LEONARDO DA VINCI Eszközcsomag a vállalati igények, a szakképzési kínálat és az emberi tőke kapacitásának összehangolására-adaptáljuk

LEONARDO DA VINCI Eszközcsomag a vállalati igények, a szakképzési kínálat és az emberi tőke kapacitásának összehangolására-Adaptáljuk ES/08/LLP-LdV/TOI/149042

KÉZIKÖNYV A SZAKKÉPZÉSI SZAKÉRTŐI PARTNERSÉGEK SZÁMÁRA

Joan Noguera Raul Abeledo Institute for Local Development University of Valencia 2009. december

1

TARTALOMJEGYZÉK

Oldal 1. Fejezet

7

Hatékonyabb munkaerőpiac kialakítása a szakképzés segítségével 2. Fejezet

10

A PPP partnerségek szerepe a fenntarthatóbb fejlődés elérésében 2.1 A lokális fejlődés/fejlesztés szemléletének megjelenése

10

2.2 A kormányzás új formái és a részvétel növelése

12

2.3 A PPP-k szerepe az új irányításban: konszenzus alapján elért fejlesztési minták együttműködési stratégiák és inklúziós vezetés segítségével

13

3. Fejezet

21

A szakképzési szakértői partnerségek mint a helyi kormányzás integráló eszközei 3.1 Egy jövőkép megfogalmazása

21

4. Fejezet

25

Milyen tanulságokat vonhatunk le a szakképzési szakértői partnerségek szerepével kapcsolatosan 4.1 1. Tanulság: A helyi együttműködés “valódi” oka

25

4.2 2. Tanulság: A helyi vezetés és az alulról-felfelé szemlélet

26

4.3 3. Tanulság: Hálózatépítés és közigazgatási együttműködés

26

4.4 4. Tanulság: A projekt menedzsment és a forrásszerzés

27

4.5 5. Tanulság: A társadalmi párbeszéd ösztönzése és a társadalom részvétele

27

4.6 6. Tanulság: A jövőképet illető konszenzus

27

4.7 7. Tanulság: Stratégiai tervezés. Működési irányvonalak. Cselekvés és

27

4.8 8. Tanulság: Monitoring és szociális marketing

27

hatás

2

5. Fejezet

28

A szakképzési szakértői partnerségek “életciklusával” kapcsolatos javaslatok és irányvonalak 5.1 A szakképzési szakértői partnerségek létrehozásának kezdeti stádiumára vonatkozó javaslatok 5.2 A szakképzési szakértői partnerségek finanszírozásával kapcsolatos javaslatok

28 31

5.3 Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tervezését illetően

34

5.4. Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek menedzsmentje számára 5.5 Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek hosszú távú fenntarthatóságára 6. Fejezet

37 41

Javaslatok és útmutató a helyi szakképzési szakértői partnerségek eredményeinek hatékony felhasználására 6.1 A szakképzési közösség megfelelő integrálása a partnerségbe 6.2

Legitimebb irányítási modell

6.3 Személyre szabott szakképzési stratégia 6.4 A szakképzési szakértői partnerségek tevékenységének megfelelő integrálása a helyi fejlesztési stratégiába 6.5 A szakképzési szakértői partnerség környezetének állandó megfigyelése 6.6 Innováció 6.7 Képességfejlesztés 6.8 Helyi fejlődés 7. Fejezet

45

46 48 50 52 54 56 57 59 62

Egy helyi szakképzési szakértői partnerség hatékony kezdeményezését vagy jobbítását szolgáló “9 hónapos térkép” 7.1 A “9 hónapos térkép” : a munkaterv menetrendje 7.2 A szakképzési szakértői partnerségek tervezésének szabályai

62 64

7.3 Megjegyzések a szervezeti struktúrával kapcsolatosan

67

ÁBRÁK ÉS TÁBLÁZATOK JEGYZÉKE

Oldal 1. Ábra Az ‘Adaptáljuk’ projekt koncepciós térképe 2. Ábra A helyi fejlesztési szemlélet kialakulása

10

3

3. Ábra A helyi fejlesztés szemléletének fogalmi meghatározása

11

4. Ábra A kormányzatiság mint fejlesztési tényező 5. Ábra: Milyen hozzáadott értéket eredményeznek a partnerségek a vídékfejlesztésben 6. Ábra: A szakképzési szakértői partnerségek mint a helyi kormányzás integrációs eszközei 7. Ábra Hogyan kezdeményezzünk helyi partnerségeket 8. Ábra A szakképzési közösség partnerségbe való megfelelő integrálását meghatározó kulcsfontosságú tényezői 9. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által elért legitimebb önkormányzati modell kulcsfontosságú tényezői 10. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által megvalósított stratégiai fejlődés kulcsfontosságú tényezői 11. Ábra A helyi fejlesztési stratégián belüli szakképzési akciók megfelelő integrálásának kulcsfontosságú tényezői 12. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek környezetének állandó megfigyelését meghatározó kulcsfontosságú tényezők 13. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által megvalósított innováció meghatározásának kulcsfontosságú tényezői 14. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által megvalósított képességfejlesztést meghatározó kulcsfontosságú tényezők 15. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által elért helyi fejllesztést meghatározó kulcsfontosságú tényezők 16. Ábra Szakmai javaslatunk főbb területei 17. Ábra A szakképzési szakértői partnerség szervezete 18. Ábra A szakképzési szakértői partnerség szerkezete 19. Ábra Egy működő szakképzési szakértői partnerség kulcsfontosságú aspektusai

12 18

1. Táblázat A vídékfejlesztési PPP együttműködések főbb erősségei és korlátai. A PRIDE projekt 2. Táblázat: A helyi partnerségek hozzájárulása a fenntarthatóbb fejlődés helyi közösségek általi megvalósításához (Esparcia et al-ból adaptálva 2001) 3. Táblázat: A szakképzési szakértői partnerségek hatékony indításának ellenörző listája 4. Táblázat: A helyi partnerségek tervezése, létrehozása és megvalósítása során felmerülő kulcsfontosságú aspektusok 5. Táblázat: Javaslatok a szakképzési szakértői partnerség létrehozásának kezdeti szakaszaiban 6. Táblázat A szakképzési szakértői partnerségek finanszírozásával kapcsolatos javaslatok 7. Táblázat: Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tervezésére 8. Táblázat Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek menedzsmentje számára 9. Táblázat: Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek hosszú távú fenntarthatóságára

21 26 48 50 52 54 55 57 59 61 64 65 66 69

Oldal 16 18 22 24 30 33 36 40 43

4

Hogyan kezdeményezzünk és működtessünk szakképzési szakértői partneri kapcsolatokat? Kézikönyv Jelen dokumentum célja, hogy javaslatokat fogalmazzon meg a határozathozók, gyakorlati szakemberek és más érintettek számára a szakképzési szakértői partnerségek kezdeményezése, illetve menedzselése során. Az ‘Adaptáljuk’ projekt keretében a résztvevő területeken1 ezeket a javaslatokat és útmutatókat már teszteltük azzal kapcsolatosan, hogy hogyan lehet kezdeményezni és létrehozni egy ilyen jellegű partneri kapcsolatot. Ezekben az esetekben két lényeges funkció van, amelyben a partnerség szorosan együttműködik a szakképzés és az élethosszig tartó tanulás területén létező kulcsfontosságú érintett szervezetekkel: először is a partnerek értékelése a projekt során kifejlesztett különböző feladatok és termékek terén; másodsorban, a partnerek részvétele a projekt által kifejlesztett eszközök tesztelésében. A szakképzési szakértői partnerségeket olyan információs és tanácsadási eszközöknek tekintik, melyek segítségével a szakképzési oktatási politikákat és tevékenységeket az egyes regionális és gazdasági szektorok igényeinek megfelelően tudjuk kialakítani. A partnerség egy olyan működő csoport, amelyben a szakképzés keresleti és kínálati szempontjából érintett szervezetek és intézmények képviselői vesznek részt. Az ilyen jellegű értintettek együttműködése hozzájárul ahhoz, hogy az adott terület vagy iparág által igényelt szakképzés biztosításában még pontosabb döntéseket lehessen hozni. Eme partnerségek kialakításában szerepet játszik a fenntarthatóság biztosítása is, ami azt jelenti, hogy az adott földrajzi vagy szakmai területen maradnak és hozzájárulnak az előbbiek folyamatos szakképzési minőségének monitorizálásához. Eme munkacsomagok segítségével a partnerek elemezhetik saját tapasztalataikat és alkalmazhatják a javaslatokat annak érdekében, hogy szakképzési szakértői partnerségeket hozzanak létre, illetve még hatékonyabbá tegyenek.

A dokumentum szerkezete a következő: 1. Fejezet: Hatékonyabb munkaerőpiac kialakítása a szakképzés (SZK) segítségével 2. Fejezet: A PPP-k szerepe a fenntarthatóbb fejlődés elérésében 3. Fejezet: A szakképzési szakértői partnerségek mint a helyi önkormányzat integrációs eszköze 1

Az ‘Alkalmazzuk’ project keretében a következő esettanulmányok születtek(zárójelben

létrehozásuk dátumával): 1.

Kereskedelmi Kamara (Franciaország, 1931)

2.

Arad (Románia, 2001)

3.

Cascais (Portugália, 2004)

4.

Békés (Magyarország, 2006)

5.

Confservizi Lazio (Olaszország, 2009)

6.

Ayuntamiento de Gandia (Spanyolország, 2009)

5

4. Fejezet: A szakképzési partnerség szerepével kapcsolatos tanulságok 5. Fejezet: Javaslatok és útmutatók a szakképzési szakértői partnerségek életciklusával kapcsolatosan 6. Fejezet: Javaslatok és útmutatók a helyi szakképzési szakértői partnerségek eredményeinek hatékony széleskörű alkalmazására 7. Fejezet: Egy 9 hónapos terv bemutatása egy helyi szakképzési szakértői partnerség hatékony kezdeményezésére és fejlesztésére

6

1. Fejezet Hatékonyabb segítségével

munkaerőpiac

kialakítása

a

szakképzés

Az egyre növekvő világméretű verseny, az EU-ban jelenlévő alacsonyan képzett munkaerő egyre nagyobb aránya, az egyre előregedettebb lakósság és a merev oktatási rendszerek cask néhány olyan kihívás, amellyel az európai társadalmaknak szembe kell nézniük. A gazdaságvezérelt folyamatok által létrehozott szakterületek és az oktatási rendszer közötti együttműködés hiánya a munkáltatók által igényelt munkaerőpiaci kompetenciák és az oktatási intézmények által ajánlott képzési profilok disszonanciájához vezet. Számos helyi munkaerőpiacon ezek a kihívások nagy mértékben befolyásolják azt, hogy a helyi gazdaság mennyire versenyképes. Értelemszerűen, az erre a kihívásokra adott megfelelő válasz egyre nagyobb jólétet és foglalkoztatottságot fog eredményezni. Ezzel ellentétben, egy nem megfelelő vagy éppen csak hanyag válasz, az adott vállalatok nagy versenyképesség veszteségéhez vagy, újabb kockázatként, akár a vállalat elköltözéséhez is vezethet, de az egyre nagyobb munkanélküliség és a versenyképességi pozició általános elvesztése is következmény lehet. Néhány évvel ezelőtt az Európai Unió úgy döntött, hogy szükség van egy közös akcióra a Szakképzés területén annak érdekében, hogy jobban összhangba lehessen hozni a munkaerőpiaci, illetve a képesítési követelményeket. E szándéknyilatkozat megfogalmazása eredményezte a Tanács 2002. december 19. Határozatát, melynek lényege a szélesebb körű és fokozottabb Európai Uniós együttműködés a szakképzés területén (2003/C 13/02). Ez a dokumentum elismeri a szakképzés fontosságát “a foglalkoztatottság, a társadalmi kohézió, az aktív állampolgári felelősség és a személyes, illetve szakmai kiteljesedés biztosítása terén”. Ugyanakkor kihangsúlyozza annak a fontosságát is, hogy esélyt kell biztosítani mindenkinek annak érdekében, hogy a megfelelő képességeket és képzettséget megszerezhesse, hogy az európai munkaerőpiac bizonyíthatóan mjindenki számára “nyitott és elérhető legyen.” A Szakképzés relevanciáját az is bizonyítja, hogy mi a szerepe az európai gazdaság tudásalapú gazdasággá válásának folyamatában: “az olyan tudásalapú gazdaság irányába történő elmozdulás, mely képes fenntartható gazdasági fejlődésre, valamint jobb és több munkahely, ugyanakkor társadalmi kohézió biztosítására, új kihívást jelent a humánerőforrás fejlesztés számára.” A dokumentum azt is elismeri, hogy a mai kontextus a hagyományos képzési módszereket (azazhogy az eredeti képzést), de az innovatívabb élethosszig tartó tanulás fogalmát is igényli. Ebben a dokumentumban a Tanács újból kinyilvánítja “elkötelezettségét az egyre szélesebb körű együttműködésre a szakképzés terén annak érdekében, hogy elhárítsák az akadályokat a foglalkoztatottság és földrajzi mobilitás útjából, valamint az élethosszig tartó tanuláshoz való hozzáférés megkönnyítése céljából”. Az Európa Tanács Határozata - amit Kopenhágai Nyilatkozatként is ismernek- elismeri, hogy prioritást élveznek bizonyos területek: •

Először is, az Európai Dimenzió: “Erősíteni kell az Európai Dimenziót a szakképzés területén annak érdekében, hogy növeljük a szorosabb együttműködést a mobilitás megkönnyítése és biztosítása céljából, valamint az intézményközi együttműködés,

7

partnerségek és más határon átívelő kezdeményezések ösztönzése céljából, mindezt azért, hogy az európai oktatási és képzési területek profilját szélesítsük a nemzetközi kontextusban, ezzel elérve azt, hogy a tanulók világszerte Európát tekintsék a tudás referenciájaként.” (p2). •

Másodsorban a transzparencia, az információ és az útmutatás kérdése. Ezt számos cselekvéseken keresztül lehet megvalósítani: o “Egyre növekvő transzparencia a szakképzésben az információs eszközök és hálózatok megvalósításában és racionalizálásában, beleértve a meglévő eszközök integrálását is [...] egy egységes keretbe” (p2). o “Olyan szakmapolitikák, rendszerek és gyakorlatok erősítése, melyek támogatják az információcserét, útmutatást és tanácsadást a Tagállamokon belül az oktatás, képzés és foglalkoztatás minden szintjén, főleg olyan kérdésekben, amelyek a tanulást, szakképzést, a kompetenciák és képzettségek transzferjét és elismerését segítik elő, annak érdekében, hogy hozzájáruljanak az Európai állampolgárok foglalkoztatási és földrajzi mobilitásához.” (p3)

•

Harmadsorban, a kompetenciák és képzettségek elismerése számos cselekvésen keresztül: o “Annak kiderítése, hogy különböző országok között és különböző szinteken a kompetenciák és/vagy képzettségek transzparenciája, összehasonlíthatósága, transzfere és elismerése hogyan ösztönözhető referencia szintek, közös elismerési elvek, valamint közös intézkedések (beleértve a szakképzés kredit transzfer rendszerét is) kifejlesztésével.” (p3). o “A szektori szintű kompetencia és képzettség kifejlesztésének egyre növekvő támogatása az együttműködés és koordináció megerősítésével, főleg a szociális partnerek közreműködésével. Erre példa számos kétoldali vagy többoldali közösségi kezdeményezés, beleértve a kölcsönösen elismert képzettségeket is a már azonosított szektorokban.” (p3). o “Közös elvek kidolgozása a nem-formális és informális tanulás elismerése céljából, annak érdekében, hogy nagyobb kompatibilitást biztosítsunk a különböző országok és a különböző szintek szemlélete között.” (p3).

•

Negyedsorban minőségbiztosítás az alábbiak alapján: o “Együttműködés ösztönzése a minőségbiztosítás terén, főleg a példaértékű modellek és módszerek cseréjének, valamint a szakképzés minőségbiztosítása közös kritériumainak és elveinek kidolgozása formájában” (p3). o “Fokozott figyelmet szenteljünk a tanárok és a trénerek tanulási igényeinek a szakképzés minden egyes formájában” (p3).

Ezt a nyilatkozatot kétévenként követte a folyamat felülbírálata, az első Maastricht-ban volt 2004. decemberében és a második Helsinkiben 2006. decemberében. A legutolsó felülvizsgálata a dokumentumnak a Bordeaux-i Communiqué elfogadásával zárult 2008. november 26.-án.

8

A folyamat eredményeként számos instrumentumot és eszközt dolgoztak ki az érintettek (azazhogy az állampolgárok, képző szervezetek/személyek, cégek, tanácsadók és oktatási hatóságok) megsegítése érdekében. Ezzel lehetőséget teremtett számukra, hogy teljesen kiaknázzák az európai élethosszig tartó tanulás lehetőségeit és az európai munkaerőpiacot. Az alábbiakban ismertetjük ezeket az eszközöket (http://ec.europa.eu/education/lifelonglearning-policy/doc40_en.htm): •

Az Európai Kulcskompetenciák Keretrendszere fogalmazza meg azokat a készségeket és képességeket, amelyekre az embereknek szükségük van a mai világban, hogy sikeres életet élhessenek.

•

Az Európai Képzettségek Keretrendszere az Élethosszigtartó Tanulás céljából (EQF), amelynek az a célja, hogy összekapcsolja a különböző országok képzettségi rendszerét az EU tagállamai (és azok munkáltatói, illetve munkavállalói) közötti fordítási eszközként működve annak érdekében, hogy megkönnyítség az emberek számára a külföldi munkavállalást, illetve tanulást.

•

Az Europass segít az embereknek, hogy képzettségüket és készségeiket jobban megértessék és elismertessék Európa szerte.

•

Az Európai Kreditszerzési és Transzfer Rendszer (ECTS) biztosítja azt a közös alapot, amely segítségével a külföldi tanulmányokat hivatalosan el lehet ismertetni .

•

A Nemzeti Ekvivalencia Információs Központok (NARIC) olyan szervezetek, amelyek információt tudnak nyújtani a külföldi felsőoktatási oklevelek és tanulmányok elismeréséről.

•

A Szakképzés Európai Kredit Rendszere (ECVET) egy fejlesztés alatt álló rendszer, amely segít az Európa szerte végzett szakmai tanulmányok kredit szerzésében, transzferében és elismerésében, beleértve a formális oktatási rendszeren kívüli lehetőségeket is. Ugyanakkor más eszközök is fejlesztés alatt állnak annak érdekében, hogy az informális és nem-formális képzés eredményeit hogyan lehetne elismerni.

•

A Szakképzés Európai Minőségbiztosítási Referenciakerete (EQARF) egy olyan referencia eszköz, mely segít a Tagállamoknak támogatni és monitorizálni a szakképzés rendszereinek a folyamatos fejlesztését a közös európai referenciák alapján.

Ez a különösen kedvező intézményi és politikai keretrendszer lehetővé teszi olyan eszközök kifejlesztését, melyek segítséget nyújtanak a menedzsereknek és a döntéshozóknak a szakképzés területén. Mindezek szellemében készült el a jelen útmutató, ami szándékunk szerint egy olyan javaslat készlet, mely a helyi szakképzési szakértői partnerségek kialakításában és menedzselésében nyújthat hatékony segítséget.

9

2. Fejezet A PPP partnerségek szerepe a fenntarthatóbb fejlődés elérésében A helyi PPP partnerségeket egyre gyakrabban alkalmazzák szakképzési szakmapolitikák és stratégiák megtervezésére és megvalósítására. A lokális partnerség fogalma szorosan kapcsolódik a helyi fejlődés concepciójához, amelyben a helyi közösségek, a helyi társadalom részvétele a fejllesztési/fejlődési folyamatokban kulcsfontosságú. Az alábbiak során röviden vázoljuk a helyi partnerségek filozófiáját mint létfontosságú eszközt az új önkormányzatiság számára, amellyel hatékonyabban és fenntarthatóbban hozzátudnak járulni a fent említett szakmapolitikák megvalósításához. 2.1 A lokális fejlődés/fejlesztés szemléletének megjelenése A Fordista szemlélet bukása, valamint a rugalmas termelési minták megjelenése nagyban hozzájárultak a helyi fejlődési szemlélet kialakulásához a szakmapolitikák tervezésében és megvalósításában, mely tényezők a hagyományos “felülről-lefelé” kormányzás gyakorlatát kívánják kiegészíteni. Stöhr (1990) a termelés utáni új típusú model néhány kulcsfontosságú folyamatát emeli ki, melyek elősegítik a helyi fejlesztési stratégiák kialakulását: az új termelési és kommunikációs technológiák gyors megjelenése, az “átköltöztetett” gazdasági szervezetek új formái, a régiók közötti egyre nagyobb versengés annak érdekében, hogy tőkét vonzzanak a körzetükbe, egyre nagyobb részvétel a piacokon a jobb termelékenység hatására, mely utóbbit számos piac inkonszisztenciája és sok hagyományos fejlesztési politika merevsége és nem eléggé innovativ mivolta generált. 2. Ábra A helyi fejlesztési szemlélet kialakulása

A hagyományos fejlesztési politikák (felülről-lefelé szemléletűek) kudarcot vallottak abban, hogy a helyi rendszerek kulcsfontosságú kihívásaira (szociális szolgáltatások, a vállalkozások ösztönzése, álláskínálat és kereslet szinkronizálása, monitoring stb.) megfelelő választ adjanak. Ennek a kudarcnak köszönhetően alakult ki egy új szakmapolitikai szemlélet, amelyet a következő 4 tényező jellemez: A programok és stratégiák az adott területre jellemzőek A programokat és stratégiákat a helyi szereplők tervezik meg és irányítják (PPP)

Lényeges a részvétel és koncentráció A helyi erőforrások mozgósítását és területi komparatív előnyöket feltételezik

Forrás: Saját kidolgozás Pike et al (2006) alapján

A fenti újszerű szemlélet, melynek lényege, hogy a fejlesztés “a régiókból és közösségeiből indul el” (Noguera, 2010) számos jellemző tulajdonsággal bír a szakmapolitikai tervezés és menedzsment területén (Silva Lira 2003): először is, a fejlesztési/fejlődési folyamatok és cselekvések a helyi közösségekből indulnak ki és igénylik a vezetést annak érdekében, hogy

10

optimalizálják a helyi fejlődés erőforrásait; másodsorban, a fejlesztési stratégia régiós szolidaritáson alapul a kulturális identitáson keresztül. Ez lehetővé teszi egy olyan márkanév (“brand”) meghatározását és létrehozását, amelyet csak az adott régióhoz fognak társítani. Harmadsorban, a szakmapolitikai cselekvéseket a régióból fogják irányítani a különböző érdekcsoportok képviselőinek részvételével. A helyi fejlesztési stratégiák menedzselése nem lehet egyetlen ügynökség vagy csoport monopóliuma, még ha az az állami szektornak is része lenne, mivel a fejlesztés a társadalom és a közösség minden egyes területét érinti és így, a fejlesztési stratégiának közös érdeknek kell megfelelnie. Negyedsorban, létfontosságú a helyi vezetés annak érdekében, hogy társadalmi kohézió és mozgósítás segítségével a fejlesztési stratégia megvalósuljon. A vezetés feladatait állami intézmények és más csoportok vagy társulások is elláthatják. Ötödsorban, a helyi fejlesztési stratégiák a régió erőforrásait, potenciálját fogják össze, egy egységes szemlélet segítségével minden rendelkezésre álló erőforrást kihasználva annak érdekében, hogy, amennyire csak lehet, olyan külső erőforrásokat is bevonjon, amelyek megfelelnek az adott előre definiált fejlesztési stratégiának. Végül, a stratégia menedzselése eléggé rugalmas kell legyen ahhoz, hogy a területi erőforrásokat is bevonja kreatív és innovatív akciók segítségével. A fentiek mellet más fontos elvet is fel lehet sorakoztatni: egyrészről a helyi fejlesztési/fejlődési folyamatok belső indíttatású folyamatok, és mint ilyenek, önkéntes alapúak. Ez azt is jelenti, hogy a fejlesztés sikere nagy mértékben függ attól, hogy a helyi közösségek a helyi fejlesztési stratégiákat mennyire tekintik sajátjuknak, valamint attól is függ, hogy a helyi közösségek mennyire tudtak résztvenni e stratégiák megvalósításában. Másrészről, a helyi fejlesztési folyamatok belső indíttatású és önkéntes mivolta miatt, az állami és a magán szektor elkötelezettsége létfontosságú annak érdekében, hogy rendelkezzenek annak képességével, hogy megvalósítsák a fejlesztési stratégia pénzügyi műveleteit. 3. Ábra A helyi fejlesztés szemléletének fogalmi meghatározása

Mi az? A gazdasági szempűléletet az integrált szemlélet váltja fel A változatosság idő és tér függvénye A változatosság a társadalmi csoportoktól és a régió kultúrájától függ (elvek és értékek) Mire jó? Javítja a lakósság élet minőségét A régió jövőjével kapcsolatos döntéseket hoz a jelenben megvalósuló cselekedetekkel Kinek való? A helyi fejlesztési stratégiák bizonyos csoportok számára hasznosak lehetnek, de mások számára hátrányt jelenthetnek. A helyi fejlesztés/fejlődésnek igyekeznie kell az összes helyi csoport érdekeinek megfelelnie (konszenzuson alapuló döntések) Minek kellene lennie? Au össze helyi szereplő integrált, koordinált és fenntartható cselekvése, amely egy közös

11

jövőképből származik, gyöztes-gyöztes helyzeteket produkálva és konszenzuson alapulva

Forrás: saját kidolgozás

2.2 A kormányzás új formái és a részvétel növelése A “kormányzatiság” fogalma nagyon széles körű és nem csak az intézményi keretet és a közkapcsolatokat foglalja magában, hanem a magán szervezeteket és társulásokat is, valamint a közöttük lévő kapcsolatrendszert is. Lakso és Kahila (2002) átfésülték a kormányzatisággal kapcsolatos szakirodalmat és az alábbi gondolatokat ebből a művükből idézzük. A szemelvényeknek az a célja, hogy röviden bemutassák a részvételen alapuló kormányzatiság szerepét “a helyi közösségekből induló” fejlesztési folyamatokban. Lakso és Kahila szerint, a kormányzatiság típusa és minősége, valamint a regionális gazdaság dinamikája közötti ok-okozati összefüggést gyakran korelációként fogalmazzák meg, mely a szerkezet és funkció közötti közvetett relációt is tartalmazhatja, ami a szakmapolitikához és annak megvalósításához közvetlenül is kapcsolódhat. A kormányzatiság modeljei és stílusai változatosak. A nemzeti kultúráknak és hagyományoknak fontos hatása van a kormányzatiság szerkezettípusaira, a döntéshozó szintek hatalom megosztására, valamint a magán szervezetek és társulások jelenlétére és jellemzőire. A kormányzatiság egyik fogalma (Peters 2000) “a társadalmi rendszerek elméleti kölcsönhatásának megnyilvánulására” vonatkozik. A társadalmi rendszerekkel való interakció a kormányzatiság adaptációját vonja maga után új folyamatok, új hatalmi struktúrák és új kormányzati módszerek kialakításának segítségével (Rhodes 1996, 2000). Ez az adaptációs folyamat gyakran a magán és a közösségi szektorok bevonását igényli az új kormányzási formákba. A helyi kormányzási “képesség” a különböző helyi csoportok érdekeinek a fejlesztési stratégiákba és a konszenzuális politikákba való bevonásának lehetőségében és képességében nyilvánul meg. (Le Gales, 1998). Azon erőforrások típusa és mennyisége amellyel hozzáférhetünk a regionális hatalmi struktúrákhoz gyakran korlátolja és akadályozza a fent említett képességet. 4. Ábra A kormányzatiság mint fejlesztési tényező

HELYI KORMÁNYZÁS (intézményi konszsisztencia, belső működés, intézményközi kapcsolatrendszer) A kormányzás FEJLESZTÉSI TÉNYEZŐ akkor, A kormányzás AKADÁLYOZÓ TÉNYEZŐ akkor, ha: ha: Dinamikus (proaktív)

Statikus (reaktív)

Rugalmas

Túlságosan hierarchikus

Együttműködő

Túl bürokratikus

12

Koordinált

Nem együttműködő

Stratégiai (alapvető konszenzus)

Nem koordinált

Technológiai

Rövid távú (konfliktusos)

Dekoncentrált

Technológiailag gyenge

Regionális

Centralizált Szektoriális

Forrás: saját kidolgozás

2.3 A PPP-k szerepe az új kormányzatiságban: konszenzus alapján elért fejlesztési minták együttműködési stratégiák és inklúziós vezetés segítségével A nyolcvanas évekig általános konszenzusként kezelték azt a gondolatot, miszerint az Állam beavatkozása eszközként tekinthető a kiegyensúlyozatlan regionális gazdasági fejlődés, valamint a társadalmi szerkezetátalakítás hatásainak enyhítésére (Bowler and Lewis,1991) —“a fejlesztés” az állam ügye volt. Az ilyen szemléletek szektoriálisak voltak és önálló kormányzati szervekre voltak jellemzőek. Ennek következtében, az elért fejlesztések nem jutottak el mindenkihez, csupán csak bizonyos csoportokhoz. Tulajdonképpen, a helyi közösségeket érintő számos probléma forrása éppen a kormányzati döntéshozatal szerkezetéből fakad, mely a vertikális szektorokon és az önálló kormányzati szerveken alapszik (Wright, 1992). Az olyan kérdések, mint a partnerség, közösségi részvétel, képességfejlesztés és felhatalmazás döntő fontosságúak ebben a kontextusban. A hatalommal való felruházást (felhatalmazást) egy olyan folyamatként definiálják, “amely során hátrányos helyzetű közösségek azonosítják saját igényeiket és meghatározzák az azokra adott válaszokat.” (Barr, 1995). A felhatalmazás egy olyan állandó folyamat, mely lehetővé teszi az emberek számára, hogy megértsék, továbbfejlesszék és alkalmazzák azon képességüket, amely segítségével jobban ellenőrizhetik és kézben tarthatják a saját életüket, sorsukat. Ennek következtében Schuftan (1996), más szakértőkkel egyetemben, a képességfejlesztő és közösségi részvétel folyamatát bármilyen sikeres közösségi fejlődési folyamat számára létfontosságúnak és felelősségnövelőnek tekinti. A képességfejlesztés az emberek tudásának, tudatosságának és készségeinek növelését jelenti, annak érdekében, hogy saját erőforrásaikat használják az igényeik kielégítésében; ez magában foglalja a megértést, a kommunikációt és a döntéshozatal képességét is. A felhatalmazás, a képességfejlesztés és a közösség ügyeiben való részvétel nagyon összefüggő folyamatok, melyek mindegyike igényli bizonyos érvelés és igazolás kihangsúlyozását; mi különbözteti meg azt, hogy be tudunk-e vonni embereket bizonyos folyamatokba vagy sem? A közösségi részvétel számos érvelése és magyarázata látott napvilágot, a vídékfejlesztés jó gyakorlati példáin alapulva (Bryden et al. 1997):

13

•

A demokratikus gyakorlatok előtérbe helyezése a társadalomban és a közösségi cselekedetek egyre növekvő létjogosultsága

•

Az ügyfelek, fogyasztók és közösségek igényeinek kielégítése

•

A helyi tudás felismerése és rendelkezésre bocsátása, valamint az olyan “érintettek” bevonása, akiknek helyi cselekvési hatalmuk van

•

Az egyetnemértés kordában tartása és annak a vágya, hogy megváltoztathassuk az egyéni és társadalmi magatartást

•

A közösség nevelése

•

Az összeférhetetlenségi és konfliktusos helyzetek tárgyalásos megoldásának ösztönzése

•

A projektek “helyi tulajdonba” helyezése és “felhatalmazás” által magabíztonság ösztönzése

Tulajdonképpen megállapítható, hogy számos közösség azzal szembesül, hogy szüksége van egy intézményi keretrendszer segítségére, ha az alulról-fölfelé vezetési szemléletet akarják kialakítani (Pérez Esparcia és Noguera, 1995). Például, a helyi erőforrások ellenőrzésének kérdése (föld, víz, ásványi erőforrások) gyakran kritikus kérdésként merül fel és csak a törvényhozás nemzeti, illetve európai szintű megváltoztatásával lehet megoldani. Azonban, amikor a helyi körülmények nem teszik lehetővé a közösségek számára, hogy felismerjék saját igényeiket és meghatározzák, vagy legalábbis befolyásolják az előbbiekre adott válaszokat, akkor azoknak a szerveknek, melyek rendelkeznek az erre szükséges technikai eszközökkel és intézményi hitelességgel, muszály bizonyos képességfejlesztő folyamatokat ösztönözni. A külső tényezők szerepe miatt a képességfejlesztés nem biztos, hogy elegendő, de szükséges akkor, ha belső indíttatású fejlődés/fejlesztés generálható. Ebben a kontextusban, a partnerségeket az Európai Bizottság közvetlenül is ösztönözte még a legelső időkből (Structural Funds review, 1992), mint a vídéki integrált fejlődés és a hozzá kapcsolódó folyamatok elengedhetetlen eszközeit. A legtöbb EU-s tagállam ma már széles körben elismeri ezt a tendenciát, főleg az intézményi struktúra megváltoztatásának területén. Már 1990-ben az OECD közös tulajdonságok “megjelenését” fogalmazta meg a kormányzásban (OECD, 1990): •

Széleskörű részvétel a vídékfejlesztési politikák és programok megfogalmazásának folyamatában a kormányzás minden szintjén:

•

A szakmapolitikák megfogalmazásában vállalt felelősség megosztásának változásai a kormányzás különböző szervei között, mely azt az igényt jelzi, hogy integrált cselekvésre van szükség a szakmapolitikák meghatározásában

•

Annak felismerése, hogy a decentralizáció nem elegendő ahhoz, hogy egyensúlyozza az intézményi rugalmatlanságot amikor szakmapolitikákat fogalmazunk meg

•

Egyre szélesebb együttműködés a magán és az állami szektor között a fejlesztési problémák megoldása céljából

14

Az OECD által készített “Partnerség a vídékfejlesztésért” című jelentésben az alábbiak kerültek megfogalmazásra: “ Ha nem is tekintjük a vídékfejlesztés problémái megoldásának csodaszereként, a partnerségek mégis hatékony eszközök az állami szervezetek/ügynökségek, a kormányzás szintjei és a magán szektor szervezetei közötti kapcsolatok jobbítására, valamint arra, hogy a szakmapolitikák célkitűzéseinek megvalósítása érdekében egyesítsük a bármilyen eredetű humán és pénzügyi erőforrásokat” (OECD, 1990). Ugyanakkor, az Európai Bizottság felismerte a partnerségek szerepét abban is, hogy a különböző felek közötti együttműködést elősegítő eszközökként lehet ezeket használni, annak érdekében, hogy hatékonyabban határozzuk meg és valósítsuk meg a különböző szakmapolitikákat. A partnerség a Strukturális Alapok reformjának kulcsfontosságú elve, mivel a másik négy alapelv megvalósítását teszi lehetővé. A partnerség megvalósítása a Bizottság (Európai Bizottsági szint) és a Tagállamok (nemzeti, regionális, helyi és más szintek) szoros együttműködését igényli minden más olyan féllel, akivel közös céljuk van. Ezzel az alulról-felfelé, részvételen alapuló szemlélettel kapcsolatosan nagy elvárások fogalmazódtak meg a helyi szereplők és döntéshozók körében és úgy tünik, hogy célszerű ezt a fejlesztési filozófiát tovább vinni. A PRIDE kutatási projekt (1999-2001) hat európai ország felsőoktatási kutató csoportjait hozta össze és azt tűzte ki célúl, hogy megviszgálja a helyi fejlesztési partnerségeket. A konkrét célja az volt, hogy megvizsgálja, hogy az ilyen fajta “helyi partnerségi szemlélet” –mint a fejlesztési szakmapolitikák menedzsmentjének módjavalójában hogyan és milyen mértékben ösztönzi a fejlődést és fejlesztést; azt is ki akarták deríteni, hogy mit lehetne tenni annak érdekében, hogy ez irányú hatékonyságát növelhessük. A PRIDE kutatási projekt végeredménye az, hogy négy fontos gondolat fogalmazható meg a partnerségek szerepét illetően a helyi fejlesztési folyamatokban: •

Először is, a legtöbb partnerség egy, általában külső, támogatási lehetőség következtében jön létre (pl. EU-s kezdeményezések, más nemzeti és regionális programok). Ez azt jelenti, hogy az “életciklusuk” szorosan összefügg a projekttel vagy azzal a tevékenységgel, amely finanszírozza ezeket. Ennek következtében, a helyi partnerségek szerepe mint hosszútávú stratégiai fejlődési központok, valamint az együttműködés haszna csak másodlagos a külső finanszírozási lehetőséghez képest.

•

Másodsorban, ennek következményeként, a helyi partnerségek inkább egy projektorientált együttműködés őrzőivé válnak, és nem egy stratégiai együttműködés részeseivé.

•

Harmadsorban, a legtöbb esetben, az állami intézmény vezető szerepe alapvető, legalábbis a kezdeti stádiumban. Ezt széleskörű cselekvési kapacitásuknak és a helyi együttműködést elősegítő, számukra rendelkezésre álló, erőforrásaiknak köszönhetik, valamint annak is, hogy szélesebb körű kapcsolatrendszerük van azokkal a regionális és nemzeti szintű intézményekkel, amelyek a helyi együttműködést finanszírozó forrásokat elosztják.

•

Negyedsorban, a fent említett gyengeségek ellenére, a helyi partnerségek számos előnnyel rendelkeznek a helyi közösségek számára. A legfontosabbak az együttműködés jobbítása, kölcsönös megértés és az információk cseréje olyan területeken, ahol előzőleg az individualizmus volt a mérvadó.

15

Számos helyi együttműködési eset tanulmányozása következtében, a helyi partnerségek megerősítését célzó javaslatok a következők (Esparcia et al., 2000): (i) a finanszírozás állandó rendelkezésre állása; (ii) a bürokrácia csökkenése; (iii) nagyobb autonómia és felelősség; (iv) a helyi közösség nagyobb részvétele a folyamatokban; (v) képzetteb humánerő-forrás; (vi) szélesebbkörű partnerségek; (vii) a partnerek közötti együttműködés jobbítása (a lokális jelleg és az egyéni érdekek elkerülése); (viii) jobb tervezési eljárások; (ix) fokozottabb technikai támogatás és képzés; (x) hozzáállás változása; (xi) a helyi és regionális intézmények jobb koordinálása; (xii) jobb információs és értékelő rendszerek; (xiii) több idő a programok megvalósítására; (xiv) a helyi közösségek jobb tájékoztatása.

1. Táblázat A vídékfejlesztési PPP együttműködések főbb erősségei és korlátai. A PRIDE projekt Erősségek (relevancia szerint rangsorolva) • • •

• • • • • •

A menedzsment összetétele és jellemzői Az együttműködés légköre A helyi közösségek problémái iránti érdeklődés és azok megoldásában történő részvétel A források rendelkezésre állása Kulcs szereplők létezése Potenciális erőforrások létezése Hatékony menedzsment Együttműködési kultúra megléte Konszenzus a partnerségen belül

Korlátok (relevancia szerint rangsorolva) • • • • • • • • • •

Források hiánya A társadalmi érdeklődés és motiváció hiánya Külső nehézségek és akadályok Bürokrácia A belső koordináció hiánya Idő A konszenzus hiánya (stratégiák, célkitűzések, stb.) Helyi politikai konfliktusok Nem megfelelő tervezés A képzett humánerőforrás hiánya

Forrás: Esparcia et al. (2000)

Az új kormányzatiság eszközeként használt helyi partnerségek növelik a fejlesztési folyamatok értékét. Ezt jól illusztrálja a Moseley et al. (2003) által bemutatott vídékfejlesztési esettanulmány (lásd a 2. ábrát), azonban ezek az elvek egyformán érvényesek más területek esetében is. A helyi parnerségek belső jellemzői (a helyi szereplők összehozása és egy független semleges intézményi tér kialakítása) maguk után vonják a helyi környezet más értékes képességének potenciális fejlődését/fejlesztését. Ezen képességek tárháza, többek közt, az alábbiakat tartalmazza: •

Az együtt dolgozás és együttműködéshez szükséges készségek és hozzáállás,

•

Az erőforrások össevonásának és közös akciók generálásának lehetősége,

•

Egy semleges intézményi tér kialakítása, amelyben a döntéseket konszenzus alapján lehet meghozni,

•

Stratégiailag hangsúlyozottabban lehet gondolkodni és cselekedni,

•

A döntéshozatal és a menedzsment nagyobb rugalmassága

16

Fenti képességeket az alábbi kulcsfontosságú elemek alapján lehet “zárolni”, illetve “felszabadítani” felhasználás céljából: •

Partnerek: vajon a partnerek a régió ugyanazon elképzeléseit képviselik-e? Az összes érintett képviselve van-e? Osztják egymás elképzelését a jövőről? Volt-e lehetőségük közös nevezőre jutni eme elképzelést illetően? Rendelkeznek-e a szükséges készségekkel? Rendelkeznek-e megfelelő menedzsmenttel? Vannak-e konfliktusos kapcsolatok a partnerek között?

•

Erőforrások: rendelkezik-e a partnerség saját erőforrásokkal? Van-e rendszeres belső vagy külső pénzügyi támogatása a partnerségnek? A parnerek a pénzügyin kívül hozzájárulnak-e más formában is (pl. humánerőforrással, eszközökkel, helyszín biztosításával stb.)?

•

Szervezet: Milyen a partnerség felépítése? Vannak-e egyértelműen meghatározott funkciók és felelősségek? Rendelkezik-e olyan szabályzattal, mely a tagok közötti együttműködést és a partnerség szerveit szabályozza? A szakemberei rendelkeznek-e megfelelő kompetenciákkal annak érdekében, hogy a partnerség cselekvéseit és célkitűzéseit megvalósítsák? A menedzsement és a vezető testület között jó-e a kommunikáció?

•

Folyamatok: Releváns szerepe van-e a partnerségnek a helyi döntéshozatalban? A partnerség részt vesz-e vagy részese a stratégiai tervezési folyamatok koordinálásában? Létezik-e hálózati kapcsolatorendszer a partnerség és más, helyi vagy külső szervezetek közt? Támogatja-e a partnerség a hálózatépítést? Lehetővé teszi-e a partnerség a helyi szereplők döntéshozatali mechanizmussal kapcsolatos magatartás pozitív változásait?

A partnerségek hatalmas potenciálja ellenére, a helyi társadalom és regió számára kulcsfontosságú eredmények általuk történő elérése a fent említett kulcs-elemek cselekvési irányától függ. A partnerség csak akkor képes megkönnyíteni az alábbiakat, ha helyesen alkalmazzuk a fenti elemeket: •

Az integrált és fenntartható fejlődés átfogó folyamata azáltal, hogy a helyi intézmények és szervezetek együttműködöbb cselekvéseit támogatják, valamint a jövő stratégiaibb szemléletét és egy szinergikusabb fejlődést a jövő közös megértésére alapozva, stb.

•

Stratégiai tervezés és fejlesztés. A partnerség cselekvései kapcsolódnak az előre megfogalmazott fejlesztési stratégiához, amely meghatározza a helyi szereplők cselekedeteit és döntéshozatali mechanizmusait. E cselekvési modell haszna nagyon fontos és egy jobban fokuszált szakmai politikai tervezést és menedzsmentet, a szinergiák sokszorosítását, valamint a párhuzamos vagy ellentmondásos cselekvések minimalizálását feltételezi.

•

Nagyobb társadalmi inklúzió, a közösség nagyobb részvételét és képesség fejlesztését eredményezi a részvételen alapuló döntéshozatali és tanulási folyamat, mely párosul a részvétellel és a stratégiai fejlesztéssel.

•

A részvételen és az inklúzión alapuló erőteljesebb és nagyobb létjogosultsággal bíró helyi demokrácia.

17

5. ábra: Milyen hozzáadott értéket eredményeznek a partnerségek a vídékfejlesztésben

A helyi partnerségek belső tulajdonságai (ÖSSZEHOZNI SZEREPLŐKET és FÜGGETLENSÉG) POTENCIÁLIS KÉPESSÉGEKHEZ vezet


Különböző

szereplők koordinálása


Kísérleti

és innovációs szabadság


Együttes munkavégzés


Rugalmas/informális működés


Erőforrások gyűjtése


Források


Helyi

megszerzésének a képessége számos lehetőséget kiaknázva

emberek és csportok bevonása


Szinergia


Semleges intézményi tér

elérése


A

felülről lefelé és alulról fölfelé érdekek integrálása


A

változó körülményekhez való alkalmazkodás képessége


Felhasználó

barát hozzáférhetőség

Mindezeket az alábbi kulcsfontosságú elemek segítségével lehet “mozgósítani“, vagy az alábbiakhoz kapcsolódnak:
Partnerek

(diverzitás, készségek, helyi tudás, közös jövőkép, vezető partner stb.)


Erőforrások
Szervezet

(külső pénzügyi támogatás, helyi erőforrások, más hozzájárulások stb.)

(komplexitás, delegálás, menedzsment/humánerőforrás kompetenciája, stb.)


Folyamatok

(helyi döntéshozatal, stratégiai tervezés, hálózatépítés stb.)

És a fentiek a következő kulcsfontosságú eredményeket produkálják:
Integrált/fenntartható/
Társadalmi inklúzió/a

belülről/kívülről vezérelt fejlődés

közösség bevonása/képesség fejlesztés


Stratégiai tervezési innováció
Hatékonyság/létjogosúltság/szervezeti

fenntarthatóság

Forrás: saját összeállítás a PRIDE zárójelentéséből (2001)

2. Táblázat: A helyi partnerségek hozzájárulása a fenntarthatóbb fejlődés helyi közösségek általi megvalósításához (Esparcia et al-ból adaptálva 2001) A PRIDE Projekt eredményei szerint, a helyi partnerségek a következő módon segíthetik a helyi közösségeket annak érdekében, hogy fenntarthatóbb fejlődést érjenek el:

18

1. A helyi potenciált ösztönözve. A PPP-k hozzájárulnak a nyitottabb és részvételen alapuló döntéshozatalhoz. Sok esetben hozzájárultak a régió hosszútávú jövőjével kapcsolatos elmélkedés kezdeményezéséhez 2. Vezetés generálása. A vezetés a helyi partnerségek kialakításának és konszolidálásának kulcsfontosságú eleme. Az olyan személyek vagy csoportok jelenléte, amelyek képesek konszenzust kialakítani, a szándékokat egyesíteni vagy egy víziót közvetíteni, létfontosságú a helyi partnerség sikerét illetően. Az állami hatóságok és a szakemberek gyakran ellátják ezt a vezető szerepet. 3.

Rugalmas menedzsment ösztönzése annak érdekében, hogy növeljük a hatékonyságot. A helyi partnerségek közelebb hozhatják a döntéseket a helyi kontextushoz. Ennek a következő hatásai vannak: (i) jobb információs megosztás, (ii) közvetlenebb kapcsolat a lehetséges vállalkozókkal, beleértve a személyre szabott tanácsadás és a szakmai támogatás képességét is, (iii) a bürokrácia csökkentése, (iv) a fejlesztéssel kapcsolatos döntésekben való részvétel lehetősége, (v) számos egyéb haszon melyet a más csoportokkal és egyénekkel való együttműködés generál.

4. A helyi partnerségek a közös projektek innovációjának és konszolidálásának kulcsa. A patnerség keretei között történő tapasztalat és tudáscsere kölcsönös fejlődéshez és projektfejlesztéshez vezet a partnerek közt. A közös problémák kreatívabb megoldását is ösztönzi. Ugyanakkor, ösztönzi egy közös identitás kialakítását és konszolidálását. 5. A helyi partnerségek által támogatott együttműködés élménye hozzájárul a fenntartható együttműködés belső igényének kialakulásához. Azonban, időre van szükség a helyi együttműködés eredményeinek kikristályosodásához mielőtt a partnerek jobban belebonyolódnának az együttműködési keretek fenntartásába; a helyi közösségek felfogják a kölcsönös együttműködésnek köszönhető, erőfeszítés orientált fenntartható fejlődés hasznát. 6. A helyi partnerségek mint lehetőség. A helyi partnerségeket gyakran azért alakítják, mert valamilyen külső pénügyi támogatáshoz akarnak hozzáférni. Következésképpen az együttműködést arra szervezték, hogy ezt a lehetőséget kihasználják, és nem azért, mert ilyen irányú belső igény lenne. Abban az esetben, ha az együttműködés oka egy probléma megoldása (szükségszerű együttműködés), ez sokkal tartalmasabb és függetlenebb, és hajlamos fennállni egészen addig, amíg az adott problémát meg nem oldották. 7. A stratégia a helyi együttműködés “alma matere”, de még mindig gyenge. Opportunista jellegükből fakadóan a legtöbb partnerséget az együttműködés céljával kapcsolatos előzetes megfontolás nélkül létesítették. Nem létezik egyértelmű stratégia a közép és hosszú távú célkitűzéseket illetően, ami azt jelenti, hogy az együttműködés megszűnik amikor a támogatás megszünt. 8. Részvételen alapulú vezetést kell kialakítani. A helyi vezetőknek támogatni, segíteni és irányítani kell, nem mindent kézben tartani és ellenőrizni. 9. A részvétel inkább névleges mint valódi. Gyakran a legtöbb partner részvétele inkább névleges. A vezető szervek évente egyszer gyűlnek össze, tehát döntéshozatali kapacitásuk korlátolt. Az igazgatótanácsok gyakran erősen szelekción alapuló csoportok, melyeket a helyi hatóságok és lobbik irányítanak. Hatékonyan ki kellene fejleszteni a részvételi

19

mechanizmusokat annak érdekében, hogy az együttműködésből egy olyan közös projekt váljon, amely az egész helyi közösség részvételén alapul. 10. A szakmai humánerőforrásnak túl sok funkciója koncentrálódik. Ideérthetjük a projektmenedzsmentet, az együttműködés ösztönzését és a stratégia meghatározását. Ez a koncentráció a partnerek igazi részvételének alacson mivoltából, valamint az együttműködés célkitűzéseinek és területének félreértéséből fakad. 11. Az együttműködés formális aspektusait hangsúlyozzák ki a stratégiai kérdések helyett. A legtöbb esetben, az együttműködés sikere a csoport összetételétől függ, valamint attól, hogy ez a helyi közösségből induló kezdeményezés, vagy akár attól is, hogy a döntéseket többségi vagy konszenzusos alapon hozzák. Mindenesetre, a világos stratégiát általában hanyagolják. 12. A helyi partnerségek “semleges intézményi terekké” válhatnak. Ezzel a gyakorlati demokrácia hatákonyabb és nagyobb részvételen alapuló példáját alakíthatjuk ki.

20

3. Fejezet A szakképzési szakértői partnerségek mint a helyi kormányzás integráló eszközei 3.1 Egy jövőkép megfogalmazása A szakképzési politikák kialakításának általános forgatókönyvét az egyre növekvő komplexitás jellemzi (globalizációs trendek, fenntartható fejlődési igények, stb.), mely a foglalkoztatás jobb irányítását igényli az előrelátás (tervezés) és a konszenzus (a különböző érintettek részvételével) segítségével. A globalizációs trendek által biztosított komplex forgatókönyvnek köszönhetően, ki kellene alakítani egy stratégiát annak érdekében, hogy biztosíthassuk a partnerségi munka megvalósíthatóságát és relevanciáját, hogy növeljük potenciálját, javítsuk hatékonyságát és sokszorosítsuk meg az eredményeit és hasznát. A helyi szakképzési szakértői partnerségek releváns integráló eszközökké válnak a döntéshozatali mechanizmusok javításában. Azonban, eme szerep hatékony megvalósítása érdekében, az alábbi értékelési skála szerint szükséges javítani a partnerség szervezetén és szerkezetén.

6. ábra: A szakképzési szakértői partnerségek mint a helyi kormányzás integrációs eszközei Vertikális integráció (földrajzi megközelítés): a közigazgatás különböző szintjeinek a KOORDINÁCIÓJA szakképzési és foglalkoztatási kompetenciákkal.

SZAKKÉPZÉSI PARTNERSÉGI HÁLÓZATOK AZ INNOVÁCIÓ ÉRDEKÉBEN: NETWORKING

Horizontális (tematikus) integráció: Mindent átszövő tartalmak és projektek (a helyi fejlesztési terv különböző elemeinek az együttműködése: sociális, gazdasági és környezetvédelmi kérdések egyaránt. Ez egyaránt vonatkozik a közigazgatás valamint az állami és privát szféra érintettjeire. A közösség részvétele.

Ezt a modellt kettős célkitűzés vezérli: egyrészről a kormányzás elvei, azaz hogy az előrejelzésen alapuló stratégiai tervezés és a közösség részvételén alapuló társadalmi konszenzus; másrészről a fenntarthatóság szemlélete, azaz a sokszintű koordináció, a

21

regionális szemlélet és a társadalmi, gazdasági és környezetvédelmi politikák transzverszális (átlós) integrációja. 3. Táblázat: A szakképzési szakértői partnerségek hatékony indításának ellenörző listája ASPEKTUS 1. Név 2. Tervezett indítási idő 3. Terület (pl. helyi/regionális /országos) 4. Tagok típusa és változatossága 4.1. regionális integráció: Az országos, regionális és helyi közigazgatási szintek képviseltetve vannak-e a partnerségben? 4.2. Az integráció területei: oktatás, foglalkoztatás szociális problémái, gazdaságfejlesztés, környezetvédelem..? 4.3. Szektorok közötti integráció: különböző termelési szektorok? 4.4. A civil szektor résztvesz-e benne? Szociális alapú csoportok? Magán kezdeményezések? 5. Jogi forma és szabályzat 5.1. Mi a jogi formája? (pl. társulás) 5.2. A partnerek részvételének különböző szintjei vannak (a felelősség és jogkörök különböző fokozatai)? (pl. a partnerség központi csoportja, együttműködők…) 6. Célkitűzések: 6.1. Bemutatás. Melyek a főbb célkitűzések? 6.2. Összekapcsoljuk-e a társadalmi és gazdasági fejlődést? 7. Funkciók és szolgáltatások 7.1. Bemutatás. 7.2. Fejlesszük-e a szakképzés és élethosszig tartó tanulás alábbi kérdéseit?: - Intézményi érzékenység és képzés - Kutatási projektek (innovávió) - Tudásmenedzsment: diagnózis (kérdőívek és adatbázis) - Pénzügyi támogatásszerző akciók - Hatásértékelés (megfigyelés) - Együttműködési programok és projektek 8. Erőforrások és eszközök. Bemutatni az éves költségvetést, humán erőforrásokat, irodai és épületi infrastruktúrát. 9. Adminisztratív felépítés: 9.1. A szerkezet bemutatása: - Hogyan működik a menedzsment? - Mennyire releváns a menedzsment profilja? - Hogyan működik a különböző osztályok közötti koordináció? 10. Stratégiai tervezés: 10.1. Rendelkezünk-e irányvonalakat és célkitűzéseket megfogalmazó dokumentummal? 10.2. Rendelkezünk-e olyan indikátorokkal, amelyek segítségével értékeljük és monitorizáljuk a hatást? 11. A szociális jellegű csoportok részvétele a partnerségben. Kifejlesztettek-e bármilyen szociális marketing akciót?

22

Mi a szerepe a közösség-alapú csoportoknak és a célcsoportoknak? Következésképpen, a partnerség tervezési (vagy újragondolási) folyamatában figyelembe kell venni azoknak a különböző típusú releváns partnereknek a működőképes integrációját, akik közvetlenül vagy közvetve részt vesznek a szakképzési és foglalkoztatási politikák helyi szintű tervezésében és megvalósításában: 1) Közigazgatás: a szakképzési és foglalkoztatási kompetenciák különböző területi szintjei (központi, regionális stb.). Más osztályok és szakmapolitikák amelyek kapcsolatban vannak a helyi fejlesztéssel/fejlődéssel és állás lehetőségekkel (oktatás, szociális szolgáltatások, környezetvédelem stb.). 2) Civil és magán szféra: a helyi csoportok, szociális partnerek, célcsoportok (dolgozók, munkanélküliek), cégek, szakszervezetek részvétele, stb. 3) Ez a kérdés kiemeli a partnerségek hozzájárulását a helyi kormányzáshoz azáltal, hogy elősegítik a helyi együttműködést a szereplők között, valamint a stratégiai tervezés alkalmazásával: •

Egyre növekvő kohézió egy-egy szektor és csoport között, a célkitűzések tisztázása, ami lehetővé teszi másoknak a közös érdekek azonosítását.

•

A partnerség tervezési folyamata lehetőséget teremt a szociális partnerek szerepének újradefiniálására. A szociális partner szervezetek saját szerepüket az elérendő célkitűzések függvényében kellene meghatározzák.

•

Elképzelhető, hogy a szakmapolitikai keretek újratárgyalása a kormánnyal szükséges lehet akkor, amikor szociális partnerek felelnek egy olyan szakmapolitikai szektorért, amelyet a partnerség megcélzott.

•

A szakmapolitikai tárgyalások segítségével, a szociális partnereket fel lehet kérni arra, hogy szélesítsék tevékenységi skálájukat. Ebbe beleférhetnek olyan célkitűzések, melyeket a partnerség fogalmazott meg magának, ezzel lehetővé téve azt, hogy az eredményeket szélesebb körben élvezhesse a társadalom, mint amilyen körben a partnerségben lévő szervezetek felelősségre vonhatóak.

Ami a sokrétű szemléletet illeti, a megjelenítési lehetőségek ösztönzik az olyan tevékenységfejlesztést, mely számos ügynökség és szervezet érdekeinek felel meg. Bizonyos feltételek mellett, a helyi tervezési gyakorlatot alulról-felfelé történő kormányzásnak lehet tekinteni. Íly módon, a vertikális koordináció javult. A közösség-alapú szervezetek részvétele a tevékenységekben pedig a szakmapolitikák megvalósításában gyakorolt hasznos hozzájárulásnak tekinthető. A partner szervezetek szélesítették szakmapolitijkai célkitűzéseiket és külsőleg is kapcsolódtak más szervezetekhez, amelyek támogatják a helyi koordinációt. Nagyon hasznos azonosítani, részvételre ösztönözni és prioritást biztosítani olyan partnereknek, akiknek hosszú távú stratégiájuk van. A tapasztalat azt mutatja, hogy ezek a partnerek nagyobb tehetséggel bírnak a szakmapolitikák koordinálásában és azok adaptálásában a helyi körülményekhez, ugyanakkor sokkal hatékonyabbak mindezen tevékenységekben. A különböző szakmapolitikai keretek, hálózatok és szolgáltatási struktúrák együttélése régóta megfigyelhető, de mindez korlátozza annak a képességét, hogy

23

módszereket és készségeket tudjunk partnerségben megosztani, valamint közös erőforrások segítségével közös célkitűzéseket tudjunk megvalósítani. Javaslataink arra fognak koncentrálni, hogy egy olyan alapot hozzunk létre, amely segítségével megtudjuk tervezni és fejleszteni tudjuk a szakképzési szakértői partnerségeket, ugyanakkor tudjunk segíteni a már működő partnerségek működési feltételein is. Különös figyelmet fogunk szentelni az ‘Adaptáljuk’ projekt legfőbb funkcióinak ( a partnerek felmérése és értékelése különböző feladatok ellátása, illetve a projekt eszközeinek és termékeinek tesztelése közben). A különböző szituációk változatossága ellenére vannak olyan jellemzők, amelyeket kulcsfontosságú aspektusokként határozhatunk meg egy partnerség számára (lásd a 4.-es Táblázatot) 4. Táblázat: A helyi partnerségek tervezése, létrehozása és megvalósítása során felmerülő kulcsfontosságú aspektusok

ASPEKTUS

MEGJEGYZÉSEK

Vezetés, alulrólfelfelé szemlélet, helyi meghatalmazás

A szakképzési szakértői partnerségek olyan struktúrák, amelyek a helyi szereplők szerepét támogatják és ösztönzik a foglalkoztatásban, az Európai Foglalkoztatási Stratégiának megfelelően.

Területi együttműködés és sokszintű koordináció

A közigazgatás különböző szintjei koordinálásának szükséglete a foglalkoztatási kompetenciák esetében (pl. országos és regionális szint) különböző kompatibilis logisztikai rendszerek és bürokratikus rutinok fejlesztését feltételezi.

A szakképzési partnerség egy multi-funkcionális struktúraként működik, amelynek sokrétű szolgáltatásai vannak. A társadalmi párbeszéd és a privát szektor, illetve civil szervezetek részvételének ösztönzése

Konszenzus

Az oktatás, kutatás, koordinálás, innováció, tervezés, animálás és érzékenyebbé tétele a helyi szereplőknek… kulcsfontosságú szolgáltatásai a szakképzési szakértői partnerségeknek. A feladatok tartalmi sokszínűsége az Európai Foglalkoztatási Stratégia szerint magába foglalja a foglalkoztatás javítását, a vállalkozások ösztönzését, az egyenlő esélyek növelését, adaptálását és ösztönzését (pl. nők esetében), az új szektorok azonosítását a munkaerőpiac számára (környezet, kultúra, turizmus), valamint a vídék speciális igényeinek az azonosítását.

A közösség részvételének a folyamata létfontosságú mivel szükség van a szociális partnerek körének szélesítésére és mélyítésére, valamint a privát szektor részvételére is. Egy másik kulcsfontosságú elem az érintettek képviselete a partnerségben.

Egy szélesebb körű konszenzus, valamint egy közös jövőkép meghatározása létfontosságú a hosszú távú tervezési folyamatban. Tanulmányok, diagnózist és kutatást elősegítő eszközök fejlesztése is fontos ilyen szempontból.

24

Stratégiai tervezés. Működési irányvonalak

Fontos egy integrált stratégiát kidolgozni konkrét programokon és akciókon keresztül, melyek ugyanakkor tartalmasak és pontosak is. Az előtervezés/előrejelzés számára fontos a tudásmenedzsment: konfliktusok és hosszú távú tendenciák azonosítása, a helyi munkaerőpiacról, valamint a szakképzési kínálatróll és keresletről szóló információ pontosítása. Átlós tartalmi sémák ( az Európai Foglalkoztatási Stratégia különböző tételei szerint)

Cselekvési terv. Erőforrások és költségvetés

A pénzügyi támogatás megszerzése, valamint a végrehajtó menedzsment szerepek két fontos eleme eby működőképes szakképzési partnerség számára annak érdekében, hogy gazdasági fenntarthatóságát tudjuk biztosítani.

Monitoring

Hatásmérő és értékelést elősegítő mérőszámok (indikátorok).

Forrás: saját kidolgozás

4. Fejezet Milyen tanulságokat vonhatunk le a szakképzési szakértői partnerségek szerepével kapcsolatosan A helyi partnerségeket (beleértve a szakképzési szakértői partnerségeket) gyakran hátráltatják olyan tényezők és körülmények, amelyek a helyi szereplők integrációjának a fokával és terjedelmével, az együttműködési folyamat hosszú távú átfogó célkitűzéseivel, a “semleges intézményi tér” kialakításának sikerével stb. kapcsolatosak. A szakképzési szakértői partnerségek eddigi tapasztalatai bizonyos elemek relevanciáját hangsúlyozzák ki: a közigazgatás különböző szintjei célkitűzéseinek gyenge koordinációját, a specifikus szakmapolitikai célkitűzéseket megcélzó partnerségi keretek iránti érdeklődés hiányát és a gyenge felelősségrevonási keretrendszert (többek közt). Az alábbiak a legfontosabb tanulságok, amelyeket a szakképzési szakértői partnerségek helyi fejlesztési folyamatokban ellátott szerepével kapcsolatosan le lehet vonni.

4.1 1. Tanulság: A helyi együttműködés “valódi” oka A legtöbb esetben, a helyi PPP-k egy felhívásra vagy külső lehetőségre reagálnak. A szakképzési szakértői partnerségek sem kivételek e téren. Az egyik kulcsfontosságú elem, amely korlátozza a szakképzési szakértői partnerségek kialakításának és konszolidálásának folyamatát, az a külső pénzügyi támogatás rendelkezésre állása vagy sem. Az együttműködés hosszú távú fenntarthatóságát aláássa az a tény, hogy az együttműködés főleg egy külső pénzügyi támogatás elnyerése céljából jött létre. Azonban, amennyiben alig, vagy egyáltalán nem létezett előzetes együttműködés, az ilyen jellegű ösztönzések megalapozhatják a hosszú távú együttműködést, amennyiben a partnerek tisztán látják és értékelik ennek kölcsönös hasznát.

25

7. Ábra Hogyan kezdeményezzünk helyi partnerségeket

A helyi partnersségeket az alábbi módok egyikén lehet létrehozni (Griffin és Curtin, 2007) Külső indíttatású partnerségek

Közösségi partnerségek

Tárgyalás útján létrehozott partnerségek

Külső ügynökségek kezdeményezik, de céljaiknak relevanciája van, vagy pedig a közösség is osztja ezeket

A közösségen belül alakulnak ki és helyi igényeket fogalmaznak meg, de külső ügynökségekkel működnek közre annak érdekében, hogy megfelelő forrásokat és támogatást biztosítsanak a már azonosított problémák és kérdések megoldása céljából

Kölcsönös célokkal rendelkező partnerek közt alakultak ki annak érdekében, hogy szolgáltatást és támogatást nyújtsanak. A különböző érdekek és napirendek közötti egyeztetést igénylik

Forrás: saját kidolgozás Griffin és Curtin , 2007, után

4.2 2. Tanulság: A helyi vezetés és az alulról-felfelé szemlélet A szakképzési szakértői partnerségek olyan struktúrák, amelyek ösztönzik a helyi szereplőket arra, hogy támogassák a foglalkoztatottságot az Európai Foglalkoztatási Stratégia előírásai szerint. Egyértelmű és erőteljes közös cél szükséges ahhoz, hogy a projekt hitelességét biztosítsák. A helyi hatóságoknak – mivel létfontosságú felelősségük van a döntéshozatalbanvan a legnagyobb szerepük és felelősségük abban, hogy a helyi társadalom különböző szereplőit összehozzák. Ez a szerep, azonban, annak ellenére hogy a kezdeti stádiumban pozitív erőként hat, hajlamos a későbbiek során is erőteljes maradni, néha túlzott ellenőrzés gyakorlásaként megjelenni a döntéshozatalban. A helyi hatóságok számára kockázatként jelenik meg az, hogy “mindig szükségesnek” tartják magukat és meg vannak győződve arról, hogy egész idő alatt csak ők egyedűl képesek irányítani a folyamatot. 4.3 3. Tanulság: Hálózatépítés és közigazgatási együttműködés A hagyományos kormányzás egyik legnagyobb gyengesége az, hogy a közigazgatás foglalkoztatási felelőséggel bíró különböző szintjeinek a koordinálása nagyon gyenge (pl. országos és regionális szinten). Következésképpen, nagy az esélye a párhuzamosságnak, vagy akár az ellentmondásos cselekvéseknek, amelyek ugyanazon adminisztráció különböző osztályairól, vagy a kormányzás különböző szintjeiről indulnak el. A szakképzési szakértői partnerségek segíthetnek abban, hogy növeljük a koordinációt azáltal, hogy a kormányzat különböző szintjein és osztályain lévő döntéshozókat összekapcsolják.

26

4.4 4. Tanulság: A projekt menedzsment és a forrásszerzés A szakképzési szakértői partnerségek multifunkcionális és sokoldalú szolgáltatásokat biztosító struktúrák. A képzés, kutatás, koordinálás, innováció, tervezés, annimáció és részvétel csupán csak néhány a szakképzési szakértői partnerségek kulcsfontosságú szolgáltatásai közül. Következésképpen, lényeges bizonyos forrásszerzési stratégiákat kidolgozni amelyek a hosszú távú fenntarthatóságot biztosíthatják. Az együttműködési folyamat mögötti jogi státusztól és filozófiától függően, a szakképzési szakértői partnerségek hozzáférhetnek a következő forrástípusokhoz: partneri hozzájárulások, létező programok, amelyek illeszkednek a partnerség stratégiai célkitűzéseihez, termék és szolgáltatás fejlesztéséhez.

4.5 5. Tanulság: A társadalmi párbeszéd ösztönzése és a társadalom részvétele A döntéshozatal és a közösség részvételének átláthatósága lényeges annak érdekében, hogy a partnerségnek létjogosultsága legyen. A demokrácia átfogó kultúrája és az érintettek képviselete is létfontosságú kérdések.

4.6 6. Tanulság: A jövőképet illető konszenzus Egy szélesebbkörű konszenzus és egy közös jövőkép meghatározása lényeges a hosszú távú tervezési folyamat szempontjából. Az elemző, diagnosztizáló és kutatási eszközök kifejlesztése is fontos ilyen szempontból.

4.7 7. Tanulság: Stratégiai tervezés. Működési irányvonalak. Cselekvés és hatás Lényeges konkrét programok és akciók segítségével kialakítani egy integrált stratégiát. Ez szoros kapcsolatban kell legyen a valós költségvetéssel. A forrásszerző és a végrehajtó menedzsmentszerepek lényeges aspektusok annak érdekében, hogy a gazdasági fenntarthatóságot garantáljuk.

4.8 8. Tanulság: Monitoring és szociális marketing Fontos olyan indikátorokat biztosítani, amelyek képesek mérni a partnerség hatását és képesek lehetővé tenni a projekt értékelését. Kommunikációs stratégia is szükséges az eredményekkel kapcsolatos információk terjesztésére, annak érdekében, hogy érzékenyebbé tegyük ezekre a kérdésekre a lakosságot, valamint mindenki számára nyilvánvalóvá tegyük a stratégia hatását.

A következő fejezet során a fenti tanulságokat javaslatok és irányvonalak formájában fogalmazzuk meg.

27

5. Fejezet A szakképzési szakértői partnerségek kapcsolatos javaslatok és irányvonalak

“életciklusával”

Ebben a fejezetben néhány javaslatot és irányvonalat fogalmazunk meg a helyi szakképzési szakértői partnerségek “életciklusával” kapcsolatosan. Mindezek a javaslatok és irányvonalak a projekt megvalósítása során szerzett empirikus tapasztalatokon, valamint a szakképzési és/vagy helyi partnerségekkel kapcsolatos már létező dokumentációk és tanulmányok által bemutatott eredményeken alapulnak. A javaslatokat a partnerségek “életciklusának” főbb stációi szerint rendszereztük: kezdeményezés, finanszírozás, tervezés, menedzsment és jövőbeli kilátások. Mi több, ezeket a javaslatokat három különböző célcsoport számára mútatjuk be: •

Először is, olyan intézmények és szervezetek számára, amelyek a szakképzési szakértői partnerségek létrehozásának és megvalósításának finanszírozását biztosítják (pl. bármilyen szintű önkormányzatok, alapítványok, stb).

•

Másodsorban, a szakképzési szakértői partnerségek tagjai számára

•

Harmadsorban, a helyi közösség, mint egység számára

5.1 A szakképzési szakértői partnerségek létrehozásának kezdeti stádiumára vonatkozó javaslatok A kezdeti feladatok (mint a szerepek és kapcsolatok kialakítása, források igénylése) azt az igényt tükrözik, hogy a dinamikus vezetés és a helyi szereplők (piacok és válalkozások, dolgozók és szakszervezetek, helyi tásrulások, helyi önkormányzat, regionális közigazgatás…) széleskörű bevonása közt egyensúly kell legyen. A szakképzési szakértői partnerségek létrehozásának kezdeti stádiumára vonatkozó javaslatok Finanszírozó szervezetek számára megfogalmazott javaslatok: •

Olyan szakmapolitikák és programok fejlesztése, amelyek előzetes tervezést és gondolkodást igényelnek a partnerség szempontjából, valamint a célkitűzései és akciói meghatározását is szükségesnek tartják. Az új partnerségek esetében megfelelő időt kell biztosítani a tervezés és képességfejlesztés számára.

•

A helyi hatóságok képzésének és tudatosításának ösztönzése a szakképzési szakértői partnerségekben elfoglalt valós szerepüket illetően: a folyamat megvalósítása és konszolidálása, az erőfeszítések összekapcsolása és becsatornázása a helyi társadalomba, valamint a folyamatban való részvétel és bevonás ösztönzése.

•

Különösen ösztönözni és támogatni kell az alulról-fölfele létrejövő szakképzési szakértői partnerségeket, amelyekben a szakképzés releváns érintettjeinek a kiegyensúlyozott képviselete van jelen

28

Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tagjai számára: •

Függetlenül attól, hogy kik azok az egyének vagy csoportok, akik kezdeményezik a szakképzési partnerség kialakítását, a létrehozás folyamata nagyon nyitott kell legyen a helyi szereplők, érdekcsoportok, valamint a szociális és gazdasági szervezetek képviselői számára.

•

Az együttműködést a szakképzési szakértői partnerségek célkitűzéseinek és jövőképének közös megtárgyalásának és konszenzus elérésének alapján szervezzük meg.

•

Legalább részben el kell mozdulni azoktól az egyéni vagy csoport motivációktól és érdekektől, amelyek összehozzák a helyi szereplőket a partnerségben való együttműködés céljából. Prioritást élvez a szakképzési partnerség területén a szükségletek és lehetőségek folyamatos átláthatósága, és cselekedni is ezek szerint szükséges. A szakképzési partnerségben való részvétel nem egyéni vagy csoportos haszon elérése miatt történik. Minden egyes részvétel egy kollektíva képviseletén alapszik, éspedig egy olyanén, amelyik rendelkezik egy átfogó, személyre szabott vízióval a szakképzéssel kapcsolatosan az adott régióban.

•

A kezdeti szakaszokban a különböző szintű technikai támogatás és adminisztratív struktúrák létfontosságúak a siker elérése érdekében, főleg mivel számos régió csupán kevés tapasztalattal rendelkezik, vagy egyáltalán nincs tapasztalata az ilyen jellegű együttműködés és kezdeményezés fejlesztése területén.

•

Nagyon nehéz elérni azt, hogy az egész helyi társadalom közvetlenül részt vegyen, és ez tulajdonképpen nem is szükséges, illetve néha akár ellenkező hatása is van. Következésképpen nagyon fontos megfelelő eljárásokat és mechanizmusokat beindítani, amelyek lehetővé teszik a helyi emberek igazi részvételét a folyamatokban, példáúl jól meghatározott célkitűzésekkel és funkciókkal rendelkező szektoriális bizottságok segítségével.

•

Egy bizonyos szektort vagy csoportot képviselő partnerek gyakran hajlamosak elfelejteni, hogy ők képviselők és nem koncentrálhatnak a saját bajaikra és szükségleteikre. Különös figyelmet igényel a folyamatos és állandó kapcsolattartás az adott szektorral, amelyet képviselnek, először azokat a mechanizmusokat megvalósítva, amelyekkel ezt a célt el lehet érni.

A szakképzési közösség és helyi társadalom számára megfogalmazott javaslatok: •

A szakképzési partnerség “egy nyitott ajtó” az egész helyi közösség és társadalom kölcsönös gazdagítása és haszna céljából, legyen akár direkt, akár indirekt módon érintett. Ezt képviselők segítségével lehet elérni. A partnerség céljaival és tevékenységeivel kapcsolatos információ szerzése, valamint részvételi fórumok felvállalása létfontosságú a legitimitás és erőteljes együttműködés elérése céljából.

•

Ha a partnerség képviselőinek folyamatos kapcsolatot kell tartaniuk a különböző szakképzési szektorokkal és érintettekkel, akkor a társadalomnak mint egésznek is joga van (de kötelessége is), hogy igényelje ezt a kapcsolattartást. Így tehát információt terjesztő, valamint ötleteket megbeszélő és kicserélő mechanizmusokat kell kialakítani.

29

5. Táblázat: Javaslatok a szakképzési partnerség létrehozásának kezdeti szakaszaiban Javaslatok a finanszírozó szervezetek számára:

Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tagjai számára:

A szakmapolitikák és programok megtervezésében alkalmazzuk a stratégiai gondolkodást és tervezést

A létrehozási folyamat nyitott kell legyen a helyi szereplők számára

Az új partnerségek esetében elegendő időt hagyjunk a tervezésre és a képességfejlesztésre

Az együttműködést a szakképzési partnerség célkitűzéseinek és víziójának közös megbeszélése és konszenzus elérése alapján szervezzük meg

A helyi hatóságok tudatosítását ösztönözzük a szakképzési szakértői partnerségekveb vállalt szerepüket illetően: a folyamat megvalóüsítása és konszolidálása, az

A szakképzési szakértői partnerségekben való részvétel nem egyéni vagy csoport haszon elérése miatt történik, hanem egy kollektíva képviseletében

Javaslatok a helyi társadalom, mint egész, számára A szakképzési partnerség “egy nyitott ajtó” az egész helyi közösség és társadalom kölcsönös gazdagítása és haszna céljából, legyen akár direkt, akár indirekt módon érintett. Ezt képviselők segítségével lehet elérni. A partnerség céljaival és tevékenységeivel kapcsolatos információ szerzése, valamint részvételi fórumok felvállalása létfontosságú a legitimitás és erőteljes együttműködés elérése céljából.

Az érintetteknek és a társadalomnak mint egésznek is joga van (de kötelessége is), hogy igényelje az aktív kapcsolattartást a partnerekkel, amit elősegítendő, információt terjesztő, valamint ötleteket megbeszélő és kicserélő mechanizmusokat kell kialakítani

30

erőfeszítések összekapcsolása és csatorznázása a helyi közösség irányába, a folyamatban való részvétel és bevonás ösztönzése

valósul meg

Alulról-felfele épülő szakképzési szakértői partnerségek támogatása

A technikai támogatás és adminisztratív struktúrák létfontosságúak a siker érdekében Nagyon nehéz elérni azt, hogy a helyi társadalom mint egész résztvegyen a folyamatokban, ez nem is szükséges, sőt néha akadályt jelent Különös figyelmet igényel a folyamatos és állandó kapcsolattartás az adott szektorral, amelyet képviselnek

5.2 A szakképzési szakértői partnerségek finanszírozásával kapcsolatos javaslatok A méret kevésbbé fontos mint a megvalósítás minősége, amely az időtartamra, folyamatosságra rugalmasságra és a hatalom delegálására koncentrál. Egy külső finanszírozási forrás elérése, a legtöbb esetben, a helyi partnerség formálissá (hivatalossá) tételét vonja maga után. Azonban, egy projekt menedzselését szem előtt tartó együttműködésnek vannak elég súlyos gyengeségei is, mint példáúl: az előzetes megfontolás és fenntarthatóság hiánya. Így ez a helyzet azt vonja maga után, hogy a finanszírozás az együttműködés fenntartásának nemcsak oka, hanem sine qua non feltétele is. A partnerségek általában a külső finanszírozási források rendelkezésre állását létfontosságúnak tekintik tevékenységük ösztönzése és saját fenntartásuk szempontjából. Mihelyt rendelkezésre áll a támogatás, az egyik legnagyobb gond az, hogy hogyan lehetne azt folyamatosan igénybe venni. Általában úgy gondolják, hogy a tervezési időszakok túl rövidek és az egész együttműködési folyamat hátrányt szenved a megszakítások, vagy a finanszírozás nélküli időszakok miatt (pl. egy program befejezése és egy következő elkezdése között). Mi több, a közfinanszírozás menedzsmentjének fokozott bürokratikus eljárásrendszere gyakran meghaladja a helyi partnerségek kapacitását és elveszi a potenciális kedvezményezettek kedvét. Ez nagy mértékben csökkenti a szakképzési szemlélet potenciális hasznát: azazhogy az adminisztrátorok és az adminisztráltak közötti szorosabb kapcsolatot. A szakképzési szakértői partnerségek finanszírozására vonatkozó javaslatok:

31

Javaslatok a finanszírozó szervezetek számára: •

A finanszírozásnak meg kellene könnyíteni és ösztönözni kellene az olyan mechanizmusokat, amelyek egyszerűbb és koncentráltabb alkalmazásokhoz vezetnek, akár globálisan, akár bizonyos projektek finanszírozásában.

•

A szakképzési szakértői partnerségek finanszírozása két alapvető követelménynek kell megfeleljen. Ezek a következők: (i) Elegendő időtartamúnak kell lennie, hogy lehetővé tegye és biztosítja a megfelelő befejezést (a tulajdonképpeni megvalósítás legalább 4 éves). (ii) Időben elegendő folyamatosságot kell élvezzen, a különböző tervezési időszakokon keresztül, annak érdekében, hogy elkerüljük a hosszú távú konszolidáció lerövidítését.

•

A szakképzési szakértői partnerségek finanszírozási tartalékai racionálisak kell legyenek, és a következő feltételeknek kell megfelelniük: (i)

A partnerség teljesítményének pozitív értékelése. Az a tény, hogy a régiónak egyértelmű szükségletei vannak nem jelenti azt, hogy a helyi társadalom bármely csoportja megfelelő a folyamat koordinálására és egy igazán hatékony szakképzési akció menedzselésére.

(ii)

Egyre fokozottabb erőfeszítések vannak a közép, illetve hosszú távú finanszírozási források találására és egyre változatosabb akciók megvalósítására.

Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tagjai számára: •

A partnerek közép és hosszú távon el kell kötelezzék magukat az együttműködés menedzsement struktúrájának fenntartására.

•

Fontos diverszifikálni a finanszírozási forrásokat annak érdekében, hogy ne csak egy program vagy kezdeményezés által biztosított túlzott és exkluzív támogatásra alapozzunk

•

A szakmai csapatnak kulcsfontosságú szerepe van, a partnerek irányításával aktívan részt véve a támogatás költségvetésének menedzselésében, valamint az olyan tevékenységek megtervezésében és megvalósításában, amelyek igazán hatékonyak és megfelelnek az adott szektor igényeinek.

•

A nem egyértelmű beszéd a fenntartható együttműködés egyik legnagyobb ellensége. A szakképzési szakértői partnerségek átláthatóak kell legyenek döntéseiket illetően és nem kell félniük attól, hogy nyilvánosan elmagyarázzák minden egyes döntésüket. Mi több, a közpénzek felhasználása átlátható kell legyen és minden releváns információ rendelkezésre kell álljon.

Javaslatok a szakképző közösségek és a helyi társadalom számára: Az érintettek, valamint más érdekelt csoportok és egyének joga és kötelezettsége egyértelmű és átlátható információt kérni a döntéshozatali mechanizmusokkal, a finanszírozási kritériumokkal és a szakképzési partnerség döntéseivel kapcsolatosan.

32

6. Táblázat A szakképzési szakértői partnerségek finanszírozásával kapcsolatos javaslatok

Javaslatok a finanszírozó szervezetek számára:

Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tagjai számára:

Könnyíteni és ösztönözni az olyan mechanizmusokat, amelyek egyszerűbb és koncentráltabb alkalmazásokhoz vezetnek, akár globálisan, akár bizonyos projektek finanszírozásában.

A partnerek hosszú távon el kell kötelezzék magukat az együttműködés menedzsement struktúrájának fenntartására.

A szakképzési szakértői partnerségek finanszírozása két alapvető követelménynek kell megfeleljen. Ezek a következők: (I)Elegendő időtartamúnak kell lennie (II) Időben elegendő folyamatosságot kell élvezzen, a különböző tervezési időszakokon keresztül, annak érdekében, hogy elkerüljük a hosszú távú konszolidáció lerövidítését.

Diverszifikálni a finanszírozási forrásokat annak érdekében, hogy ne csak egy program vagy kezdeményezés által biztosított túlzott és exkluzív támogatásra alapozzunk

A finanszírozási tartalékok a következő feltételeknek kell megfelelniük:

A szakmai csapatnak kulcsfontosságú szerepe van, a partnerek irányításával aktívan részt véve a támogatás

Javaslatok a szakképző közösségek és a helyi társadalom számára:

Egyértelmű és átlátható információt kérni a döntéshozatali mechanizmusokkal, a finanszírozási kritériumokkal és a szakképzési partnerség döntéseivel kapcsolatosan.

33

(I)A partnerség teljesítményének pozitív értékelése. Egyre fokozottabb erőfeszítések vannak a közép, illetve hosszú távú finanszírozási források találására és egyre változatosabb akciók megvalósítására.

költségvetésének menedzselésében, valamint az olyan tevékenységek megtervezésében és megvalósításában, amelyek igazán hatékonyak és megfelelnek az adott szektor igényeinek.

A szakképzési szakértői partnerségek átláthatóak kell legyenek döntéseiket illetően és nem kell félniük attól, hogy nyilvánosan elmagyarázzák minden egyes helyesen hozott döntésüket.

5.3 Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tervezését illetően Egy szakképzési partnerség körüli együttműködésnek stratégiai alapokra és szempontokra, közös jövőképre, egyértelmű célkitűzésekre, valamint a tágabb stratégiák és programokkal való szoros kapcsolatra kell alapoznia. Azonban rövid távú eredményekre is szükség van annak érdekében, hogy a hosszú távú stratégiákat ösztönözzük, hogy a haladást értékelni tudjuk és az érdeklődést és elvárásokat fenntartsuk. A rövid távú egyértelmű fejlődés hiánya minden bizonnyal észrevehető negatív irányba sodorhatja az együttműködést. A legtöbb esetben előforduló opportunitás modellnek köszönhetően alig merül fel előzetes gondolkodás és rendszeres információnyújtás a helyi partnerségek motivációját, céljait és célkitűzéseit illetően. Előzetes megfontolás nélkül kidolgozni egy tervdokumentációt az igazi szükségletek előrevetítésének kudarcához vezethet. Ez a hiba a szakképzési szakértői partnerségek minden további cselekedeteire is kihat, és, következésképpen, nagy mértékben csökkenti pozitív hatását és esélyeit a hosszú távú fenntarthatóságra. A következőkben ismertetjük mi is a stratégiai tervezés és önértékelés: (i) kitűnő eszközei a szakképzési szakértői partnerségek teljesítményének és működésének; (ii) a legitimitás eszközei a szakképzési szakértői partnerségek helyi közösségekben való létének.

34

Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tervezésére: Javaslatok a finanszírozó szervezetek számára: •

A szakképzési szakértői szakmapolitikái és programjai a következőknek kell megfeleljenek: (i) Elegendő időt biztosítsanak a stratégiai gondolkodásra és képességfejlesztésre; (ii) Követeljék meg a szakképzési szakértői partnerségek stratégiai tervezését vagy a program megvalósítása előtt, vagy azzal egyidejüleg, abba belefoglalva; (iii) Biztosítsanak stratégiai tervezési és stratégiai menedzsment programokat a kulcsfontosságú szereplők és döntéshozók számára;

képzési

(iv) Ösztönözzék a részvételt a szakképzési szakértői partnerségek stratégiájának kidolgozásában. (v) Ösztönözzék a szakképzési szakértői partnerségek működésének tevékenységének jobbítását célzó önértékelési eljárásokat.

és

Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tagjai számára: •

Vezessenek be olyan mechanizmusokat, amelyekkel állandó jelleggel monitorizálni és értékelni tudják az együttműködés céljait és célkitűzéseit. Különösen az alábbiak fontosak: (i) A szakképzési partnerségi stratégiák tervezésének és megvalósításának stratégiai tervezési eljárásai; (ii) Olyan önértékelési eljárások, melyek lehetővé teszik a tevékenységek pontos nyomonkövetését.

•

Ennek elérése céljából olyan speciális bizottságok felállítása, amelyek mindkét célt szolgálják.

•

Ezekhez hasonlóan, ezen feladatok, valamint más feladatok megvalósítása céljából, szükséges megvizsgálni azt, hogy kívánatos-e a szakképzésben jártas igazi szakértők tanácsának igénybevétele.

•

Mi több, a szakképzési szakértői partnerségek-nek meg kellene vizsgálni annak a lehetőségét, hogy hogyan lehetne a továbbiaknak együttműködni, és, ahol ez célszerű, hogyan lehetne integrálódni más intézményekkel és szervezetekkel.

Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek közösségei és a helyi társadalom számára: •

A helyi társadalomnak joga és kötelessége résztvenni az olyan szakképzési szakértői partnerségi kezdeményezésekben, amelyek a stratégiai tervezéssel és önértékeléssel kapcsolatosak.

•

A szakképzési szakértői partnerségek tevékenységeit a helyi társadalom tervezi és valósítja meg, valamint a helyi társadalom érdekében történik mindez. Következésképpen, a helyi társadalom kell a főszereplője legyen ennek a folyamatnak, beleértve a stratégiai tervezés és önértékelési folyamatokat is. Semmilyen sratégiai

35

tervezést vagy önértékelést nem szabad végrehajtani a helyi társadalom részvétele és megkérdezése nélkül. •

Ebben a kontextusban, a helyi társadalomnak nyitottnak és együttműködönek kellene lennie a szakképzési szakértői partnerségek irányából jövő bármilyen együttműködési felkérés esetében.

7. Táblázat: Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tervezésére

Javaslatok a finanszírozó Javaslatok a szakképzési Javaslatok a szakképzési szervezetek számára: szakértői partnerségek szakérrői partnerségek tagjai számára: közösségei és a helyi társadalom számára:

A szakképzési szakértői partnerségek szakmapolitikái és programjai a következőknek kell megfeleljenek: (I)Elegendő időt biztosítsanak a stratégiai gondolkodásra és képességfejleszté sre; (II)Követeljék meg a szakképzés szakértői i partnerségek stratégiai tervezését vagy a program megvalósítása előtt, vagy azzal egyidejüleg, abba belefoglalva; (III)Biztosítsanak stratégiai tervezési és stratégiai menedzsment

Vezessenek be olyan mechanizmusokat, amelyekkel állandó jelleggel monitorizálni és értékelni tudják az együttműködés céljait és célkitűzéseit. Különösen az alábbiak fontosak:

A helyi társadalomnak joga és kötelessége résztvenni a szakképzési partnerségi kezdeményezésekben

(I)A szakképzési partnerségi stratégiák tervezésének és megvalósításának stratégiai tervezési eljárásai; (II)Olyan önértékelési eljárások, melyek lehetővé teszik a tevékenységek pontos nyomonkövetését.

szükséges a A helyi társadalom és szakképzésben jártas képviselői tudatában kell igazi szakértők legyenek annak, hogy a tanácsának szakképzési szakértői igénybevétele. partnerségek tevékenységeit a helyi társadalom tervezi és valósítja meg, valamint a

36

képzési programokat a kulcsfontosságú szereplők és döntéshozók számára; (IV)Ösztönözzék a részvételt a szakképzési szakértői partnerségek stratégiájának kidolgozásában.

helyi társadalom érdekében történik mindez. megvizsgálni annak lehetőségét, hogyan lehetne a továbbiaknak együttműködni, és, integrálódni más intézményekkel és szervezetekkel.

A helyi társadalomnak nyitottnak és együttműködönek kellene lennie a szakképzési szakértői partnerségek irányából jövő bármilyen együttműködési felkérés esetében

(V)Ösztönözzék a szakképzési szakértői partnerségek működésének és tevékenységének jobbítását célzó önértékelési eljárásokat.

5.4 Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek menedzsmentje számára A tapasztalat azt mutatja, hogy a szakképzési szakértői partnerségekben résztvevő szakember gárda megfelelő képességei, készségei, erőforrásai és hozzáállása lényegesek a szakképzési szakértői partnerségek megfelelő létrehozása és működése szempontjából. Mihelyt létrehozták, a szakképzési partnerségnek általában jól meghatározott belső szerkezettel és testületekkel, illetve adminisztratív döntéshozatali mechanizmusokkal rendelkezik, bár még így is lehetnek nehézségek. Általában ezek a következők valamelyikét feltételezik: (i) Szerkezetileg nem mindig igazán részvételre sarkalló testületei vannak. A nyitottság a részvételre különböző fokú, de általában csupán a legjobban megszervezett szektorokra jellemző. (ii) A testületeket a legtöbb esetben a legjobban strukturált és legnagyobb hatalommal bíró érintettek kontrollálják. (iii) Számos esetben, a testületekben ülő képviselők nem továbbítják hatékonyan az információt az általuk képviselt szektoroknak. A képviselők és képviseltek közötti kommunikáció gyakran korlátozott, nem elégséges és nem megfelelő. Így hát a döntések legitimitásának és érvényességének jó része elvesz.

37

(iv) Az igazgatótanácsok általában elhanyagolják szerepűket a szakképzési partnerség stratégiai tevékenységeinek irányításában és vezetésében. (v) A hosszú távú gondolkodást és stratégiai döntéseket gyakran a szakemberekre hagyják, akik kénytelenek magzkra vállalni olyan feladatokat, amelyek igazából nem is rájuk tartoznak. Következésképpen, gyakran el vannak havazva a sok felelősségtől (egyrészt az együttműködés mindennapi menedzselése, másrészt pedig a stratégiai gondolkodás és tervezés megvalósítása nyomja a vállukat). (vi) A civil társadalom részvételét elősegítő mechanizmusokat gyakran nem aknázzák ki teljesen, illetve tévesen alkalmazzák. Számos esetben ezek nem is léteznek; más esetben, annak ellenére, hogy léteznek, nincs hatékony kommunikáció ezen bízottságok és a partnerségek döntéshozó szintjei között. (vi) Az alacsony részvétellel szembesülő szakképzési partnerségnek ki kell dolgoznia és meg kell valósítania azokat a mechanizmusokat, amelyek szükségesek a nagyobb részvétel ösztönzésére. A fenti és ezekhez hasonló lehetséges hibák és rossz gyakorlat aláássák a szakképzési szakértői partnerségek potenciálját és azon jellegüket, hogy a civil társadalom hatékony részvételi fórumai, valamint a szakképzési stratégia irányítói legyenek.

Annak érdekében, hogy a szakképzési szakértői partnerségek szervezését és belső struktúráját javítsuk, az alábbi javaslatokat fogalmazzuk meg: Javaslatok a finanszírozó szervezetek számára: • Ösztönözzenek, támogassanak és fejlesszenek ki olyan kezdeményezéseket, amelyek az alábbiakat igénylik: (i) A szakképzés érintettjeinek széleskörű részvétele; (ii) Valódi és hatékony kommunikáció a szakképzési szakértői partnerségeken belül, valamint a partnerség és a szakképzési közösségek között; (iii) A képviseleti és döntéshozó testületek pluralisztikus (sokoldalú) összetétele; (iv) Számonkérés lehetősége. Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek tagjai számára: • A szakképzési szakértői partnerségek képviseleti szervei (testületei) a szakképzési közösségeket kell képviselniük. Lényeges, hogy senki se érezze magát kírekesztettnek, de, ugyanakkor, a testületnek működőképesnek kell lennie. Ilyen értelemben, az alábbiak szükségesek: (i) A testületeknek minden egyes szakképzésben érintett csoport legitim képviselőjéből kell állniuk (csoportok, társulások, cégek és intézmények). (ii) Esetleg külső tagok is részt vehetnek akár egyénileg (mivel nagy a hírnevük), akár a szakképzéshez kapcsolódó intézményként. Ebben az esetben a külső tagok szerepét megfelelően kell szabályozni, annak érdekében, hogy ne zavarja meg a partnerség dinamikáját.

38

(iii) A testületi tagok tudatában kell legyenek annak, hogy képviseleti szerepük van és ebből kifolyólag folyamatos és állandó párbeszédet kell folytassanak azokkal, akik őket delegálták, valamint rendszeresen jelenteniük kell feléjük a meghozott döntéseket. Ugyanakkor, a képviselők kötelessége elmagyarázni a szakképzési partnerségen belül felmerült álláspontokat és vitákat. (iv) Keresni kell annak a módját, hogy a testületek működőképesebbek legyenek. Kívánatos, hogy gyakrabban űlésezzen a testület, mivel a részvétel fórumaként működik akkor is, ha ez nem mindig javítja a működőképességet. A testületek megnövekedett szerepéből fakadó tehetetlenség nem indokolja funkcióinak hatékony korlátozását. • Az igazgatótanácsoknak kulcsszerepük kell legyen a szakképzési szakértői partnerségek tevékenységét irányító stratégiai irány meghatározásában és koordinálásában. Ebből következik, hogy lényeges az, hogy: (i) Megfelelően demokratikus folyamat segítségével választják ki a szakképzés érintettjei az őket képviselőket. (ii) Elkerüljük egy bizonyos érintett egyeduralmát (helyhatóságok, vállalkozók, stb.). (iii) Elkerüljük annak felelősségét, hogy csak a szakmai csapat fogalmazza meg és irányítsa a partnerség tevékenységeit. (iv) Hatékony és átlátható kommunikációs és információs mechanizmusokat dolgozzunk ki a testületen belül. (v) A tagok cseréjét közösen kidolgozott szabálkyok és megállapodások szerint tegyük. (vi) Hogy vigyázzunk arra, hogy semmilyen trauma vagy negative változás ne érje a helyi vállalásokat. Az a szemlélet, miszerint a testületi tagokat a helyi intézmények és szervezetek képviseletében cselekvő valódi képviselőknek tekintjük, segít elkerülni az ilyen jellegű problémákat. Javaslatok a szakképzési közösségek és a helyi társadalom számára: •

A helyi társadalomnak joga és kötelezettsége résztvenni a szakképzési szakértői partnerségekben és egyértelmű és átlátható tevékenységet megkövetelni a szakképzési partnerség tagjaitól.

39

8. Táblázat Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek menedzsmentje számára

Javaslatok a finanszírozó Javaslatok a szakképzési Javaslatok a szakképzési szervezetek számára: szakértői partnerségek közösségek és a helyi tagjai számára: társadalom számára:

Ösztönözzenek, támogassanak és fejlesszenek ki olyan kezdeményezéseket, amelyek az alábbiakat igénylik: (l)széleskörű részvétel; (II)Valódi és hatékony kommunikáció; (III)testületek pluralisztikus (sokoldalú) összetétele; (IV) Számonkérés lehetősége.

A testületetek a helyi Egyértelmű és átlátható közösségeket kell tevékenységet követelni a képviselniük: szakképzési szakértői partnerségek tagjaitól. (I) legitim képviselőkből kell állniuk. (II) külső tagok is részt vehetnek (szakértők, vezetők). (III)folyamatos és állandó párbeszéd képviselőkképviseltek közt. (IV) Testületek hatékonyságának növelése több tevékenységgel és nagyobb szereppel.

Az igazgatótanácsoknak kulcs szerepük kell legyen a szakképzési szakértői partnerségek tevékenységét irányító stratégiai irány meghatározásában és koordinálásában: (I)demokratikus folyamat segítségével választják ki a szakképzés érintettjei az őket képviselőket. (II)Elkerüljük egy bizonyos érintett egyeduralmát (helyhatóságok, vállalkozók, stb.).

40

(III)Elkerüljük annak felelősségét, hogy csak a szakmai csapat fogalmazza meg és irányítsa a partnerség tevékenységeit. (IV)Hatékony és átlátható kommunikációs és információs mechanizmusokat dolgozzunk ki a testületen belül. (V) A tagok cseréjét közösen kidolgozott szabálkyok és megállapodások szerint tegyük. (VI) Hogy vigyázzunk arra, hogy semmilyen trauma vagy negative változás ne érje a helyi vállalásokat. Az a szemlélet, miszerint a testületi tagokat a helyi intézmények és szervezetek képviseletében cselekvő valódi képviselőknek tekintjük, segít elkerülni az ilyen jellegű problémákat.

5.5 Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek hosszú távú fenntarthatóságára Annak ellenére, hogy a helyi együttműködés kulcsfontosságú elemeit (nyitottság, információ, stratégiai gondolkodás, stb.) általában már az együttműködési folyamat kezdeti fázisában megfontolják és megfogalmazzák, a mindennapi működés ezeket az elveket háttérbe szoríthatják. Ezért lényeges fenntartani és a gondolkodás középpontjában tartani az együttműködés elveit ha azt akarjuk, hogy elérjük és megvalósítsuk a szakképzési partnerség céljait és célkitűzéseit.

41

Gyakran azonban a tapasztalat hiánya, a projektek menedzseléséből fakadó adminisztratív teher vagy a partnerek korlátolt részvétele a megvalósításban károsítja a részvételt. Az alábbiakban erre a folyamatra bemutatunk néhány indikátort: i.

A testületi tagok csupán arra korlátozzák szerepüket, hogy jelentéseket hagynak jóvá és elhanyagolják a stratégiai gondolkodást és tervezést.

ii.

Az egyetlen oka a testületi tagok részvételének az, hogy “védik” saját érdekeiket.

iii.

A háttérben van egy gyakran tudatalatti “gentleman's agreement" miszerint nem avatkoznak bele más érdekeibe. Következésképpen, nincs igazi vita az átfogó stratégia releváns akcióit illetően.

iv.

Az együttműködés pusztán csak a támogatási forrásokat biztosító projekt menedzselésével kapcsolatos feladatokra koncentrál.

v.

Nem következik be semmilyen lényeges változás a partnerség összetételében.

vi.

A testületben ülő képviselőket nem cserélik le.

vii.

A testületi tagok és az igazgató tanács között csak minimális kommunikáció van. Nincs lényegi kommunikáció a partnerség és a helyi társadalom között.

viii.

A részvételi mechanizmusok nem működnek (szekoriális bizottságok, munkacsoportok, stb.).

ix.

Nen reflektálnak a helyi partnerség hosszú távú céljai és célkitűzéseivel kapcsolatosan.

A legsúlyosabb következménye a fentieknek az együttműködés gyengülése, két szempontból: először is ami a legitimációját illeti; másodsorban a hosszú távú vízió elvesztését illetően. A végső következménye pedig az együttműködés “kihalása” már középtávon vagy amint kimerültek azok a külső források, melyek ezt eddig támogatták. Hosszútávon, a helyi partnerségek fenntartása érdekében számos javaslatot kell figyelembe vennünk: Javaslatok az állami támogatásokat biztosítók számára: •

Bátorítsanak, segítsenek és finanszírozzanak a szakképzési szakértői partnerségek elveivel és alapításával foglalkozó képzési programokat a szakemberek és partnereik számára (többek közt).

•

Ösztönözzenek és dolgozzanak ki olyan monitoring és értékelő eljárásokat amelyek a hosszútávú stratégiák tervezésével és megvalósításával kapcsolatosak.

•

Követeljék meg a szakképzési szakértői partnerségektől, hogy világos részvételi mechanizmusokat dolgozzanak ki.

•

Ösztönözzék és támogassák a helyi szereplők közötti együttműködés kultúráját.

Javalatok a szakképzési szakértői partnerségek tagjai számára: •

Ha a szakképzési partnerség tagjai az együttműködés fontosságával kapcsolatosan nem képesek egy hosszabb távú stratégia elképzelést kialakítani, akkor valószínüleg nem jogosultak megfogalmazni saját szerepüket a partnerségeben.

42

•

A partnerségen belül a belső és külső “részvétel és együttműködés kultúráját” fejlesszék ki. A partnerségnek nyitottnak kell lennie az új tagok bevonása terén olyan területeken, amelyek nem megfelelően vannak képviselve.

•

Olyan hatékony mechanizmusokat fejlesszenek ki, amellyel a részvétel és eghyüttműködés kultúráját át tudják adni a szakképzési közösség és a helyi társadalom számára, miközben kifele nyitott attitűdöt mutatnak és gyakorolnak. Ide tartoznak a közösségi gyülések illetve a media kampányok amelyek során információt biztosítanak a tevékenységekről, més egyebek.

•

A partnerségnek állandóan figyelnie kell a szakképzési közösségre és a helyi társadalomra. A partnerek tényleges bevonása az együttműködés ösztönzésébe növeli az emberek részvételét.

•

Az alapító okíratok és szabályzatok tartalmazzanak hatékony mechanizmusokat és újítsák meg a partnerségen belüli pozíciókat.

•

Minden egyes tevékenységben erőteljes szakmai struktúrákat és a tagok széleskörű részvételét támogassák annak érdekében, hogya stratégiai gondolkodáshoz vezető szokások és attitűd folytonosságát biztosítsák.

részvételi

Javaslatok a szakképzési közösség és helyi társadalom számára: •

A szakképzési partnerség egy “nyitott kapu” a szakképzési közösség és helyi társadalom kölcsönös gazdagodása és haszna érdekében, ebben a folyamatban akár közvetetten, akár közvetlen módon érintett a képviselői által. A helyi társadalom minden egyes tagjának joga és kötelessége egyértelmű és átlátható információhoz jutni a szakképzési partnerség döntéshozatali mechanizmusaival, finanszírozási kritériumaival kapcsolatosan, illetve azzal kapcsolatosan, hogy a szakképzési partnerség milyen konkrét döntéseket hozott.

9. Táblázat: Javaslatok a szakképzési szakértői partnerségek hosszú távú fenntarthatóságára

Javaslatok az állami Javalatok a szakképzési Javaslatok a szakképzési támogatásokat biztosítók szakértői partnerségek közösség és helyi társadalom számára: tagjai számára: számára:

Ösztönözzék a szakképzési szakértői partnerségek elveivel és alapításával foglalkozó képzési programokat a szakemberek és partnereik számára Ösztönözzenek

A partnerek stratégiai elképzeléseket kell kidolgozzanak az együttműködés fontosságát illetően.

és A partnerségen belül a belső

A helyi társadalom minden egyes tagjának joga és kötelessége egyértelmű és átlátható információhoz jutni a szakképzési partnerség döntéshozatali

43

dolgozzanak ki olyan és külső “részvétel és monitoring és értékelő együttműködés kultúráját” eljárásokat amelyek a fejlesszék ki. hosszútávú stratégiák tervezésével és megvalósításával kapcsolatosak.

Követeljék meg a szakképzési szakértői partnerségektől, hogy világos részvételi mechanizmusokat dolgozzanak ki.

mechanizmusaival, finanszírozási kritériumaival kapcsolatosan, illetve azzal kapcsolatosan, hogy a szakképzési partnerség milyen konkrét döntéseket hozott.

Olyan hatékony mechanizmusokat fejlesszenek ki, amellyel a részvétel és eghyüttműködés kultúráját át tudják adni a szakképzési közösség és a helyi társadalom számára

Ösztönözzék és támogassák a Biztosítsa a partnerek helyi szereplők közötti tényleges bevonását az együttműködés kultúráját. együttműködés ösztönzésébe, mellyel növeli az emberek részvételét.

Az alapító okíratok és szabályzatok tartalmazzanak hatékony részvételi mechanizmusokat és újítsák meg a partnerségen belüli pozíciókat.

Erőteljes struktúrákat széleskörű támogassák

szakmai és a tagok részvételét

44

6. Fejezet Javaslatok és útmutató a helyi szakképzési szakértői partnerségek eredményeinek hatékony felhasználására Bármilyenek legyenek is a szakképzési partnerség összetétele és működési mechanizmusai, végcélja mindenképpen az, hogy javítsa azokat a szakképzési mechanismusokat, amelyek hozzájárulhatnak a helyi társadalom fenntartható fejlődéséhez és a lakosság életminőségének növekedéséhez. Következésképpen, a szakképzési szakértői létezésének legfontosabb indoka az, hogy jótékony hatásuk legyen a helyi társadalomra és régióra. Az a hatalmas humán és anyagi erőfeszítés amit belefektettek a helyi partnerségek létrehozásába és napi működtetésébe csak akkor éri meg, ha pozitív eredményeket érzékelünk és érünk el. Ebben a részben bemutatjuk a legfontosabb eredményeket, amelyeket a helyi szakképzési szakértői partnerségek el kívánnak érni. Minden egyes eredmény esetében főbb kulcsfontosságú tényezőket határozunk meg. •

A szakképzési közösség megfelelő integrációja a partnerségbe. A szakképzési szakértői partnerségek számos különböző érdeklődésű csoporttal és intézménnyel dolgoznak együtt. Eme csoportok mindegyikét megfelelően integrálni kell a partnerségbe. Ez a minden esetben megfelelő képviselő bevonását, a partnerség célkitűzéseinek tájékoztatását, kölcsönösen kompatibilis célok és célkitűzések meghatározását, valamint egy olyan dinamikus munkaprogram megvalósítását feltételezi, amely a kölcsönösen elfogadott célkitűzések elérésére koncentrál.

•

Legitim kormányzási modell: a helyi partnerségek lehetővé teszik egy nagyobb részvételen alapúló önkormányzatiság megvalósítását, amely nemcsak hagyományos döntéshozók bevonását feltételezi (pl. azokat, akiket demokratikusan megválasztottak), hanem azokat a főbbérintetteket is, akik egy semleges intézményi térben működnek, ahol a döntéseken főleg konszenzusos alapon hozzák. A “képviseleti demokrácia” és a “részvételi demokrácia“ modellje közötti átmenet lényegesen hozzájárul a közösség cselekedeteinek legitimizálásához és szimpátiát és konszenzust gerjeszt a hatósságok részéről is a fejlesztési folyamatokkal kapcsolatosan.

•

Személyre szabott szakképzési stratégia. Ez egyike a szakképzési szakértői partnerségek legkevésbbé hatékony cselekvési területének, és ugyanakkor valószínüleg az a terület, ahol a legnagyobb fejlődési potenciál van. Magától értetődően, a helyi munkaerőpiaci speciális igényekre szabott szakképzési stratégiát csak hosszabb távú koncepció (vízió) keretében lehet megvalósítani. Ennek érdekében koncentrált és pro-aktív cselekvési tervekre van szükség, valamint nagyon komoly “beágyazódásra” a már létező helyi önkormányzati szakmapolitikákba és programokba.

•

A szakképzési tevékenységek megfelelő integrálása a helyi fejlesztési stratégiába: gyakran szükséges, hogy a szakképzési szakértői partnerségek “valós integrációja” erősebb legyen. Ezt a legjobban egy proaktív szemlélettel és hozzáállással lehet elérni, elsősorban a más ügynökségekkel és azok különböző adminisztrációs szintjeivel (központi, regionális

45

stb.) való jobb koordinációjával, valamint különböző programokkal (oktatás, újonnan kifejlődő szektorok…). •

A szakképzési környezet állandó figyelése. A szakképzési szakértői partnerségek irányításának egyik legértékesebb eszköze egy olyan “megfigyelőállomás” létrehozása amely értékeli és elemzi az adott szektor valós helyzetét. Ennek az eszköznek az a célja, hogy a helyzet folyamatos elemzését, valamint a munkaerő-piac fejlődését biztosítsa, ugyanakkor hozzájáruljon az adott területen kínált szakképzések jellegzetességének, valamint a helyi munkaerő képzési profiljának megismeréséhez. Más paraméterekkel egyetemben, ezek a jellemzők biztosítják a szakképzési politikák jobb irányítását. A Központnak szakképzett munkatársai vannak, akik jártasak a társadalmi-gazdasági elemzésben és akik funkcionálisan és/vagy jogilag függőségben állnak azzal az intézménnyel, amely irányítja az együttműködési folyamatot, pl. általában a helyi önkormányzattal.

•

Az innováció gyakran kulcsfontosságú eredménye a szakképzési szakértői partnerségeknek, amelyek hasznot húznak a friss gondolkodásból, a lelkes tagok részvételéből és a létező közigazgatási kontrollal szembeni viszonylagos függetlenségükből.

•

Képességfejlesztés. A helyi partnerségek létrehozása nagy lehetőséget jelent a szakképzett munkatársakkal rendelkező fejlesztési központok konszolidációja számára. Hasonlóképpen, a helyi partnerségek létrehozása egy új adminisztráció bevezetéséhez, a helyi szereplők közötti kapcsolatrendszer új típusú irányításához, de akár attitűd és mentalításbéli változásokhoz is vezethet. Mindezeknek számos pozitív hatása és eredménye van. Valóban, a fentiek egy új tanulási és képességfejlesztési folyamatnak a mérföldkövei, amelyek a partnerség közvetlen eredményei. Jogos az a megállapítás, hogy a partnerségi tevékenységek pénzügyi költségeinek megtérülésén kívül, ezeknek a folyamatoknak a megvalósítása fantasztikus hosszú távú fenntartható fejlődési haszonnal is jár.

•

Helyi fejlődés. A helyi partnerségek legfőképp külső támogatási lehetőségekre adott válaszként létesülnek. A legtöbb esetben, ezeknek a programoknak az alapvető filozófiája a helyi erőforrásoknak kiindulási pontként való felhasználása a hosszú távú fejlődési folyamatok megvalósításában. Következésképpen megállapítható, hogy a szakképzési szakértői partnerségek a helyi belső fejlesztési folyamatokat két módon ösztönzik: először is, a legmegfelelőbb intézményi keretrendszer bizotsításával a helyi együttműködés számára, valamint a helyi emberi erőforrások felhasználásával; másodsorban, azáltal, hogy a helyi környezetben rendelkezésre álló képesítéseket és szaktudást szorosabban összekapcsolják a vállalkozások és szervezetek stratégiai céljaival. A belső indíttatású fejlődés tehát a helyi partnerségek fejlesztésének lehető leghatékonyabb módja.

6.1 A szakképzési közösség megfelelő integrálása a partnerségbe A szakképzési szakértői partnerségek számos, különböző területeken ténykedő csoporttal és intézménnyel dolgoznak együtt. Ezen csoportok mindegyikét megfelelő módon kell beintegrálni a partnerségbe. Ez tulajdonképpen azt jelenti, hogy minden esetben a megfelelő képviselőket kell összehozni, tájékoztatni kell őket a partnerség célkitűzéseiről, kölcsönös

46

konszenzust kell elérni a célok és célkitűzések meghatározása terén, valamint azon folyamatok megvalósítása terén, amelyek a közösen elfogadott célkitűzések eléréséhez vezetnek. A legfőbb tényezők melyek hozzájárulnak a szakképzési közösség partnerségbe való megfelelő beintegrálásához a következők: •

Minden egyes szakképzésben érintett szervezet/csoport (azok, amelyeknek van érdemi képviseletük) legmegfelelőbb képviselőjének meghatározása

•

Az érintettek céljainak meghatározása a partnerségben való együttműködés viszonylatában (legitim képviselők azonosítása, hozzájárulás a partnerség célkitűzéseinek megvalósításához human, pénzügyi és tárgyi, stb. erőforrások segítségével).

•

A cél, célkitűzések és cselekmények konszenzusos meghatározása. Hova akarunk eljutni és hogyan?

•

Megegyezés a közösen elfogadott célkitűzések elérésének eljárásairól

47

8. Ábra A szakképzési közösség partnerségbe való megfelelő integrálását meghatározó kulcsfontosságú tényezői

AZONOSÍTSD MINDEN EGYES ÉRINTETT MEGFELELŐ KÉPVISELŐJÉT

EGYETÉRTÉS A KÖZÖSEN ELFOGADOTT CÉLKITŰZÉSEK ELÉRÉSÉNEK MÓDJÁBAN

A SZAKKÉPZÉSI KÖZÖSSÉG INTEGRÁLÁSA A PARTNERSÉGBE

KONSZENZUSOS MEGHATÁROZÁSA A CÉLOKNAK ÉS CÉLKITŰZÉSEKNE K. HOVA ÉS HOGYAN AKARUNK MENNI?

ÉRJÜNK EL KOMPROMISSZUM OT AZ ÉRINTETTEK PARTNERSÉGBEN VALÓ RÉSZVÉTELÉÉRT

6.2 Legitimebb irányítási modell A partnerségek egyik legnagyobb előnye más szerveződésekhez képest (politikai, intézményi, szociális és gazdasági) a fokozottabb képességük arra, hogy legitim módon képviseljék az érintettek érdekeit és problémáit. A partnerségeknek az az előnyük, hogy több különböző szempontot tudnak sikeresen integrálni mint más szervezetek legtöbbje. Sajnos azonban a partnerségek legtöbbje nem használja ki ezt az előnyét és nem épít rá. Ennek különböző indokai vannak és az alábbiakban a leglényegesebbeket közöljük: •

Sok partnerség hajlamos arra, hogy egy létező helyi hatalmi egyensúlyt tükrözzenek és ennek következtében sokszor a partizánkodás azonos logikáját követik. Íly módon

48

hamarosan a térség létező hatalmi erejének és politikai kapcsolatrendszerének a szócsövévé válnak. •

A partnerségeket néha a legbefolyásosabb vagy legaktívabb csoportok vagy szereplők vezetik. És nem mindig követik azokat, akik képesek egy jobb minőségű vezetésre és koordinálásra. Tulajdonképpen, a vezető személyiségek és csoportok gyakran kirekesztődnek a partnerségből akkor, amikor nincs megfelelően hivatalos képviseleti poziciójuk. Ezzel elveszíthetik annak a lehetőségét, hogy egy kiegyensúlyozottabb és tisztességesebb együttműködési mechanizmus felé haladjanak.

•

Számos esetben a partnerségen belüli döntéshozó testületek tagjai (Testület) “megfeledkeznek” arról, hogy ők egy csoportot képviselnek és végül nem számolnak el a hozott döntésekkel, és a vállalt álláspontokkal. Ezt a folyamatot a parlamenti képviselők választási körzeteikhez viszonyuló kapcsolatához lehet hasonlítani.

•

A részvételi mechanizmusok gyakran nem működnek és nem hatékonyak (munkacsoportok, stb.). A legfőbb indokok a következők: (i) a mechanizmusokba túl sok vagy túl kevés ember van bevonva; (ii) a tagok hajlamosak könnyen elveszíteni motivációjukat a célok, felelősség megosztás, illetve és/vagy az egyértelmű munkaprogram hiánya miatt. A nagyon lassú haladás ismét csak fokozza a motiváció elvesztését.

A következőkben bemutatjuk azokat a kulcsfontosságú tényezőket, amelyek meghatározzák a szakképzési szakértői által elért legitimebb önkormányzati modellt: •

A partnerség összetétele nagyon heterogén és nagy a képviseleti szerepe, ami lehetővé teszi a szakképzési szakértői partnerségekkel kapcsolatos létező szempontok nagyobb integrációját a fejlesztési stratégiákban. A heterogén tulajdonság lehetővé teszi több szempont létezését, ami gazdagítja a vitákat és olyan lehetőségek megfontolását is maga után vonja, amikre addig még esetleg nem is gondoltak. Másrészről, ha a partnerek legitim módón képviselik az érintettek többségét és a kommunikációs csatornák “nyitottak”, a szakképzési szakértői partnerségekben hozott döntéseket az érintettek nagy többsége saját magáénak fogja érezni. Ez a döntéseke tmég elfogadhatóbbá és könnyebben elviselhetővé teszi.

•

A partnerségek alulról fölfelé kezdeményezése közös aggodalmakat fejez ki az adott szektor problémáival kapcsolatosan és ugyanakkor a közös cselekvés igényét is kifejezi.

•

A helyi döntéshozatali képességnek elegendőnek kellene lenni arra, hogy kiaknázza az adott szektor tudásának, valamint a helyi szereplők együttes cselekvésének előnyét.

•

A partnerség egy intézményesített, társadalmi, gazdasági és politikai “semleges tér”-ré válik, ezáltal elkerülve annak veszélyét, hogy a politikai erők egyensúlyát, és, néha, a partizán tárgyalások hasonló logikáját leképezze. Következésképpen a döntéseket főleg vita és konszenzus alapján hozzák meg.

49

9. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által elért legitimebb önkormányzati modell kulcsfontosságú tényezői

Nagyon heterogén összetétel és nagy képviseleti szerep szakképzési szakértői partnerség szempontjainak nagyobb integrációja a fejlesztési stratégiákban

A partnerség egy intézményesített, társadalmi, gazdasági és politikai “semleges tér”

Legitimebb irányítási modell

Döntéshozatali képességek elegendőek kiaknázni az adott szektor tudásának, a helyi szereplők együttes cselekvését

Az alulról fölfelé kezdeményezés közös aggodalmakat és a közös cselekvés igényét fejezi ki.

6.3 Személyre szabott szakképzési stratégiák Ez az egyik legfontosabb tényező a helyi partnerségek által kezdeményezett együttműködéssel kapcsolatosan. Tulajdonképpen egy cselekvési “térképet” hoz létre és a legmegfelelőbb eszköze az olyan fejlesztési stratégia kialakításában amely képes hatékony válaszokat adni a rövid, közép és hosszú távú szükségletekre, célokra és cselekvésekre. A legtöbb esetben olyan helyzeteken alapult, amelyekben nem volt semmilyen előzetes stratégiai gondolkodás. Gyakran a stratégiai gondolkodás még mindig gyenge annak ellenére, hogy az együttműködés igénye elkezd magától értetődőnek lenni bizonyos területeken, mint a haszon/előnyök (pl. támogatás, hatékonyabb akciók, a helyi szintet meghaladó projektek, koordináció stb.) eléréséhez szükséges elem. Minden bizonnyal annak a szükséglete, hogy egy fejlesztési stratégiát dolgozzanak ki, magából a helyi együttműködésből fakad. Azonban meg kell állapítani, hogy a fejlesztési stratégia megtervezése gyakran szorosan összefügg egy bizonyos támogatási program speciális követelményeivel, amely tulajdonképpen táplálja az adott

50

szakképzési szakértői partnerséget. Következésképpen, céljaik elérésében a szakképzési szakértői partnerségek csupán elenyésző része vállalkozik olyan stratégiai gondolkodásra, mely helyi részvételen alapszik. A szakképzési szakértői partnerségek által elért stratégiai fejlesztést meghatározó kulcsfontosságú tényezők a következők: •

A társadalom és a partnerek egyértelműen tudatában vannak annak, hogy “közös cselekedetekkel hasznot hozhatnak a szakképzési szektor számára” (a krízis tudata);

•

Ez a “krízis tudat” a változást előmozdító cselekedetre sarkallja a társadalmat, főleg a szakképzési szakértői partnerségek tagjait;

•

A partnerek képesek ezeket a változás iránti vágyakat irányítani és egy reflekciót generáló részvételt elősegítő folyamat indul be, amely a szakképzési szakértői partnerségbe integrálja az érintetteket, és ez a szakképzési szakértői partnerség a későbbiek során más fejlesztési akciókat is képes koordinálni;

•

A szakképzési szakértői partnerség képes irányítani a teljes folyamatot, beleértve a szakképzési partnerség stratégiájának a megtervezését is;

•

A szakképzési szakértői partnerség képes fenntartani a helyi társadalom és kulcsfontosságú szereplőinek részvételét és érdeklődését a szakképzési stratégia kifejlesztése és megvalósítása során.

51

10. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által megvalósított stratégiai fejlődés kulcsfontosságú tényezői

Képes fenntartani a helyi társadalom és kulcs fontosságú szereplőinek részvételét és érdeklődését

“Krízis tudat”

STRATÉGIAI FEJLESZTÉS Változást előmozdító cselekvési döntés (fejlődés)

Képes irányítani a szakképzési partnerség stratégiájának megtervezését és megvalósítását

Képes változás vágyát, reflekciót gerjeszteni, integrálja az érintetteket és koordinál más fejlesztési akciókkal

6.4 A szakképzési szakértői partnerségek tevékenységének megfelelő integrálása a helyi fejlesztési stratégiába Annak ellenére, hogy a szakképzési szakértői partnerségek a helyi rendszer különböző gazdasági és szociális szektoraiban történő projektek és tevékenységek ösztönzését tűzték ki célúl, cselekedeteik messze nem integrálódtak még más szervezetek hasonló akcióikkal. Ez azt jelenti, hogy a különböző fejlesztési akciók lehetséges összefonódásából származó szinergiák és multiplikáló effektusok haszna elvesz. Alapvetően két követelménynek kell megfelelnie egy integrált fejlesztésnek: egy részről egy olyan tevékenység integrálása, mely az átfogó és integrált módon kidolgozott fejlesztési stratégia által generált szakképzési partnerséghez vezet; másrészről egy olyan tevékenység integrálása, amely a régióban kifejlesztett különböző szakmapolitikák és programok szakképzési partnerségeihez vezet.

52

Az alábbiakban felsoroljuk azokat a kulcsfontosságú tényezőket, amelyek meghatározzák a szakképzési szakértői partnerségek által megvalósított integrált fejlesztést: •

Nagy fokú képviselet a helyi partnerségek összetételében. Ez biztosítja a szakképzési szakértői partnerségekkel kapcsolatos már létező álláspontok integrálását a fejlesztési stratégiába.

•

Alulról felfelé kezdeményezett partnerségek, amelyek a helyi problémák iránti közös aggodalmakat, illetve a közös cselekvés iránti igényt illusztrálják.

•

Megértés és konszenzus azokkal az alapvető problémákkal kapcsolatosan, amelyek miatt cselekedni kell. Ez átfogó és integrált cselekvési stratégiát igényel.

•

Az akár egyéni, akár csoportos vezetők jelenléte, akik irányítják a fejlesztési folyamatokat.

53

11. Ábra A helyi fejlesztési stratégián belüli szakképzési akciók megfelelő integrálásának kulcsfontosságú tényezői

Vezetők jelenléte, akik irányítják a fejlesztési folyamatokat

Nagy fokú képviselet a helyi partnerségek összetételében

A SZAKKÉPZÉSI SZAKÉRTŐI PARTNERSÉGEK INTEGRÁLÁSA A STRATÉGIÁBA

Megértés és konszenzus azokkal az alapvető problémákkal kapcsolatosan amelyek miatt cselekedni kell

Alulról felfelé kezdeményezett partnerségek a helyi problémák iránti közös aggodalmakat, közös cselekvés igényét illusztrálják.

6.5 A szakképzési partnerség környezetének állandó megfigyelése A szakképzési partnerségi akciók irányításának egyik legjobb eszköze egy megfigyelő központ felállítása annak érdekében, hogy elemezze és figyelje az adott szektor valóságát. Ennek az eszköznek a célja a helyzetnek, a munkaerőpiac fejlődésének, a térség által kínált szakképzés jellemzőinek, valamint a helyi munkaerő képzési profiljának folyamatos elemzése. Más paraméterekkel együtt, mindezek elősegítik a szakképzési politikák jobb irányítását. A megfigyelő központban a társadalmi-gazdasági elemzésben jártas szakképzett csapat áll rendelkezésre és ennek funkcionálisan, és/vagy jogilag függnie kell attól az intézménytől amelyik koordinálja az együttműködési folyamatot (ez általában a városi önkormányzat).

Azok a kulcsfontosságú tényezők, amelyek meghatározzák a szakképzési partnerség környezetének állandó megfigyelését, a következők:

54

•

Egy szakképzési partnerségi megfigyelő központ létrehozása

•

Időszakos jelentési és disszeminációs stratégia kidolgozása

•

A partnerség eredményeinek megbeszélése az érintettekkel

•

Az eredmények integrálása a szakképzési stratégiába

12. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek környezetének állandó megfigyelését meghatározó kulcsfontosságú tényezők

Az eredmények integrálása a szakképzési stratégiába

szakképzési partnerségi megfigyelő központ létrehozása

A SZAKKÉPZÉSI SZAKÉRTŐI PARTNERSÉG KONTEXTUSÁNAK ÁLLANDÓ MEGFIGYELÉSE

A partnerség eredményeinek megbeszélése az érintettekkel

Időszakos jelentési és disszeminációs stratégia kidolgozása

55

6.6 Innováció Az innováció gyakran a szakképzési szakértői partnerségek egyik legfontosabb eredménye, mivel a szakképzési szakértői profitálnak a friss gondolkodásból, a lelkes tagokból és az ő adminisztratív ellenőrzéssel szembeni viszonylagos függetlenségükből. Az innováció azt feltételezi, hogy a partnerségen belül, valamint a partnerség és más helyi csoport között megfelelő kommunikációs csatornák és hálózatok léteznek vagy éppen fejlesztés alatt állnak. A legfontosabb tényezők amelyek meghatározzák a szakképzési partnerség által elért innovációt a következők: •

A testületek, személyzet és partnerek közt hatékony kommunikációs protokollal rendelkező világos struktúrákat kell kialakítani.

•

A helyi társadalmat megcélzó kommunikációs és disszeminációs stratégiát kell kidolgozni.

•

A Kutatás, Fejlesztés és Innováció ösztönzése a szakképzési szakértői partnerségek gyakorlatával kapcsolatosan: formális K+F struktúra létrehozása.

•

A szakképzési hálózatok integrálása más területekkel.

56

13. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által megvalósított innováció meghatározásának kulcsfontosságú tényezői

A szakképzési hálózatok integrálása más területekkel

Testületek, személyzet, partnerek hatékony kommunikációs protokollal rendelkező világos struktúrái.

INNOVÁCIÓ

K+F+I ösztönzése a szakképzési szakértői partnerségek gyakorlatával kapcsolatosan: formális K+F struktúra létrehozása.

A helyi társadalmat megcélzó kommunikációs és disszeminációs stratégiát kell kidolgozni.

6.7 Képességfejlesztés A szakképzési szakértői partnerségek jó lehetőséget teremtenek a szakképzett személyzettel ellátott fejlesztési központok konszolidációjára. Ehhez hasonlóan, a helyi partnerségek létrehozása egy új adminisztráció, a helyi szereplők közötti kapcsolatok irányításának új módjainak, vagy akár attitűd és mentalitásbéli változások bevezetéséhez is vezethet, melyek közül mindegyiknek rengeteg pozitív hatása van. Ezek az elemek mind egy új tanulási folyamat és képességfejlesztés példái, melyek a partnerség közvetlen eredményeiként fejlődtek ki. Nem túlzás azt állítani, hogy a partnerség tevékenységei által generált pénzügyi befektetésen túl ezeknek a folyamatoknak a megvalósítása igazi haszonnal jár a hosszú távú fenntartható fejlődés szempontjából. A szakképzési szakértői partnerségek kulcsfontosságú tényezők a következők:

által

elért

képességfejlesztést

meghatározó

57

•

A kapcsolati és együttműködési hálók kialakítása a partnerségen és a helyi társadalmon belül. A helyi partnerség a kölcsönös tudás és a helyi szereplők iránti nyitottság új lehetőségének hírnöke. Közvetlen eredményként új kapcsolatok és közös projektek alakulnak ki.

•

A helyi partnerségek tagjai képesek azonosítani a helyi problémákat, vagy hogy megbírkózzanak a megfelelő stratégiával. Lényeges azonban alaposan megismerni a releváns helyi kontextust.

•

A partnerség tagjai rendelkeznek vezetési képességekkel és (formálisan és informálisan) gyakorolják a vezetést a helyi társadalmon belül.

•

A partnerség összetételén belüli nagyfokú heterogenitás és képviselet, amely lehetővé teszi a már létező, szakképzési szakértői partnerségekkel kapcsolatos, elképzelések integrálását a fejlesztési stratégiába.

•

Közös tervezési és stratégiai fejlesztési folyamatok a tárgyalás és társadalmi párbeszéd mechanizmusai segítségével.

58

14. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által megvalósított képességfejlesztést meghatározó kulcsfontosságú tényezők

Közös tervezési és stratégiai fejlesztési folyamatok a tárgyalás és társadalmi párbeszéd mechanizmusai

A kapcsolati és együttműködési hálók kialakítása a partnerségen és a helyi társadalmon belül.

KÉPESSÉG FEJLESZTÉS partnerség összetételén belüli nagyfokú heterogenitás és képviselet

képesek azonosítani a helyi problémákat, vagy hogy megbírkózzanak a megfelelő stratégiával.

rendelkeznek vezetési képességekkel

6.8 Helyi fejlesztés A helyi partnerségek elsősorban a külső támogatási lehetőségek miatt jönnek létre. A legtöbb esetben ezeknek a programoknak az alapfilozófiája a helyi erőforrásoknak a kiaknázása a hosszú távú fejlesztési folyamatok megvalósítása érdekében. Következésképpen elmondható, hogy a szakképzési szakértői partnerségek kétféleképpen támogatják a helyi, belső indíttatású fejlesztést: először is a helyi együttműködés legmegfelelőbb intézményi keretének biztosításával és a helyi humán erőforrás igénybevételével, másodsorban a helyi környezetben rendelkezésre álló képességek, valamint a vállalkozások és szervezetek stratégiai szükségletei közötti különbség csökkentésével. Következésképpen, a belső indíttatású fejlesztés egyike a helyi partnerségek által kiemelt legfontosabb elemeknek.

59

A szakképzési szakértői partnerségek által megvalósított helyi, belső indíttatású fejlesztést meghatározó kulcsfontosságú tényezők a következők: •

A szakképzési szakértői partnerségeket helyileg kezdeményezték és hozták létre (alulról felfele történő kezdeményezésként), válaszként a széleskörű érdeklődésre a közös problémák iránt, valamint abból az igényből, hogy, együttesen próbálják megoldani őket, vagy hogy kiaknázzanak bizonyos lehetőségeket.

•

A partnerek képesek kell legyenek megfelelően azonosítani az együttműködés tárgyát és ennek érdekében nagyon fontos a régiót és a helyi társadalmat alaposan megismerni.

•

A partnerek képesek kell legyenek megfelelő fejlesztési stratégiát kidolgozni annak érdekében, hogy ez a problémáknak és az azonosított követelményeknek megfeleljen Ezt általában igazán jól képzett szakember gárda kell kidolgozza.

•

A helyi társadalomban lennie kell egy minimális háttérnek ami a human és a tárgyi erőforrásokat illeti, amelyek a fejlesztési folyamatok alapját fogják képezni (kritikus tömeg).

•

A helyi döntéshozatali képességnek elegendőnek kell lennie ahhoz, hogy kiaknázza a régiós ismereteket és a helyi szereplők együttes cselekvését.

60

15. Ábra A szakképzési szakértői partnerségek által elért helyi fejllesztést meghatározó kulcsfontosságú tényezők

Elegendő döntéshozatali képesség helyi szinten

Alulról felfelé kezdeményezett szakképzési szakértői partnerség

HELYI FEJLESZTÉS Nagyon érdekeltek az együttműködésben a problémák és lehetőségekkel való megbírkozás céljából

Kritikus tömeg a fejlesztési folyamatok támogatására

Képesek legyenek megfelelő fejlesztési stratégiát kidolgozni(szakképze tt munkatársak)

Képesek azonosítani az együttműködés tárgyát (helyi tudás szükségszerűsége)

61

7. Fejezet Egy helyi szakképzési szakértői partnerség hatékony kezdeményezését vagy jobbítását szolgáló “9 hónapos térkép” Ennek a fejezetnek az a célja, hogy a helyi kontextusban megvalósúló szakképzési szakértői partnerségekkel kapcsolatos javaslatokat fogalmazzon meg. Mindezt tesszük egy 9 hónapos munkaterv meghatározásának segítségével, mely magában foglalja a közösség részvételi folyamatát, valamint a region elemzését is. Másodsorban pedig elemezni kívánjuk azokat a szervezési/szervezeti és működési kérdéseket amelyek meghatározzák a partnerség sikerét.

7.1 A “9 hónapos térkép”: a munkaterv menetrendje A következőkben bemutatjuk azt a 9 hónapos munkatervet és a tevékenységek menetrendjét, amelyek szükségesek a szakképzési szakértői partnerség megtervezéséhez és megvalósításához, valamint azokat a következtetéseket is, amelyeket az ‘Adaptáljuk’ projekt partnerei megfogalmaztak az előző elemzések során. A munkaterv három egymás utáni időtartamból áll (vagy negyedévekből- lásd a 16. ábrát). Minden egyes időtartamot megcimkéztünk és feltüntettük rajta annak a szakasznak a legfőbb céljait és tevékenységeit.

7.1.1

Az első szakasz: a szakképzési szakértői partnerség megtervezése és beindítása

Ezalat az időszak alatt a folyamat a következő tevékenységekre koncentrál: I.

A partnerség tevékenységeit irányító célok és főbb célkitűzések meghatározása. Mindezeket a partnerséget kezdeményező együttműködési szükséglet motivációihoz mérten fogalmazzuk meg.

II.

A partnerség meghatározása és a jogi forma eldöntése (pl. non-profit szervezet, konzorcium, társulás, stb.).

III.

Döntés a partnerség összetételével és szerkezetével kapcsolatosan

IV.

Finanszírozási modell

V.

Személyzet toborzása az előrelátható igényeknek megfelelően és a partnerség céljaitól és célkitűzéseitől, valamint a rendelkezésre álló finanszírozástól függően.

Egy kezdeti szakmai javaslatra van szükség annak érdekében, hogy ezeket a tevékenységeket elindítsuk. Eme javaslatnak tartalmaznia kell a partnerség küldetésének meghatározását, specifikus célkitűzéseit (prioritásait), valamint a fejlesztendő szolgáltatások kínálatát stb. A szakmai személyzet meghatározása (egy vezető és két szakember javasolt minimumként) lényeges, hogy eltudjuk kezdeni az első szakasz megvalósítását. Ennek az első szakasznak a várható eredményei a következők: I.

Egy formális partnerségi struktúra

II.

Egy ügyvezető és egy szakmai munkacsoport.

62

III.

Egy Kezdeti Terv kezdeményezése, beleértve a partnerség bemutatását, valamint a közvetlenül rögtön megvalósítandó tevékenységek megszervezését.

IV.

Egy naptár kialakítása amely kimutatja azon javaslatok időrendiségét amelyek megfelelnek a partnerség egyik vagy másik célkitűzéseinek.

V.

A szakképzési szakértői partnerség diagnosis meghatározására kidolgozott munkaterve, amely bemutatja azon tevékenységek skáláját és területét amelyeket a második szakaszban kell majd megvalósítani. Ez a terv bemutatja a tartalmi definíciókat, információs forrásokat, prioritásokat, stb.

VI.

Egy Marketing és kommunikációs terv (amelyet a második és a harmadik szakaszban kell megvalósítani). Ez a terv tartalmazza a partnerség disszeminációs és marketing tevékenységeit. Ez a terv általában a várható látogatásokról, interjúkról, helyi workshop-ok szervezéséről, stb. nyújt információt.

7.1.2

A második szakasz: stratégiai és cselekvési terv

Ebben a második szakaszban a folyamat a következő tevékenységekre koncentrál: I.

A szakképzési szakértői partnerségek főbb helyi konfliktusainak és lehetőségeinek meghatározása annak érdekében, hogy a közép távú stratégiát ki lehessen dolgozni. A felmerülű kérdések azonosítása.

II.

Egy Cselekvési terv vázlatának elkészítése, beleértve a stratégiai irányvonalakot, programokat és komkrét projekteket.

III.

Módszertan: Előző dokumentumok, jelentések és háttérinformáció összefésülése, a hiányzó információ és szakértelem/tudás meghatásozása, workshop-ok és mély interjúk szervezése. Kérdőívek megtervezése és kidolgozása.

A második szakasz várható eredményei a következők: I.

7.1.3

Projektjavaslatok kidolgozása és benyújtása

Harmadik szakasz: a szakképzési szakértői partneségi stratégiával kapcsolatos helyi workshop-ok előkészítése

A harmadik szakaszban a folyamat a következő tevékenységekre koncentrál: I.

Nyilvános konferencia a partnerségi munkatervvel kapcsolatosan és társadalmi vita

A harmadik szakasz várható eredményei a következők: I.

A stratégiával kapcsolatos visszacsatolás: társadalmi konszenzus és mozgósítás, intézményi kommunikáció, prioritások azonosítása.

63

7.2 A szakképzési szakértői partnerségek tervezésének szabályai Az Európai Bizottság három fő kritériumot fogalmazott meg amelyeknek a szakképzési szakértői partnerségek meg kell feleljenek: az alulról-felfelé szemlélet, képviseleti és hatékony partnerség, valamint integrált és innovative stratégia. A mi javaslatunk a szakképzési szakértői partnerségekkel kapcsolatosan két fő irányvonallal rendelkezik: 1. Stratégiai Tervezés: a szakképzési szakértői partnerségek munkájának tartalma különböző eszközökkel fejleszti a munkaerőpiaccal kapcsolatos tudás alapú szolgáltatásokat, mint példáúl: területi diagnosis, adatbázisok, kutatási projektek, megfogyalő központ, stb. 2. Hálózatépítési szervezés: a 17.-es és 18.-as ábrák írják le

16. Ábra Szakmai javaslatunk főbb területei

1.A TARTALOM STRATÉGIAI TERVEZÉSE: DIAGNÓZIS, AKCIÓTERV (IRÁNYVONALAK, PROGRAMOK ÉS PROJEKTEK), HATÁSOK, INDIKÁTOROK ÉS MEGFIGYELŐ KÖZPONT, VISSZACSATOLÁS, MARKETING…

2. HÁLÓZATÉPÍTÉS: VEZETÉS, JOGI KERETRENDSZER, AZ EGYÜTTMŰKÖDÉS KULTÚRÁJA, A PARTNERSÉG MOZGÓSÍTÁSA, REGIONÁLIS KOORDINÁCIÓ, FORRÁSSZERZÉS, KOMMUNIKÁCIÓS ÉS MARKETING ESZKÖZÖK…

Célkitűzések: A főbb akcióterületek azonosítása (infrastruktúra, technológiák...) Konszenzus a stratégiai prioritások és a rövid távú eredmények felett Projektek, termékek és szolgáltatások fejlesztése. Forrásszerzés Indikátorok meghatározása a monitoring és értékelés stratégia céljából.

Célkitűzések: Működési terv Tanács és szolgáltatások Regionális koordináció PR és kommunikáció Képzés és tudatosítás

64

17. Ábra A szakképzési szakértői partnerség szervezete

Projektmenedzsment (K+F+I)

A szakképzési szakértői partnerségek infrastruktúrájának, szolgáltatásainak és termékeinek fejlesztése

Hosszú távú tervezés Elemzés Forrásszerzés Jelentések Stratégiai Menedzsment Szerep.

Marketing Eszközök Sajtó és kommunikáció Vezetés és társadalmi kompromisszum

Partnerség szervezete

Döntéshozatali folyamat Területi /Szektoriális konszenzus Jogi keretrendszer

Globális kontextus: tendenciák, helyi szintet meghaladó politikák

65

Néhány példa a szakképzési szakértői partnerségek célkitűzéseire: 1. Kutatást végeznek a területi foglalkoztatási kérdésekben érintett minden szereplővel kapcsolatosan. 2. Egyesítik és mozgósítják az össze rendelkezésre álló forrásokat. 3. A foglalkoztatást ösztönző intézkedések szélesebb körű integrációja és koordinációja. 4. Intézkedéseket újítanak meg és vállalnak fel annak érdekében, hogy követendő példaként szerepeljenek.

Néhány szolgáltatás példa: 1. A munkaerőpiac monitorizálása: Ez a szakképzési szakértői partnerségek területén felmerülő foglalkoztatással kapcsolatos információk elemzésének, gyűjtésének és disszeminációjának eszköze. 2. Adatbázis üzletág: A gazdasági struktúrák összetételének kialakítása és korszerűsítése annak érdekében, hogy munkaerőpiaci, oktatási, gazdasági szükségleteket határozzanak meg a résztvevők szakképzési szakértői partnerségekben való közreműködésének alapjaként. 3. Szolgáltatások térképe: A források feltérképezése az aktív foglalkoztatási politikák szempontjából, amihez adottak az ezen szakmapolitikákban közreműködő, állami és magán intézmények és egységek (mint pl. ügynökségek, munkaügyi központok, non profit szervezetek.

Elnök

Igazgató

Igazgatótanács

Szakértői csapat

Szakértői szint

Döntéshozatali szint

18. Ábra A szakképzési szakértői partnerség szerkezete

Közgyűlés Szektoriális testületek és munkacsoportok A civil társadalom részvétele

66

7.3 Megjegyzések a szervezeti struktúrával kapcsolatosan

7.3.1

Döntéshozatali szint:

A partnerségek irányítása gyakran az Igazgató Tanácstól függ, amelynek a tagjai a különböző érintett szervezteknek a képviselői. A partnerség jogi státusza meghatározza a partnerek közötti hatalmi megosztást, az egyes partnerek hozzájárulásának és vállalt felelősség fokának megfelelően. A politikai irányítás és a közéleti kompromisszum szükségesek ahhoz, hogy a szakképzési szakértői partnerségek célkitűzései sikeresek legyenek. A Tanácsnak a következőkre vonatkozóan van jogosúltsága: jóváhagyja a partnerség célkitűzéseit és cselekvési tervét, eves költségvetését és könyvelését, valamint a működési szabályzatot és menedzsment eljárásokat.

7.3.2

Szakmai szint:

A partnerség végrehajtó szerepét a Testület által kinevezett Igazgató látja el. Az igazgatónak szerepéből kifolyólag meg kell felelnie egy irányításra, vezetésre, döntéshozatalra és célok elérésére alkalmas szakember profiljának. Képességei döntő fontosságúak a partnerség sikerét illetően, mivel ez utóbbi nagy mértékben függ az innovációtól és versenyképességtől, amelyek midig is kihívást jelentettek egy szakképzési szakértői partnerség számára. A menedzsement szerepkör az olyan alapkérdésekben is fontos, mint a forrásszerzés, marketing és tájékoztatás, reklámozás, valamint a szakképzési szakértői partnerség működése és fenntarthatósága. Ilyen értelemben fontos kihangsúlyozni javaslatunk üzleti jellegét is, mely összekapcsolaja a közéleti célkitűzéseket a magán szféra mechanizmusaival, miközben az önfinanszírozást projektekből és más forrásokból maximalizálja. Az Ügyvezető Igazgató funkcióját tekintve öt alapvető feladatot lát el. Először is, meghatározza a célokat és célkitűzéseket amelyek mérhető eredményekhez vezethetnek. Másodszor, megszervezi a feladatokat és tevékenységeket miközben koordinálja a felelősségeket. Harmadsorban, motiválja és tájékoztatja a stratégiai érdekből legfontosabb embereket. Negyedsorban, monitorizálja és értékeli a stratégiát értékelő indikátorokat. Végül, létrehoz egy csapatot és annak cselekvési tervét. A Szakmai Bizottság létrehozása szükséges ahhoz, hogy megerősítést és ellenőrzést lehessen gyakorolni. Ebben a Szakmai Bizottságban a különböző részlegek képviseltetve vannak, aminek köszönhetően érdek szinergiák alakulnak ki a különböző érintett problémák esetében (turizmus, városfejlesztés, környezeti minőség, stb.) A szakmai munkacsoportban általában a helyi önkormányzatok Foglalkoztatási és Területi Fejlesztési ügynökségei vannak képviseltetve. Szakmai képességeik létfontosságúak a projektek tervezése, monitorizálása és értékelése szempontjából. Más, nem kevésbbé fontos kérdések a más partnerségekkel történő kommunikációval kapcsolatosak (hálózatépítés, információ csere és legjobb gyakorlatok megosztása segítségével), valamint a kormányzat más szintjeivel való koordináció (pl. fontos forrás szerzés és a programokhoz szükséges támogatáshoz való hozzáférés).

67

A szakmai munkának figyelembe kellene vennie az olyan kiegészítő tevékenységeket is, mint kiadványok készítése, dokumentációs központok, kutatás, stb. és, az indikátor rendszeren kívül, még az intézményi monitoring igényét, valamint az egyértelműen meghatározott felelősségi körök tudásából származó cselekvések visszacsatolását is.

68

19. Ábra Egy működő szakképzési szakértői partnerség kulcsfontosságú aspektusai

REGIONÁLIS KOORDINÁCIÓ

A KEZDEMÉNYEZÉS IRÁNYÍTÁSA: A POLITIKAI AKARAT

STRATÉGIAI INTEGRÁCIÓ

BÜROKRÁCIA

A KÖZÖSSÉG RÉSZVÉTELE ÉS TÁRSADALMI PÁRBESZÉD

A KÜLÖNBÖZŐ ÉRINTETT PARTNER ELVÁRÁSAI ÉS ÉRDEKLŐDÉSI KÖRE

STRATÉGIAI TERVEZÉSI ÉS MENEDZSMENT ESZKÖZÖK

FORRÁSSZERZÉS, KÖLTSÉGVETÉSI ÉS PÉNZÜGYI KÉRDÉSEK. MONITORING.

A bürokrácia hatással van az átfogó koordinációra (pl. kifogástalanul működő osztályok munkarutinja) és a közösség részvételi folyamatának köszönhetően kialakult innovatív metodológiák bevezetésére. A vezetés és a politikai akarat különböző osztályok és partnerek hozzájárulását teszik lehetővé és hitelességet biztosítanak a javaslat számára, ami alapvető követelmény. A projektmenedzsment és a forrásszerzés létfontosságú kérdések akkor, amikor a tanulmányok és jelentések szintjéről a konkrét cselekvés szintjére akarunk áttérni.

69