LEONARDO: OPEN NEW FOOD ŠKOLICÍ PROGRAM

LEONARDO: OPEN NEW FOOD ŠKOLICÍ PROGRAM

Vítejte v kurzu

Úvod a nastínění obsahu 

Ambice kurzu  Vzdělávací

cíle  Místní adaptace na zaměření na/význam specifického průmyslu   

Metodologie kurzu Struktura kurzu Hodinová dotace a hodnota kurzu

Ambice 

Hlavním cílem projektu Open New Food je zvýšení povědomí a kompetencí vedoucích pracovníků malých a středních podniků v rámci tradičních potravinářských odvětví ohledně možností spolupráce při vývoji nových potravinářských výrobků s cílem posílit „model integrovaného hodnotového řetězce“ potravinářské produkce, a to prostřednictvím spolupráce partnerů na mezinárodní úrovni.  Povědomí

– Porozumění konceptům  Kompetence – Propojení teorie s praxí

Vzdělávací cíle 

Absolvováním tohoto kurzu účastník získá:  znalosti

o významu otevřených inovací a spolupráce v rámci dodavatelských řetězců  znalosti o tom, jak identifikovat inovační příležitosti  znalosti o tom, jak příležitosti přeměnit na obchodní případy  vhled do klíčových silných a slabých stránek vlastní organizace ve vztahu k inovacím  kompetence vztahující se k aplikaci výše uvedených znalostí do praxe

Metodologie kurzu 

Teoretické moduly využívají různých pedagogických prvků, tak aby bylo dosaženo co nejlepší aktivace a zapojení účastníka:  1:

přednášky, představení teorií a nástrojů pro otevřenou inovaci v rámci dodavatelských řetězců  2: diskuse o literatuře (jakým způsobem teorie inspiruje účastníky, jaké otázky vyvstávají?)  3: diskuse o teoretických tématech ve vztahu k praxi (pokud by měli účastníci toto aplikovat v praxi, co by bylo snadné/obtížné/zásadní?)

Metodologie kurzu 

Praktické moduly se zaměřují na aktivaci koncepčních znalostí v praxi  Od

porozumění k akci  Akce vede k hlubšímu porozumění

Struktura kurzu 1

6hodinový seminář

Význam inovací Otevřené inovace Řetězcové myšlení

Omezení negativníc h stránek inovací Ideace Prototypiz ace Byznys modelová ní

2a

2hodinový online seminář

Zhodnocení prostudova né literatury Případové video Identifikace a reflexe ústředních témat

2b

1hodinový online tutoriál

3a

2hodinový online seminář

Důsledky Prezentace účastníků ohledně úvah o inovacích Závěry ohledně jednotlivých bodů vzdělávání

3b

1hodinový online tutoriál

1

6hodinový seminář Revize akcí a zkušeností Prezentace účastníků

2

2hodinový tutoriál Výměna názorů ohledně dalšího postupu

Postup rozvoje znalostí

Povědomí: Blok 1

• Konceptualizace otevřených inovací v dodavatelských řetězcích

Připravenost: Blok 2

• Prohlubování porozumění konceptům • Prostřednictvím aktivní reflexe účastníků

Zapojení: Blok 3

• Od porozumění konceptům k praxi • Prostřednictvím analýzy účastníků ohledně jejich vlastního kontextu

Akce: Inovační skupiny

• Od porozumění konceptům a praxi k vytváření akce

Hodinová dotace kurzu Blok číslo

Seminář s osobní účastí

1

6h

Online seminář

Dobrovolná online interakce

Příprava

Celková hodinová dotace

24 h

30 h

2

2h

1h

3*4h

15 h

3

2h

1h

3*4h

15 h

24 h

30 h

2*4h

10 h

1 2

6h 2h

Hodinová dotace kurzu

100 h

Týdenní hodinová dotace

7h

Dnešní seminář

1

Program

Čas

Téma

09:00–09:15

Úvod do kurzu a procesu

09:15–09:45

Význam inovací

Přestávka 10:00–10:45

Otevřené inovace


Řetězcové myšlení


Omezení negativních stránek inovací

Přestávka na oběd 13:45–14:15

Ideace a kreativita

14:15–14:45

Prototypizační řešení


Byznys modelování

15:45–16:00

Shrnutí + zadání pro příští modul

VÝZNAM INOVACÍ

Úvod 

Individuální úvod místního školitele ohledně konkrétních výzev, kterým čelí zástupci potravinářského sektoru účastnící se kurzu.  Výzvy

obecně  Výzvy, na které je potřeba se zaměřit v rámci otevřené inovace  Inspirativní příklady inovací v potravinářském sektoru v dané zemi/regionu

Inovace je... Akce směřující k přeměně nových myšlenek na nové způsoby dělání věcí, které mají pozitivní dopad na vaše podnikání

„ Kreativita je vymýšlení nových věcí. Inovace je dělání nových věcí. “ Theodore Levitt

10 typů inovací podle společnosti Doblin Finance

Proces.

Nabídka

Dodávka

1. Byznys model Jak získáváte platbu

3. Klíčový proces Jakým způsobem přidáváte hodnotu k tomu, co nabízíte

5. Provedení produktu Jakým způsobem designujete vaši klíčovou nabídku

8. Kanál Jakým způsobem dostáváte svoji nabídku na trh

4. Umožnění procesu Jak podporujete klíčové procesy

6. Produktový systém Jakým způsobem zdokonalujete vaši klíčovou nabídku

2. Síťování Jaká je vlastnická struktura

.

7. Servis Jakým způsobem zůstáváte po uskutečnění prodeje dál ve spojení se zákazníky .

9. Značka Jakým způsobem komunikujete svoji nabídku 10. Zákaznická zkušenost Jakým způsobem integrujete vztah se zákazníkem jako celek

5

10 typů inovace podle společnosti Doblin

Nastává posun: Nová krajina inovací

»

Posun od ekonomiky založené na průmyslu ke znalostní ekonomice

»

Zvýšený globální konkurenční tlak

»

Rychlost inovací a náklady na inovace rostou

»

»

Charakter inovací se mění – posun od individuální ke kolektivní podobě Vliv nových technologií

Nastává posun: Nová krajina inovací » Interní výzkum a vývoj neprodukuje inovace v dostatečném množství a dostatečně rychle navzdory milionovým investicím. » Společnost Kraft investovala v roce 2004 388 milionů dolarů a dospěla k závěru, že úsilí na poli vědy a výzkumu není efektivní hnací silou pro požadovaný růst. » Stále více společností si

73 % vrcholových manažerů uvedlo, že

„ inovace jsou pro dlouhodobý úspěch jejich společností důležitější než úspora nákladů. Bain & Company

”

Pro řadu malých a středních podniků (MSP) inovace = čas + peníze + riziko bez garance úspěchu = STRACH

Jenže...

Spokojenost se sebou sama vede k úpadku 

Na základě historie můžeme usuzovat, že udržet si vynikající výkon po dobu více než 15 nebo 20 let je velmi vzácné i mezi těmi nejlepšími společnostmi.

Spokojenost se sebou sama vede k úpadku 





S úspěchem se často rodí byrokracie, pocit spokojenosti se sebou sama, zásady a postupy – což obecně stojí v cestě inovacím. Jakmile společnost jednou ustrne ve spokojenosti sama se sebou, je obtížné věci měnit. Úspěšné společnosti čelí pokušení využít rozsah a zdroje (opatření zaměřená na efektivitu) k oddálení skutečné změny.

Potřeba inovace 



Stálý úspěch vyžaduje neustálé učení se. Neustálé učení se vyžaduje, aby si společnost vypěstovala kulturu, která si cení novosti, průběžného zlepšování a změny.

„

Je váš podnik inovativní?

“

Výhody inovace pro MSP 

Diverzifikace produktů



Odlišení produktu



Uspokojení potřeb zákazníků



Budování zákaznické věrnosti



Udržení si nebo navýšení tržního podílu



Udržení si strategické pozice na trhu



Využití nových obchodních příležitostí



Vytváření nových trhů

Jak se můžeme začít věnovat příležitostem v každé z uvedených kategorií?

Přednosti MSP z hlediska inovací 

MSP pronikají na trh rychleji než velké společnosti;



Malé společnosti mohou snadněji využít tržních nik.





MSP se mohou lépe specializovat a nabízet zákazníkům služby přizpůsobené individuálním potřebám. MSP mohou zákazníkům nabídnout nové zkušenosti, jejichž vývoj vyžaduje čas a úsilí, a to díky přidané hodnotě, kterou je pro velké společnosti obtížnější nabídnout.

Jak se tyto vlastnosti vztahují na váš podnik? Jakým způsobem využíváte těchto vlastností?

(Vanhaverbeke, 2012)

Proč je inovování obtížné? 

Video cvičení, ve kterém se dozvíte, jak si všimnout inovace  http://youtu.be/IGQmdoK_ZfY

Typy inovací 

Inovace produktu/služby: Uvedení na trh nových nebo významně pozměněných produktů nebo služeb, pokud jde o jejich znaky a použitelnost.



Inovace procesu: Zavedení nových nebo významně pozměněných procesů (výroba, logistika a distribuce).



Organizační inovace: Inovace v rámci organizace předvídá zavedení nových organizačních metod v obchodní praxi a v rámci externích vztahů.



Marketingová inovace: Zavedení nových marketingových metod a nástrojů zahrnující významné zlepšení designu, balení, ceny, distribuce nebo propagace produktu.

Stupně inovace

Stupně inovace

Inkrementální Imitativní Radikální

Inkrementální inovace:

Stupně inovace

Nový produkt zahrnuje několik nových prvků oproti předchozímu, aniž by se Inkrementální

měnila

Imitativní

produktu.

Radikální

základní

funkcionalita

Příklad: Diet Pepsi, Coca Cola light, nová příchuť jogurtu

Imitativní inovace:

Stupně inovace

Přestože

má

některé

vlastnosti

obdobné předchozímu produktu, nový Inkrementální

produkt

Imitativní

které odpovídají dosud neexistujícím

Radikální

vykazuje

několik

atributů,

funkcím. Příklad: Coca Cola Zero, Ready-to-(h)eat meals – tj. hotový pokrm připravený ke konzumaci (ohřevu), Mars Icecream

Radikální inovace: Tento typ inovace se vyznačuje úplným Stupně inovace

odklonem od dosavadních produktů. Inkrementální Imitativní Radikální

Může

vzniknout

uspokojení

jako

konkrétní

reakce

potřeby

na nebo

vytvořením nové potřeby, která dříve neexistovala. Příklad: Kiwibes, potraviny, jejichž základem je hmyz, plechovkové pivo Guinness s vlastnostmi točeného piva, molekulární gastronomie

Novost inovace 

    

Pro koho je inovace nová? Nová pro jednotlivce Nová pro společnost Nová pro trh Nová pro odvětví Nová pro svět

Diskutujte o tom, proč je důležité položit si tuto otázku, když se zabýváte inovacemi

Budoucí trendy v potravinářském odvětví

Jakým způsobem by mohly jednotlivé scénáře ovlivnit prostředí vašeho podniku?

Globální mikrosystém   

Úzce regionální zakotvení Soběstačný systém Úzká spolupráce a adaptace mezi účastníky

Potraviny postavené na ingrediencích 





Konečný produkt je tvořen mixem ingrediencí „extrahovaných“ ze surovin. Ingredience jsou obchodovatelnou globální komoditou. Koncový uživatel by si mohl definovat konkrétní podobu pokrmu (chuť, nutriční hodnoty, objem atc.)

Integrovaný hodnotový řetězec   

Účastníci hodnotového řetězce jsou propojení Vysoká úroveň sdílení znalostí Hodnotový řetězec může být rozptýlen po celém světě

Dezintegrovaný hodnotový řetězec 

 

Produkty a služby budou komodifikovány a obchodovány na globálním trhu Neexistuje statický hodnotový řetězec Vysoká flexibilita objemu

Shrnutí    

Potřeba inovace Co znamená inovace a proč je obtížné jí dosáhnout Výhody pro MSP Budoucí trendy v potravinářském odvětví

OTEVŘENÉ INOVACE

Ať jste kdokoli, většina těch nejchytřejších

„ lidí pracuje pro někoho jiného. Bill Joy, Sun Microsystems

“

Otevřené inovace 



Společnost může k inovacím přistoupit 2 způsoby: Uzavřená inovace: výzkum a vývoj probíhá interně a externí znalosti nejsou využívány vůbec nebo pouze v malém rozsahu



Otevřená inovace: organizace využívá k naplnění svých cílů v oblasti výzkumu a vývoje externí partnery

Henry Chesbrough (2003)

Principy uzavřené inovace

Principy otevřené inovace

Chytří lidé v oboru pracují pro nás.

Ne všichni chytří lidé pracují pro nás, a tak musíme hledat znalosti zvenku.

Abychom mohli profitovat z výzkumu a vývoje, musíme to objevit, vyvinout a dodávat sami. Pokud to objevíme sami, uvedeme to na trh jako první.

Externí věda a výzkum může vytvořit značnou hodnotu: interní výzkum je potřeba, abychom mohli nárokovat část této hodnoty. Nemusíme výzkum iniciovat, abychom z něj mohli profitovat.

Společnost, která na trh uvede inovaci jako první, zvítězí.

Vybudování lepšího byznys modelu je lepší, než přijít na trh jako první.

Pokud vytvoříme nejvíce nápadů a ty nejlepší nápady v odvětví, zvítězíme.

Pokud se nám podaří co nejlépe využít interní a externí nápady, zvítězíme.

Pokud vytvoříme nejvíce nápadů a ty nejlepší nápady v odvětví, zvítězíme.

Měli bychom profitovat z užívání našeho duševního vlastnictví jinými, koupit duševní vlastnictví jiných, jestliže tím posuneme náš byznys model kupředu.

(Chesbrough, 2003)

Otevřenost 

Přímý dodavatelský řetězec (dodavatelé, maloobchodníci atd.)  Rozšířená



síť

Byznys prostředí (konkurenti, podnikatelé, vědci, uživatelé atd.)  Zdokonalená

síť

Proces inovace

Vývoj nového produktu 

Generování nápadů



Screening nápadů



Rozvoj a testování konceptů



Byznys analýza



Beta testování a tržní testování



Technická implementace



Komercionalizace

Diskutujte o tom, jakým způsobem lze integrovat externí partnery v rámci jednotlivých kroků.

Případ: Inovace produktu a technologie 

25. výročí nanuku Magnum



Vyvinut společností Frisko (Unilever) v Dánsku









První zařízení produkovalo 8000 nanuků za hodinu (výroba na sklad). Poptávka na trhu však byla mnohem vyšší. Ve spolupráci s Hoyer Motors bylo vyvinuto nové zařízení, které umožnilo zvýšit produkci na 22 000 nanuků za hodinu. V roce 1992 bylo celkem vyrobeno 224 milionů nanuků, z nichž 209 milionů bylo exportováno do celého světa. „Lineární“ strojní zařízení bylo také úspěšné v globálním měřítku a dnes představuje technologický standard ve výrobě zmrzliny.



 

V kterém okamžiku procesu inovace je zapojen externí partner? Proč v této fázi? Mohlo by být přínosné zapojit externího partnera v jiné fázi?

Případ: Inovace ingrediencí a technologie









Extrakce proteinu obsaženého v bramborách z odpadní vody při výrobě bramborové mouky Vývoj proteinového aditiva pro potravinářské produkty a medicínské účely Partneři: 4 výrobci bramborové mouky, 2 univerzity, 1 výrobce zabývající se úpravou vody, 1 dodavatel potravinářských technologií Odhadovaný potenciál: export do 70 zemí



 

V kterém okamžiku procesu inovace je zapojen externí partner? Proč v této fázi? Mohlo by být přínosné zapojit externího partnera v jiné fázi?

Iterativní inovativní proces

Negativní stránky inovace

Ideace a kreativita

Prototypizace

Byznys modelování

Schopnosti spojené s procesem Strategizování zaměřené na otevřenou otevřené inovace inovaci

Chtějte

Definovánícílů. Jaké schopnosti potřebujeme, abychom docílili inovací?

Definujte pro otevřenou inov

Najděte

Řízení nápadů ve vztahu k definovaným potřebám Scouting poskytovatelů schopností

Scouting

Získejte

Definujte obchodní cíle aliance a pravděpodobný typ aliance. Oslovte a rychle dosáhněte dohody nebo se rozejděte

Architektura obchodních do

Řiďte

Řiďte dodávku včetně vztahu Projektový management

Řízení aliance

Licencování technologií

Excelence

Inovace produktu prostřednictvím spolupráce s konkurentem 



 

Produkt: S’mores, směs horkých marshmallows, které rozpustí čokoládu mezi dvěma grahamovými krekry Novost: Zacíleno přímo na konkrétní sezónu (léto), která je tradičně obdobím, kdy se cukrovinky/bonbóny příliš neprodávají Partneři: Kraft (Cadbury) a Hershey’s Přístup: Využití kombinace silných stránek všech tří značek k vytvoření kombinovaného produktu, který stejným dílem zvyšuje prodej všech tří původních produktů





Diskutujte o složkách Chtějte, Najděte, Získejte, Řiďte pro každého z partnerů v případě S’Mores Jaké jsou pro a proti inovace založené na spolupráci?  Dodávky  Prodej

Diverzifikace produktů Odlišení produktu

Uspokojení potřeb zákazníků

 Marketing

Budování zákaznické věrnosti

 Logistika

Udržení si nebo navýšení tržního podílu Udržení si strategické pozice na trhu Využití nových obchodních příležitostí Vytváření nových trhů

Případ pyramidových čajových pytlíků společnosti Unilever •Potěšit spotřebitele transformovaným produktem, který oslovuje několik smyslů najednou –skvělá nová aromata –velké kousky ovoce a čaje –nový vzhled balení –nový transparentní čajový pytlík •Při zachování nejrychlejších linek v rámci odvětví a integrity produktu

Případ pyramidových čajových pytlíků Případová studie pyramidových společnosti Unilever čajových pytlíků Získání přístupu k novým schopnostem a jejich organizace na základě ekosystému partnerů, které umožnily dospět k výsledku, kterého by Unilever nemohl dosáhnout sám Nová technologie ultrazvukového uzavírání

Noví dodavatelé transparentních materiálů

Dodavatelé čajů

Nové mísicí a manipulační systémy

Firmy specializované na aromata

y

Případová studie pyramidových čajových sáčků

•Trh –Úspěšně uvedeno na trh ve 44 zemích –Hlavní tahoun růstu v kategorii čajů

•Partnerství –Trvající partnerství, která vytvořila základ pro nové strategické aliance –Obchodní úspěch





Vedle vývoje nového produktu – k jakým novým znalostem má společnost Unilever přístup díky otevřené inovaci? Diskutujte o tom, jaký je přínos takových znalostí z dlouhodobého hlediska

Výhody otevřené inovace (zejména pro

„ MSP) jsou dobře zdokumentované. Proč je tedy otevřená inovace tak obtížná? “

Cvičení LEGO – kdo je vítězem?

• Rozdělte se do skupin (max. 4–5 osob ve skupině) • Každá skupina si zvolí 1 designéra • Designér dostane plány k produktu LEGO • Zbytek skupiny má na starosti konstrukci • Plány je potřeba uchovávat na jiném místě, než kde probíhá konstrukce • Plány smí vidět pouze designér • Konstrukci musí provést pouze skupina.

Překážky stojící v cestě otevřené inovaci »Koordinace napříč organizacemi » Čas » Cíle » Priority » Zdroje » atd.

Obtížný přechod od zaměření se na STRACH z toho, abychom nesdíleli příliš – k zaměření se na HODNOTU, kterou nám externí partneři přinesou

»Otázky spojené s právy duševního vlastnictví (řízení a ochrana) »Vzdání se potenciální hodnoty »Identifikace vhodných zdrojů a správných nápadů »Překonání organizační setrvačnosti a syndromu “nevynalezli jsme zde”

„Zabijáci“ inovací 1.

Nevytvoření kultury podporující inovace

2.

Nezískání podpory a vlastnictví od manažerů obchodní jednotky

3.

4. 5. 6.

Neexistence procesu, o kterém by panovalo všeobecné povědomí a který by se vztahoval k celému systému Nealokování zdrojů na tento proces Neprovázání projektů se strategií společnosti Nevěnování dostatečného času / energie neostře vymezeným koncovým prvkům

7.

Nerozvinutí dostatečné diverzity v rámci procesu

8.

Nedefinování kritérií a metrik předem

9.

The Big Ten Innovation Killers Nezajištění školení a koučinku inovačních týmů

autora Joyce Wycoff

Přivlastnění si hodnoty plynoucí z otevřené inovace Překážky integrace

Odlišná časová orientace Interpersonální orientace Odlišná orientace na cíl Formálnost struktury Prvky podporující integraci

Sdílené hodnoty Vize lídrů Alokace rozpočtů Efektivní komunikace

Integrace napříč funkcemi / designérské týmy

Čas na uvedení na trh Kvalita produktu Vytvoření zákaznické hodnoty

Přivlastnění hodnoty plynoucí z inovace

Inovace, jejíž hnací silou jsou uživatelé… 

Inovace inspirovaná uživateli 



Inovace, jejíž hnací silou jsou uživatelé 



Uživatelské trendy, např. demografický vývoj, ekologie, vzorce nakupování, produkt-užití atd. jsou inspirací pro vývoj nových inovací

Uživatelé jsou společnostmi zapojeni do procesů vývoje

Inovace založená na vůdčích uživatelích 

Uživatelé vyvíjejí produkty dříve než společnosti

Inovace inspirovaná uživateli Pomáhá společnostem vyvíjet nové produkty/služby/koncepty na základě inovace, jejíž hnací silou jsou uživatelé. Také celý proces posunuli o krok dál díky „IDEO Labs“ (laboratořím společnosti IDEO) http://labs.ideo.com/ (film: http://www.youtube.com/watch?v=M66ZU2PCIcM&feature=results_ video&playnext=1&list=PL33D59083D18DA471)

Inovace inspirovaná uživateli Futuristický noční klub společnosti Heineken jako výsledek crowdsourcingu => pivo tehdy, kdy ho chcete Poklepejte na bar a obsluha bude vědět, v jakém pořadí obsloužit zákazníky

http://www.gizmag.com/heineke n-crowdsourced-futuristicnightclub/22448/

uživatelé





V současnosti se na této platformě podílí 140 000 účastníků, 3,000 designérů a 500 výrobců http://www.cuusoo.com/all/1

Cuusoo

Je již poměrně známé, že své uživatele zapojují do procesu vývoje – nicméně teď celý proces posunuli o krok dál! http://lego.cuusoo.com/#

Inovace, jejíž hnací silou jsou uživatelé 

MyStarbucksIdea Jedna z raných iniciativ na bázi crowdsourcingu, které se dostalo široké pozornosti.  http://www.starbucks.com/coffeehouse/learnmore/my-starbucks-idea 



Kuchyně spolupráce společnosti Kraft 

http://www.kraftrecipes.com/about/collaboratewith-kraft.aspx

Také pro MSP – Innosabi 





Innosabi je malá společnost se sídlem v Mnichově, která využívá platformu společného tvoření a sociální sítě k podpoře společností v raných fázích inovačního procesu. Byznys model společnosti Innosabi spočívá ve využití Facebooku k oslovení jednotlivců, kteří se dobrovolně podílejí na vývoji nových produktů pro klienty společnosti Innosabi. Příklad: Mari Senf; receptura hořčice a design sklenic byly vytvořeny uživateli Facebooku.

Inovace vycházející od vůdčích uživatelů „Vůdčí uživatelé“ (Lead Users) jsou uživatelé, kteří: 1. Mají potřeby, které předznamenávají obecnou poptávku na trhu; 2. Očekávají, že jim řešení jejich potřeb přinese velký užitek. (U takových uživatelů existuje větší pravděpodobnost, že budou inovovat – „Nouze naučila Dalibora housti!“)

Uživatelé inovují, když... se jim to vyplatí

Vůdčí uživatelé se setkávají s „nově vznikajícími potřebami“ K dispozici jsou pouze prototypy získané díky vůdčím uživatelům K dispozici jsou komerční verze produktu počet uživatelů, kteří vnímají potřebu Čas



Extrémní případy:  Chlazení  Bezpečnost  Velikost  Trvanlivost  Nutriční

potřeby

 



Diskutujte o extrémních případech: Jakým způsobem vyžaduje každý z nich nové zvážení existujícího byznysu? Kdo by byli zásadní externí partneři pro spolupráci?

Shrnutí   

Otevřená vs. uzavřená inovace Otevřená inovace s obchodními partnery Inovace, jejíž hnací silou jsou uživatelé

LEONARDO: OPEN NEW FOOD ŠKOLICÍ PROGRAM - BLOK 3

Centrum pro průmyslovou výrobu, Univerzita v Aalborgu, Dánsko

3a Online seminář Čas

Téma

9:00–09:10

Úvod (přístup a cíl)

09:10–10:30

Prezentace účastníků ohledně úvah o ústředních tématech otevřených inovací (4 * 10 min) („Pokud bychom měli s těmito tématy pracovat, co by bylo snadné/obtížné?“) + diskuse nad prezentacemi (4 * 10 min)

10:30–10:50

Modelový rámec

10:50–11:00

Představení témat, kterým se budeme věnovat / nástrojů, které budou používány při řešení Akčních úkolů

Úvod a zaměření

Povědomí: Blok 1




Zapojení: Blok 3




Úvod 

Očekávání ohledně účasti  Aktivní



zapojení se/diskutování je nezbytné

Očekávání ohledně výsledku  Získání

vhledu do klíčových silných a slabých stránek vlastní organizace ve vztahu k inovacím  Získání znalostí o tom, jak příležitosti přeměnit na obchodní případy 

Výstupy  Akční

úkol (výstup 3), který bude předložen školiteli

Prezentace účastnických případů Prezentace

Diskuse

1

Účastnický případ (10 min)

2


3


4


Diskuse o případu na základě předem připravených otázek všech účastníků (10 min) Diskuse o případu na základě předem připravených otázek všech účastníků (10 min) Diskuse o případu na základě předem připravených otázek všech účastníků (10 min) Diskuse o případu na základě předem připravených otázek všech účastníků (10 min)

Modelový rámec určený k analýze 





Školitel předloží souhrnnou analýzu napříč jednotlivými případy ze všech úkolů z Modulu 2 Školitel představí modelový rámec pro analýzu a případový příklad Porovnání modelového rámce a analýzy napříč případy  

Identifikace rozdílů a podobností Identifikace aspektů, které je potřeba dále rozvinout a zdůraznit v rámci Akčního úkolu

Fáze

Uvedení

Rámec Zaměř ení

Čelím konkrétní výzvě.

Omezení negativních stránek inovace

Ideace

Nástroj e

Definujte výzvu

Scénáře

Byznys modelování

Chci/Potřebuji inovovat. Jak mám k výzvě přistoupit? – A s kým?

Vidím příležitost Co vytvořím? – A s kým?

Mám skvělý nápad

Analyzujte příležitosti a hrozby

Generujte nápady

Vytvořte prototypy

Propracujte koncepty do podoby použitelné pro byznys

Odhadněte důsledky výzvy

Rozpracujte koncepty

Vyhodnoťte zpětnou vazbu

Vytvořte obchodní případ

SWOT

Brainstorming

„-osti“

Analýza zainteresovaných osob

BCG matice

Společné tvoření

Hodnoty a odpad

Plátno byznys modelu (Business model canvas)

Zelené banány

Kolo hodnot

Jakým způsobem toto ovlivňuje můj dodavatelský řetězec? Úkol

Prototypizace

Jak ho mám vyzkoušet?

Chci svůj nápad realizovat Jak zařídím, aby fungoval?

Video případ: Danpo Chicken

Analýza Danpo Chicken 

Uvedení  Výzva

spojená s účinností procesu vstupu živého materiálu (kuřat)  Negativně ovlivňuje přesnost váhy, cenu materiálu, strávený čas, efektivitu vstupu do výrobních procesů a životní podmínky zvířat

Omezení negativních stránek inovace S

Nové komponenty, nový systém Stávající komponenty, nový systém

W

Vysoká úroveň odbornosti v oblasti technologie jako dobrý předpoklad efektivity

Stávající znalosti se zaměřují na zlepšení nikoli na inovaci

O

T

Otevřenost externí spolupráci

Investice do vývoje nové nepatentované technologie

Zvolené zaměření na základě vyhodnocení potenciálu

Stávající systémy

Tržní žraloci: velká cenová konkurence ze zahraničních trhů Konkurenční žraloci: Konkurenti s velkou kapacitou pro velkoobjemovou výrobu Technologičtí žraloci: Stávající systémy, pouze zlepšení, neřeší výzvy

Ideace 







Brainstorming ve skupině napříč funkcemi Zapojení výrobních dělníků do procesu ideace Kondenzace nápadů do Zlepšení pracovního prostředí konceptů/hodnot pro další upřesnění Diskuse s externím vývojářem technologie ohledně konceptů/hodnot

Zvířata vystavená méně stresu

Oběh ve výrobním procesu – pouze 2 manipulace Měření váhy produktu = zlepšení přesnosti platby

Zvýšená vysledovatelnost hospodářských zvířat

Prototypizace Hodnoty a odpad

Funkce

Součásti

Materiály/Infrastruktury

Procesy

Lidé

Můžeme...?

Eliminovat?

Eliminovat funkci?

Eliminovat procesní

Eliminovat potřebu

součásti?

kroky?

dovedností?

Zredukovat součásti

Redukovat procesní kroky?

Eliminovat movité

Redukovat výkon?

Redukovat?

Eliminovat materiály?

Zredukovat počet lidí?

Zredukovat použité prostřednictvím

materiály?

kombinace? Nahradit novými funkcemi?

Nahradit subsystémy?

Nahradit?

Separovat?

Separovat funkce?

Separovat v rámci modulů?

Nahradit novými procesy? Nahradit levnějšími

Nahradit lidmi s nižšími

materiály?

dovednostmi?

Separovat materiály?

Separovat nákladové

Separovat nebezpečné

procesy?

procesy?

Integrovat procesní kroky? Integrovat pracovní funkce?

Integrovat?

Integrovat funkce?

Integrovat méně

Integrovat materiály?

komponentů?

Znovu použít?

Standardizovat?

Znovu použít známá

Znovu použít stávající

Znovu použít známé

Znovu použít dobře

řešení?

subsystémy?

materiály?

fungující procesy?

Standardizovat komponenty?

Použít standardní materiály?

Použít standardní procesy?

Standardizovat funkce?

Zvýšit součásti ke zjednodušení?

Znovu použít pracovní sílu pro nové úkoly?

Použít standardní dovednosti?

Byznys modelování Hodnotová nabídka:

Zvýšená efektivita, nižší náklady, přesnější výše platby, lepší pracovní podmínky

Klíčové aktivity:

Konceptualizace systému, rozvoj systému spolu s externím partnerem, prototypizace funkcionalit, načasování implementace se stávajícími procesy tak, aby nedošlo ke ztrátě produktivity

Klíčoví partneři:

Malý externí subjekt zabývající se vývojem technologie

Klíčové zdroje:

Znalost procesu a mandát, technologické znalosti

Zákazníci:

Interní zákazník (zaměstnanci + skupina manažerů) si cení pracovního prostředí a nárůstů efektivity.

Vztahy se zákazníky:

Interní zákazník (zaměstnanci + skupina manažerů) je zapojen od fáze ideace

Kanály:

Žádné

Výnosy:

Kalkulace návratnosti investice (ROI) na základě investice do systému – úspory díky zvýšení efektivity, méně člověkohodin, přesnější platby za suroviny, úspory na m2 využívaných pro systém.

Akční úkol Modul 3: Od porozumění praxi k vytvoření akce  



Designujte projekt otevřené inovace ve vaší společnosti. Měl by vycházet z koncepčního uvažování představeného v Modulu 1 a 2 a vztahu k praxi probraného v Modulu 3. Pozornost věnujte také tomu, jak do vašeho dodavatelského řetězce zapojit vhodné partnery. Připravte si prezentaci maximálně na 15 min, která bude obsahovat: 

Inovace – pozadí (negativní stránky), nápady, rizika, kritéria úspěšnosti



Proč otevřená inovace – výhody a nevýhody



Analýza zainteresovaných osob – kteří partneři by měli být zapojeni, proč a jak



Obchodní případ Použijte modelový rámec

Úvod k volitelnému tutoriálu    

Téma: Byznys modelování Relevance Přínos Načasování

LEONARDO: OPEN NEW FOOD ŠKOLICÍ PROGRAM. 3B TUTORIAL 2013-1-ES1-LEO05-67282

Tutoriál věnovaný byznys 3b modelování Čas

Téma

9:00–10:00

Videa + cvičení





V našem online tutoriálu používáme videa k ilustrování různých aspektů byznys modelování. Můžete se na tato videa podívat a pro jednotlivé případy zodpovědět otázky pomocí vašich vlastních příkladů. INOVACE BYZNYS MODELU: https://www.youtube.com/watch?v=B4ZSGQW0UMI



Co se vám na videu líbilo?



Co se vám nelíbilo?



Jaké je pro vás hlavní sdělení videa?





Zamyslete se nad 3 mýty o inovacích v souvislosti s vaší organizací: 1) Inovace: pouze nápady, na které nikdo předtím ještě nepřišel, 2) Inovace: velký úspěch vyžaduje velké zdroje, 3) Inovace: vždy se zakládá na fascinující technologii. Prolomte tyto mýty pro vaši organizaci. 1) Přemýšlejte nad tím, jak stavět na nápadech druhých a inovovat. 2) Přemýšlejte o tom, jak inovovat bez





 1.

2.

Zodpovězte následující otázky pro vaši organizaci: - KDO je váš zákazník CO mu nabízíte, - jak vytváříte vaši HODNOTOVOU nabídku, - JAK vytváříte výnosy ... dnes. Promyslete, jak můžete změnit alespoň dva z těchto prvků... v budoucnosti. (Nezapomeňte, že už jste mýty prolomili). Projděte kroky iniciace (prověřte svůj současný byznys model, současné odpovědi na otázky KDO, CO, HODNOTA, JAK), ideace (konfrontujte svůj byznys model se vzorci inovování byznys modelu z videa (např. prodej zážitků, strojek a žiletky),

3.

integrace (zkontrolujte konzistentnost byznys modelu)

4.

implementace.

ŘETĚZCOVÉ MYŠLENÍ

Připomenutí: Budoucí trendy v potravinářském odvětví 

Globální mikrosystém  Úzce

regionální zakotvení; soběstačný systém; úzká spolupráce a adaptace mezi účastníky



Potraviny postavené na ingrediencích  Konečný

produkt je tvořen mixem ingrediencí „extrahovaných“ ze surovin; ingredience jsou obchodovatelnou globální komoditou; koncový uživatel by si mohl definovat konkrétní podobu pokrmu (chuť, nutriční hodnoty, objem atd.)

Připomenutí: Budoucí trendy v potravinářském odvětví 

Integrovaný hodnotový řetězec  Účastníci

hodnotového řetězce jsou propojení; vysoká úroveň sdílení znalostí; hodnotový řetězec může být rozptýlen po celém světě



Dezintegrovaný hodnotový řetězec  Produkty

a služby budou komodifikovány a obchodovány na globálním trhu; neexistuje statický hodnotový řetězec; vysoká flexibilita objemu

Úvod 





Základ konkurenčního boje mezi firmami se posouvá směrem ke konkurenčnímu boji mezi řetězci Výkonnostní potenciál řetězců (být součástí prosperujícího řetězce přináší významné výhody z hlediska výkonu pro jednotlivé firmy) Mění se také povaha inovace – od firmy k řetězcům (od individuálních ke kolektivním, od uzavřených k otevřeným, od interní vědy a výzkumu ke kolektivní vědě a výzkumu)

Co je řetězec? Hodnotový řetězec je soubor podniků zahrnující primární výrobce, zpracovatele, distributory a maloobchodníky, kteří postupně vytvářejí nadprůměrnou zákaznickou hodnotu v rámci konkrétního tržního segmentu.  Hodnota je vytvářena prostřednictvímvzájemně provázaných aktivit, které postupně vytvářejí přidanou hodnotu skrze posloupnost stádií zaměřených na dosažení společného cíle ale ostatní společnosti v rámci řetězce. 

Co je řetězec? 





Soubor tří nebo více organizací přímo zapojených do „upstream“ i „downstream“ (tj. oběma směry) toků produktů, služeb, financí, informací a/nebo znalostí od zdroje k zákazníkovi (Mentzer et al, 2001) Řetězec může být zdrojem 1) inovace produktu/služby, 2) inovace procesu, 3) organizačních a 4) marketingových inovací Každá organizace je součástí řetězce. ALE! Využití řetězce novým způsobem, který bude mít pozitivní dopad na podnikání jednotlivých organizací už také

Co je řetězec? – od řetězce k síti logističtí dodavatelé – třetí strany

externí laboratoř

UPstream Dodavat elDodavat elDodavat elDodavat elDodavat elDodavat elDodavat el

Dodavatel Dodavatel Dodavatel Dodavatel Dodavatel

Ústřední společnost Ústřední Ústřední Ústřední Ústřední společnost společnost společnost společnost

DOWNstream finanční poskytovat el – třetí strana

průzkum trhu

Zákazník Zákazník Zákazník Zákazník Zákazník Zákazník Zákazník Zákazník Zákazn Zákaz Zák

Zákazník

Co je řetězec?  



Dodavatel Ústřední společnost  Společnost, z jejíhož pohledu je řetězec zkoumán. Z pohledu ústřední společnosti představuje řetězec skupinu všech společností/organizací, s nimiž ústřední společnost přímo či nepřímo interaguje prostřednictvím svého dodavatele nebo zákazníka, a to od bodu vzniku až po bod spotřeby. Zákazník

Co je řetězec?

Maďarský řetězec dodávající fermentované, uzené a na vzduchu sušené klobásy

1. Zemědělec: Krmivo

10. Dodavatel střívek

6. Maďarská jatka (maso, přírodní střívka) střívka

2. Dodavatel selat

3. Chovatel prasat

7. Maďarský velkoobchod s masem s masem(maso, (maso, přírodní střívka střívka)

11. Dodavatel koření, ingrediencí, střívek 12. Velkoobchod Velkoobcho s kořenicími ds kořenicími ingrediencemi ingredience 13. Zpracovatel masa mi

8. Jatka v EU (zahraničí)

4. Dodavatel telat

5. Chovatel hovězího dobytka

9. Zpracovatel masa v EU (zahraničí)

14. Velkoobchod s sobaly obaly 15. Dodavatel obalového materiálu

21. Distribuční centrum maloobchod ního řetězce

22. Maloobchodní prodejny, hypermarkety, supermarkety

16. Velkoobchod s smasnými masnýmivýrobky výrobky 17. Malý nezávislý maloobchodník, malé maloobchodní řetězce, řeznictví, prodejny specialit

23. Spotřebitel

18. Výrobce potravin

19. Dodavatel jídla, HORECA 20. Místní trh, přímý prodej

13

Cvičení: Vypracujte schéma vašeho řetězce 1.) Začněte přímým řetězcem (ústřední společnost, dodavatelé, zákazníci)!  2.) Pokračujte rozšířeným řetězcem (dodavatelé dodavatelů, zákazníci zákazníků)!  3.) Zakončete konečným řetězcem (všechny organizace zapojené do „upstream“ i „downstream“ (tj. oběma směry) toků produktů, služeb, financí, informací a/nebo znalostí od konečného dodavatele ke konečnému zákazníkovi) Přidejte jména osob, které v rámci každé organizace znáte! 

Výhody zapojení zákazníků do inovačního procesu 

  

 

Lepší naplňování zákaznických potřeb (shoda na specifikaci, funkce na míru, lepší porozumění a řízení rizik spojených s bezpečností potravin v dalších krocích) Více informací o tržní poptávce: funkce, objem Lepší porozumění nákladovým omezením, minimálním nákladům Přístup ke znalostem zákazníků: standardy, postupy (kvalita, bezpečnost potravin, udržitelnost, etika atd.), technologie, marketing Lepší porozumění právním požadavkům a omezením Optimalizované přidělování úkolů – přístup ke komplementárním zdrojům, schopnostem a kompetencím (méně odpadu, méně spotřebovaných zdrojů, nižší náklady)

Výhody zapojení dodavatelů do inovačního procesu 





  

Lepší porozumění dostupnosti, funkcím, omezením surovin, zařízení, softwaru – schopnosti, na nichž lze založit inovaci, výhody a nevýhody alternativ Lepší uspokojení potřeby (ústřední) společnosti: dohodnutá specifikace; funkce na míru, řízení rizik spojených s bezpečností potravin u ústřední společnosti Lepší porozumění omezením spojeným s cenou/náklady – příležitost ke snížení nákladů s vzájemnými výhodami Přístup ke znalostem a zdrojům dodavatele Zvýšená bezpečnost zajišťování dodávek Optimalizované přidělování úkolů – přístup ke komplementárním zdrojům, schopnostem a kompetencím (méně odpadu, méně spotřebovaných zdrojů, nižší náklady)

Hlavní faktory ovlivňující strukturu řetězců – příležitosti k inovacím – výběrové, přizpůsobitelné prostředí konkrétní země, sektoru 







Koncentrace produkce surovin  velikost zemědělských podniků  prostorová koncentrace zemědělských podniků Podíl poživatelné součásti surovin  změny v poměru poživatelných částí v průběhu zpracování (A)  počet a význam vedlejších produktů Podléhání zkáze / trvanlivost  suroviny  zpracované produkty v různých fázích (A) Rizika z hlediska bezpečnosti potravin spojená s různými fázemi výroby, zpracování a balení

(A): u zpracovaných produktů, s přidanou hodnotou

Hlavní faktory ovlivňující strukturu řetězců – příležitosti k inovacím – výběrové, přizpůsobitelné prostředí konkrétní země, sektoru Dostupnost surovin  místní, regionální, národní, subkontinentální, kontinentální, globální  stálé, sezónní  Zpracovatelské aspekty  Úspory z rozsahu v různých fázích od různých dodavatelů / z různých regionů  Tendence k oligopolizaci nebo monopolizaci  Náklady na zpracování vs. přepravní náklady  Náklady na zpracování v různých lokalitách, zemích  Cena práce v různých fázích, zemích (A)  Úspory z rozsahu při použití různých technik (A) (A): u zpracovaných produktů, s přidanou hodnotou 

Hlavní faktory ovlivňující strukturu řetězců – příležitosti k inovacím – výběrové, přizpůsobitelné prostředí konkrétní země, sektoru Kvalitativní aspekty  Stupně/standardy kvality surovin (A)  Stupně/standardy kvality meziproduktů (A)  Stupně/standardy kvality hotových produktů (A)  Specifická tvrzení spojená s hotovým produktem (A)  Jednotnost kvality a snadnost jejího hodnocení (A): u zpracovaných produktů, s přidanou hodnotou 

Hlavní faktory ovlivňující strukturu řetězců – příležitosti k inovacím – výběrové, přizpůsobitelné prostředí konkrétní země, sektoru 





Přidaná hodnota  Přidaná hodnota v různých fázích (A)  Specifické dovednosti, služby nezbytné pro přidání hodnoty (A) Ekonomické faktory  Daňový systém pro různé fáze / země  Dostupnost podpory na úrovni vlády/regionu pro investice/zaměstnanost Tržní aspekty  Vzorce poptávky / spotřeby / koncentrace spotřeby  Minimální kvalita pro vstup na konkrétní trh / k maloobchodníkovi  Požadovaná lhůta pro doplnění  Exportní dotace a dovozní kvóty  Význam domácích vs. exportních trhů

(A): u zpracovaných produktů, s přidanou hodnotou

Struktury řízení 







Dynamický charakter vztahů a vzájemná závislost mezi členy řetězce představuje značnou výzvu při zavádění otevřené inovace mezi členy řetězce Nezbytné jsou dobře fungující struktury řízení v rámci řetězce Struktura řízení: „institucionální rámec, v rámci něhož se rozhoduje o integritě konkrétní transakce” (Williamson, 1979). – institucionální rámec, v rámci něhož se rozhoduje o integritě otevřené inovace Klíčové otázky struktur řízení řetězce

Struktury řízení 







Ne všechny struktury řízení jsou stejně vhodné pro řetězce, pro různé typy inovací Je na členech řetězce, aby zvolili nejvhodnější typ z kontinua mezi promptním trhem a vertikální integrací jako krajními body Tento výběr záleží na řadě proměnných (trvání vztahu, stav technologie, která je mezi stranami využívána...) Řetězce zemědělských podniků se vyznačují dalšími zvláštnostmi (institucionální ujednání na kolektivní bázi (např. chráněné označení původu), je zde také větší možnost přiživit se na kolektivní reputaci)

Struktury řízení VERTIKÁLNÍ INTEGRACE (VI)

NESMLUVNÍ VZTAH S KVALIFIKOVANÝM PARTNEREM (S++) PROMPTNÍ TRH (S)

NESMLUVNÍ VZTAH S NEKVALIFIKOVANÝM PARTNEREM (S+)

ALIANCE ZALOŽENÁ NA VZTAHU (RBa)

SMLUVNÍ VZTAH (C) ALIANCE ZALOŽNÁ NA KAPITÁLU (Eba)

Jak zvolit strukturu řízení pro otevřenou inovaci KRITÉRIA

PROMPTNÍ TRH PROMĚNNÉ

NESMLUVNÍ VZTAH

SMLUVNÍ VZTAH

ALIANCE ZALOŽENÁ

ALIANCE ZALOŽENÁ

VERTIKÁLNÍ

NA VZTAHU

NA KAPITÁLU

INTEGRACE

S NEKVALIFIKOVANÝM

S KVALIFIKOVANÝM

PARTNEREM

PARTNEREM

Ano

Ne

Ne

Ne

Ne

Ne

Ne

Krátké

Střední

Dlouhé

Dlouhé

Dlouhé

Dlouhé

Dlouhé

Ne

Ne

Ano

Ne

Ne

Ano

Ano

Písemná smlouva

Ne/Ano

Ne

Ne

Ano

Ne/Ano

Ano

Ano

Specifikace kontraktu

Cena

Všeobecné podmínky a

Všeobecné podmínky a

Veškeré nebo část

cíle vztahu

cíle vztahu

závazků každé ze stran

Dohoda o alianci

Dohoda o alianci

Struktura řízení

Každý vlastní své





vlastní zdroje

vlastní zdroje

vlastní zdroje

vlastní zdroje

vlastní zdroje

Ne

Ne

Ne

Ne

Ano

Ano

Ano

Nízká

Nízká

Nízká

Poměrně nízká

Střední

Poměrně vysoká

Vysoká

Nepodstatnost identity Trvání Ex ante (předběžné) omezení výběru partnera

Sdílení zdrojů

Každá ze stran vkládá zdroje do nového subjektu

Společné vlastnictví

Spojení sil pro získání vzájemných výhod Intenzita řízení

Vlastnická práva

Řízení řetězce – od řetězce přes vztahy k řízení řetězce C

F

S

Řízení mnohočetných vztahů (toky souvisejících produktů, služeb, financí, informací a/nebo znalostí) – zaměření na slaďování využívání • zdrojů • schopností • kompetencí v rámci celého řetězce (namísto soustředění se pouze na jednotlivé kroky) s cílem poskytovat vyšší přidanou hodnotu • prostřednictvím zlepšení kvality vztahů v rámci řetězce

Řízení řetězce – Proč slaďovat využívání zdrojů, schopností a klíčových kompetencí? 



Vaše zdroje/schopnosti a zdroje/schopnosti vašich dodavatelů/zákazníků mohou být základem pro klíčovou kompetenci vašeho vztahu a vašeho řetězce Řízení řetězce umožňuje společnosti nově se zamyslet nad vlastními zdroji, schopnostmi a klíčovými kompetencemi a těmi, kterými disponují jejich dodavatelé a zákazníci, a sladit je.

ŘÍZENÍ ŘETĚZCE - RÁMECKlíčové kompetence dodavatele Zdroje

Klíčové kompetence společnosti

Schopnosti

Zdroje

Klíčové kompetence

Klíčové kompetence

Klíčové kompetence zákazníka

Schopnosti

Zdroje

Klíčové kompetence Klíčové kompetence

Klíčové kompetence řetězce

Udržitelná konkurenční výhoda řetězce

Schopnosti

ŘETĚZEC DODÁVAJÍCÍ TRADIČNÍ ITALSKÉ SÝRY Klíčové kompetence dodavatele Zdroje

Schopnosti

Klíčové kompetence společnosti Zdroje


Schopnosti: -Produkce a dodávky prvotřídní kvality -Zachovávání tradičního image produktu

Zdroje: -Kvalifikovaný odborný personál (s dobrou znalostí produktů ) -Distribuční, logistická a skladovací zařízení

Schopnosti: - Identifikace a zpětná komunikace („upstream” – tj. směrem od zákazníka) o problémech

Klíčové kompetence vztahu: (Bilaterální konkurenční výhoda)

-Řízení kvality -Flexibilita při řešení problémů -Prvotřídní kvalita produktu

ŘETĚZEC DODÁVAJÍCÍ TRADIČNÍ BELGICKÉ BIO SÝRY Klíčové kompetence dodavatele

Zdroje

Schopnosti - Produkce a dodávky bio mléka prvotřídní kvality

Klíčové kompetence společnosti

Zdroje: - Technologie - Výrobní dovednosti

Schopnosti: - Schopnost inovace

Klíčové kompetence řetězce: (Konkurenční výhoda řetězce)

-Prvotřídní kvalita produktu -Integrovaný přístup k inovaci produktu


Zdroje: -Informace o trhu -Reputace

Schopnosti:

Shrnutí 



 

 

Připomenutí: Budoucí trendy v potravinářském odvětví Základ konkurenčního boje mezi firmami se posouvá směrem ke konkurenčnímu boji mezi řetězci Co je řetězec? Výhody zapojení zákazníků/dodavatelů do inovačního procesu Inovační příležitosti Řízení řetězce – kombinace zdrojů, schopností a klíčových kompetencí v rámci řetězce

Zdroje  

www.capinfood.eu Snímky byly připraveny v rámci výzkumného projektu „Zlepšování příznivého prostředí a veřejného povědomí pro inovace v potravinářském sektoru v evropském regionu Jihovýchod prostřednictvím spolupráce mezi státy“ (CAPINFOOD), financovaného z prostředků Evropského regionálního rozvojového fondu v rámci evropského programu Jihovýchod. Číslo žádosti: SEE/B/0027/1.3/X. a přizpůsobeny pro potřeby školicího programu Leonardo: Open New Food

NEGATIVNÍ STRÁNKY INOVACE

Identifikace negativních stránek inovace Potřeba (a skrytá potřeba) inovace: Aby byly organizace konkurenceschopné na globálním trhu, potřebují se intenzivněji věnovat inovacím 1) produktů/služeb, 2) procesů, 3) organizačním a 4) marketingovým inovacím.

Vybrané nástroje pro identifikaci potřeby inovace • • • •

BCG matice Zelené banány Žraločí karty SWOT / SOR analýza

BCG matice  



Model plánování portfolia Klasifikace produktů a služeb do čtyř kategorií založených na – tržním růstu a – podílu na trhu Produkty, které zahrnují jak vysokorůstové produkty vyžadující investice, tak nízkorůstové produkty generující společnosti velké příjmy.

BCG matice

BCG matice a inovace - diskuse 



Přímá provázanost s produkty a službami. Jaká je ale provázanost BCG matice s 2) procesními, 3) organizačními a 4) marketingovými inovacemi? Jak a kde lze využít výsledky BCG matice v rámci inovačního procesu

Zelené banány

Zelené banány a inovace - diskuse 



Přímá provázanost s produkty a službami. Jaká je ale provázanost metody zelených banánů s 2) procesními, 3) organizačními a 4) marketingovými inovacemi? Jak a kde lze využít výsledky metody zelených banánů v rámci inovačního procesu?

Žraločí karty

Žraločí karty a inovace - diskuse 



Přímá provázanost s produkty a službami. Jaká je ale provázanost žraločích karet s 2) procesními, 3) organizačními a 4) marketingovými inovacemi? Jak a kde lze využít výsledky žraločích karet v rámci inovačního procesu?

SWOT / SOR analýza Krok 1. Kam se chceme dostat? Inovace Krok 2. Kde stojíme teď? Kvantitativní a kvalitativní data SWOT

Krok 3. Jak se tam dostaneme? Kolo strategické orientace (SOR)

Krok 1. Kam se chceme dostat? Jasně formulujte své CÍLE v rámci řetězce 



 



S - Konkrétní („Specific“) Je jasný a identifikovatelný? M - Měřitelný („Measurable“) Lze určit výsledky? A - Dosažitelný („Attainable") Je to možné? R - Realistický („Realistic“) Je to pravděpodobné? T - Na čas („Timely“) Na čas?

Krok 2. Kde stojíme teď?

SWOT analýza Interní audit Pozornost nasměrována na vlastní zdroje zaměření (může se jednat o jednotlivou organizaci nebo řetězec (v případě otevřené inovace s

Externí audit Pozornost nasměrována na prostředí zaměření (může se jednat o řetězec nebo prostředí řetězce (v případě otevřené inovace s partnery v rámci

Interní audit Aspekty, které má organizace/řetězec POD KONTROLOU -

-

Silné stránky: jsou schopnosti, které vytvářejí určitou výhodu v dané situaci Slabé stránky: jsou chybějící zdroje nebo oblasti, v nichž si vaše organizace / váš řetězec nevede dobře

Interní audit Příklad: Potravinářský řetězec  Silné stránky: - Komplementarita aktivit partnerů v rámci řetězce - Společný cíl v rámci řetězce  Slabé stránky: - Oportunistické chování odběratele/dodavatele - Problémy s kvalitou

Externí audit Aspekty, které organizace/řetězec NENÍ SCHOPNA/SCHOPEN MÍT POD KONTROLOU -

Příležitosti: otevření příležitostí Hrozby: ohrožení výkonu a/nebo zablokování budoucích možností

Externí audit Příklad: Potravinářský řetězec  Příležitosti: - Nárůst spotřebitelské poptávky po zdravých/kvalitních potravinách - Nová technologie sledování v rámci řetězce  Hrozby: - Rostoucí ceny surovin - Vývozní překážky

Interní a externí audit +

-

Interní

Silné stránky • •

Slabé stránky • •

Externí

Příležitosti • •

Hrozby • •

Od SWOT k SOR 

 -

SWOT: odkrývá zásadní vlastnosti pro budování strategie Avšak: Které jsou nejdůležitější? Jaký je vztah mezi interním a externím prostředím?  Kolo strategické orientace (SOR)

Krok 3. Jak se tam dostaneme? SOR:  „participativní cvičení založené na konsensu v rámci skupiny relevantních zainteresovaných osob“ 

3-4 strategie na jeden předmět zaměření (důležité, relevantní, možné)

Konfrontace mezi S-W a O-T Silné stránky

Slabé stránky

Příležitosti

Hrozby

Pomáhají nám S uchopit O ?

Pomáhají nám S vypořádat se s T?

Brání nám W v uchopení O?

Brání nám W ve vypořádání se s T?

Konfrontace mezi S-W a O-T Příležitosti o1

Silné stránky

S1 S2 S3 S4 S5

Slabé stránky

w1 w2 w3 w4 w5

o2

o3

o4

Hrozby o5

t1

t2

t3

t4

t5

Proměňte konfrontaci na strategické cíle Silné stránky

Slabé stránky

Příležitosti

Hrozby

Jestliže máme dobré S k uchopení O: Útok!

Jestliže nám naše S umožňují bojovat s T: Obrana!

Jestliže máme příliš mnoho Jestliže máme příliš mnoho W k uchopení O: W, abychom mohli čelit T: Čistá loď!

Krize!

FG2 ODVĚTVÍ

Příležitosti

Hrozby TOT T1

T2

T3

T4

T5

0

6

6

4

0

58

6

6

6

0

0

57

6

6

1

6

65

6

2

0

0

28

10

4

6

0

0

59

0

0

0

1

0

22

11

6

6

11

73

6

0

11

11

65

4

0

11

11

54

Propojení mezi poskytujícími W5 firmami 6 a institucemi 5 4 11podporu 11inovací 11

3

6

11

11

79

33

48

45

50

560

S1

11

S2

11

S3 11 Inovační kapacita sektoru

Slabé stránky

Silné stránky

-Itálie-

TOT

O2

O3

O4

O5

11

11

6

3

6

2

9

6

6

2

1

11

11

S-O 6 Útok 176 3

S4

5

5

S5

11

8

11

6

3

W1

6

6

0

6

3

W2

3

6

11

11

W3

10

6

6

6

W4

10

6

6

4

84

75

2 W-O Čistá 3loď 148 0

46

62

57

Příležitosti financování na národní a evropské úrovni.

O1

Nově se objevující potřeby spotřebitelů (etické, nutriční, zdravotní)

PŘÍKLAD – ITÁLIE – POTRAVINÁŘSKÝ PRŮMYSL

60

S-T 6 Obrana 91 4

6 W-T Krize 6 145 2

SWOT/ SOR analýza a inovace -

diskuse 



Lze provázat s jakýmkoliv druhem inovace (1) inovací produktu/služby, 2) inovací procesu, 3) organizační a 4) marketingovou inovací? Jak a kde lze využít výsledky SWOT/SOR analýzy v rámci inovačního procesu?

Shrnutí Negativní stránky inovace  Nástroje pro identifikaci potřeby inovace  BCG matice  Zelené banány  Žraločí karty  SWOT / SOR analýza 

Zdroje  


IDEACE A KREATIVITA

Naše problémy nemůžeme vyřešit stejným

„ způsobem uvažování, jakým jsme je vytvořili.

„

Albert Einstein

Definice ideace Proces tvoření nápadů  Kreativní proces vytváření, rozvíjení a komunikování nových nápadů  Nápad je chápán jako základní prvek myšlení, který může mít buď vizuální, konkrétní nebo abstraktní podobu  Klíčová součást designérského procesu, a to jak v rámci vzdělávání, tak praxe 

Co je ideace? 

Výměna nápadů za účelem vytvoření ještě více nápadů  Způsob,

jak lidi přimět, aby uvažovali novými způsoby  Je důležité být otevřený a nic nevylučovat  Povolena není kritika ani souzení  Neúspěch je příležitostí k hledání nových řešení nebo položení si jiných otázek

Účel ideace 



Vytvoření co největšího množství nápadů v co nejkratším čase Vytvoření obchodní hodnoty. Tou může být snížení nákladů, nový produkt, zlepšení stávajícího produktu nebo nová služba

Hodnota ideace   



Objevení důležitých nových produktů nebo prvků Zefektivnění procesu Rozvinutí otevřené komunikace prostřednictvím procesu diskutování Maximální využití kolektivní intelektuální kapacity celé organizace  Lidé

zapojení do procesu si ve vztahu ke společnosti vytvoří pocit smyslu a hodnoty

Ideace jako systém http://youtu.be/aBF8VF2hMgQ 

Prostředí Negativní stránky/strategie inovace  Byznys prostředí  Uživatelé 



Proces 



Otevřené inovace

Ideátor 

Vy?

Co to obnáší Více než jednu osobu, skupinu nebo organizační jednotku  Spolupráce se musí rozvinout 

 To,

co můžeme udělat společně, se musí proměnit na to, co uděláme společně

Vztahy jsou často klíčové  Proces musí mít nějakou strukturu  Je potřeba definovat hmatatelný cíl 

Spolupráce  









http://bcove.me/qwddxlsv Existuje pravděpodobně celá řada tajemství skrývajících se za tím, jak se restaurace může stát číslem jedna v celosvětovém měřítku, a ve výše uvedeném videu šéfkuchař Rene Redzepi z restaurace Noma hovoří o jednom z nich: společném jídle personálu. To, že celý tým stráví „pár společných chvil“ umožňuje konverzace o chutích a nápadech na menu, k nimž by jinak nedošlo. Tato praxe také různým kuchařům v restauraci Noma poskytuje platformu, díky níž mohou experimentovat s možnými kombinacemi chutí a získat zpětnou vazbu od kolegů. Zdá se, že tento rituál má nezastupitelnou roli pro personál restaurace Noma a mohl by být jednoduše zaveden napříč celým odvětvím poskytování stravovacích služeb v rámci týmů, které se věnují vývoji nových produktů. Mohl by být užitečný z několika důvodů. Především proto, že upevňuje spolupráci. Kuchaři na různých pozicích pomáhají společně připravovat pokrmy a názor každého se cení. Navíc společné jídlo znamená pro personál také kvalitní čas strávený spolu. Čas, kdy se mohou podělit o různé historky o jídle a vyměnit si informace o nejlepších postupech a technikách.

Proces ideace   

Podívejte se na trendy Proveďte analýzu odvětví Využijte interakce se zákazníky  

  

Hlas zákazníka Zákazníci vás mohou nechat nahlédnout do toho, co chtějí nebo potřebují Zejména ti, kteří jako první přijímají novinky

Hledejte možná řešení pomocí brainstormingu SWOT analýza (silné stránky, slabé stránky, příležitosti, hrozby)

Nástroje ideace  Trendy

(např. výrobní scénáře)  Mapování hodnoty  Společné tvoření (práce SPOLU se spotřebitelem)

Příklad: Mapování hodnoty 1. Rozhovor s vaším zákazníkem / koncovým uživatelem – pokud možno využijte video 2. Poslechněte si / podívejte se na rozhovor spolu s vašimi kolegy 3. Jednotlivě: zapište „hodnoty“, které si myslíte, že uživatelé vyjadřují 4. Umístěte hodnoty na kolo hodnot 5. Ve skupině: Seskupte hodnoty do témat 6. Použijte hodnoty-témata jako východisko vašeho procesu ideace

Příklad: Společné tvoření 1)

2

3

1

4

Klub expertů Pozvěte konkrétní experty, kteří vám mohou pomoci s vývojem produktu

2)

Dav lidí Uveřejněte otevřenou pozvánku pro spotřebitele, aby přišli a vyzkoušeli/otestovali/vyvíjeli váš produkt nebo se s vámi prostě podělili o svoje názory a nápady

3)

Komunita spřízněných duší Navažte spojení s některou z milionů online komunit, v nichž spotřebitelé diskutují o produktech, jako je ten váš.

4)



Naslouchejte tomu, co se jim (ne)líbí, jakým způsobem používají produkt atd.



Ptejte se



Iniciujte hlasování



Zapojte soutěžní prvky (spotřebitelé rádi poskytnou svoje podněty, když mohou něco vyhrát)

Koalice stran Spolupracujte s partnery na vývoji nápadů/produktů, které vám přinesou vzájemné výhody

Závěr Kreativní řešení problémů obvykle vyžaduje dvě odlišné fáze: divergentní myšlení (ideace) a konvergentní myšlení (analýza a hodnocení nápadů)  Je potřeba věnovat stejný díl pozornosti oběma fázím  Je potřeba mít k dispozici metodu implementace navrhovaných řešení 

K

čemu jsou dobré nápady, když nejsou využity?

PROTOTYPIZACE ŘEŠENÍ

Úvod Perspektivní nápad (viz snímky věnované ideaci a kreativitě) je potřeba otestovat v praxi  Nápady se vyvíjejí prostřednictvím pokusů a omylů a průběžným vylepšování (viz kroky -

procesu vývoje nového produktu: Vytváření nápadů, screening nápadů, rozvoj a testování konceptů, byznys analýza, beta testování a tržní testování, technická implementace, komercionalizace (viz kroky inovačního procesu: 1) Oblast inovace: - strategizujte, 2) Řízení nápadů: - Zachyťte nápad, Vyhodnoťte nápad, - Proveďte užší výběr a návrh, 3) Provedení: Proveďte, „Proof of Concept“/Pilot, - Realizujte)

Prototypy, piloty a zkoušky Testování  tzv. „proof of concept“ několikero fází rychlé tvorby prototypů  Výzvy: 

 proveditelnost

výroby produktu, dodávky služby, jakým způsobem se vypořádat s konkrétními problémy nebo limitujícími faktory, jak vypadá ekonomika a jak bychom mohli dosáhnout zlevnění...

Výzvy:  rychlost,

udržení nízkých nákladů, hmatatelnost a smyčky zpětné vazby od uživatelů a odborníků.

„-osti“ „-osti“

Definice

Proveditelnost

Vlastnosti a funkce, které zákazník očekává

Dostupnost

Kolik je zákazník ochoten zaplatit za získanou hodnotu

Dostupnost konkrétních charakteristik

Charakteristiky, které zákazník očekává, že produkt bude mít

Dostupnost k dodání

Termín dodání, který je pro zákazníka přijatelný

Použitelnost

Jak jednoduché je produkt použít

Udržovatelnost

Rozsah údržby, který je pro zákazníka při užívání přijatelný

Trvanlivost

Trvanlivost, jakou zákazník očekává

Schopnost vytvářet určitou

Image, kterou zákazník očekává, že získá díky zakoupení produktu

Prototypy, piloty a zkoušky  Rychlá

prototypizace  Pomalá prototypizace  Testování „proof of concept“  Beta testování  Piloty v rámci partnerství  Veřejné piloty  Randomizované kontrolované studie  Piloty demonstrující systém jako celek  Otevřené testování

Prototypizace 

Design pracovního modelu produktu nebo služby, který může být použit k otestování reakcí potenciálních klientů a poskytovatelů. Tento koncept má původ ve výrobní sféře, ale postupně se stále více používá také v souvislosti se službami

Příklad Prototypy balení: Vytvořte prototyp, prezentujte jej a prodávejte https://www.youtube.com/watch?v=Q2gx1lBfPM

Rychlá prototypizace Myšlenka: rychlá prototypizace urychlí učení.  Organizace, které se snaží rychle uvést nové nápady do praxe, i když jen v malém rozsahu, aby rychle zjistili, co by mohlo fungovat. 

Příklad Spotřebitelský a sensorický výzkum https://www.youtube.com/watch?v=RQnWHVplVk

Pomalá prototypizace 

Situace, kdy jsou nezbytné nové schopnosti, aby mohl nový model uspět. Metody rychlé prototypizace jsou za takových okolností odsouzeny k neúspěchu.

Testování „proof of concept“ Nastává před fází prototypizace a jedná se o metodu testování nápadu – spíše než produktu nebo služby.  Součástí je obrácení se na členy cílového publika s žádostí, aby posoudili, ohodnotili a/nebo vylepšili koncept produktu. 

Testování „proof of concept“ Můžeme eliminovat, redukovat...? Hodnoty a odpad

Funkce

Součásti

Materiály/Infrastruktury

Procesy

Lidé

Můžeme...? Eliminovat?

Eliminovat funkci?

Eliminovat movité součásti? Eliminovat materiály?

Eliminovat procesní kroky?

Eliminovat potřebu dovedností?

Redukovat výkon?

Zredukovat součásti prostřednictvím kombinace?

Zredukovat použité materiály?

Redukovat procesní kroky?

Zredukovat počet lidí?

Nahradit levnějšími materiály?

Nahradit novými procesy? Nahradit lidmi s nižšími dovednostmi?

Redukovat?

Nahradit novými funkcemi? Nahradit subsystémy?

Nahradit? Separovat funkce?

Separovat v rámci modulů? Separovat materiály?

Separovat nákladové procesy?

Separovat nebezpečné procesy?

Integrovat funkce?

Integrovat méně komponentů?

Integrovat materiály?

Integrovat procesní kroky?

Integrovat pracovní funkce?

Znovu použít známá řešení?

Znovu použít stávající subsystémy?

Znovu použít známé materiály?

Znovu použít dobře fungující procesy?

Znovu použít pracovní sílu pro nové úkoly?

Standardizovat funkce?

Standardizovat komponenty?

Použít standardní materiály?

Použít standardní procesy?

Použít standardní dovednosti?

Zvýšit funkce?

Zvýšit součásti ke zjednodušení?

Zvýšit infrastrukturu?

Rozšířit procesy?

Zvýšit počet zaměstnanců?

Separovat?

Integrovat?

Znovu použít? Standardizovat?

Zvýšit?

Testování „proof of concept“ Kritérii k otestování nápadu může být např.:  efektivita

řešení konkrétního problému  důležitost problému, který je řešen  tržní potenciál  relevance pro tvorbu politiky  udržitelnost výzkumu  finanční proveditelnost  technologická proveditelnost  organizační proveditelnost

Beta testování Následuje po tvorbě prototypů a testování konceptu a testování přesouvá do skutečného uživatelského prostředí, kde může proběhnout test v „reálném světě“.  Služba/produkt je představen malému počtu lidí, kteří jsou následně požádáni, aby je vyzkoušeli a designérům a výrobcům nahlásili případné problémy. 

Piloty v rámci partnerství 

Dát dohromady zainteresované osoby, aby otestovali alternativní modely poskytování.

Veřejné piloty Využití formální hodnoticích metod a v některých případech i kontrolních skupin.  Klasické piloty na nějakou dobu model zmrazí a pak změří jeho dopad, v některých případech v různých lokalitách.  Piloty jsou velmi rozšířené – mohou být ale příliš pomalé na to, aby se vypořádali s politickými a jinými tlaky, a mohou také omezovat evoluci a učení kvůli potřebě zmrazit model v určité podobě, aby bylo možné 

Randomizované kontrolované studie Testování postupu na náhodně vybraném vzorku populace.  V medicíně využívají randomizované kontrolované studie metodu dvojitého zaslepení, kdy výzkumníci nevědí, kteří uživatelé dostávají léčbu a kteří placebo.  Často jsou považovány za zlatý standard pro hodnocení, mohou být ale nespolehlivé – nejlepší je použít je spolu s dalšími výzkumnými metodami. 

Piloty demonstrující systém jako celek 

Otestujte vzájemně propojené prvky spíše než samostatné služby nebo akce, které jsou obvykle spojovány s piloty.

Otevřené testování Otevřené testování nabízí transparentnost v průběhu testovacích fází.  Kombinace sociálního učení a technologického pokroku.  Má široké uplatnění v rámci podpory udržitelných a systémových inovací, které jsou motivovány jak nabídkou, tak poptávkou. 

Příklad 





Toto je jeden z testovacích automobilů společnosti Google. Tato flotila hybridních vozidel s napájením ze sítě monitoruje emise skleníkových plynů a výsledky jsou publikovány online a jsou dostupné veřejně. Google doufá, že svojí iniciativou spotřebitelům poskytne osvětu ohledně efektivity a cenové výhodnosti technologie, která je zároveň šetrná k životnímu prostředí. https://www.youtube.com/watch?v=Y4o NsWS1vus

Shrnutí Perspektivní nápady je třeba vyzkoušet v praxi.  Prototypy, piloty a zkoušky 

Zdroje 





http://www.socialinnovator.info/process-socialinnovation/prototyping-and-pilots http://www.ronnestam.com/the-ronnestam-prototypingprocess-an-innovation-process-by-me-leading-your-brand-intothe-future/ http://www.slideshare.net/yeojohn75/building-prototypingconfidence-in-innovation-process-crpp-geb13

BYZNYS MODELOVÁNÍ

Plátno byznys modelu („Business model canvas“) Blázen s nástrojem je stále blázen ALE! Génius bez nástroje může být (nebo je) blázen (Alex Osterwalder) Nejlepší nástroj pro inovaci byznys modelu je plátno byznys modelu, které můžete použít pro popis svého současného nebo budoucího byznys modelu.

Účel byznys modelu 

Identifikovat 

 



kombinaci hodnot, kterou představují produkty, procesy a služby pro cílové zákazníky a spotřebitele metodu vytváření a dodávání této hodnoty způsob, jak přesvědčit zákazníky a spotřebitele, aby za tuto hodnotu zaplatili mechanismus, jak přeměnit tyto platby na zisk

Cíl byznys modelu 

Vytvořit atraktivní nabídku pro zákazníky/spotřebitele, která bude založena na balíku    

produktů, procesů, služeb, souvisejících služeb s přidanou hodnotou,

který lze dodávat ziskovým způsobem

Oblast použití 

Produkty, procesy, služby, systémy a tržní koncepty potravinářských podniků (všechny čtyři typy inovací (1) inovace produktu/služby, 2) inovace procesu, 3) organizační a 4) marketingové inovace),  které

jsou založeny na komercializaci výsledků a aktivit výzkumu, vývoje a inovací

Plátno byznys modelu (Osterwalder)

7. Klíčová partnerství KP

6. Klíčové aktivity: KA

5. Klíčové zdroje KR

9. Struktura nákladů C$

1. Hodnotové nabídky VP

4. Vztahy se zákazníky CR

2. Zákaznické segmenty CS

3. Kanály CH

8. Toky příjmů RS

https://www.youtube.com/watch?v=QoAOzMTLP5s#t=57

Vytvoření byznys modelu Přemýšlejte o aspektech, které představuje 9 stavebních kamenů  Buďte konkrétní ohledně vašeho byznys nápadu, segmentu zákazníků/spotřebitelů, interních a externích zdrojů, podnikatelského prostředí, podnikatelské kultury  Zaznamenejte svá zjištění pro každý stavební kámen v Šabloně 1 

Klíčové hodnotové nabídky 

Hlavní agregované výhody nabízené konkrétnímu segmentu zákazníků/spotřebitelů prostřednictvím  Balíku

produktů a/nebo souvisejících služeb  Co naší nabídky mohou vnímat jako hodnotné řešení jednoho ze svých problémů?  Pro jaký problém nebo novou potřebu dosud nebylo poskytnuto řešení?  Jsou připraveni za ně zaplatit?  Proč by si měli vybrat naši nabídku v porovnání s ostatními konkurenčními nabídkami?

Šablona 1

Typické prvky pro vytváření hodnot pro konkrétní segment zákazníků/spotřebitelů  Novost, originalita  Lepší

výkon  Přizpůsobení produktů a služeb konkrétním potřebám zákazníků/spotřebitelů nebo jejich segmentu  Poskytování souvisejících služeb  Atraktivní design  Značka a status, které zastupuje  Cena  Schopnost redukce nákladů  Snížení rizika  Dostupnost

Identifikujte zákaznické segmenty 

Zákaznický/spotřebitelský segment: jedinečná skupina  se

společnými potřebami, očekáváními, chováním nebo jinými atributy koho chceme oslovit – u koho je nejpravděpodobnější, že bude osloven naší hodnotovou nabídkou

Identifikujte zákaznické segmenty 

Uvažujte o podobnostech a rozdílech v  potřebách  vlastnostech

produktů a služeb, které jsou vnímány jako hodnota  preferovaných distribučních kanálech  očekáváních a požadavcích na vztahy s poskytovatelem produktu/služeb  kupní síle  ochotě zaplatit za různé prvky nabídky atd.  jiných potenciálních kritériích uspořádání do skupin

Typické druhy zákaznických segmentů 

Vedle specifického charakteru skupiny zákazníků/spotřebitelů  Masový

trh  Tržní niky  Mírně segmentovaný, mírně se lišící  Diverzifikovaný  Vícestranné platformy (nebo vícestranné trhy) představují situaci, kdy jsou uspokojovány potřeby dvou nebo více vzájemně provázaných zákaznických segmentů.

Zřiďte distribuční kanály   



Jakým způsobem mohou uživatelé přistupovat k produktům a službám? Jakým způsobem komunikujeme – s našimi zákazníky a spotřebiteli?

Definujte, které kanály pokrývají následující funkce:  Zvyšování povědomí mezi zákazníky/spotřebiteli ohledně vašich produktů a služeb  Pomoc zákazníkům/spotřebitelům vyhodnotit vaši hodnotovou nabídku (vaše hodnotové nabídky)  Umožnit vašim zákazníkům/spotřebitelům koupit si vaše specifické produkty a služby  Uskutečnění hodnotové nabídky na základě vašich produktů a služeb a jejich kombinace, která je vašim zákazníkům/spotřebitelům k dispozici  Poskytování ponákupní podpory

Může být nezbytné nakombinovat několik kanálů

Potenciální distribuční kanály 

Vlastní Partnerské kanály



Uvažujte o



počtu smluv  ziskové marži  nákladové efektivitě  finančních rizicích 

Určete zákaznické vztahy 



Jakým způsobem přitáhnete a udržíte si zákazníky/spotřebitele Definujte svůj cíl v rámci segmentu Získejte nové zákazníky/spotřebitele (obvykle prostřednictvím marketingu)  Udržte si stávající zákazníky/spotřebitele (obvykle prostřednictvím služeb)  Prodej doplňků (zvyšte nákupy stávajících zákazníků/spotřebitelů), (obvykle prostřednictvím odbytu) 

Určete zákaznické vztahy   

Definujte, co vaši zákazníci/spotřebitelé od vztahů očekávají Co poskytujete nyní a co je potřeba přidat? Uvažujte o typických druzích zákaznických vztahů: Osobní asistence  Vyhrazená osobní asistence  Samoobsluha  Automatická služba  Uživatelské komunity (včetně těch online)  Společné tvoření díky zapojení zákazníků do procesu vývoje  Přizpůsobení osobním potřebám  atd. 

Specifikujte klíčové zdroje, schopnosti a klíčové kompetence 

Které zdroje, schopnosti a kompetence jsou nezbytné pro vytvoření a nabídnutí hodnotové nabídky  proniknutí na trhy  udržování vztahů se zákazníky  získání tržeb 

ve vašem zákaznickém/spotřebitelském segmentu?

Specifikujte klíčové zdroje, schopnosti a klíčové kompetence 

Popište svoje hlavní zdroje,  schopnosti  kompetence 

 

Definujte svoje klíčové kompetence Definujte, ke kterým zdrojům, schopnostem a kompetencím máte přístup díky vašim partnerům v rámci řetězce (zákazníkům/spotřebitelům)

Definujte klíčové aktivity k vytvoření a nabídnutí hodnotové nabídky



Které klíčové aktivity jsou nezbytné pro

vytvoření a nabídnutí našich hodnotových nabídek  proniknutí na trhy  udržování vztahů s naším zákaznickým/spotřebitelským segmentem  získání tržeb 



Analyzujte a vyhodnoťte 

Logistiku na vstupu (nákup, přejímka, uskladnění, inventurní kontrola vstupů – suroviny, ingredience, aditiva, obalový materiál, další zdroje - materiály;

Definujte klíčové aktivity k vytvoření a nabídnutí hodnotových nabídek  Výroba (designování, příprava, výroba, dodání produktu v

požadovaném množství a kvalitě a v požadovaném termínu)  Řešení problémů (vytváření nových řešení individuálních zákaznických problémů, řízení znalostí, pravidelná školení)  Logistika na výstupu (skladování, plnění objednávek, přeprava atd.)  Platforma/síť (ustavení a udržování odpovídajících aktivit souvisejících s platformou nebo sítí)  Marketing a prodej (volba kanálu, inzerce, stanovení cen atd.)  Ponákupní služby (zákaznická podpora, opravárenské služby atd.)

Identifikujte klíčová partnerství  

S kým je nezbytné systematicky spolupracovat? Kdo jsou naši strategičtí partneři, aliance    

se subjekty, kteří nepředstavují konkurenci s konkurenty společné podniky odběratelsko-dodavatelské vztahy

  

optimalizační úspory z rozsahu redukce rizik a nejistoty získání komplementárních/dodatečných zdrojů, schopností, kompetencí od vašich partnerů v rámci sítě – co? od koho?

pro poskytování hodnotové nabídky  Jaká je motivace těchto partnerství?



Kdo jsou vaši dodavatelé?

Vytvořte toky příjmů 

Určete, jak budete generovat příjmy? 

   

Za jakou hodnotu jsou naši zákazníci/spotřebitelé v cílovém segmentu opravdu ochotni zaplatit?

Popište odpovědi pro každý segment Vyhodnoťte několik možností, jak získávat příjmy Za jakou hodnotu platí vaši zákazníci/spotřebitelé nyní? Jaký způsob platby preferují?


Uvažujte o Jednorázových platbách  Příjmech z trvajících opakovaných plateb  Ponákupní zákaznické podpoře 


Uvažujte o typických způsobech, jak vytvořit příjmy: Prodej aktiv  Poplatek za užívání  Předplatné  Půjčování/pronájem/leasing  Licencování  Poplatek za údržbu a aktualizace u softwaru, knih a dalších produktů založených na znalostech;  Poplatek za servis údržby u strojního zařízení;  Doplnění 

Definujte nákladovou strukturu 

Jak kalkulujeme, alokujeme a hradíme naše náklady? vytvoření, marketing a nabídka hodnoty na trzích  využívání zdrojů, aktiv, provádění aktivit  udržování vztahů se zákazníky/spotřebiteli a vztahů v rámci partnerské sítě  získávání příjmů 



Jaká struktura nákladů je pro náš přístup nejvhodnější? orientovaná na náklady, zaměřuje se na minimalizaci nákladů  orientovaná na hodnotu, zaměřuje se na vytváření hodnoty 

Definujte nákladovou strukturu 

Analyzujte fixní náklady,  variabilní náklady  nákladové výhody získané prostřednictvím úspor z rozsahu a úspor ze sortimentu 

27

Navrhněte svůj byznys model  

Buďte flexibilní a kreativní Možnosti uvedené v rámci jednotlivých stavebních kamenů jsou pouze typické příklady. Můžete dle libosti tvořit nové koncepty, přístupy a nástroje.

Shrnutí    

Byznys model Oblast použití Plátno byznys modelu Vytvoření byznys modelu (typické prvky)

Zdroje  




2a Online seminář Čas

Téma

9:00–09:10

Úvod (přístup a cíl)

9:10–10:00

Zhodnocení prostudované literatury a reflexe ústředních témat – moderováno školitelem

10:00–10:30

2 případová videa ONF v praxi

10:30–11: 00

Otevřená diskuse + zadání pro příští modul

Úvod a zaměření

Povědomí: Blok 1

•Konceptualizace otevřených inovací v dodavatelských řetězcích


•Prohlubování porozumění konceptům •Prostřednictvím aktivní reflexe účastníků

Zapojení: Blok 3

•Od porozumění konceptům k praxi •Prostřednictvím analýzy účastníků ohledně jejich vlastního kontextu


•Od porozumění konceptům a praxi k vytváření akce

Úvod 





Očekávání ohledně výsledku  Znalost

klíčových aspektů otevřených inovací  Znalosti o tom, jak identifikovat inovační příležitosti 

Výstupy  Výstup

2, který bude předložen školiteli

Zhodnocení prostudované literatury 

Jaká jsou hlavní témata  Hlavní

přínos  Hlavní výzvy  

Jak pracovat s tématy (modely) Jak toto přispělo k vašemu chápání inovací?

Video případ: Mlékárna Aabybro

Diskuse Mlékárna Aabybro 

V jakém kontextu je inovace iniciována?



Jaké problémy inovace řeší?



Důvěra



Čím se inovace vyznačuje?



Práva duševního vlastnictví



Jakým způsobem vznikají nápady?



Patenty

Jakým způsobem jsou vyvíjeny nové produkty?



Smluvní vztah

 

Jaké rozdílné role hrají externí vztahy?





Ideace



Znalosti



Přístup na trh

Jakým způsobem je spolupráce organizována?





Jaké jsou klíčové síly/principy spolupráce?

Jaké jsou výhody/Jaká je hodnota nového produktu? 

Kapacita



Efektivita



Znalosti



Nové schopnosti



Cena



atd.

Video případ: Copenhagen Seafood

Diskuse Copenhagen Seafood 

V jakém kontextu je inovace iniciována?



Jaké problémy inovace řeší?





Jaké jsou klíčové síly/principy spolupráce? 

Důvěra

Čím se inovace vyznačuje?



Práva duševního vlastnictví



Jak vzniká nápad?



Patenty



Jak vzniká nový byznys model?



Smluvní vztah



Jaké rozdílné role hrají externí vztahy?





Ideace



Znalosti



Přístup na trh

Jakým způsobem je spolupráce organizována?



Jaké jsou výhody/Jaká je hodnota byznys modelu? 

Kapacita



Efektivita



Znalosti



Nové schopnosti



Cena



atd.

Obecná diskuse 



Jaké teoretické prvky jste rozpoznali ve 2 video případech? Jakým způsobem pracuje každá ze 2 společností s otevřenou inovací?  Rozdíly/podobnosti



Co se můžeme z těchto 2 video případů naučit?

Výstup Modul 2: Propojení teorie s praxí 

Analýza vašeho vlastního případu. Hlavním cílem je získat vhled do: 





Připravte si 10minutovou prezentaci, ve které se budete zabývat tématy probranými v Modulu 1 a 2, a to ve vztahu k vaší vlastní společnosti. Připravte si 2 otázky pro obecnou diskusi, na základě obtíží/zajímavostí, které vyplynuly z vaší analýzy. 



jestliže by moje společnost měla pracovat s otevřenou inovací v dodavatelském řetězci (vybraná témata), mohlo by to vytvořit X výhod a znamenalo by to Y výzev k překonání.

Měly by se zaměřit na to, co se chcete od ostatních účastníků naučit.

Výstupy od všech účastníků, které mají být předloženy školiteli před Modulem 3

Úvod k volitelnému tutoriálu    

Téma: Kreativita Relevance Přínos Načasování

ZÁVĚR

Výstup Modulu 1: Porozumění teorii 



 

Prostudujte si primární literaturu a mějte při tom na paměti témata Modulu 1. Identifikujte ústřední témata a modely (např. perspektivy inovačního procesu, principy organizace dodavatelských řetězců atd.) Popište, jak chápete tato témata/modely Popište vztah těchto témat k vašemu uvažování o otevřených inovacích v dodavatelských řetězcích / rozšiřte způsob svého uvažování 

Přístupy, výzvy, nápomocné faktory atd.

Následující modul

Povědomí: Modul 1


Připravenost: Modul 2


Zapojení: Modul 3






2

Inovační skupina 2

Čas

Téma

09:00–09:15

Úvod

9:15–10:45

Klíčové téma: Nástroje pro otevřené inovace v potravinářském průmyslu

10:45–11:00

Úvod k akčnímu úkolu (Výstup 4)

Úvod

Povědomí: Modul 1


Připravenost: Modul 2


Zapojení: Modul 3




Úvod 





Očekávání ohledně výsledku  Získání

vhledu ohledně toho

 Proč

fungují sítě  Jak najít síť  Jak identifikovat svoje potřeby ohledně sítě  Jak definovat kroky inovačního procesu 

Výstupy  Akční

úkol (výstup 4), který bude předložen školiteli

Klíčové téma: Nástroje pro otevřené inovace v potravinářském průmyslu

Soubor nástrojů NetGrow

Cíl souboru nástrojů •

•

Zvýšit inovativnost malých a středních podniků (MSP) v potravinářském odvětví Prostřednictvím zapojení se do inovačních sítí a učení se v rámci nich S cílem zlepšit ekonomický růst a udržitelnou konkurenční výhodu potravinářského průmyslu

Inovační sítě   

 

Inovační sítě … jsou všechno formy organizace které slouží výměně informací, znalostí a zdrojů a vhodným způsobem učení mezi nejméně třemi partnery pomáhají uskutečňovat inovaci zakládají se na důvěře a stabilních vztazích v rámci spolupráce

Jak používat tento soubor nástrojů Potravinářské MSP  Prezentujte jako kuchařku => konzultujte pro získání inspirace a toho „pravého“ receptu pro vaše osobní schopnosti v rámci sítě.  Každá kapitola představuje jeden nástroj.  Stále ve výstavbě. 

Nástroje pro potravinářské MSP MOTIVACE – Proč je síťování užitečné pro inovace?  NALÉZÁNÍ – Jaké sítě existují a které jsou pro mě zajímavé?  INOVACE – Jak mohu využít sítě optimálním způsobem? 

Průvodce

Průvodce

Proč sítě fungují

Proč sítě fungují

Nalezněte svoji síť Rozmanitost potravinářských sítí v Evropě je obrovská. Tento nástroj slouží k podpoře MSP v procesu výběru. Zakládá se na mapování formálních sítí a identifikaci jejich role v rámci inovací prováděných v první fázi projektu NetGrow, doplněných o informace, které vyplynuly z pozdějších fází projektu. Více informací lze najít v: „Mapping formal networks and identifying their role for innovation in EU food SMEs“ autorů G. Schiefer a J. Deiters. Kompletní databáze a související nástroj pro vyhledávání sítí s významem pro potravinářský sektor je dostupný na www.netgrow.eu/toolbox.

PŘÍPRAVA • Evropské sítě potravinářských podniků se liší co do rozsahu a typu nabízených služeb. Přečtěte si o typologii sítí a výběru sítě na stranách 12 a 13. • Abyste zjistili, která ze sítí nejlépe vyhovuje potřebám vaší společnosti, identifikujte své vlastní potřeby pomocí nástroje na straně 14. • Viz také www.netgrow.eu

IMPLEMENTACE • Hledejte sítě dostupné ve vašem regionu na straně 11. Pro podrobnější vyhledávání navštivte webové stránky NetGrow. • Pro nalezení nejvhodnější sítě zkombinujte potřeby vaší společnosti se službami různých sítí. • Pro manažery sítí může být užitečné navštívit webové stránky NetGrow a zjistit, jaké služby nabízí jiné sítě.

NÁSLEDNÉ KROKY • „Nalezněte odpovídající služby/aktivity vaší sítě pro vaše potřeby“ na straně 20. • Následujte nástroj „Vyhodnoťte svoji síť“ na straně 18.

Nalezněte svoji síť

Nalezněte svoji síť

Identifikujte svoje potřeby

Identifikujte svoje potřeby

Definujte kroky inovačního procesu Zajímavým zjištěním průzkumu MSP provedeného v rámci projektu NetGrow bylo, že mnohé potravinářské MSP postrádají základní porozumění stěžejním krokům svého inovačního procesu. Tento nástroj poskytuje přehled převzatý z Tidd et all, 2001. A.Procházení a prohledávání prostředí s cílem identifikovat hrozby a příležitosti ke změně. B.Výběr: rozhodnout se, na které z těchto signálů reagovat, podle stupně kompatibility s korporátní strategií. C.Implementace: převedení potenciálu obsaženého ve spouštěcím nápadu do něčeho nového. D.Získání zdrojů znalostí, které umožňují realizaci inovací (výzkum a vývoj, marketingový průzkum...) E.Provádění projektu v podmínkách nejistoty, které vyžadují extenzivní řešení problémů. F.Spuštění inovace a řízení procesu prvotního osvojení na interním a externím trhu. G.Udržení přijetí inovace a užívání v dlouhodobém horizontu na základě revize původního nápadu a jeho úpravy. H.Učení: reflexí poučení získaného z každého inovačního projektu můžete vybudovat základnu znalostí společnosti a zlepšit způsoby řízení inovačního procesu. Každý krok v inovačním procesu vyžaduje jiný soubor dovedností. Použijte tento nástroj ke kritickému pohledu na vlastní inovační procesy a zjistěte, pro které kroky potřebujete podporu. Výzkum v rámci projektu NetGrow dospěl ke zjištění, že potravinářské sítě v Evropě nabízí širokou škálu služeb, které vám mohou pomoci při různých krocích v inovačním procesu, např. prozkoumávání, předvídání a diagnostika, nalézání poskytovatelů znalostí nebo společností s komplementárními dovednostmi, testování, validace a školení, akreditace a standardy, regulace a ochrana duševního vlastnictví. Je důležité vybrat si síť, která nabízí služby, které odpovídají vašim specifickým potřebám. Nebo pokud jste již členem sítě, pak je důležité zjistit, jak můžete lépe využít jejích služeb a podpory pro váš inovační proces.

PŘÍPRAVA • Překopírujte naši šablonu kroků inovačního procesu na straně 17 na formát A3 na šířku.

NÁSLEDNÉ KROKY

IMPLEMENTACE • • •

Stanovte, jaké kroky mají být podniknuty, a umístěte je ve správném pořadí. Identifikujte problémy. Určete možná řešení a/nebo vysvětlení pro každý z těchto problémů.

• •

Zvýrazněte veškerá úzká místa, která nemůžete vyřešit. Proveďte výběr a formulujte vaše nejvýznamnější potřeby.

Inovační krok A

•

Problém

•

Inovační krok B

•

•

Inovační cíl

•

•

•

•

•

•

•

•

1 7

•

Je třeba pomoc sítě Ano Ne

Možné řešení


Možné řešení


Možné řešení


Možné řešení


• Problém

•

• Problém

Inovační krok H

Možné řešení

• Problém

Inovační krok G


• Problém

Inovační krok F

Možné řešení

• Problém

Inovační krok E


• Problém

Inovační krok D

Možné řešení

•

• Vyhodnoťte svoji síť.

KROKY INOVAČNÍHO PROCESU

•


• Problém

Inovační krok C

Možné řešení

Vyhodnoťte svoji síť •

Jakmile jste nalezli síť, v tomto nástroji vám nabízíme určité otázky, které vám mohou pomoci vyhodnotit vaši volbu.

•

Odpovídají cíle sítě (la) cílům společnosti (Ib)? Viz strana 19.

•

II. Je nabídka sítě v souladu s potřebami a preferencemi společnosti (např. školení, nalézání nápadů, hledání partnerů, řízení partnerů (řízení vztahů), otevřenost sdílení informací, finance, legislativní pravidla a smluvní podpora, podpora pro inovace nebo pro vývoj nebo řízení inovační sítě firmy)? III. Které typy aktivit a služeb jsou nabízeny sítí? IV. Kteří partneři jsou v síti (např. členové dodavatelského řetězce, kolegové, třetí strany)? V. Jak dostupné jsou tyto informace prostřednictvím webových stránek, newsletterů atd.?

• • •

PŘÍPRAVA

Překopírujte cvičení mapování sítě na formát A3 na šířku na straně 19. Pokud ještě nemáte síť, kterou byste mohli hodnotit, vyberte síť pomocí nástroje „Nalezněte svoji síť“ na straně 10 a databáze na www.netgrow.eu/toolbox Pokud chcete nejdříve identifikovat svoje potřeby, použijte nástroj „Identifikujte

IMPLEMENTACE

Použijte klíčová slova, nákresy atd. Napište název sítě doprostřed čistého archu papíru. Použijte naše otázky ohledně kritérii k vyplnění cvičení na zmapování sítě na straně 19. Zvýrazněte všechny typy informací, které jsou nezbytné k podpoře klíčových aktivit vaší společnosti. Mezi všemi ostatními otázkami zvýrazněte body, které jsou pro vás důležité.

NÁSLEDNÉ KROKY Proveďte výběr ze všech zvýrazněných bodů a zformulujte svoje nejdůležitější kritérium pro síť. Pokud chcete svoje potřeby spárovat s konkrétní sítí, použijte nástroj „Nalezněte odpovídající služby/aktivity vaší sítě pro své potřeby““

Vyhodnoťte svoji síť

Úvod k akčnímu úkolu         



Vyzkoušejte náš soubor nástrojů online: www.netgrow.eu Klikněte na soubor nástrojů (toolbox) Zdarma se zaregistrujte Potvrďte registraci kliknutím na odkaz, který vám přišel na e-mail. Přihlaste se Stáhněte si soubor nástrojů ve formátu pdf Klikněte na – „Toolbox – SMEs" (Soubor nástrojů – MSP) Vyberte „Identify your needs“ (Identifikujte svoje potřeby) Stáhněte si nástroj Identifikujte svoje potřeby nebo Vyhodnoťte svoji síť ve formátu pdf Proveďte jedno z hodnocení

Zdroje  

www.netgrow.eu Tyto snímky byly připraveny v rámci výzkumného projektu „Zlepšování inovativnosti potravinářských MSP “ (NetGrow) a přizpůsobeny potřebám školicího programu Leonardo: Open New Food.

LEONARDO: OPEN NEW FOOD ŠKOLICÍ PROGRAM

Recommend Documents