Let op: IT debt kost geld!

PART 1 | IT DEBT

Let op: IT debt kost geld! Tekst Marco Gianotten

Langdurig achterstallig onderhoud van een bedrijfskritisch IT-landschap, in jargon IT debt genoemd, is een sluipmoordenaar. IT debt levert niet alleen een grotere kans op zware verstoringen op, maar zet ook een rem op zowel de groei als het aanpassingsvermogen van de business.

Achterstallig onderhoud in IT is een bedreiging

ringen kost veel tijd en geld. In bezuinigingstijd

voor iedere organisatie. Het zet de continuïteit

valt het meer strategische onderhoud – om de

en het concurrerend vermogen onder druk,

performance van systemen te verbeteren en

en verergert de complexiteit. IT debt vergroot

verstoringen te vermijden – als eerste af. Door

het risico op verstoringen van de operationele

het decennia lang stapelen van generaties aan

bedrijfscontinuïteit; het laat de beheerkosten

technologie, het vergroten van het applicatie-

stijgen; en het leidt tot een IT-landschap dat

portfolio, de vele interfaces en de hoeveelheid

ongeschikt is voor toenemende concurrentie.

softwarecode is het IT-landschap niet alleen omvangrijker en complexer, maar ook kwets-

Aan de CIO de taak om een uitweg te vinden

baarder geworden. Wanneer kernsystemen te

waarbij op alle drie de dimensies resultaten

lang blijven doordraaien op verouderde plat-

worden geboekt. Het jaarlijks verlagen van het

formen en software niet goed wordt onderhou-

IT-budget als percentage van de omzet – dat is

den, nemen de continuïteitsrisico’s toe. Zelfs

de meest gebruikte internationale benchmark

wanneer IT ‘niet stuk’ is en alles nog stabiel

om de IT-kosten in verschillende branches te

draait, blijft het de vraag of de business- en

vergelijken – is misschien wel de minst slimme

IT-strategie parallel lopen en je klaar bent voor

zet van een CIO. Zeker wanneer deze geen goed

de toekomst. Beschik je over drie of vier jaar

zicht heeft op de omvang en impact van IT debt.

over een IT-omgeving die nodig is om de strate-

Hoe herken je de ernst van de kwaal en hoe ga

gische aspiraties waar te kunnen maken? En ben

je de strijd aan?

je daarmee voldoende wendbaar in snel veranderende markten?

Wanneer bezwijkt IT? Banken, (zorg)verzekeraars, energiebedrijven

IT debt is de term die gebruikt wordt voor de

en andere ondernemingen uit sterk geregu-

achterstand in het up-to-date zijn van IT. Het

leerde bedrijfstakken moeten alle zeilen bij-

is een kwaal, te vergelijken met metaalmoeheid:

zetten om hun systemen continu aan te passen

systemen kunnen bezwijken na het overschrij-

aan de veranderende weten regelgeving. Het

den van een vermoeiingsgrens.

doorvoeren van verplichte aanpassingen en het uitvoeren van correctief onderhoud bij versto-

10 OUTSOURCING PERFORMANCE 2014

wanneer de business stil valt, is IT debt plotseling een directiekwestie

PART 1 | IT DEBT 11

Elk uur downtime van een belangrijk systeem levert forse financiële schade en een deuk in het imago op Achter de feiten aanlopen

bare maatschappelijke gevolgen hadden: denk

Iedere nieuwe applicatie die wordt opgeleverd,

aan NS, UWV en ING.

genereert beheerkosten tijdens de levenscyclus. Het ligt voor de hand die jaarlijkse beheerkosten

Niet alle verstoringen halen de pers, maar wan-

mee te nemen in de budgettering, maar dat is

neer de business stil valt, zijn de gevolgen hoe

eerder uitzondering dan regel. Daarmee ont-

dan ook groot. Vanaf dat crisismoment is IT

staat een uitdijend beheerprobleem, dat vroeg

debt plotseling een directiekwestie. In eerste

of laat als een boemerang terugkomt. Wanneer

instantie overheersen boosheid en ongeloof:

in deze situatie de business gevraagd wordt te

hoe is dit mogelijk, waar betalen we die CIO

kiezen tussen investeren in nieuwe functiona-

eigenlijk voor, welke service provider kunnen

liteit of in beheer, dan ligt de voorkeur vaak bij

we hiervoor aansprakelijk stellen? Na de emo-

het eerste. Door de voortsudderende economi-

ties komt de bezinning: hebben wij als top-

sche crisis schuiven veel bedrijven het onder-

management wel goed in de gaten in welke

houd op de lange baan. Snelle besparingen kun

mate onze organisatie afhankelijk is van IT?

je immers gemakkelijk realiseren door (verder)

Managen wij dat proces wel goed? Moeten we

te bezuinigen op beheer.

niet alsnog extra budget beschikbaar stellen voor het verbeteren van een zwak kernsysteem?

Tot voor kort was IT debt een probleem dat alleen binnen de muren van de IT-organisatie

Dergelijk reactief gedrag wijst op het ontbreken

werd geadresseerd. Met workarounds en ander

van effectief risicomanagement: het manage-

kunst- en vliegwerk werden systemen in de

ment (top, IT en lijn) is dan niet goed in staat de

lucht gehouden. Daarmee bleef de opgebouwde

risico’s in een bedrijfseconomische context te

onderhoudsschuld onzichtbaar voor de buiten-

plaatsen. Het gevolg is dat er geen structureel

wereld, zo was de hoop. Dat dit in één keer

budget wordt gereserveerd voor het versterken

kan omslaan, is de afgelopen paar jaar duidelijk

van zwakke schakels in de keten.

geworden met verstoringen die duidelijk zicht-


Incidentpreventie bij Change Management

Golden rules voor change management

KPN IT Solutions (KPN ITS) host voor verschillende klanten bedrijfskritische legacy applicaties. KPN ITS is begin 2012 gestart met een programma om het aantal ernstige verstoringen binnen één jaar te halveren. Dit is gelukt door bij het topmanagement van zowel ITS als de klanten met behulp van risk letters besluitvorming af te dwingen over de zwakke schakels in de leveringsketens. Financiële keuzes zijn gemaakt voor technische vernieuwing buiten de gangbare budgetpolitieke arena om. Luis in de pels is een klein schaduwteam met de naam Business Critical Analysis (BCA). Dit team heeft een mandaat om gevraagd en ongevraagd aan te geven wat anders moet. Het BCA-team heeft toegang tot alle logfiles, service management data en rapportages en kan bindend oordelen. Het aantal major incidents bij ITS waarop BCA zich richtte daalde conform het doel: 50 procent minder majors.

Voor 2013 is het doel wederom het aantal major incidents te halveren ten opzichte van 2012. Daarbij ligt de focus vooral op change management. Nico Dunsbergen, hoofd van het BCA-team, heeft negen gouden regels voor change management opgesteld. Die helpen om het aantal change inflicted incidents sterk te reduceren: 1. Werk niet op basis van routine. Verwerk changes alsof het de eerste keer is. 2. Controleer stap voor stap en hanteer een checklist. Check als een piloot met zijn copiloot; sla geen stap over. 3. Accepteer geen onduidelijke changes. Alle instructies moeten 100 procent kloppen. 4. Ga niet door, wanneer het niet gaat zoals gepland. Stop en zorg dat er eerst duidelijkheid komt. 5. Hanteer het vier ogen principe. Laat een ander reviewen bij zowel de voorbereiding als de uitvoering. 6. Degenen die de instructies geven, zijn nooit de uitvoerders: separeer taken om domme fouten te voorkomen. 7. Wees alert op signalen in de infrastructuur. Monitor of de omgeving error-free is. 8. Wijk niet voor de druk om tegen architectuurprincipes in te gaan. ‘Tijdelijk’ bestaat niet! 9. Leg alle incidenten na een change vast en relateer met event mapping. Vaak ontstaan incidenten pas na weken en worden ze niet gekoppeld aan een eerdere change. Evalueer, communiceer en leer van deze cases in groepssessies.

Check als een piloot met zijn copiloot; sla geen stap over

PART 1 | IT DEBT 13

Boardroom en werkvloer

netwerken. De zorg voor het goed draaien van

Informatietechnologie heeft het bedrijfsleven

kernapplicaties, databases en websites ligt dan

veel goeds gebracht, maar de afhankelijkheid

buiten de organisatie; taken als functioneel

ervan levert ook nadelen op. Het permanent

beheer en systeemontwikkeling blijven in dat

vooroplopen met cutting edge technologie

geval bij de uitbesteder zelf. Daarmee ontstaat

betekent bijvoorbeeld dat je vaker te maken

de bekende horizontale knip tussen applicaties,

krijgt met kinderziektes. Het tegenovergestelde,

middleware en infrastructuur. Wanneer het

doorwerken met systemen die zo oud zijn dat

onderhoud aan applicaties steeds wordt uit-

de risico’s op meer langdurige verstoringen

gesteld (door releases steeds over te slaan, door

sterk toenemen, is mogelijk nog risicovoller. De

patches niet te installeren, of door het blijven

afhankelijkheid van IT is bij de meeste bedrijven

gebruiken van software die niet meer officieel

en overheden nu zo groot, dat elk uur down-

wordt ondersteund) heeft dat effect op de

time van een belangrijk systeem forse financiële

onderliggende infrastructuur en de middleware.

schade en een deuk in het imago oplevert. Een

Voor een externe service provider is het dan

uur downtime is slecht nieuws dat sneller dan

onmogelijk om in het eigen datacenter of op het

voorheen de directiekamers bereikt. En IT debt

cloud-platform hardware of software te ver-

heeft, zoals met de aanduiding wordt gesugge-

vangen, want dat leidt tot problemen met de

reerd, een directe relatie met financiële beslis-

oudere systemen van de klant.

singen en financiële langetermijneffecten. Het verdienmodel van service providers is Maar IT debt is niet alleen een kwestie voor de

grotendeels gebaseerd op het gebruik van plat-

bestuurskamer. De risico’s van ernstige ver-

formen waar meerdere klanten gebruik van

storingen liggen niet alleen in de techniek,

maken. Dat noodzakelijke schaalvoordeel is niet

maar ook in menselijke fouten op alle niveaus.

te behalen wanneer klanten onvoldoende inves-

IT debt speelt ook mee bij schijnbaar eenvou-

teren in hun eigen applicaties – bijvoorbeeld

dige beslissingen die dagelijks op operationeel

door virtualisering achterwege te laten – zodat

niveau in de organisatie worden genomen.

deze applicaties straks kunnen landen in een

Waarom zou je een op Windows 2000 draaiende

cloud-omgeving. Om toch geld te verdienen

applicatie migreren naar een modern platform?

stelt de service provider vervangingsinveste-

Hij doet het toch nog?! Maar wanneer een niet

ringen voor de infrastructuur uit. Applicaties

noemenswaardige update van een driver of

en infrastructuur houden elkaar dan in een

vervanging van een kapotte insteekkaart geen

wurggreep. Met IT die over de gehele breedte

Windows 2000 ondersteunt, ligt de applicatie er

is verouderd, zal het aantal kritische incidenten

plotseling voor langere tijd uit. Op operationeel-

sterk toenemen.

technisch niveau ontbrak een cruciaal inzicht: die ene server met die applicatie bleek toch een

IT debt en de toekomst

essentiële dominoschakel in het veel grotere

Een schuld is meestal de resultante van beslis-

geheel te zijn.

singen en gebeurtenissen uit het verleden. De gevolgen zijn vooral in de toekomst merkbaar

Outsourcing en IT debt

– bijvoorbeeld op het moment van een ernstige

Bij outsourcing van IT ligt vaak de nadruk op

verstoring. Ook om een andere reden drukt IT

het buitenshuis laten managen van de infra-

debt op de toekomst van bedrijven en instel-

structuurlaag: werkplekken, datacenters en

lingen. De toekomst is steeds minder goed


wendbaarheid en flexibiliteit vragen om toekomstbestendige IT

nu

straks

voorspelbaar. In vele branches is niet duidelijk

concurrenten in hetzelfde schuitje zitten, is er

hoe het verdienmodel er over enkele jaren uit

weinig aan de hand. Maar wat gebeurt er wan-

zal zien. Ondanks die onzekere toekomst gaan

neer het dominante business model onder druk

verschillende gevestigde markten momenteel

wordt gezet door een toetreder zonder legacy?

door een transformatieproces. In media, reizen,

Of door een concurrent die niet heeft zitten

transport, financiën, energie en gezondheids-

slapen en al jaren geleden gepaste maatregelen

zorg zal de business de komende jaren drastisch

heeft getroffen? Zowel nu als in de toekomst is

veranderen. Op de lange termijn heeft IT debt

het voor bedrijven van cruciaal belang sneller te

invloed op de concurrentiepositie. Wanneer alle

kunnen reageren op nieuwe marktomstandig-

PART 1 | IT DEBT 15

heden. Daarvoor zijn wendbaarheid en flexibi-

bedrijfskritische systemen zoals websites en

liteit vereist en die eigenschappen vragen om

mobiele applicaties. Dit kan software of hard-

toekomstbestendige IT.

ware zijn die niet meer wordt ondersteund door de makers, waarbij garanties zijn vervallen en

CIO’s kiezen vaker voor aflossen

contractuele afspraken zoals SLA’s niet meer

Het goede nieuws is dat steeds meer CIO’s

gelden. Andere acties gericht op een betere

schoon schip maken, zoals bij ProRail, ABN

stabiliteit zijn het sneller anticiperen op en miti-

AMRO en Enexis. Vaak geven ze daarbij prio-

geren van storingen door actieve monitoring

riteit aan het stabieler krijgen van bestaande

op de ketens; en het beter plannen, testen en

omgevingen: niet alleen vervangen ze gericht

gecontroleerd laten landen van changes zoals

de zwakke schakels, ook investeren de CIO’s in

nieuwe releases van software en functionele

een betere beschikbaarheid en beveiliging van

aanpassingen. Na de realisatie van meer stabili-

CIO: 42 miljoen euro, dat was onze jaarlijkse schadepost als gevolg van het plat gaan van belangrijke systemen


teit komt de fase van de grote revisies en trans-

Outsourcing moet leiden tot transformatie – met

formaties – met als doel afscheid te kunnen

meer wendbaarheid en lagere kosten. Daarbij

nemen van de end-of-life systemen.

hoort ook inlossen op de IT debt, in plaats van het verder vergroten van de technologieschuld.

Hoe krijg je IT debt op de agenda?

Wanneer bedrijfscontinuïteit voldoende hoog op

De afhankelijkheid van IT geldt niet alleen voor

de agenda staat, zal daar ook op moeten worden

de dagelijkse performance van de business.

gestuurd. Voorkomen en preventief onderhoud

Wanneer kernsystemen normaal functioneren,

in de keten wordt dan de norm.

wordt de IT-agenda van de business gedomineerd door ontwikkeling van nieuwe functiona-

Wat kan de CIO doen?

liteit. Dat is voor de business namelijk ‘zichtbare

De CIO zal het initiatief moeten nemen en

innovatie’, in tegenstelling tot de ‘achterkant van

zich als een pitbull moeten vastbijten in het

IT’, die meestal niet als onderdeel van innova-

toekomstbestendig maken van de IT. ‘Not fit for

tie wordt beschouwd. Innovatie is cruciaal voor

the future’ gaat niet over trends, maar over het

het kunnen bijhouden van de concurrentie. In

voortbestaan van een onderneming. De CIO zal

IT debt schuilt het reële gevaar dat een onder-

een plan moeten hebben, dat begint met het

neming tot stilstand komt, omdat de nadruk te

stellen van de juiste vragen. Wat beschouwen

veel ligt op alleen functionele innovatie. In veel

we binnen onze onderneming als belangrijkste

branches zal onder invloed van nieuwe techno-

systemen? Bij welke IT-systemen leidt uitval tot

logie het verdienmodel veranderen. Hoe kan die

het stilvallen van belangrijke bedrijfsprocessen

nieuwe technologie helpen om te winnen van

en -onderdelen? Hoeveel wordt gebudgetteerd

traditionele en nieuwe concurrenten? Wat zijn

voor ‘investeren in nieuw’ versus ‘beheer van het

de kansen en bedreigingen? Een CIO kan dat

bestaande’? Wat is de trend in het aantal majors

soort vragen niet in zijn eentje beantwoorden.

en de hersteltijden? Hebben we becijferd wat de omvang van schade is die door verstoringen

Veel bestuurders en toezichthouders kunnen

wordt veroorzaakt? Lopen we achter met onze

zich weinig voorstellen bij IT debt. Ze weten

IT op de bestaande en nieuwe concurrentie?

zelden welke vragen ze moeten stellen. Goede

Hoeveel tijd is er nog gezien de concurrentie-

bestuurders zorgen ervoor dat ze bijblijven op

druk en marktveranderingen?

het vlak van IT-vraagstukken en trends, maar ze zijn ook geholpen bij een managementteam

Wie begint met het stellen van deze vragen,

waar de CIO de nodige invloed heeft. Het top-

zet het onderwerp IT debt op de kaart bij het

management als geheel zal moeten bepalen hoe

topmanagement. Bij een middelgrote AEX-

de balans tussen de korte en lange termijn wordt

genoteerde onderneming liet de CIO een ana-

aangebracht als het gaat om IT-investeringen. Er

lyse maken van de schade, die was opgelopen

moet in openheid worden gepraat en formeel zal

door verloren productie-uren als gevolg van het

moeten worden vastgesteld wat onaanvaardbare

plat gaan van belangrijke systemen. Conclusie:

risico’s zijn, bijvoorbeeld met behulp van risk

een jaarlijkse schadepost van 42 miljoen euro,

letters, om zo onderbouwde besluiten te kunnen

die bij ongewijzigd beleid een stijgende lijn zou

nemen over de balans tussen investeringsbudget

vertonen. Die financiële vertaalslag leverde

en beheerbudget.

voldoende sense of urgency op – en daarmee draagvlak voor het gericht investeren in het oplossen van de IT debt.

PART 1 | IT DEBT 17

IT op het dashboard, IT onder de motorkap INTERVIEW PRORAIL

ProRail heeft de afgelopen jaren vele tientallen

jecten; de relatie met de strategie van ProRail was

miljoenen euro’s geïnvesteerd om de digitale

niet altijd even duidelijk; projecten liepen vaak

infrastructuur op orde te krijgen. IT-beheer

uit. In de zoektocht naar de oorzaken dachten

mag daarbij niet het kind van de rekening

we in eerste instantie dat er tekorten bestonden

worden. De IT-organisatie wil ook voorkomen

aan de kant van operationele resources: denk aan

dat zij met een teveel aan projecten overbelast

informatieanalisten en ontwikkelaars. Maar al snel

raakt. De IT-organisatie introduceerde daarom

werd duidelijk dat wanneer behoeften goed en

de PEQ (project equivalent) – een effectief

tijdig werden aangegeven, de afdelingen prima in

stuurmiddel, dat ProRail helpt bij het nemen

staat waren om te leveren. De beperkende factor

van de juiste beslissingen.

bleek juist te liggen in de besturende resources. Bepalend voor de doorloopsnelheid was de tijd die

Huub Jentjens, portfoliomanager bij ProRail:

opdrachtgevers beschikbaar hadden om complexe

“Ongeveer 2,5 jaar geleden had ProRail te maken

projecten te begeleiden en beslissingen te nemen;

met een aantal bekende problemen. We waren

denk ook aan de beschikbaarheid van de control-

met bijna 150 IT-projecten tegelijk bezig; er

organisatie en projectmanagers.”

bestonden twijfels over de haalbaarheid van pro-

‘het blijft lastig om de directe voordelen van deze projecten ‘onder de motorkap’ te zien’ 18 OUTSOURCING PERFORMANCE 2014

Project equivalenten

de belasting voor de gehele organisatie. We heb-

“Om de organisatie te voorzien van een graadme-

ben daarom in kaart gebracht welke projecten te

ter voor de bestuurlijke belasting die een project

maken hebben met functionele wensen vanuit

voor de organisatie oplevert en deze in samen-

de business en welke projecten echt noodzake-

hang te kunnen besturen, hebben we ‘project

lijk zijn om de continuïteit en betrouwbaarheid

equivalenten’ of PEQ’s geïntroduceerd. Samen met

te garanderen. Voor de business blijft het las-

de business informatiemanagers hebben we het

tig om de directe voordelen van deze projecten

complete projectportfolio doorgelicht op de belas-

‘onder de motorkap’ te zien. De bestaande ver-

ting van alle projecten. Het toekennen van PEQ’s

deelsleutel is bekeken en daarna vastgehouden:

aan projecten wordt door verschillende factoren

voor het grootste projectportfolio is ongeveer

bepaald: de omvang van het project, in kosten en

45 procent van de beschikbare PEQ’s bestemd

doorlooptijd; de complexiteit, denk aan het aantal

voor projecten die gericht zijn op verbeteren

stakeholders en karakteristieken van het project

van de betrouwbaarheid. De rest wordt verdeeld

zelf (innovatief of vervanging); technische en orga-

over de verschillende functionele wensen van

nisatorische afhankelijkheden; de benodigde kri-

de business. Die afwegingen zijn gemaakt door

tieke resources, bijvoorbeeld de mate waarin een

multi-projectboards, waarin directieleden van de

beroep wordt gedaan op specifieke professionals;

verschillende bedrijfseenheden zitten. Na ver-

implementatie-aspecten zoals aantal gebruikers en

loop van tijd zijn de PEQ’s als formeel stuurmid-

opleidingsinspanningen; het aantal oplossingsrich-

del geïntroduceerd en geborgd. Onder andere

tingen, keuzemomenten, et cetera.”

door ze in verschillende managementcontracten op te nemen. Eén van de uitkomsten van het stu-

Maximale belasting

ren met PEQ’s is dat we alleen nieuwe projecten

“Ter illustratie: een PEQ staat voor ‘een half uur

starten als een ander project is afgerond, wordt

opdrachtgeverstijd per week’. Er is één specifiek

gestopt of is uitgesteld.”

project als norm genomen waarbij aan de stuurgroepleden is gevraagd hoeveel tijd zij per week

Bewustzijn rondom IT debt

kwijt waren om dat project goed uit te voeren.

“Het introduceren van PEQ’s heeft er voor

Vervolgens zijn alle projecten in de portfolio’s in

gezorgd dat er meer awareness is rondom IT debt.

PEQ’s uitgedrukt. Ook hebben we bepaald wat

In het recente verleden werden alle vragen neer-

de maximale belasting is van IT-services. Daarna

gelegd bij IT-services, waarbij IT moest aangeven

is commitment gegeven voor het uitvoeren van

waarom iets wel of niet kon: een vrij eenzijdige

driekwart van de projecten in de actieve portfo-

discussie. Nu wordt er gezamenlijk besloten wat

lio’s. Het aantal PEQ’s moest dus met 25 procent

we gaan doen, en wat de consequenties van keu-

worden teruggebracht. We hebben de direc-

zen zijn. Bijvoorbeeld dat grote projecten nu vaker

tie laten vaststellen wat per portfolio maximaal

niet gelijktijdig, maar na elkaar worden gedaan,

‘geproduceerd’ zou kunnen worden. Ook is geïn-

onder meer omdat de beheercapaciteit (ruw-

ventariseerd in hoeverre projecten bijdragen aan

weg de helft van onze 500 FTE) niet zomaar kan

de strategie van ProRail.”

groeien. Als het gaat om het op peil houden van de beschikbaarheid van systemen is het commitment

Business en belasting van IT

van de business de laatste jaren sterk toegeno-

“Bij het opnieuw bepalen van de strategische

men. Dat heeft geleid tot een betere én door alle

impact van projecten stuit je ook op het span-

betrokken ProRail managers geaccepteerde balans

ningsveld tussen prioriteiten van de business en

tussen beheer en vernieuwing.”

PART 1 | IT DEBT 19

Enexis’ aanpak: de dubbelslag INTERVIEW ENEXIS

Afsplitsen, transformeren en vernieuwen van IT, terwijl de nieuwe winkel wordt verbouwd en het business model sterk verandert. Paul Piebinga, CIO van netwerkbeheerder Enexis, vertelt over IT-bruidsschatten, het wegwerken van IT debt en het opbouwen van nieuwe outsourcingsrelaties. Drie jaar na de invoering van de Splitsingswet in 2006 werd het netwerkbedrijf van Essent juridisch en operationeel afgesplitst onder de naam Enexis. De IT-organisatie van Enexis kwam direct voor twee ingrijpende operaties te staan: a) een carve-out ofwel separatie van gedeelde data en applicaties, en b) de transitie van IBM naar KPN als externe service provider. Deze dubbele operatie kostte zoveel tijd en managementaandacht, dat er onvoldoende aandacht werd geschonken aan veruitdaging voor de IT-organisatie. Met het oog

Dynamiek als leidraad voor aanpak IT debt

op het toekomstige, verregaande gedigita-

“Net als in Duitsland is ook in Nederland decen-

liseerde businessmodel van Enexis moesten

trale energieopwekking sterk in opkomst.

de IT-systemen behalve gestabiliseerd ook

Energieafnemers worden tevens producenten;

getransformeerd worden. De focus ligt op

geleverde en verbruikte energie worden dage-

betrouwbaarheid, security en privacy. Paul

lijks gesaldeerd. Het centrale model verandert in

Piebinga is sinds januari 2012 als CIO van Enexis

een decentraal smart grid. In dit toekomstplaatje

verantwoordelijk voor deze dubbelslag.

verandert ook de rol van netbeheerder Enexis.

nieuwing. De IT-bruidsschat was niet de enige

Naast het traditioneel technische netbeheer ontstaan nieuwe rollen als marktfacilitering en


continue bewaking van een dynamische netbalans. Voor alle partijen is real-time informatie over wat er op het net gebeurt van essentieel belang. Het fysieke netwerk van kabels en leidingen blijft natuurlijk grotendeels hetzelfde, maar de informatietechnologie die nodig is om het geheel te besturen, zal heel anders zijn dan het huidige IT-landschap. De integrale visie is afgestemd met de Raad van Bestuur en de middelen zijn vrijgemaakt. Met de top hebben we het niet alleen gehad over minder verstoringen, ofwel de urgente businesscase om IT debt aan te pakken, maar ook over de langetermijnvisie en over welke IT je als netwerkbedrijf dan nodig

‘we pakken urgente problemen aan en faseren oude systemen uit’

hebt. Juist vanuit de gedeelde visie kan je als senior IT-management offensief transformeren en repareer je niet alleen het dak in de regen. De ‘nieuwe’ IT voor het faciliteren en coördine-

nog steeds op groen staan, terwijl topmanagers

ren van een smart-grid vraagt zowel om meer

in onze business bij wijze van spreken lopen te

robuustheid als om meer flexibiliteit. In de kern

schuimbekken, dat werkt averechts.”

draait het om een hogere data-integriteit, lage kosten voor data-integratie en een hoge wend-

Roadmap voor IT debt

baarheid tegen lage kosten.”

“Met KPN werken we aan een groot programma om onze basis-IT te moderniseren en te rati-

Outsourcing nieuwe stijl

onaliseren. Daarbij past een cultuur van open-

“In 2009 heeft Enexis de hosting van de

heid en het delen van informatie en kennis

bedrijfsapplicaties en het beheer van de werk-

om snel tot de juiste diagnoses te komen bij

plek uitbesteed aan KPN (destijds Getronics).

verstoringen. Zwartepieten en steeds weer

Het ontwikkelen en functioneel beheer van de

hiërarchisch escaleren heeft geen zin. We

bedrijfsapplicaties bleef binnenshuis. Toen bij

zetten in op leervermogen, wat weer leidt tot

de transitie het stof neerdwarrelde, werd bij

herstelvermogen. Bij hoog prioriteit incidenten

verstoringen vooral gewezen naar KPN. Er was

draait het in de eerste plaats om de hersteltijd,

te weinig oog voor mogelijke diepere oorzaken

zodat de negatieve impact op de business

in de infrastructuur en het applicatielandschap.

beperkt blijft; daarna draait het om voorkomen.

Uit onderzoek bleek dat intern mensen in een

Om het topmanagement betrokken te houden

modus opereerden waarbij ze vooral gedreven

bij de executie gebruiken we een risk-based

werden door het vermijden van verwijtbaarheid.

investeringsaanpak, die ook wordt ingezet voor

Voordat je als IT-organisatie met de lange-

detailkeuzes en het aanpakken van urgente

termijnstrategie en innovatie mag bemoeien,

zwakke schakels in de ketens. Alleen met visie

moet je geregeld hebben dat de business

kom je er niet; we hebben een roadmap tot

gewoon blijft draaien. Je wilt als CIO niet steeds

voorbij 2015. We pakken de urgente problemen

met je rug tegen de muur staan wanneer het mis

aan en faseren oude systemen uit.”

gaat. Wijzen naar je KPI’s die gemiddeld gezien

PART 1 | IT DEBT 21

ABN AMRO’s aanpak IT debt: re-engineer IT INTERVIEW ABN AMRO

In een economisch onzekere wereld moet je als CIO niet alleen de kosten verlagen, maar ook innoveren en vooral zorgen dat je IT wendbaar is. Willem Duisenberg stelde ooit: Een bank is niet meer dan een computer met een marmeren poort. Die ‘computer’ is anno nu een verzameling van gecumuleerde nieuwe en oude Foto: Gerritjan Huinink

generaties informatietechnologie. Na een aantal jaren waarin vooral focus lag op het separeren en integreren van Fortis en ABN AMRO, is binnen ABN AMRO goed nagedacht over waar de bank met IT wil en kan staan in 2020. Daarbij geldt 2017 als belangrijke mijlpaal in

‘de komende jaren wordt een fors bedrag geïnvesteerd in nieuwe functionaliteiten voor de klanten’

lijn met de langetermijnstrategie van ABN AMRO. Frans Woelders, CIO van ABN AMRO, heeft samen met zijn team de langetermijnstrategie van de bank vertaald in strategische opties voor het huidige IT-landschap. “Het definiëren van de nieuwe IT-strategie was onderdeel van het definiëren van de strategie voor de gehele services-organisatie1. Het was een intensief en innovatief proces, waarbij we de tijd hebben genomen om goed naar buiten te kijken: om te zien wat er op ons af komt en wat klanten van ons verwachten in de toekomst. Dit hebben we gedaan door onder andere een groot aantal bedrijven binnen en buiten de financiële sector te bezoeken en met verschillende


wetenschappers en trendwatchers te spreken.

baarheid en wendbaarheid te verhogen, en de

Bijzonder aan dit proces was dat we de gehele

kosten te verlagen.” Een grootschalige vervan-

organisatie hierbij hebben betrokken. Iedereen

ging door één pakket vindt ABN AMRO te risico-

kon ideeën aandragen en meedenken en

vol: daarmee zet je de business enkele jaren op

-discussiëren over verschillende onderwerpen.”

slot en de kosten zijn moeilijk voorspelbaar. Bovendien bestaat er überhaupt geen pakket dat

De blik vooruit en naar buiten

alles biedt wat ABN AMRO nodig heeft.

In het onderzoek is niet alleen gekeken naar de verdergaande digitalisering, maar ook

Aanpakken IT debt: lagere risico’s en kosten

naar trends op business, economisch en

Het gericht opruimen en moderniseren van

regelgevingsgebied. Dit heeft geleid tot een

het IT-landschap levert ABN AMRO een in

outside-in visie op IT en daarmee tot inzicht in

hoge mate gestandaardiseerd IT-landschap op.

de IT-capabilities waarover ABN AMRO moet

Door het terugbrengen van het aantal opera-

beschikken om in de toekomst succesvol te zijn.

ting systemen en het standaardiseren van de

Vervolgens is een uitvoerige diagnose gesteld

middleware dalen de operationele kosten voor

op het huidige IT-landschap van ABN AMRO,

onderhoud fors, en nemen snelheid én voor-

met meer dan 200 heat maps en deep dives om

spelbaarheid bij changes toe. Service-oriented

de technische uitdagingen goed te kaderen.

architecture (SOA) en Data Management

“Duidelijk werd dat er te veel duplicatie en

moeten ervoor zorgen dat het opgeschoonde

fragmentatie is ontstaan; zowel voor applicaties

IT-landschap ook schoon blijft.

technische zaken zoals cloud computing en

als infrastructuur. Daardoor zijn er nu zeer veel interfaces nodig tussen de systemen. En hoewel

Daarnaast wordt de komende jaren een fors

de IT stabiel draait, leidt dit wel tot hoge kosten

bedrag geïnvesteerd in nieuwe functionaliteiten

en tot druk op het snel volgen van de markt-

voor de klanten. Het gaat daarbij om gerichte

ontwikkelingen.”

innovatieprogramma’s op het gebied van mobiel bankieren, big data en nieuwe ontwikkelingen

Strategische keuzen

rond user security. Doel is het leveren van een

Op basis van de inzichten uit het trendonder-

excellente klantervaring: klanten willen op een

zoek en de diagnose van het IT-landschap is

gemakkelijke en veilige manier bankieren, onge-

bepaald wat de strategie zou moeten zijn om een

acht of ze dat doen op kantoor of via internet,

toekomstbestendig IT-landschap te realiseren.

smartphone, tablet of een ander apparaat.

In essentie waren er drie mogelijke strategische opties: incrementeel verbeteren, re-engineeren of het vervangen van het applicatielandschap

1. De services-organisatie bestaat uit IT, Operations en Property Services (TOPS)

door één pakket. ABN AMRO heeft ingezet op re-engineering, ofwel renoveren, versimpelen en verminderen van de kernsystemen. Tot en met 2017 wordt 700 miljoen euro extra geïnvesteerd in IT, waarvan het grootste deel naar de harde kant van IT gaat. “In plaats van vervanging hebben wij gekozen voor het re-engineeren van IT om de complexiteit te verminderen, de betrouw-

PART 1 | IT DEBT 23

Let op: IT debt kost geld!

Recommend Documents