Een groot Assortiment kost geld?! Een 10-stappen plan voor Managers Ir. Paul P.J. Durlinger 28-12-2012 / WP.05.2012 / Versie 1.0
0.
Inleiding
Omzet
Wat betekent een groot assortiment voor de winstgevendheid van uw bedrijf? Het zal later blijken dat dit vaak niet is wat u in gedachten had. Een groter assortiment hoeft niet te leiden tot een grotere winst. Integendeel zelfs, vaak kost een groter assortiment geld. In dit paper laten we zien welke mogelijkheden bestaan om uw winstgevendheid te vergroten met vaak eenvoudige hulpmiddelen. In dit paper behandelen we de situatie van groothandelsbedrijven. 1. ABC op productniveau Het analyse‐tool dat we gebruiken is de ABC‐analyse, of Pareto‐analyse of 80/20 regel (Zie Durlinger 2012,1). Deze analyse is bedoeld om een onderscheid te maken tussen de “happy few and the trivial many”. We kunnen een specifieke, grafische weergave maken van het verband tussen het aantal SKU’s (Stock Keeping Units =codenummers) en de omzet die ze genereren. Om dit te doen rangschikken we de artikelen op omzet waarbij artikel 1 de meeste omzet heeft en het laatste artikel de laagste omzet. Vervolgens zetten we de “cumulatieve” omzet uit in een grafiek. In figuur 1 laten geven we de resultaten van een real‐life omgeving met 800 producten en een bruto omzet van € 27.500 ( aangepaste omzet gegevens). ABC-analyse op basis van omzet 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 1 51 101 151 201 251 301 351 401 451 501 551 601 651 701 751 801 Aantal producten Figuur 1 ABC‐analyse op basis van omzet Uit figuur 1 volgt dat een relatief gering aantal SKU’s zorgt voor een relatief grote omzet. Hier komt ook de alternatieve naam van de ABC‐analyse uit voort: de 80/20 regel. Als we praten over veel producten (duizenden) dan lijkt het er op of 20% van de producten verantwoordelijk is voor 80% van de omzet. In figuur 2 hebben we de waarden uit figuur 1 vertaald naar procenten, waarbij deze verhouding inderdaad te zien is.
Assortiments Analyse op basis van ABC
2
120 100 Omzet (%)
ABC-anlyse op basis van omzet
80 60 40 20 0 0
5
10 15 20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70 76 81 86 91 96 Aantal producten (%)
Marge
Figuur 2 ABC‐analyse (%) Maar vele andere verhoudingen komen voor. Belangrijker is echter de staart van de verdeling. Een groot deel van de SKU’s voegt hoegenaamd niets toe aan de omzet. Het is vaak schokkend om te zien dat op het eind van het spectrum er producten zijn met een bruto‐omzet van enkele 10‐tallen euro’s, liefst nog verkocht aan verschillende klanten op verschillende orders. In de figuren 1 en 2 is te zien dat de bijdrage van de laatste 30 % van de producten aan de omzet marginaal is. 2. Kosten en opbrengsten Wat betekent dat nu voor de winstgevendheid? Om dat duidelijk maken we een nieuwe soortgelijke grafiek waarbij we de artikelen sorteren op marge en we de cumulatieve marge weergeven. Voor de duidelijkheid: We praten hier over de totale marge die een SKU opbrengt, niet de marge per eenheid SKU. Het is vaak zo dat de marge op een C‐product hoger is dan de marge op een A‐product. Maar de omzet in A‐producten is veel hoger dan de omzet in C‐ producten. In ons geval is marge de bruto‐omzet minus de waarde van de ingekochte goederen. We vinden dan een soortgelijke figuur als figuur 1. We geven deze weer in figuur 3. De totale bruto marge is dan gelijk aan de brutowinst (in dit geval 10.000 euro) ABC-analyse op basis van marge 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 1 51 101 151 201 251 301 351 401 451 501 551 601 651 701 751 801 Aantal producten Figuur 3 ABC‐analyse op basis van marge
Assortiments Analyse op basis van ABC
3
Kosten
Kosten
Maar elk bedrijf maakt kosten. Sommige kosten zijn makkelijker direct toewijsbaar aan individuele producten maar voor een groot aantal kosten is dit een stuk moeilijker. Sommige kosten hebben te maken met het volume andere met het aantal handelingen. In dit kader gaan we pragmatisch te werk. We nemen aan dat de totale (indirecte) kosten ook gelijk zijn aan € 10.000. Verder nemen we aan dat de kosten recht evenredig verdeeld zijn over het aantal SKU’s (in ons geval 800). Dus een A‐product krijgt evenveel kosten toegewezen als een C‐product. We vinden dan de mooie rechte lijn als in figuur 4. Kosten evenredig verdeeld over het aantal producten 10000 8000 6000 4000 2000 0 1 51 101 151 201 251 301 351 401 451 501 551 601 651 701 751 801 Aantal producten Figuur 4 Kosten evenredig verdeeld over het aantal producten De aannames impliceren dat elk product gemiddeld € 12,50 aan marge moet bijdragen. Echter wanneer men functionarissen in een bedrijf vraagt waar men de meeste tijd mee kwijt is, dan hoort men vaak dat C‐producten onevenredig veel tijd vergen. A‐producten “lopen vanzelf”. (zie ook Mather [1988]). Dus misschien loopt de kostenlijn wel als aangegeven in figuur 5. Kosten "realistisch" verdeeld over het aantal producten 10.000 8.000 6.000 4.000 2.000 0 1 51 101 151 201 251 301 351 401 451 501 551 601 651 701 751 801 Aantal producten Figuur 5 Kostenverdeling met nadruk op C‐producten Natuurlijk zal de waarheid wel in het midden liggen, maar de precieze vorm van de curve is niet belangrijk voor het onderliggende concept. Via de marge‐lijn en de kostenlijn kunnen we nu de cumulatieve “winst‐lijn” bepalen die we in figuur 6 laten zien.
Assortiments Analyse op basis van ABC
4
Marge-, kosten- en winstlijn 10.000 Marge 8.000 Kosten Kosten
6.000 4.000 2.000
Winst
0 1
51 101 151 201 251 301 351 401 451 501 551 601 651 701 751 801 Aantal producten
Figuur 6
Marge‐, kosten en winst
In figuur 6 is het “desastreuze” effect te zien van een groot assortiment. Hoe verder we naar rechts gaan des te meer geld we verliezen. Het lijkt er op dat alleen de A‐producten geld opleveren. Dit wil echter niet zeggen dat het assortiment nu meteen gehalveerd moet worden maar het zet wel aan tot denken. 3. Wat moeten we nu doen? Enkele mogelijke strategieën En wat nu. Er zijn een aantal mogelijkheden zoals ook Mather [1988] in zijn boek beschrijft Niks doen We kunnen gewoon niks doen. Vaak hoort men het argument dat men een complete lijn moet aanbieden. Of dat klanten die een C‐product kopen ook de A‐producten kopen. Als dat waar is hoeft dat geen drama te zijn; maar het moet wel waar zijn! Natuurlijk is het logisch dat nieuwe producten in eerste instantie gesubsidieerd moeten worden door succesvolle producten. Maar hoe lang? En deze filosofie geldt zeker niet voor producten die aan het einde van hun levenscyclus zitten, of voor producten die niet succesvol blijken te zijn (zie Durlinger [2012,2]). Tenslotte zal het altijd kunnen dat een concurrent het segment binnen duikt met een beperkt assortiment: met alleen maar producten aan de linkerkant van het spectrum Deze concurrent kan deze fast‐movers tegen een concurrerende prijs op de markt zetten terwijl nog grote winsten gemaakt worden! Ze hoeven immers geen verlieslijdende producten te financieren. Snijden in het assortiment Een tweede mogelijkheid is om alleen de money‐makers aan te bieden. Maar dan moet de onderneming wel gelijktijdig snijden in de bijbehorende kosten. Anders verliest men gewoon geld. Gevaar is dat men niet meer een complete productlijn kan aanbieden waardoor klanten op termijn kunnen afhaken. Verstandiger is het daarom eerst een cross‐check te maken met de klanten. Wie koopt deze C‐producten? Dit wordt verder behandeld in paragraaf 4.
Assortiments Analyse op basis van ABC
5
De prijs verhogen van de slow‐movers Bij deze prijsverhoging kunnen er drie dingen gebeuren. De klanten betalen gewoon de prijsverhoging en men heeft dus lang te weinig gevraagd voor het product. Het kan ook zijn dat de klanten deze slow‐movers niet meer kopen maar wel nog steeds de fast‐movers. De markt saneert dan zelf. Opnieuw moet de onderneming dan wel zijn kostenstructuur aanpassen. De derde mogelijkheid die kan optreden is vervelender. De klanten die de slow‐movers niet meer kopen, kopen ook de fast‐movers niet meer. Men zou dat kunnen ondervangen door geen prijsverhoging door te voeren voor slow‐movers die door strategische klanten gekocht worden. 4. ABC op klantniveau Analoog aan de analyse op productieniveau kunnen we een analyse maken op klant niveau. We zien dan opnieuw soortgelijke curves. Ook binnen de klanten kunnen we een A‐, B‐ en C‐ categorie onderscheiden. Ook hier zien we dat een groot aantal C‐klanten hoegenaamd niets bijdragen tot de winst. We horen ook geregeld dat deze klanten vaak een onevenredig grote aandacht vragen. In deze gevallen moet een organisatie ook beslissingen durven nemen. Om zaken nog scherper te stellen is het handig om een cross‐check te maken met de producten. Dan zal vaak blijken dat C‐klanten ook nog eens alleen C‐producten afnemen. En dat deze C‐producten alleen maar door C‐klanten afgenomen worden. In dat geval snijdt het mes van twee kanten en kan men van deze onrendabele klanten en onrendabele producten afscheid nemen. Natuurlijk is het voor een sales‐afdeling afscheid te moeten nemen van klanten. Beter is het om te kijken of men deze klanten binnen afzienbare tijd naar een hoger plan kan tillen. Ook hier geldt dat men consequenties moet verbinden aan het saneren van het klantenbestand. Men kan in de kostenkant besparen maar misschien kan de vrijgekomen menscapaciteit benut worden om andere klanten vaker te bezoeken of er meer aandacht aan te besteden. Alleen maar saneren levert niets op. 5. Stappenplan 1 Maak een ABC‐analyse op productniveau 2 Behandel nieuwe producten als een key‐product 3 Maak een ABC‐analyse op klantniveau 4 Behandel nieuwe klanten als een key‐klant 5 Maak een cross‐check tussen klanten en producten 6 Wijs C‐producten aan die alleen door C‐klanten gekocht worden 7 Wijs C‐klanten aan die alleen C‐producten afnemen 8 Kijk of kosten gereduceerd kunnen worden door saneren van C‐producten en C‐ klanten als genoemd in 6 en 7. Zo ja saneer deze 9 Kijk of capaciteiten beter benut kunnen worden door saneren van C‐producten en C‐ klanten als genoemd in 6 en 7. Zo ja saneer deze. 10 Reduceer de kosten
Assortiments Analyse op basis van ABC
6
6. Literatuur Durlinger P.P.J., 2012,1 “De ABC/XYZ analyse, een onderschat hulpmiddel” Durlinger Consultancy, Posterholt 2012 Durlinger P.P.J., 2012,2 “Hoe houd ik mijn assortiment onder controle – infaseren en uitfaseren‐ Durlinger Consultancy, Posterholt 2009 Mather H, 1988 Competitive Manufacturing Prentice Hall, New Jersey, 1988
Assortiments Analyse op basis van ABC
7
