informatie op de hoogte gehouden van ontwikkelingen. De commissie is van mening dat de brede letterkundige vertegenwoordiging bijdraagt aan de goede inbedding van het museum in de sector, maar moet ook constateren dat het omvangrijke bestuur erg gericht is op de representatie van de sector. Aangeraden wordt om profielschetsen op te stellen met de noodzakelijke competenties, en daarop mensen te werven daarmee expertise op diverse terreinen in te brengen in het bestuur, bijvoorbeeld marketing. Daarnaast wil de commissie adviseren om na te denken over een andere bestuursstructuur aan de hand van de Code Cultural Governance. Nu het museum in zijn bestaan een volgende fase ingaat, lijkt dat een logisch moment. In de huidige situatie is de directeur geen bestuurder in formele zin wat invloed heeft op zijn positionering bij externe optredens. Een keuze voor een raad van toezicht model en een directeur/bestuurder zou de slagkracht van de organisatie vergroten. Omdat de bestuursstructuur niet meer past bij de huidige opzet is de commissie van mening geweest dit criterium als onvoldoende te beoordelen. Omdat dit oordeel geen recht doet aan de goede vertegenwoordiging van de sector in het bestuur (en daarmee de inbedding van het museum) en omdat de ondersteunende rol van het bestuur in het recente verleden goed is geweest, wil de commissie hier ook een goede beoordeling geven. Samenvattend oordeel over het bestuur: onvoldoende en goed

8


1.6 Het museum slaagt er in de beleidsontwikkelingen te vertalen naar concrete plannen en activiteiten. Dat het museum in staat is om plannen tot concrete activiteiten te brengen, heeft men aangetoond met de nieuwe vaste opstellingen De Nationale Schrijversgalerij, Het Pantheon, Papiria en Kikker. Andere ideeën om het museum dichter bij het publiek te brengen komen tot uiting in bijvoorbeeld het aanbieden van Ebooks (zie ook hoofdstuk 2) in samenwerking met de Digitale Bibliotheek Nederland en Bibliotheek.nl. De uitvoering van de activiteiten en projecten is van goede kwaliteit, maar ook hier wil de commissie het museum op het hart drukken om focus aan te brengen en keuzes te maken. Dit zal de hoge kwaliteit die het museum weet te produceren op peil houden en versterken. Samenvattend oordeel over de vertaling van beleidsontwikkeling: goed

1.7 Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving De positie die het museum heeft verworven in de letterkundige en literaire wereld is sterk. De instelling is ervan overtuigd dat het een (archiverende) rol heeft in het beschermen van het letterkundig erfgoed. De afgelopen jaren heeft het museum zich steeds verder gericht op de wereld buiten de letterkundige sector. De commissie constateert dat het museum hierin succesvol is en dat de organisatie de archiverende rol steeds verder ontwikkelt in combinatie met de publieksfunctie. Activiteiten en digitale projecten zijn daar treffende voorbeelden van. De ontwikkeling dat er een sterkere verbinding wordt gemaakt tussen de archieffunctie en het publiek is relatief recent, maar het museum is zeer goed op weg. De publieksfunctie van het Kinderboekenmuseum wordt ondersteund door een nauwe samenwerking met het onderwijs en het museum zoekt actief samenwerking met andere organisaties om een platform te bieden voor leesbevordering. Ook wordt er een sterk accent gelegd op leesvaardigheid en leesplezier, juist met het oog op die kinderen die dat niet van huis uit hebben meegekregen. Samenvattend oordeel over positiebepaling in de samenleving: excellent

1.8 De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant De positiebepaling in §1.7 en de visie van het museum hangen sterk met elkaar samen. Het Letterkundig Museum heeft een aantal punten op de horizon gezet en werkt er hard aan om een weg er naartoe uit te stippelen. Men wil hét centrale instituut zijn voor letterkundig erfgoed en men voelt de maatschappelijke verantwoordelijkheid om de waardering voor (jeugd)literatuur bij het publiek én wetenschappers te vergroten. De verwijzing naar de laatste groep is relevant, omdat aan universiteiten het literair-historisch onderzoek steeds meer onder druk is komen te staan. De visie van het Kinderboekenmuseum vloeit voort uit de algemene visie. Het museum heeft als kernboodschap ‘Bron van verhaal en verbeelding’. De vaste opstelling Papiria is de verwezenlijking van die kernboodschap. De bestaande activiteiten voor kinderen die georganiseerd worden met andere partijen en de op de lange termijn geplande activiteiten bouwen voort op de kernboodschap. Samenvattend oordeel over de actualiteit en relevantie van de visie: goed

9

HOO FDS T UK 2: PUBLIEK

2

Publiek

2.1 Inleiding Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

2.2 De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum In het voorjaar van 2010 opende het Letterkundig Museum na drie jaar weer zijn deuren. De renovatie heeft geleid tot een open ruimte met De Nationale Schrijversgalerij die de bezoeker omringt met schrijversportretten. Het overzicht van schrijversportretten en de keuze om de portretten op alfabetische volgorde op te hangen in plaats van op chronologische volgorde geeft een levendig beeld. De Nationale Schrijversgalerij was niet het enige dat nieuw was in het voorjaar van 2010. Een ander onderdeel van de vaste presentatie is het al eerder genoemde ‘Het Pantheon. 100 schrijvers - 1000 jaar literatuur’. In deze opstelling is gebruik gemaakt van audiovisuele middelen om informatie over te brengen. De presentatie wordt aangevuld met originelen en facsimile’s1 van manuscripten, brieven en schrijversparafernalia. Ook worden verschillende thema’s verder uitgediept, zoals het roemruchte Ezelproces van G.K. van het Reve. Een positieve ontwikkeling is dat in het ‘Pantheon’ nu ook Vlaamse schrijvers zijn opgenomen. In de oude presentaties werd daar eerder geen aandacht aan geschonken. De commissie is van mening dat het Letterkundig Museum op een aansprekende manier de collectie toont. Dat de vaste opstellingen minder laten zien van de papieren collecties vloeit noodzakelijkerwijs voort uit de kwetsbaarheid daarvan. Het Kinderboekenmuseum heeft een bijzondere vaste opstelling met Papiria en voor kinderen die nog niet kunnen lezen is er de permanente tentoonstelling Kikker! De laatste opstelling, geopend in maart 2011, brengt de wereld uit een aantal boeken van Max Velthuijs tot leven en neemt de kinderen mee in het verhaal. Papiria is een vaste presentatie met een bijzondere vormgeving. Kinderen kunnen door middel van opdrachten en interactieve spelletjes zelf een verhaal maken en de resultaten opslaan op een armband. Via de website kan het verhaal weer opgehaald, bewerkt en gedeeld worden met anderen. De commissie is van mening dat deze opstelling zeer geslaagd is door de gelaagdheid die in het aanbod verwerkt is. Papiria is geopend in het najaar van 2010 en het museum is zelf van mening dat de inhoud nog verder verbeterd en verdiept kan worden. Samenvattend oordeel over de vaste presentatie: goed 2.3 De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit Het Letterkundig Museum kent twee mogelijkheden voor tijdelijke tentoonstellingen. Een grote ruimte en de door het museum zo genoemde vitrinetentoonstellingen. De tafelvitrines worden ingezet om aan actuele gebeurtenissen in de literaire wereld aandacht te kunnen besteden. Na het overlijden van Harry Mulisch waren bijvoorbeeld de tafelvitrines een aantal weken aan de schrijver gewijd. Men laat de tafelvitrines niet alleen aansluiten bij de actualiteit, maar weet daarmee ook de nodige publiciteit te genereren. Omdat de kleine tentoonstellingen zo succesvol zijn, vraagt de commissie zich wel af waarom deze alleen genoemd worden in de nieuwsberichten en niet vermeld worden onder de tentoonstellingen op de website. 1.

Facsimile’s vormen een goed alternatief als het origineel te kwetsbaar is om permanent tentoon gesteld te worden.

10


De reguliere tijdelijke tentoonstellingen wisselen om het half jaar. De eerste tentoonstelling na de opening was gewijd aan schrijfster Charlotte Mutsaers en werd in het najaar vervangen door ‘Een literaire roadtrip’. In de voorbereiding van deze tentoonstelling maakte de directeur een literaire pelgrimage langs de laatste rustplaatsen van schrijvers. De reis kon via een speciale website gevolgd worden door het publiek. Op de website werden berichten, foto’s en filmpjes geplaatst en kon het publiek reacties achterlaten. Het project is afgesloten met de gelijknamige tentoonstelling die tot najaar 2011 te zien is. De commissie is van mening dat zowel de reguliere als de kleine actuele tentoonstellingen van goede kwaliteit zijn en complimenteert het museum met de aanwezige flexibiliteit om op korte termijn te kunnen reageren op gebeurtenissen in de literaire wereld. Samenvattend oordeel over programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen: goed

2.4 De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen De publieksbegeleiding in het Letterkundig Museum is zeer adequaat en de geboden informatie is van een goed niveau. De instelling heeft nog wel de wens om met nieuwe technieken die gebruik maken van PDA’s/smart phones nog meer informatie beschikbaar te maken voor De Nationale Schrijversgalerij. Deze wens is vertaald naar een project dat inmiddels loopt, maar waar de commissie helaas nog niet het eindresultaat van heeft kunnen aanschouwen. De educatieve begeleiding van Papiria verdient een bijzondere vermelding. Papiria kan gezien worden als één groot educatief programma dat zich aanpast aan iedere leeftijd en kinderen onderdeel maakt van het eigen verhaal. De presentatie is zo gemaakt dat klassen uit het lager onderwijs meerdere jaren op rij kunnen terugkomen en bij elk bezoek een ander programma krijgen voorgeschoteld dat toegesneden is op specifieke leeftijden. Die flexibiliteit maakt Papiria voor lange tijd aantrekkelijk en het maatwerk dat het museum kan ontwikkelen biedt grote kansen. De organisatie heeft hierover ook al vergevorderde plannen. De commissie zet een vraagteken bij de informatieteksten in het Engels voor buitenlandse bezoekers (bij Het Pantheon). Het museum heeft aangegeven dit verder te willen uitbreiden. Aanbevolen wordt op om de tijd en middelen die daarvoor nodig zijn kritisch af te wegen ten opzichte van de te verwachten buitenlandse bezoekers. Samenvattend oordeel over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding: excellent

11


2.5 Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum Na de opening in 2010 is het museum gestart met het organiseren van evenementen en activiteiten. Een aantal vinden plaats rond de uitreiking van literaire prijzen (Jan Campert prijzen en P.C. Hooftprijs), maar het museum biedt ook de mogelijkheid aan voor het houden van boekpresentaties. Het afgelopen jaar heeft men ook deelgenomen aan de eerste Haagse Museumnacht en men kon nu ook weer aansluiten bij het Nationale Museumweekend in april. In oktober 2011 zal voor het eerst de Kinderboekenmarkt in het museum worden gehouden. Deze markt die in 2011 35 jaar bestaat wordt georganiseerd in de Alfabetiseringsweek in samenwerking met de Openbare Bibliotheek Den Haag en het Haags Historisch Museum. De georganiseerde en nog te organiseren evenementen passen uitstekend bij het profiel van het museum en spreken verschillende doelgroepen aan. Het museum zoekt aansluiting bij bestaande evenementen en gaat samenwerkingsverbanden aan met andere instellingen. In de toekomst wil het museum dit nog verder uitbreiden. De commissie heeft geconstateerd dat het Letterkundig Museum en het Kinderboekenmuseum zich steeds sterker richten op ontwikkelingen en thema´s in de samenleving. Samenvattend oordeel over evenementen: goed

2.6 Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten Het Letterkundig Museum en het Kinderboekenmuseum hebben ieder een eigen missie en aansluitend zijn er twee marketingplannen ontwikkeld. De commissie heeft geconstateerd dat men bruist van de ideeën en dat men een goed beeld heeft van de belangrijkste doelgroepen. De plannen vormen een goede aanzet, maar zijn geschreven in de periode dat het museum gesloten was. Daardoor zijn de plannen ook beschrijvend van aard. Een actualisering van de plannen wordt sterk aanbevolen, waarbij de gemaakte keuzes ook worden vertaald in concrete acties waaraan budgetten, tijdpaden en verantwoordelijke personen zijn gekoppeld. De commissie beveelt aan deze actualisering samen te laten vallen met het aanbrengen van meer focus zoals genoemd in hoofdstuk 1. Het budget voor publiciteitsactiviteiten is niet groot, maar het museum weet veel free publicity te genereren, onder andere met de actuele vitrinetentoonstellingen. Het museum pakt de communicatie voor projecten gestructureerd aan door pr-plannen te maken voor de diverse projecten. Samenvattend oordeel over de marketing en PR: goed

2.7 Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media Het museum heeft vier websites: letterkundigmuseum.nl, mennoterbraak.nl, papiria.nl en kinderboekenmuseum.nl. Op de websites wordt op een overzichtelijke wijze een waaier aan informatie op verschillende niveaus aangeboden. Ook is het museum actief op verschillende sociale media en kan men zich abonneren op een RSS-service om op de hoogte te blijven. Sociale media is ook ingezet bij de tentoonstelling ‘Een literaire roadtrip’. Een groot deel van de websites maakt gebruik van Flash dat door bepaalde mobiele apparaten niet wordt ondersteund. Het museum heeft dit probleem al eerder geconstateerd en er worden maatregelen genomen om de websites aan te passen.

12


Een bijzondere vermelding verdient het project in samenwerking met de Digitale Bibliotheek Nederland (DBNL) waarbij verschillende boeken van bekende schrijvers waarvan de rechten vrijgekomen zijn, beschikbaar zijn gemaakt als Ebook (bibliotheek.nl/eregalerij). Voor deze eregalerij is ook een mobiele applicatie gemaakt. Het Kinderboekenmuseum heeft een eigen website waaraan papiria.nl is gekoppeld. Op papiria.nl kunnen kinderen die een bezoek hebben gebracht het zelf gemaakte verhaal ophalen en delen met anderen. Met deze website heeft men fysiek bezoek weten te koppelen aan een virtueel herhaalbezoek en verleidt men tegelijkertijd virtuele bezoekers tot een fysiek bezoek. De commissie raadt aan om de traffic op de websites te meten en te analyseren. De commissie raadt aan om het beleid meer gestructureerd vorm te geven met een visie op de functie van virtueel bezoek versus fysiek bezoek om de ontwikkeling van de websites goed te begeleiden. Hierbij moet de samenhang van de websites en de relatie tot het Letterkundig Museum worden meegenomen, omdat voor het publiek het waarom van verschillende websites niet altijd duidelijk zal zijn. Het beheren van verschillende websites door één organisatie leidt tot evenzoveel merken. Het museum heeft nog geen duidelijk omschreven merkenstrategie voor de websites en dit kan leiden tot een te grote versnippering. Samenvattend oordeel over de toegankelijkheid in nieuwe media: goed

13

HOO FDS T UK 3: COL L EC T IE

3

Collectie

3.1 Inleiding Een veel voorkomend misverstand is dat het Letterkundig Museum boeken verzamelt. In de collecties bevinden zich wel boeken, maar dat zijn bijzondere exemplaren met een opdracht en/ of handtekening van de schrijver. Het museum richt zich op archivalia van en over Nederlandse schrijvers en samenhangende organisaties als literaire genootschappen, tijdschriften, literaire uitgeverijen e.d. De zesduizend archieven strekken zich uit tot ruim drie kilometer archief. Het Letterkundig Museum bevat ruim zesduizend archieven uit de periode 1750 tot heden. 1750 wordt beschouwd als het jaar waarin de moderne literatuur ontstond en deze grens is in 1953 ook hierom gekozen omdat archivalia en handschriften van voor 1750 zich in het bezit van de Koninklijke Bibliotheek bevinden. De collecties van het Letterkundig Museum zijn onder te verdelen in: - Brieven (van, aan en over voornamelijk Nederlandse auteurs en literaire corporaties als tijdschriften, uitgeverijen etc.) - Handschriften en overige archivalia (aantekeningen, drukproeven, persoonlijke documenten, reclamedrukwerk etc.) - Illustratief materiaal (foto’s, getekende en geschilderde portretten, boekillustraties, affiches, rijmprenten etc.) - Audiovisueel materiaal (films, video’s, geluidsbanden, grammofoonplaten, cd’s etc.) - Krantenknipsels (recensies en bijdragen over en van auteurs uit periodieken) - Parafernalia (voorwerpen die betrekking hebben op in de collectie voorkomende auteurs) Verder bevindt zich bij het Letterkundig Museum nog een verzameling secundaire literatuur betreffende Nederlandse letterkunde (de vakbibliotheek), letterkundige vaktijdschriften en een grote collectie literaire tijdschriften.2 Inmiddels zijn de papieren archieven uitgebreid met digitale archieven. De collectie van het Kinderboekenmuseum bestaat voornamelijk uit circa 20.000 prenten en illustraties van bekende illustratoren. Aan het einde van de paragrafen vindt u het oordeel van de commissie over de deelvragen die horen bij het beoordelingskader (zie bijlage 3).

3.2 Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot Het Letterkundig Museum is een landelijke instelling en verzamelt archieven van alle Nederlandse schrijvers die meer dan twee literaire publicaties op hun naam hebben staan. Omdat schrijvers vaak met elkaar corresponderen en de brieven zich daardoor in verschillende archieven bevinden zijn bij overdracht aan het museum kruisverwijzingen mogelijk en kunnen archieven in onderlinge samenhang met elkaar worden bestudeerd.

2.

eelal in losse afleveringen, in tegenstelling tot bibliotheken waar de tijdschriften gebonden in jaargangen V worden bewaard, waardoor informatie verloren gaat

14


Het museum kent een acquisitiecommissie waarin het managementteam en de conservatoren plaats hebben. De leden ervan onderhouden structureel contact met schrijvers of hun erfgenamen. Het museum heeft met zijn acquisitiebeleid een zeer goede naam opgebouwd in de literaire wereld. Een bedreiging is evenwel dat de vanzelfsprekendheid om archieven en collecties te schenken aan het museum steeds kleiner wordt. In combinatie met het kleine aankoopbudget belemmert deze ontwikkeling de ambitie om hét literair instituut van Nederland verder uit te bouwen. Met de Vlaamse evenknie zijn werkafspraken gemaakt over de afbakening tussen Nederland en Vlaanderen. Het collectieplan is een onderdeel van het algemene beleidsplan en beschrijft de verschillende plannen met betrekking tot de collectie op het gebied van ontsluiting, registratie en digitalisering. Uit het collectiebeleid en de gesprekken is gebleken dat het museum een goed beeld heeft van de werkzaamheden die nog moeten plaatsvinden en dat men prioriteiten heeft gesteld met betrekking tot ontsluiting en digitalisering. Met afstoting is het museum voorzichtig. De archieven bevatten persoonlijk materiaal en zelfs het ogenschijnlijk meest onbeduidende papiertje kan relevante informatie bevatten voor onderzoekers. Wel is het museum gestopt met de uitbreiding van de knipselcollectie als gevolg van de toenemende digitalisering van dagen weekbladen. Bezoekers van de leeszaal wordt de mogelijkheid geboden om te zoeken in de database van de Koninklijke Bibliotheek (LexisNexis). Samenvattend oordeel over het collectiebeleid: goed

3.3 Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering De basisregistratie van de verzamelingen is op orde en bedraagt honderd procent. Het museum hanteert drie niveaus van ontsluiting: macro, meso en micro en het museum streeft er naar er naar om de collectie volledig op macroniveau te ontsluiten. Met 90-95% ontsluiting op macroniveau heeft het museum dit streven bijna behaald. Op mesoniveau is ongeveer veertig procent ontsloten en op microniveau ongeveer dertig procent. Het ontsluiten van verzamelingen, en zeker letterkundig erfgoed, is zeer arbeidsintensief, maar het museum vordert gestaag, er wordt een vast sjabloon gebruikt waardoor de collecties op diverse manier doorzoekbaar zijn. Het digitaliseren van de collecties zelf op een kwalitatieve manier is voor de organisatie nog niet haalbaar doordat de daarvoor vereiste werkzaamheden daarvoor zeer arbeidsintensief zijn. Er zijn op dit moment geen mogelijkheden voor tenzij het budgetneutraal uitgevoerd kan worden, zoals bij het project Mennoterbraak.nl, waar specifieke subsidies voor ontvangen zijn en ook gebruik maakte van vrijwilligers. Ook het Letterkundig Museum krijgt steeds meer te maken met digitale archieven van schrijvers en houdt op dit gebied de vinger aan de pols en overlegt met andere instellingen over het duurzaam archiveren van digitale archieven. De organisatie beschikt niet over een restauratieatelier, maar kan als het nodig is een beroep doen op de aanwezige expertise van de Koninklijke Bibliotheek, het Nationaal Archief en vrij gevestigde restauratiedeskundigen. Medewerkers die collectieonderdelen hanteren hebben allen een cursus Omgaan met Museale voorwerpen gevolgd. Samenvattend oordeel over de het collectiebeheer: goed

15


3.4 De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek De digitale toegankelijkheid wordt door het museum van groot belang gevonden, omdat dit de ontsluiting van de archieven bevordert. Het Letterkundig Museum hanteert echter relatief strenge regels voor het raadplegen van archieven die in strijd lijken met de wens van ontsluiting van de collectie. Er zijn echter factoren waar het museum rekening mee moet houden zoals auteursrechten, wensen en eisen van schrijvers en nabestaanden. Sommige archieven kunnen pas na een aantal jaren worden geopend. De instelling heeft door deze houding een zeer goede naam opgebouwd, waardoor veel archieven en collecties aan het museum zijn toegevallen. Als een verzoek wordt gedaan om toegang te verkrijgen tot een archief of collectie waaraan door schrijvers of nabestaanden restricties aan zijn verbonden bemiddelt het museum actief tussen onderzoeker en schrijver/nabestaanden. De commissie is van mening dat de instelling wel strenge regels kent, maar dat dit te billijken is in het belang van het verwerven van archieven. Digitalisering is een arbeids- en kapitaalintensief proces. In het algemene beleidsplan en in het Informatieplan heeft het museum goed in kaart gebracht welke collecties er digitaal ontsloten zijn en op welk niveau. Aansluitend heeft het museum prioriteiten gesteld. Geconcludeerd kan worden dat het museum de digitalisering van de collecties en daarmee de toegankelijkheid gestructureerd aanpakt. Dit neemt niet weg dat nog een groot deel van de verzamelingen digitaal ontsloten moet worden. Samenvattend oordeel over de digitale toegankelijkheid: voldoende tot goed

3.5 Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan Het Letterkundig Museum hanteert een ruimhartig bruikleenbeleid ten opzichte van instellingen, maar ook van onderzoekers. Bijzonder is de mogelijkheid tot depotzending waarvan onderzoekers gebruik kunnen maken als zij op grote afstand van het museum wonen en werken. Uiteraard zijn deze bruiklenen met diverse garanties omkleed. De commissie complimenteert het museum met de servicegerichtheid op dit punt. Het goede imago en de publicaties van het museum, de beschikbare databases en de bijna volledige ontsluiting op macroniveau dragen ieder voor zich bij aan de vergroting van de toegankelijkheid van de collecties. Door laagdrempelige activiteiten, actuele tentoonstellingen in de vitrines en de publiciteit die het museum genereert, weet men de collectie op allerlei wijzen voor het voetlicht te brengen. Samenvattend oordeel over de activering van de collectie: goed

16

HOO FDS T UK 4: W E T EN SCH A P

4

Wetenschap


4.2 De kwaliteit en de kwantiteit van het wetenschappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum De verzamelingen van het Letterkundig Museum zijn voor de organisatie en voor externe onderzoekers een ware goudmijn voor de literair-historische geschiedschrijving. Het museum heeft geen algemene onderzoeksagenda en geeft de medewerkers veel vrijheid in de keuze van onderzoeksthema’s. Onderzoek moet wel leiden tot een publicaties en in de praktijk sluiten onderzoeken goed aan bij het algemene beleid. De voor onderzoekers gereserveerde tijd voor (wetenschappelijk) onderzoek bedraagt tien procent. Niet alle medewerkers kunnen die tijd gebruiken, omdat voorrang hebben andere werkzaamheden hebben en het museum ervaart dit als een knelpunt. Desondanks weet het museum veel artikelen te publiceren en brengt het twee tijdschriften uit: het vriendenblad Goede Papieren en het literair-historische tijdschrift Zacht Lawijd. Het laatste tijdschrift wordt gemeenschappelijk uitgegeven met de Vlaamse zusterinstelling Het Letterenhuis. Ook kent het museum de bronnenreeks Achter het Boek, een reeks boekpublicaties waarmee collecties worden ontsloten. Samenvattend oordeel over het wetenschappelijk onderzoek: goed

4.3 Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours De descriptieve aard van het onderzoek van het museum leidt tot verdere ontsluiting van de collecties en ondersteunt daarmee het wetenschappelijk onderzoek aan universiteiten en onderzoeksinstellingen. Wetenschappelijk onderzoek in de zin van theorie en theorievorming vindt niet plaats bij het museum. Daarom heeft de commissie besloten dat dit criterium niet van toepassing is op het Letterkundig Museum. Het LM herbergt een grote hoeveelheid materiaal die onderzoekers in staat stelt nauwkeurig biografisch onderzoek te verrichten alsook onderzoek naar literatuuropvattingen van schrijvers en de genese van literaire werken. Dit materiaal kan voor de onderzoeker aanleiding zijn om het bestaande beeld van een schrijver c.q. zijn werken te wijzigen en daarmee een bijdrage leveren aan het wetenschappelijk discours. Samenvattend oordeel over de bijdrage aan het wetenschappelijk discours: niet van toepassing

17

HOO FDS T UK 4: W E T EN SCH A P

4.4 De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde Voor artikelen in tijdschriften en publicaties van het museum zelf geldt een interne kwaliteitstoets. Dat de kwaliteit hoog is, blijkt uit lovende recensies over bijvoorbeeld Zacht Lawijd. De meeste artikelen worden geschreven voor externe tijdschriften. De kwaliteit wordt in dat geval getoetst door externe redacties. De kwaliteit van de wetenschappelijke output valt onder de verantwoordelijkheid van het hoofd Collecties en vormt een vast onderdeel van de jaarlijkse functioneringsgesprekken. Samenvattend oordeel over de kwaliteitsborging van onderzoek: goed

4.5 Het museum deelt zijn kennis met derden open en doelgroepgericht De studiezaal is vier dagen per week geopend en onderzoekers/bezoekers kunnen via de online catalogus inzicht verkrijgen welke collecties er beschikbaar zijn. Ook is er een zoekformulier beschikbaar over literaire prijzen. Daarmee zijn winnaars, genomineerden en juryleden toegankelijk gemaakt. Op de website zijn ook de biografieën te vinden van de schrijvers uit Het Pantheon. De biografieën worden regelmatig aangevuld met nieuw materiaal en informatie. Het museum verschaft beschikbare informatie op verschillende digitale niveaus. De artikelen in tijdschriften en de publicaties zijn gericht op professionele gebruikers en op algemeen geïnteresseerden. Daarbij vindt het museum het zeer belangrijk dat de artikelen voor het professionele veld ook goed leesbaar zijn voor algemeen geïnteresseerden. Bijzondere vermelding verdienen de Schrijversprentenboeken. Deze prachtige uitgaven worden gemaakt in samenwerking met uitgevers van de schrijvers en zijn gericht op het algemene publiek. Een mooi voorbeeld is het schrijversprentenboek van en over Charlotte Mutsaers. Sinds 1990 (Schrijversprentenboek 29, Het Vroman-effect) is het schrijversprentenboek meer dan een uitgave van foto’s met commentaar, maar worden gespecialiseerde auteurs gevraagd om (rijk geïllustreerde) essays te schrijven over een bepaalde auteur, tijdschrift of stroming. Samenvattend oordeel over de kennisdeling met derden: goed

18

HOO FDS T UK 5: BEDRI J F

5

Bedrijf


5.2 De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum De formatie van het Letterkundig Museum is 27 fte groot en er zijn circa 35 werknemers in dienst. In de periode van de renovatie heeft men een organisatie- en cultuurverandering doorgevoerd om de organisatie voor te bereiden. De nieuwe opstellingen waarin collectie én publiek nadrukkelijk centraal staan, vragen om een gewijzigde aanpak en werkprocessen. Een organisatie- en cultuurverandering is een proces dat veel tijd kost, terwijl het risico van onderlinge spanningen groot is. De commissie heeft geconstateerd dat dit zich niet heeft voorgedaan bij het Letterkundig Museum en dat de veranderingen de al in de organisatie aanwezige motivatie en flexibiliteit heeft bevorderd. De nieuwe organisatiestructuur is plat en het museum heeft in 2010 het projectmatig werken ingevoerd en is zeer tevreden met de resultaten. Medewerkers zijn mobieler in de organisatie en er wordt beter gebruik gemaakt van de aanwezige capaciteiten. Het museum heeft geen integraal personeelsplan, maar er is wel een goed inzicht in de formatieopbouw doordat verschillende actuele overzichten en functie- en taakomschrijvingen zijn omschreven. De structuur van de organisatie is goed vormgegeven en het museum heeft zich ruim voor de opening gerealiseerd dat een focus nodig was voor de periode na de heropening. In de beleidsperiode 2011-2015 wil men de dienstverlenende organisatie en de klantgerichte cultuur nog meer zichtbaar laten worden. Op dit moment wordt het Letterkundig Museum ook ondersteund door een groep vrijwilligers, maar voor de komende beleidsperiode wil men meer vrijwilligers op verschillende terreinen inzetten. Zo wil men bijvoorbeeld de leden van de Vriendenvereniging benaderen voor vrijwilligerswerk in het museum om de publieksdiensten te ondersteunen. Samenvattend oordeel van de commissie over de organisatie van het museum: goed

19


5.3 Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen Een groot deel van de werknemers werkt al lange tijd voor het museum en het heeft de commissie aangenaam verrast om werknemers te ontmoeten die met veel energie en enthousiasme de ingrijpende veranderingen in de organisatie hebben opgepakt. Medewerkers spreiden een grote motivatie, expertise en een gepaste trots tentoon voor hún Letterkundig Museum. Een bedreiging vormt echter de leeftijdsopbouw van de organisatie. Dit thema is door het museum al eerder gesignaleerd en men denkt na over maatregelen en onderneemt actie om de aanwezige kennis te borgen. De vaste presentatie Papiria in het Kinderboekenmuseum is opgebouwd met veel hard- en software. Op dit moment wordt één persoon opgeleid om de presentatie te onderhouden. Aangeraden wordt om een vangnet te creëren voor in het geval dat de vaste onderhoudsmedewerker onverhoopt voor korte of langere tijd uitvalt. Samenvattend oordeel van de commissie over het personeel van het museum: goed

5.4 De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen Het Letterkundig Museum heeft een gezonde financiële basis en heeft een zeer goed inzicht in de financiële processen waardoor tijdig bijsturen mogelijk is. Dat de verbouwing binnen de gestelde termijn en zonder budgetoverschrijdingen heeft plaatsgevonden verdient een compliment en toont aan dat het museum de zaken goed op orde heeft. Ook op het administratieve gebied heeft het museum de zaken zeer goed op orde. Procedures en verantwoordelijkheden zijn goed vastgelegd, onder andere in de Nota Intern Management, zonder dat dit een bureaucratische organisatie heeft veroorzaakt. Samenvattend oordeel over de planning & controlcyclus: excellent

5.5 De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd Het Letterkundig Museum huurt van de Rijksgebouwendienst een deel van het Koninklijke Bibliotheek complex. Op beveiligingsaspecten werkt het museum nauw samen met de Koninklijke Bibliotheek. Het beveiligingsplan van het museum maakt deel uit van het algemene en gebouwbrede calamiteitenplan. Dit zal in 2011 geactualiseerd worden. De afdeling gebouwenbeheer van de Koninklijke Bibliotheek neemt het initiatief in de uitvoering. Gebouwenbeheer organiseert jaarlijks brandblusoefeningen, EHBO- en BHV cursussen. Een calamiteitenwijzer hangt in alle werkvertrekken. Aanvullend heeft het museum voor de eigen medewerkers een hand-out Wenken voor de Jongste Dag ontwikkeld, verspreid en op intranet gepubliceerd. Samenvattend oordeel over de opvolging van calamiteiten: goed

20


5.6 Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde De organisatie van het Letterkundig Museum is te klein om een integraal kwaliteitszorgsysteem te hebben. Tijdens overleg worden interne processen en activiteiten wel geëvalueerd, maar dit gebeurt nog niet systematisch. De commissie is van mening dat het museum het besef van kwaliteit goed heeft weten in te bedden in de organisatie. Dit komt onder andere tot uiting in de ideeën die er zijn om de vaste presentatie Papiria verder te verdiepen en te verbeteren. Het museum heeft in de zelfevaluatie geconstateerd dat meer systematische en museumbrede evaluaties gewenst zijn. Met de invoering van het projectmatig werken is daarmee een start gemaakt en het museum wil dit de komende periode verder uitbouwen. De commissie sluit zich daarbij aan. Samenvattend oordeel over de kwaliteitszorg: in ontwikkeling

5.7 Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide Het ontbreken van een sponsoren fondsenwervingsbeleid beschouwt de commissie als een omissie. Ondanks de afwezigheid van een uitgewerkt beleid is het museum wel succesvol in het werven van sponsoren fondsengelden voor activiteiten en projecten. De organisatie wil zich de komende jaren meer gaan richten op een systematisch ingericht fondsen sponsorbeleid. De commissie is van mening dat het museum dit op korte termijn moet gaan ontwikkelen waarbij het marketingbeleid van het Letterkundig Museum en het Kinderboekenmuseum daarvoor de basis moeten vormen. De eerder genoemde focus die het museum aanbrengt moet samenhang hebben met de sponsoriniatieven. Aangeraden wordt om de mogelijkheden goed te onderzoeken. In de organisatie leven allerlei ideeën om eigen inkomsten te genereren en het museum is er in geslaagd om een aantal om te zetten in concrete activiteiten, zoals het volledige dagarrangement dat voor een grote Nederlandse bank is georganiseerd. In de gesprekken is naar voren gekomen dat men allerlei concrete ideeën heeft die aantrekkelijk zijn voor sponsoren en die duidelijk verbonden zijn aan het museum en zijn doelstellingen. Samenvattend oordeel over het sponsorbeleid: voldoende

5.8 De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit Het museum is gehuisvest in een gebouw dat gehuurd wordt van de Rijksgebouwendienst. De aanpassingen die gemaakt zijn tijdens de verbouwingsperiode hebben gezorgd voor een mooie open en overzichtelijke ruimte. Hoewel het Kinderboekenmuseum en het Letterkundig Museum apart als merk zijn neergezet, zijn het museum en Papiria met elkaar verbonden doordat bezoekers vanaf De Nationale Schrijversgalerij naar beneden kunnen kijken in het landschap van het Kinderboekenmuseum. De museale huisvesting kent één manco en dat is de ingang. Deze is alleen toegankelijk via het Nationaal Archief en de algemene ingang die ook gebruikt wordt door de Koninklijke Bibliotheek en het Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie. Dit belemmert de zichtbaarheid van het Letterkundig Museum. Het museum hoopt dat de grote werkzaamheden rondom Babylon, het Centraal Station en nieuwbouw bij het KB-complex kansen bieden om de ingang naar een beter zichtbare locatie te verplaatsen. De verplaatsing van de ingang naar het toekomstige plein waar veel publiek van gebruik zal maken, zou de zichtbaarheid van het museum sterk verbeteren. Samenvattend oordeel over de huisvesting: goed

21

H O O FDS T UK 6: S A M EN VAT T EN DE CO N CLUSIES

6

Samenvattende conclusies

6.1 Inleiding De Stichting Letterkundig Museum is de paraplu voor twee musea: het Letterkundig Museum en het Kinderboekenmuseum. Beide musea zijn in 2010 en 2011 weer opengegaan voor het publiek na een ingrijpende vernieuwing. De vernieuwing heeft niet alleen plaatsgevonden bij de vaste presentaties, maar ook in de organisatie en de organisatiecultuur. De drie moeilijke processen zijn op een vloeiende manier doorlopen en een compliment is hier op zijn plaats. De organisatie is vergeleken met het verleden veel meer extern gericht en neemt deze houding ook op in het beleid. De nieuwe presentaties ‘Het Pantheon. 100 schrijvers -1000 jaar literatuur’ en de ‘Schrijversgalerij’ in het Letterkundig Museum geven een mooi beeld van de Nederlandse en Vlaamse literatuur. De vaste opstelling in het Kinderboekenmuseum ‘Papiria’ is vernieuwend en heeft zich gericht op de belevingswereld van kinderen. De presentatie is geen pretpark geworden, maar een groot educatief element waarin kinderen in contact worden gebracht met de kern van schrijven: fantasie en het opbouwen van een verhaal. Bijzonder is dat het voor de jonge bezoekers niet ophoudt nadat het museum is verlaten, maar dat zij hun ervaringen online kunnen delen en herbeleven. De organisatie bruist van de plannen en ideeën en de commissie is van mening dat nu er een nieuwe fase is aangebroken men gericht keuzes moet maken, omdat men nu eenmaal niet alles kan uitvoeren, hoe gemotiveerd en betrokken de medewerkers ook zijn.

6.2 Conclusies Algemeen Het Letterkundig Museum en het Kinderboekenmuseum hebben ieder eigen doelgroepen en vormen twee merken die onder de stichting vallen. Men heeft gekozen om voor ieder museum een missie te formuleren. Beide missies bevatten doelstellingen en hebben een gezond ambitieniveau. De missie is goed uitgewerkt in het beleid en het museum wordt aangeraden om de komende periodes keuzes te maken en een goede tijdsplanning te koppelen aan deze keuzes om de werkdruk in de organisatie hanteerbaar te houden. De instelling is goed ingebed in de literaire wereld en heeft een betrouwbaar imago verworven. Door de goede contacten heeft men gevoel voor de belangen van de stakeholders en bezoekers zijn op een indirecte wijze betrokken bij de beleidsvorming. Omdat het museum voornemens is om de belanghebbenden meer bij het museum te betrekken, wordt aanbevolen deze meer systematisch in kaart te brengen. Het Algemeen en Dagelijks Bestuur van het museum is voor het grootste deel samengesteld met vertegenwoordigers uit de literaire sector. Het bestuur heeft in de periode van renovatie intensief meegedacht en de informatieuitwisseling en relatie met de directie is goed. Een grote kanttekening plaatst de commissie bij de huidige bestuurstructuur; deze is archaïsch en past niet meer bij de nieuwe koers die het Letterkundig Museum is ingeslagen. De keuze voor een bestuursmodel aan de hand van de Code Cultural Governance zal de slagkracht van de organisatie vergroten.

22


De positiebepaling van het museum en de visie hangen sterk met elkaar samen. De positie die het museum heeft verworven in de letterkundige wereld is sterk en het museum overtuigt met de visie van een (archiverende) rol in het beschermen van literair erfgoed. De visie van het museum op de verbinding tussen de archieffunctie en de publieksfunctie is relatief recent en moet nog verder ontwikkeld worden, maar overtuigt wel.

6.3 Conclusies Publiek De nieuwe vaste opstellingen, De Nationale Schrijversgalerij en Het Pantheon, geven een aantrekkelijk beeld van de collecties van het museum. De Nationale Schrijversgalerij verbeeldt met zijn portretten de rijkdom van de Nederlandse literatuur en Het Pantheon verdiept zich verder in de literaire werken. Met deze presentaties en die van het Kinderboekenmuseum heeft men een nieuwe weg ingeslagen met een externe oriëntatie. Het museum kent twee soorten tentoonstellingen. Kleine tentoonstellingen die op korte termijn georganiseerd kunnen worden naar aanleiding van de actualiteit, zoals het overlijden van Harry Mulisch en een halfjaarlijkse tentoonstelling. De wijze waarop het museum flexibel omgaat met verdieping en actualiteit is goed en aantrekkelijk. De publieksbegeleiding is adequaat, maar het museum denkt na over het verbeteren ervan door middel van nieuwe technieken en doet daar nu onderzoek naar. Papiria in het Kinderboekenmuseum is op zichzelf een groot educatief element. Bijzonder is de combinatie die gemaakt wordt met de website die kinderen in staat stelt hun ervaring online te delen en de verschillende programma’s die aan verschillende leeftijden kunnen worden aangeboden. De educatie is goed, maar het museum heeft de wens om nog meer maatwerk te ontwikkelen. Na de opening is het museum ook van start gegaan met tal van activiteiten en evenementen die goed passen in het profiel van beide musea. Er wordt veel zelf georganiseerd, maar er wordt ook aansluiting gezocht bij andere organisaties en evenementen. Het besef dat het Letterkundig Museum en het Kinderboekenmuseum zelfstandige merken zijn, komt niet alleen tot uiting in een eigen missie, maar ook in een marketingbeleid voor beide musea. Aanbevolen wordt om het beleid te actualiseren nu de musea weer geopend zijn en daarin concrete doelstellingen op te nemen. Dit is nodig voor een goede doelgroepenbenadering, maar ook om het sponsorplan van een goede basis te voorzien. Ook heeft ieder museum zijn eigen website waaraan nog een website over Menno ter Braak en Papiria is toegevoegd. De websites bieden veel informatie over het museum en de collecties en ook wordt sociale media goed ingezet. De samenhang tussen de websites ontbreekt echter en aangeraden wordt om het webbeleid meer gestructureerd vorm te geven en de websites beter te integreren om helderheid voor bezoekers te creëren.

6.4 Conclusies Collectie In de verzamelingen van het Letterkundig Museum zijn boeken te vinden, maar dit zijn unieke stukken. De collecties worden gevormd door schrijversarchieven, documenten, kinderboekillustraties en parafernalia. De instelling heeft in de loop der jaren met het acquisitiebeleid een goede naam opgebouwd wat de verwerving ten goede komt. Een bedreiging vormt de afnemende vanzelfsprekendheid om archieven e.d. om niet te schenken.

23


De opkomst van digitale schrijversarchieven is een ontwikkeling waar het museum aandacht aan schenkt en samenwerking zoekt met andere partijen om deze archieven voor de toekomst op een duurzame wijze te beheren. De basisregistratie is op orde en de collecties zijn op verschillende niveaus (digitaal) ontsloten. Digitale ontsluiting van collecties is een arbeids- en daarmee kapitaalintensief, proces. Het museum zoekt daarom bij voorkeur naar andere partijen waarmee de kosten kunnen worden gedeeld dan wel kunnen worden gedekt. De collectie is raadpleegbaar in de studiezaal en via de website. Het museum laveert behendig tussen het uitgangspunt dat alles beschikbaar moet zijn en de restricties die schrijvers soms hebben gesteld bij schenking van de archieven. Waar het kan neemt de organisatie de bemiddelende rol tussen schrijver en onderzoeker op zich.

6.5 Conclusies Wetenschap Voor onderzoekers is de collectie een ware goudmijn. Er wordt geen specifiek onderzoeksbeleid gevoerd, maar het onderzoek dat door medewerkers wordt gedaan sluit aan bij het algemene beleid en leidt altijd tot een publicatie. De descriptieve aard van het onderzoek van het museum leidt tot verdere ontsluiting van de collecties en ondersteunt daarmee het wetenschappelijk onderzoek van andere partijen. Naast de eigen uitgaven als Zacht Lawijd wordt er door medewerkers regelmatig gepubliceerd in andere tijdschriften en boekpublicaties waarmee zij onderworpen zijn aan de kwaliteitstoets van de desbetreffende redacties. De beschikbare kennis wordt op verschillende manieren gedeeld. De publicaties zijn gericht op verschillende doelgroepen: van wetenschappers en liefhebbers van literatuur tot het algemene publiek. De publicatiereeks Schrijversprentenboeken is een goed voorbeeld hoe literatuur voor een algemeen publiek aantrekkelijk is gemaakt. Het museum streeft er overigens bewust naar om alle publicaties ook geschikt te maken voor algemeen geïnteresseerden.

6.6 Conclusies Bedrijf Tijdens de renovatie heeft het museum, met succes, ook een organisatie- en cultuurverandering doorgevoerd. De veranderingen hebben geleid tot een toename van de al aanwezige motivatie en flexibiliteit van de medewerkers. Het personeel voelt zich zeer betrokken bij en werkt voor een groot deel al lange tijd voor het museum. Dat men er in geslaagd is om samen met een staf met zoveel dienstjaren zoveel veranderingen met succes te bewerkstelligen, is bewonderenswaardig. De nieuwe organisatiestructuur heeft een platte structuur en in 2010 is het projectmatig werken ingevoerd. Het museum zelf is erg tevreden met hoe dit in de praktijk heeft uitgepakt. Ook medewerkers geven aan dat het werk meer divers is geworden en dat er beter gebruik wordt gemaakt van de aanwezige capaciteiten. De financiële basis van het museum is gezond en het inzicht in de financiële stromen en bedrijfsprocessen is goed. Dat de renovatie en nieuwe presentaties van beide musea binnen de vastgestelde termijn en binnen het budget zijn gebleven, verdient een compliment. Zoals bij meerdere musea is de organisatie te klein om een integraal kwaliteitszorgsysteem te hebben. Hoewel processen en projecten nog niet systematisch worden geëvalueerd, is het besef van kwaliteit goed ingebed in de organisatie. Dit komt onder andere tot uiting in de

24


verdere verbetering van Papiria en de vaste opstellingen. In de zelfevaluatie heeft het museum het voornemen uitgesproken om meer systematisch en museumbreed te gaan evalueren. Op het gebied van activiteiten en projecten is het museum succesvol in het verwerven van sponsoren en fondsen. De instelling heeft aangegeven de komende jaren een meer systematisch sponsorbeleid te willen opzetten. De commissie beveelt aan dit op zeer korte termijn op te starten en daarvoor de aanbevolen actualisering van de marketingplannen als fundament te nemen. De huisvesting is van goede kwaliteit en de beide musea zijn door een vide met elkaar verbonden. Het museum is voor het publiek goed toegankelijk en ligt zeer centraal naast het station. Desondanks kleeft er een groot nadeel aan de huidige behuizing. De ingang wordt gedeeld met de Koninklijke Bibliotheek en het Rijksbureau voor Kunsthistorische Documentatie en is daarmee in de omgeving niet optimaal zichtbaar. Het Letterkundig Museum en het Kinderboekenmuseum hebben de afgelopen jaren hard gewerkt aan een nieuwe presentatie waarin de collectie, maar nadrukkelijk ook de bezoeker centraal is gesteld. De commissie is onder de indruk van het enthousiasme in de organisatie voor de nieuwe koers, maar wil wel waarschuwen dat er de komende tijd waarschijnlijk minder budget beschikbaar is. Het maken van keuzes wordt daarom met klem aangeraden, omdat ook een zeer gemotiveerd team niet alles kan verwezenlijken.

25

BI J L AGEN

Bijlage 1: Visitatie: basisdocumenten voor kwaliteitszorg in musea. Protocol visitatie t.b.v. museale visitatiecommissies Opdracht 1) De opdrachtgever voor een visitatie is de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap. 2) De visitatiecommissie geeft in haar rapport antwoord op de volgende vragen. a. De relevantie van de missie en de doelstellingen b. De wijze waarop de instelling omgaat met de beleidsprioriteiten van de minister c. De kwaliteit van de organisatie d. De productiviteit en het publieksbereik e. De condities voor continuïteit. Geeft de zelfevaluatie van dit museum een getrouw beeld van de werkelijkheid in dit museum? Zo nee, op welke punten signaleert u afwijkingen, en in welke zin? Geef op grond van uw bevindingen adviezen aan het museum. Samenstelling 3) De VRM draagt, in overleg met de te visiteren instelling leden voor de visitatiecommissie voor aan de minister van OCW. De minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap benoemt de leden na advies door de Raad voor Cultuur. 4) De visitatiecommissie bestaat, afhankelijk van de omvang en de complexiteit van de te visiteren instelling, uit minimaal 3 en maximaal 5 leden. Binnen de commissie is tenminste expertise aanwezig op de volgende terreinen: a. Algemene bedrijfsvoering b. Museale bedrijfsvoering c. Kwaliteitszorg als onderdeel van het bedrijfsproces d. Het terrein of de terreinen waarop de te visiteren instellingen actief zijn 5) De commissiesecretaris is geen lid van de visitatiecommissie. 6) De visitatiecommissie is internationaal samengesteld. Werkwijze 7) De visitatiecommissie bepaalt haar eigen werkwijze. Zij verantwoordt deze in haar rapport, inclusief een explicitering van het beoordelingskader dat zij heeft gehanteerd. 8) Tenminste de volgende instrumenten staan de visitatiecommissie voor het beantwoorden van de vragen ter beschikking: a. Het zelfevaluatierapport van de te visiteren instelling b. De bijlagen bij het zelfevaluatierapport c. De handleiding zelfevaluatie van de VRM, inclusief de bijlage d. Gesprekken met betrokkenen binnen en uit de omgeving van de te visiteren instelling. Onder deze ten minste i. de directie van de instelling ii. de Raad van Toezicht van de instelling iii. medewerkers uit alle geledingen van de instelling iv. externe stake-holders (denk aan bezoekers, gemeente, samenwerkings-partners, opdrachtgevers, sponsoren) 9) Indien binnen de visitatiecommissie een onoverbrugbaar verschil van inzicht bestaat inzake de beoordeling van (een aspect van) het gevisiteerde museum, wordt dit in het rapport inzichtelijk gemaakt. 10) De secretaris van de visitatiecommissie ondersteunt de commissie, vraagt tijdig de documenten op bij de te visiteren instelling, zorgt voor de verspreiding daarvan onder de leden van de commissie, doet verslag van de bijeenkomsten en schrijft in opdracht van de commissie het eindrapport. Het eindrapport wordt onder verantwoordelijkheid van de commissie vastgesteld.

26

BI J L AGEN

11) Het visitatieproces omvat tenminste vijf fases: a. De voorbereiding van het bezoek aan de te visiteren instelling. Deze omvat de bestudering van de door de instelling aangeleverde documenten en een bijeenkomst ter kennismaking, taakverdeling en bespreking van de eerste bevindingen. b. Het bezoek aan de instelling. Deze bijeenkomst duurt minimaal een en maximaal twee dagen. Op de bezoekdag worden de gesprekken met de betrokkenen uit de instelling en de externe stakeholders gevoerd. Aan het einde van de dag wordt aan de directie van het museum een eerste indruk teruggegeven op basis van de gesprekken. c. De conceptfase. Hierin wordt overeenstemming bereikt over de bevindingen op basis van een eerste ruw conceptrapport dat door de secretaris is opgesteld op basis van de gesprekken op de bezoekdag. d. Het vaststellen van het conceptrapport dat aan de directie van de gevisiteerde instelling voor wederhoor wordt aangeboden. e. De definitieve vaststelling van het eindrapport, waarin verwerkt de reactie op het wederhoor van de directie van de gevisiteerde instelling. Vervolgens biedt de visitatiecommissie haar eindrapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap aan. 12) Het visitatierapport omvat in elk geval de volgende onderdelen a. Beschrijving van de gevolgde procedure, inlcusief toelichting op de activiteiten. b. Een overzicht van alle personen met wie de commissie heeft gesproken. c. Een explicitering van het beoordelingskader dat de commissie heeft gehanteerd. d. Een zelfstandig leesbare beoordeling per onderdeel van de zelfevaluatie. 13) De doorlooptijd van een visitatieproces is maximaal 12 maanden. De visitatiecommissie verricht haar werkzaamheden binnen maximaal 6 maanden. Daaraan vooraf gaat het proces van zelfevaluatie binnen de te visiteren instelling. 14) Na toezending van het definitieve rapport aan de minister van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap draagt de VRM zorg voor het openbaar maken van het rapport. Criteria en wijze van samenstellen van de commissies 15) De VRM stelt, in overleg met de te visiteren instelling, een lijst van potentiële leden van de visitatiecommissie. samen. Potentiële leden worden vooraf gepolst om hun principebereidheid tot toetreding tot één of meer visitatiecommissies vast te stellen. 16) De leden van de visitatiecommissie zijn in de vijf jaar voorafgaand aan de visitatie niet in dienst geweest bij het te visiteren museum, hebben in diezelfde periode geen opdrachten vervuld voor het te visiteren museum en van hen is in dezelfde periode geen projectvoorstel of sollicitatie afgewezen. 17) De leden van de visitatiecommissie zijn in de commissie opgenomen vanwege hun deskundigheid en onafhankelijkheid. Zij hebben in relatie tot de visitatie geen ander belang dan een zo getrouw mogelijk beeld te geven van hetgeen door hen tijdens het visitatieproces is of wordt gevonden. 18) Indien een kandidaat-commissielid vooraf feiten kent die hem/haar zouden kunnen belemmeren in zijn/ haar onafhankelijkheid, dient dit kandidaat-lid dit onverwijld te melden en zich terug te trekken uit de commissie. Indien tijdens het visitatieproces dergelijke feiten blijken aan het betrokken lid of een der andere leden, dient ook daaruit de conclusie getrokken te worden dat het betrokken lid zich terugtrekt. 19) De voorzitter van de commissie wordt door de commissieleden uit haar midden benoemd. De verdere taakverdeling tussen de commissieleden wordt eveneens binnen de commissie afgesproken. 20) Bij de samenstelling van een visitatiecommissie ten behoeve van een museum, heeft de directie van dat museum het recht om aan te geven welke potentiële commissieleden niet in aanmerking komen. Van dit recht kan uitsluitend gebruik worden gemaakt op grond van een (vermeend) gebrek aan onafhankelijkheid, zoals beschreven in punt 17. 21) De directie van het museum kan eventueel specifieke deskundigheid in de visitatiecommissie vragen. Indien deze specifieke deskundigheid niet beschikbaar is binnen de lijst, zal deze van buiten worden aangetrokken. Een lid van een visitatiecommissie dat op deze manier is aangetrokken, kan geen voorzitter van de commissie zijn, en is geen lid van een commissie van 3 leden. 22) De leden van de visitatiecommissie ontvangen voor hun deelname aan de commissie vacatiegeld van het ministerie van OCW. Tevens worden alle ten behoeve van de visitatie gemaakte onkosten vergoed. Hierbij zijn tenminste inbegrepen: reis- en verblijfkosten voor alle bijeenkomsten, inclusief het instellingsbezoek.

27

BI J L AGEN

Handleiding Voor zelfevaluatie van museale instellingen

Inleiding Voor u ligt een geannoteerde inhoudsopgave voor een zelfevaluatierapport, dat u in de gelegenheid stelt het handelen in uw museum tegen het licht te houden. Het maken van een zelfevaluatie is de eerste (en belangrijkste) stap in het visitatietraject dat u recent bent aangegaan. Dit traject wordt na het opstellen van uw zelfevaluatie voortgezet door de visitatiecommissie die zich op grond van het rapport, andere documenten en gesprekken met leden van uw organisatie en externe stake-holders een oordeel zal vormen over de kwaliteit van uw organisatie en de producten die u levert. Na hoor en wederhoor zal het rapport van de visitatiecommissie worden gepubliceerd. Het zelfevaluatierapport is het schakelpunt tussen uw interne kwaliteitszorg en de externe kwaliteitsbeoordeling door de visitatiecommissie. Het doel van deze exercitie is dat u een beter, completer en extern gevalideerd inzicht krijgt in de kracht en zwaktes van uw eigen organisatie. Daardoor wordt u in staat gesteld nog beter te sturen op de doelen die u in uw museum wilt bereiken en kunt u na verloop van tijd nog beter vaststellen of, hoe en tegen welke kosten u deze doelen bereikt hebt. Het geeft u instrumenten in handen om de kwaliteit van uw museum verder te versterken. Tegelijkertijd biedt het een maatschappelijke verantwoording van de wijze waarop u in uw museum uw maatschappelijke rol invult en deze steeds aan de eisen van de tijd aanpast. Aan de beoordeling van de visitatiecommissie wordt door de subsidiegever geen direct gevolg gehangen in de vorm van een subsidiebesluit. Wel acht de subsidiegever het van belang dat langs deze weg maatschappelijk verantwoording wordt afgelegd. De zelfevaluatie van het museum is een document dat uitsluitend bestemd is voor het museum zelf en de visitatiecommissie. De commissieleden zijn gebonden aan geheimhouding van de documenten en informatie die u hen aanlevert. Zij publiceren slechts hun eigen bevindingen, en waar relevant wordt daarin verwezen naar hetgeen u heeft aangeleverd. Indien daarbij vertrouwelijke informatie in het geding is (bijvoorbeeld informatie over uw beveiliging) prevaleert het (veiligheids) belang van het museum.

Uitgangspunten Quality is in the eye of the beholder. Zeker in een complexe organisatie is kwaliteit geen eenduidig begrip. Kwaliteit is ook niet altijd meetbaar. Voor musea komt daar nog bij dat de grote onderlinge verschillen met zich meebrengen dat ook de ambitieniveaus sterk uiteen lopen. Daarom is voor deze inhoudsopgave gekozen voor een kader, waarvan per instelling –beargumenteerd- kan worden afgeweken. Doel van het visitatieproces is immers, om te bezien of u uw doelen voldoende relevant heeft beschreven, of ze in uw organisatie voldoende leven en of de organisatie er in voldoende mate op is ingericht en aan werkt om ze te bereiken. Uw doelen, uw ambities zijn daarmee de norm waaraan u wordt getoetst. Daarmee zijn de uitkomsten van visitaties relatief, maar in principe altijd relevant voor het betrokken museum. De vraag die gesteld wordt is: is het museum fit-for-purpose; is het in staat de zelfbepaalde doelen te bereiken. Quality is in the eye of the beholder. Een tweede uitgangspunt van het proces, dat voortkomt uit deze stelling is dat een visitatieproces door de hele organisatie wordt uitgevoerd. Door met elkaar het gesprek aan te gaan over de vragen die worden gesteld, ontstaat het meerdimensionale beeld van kwaliteit. En ontstaat het gesprek over de vraag wat hoe beter kan om de gestelde doelen te bereiken. Maar allereerst ontstaat het gesprek over de doelen zelf en hun relevantie. En daarmee wordt al bij de zelfevaluatie draagvlak ontwikkeld voor verbetering. Daarbij is het heel simpel: een visitatiecommissie komt praten met uw medewerkers, dus is het verstandig dat zelf eerst te doen! Quality is in the eye of the beholder. Deze uitspraak is nog op een derde manier relevant als uitgangspunt van het visitatieproces: Zijn de doelen die het museum zichzelf stelt, voldoende relevant in de maatschappelijke werkelijkheid? Door deze vraag te stellen, onderwerpen musea zich aan de maatschappelijke wens tot het afleggen van verantwoording, het steeds opnieuw vaststellen van de maatschappelijke relevantie van musea als dragers van het collectief geheugen en afstandelijke beschouwers van het heden. Om deze dimensie te

28

BI J L AGEN

belichten, worden ook uw stake-holders (het publiek, sponsoren, samenwerkingspartners) betrokken bij de visitatie. Quality is in the eye of the beholder. De vierde en laatste wijze waarop dit uitgangspunt relevant is, gaat over de samenstelling van de visitatiecommissie. De commissies worden samengesteld per te visiteren museum. Ze zijn interdisciplinair samengesteld om op die manier een zo breed mogelijke blik in uw museum te kunnen werpen. U kunt aangeven welke disciplines u in uw commissie terug wilt zien, en waarom. Voorts kunt u het aangeven als u bepaalde mensen graag of juist niet in de commissie wilt zien. Het belangrijkste criterium bij het samenstellen van de commissie is echter de onafhankelijkheid van de leden van de commissie: geen (voormalige) medewerkers, geen “vriendjes”en geen “vijanden”. In het protocol vindt u de uitgangspunten van onafhankelijkheid. Daarnaast wordt de commissie natuurlijk ook samengesteld op basis van beschikbaarheid van de betrokkenen.

Opzet van de inhoudsopgave De start van het visitatieproces is de zelfevaluatie. U heeft zichzelf de opdracht gegeven uw organisatie te beschrijven. Dat doet u in vijf hoofdstukken3: Algemeen, Publiek, Collectie, Wetenschap en Bedrijf. Hiermee wordt naar verwachting de gehele museale organisatie in beeld gebracht, waar mogelijk in onderlinge samenhang. In de hoofdstukken belicht u de aspecten: • In- en externe relevantie • In- en externe productiviteit • Efficiency • Leiderschap Belangrijk voor de beoordeling van kwaliteit zijn de werkprocessen; wat komt er in, wat wordt er aan toegevoegd, wat komt er uit en hoe wordt een en ander geëvalueerd. Om die reden verzoeken wij u om in uw rapportage ook steeds aandacht te besteden aan deze proceskenmerken: • Doelstellingen • Programma • Personeelsinzet • Inzet voorzieningen • Interne kwaliteitszorg • Resultaten Bij de beschrijving van uw organisatie zult u gebruik maken van in uw museum bestaande documenten (plannen, evaluaties, verslagen van vergaderingen, producten). Voeg deze bij uw zelfevaluatie bij, zodat de visitatiecommissie een dieper inzicht kan ontwikkelen dan uitsluitend op grond van de zelfevaluatie zelf. Ook op de dag dat de visitatiecommissie bij u op bezoek komt, dienen deze documenten voor de commissie beschikbaar te zijn. Om u behulpzaam te zijn bij de beschrijving van uw organisatie, is in de bijlage een uitputtende vragenlijst opgenomen. Deze kan goede dienst doen als checklist, om te voorkomen dat een element van uw werkzaamheden aan de aandacht ontsnapt, en om te zien op welke wijze over de verschillende aspecten en proceskenmerken kan worden gerapporteerd. U zult in de vragenlijst in ieder hoofdstuk vragen tegenkomen die betrekking hebben op sterktes, zwaktes, kansen en bedreigingen. Door dergelijke vragen te stellen, wordt u uitgedaagd zelf een analyse te maken van de stand van zaken in uw museum. U hoeft de vragenlijst niet steeds te volgen, maar waar u elementen niet beschrijft, zal daarbij wel een toelichting nodig zijn vanuit het motto: pas toe of leg uit. In het geval u bijvoorbeeld geen wetenschappelijke functie vervult, hoeft u niet alle vragen op dat terrein te beantwoorden. Voor de visitatiecommissie is het in dat geval echter wel van belang te weten op grond waarvan dat besluit is genomen, of die situatie is ontstaan. Dit onder andere om te voorkomen dat (in het genoemde voorbeeld) de focus van de visitatie alsnog naar het ontbreken van de wetenschappelijke functie wordt getrokken, waardoor mogelijk relevantere aspecten onderbelicht raken.

29

BI J L AGEN

Vragenlijst Bijlage bij de zelfevaluatie

1. Algemeen In dit hoofdstuk wordt algemene informatie verzameld. Het gaat dan om de informatie waaraan in de volgende hoofdstukken de museale functies worden opgehangen. Kern is de missie van het museum, de wijze waarop het museum zich in de samenleving positioneert en de wijze waarop deze algemene missie doorwerkt in de museale organisatie en werkwijze. 1) Heeft u de missie van het museum omschreven? Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Wanneer is deze missie geschreven, danwel voor het laatst herzien? a. Wie waren betrokken bij de laatste beschrijving/herziening van de missie? Waren dit eigen medewerkers of ook externen? b. Is uw Raad van Toezicht betrokken geweest? Hoe? 3) Betrekt u bezoekers (scholen, vrienden van het museum, andere organisaties en/of individuen) bij de ontwikkeling van de missie en het beleid van het museum? a. Zo ja hoe? Voeg eventuele documenten bij. 4) Is beschreven hoe de missie van het museum doorwerkt in - Collectieplan - Tentoonstellingsplannen - Beleidsplannen - Bedrijfsplan - Marketingplannen Genoemde documenten bijvoegen. 5) Wanneer is de missie voor het laatst benut voor het nemen van een (strategische) beslissing? a. Voor welke beslissing? b. Hoe is dat gebeurd? c. Wat was de uitkomst van de beslissing? 6) Op welke manier en over welke onderwerpen wordt de Raad van Toezicht geïnformeerd? Voeg verslagen van de drie laatstgehouden Raad van Toezicht-vergadering bij. 7) Is de missie van het museum vertaald in concrete doelstellingen? a. Zo ja, waar; document bijvoegen. 8) Is voor het ontwerp van de missie van het museum een omgevingsanalyse gemaakt? a. Zo ja, document bijvoegen. b. Zo nee, waarom niet? 9) Acht u uw missie intern en extern relevant? Geef argumenten Acht u uw missie ambitieus? Geef argumenten Acht u uw missie haalbaar? Geef argumenten 10) Is beschreven wanneer en hoe de missie in uw organisatie opnieuw tegen het licht wordt gehouden? 11) Heeft het museum recent een SWOT-analyse laten uitvoeren? Zo ja, document bijvoegen. a. Wat is gebeurd met de uitkomsten van de analyse? 12) Worden er in uw museum, al dan niet in samenwerking met derden, maatschappelijk relevante activiteiten ontplooid die buiten de traditionele museale taken vallen? a. Zo ja, welke en op welke manier zijn deze activiteiten opgehangen aan uw missie? b. Beschrijf doel, werkwijze en uitkomsten van deze activiteiten en/of voeg relevante documentatie bij. 13) Zijn er verbeterpunten (al dan niet voortkomend uit de SWOT-analyse) die momenteel op de agenda van het museum staan, maar die nog niet zichtbaar zijn in het vervolg van deze zelfevaluatie? 14) Heeft u plannen, prioriteiten, contouren van toekomstig beleid die nog niet in de vorm van beleidsdocumenten zijn neergeslagen maar die wel relevant zijn voor de (toekomstige) positionering van het museum? Zo ja, kunt u deze beschrijven?

30

BI J L AGEN

2. Publiek In dit hoofdstuk wordt aandacht gevraagd voor alle aspecten van het publieksgerichte werk; vaste en tijdelijke presentaties, publieksbegeleiding, educatie, samenwerking met scholen en andere organisaties, marketing en PR. 1) Hoe beschrijft u uw publiek? a.Heeft u dit ergens beschreven? b. Zo ja, waar; document bijvoegen. 2) Geef inzicht in de publiekscijfers (aantallen, doelgroepen) over de afgelopen drie jaar. a. Kunt u in uw publieksbereik een trend waarnemen (groeiend, gelijkblijvend, krimpend, wijziging in de samenstelling) en zo ja, kunt u aangeven waar deze trend uit voortkomt? 3) Zijn deze veranderingen door u gezocht of spontaan ontstaan? a. Indien gezocht; waarom en hoe heeft u deze verandering gezocht? b. Welke instrumenten heeft u hierbij benut? Indien relevant: documenten bijvoegen. 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw publieksfunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Welke instrumenten heeft u benut om uw publiek te beschrijven? (vb. algemeen of specifiek publieksonderzoek, omgevingsanalyse, andere instrumenten) 6) Wanneer heeft u voor het laatst uw publiek beschreven? Wie in (en buiten) de organisatie zijn daarbij betrokken geweest? 7) Is uw huidige publiek het door u gewenste publiek? a. Waarom wel/niet? b. Indien niet, wat doet u om het door u gewenste publiek aan te trekken? c. Hoe heeft u deze inzet verankerd in uw organisatie? Wie is verantwoordelijk? 8) Werkt u samen met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties ter bevordering van uw publieksbereik? a. Zo ja, met wie en hoe? b. Gebeurt dit planmatig? Zo ja, voeg het plan bij. c. Zo nee, hoe ontstaan samenwerkingsverbanden en zijn deze ad-hoc of blijvend? d. Wie is verantwoordelijk voor de samenwerking met scholen en/of andere maatschappelijke organisaties? 9) Heeft u een vriendenvereniging of –stichting? a. Zo ja, welke rol vervult deze vereniging of stichting? b. Betrekt u de vereniging of stichting bij uw (publieks-)beleid? Zo ja hoe? c. Hoe vaak en waarover vergadert u met uw vriendenvereniging of –stichting? Voeg verslagen van recente vergaderingen bij. 10) Op welk moment in de ontwikkeling van een tentoonstelling wordt de educatieve functie in uw museum daarbij betrokken? 11) Hoe oordeelt u over de didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding bij tentoonstellingen? a. Evalueert u deze specifiek? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. Zo nee, waarop baseert u uw oordeel? 12) Hoe stelt u vast voor welke doelgroep(en) u specifieke begeleiding bij uw tentoonstellingen maakt? 13) Voert u systematisch onderzoek uit omtrent de tevredenheid van uw publiek? Zo ja, op welke wijze? Voeg uitkomsten over de afgelopen 3 jaren bij. Zo nee, waarom niet? 14) Indien u tevredenheidonderzoek uitvoert onder uw publiek, kunt u aangeven wat u doet met de uitkomsten daarvan? a. Wie is verantwoordelijk voor de opvolging van dit onderzoek? b. Hoe meet u of deze opvolging het gewenste resultaat heeft? c. Geef waar mogelijk op deze vraag antwoord voor de onderdelen educatie, presentatie, horeca, winkel. 15) Welke activiteiten verricht u om uw (of uw gewenste) publiek aan zich te binden? Voeg voorbeelden van uitgevoerde (tentoonstelling-/evenementen-)plannen bij. Voeg evaluaties van tentoonstellingen/ evenementen bij.

31

BI J L AGEN

16) Hoe stelt u vast of een activiteit het gewenste resultaat heeft gehad? a. Wie bepaalt het gewenste resultaat? b. Worden gewenste resultaten kwantitatief en/of kwalitatief vastgesteld? 17) Heeft u een marketingplan? Heeft u een PR-plan? a. Zo ja, voeg het betreffende document bij. Zo nee, waarom niet? b. Geef aan (indien niet in het document beschreven) hoe uw marketing en PR passen in uw missie.

3. Collectie In dit hoofdstuk gaat het om de collectie: behoud en beheer, registratiegraad, aankoop en afstoten, mobiliteit van de collectie. NB Voor openluchtmusea: betrek ook de onroerende collectie in de beantwoording! 1) Heeft u een collectieplan? Zo nee, waarom niet? Zo ja, voeg het bij. a. Hoe is uw collectieplan opgehangen aan uw missie? 2) Hoe is het collectieplan tot stand gekomen? a. Wie (in- en extern) waren betrokken? b. Wie was verantwoordelijk? 3) Wanneer is het collectieplan voor het laatst herzien? Wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? a. Wordt het collectieplan benut voor beslissingen over aankoop en afstoten van collectieonderdelen? 4) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw collectiefunctie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 5) Hoe is de digitale registratiegraad van uw collectie? a. Op welke manier (type programma, eigen, aangekocht of in samenwerking met anderen ontwikkeld) registreert u uw collectie? b. Voor wie is de digitale registratie toegankelijk? c. Welke activiteiten heeft u beschreven/voert u uit om de registratiegraad te verhogen? d. Op welke termijn dient de gehele collectie geregistreerd te zijn? Wie is verantwoordelijk en hoe controleert u of u op schema ligt? 6) Is uw collectie en/of informatie daarover digitaal toegankelijk voor publiek? a. Zo ja, is dat uitsluitend via uw eigen website of ook via samenwerkingsverbanden? b. Welke informatie over uw collectie is digitaal of anderszins beschikbaar voor het publiek? c. Hoe is dit georganiseerd? d. Wie beslist over de toegankelijkheid van informatie? e. Hoe en hoe vaak wordt geëvalueerd of de informatie die beschikbaar zou moeten zijn, dat ook is? f. Hoe beoordeelt u welke informatie beschikbaar moet zijn voor welke doelgroep? 7) Publiceert u over uw collectie? a. Zo ja, in welke media? b. Zijn dit eigen publicaties of externe publicaties? c. Ten behoeve van welke doelgroep(en) publiceert u? d. Voeg voorbeelden van publicaties toe. 8) Hoe vaak wordt de collectie door uw medewerkers gebruikt, voor welke doelen? a. Hoe vaak wordt uw collectie door derden gebruikt? Voor welke doelen? b. Hoe registreert u het gebruik van de collectie? c. Hoe, op welke criteria beoordeelt u een aanvraag voor gebruik door derden van de collectie? 9) Geeft u objecten uit uw collectie in bruikleen aan andere musea en/of andere instellingen? a. Zo ja, op welke wijze beoordeelt u de betrouwbaarheid van de bruikleennemer? b. Welke eisen stelt u aan de bruikleennemer? i. Ten aanzien van de veiligheid van de objecten ii. Ten aanzien van de klimatologische omstandigheden waarin het object terechtkomt iii. Ten aanzien van eventuele verzekeringskosten c. Voeg relevante documentatie toe.

3.

Het kan zijn dat u in uw organisatie de indeling van werkzaamheden anders heeft vormgegeven dan in de hoofdstukindeling zoals opgenomen in deze inhoudsopgave. Om het voor de visitatiecommissie hanteerbaar te houden, verzoeken wij u de indeling echter te volgen. U kunt bij de beschrijving van uw organisatie steeds de meest betrokken medewerkers betrekken, ook als ze in uw organisatie ergens anders geplaatst zijn.

32

BI J L AGEN

10) Heeft u een calamiteitenplan voor uw collectie? a. Zo nee, waarom niet? b. Zo ja, wanneer is dit voor het laatst herzien? c. Wanneer is dit voor het laatst getoetst? d. Door wie is het getoetst? Was dit intern of extern? e. Voeg documenten bij. 11) Participeert uw museum in (internationale) uitwisselingsnetwerken voor tentoonstellingen? a. Zo ja, als bruikleennemer en/of als bruikleengever? b. Hoe vergewist u zich van de betrouwbaarheid van uw partner als u bruikleengever bent? c. Controleert u deze betrouwbaarheid ook gedurende de bruikleenperiode? d. Hoe toont u uw betrouwbaarheid aan in het geval u bruikleennemer bent? 12) Heeft u een klimaatplan? a. Zo nee waarom niet? b. Zo ja, voeg document bij. c. Op welke wijze worden de benodigde fysieke omstandigheden van de collectie bepaald, hoe worden deze gewaarborgd en hoe worden deze gemonitord? d. Hoe borgt u de kennis over de ideale bewaaromstandigheden in uw museum? e. Hoe wordt ervoor gezorgd dat uw museum up-to-date blijft ten aanzien van de kennis over de (klimatologische) behoeften van uw collectie? 13) Heeft u een eigen restauratie-atelier? a. Hoe wordt hier de kennis en kunde op het terrein van de restauratie up-to-date gehouden? b. Wie is daarvoor verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de kennis en kunde daadwerkelijk op peil wordt gehouden? 14) Participeert uw museum in (wetenschappelijk) onderzoek naar beheerstechnieken, restauratietechnieken danwel anderszins? Zo ja, voeg relevante documentatie bij. a. Welke rol speelt uw museum in dergelijk onderzoek? b. Wordt dit onderzoek onderworpen aan in- of externe kwaliteitsbeoordeling? c. Zo ja, voeg het meest recente rapport bij. 15) Voeg de twee meest recente rapporten van de Erfgoedinspectie bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele daarin beschreven onvolkomenheden tegemoet te komen? b. Wie is verantwoordelijk? c. Hoe controleert u of de acties zijn uitgevoerd en of ze effectief zijn?

4. Wetenschap In dit hoofdstuk wordt ingezoomd op de wetenschappelijke functie die musea vervullen. Het gaat dan om wetenschappelijke en maatschappelijke relevantie van het uitgevoerde onderzoek, de planmatigheid van het onderzoek en de wijze waarop over het onderzoek wordt gerapporteerd. 1) Wordt in uw museum wetenschappelijk onderzoek gedaan aan de collectie? 2) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw wetenschappelijke functie? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 3) Heeft u een plan voor het wetenschappelijk onderzoek? Zo ja, voeg het document bij. Zo nee, waarom niet? a. Welke doelstellingen heeft u met uw wetenschappelijk beleid? Onderbouw uw keuzes. b. Geef aan hoe de programmering van uw wetenschappelijk onderzoek past in uw missie en uw wetenschappelijk beleid. c. Hoe controleert u of het onderzoek dat wordt verricht voldoet aan de afspraken in het plan? Wie is verantwoordelijk? 4) Wordt in uw museum vrij wetenschappelijk onderzoek, los van de collectie (eventueel in opdracht van derden) gedaan? Zo ja, wat en waarom. Voeg voorbeelden van publicaties toe.

33

BI J L AGEN

5) Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek (%) wordt extern gefinancierd? a. Wie zijn de voornaamste opdrachtgevers? b. Hoeveel van het wetenschappelijk onderzoek wordt in samenwerking met derden (universiteiten, onderzoeksinstituten, musea, etc) uitgevoerd? c. Hoeveel % van het wetenschappelijk onderzoek door eigen medewerkers vindt plaats in het buitenland? Waar en waarom? Wie financiert dit? 6) Hoe is de tijdbesteding van de wetenschappelijke staf gemiddeld verdeeld over wetenschappelijk onderzoek aan de collectie, vrij wetenschappelijk onderzoek, onderzoek in opdracht van derden, onderzoek ten behoeve van publiekstaken en andere taken? a. Hoe oordeelt u over deze verdeling van de tijd? 7) Wordt door het museum gestuurd op kwantiteit en/of kwaliteit van de wetenschappelijke productiviteit? Zo ja, waaruit blijkt dat? Wie is daarvoor verantwoordelijk? a. Hoe beoordeelt u de wetenschappelijke kwaliteit van een publicatie? b. Is dit intern of extern? c. Wie beslist of een publicatie plaatsvindt? 8) Op welke wijze wordt de wetenschappelijke productie van het museum kwantitatief en kwalitatief beoordeeld? Door wie en wat was het oordeel daarvan? Voeg eventuele documenten bij. 9) Op welke wetenschappelijke output bent u het meest trots? Op welke het minst? Voeg de betreffende output bij.

5. Bedrijf In dit hoofdstuk wordt de organisatorische inbedding van de museale functies beschreven. Voorts worden de werkprocessen van de ondersteunende functies (p&o, financiën, beveiliging) beschreven. 1) Voeg het organogram van uw organisatie bij. a. Is dit passend bij uw organisatie? Zo ja, beargumenteer, zo nee, waarom niet? b. Wat doet u om het organigram passend te maken? 2) Heeft u een personeelsplan? Zo ja, voeg document bij. Zo nee, waarom niet? a. Wie is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid in uw organisatie? b. Hoe is de p&o-functie in de organisatie verankerd? 3) Welke kracht, zwakheden, kansen en bedreigingen ziet u ten aanzien van uw bedrijfsvoering? a. Benoem de knelpunten. b. Geef uw oordeel over (het belang van) de knelpunten. c. Heeft u een verbeterplan? Zo ja, documentatie bijvoegen. 4) Voert u personeels tevredenheidonderzoek uit? a. Zo ja, voeg de meest recente uitkomsten bij. i. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventueel geconstateerde klachten tegemoet te komen? ii. Wie is daarvoor verantwoordelijk? iii. Hoe controleert u of de acties worden uitgevoerd en of ze effectief zijn? b. Zo nee, hoe weet u wat er speelt onder uw medewerkers? 5) Hoe is het werkoverleg in uw organisatie geregeld? 6) Worden functioneringsgesprekken gehouden? a. Worden beoordelingsgesprekken gehouden? b. Wie is verantwoordelijk voor de verslaglegging en de opvolging van afspraken uit deze gesprekken? 7) Hoe is het verloop van het ziekteverzuim in de afgelopen twee jaar? a. Indien beschikbaar; geef een analyse van het verloop. 8) Wie is verantwoordelijk voor het onderhoud van uw gebouwen)? a. Heeft u een onderhoudsplan voor uw gebouw? Zo ja, voeg toe. b. Op welke wijze is dit plan tot stand gekomen? c. Wie zijn bij de ontwikkeling van het plan betrokken? d. Wie bij de uitvoering ervan? e. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van het onderhoudsplan?

34

BI J L AGEN

9) Wie is verantwoordelijk voor het signaleren van problemen aan het gebouw, die om bouwkundige aanpassingen vragen? a. Wordt de oplossing daarvan in plannen ondergebracht? Zo ja, voeg voorbeelden toe. b. Wie is verantwoordelijk voor het opstellen van dergelijke plannen? c. Wie voert uit? d. Hoe controleert u de (kwaliteit van de) uitvoering van de aanpassingen? 10) Doet u systematisch aan interne kwaliteitszorg? a. Voor de hele organisatie of voor delen daarvan? b. Welke kwaliteitszorgsystemen benut u intern? Voeg voorbeelden bij, waar mogelijk van enkele jaren. c. Welke instrumenten benut u voor de opvolging van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 11) Evalueert u uw projecten? Zo ja, hoe? Voeg voorbeelden van evaluaties bij, waar mogelijk van enkele jaren. a. Welke instrumenten benut u voor de aanpak van geconstateerde kwaliteitsproblemen? 12) Voeg de twee meest recente begrotingen en jaarrekeningen, inclusief accountantsrapportage, bij. a. Is uw museum financiëel gezond? b. Stuurt u op kostenbewustzijn? Hoe? 13) Hoe is uw planning en control cyclus georganiseerd? Voeg eventuele documenten bij. 14) Heeft u een sponsorbeleid? Zo ja, voeg eventuele documenten bij. Zo nee, waarom niet? 15) Heeft u een beveiligings/veiligheidsplan? Zo nee, waarom niet. Zo ja, document bijvoegen. a. Wanneer is dit beveiligingsplan voor het laatst herzien, wanneer is het voor het laatst geraadpleegd? b. Worden de werkprocessen zoals in het veiligheidplan beschreven in de praktijk getoetst? Door wie? Wie is verantwoordelijk voor het plan? 16) Hoe worden medewerkers op de hoogte gesteld van wijzigingen in het veiligheidsplan? Hoe worden medewerkers betrokken bij het veiligheidsplan? 17) Wordt regelmatig geoefend op mogelijke calamiteiten? Zo ja, voeg de evaluatie van de laatste twee oefeningen bij. a. Welke acties heeft u ondernomen om aan eventuele geconstateerde onvolkomenheden tegemoet te komen? Wie is verantwoordelijk? Hoe controleert u of de acties effectief zijn geweest?

35

BI J L AGEN

Bijlage 2: Programma van het visitatiebezoek

VISITATIE LETTERKUNDIG MUSEUM / KINDERBOEKENMUSEUM 21 april 2011

09.00 – 9.45 uur Directie Aad Meinderts, directeur Jeannette Smit, adjunct-directeur/hoofd Bedrijfsvoering 9.45 – 10.15 uur Bestuur Jaap Pop, voorzitter Rudi Ekkart, vice-voorzitter 10.15 – 10.30 uur Pauze 10.30 – 11.00 uur Ondernemingsraad Carina Brummel, conservator Marsha Keja, conservator Christie Hak, medewerker ontsluiting archivalia 11.00 – 11.30 uur Afdeling Collecties Sjoerd van Faassen, hoofd Salma Chen, conservator en coördinator Taakgroep Ontsluiting Archivalia Paulien bloemsma, mederwerker ontsluiting archivalia Ria Dijkhuizen, coördinator Taakgroep Beheer en Beschikbaarstelling 11.30 – 11.45 uur Rondleiding Depot Sjoerd van Faassen Salma Chen 11.45 – 12.05 uur Rondleiding tentoonstelling Het Pantheon en Nationale Schrijversgalerij Daan Cartens, conservator 12.05 – 12.50 uur Lunch 12.50 – 13.15 uur 13.15 – 13.30 uur 13.30 – 14.30 uur

Rondleiding tentoonstelling Papiria en Kikker Carina Brummel, conservator Pauze Afdeling Marketing en Communicatie Publiek, Educatie, Tentoonstelling Ingrid Verkiel, hoofd Maaike Kramer, PR Maud van Tongeren, medewerker Educatie

36

BI J L AGEN

14.30 – 15.00 uur Bedrijfsvoering Jeannette Smit, hoofd bedrijfsvoering Marian van Wissen, administrateur Tom Asselman, coördinator Interne Dienst 15.00 – 16.00 uur Onderling overleg visitatiecommissie 16.00 – 16.45 uur Terugkoppeling van de commissie aan Managementteam (directie en hoofden)

37

BI J L AGEN

Bijlage 3: Beoordelingskader t.b.v. visitatiecommissies musea Uitgangspunt is dat ieder museum naar zijn eigen normen wordt beoordeeld. Dat vraagt een heldere uiteenzetting van die normen en een poging die toetsbaar te maken. De vraag aan de visitatiecommissies valt dan in drie delen uiteen: - Heeft het museum een helder beeld van de norm waarnaar men streeft? - Is die norm voor dit museum relevant? (voldoende en niet te ambitieus) - Voldoet het museum aan die norm? Voor de uitwerking van deze vraag gaat het uiteraard niet uitsluitend om mooie woorden, al dan niet op papier, maar om de confrontatie tussen die woorden en de uitvoeringspraktijk. Om het antwoord van het museum te kunnen beoordelen kan gebruik worden gemaakt van een beoordelingsschaal van maximaal vijf punten: slecht, onvoldoende, voldoende, goed, excellent. In het navolgende wordt structuur geboden aan het visitatierapport en aan de commissies meegegeven over welke zaken in ieder geval een oordeel dient te worden gegeven, in de vorm van een aantal statements per hoofdstuk. Uiteraard zal een commissie ook buiten deze statements een oordeel kunnen geven en in de gelegenheid zijn de statements van een toelichting te voorzien.

1 Algemeen slecht 1

Het museum heeft een relevante missie en past die bij beleidsontwikkeling consequent toe

2

Het museum kent zijn stake-holders en betrekt hen op relevante momenten bij beleidsontwikkeling en –evaluatie

3

Het museum kent de beleidsprioriteiten van de bewindspersoon voor cultuur en geeft daar invulling aan

4

De Raad van Toezicht (het bestuur) krijgt tijdig de relevante informatie en benut deze effectief voor de uitoefening van haar rol

5

Het museum slaagt er in de beleidsontwikkeling te vertalen naar concrete plannen en activiteiten

6

Het museum is overtuigend in het bepalen van zijn positie in de samenleving

7

De toekomstvisie van het museum is actueel en relevant

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

38

BI J L AGEN

2 Publiek 1

De vaste presentatie biedt een relevant beeld van het verzamelgebied van het museum

2

De programmering en uitvoering van tijdelijke tentoonstellingen zijn van goede kwaliteit

3

De didactische kwaliteit van de publieksbegeleiding is toegesneden op de verschillende beoogde doelgroepen

4

Evenementen passen binnen het profiel van het museum en versterken de maatschappelijke positie van het museum

5

Het museum benut op een effectieve manier marketing- en PR-instrumenten

6

Het museum is ten behoeve van diverse doelgroepen op een relevante en toegankelijke manier aanwezig in nieuwe media

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

slecht

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

3 Collectie

1

Het collectiebeleid van het museum is passend bij de doelstelling en wordt consequent toegepast bij beslissingen tot aankoop of afstoot

2

Het museum heeft zijn collectiebeheer op orde, zowel qua registratie en documentatie als qua restauratie en conservering

3

De collectie is digitaal in voldoende mate toegankelijk voor vakgenoten en publiek

4

Het museum slaagt er in om de toegankelijkheid van de collectie te vergroten door activering en mobiliteit daarvan

4 Wetenschap

1

De kwaliteit en de kwantiteit van het weten schappelijk onderzoek zijn passend binnen de doelstellingen van het museum

2

Het wetenschappelijk onderzoek in het museum draagt bij aan het relevante wetenschappelijke discours

3

De kwaliteitsborging van de output van het wetenschappelijk onderzoek is op orde

4

Het museum deelt haar kennis met derden open en doelgroepgericht

39

BI J L AGEN

5 Bedrijf slecht 1

De organisatie van het museum is effectief toegesneden op de doelstellingen van het museum

2

Het personeel van het museum is kwalitatief en kwantitatief in staat om een optimale bijdrage te leveren aan de realisatie van de doelstellingen van het museum

3

De (financiële) planning & control-cyclus van het museum levert relevante sturingsinformatie en biedt mogelijkheden tot tijdig bijsturen

4

De opvolging van calamiteiten, zowel in de publieksruimtes als in de depotruimtes is in de organisatie van het museum geborgd

5

Het museum heeft zijn kwaliteitszorgprocessen op orde

6

Het sponsorbeleid van het museum is passend bij de doelstellingen en solide

7

De huisvesting van het museum past bij het niveau van de museale bedrijfsvoering en is van voldoende kwaliteit

onvoldoende

voldoende

goed

excellent

40

Letterkundig Museum Kinderboekenmuseum

Recommend Documents