ARW 2008 BDK
4703
Lekkerland Coordinatie van vraag en productie in een groothandelsomgeving Herontwerp van het orderproces van Lekkerland Nederland B. V.
-EINDRAPPORTWouter Zwagemakers, februari 2008 Afstudeerproject/Master's thesis
niet uitleenbaar
TU e
Technische Universiteit Eindhoven University of Technology
Ie
Technische Univcrsitcit Eindhoven University of Technology
Lekkerland
Coordinatie van vraag en productie in een groothandelsomgeving Herontwerp van het orderproces van Lekkerland Nederland B. V.
Uitgevoerd door:
Wouter Zwagemakers Studentnummer: 0510058
Ondersteund door:
Technische Universiteit Eindhoven (TU/e) Faculteit Technology Management Capaciteitsgroep: Operations Planning Accounting & Control
Begeleiding:
Dr. Ir. R.A.C.M. Broekmeulen Capaciteitsgroep: Operations Planning Accounting & Control Technische Universiteit Eindhoven (TU/e)
Dr. fr. N.P. Dellaert Capaciteitsgroep: Operations Planning Accounting & Control Technische Universiteit Eindhoven (TU/e)
Dhr. H. Metz Manager Logistic Support Lekkerland Nederland B.V.
lekkerland VOORWOORD Voor u Iigt het resultaat van een afstudeeronderzoek met een duur van circa 8,5 maanden. Dit afstudeeronderzoek is uitgevoerd ter afsluiting van mijn universitaire opleiding Technische Bedrijfskunde aan de TU Eindhoven (TU/e). Met de afsluiting van dit project is een einde gekomen aan een fantastische studietijd die ik sinds 2001 in Eindhoven heb mogen meemaken. Op lOweI inhoudelijk als persoonlijk gebied heb ik me de afgelopen jaren kunnen ontwikkelen in een zeer aangename en uitdagende omgeving. Het uitgevoerde afstudeerproject is mede tot stand gekomen door de steun en input van diverse personen. Voor de inhoudelijke discussies en feedback wil ik mijn twee TU/e belegeiders, Dr. Ir. Broekmeulen en Dr. Ir. Dellaert, hartelijk bedanken. Mede door hen is dit afstudeerproject naar een hoger plan getild. Daarnaast wil ik mijn speciale dank uitspreken naar Hendrik Metz, mijn bedrijfsbegeleider bij Lekkerland. Door zijn bijdrage, interesse en steun heb ik de tijd bij Lekkerland als een leerzame en gezellige periode ervaren. Daarnaast wil ik graag aile Lekkerland medewerkers bedanken voor hun bijdrage aan het project en de plezierige tijd bij Lekkerland. Hopelijk heeft dit project bijgedragen aan verbeteringen voor de organisatie. Tenslotte wi! ik mijn vrienden en familie bedanken die me hebben geholpen en ondersteund gedurende het gehele afstudeertraject. Met name de kristische feedback van enkele collega-studenten heb ik als zeer waardevol beschouwd alsmede de vele momentjes waarbij we de diverse individuele projecten met elkaar hebben besproken.
Wouter Zwagemakers Utrecht, februari 2008
rUle
•
'f lekkerland
iechnisch~ LJ:Ji\f~~r~·J!pji
Eindhoven U,;lvwsf,;y QrT!~(r-!n(l!!)gy
ABSTRACT This report describes a master thesis project that focused on the improvement of the capacity utilization of the logistical operations at a convenience wholesale organisation. Deliverable of the project is a decision support framework in order to coordinate demand and production.
II
TU/e
~ Lekkerland
(J:I ; '/~~ rs :ll~)i t
MANAGEMENT SUMMARY Lekkerland is a convenience wholesaler operating in several European countries. The Dutch affiliate of Lekkerland distributes ambient and fresh convenience products to different customers throughout the Netherlands. Products are subdivided into tobacco products, sweets and drinks, prepaid and fresh products. Customers are retail shops, such as petrol stations, kiosks and tobacco shops. The convenience industry can be characterized by high service demands and low prices. Therefore, Lekkerland faces the challenge to provide the best service to customers while minimizing the costs. Goal of the project
Due to the small margins in the convenience industry and the fact that recently one of the regional distribution centers (DCs) was closed, Lekkerland wanted a thorough research on the capacity utilization of the logistical operations in order to reduce costs. Therefore, the next assignment was created: Investigate the main causes and size of inefficient capacity utilization of the logistical operations of Lekkerland. Propose a redesign to improve capacity utilization. Analysis phase
During the analysis phase of the project the current capacity utilization is investigated and the main causes for inefficiencies are found. The current situation can be characterized as follows: • Demand for Lekkerland has a weekly pattern. Demand of customers is stochastic, but can be forecasted well on aggregate level. • The weekly capacity utilization is not well-spread: demand for Tuesdays is significantly higher, while demand for Mondays significantly lower than the weekly average. • There is no consequent order acceptance, resulting in small and extra production orders. It can be concluded that on the one hand, causes come from inefficient execution of the processes in the DCs, while on the other hand, inefficiencies are due to the lack of coordination of production and demand. Due to the level of impact and the ability of Lekkerland to easily improve execution of the processes, a choice is made to redesign the orderprocess 01 Lekkerland in order to improve coordination of demand and production. Design phase
Several design guidelines were set with regard to logistical decision making, organizational setting and information processing. These are taken into account to create the following deliverables of the project: 1. decision support framework for tactical logistic decisions in order to coordinate demand and production; 2. implementation plan to implement the proposed way of working. III
lekkerland Decision support framework The created framework is hierarchical: anticipation of the logistic planning situation (base-level) results in guidelines for acceptance and planning of the sales contracts with customers (top-level). The coordination is ensured by montly evaluation sessions of the logistical planning situation on two levels: weekly aggregate demand planning (I) and customer demand characteristics (II). For both levels mathematical models are created to support decision making. For decision making (i.e. setting guidelines) both the managers of Operations and Sales have to be involved. In addition, an employee of the department Logistic Support is responsible for monitoring and proprosing improvements for the logistical planning situation.
A unique feature of the evaluation of the aggregate demand planning is the subdivision of the weekly planning into clusters. These clusters emerge from a combination of the customer groups and order cut-off times. Hence, the set guidelines will give detailed insight in the weaknesses of the aggregate demand planning. Additionally, the operational workforce planning in the DCs can be based on more detailed information than in the current situation. Implementation plan To implement the framework no external expertise is needed. Steps to gain support from different actors might be necessary, some additional modules for the information system have to be developed and dialogues with some customers are needed. The main barrier for succesful implementation seems the current organizational culture at Lekkerland because improving efficiency means Sales has to take the logistical situation into account explicitly. The costs for implementation are low compared to the benefits of introducing the decision framework. Main conclusions: • Coordination of production and demand at a tactical level is necessary to prevent an inefficient logistical planning situation.
• •
•
Implementation of the proposed decision framework results in structural and transparent coordination of production and demand. For capacity utilization improvements is advised to firstly optimize the arrival of orders within the days before focusing on the depersion of demand over de days of the week. Introducing a minimum order quantity and improving the aggregate demand planning results in annual cost-savings between € 180.000 and € 350.000,-.
Main recommendations:
• •
•
Determine the desired aggregate demand planning for Lekkerland (i.e. which fraction of capacity should be used for which type of customers?) Make employees and/or departments responsible for problem areas to prevent inefficiencies (e.g. Customer Service for the efficient creation of production orders). Further research can be conducted on following topics: lost sales due to strict order rules for customers, incentives to influence demand and fixed vs. variable routing of distribution.
IV
'f lekkerland INHOUDSOPGAVE VOORWOORD ABSTRACT
__ _ _
_. __ ._
_
_ _._.. _
MANAGEMENT SUMMARy
_._
_
__
__
_ _
_
_
_
_
_. __
J.I.
_ttl.
_
y.
1NHOUDSOPGAVE
1.
PROJECINTRODUCTIE
1.1 1.2 1.3 1.4 2.
3.
9-
Methodologie _ _ Prima ire proces _ _ Besturing van de processen Conclusies
_._
_
_
__
_.._
999. ;1,9.
P:
Methodologie _ _ Resultaten onderzoeksvraag 1 Resultaten onderzoeksvraag 2 Conclusies en vervolgstappen
_ _
-
- -;I,~
-
J~
_ _ _
_
J7.
_
J~
?9.
HERONTWERP - HOOFDLlJNEN
4.1 4.2 4.3 4.4 4.5 5.
BedrijfsbeschrijvinK _. __ __ ._._ _.._._ _.. _ _._._ _ J Motivatie voor het project _ _._ __ _._ _ __._ _ ~ Probleembeschrijving __.._._ _._ __ __ _.. _.. _ __ } Rapportopbouw 4
RESULTATEN ANALySEFASE
3.1 3.2 3.3 3.4 4.
J
_
LEKKERLAND PROCESSEN
2.1 2.2 2.3 2.4
_.1.
Methodologie _ _._ Ontwerpspecificaties _..__ Hierarchisch beslissingsraamwerk Werken met het beslissingsraamwerk Conclusies
_
_
HERONTWERP - DETAIL 5.1 Anticipatiefunctie I: Aggregaatplanning 5.2 Anticipatiefunctie II: Klantkarakteristieken 5.3 Operationele capaciteitsplanning 5.4 Simulaties 5.5 Organisatorische setting _._ _ 5.6 Informatieverwerking_ __ _.. _ 5.7 Conclusies _ _.._ _.. _ _
v
_?9.
__ _
_
n n
?4 ??
_
??
P ~4
}7. ~~
_._ _
A~
_
_
4? _4~
TUIe 6.
'flekkerland
University 01 Technology
4~
IMP LEM ENTATI E
6.1 6.2 6.3 6.4
7.
..
~';~~~~;~~~ Uni"",,,'tei!
1~ A~
Planning, Draagvlak en weerstand Kosten Conclusies
?Q ?Q ?~
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
7.1 7.2 7.3 7.4
?~ ?~ ?~
Introductie Conclusies Aanbevelingen Verder onderzoek
?1
REFERE NTI ES
??
LUST MET AFKORTINGEN/TERMEN
??
FIGU REN/TAB ELLEN
?~
REFLECTI E/NAWOORD,
I?P.
VI
,v
TUIe 1.
'(·>e"niochi'lIni'/ers'ieir Eindhoven Uc;vers'ly of Technulogy
lekkerland
PROJECT INTRODUCTIE
In dit hoofdstuk wordt het uitgevoerde afstudeerproject ge"introduceerd door het beschrijven van de organisatie waar het project is uitgevoerd (1.1), de motivatie voor het project (1.2) en de probleembeschrijving (1.3). Het hoofdstuk wordt afgesloten met de opbouw van het rapport (1.4).
1.1 Bedrijfsbeschrijving 1.1.llekkerland GmbH & Co. KG Lekkerland GmbH & Co. KG is een full-service partner voor de convenience handel (gemaksproducten). Lekkerland levert als groothandel in negen Europese landen goederen aan 139.000 benzinestations, kiosken, tabakwinkels, drankzaken, warenhuizen, levensmiddelenbedrijven, fast-food ketens, bakkerijen, kantines en convenience winkels. Lekkerland heeft een assortiment dat bestaat uit tabaksartikelen, snoepgoed, drank, snacks, fast-food, versproducten, non-food artikelen en producten voor de telecommunicatie (tegoedproducten). De organisatie heeft circa 7.500 werknemers in Europa en ziet zichzelf als een belangrijke schakel in de convenience retail supply chain tussen de industriele producenten, convenience winkels en hun klanten. ~
~
~ - . . bestellingen - . . leveringen
INDUSTRIE:LE PRODUCENTEN
RETAILERS
LEKKERLAND
Figuur 1: positionering van Lekkerland in de retail supply chain
In diverse Europese landen is Lekkerland ontstaan door het samengaan van diverse groothandels en bedrijven met gelijksoortige activiteiten. Sinds enkele jaren worden de landenorganisaties van Lekkerland aangestuurd door het management van de Lekkerland holding, die zijn hoofdkantoor gevestigd heeft in Frechen (Duitsland). In 2006 bedroeg de totale omzet van de Lekkerland GmbH & Co. KG 10.6 miljard Euro.
1.1.2lekkerland Nederland B.V. Lekkerland Nederland B.V. (verder: Lekkerland) is een 100% dochteronderneming van Lekkerland GmbH & Co. KG en heeft zijn hoofdkantoor in Son. De onderneming werkt sinds 50 jaar in de Nederlandse conveniencehandel en levert met circa 800 medewerkers goederen aan circa 12.000 klanten in heel Nederland. In 2005 behaalde Lekkerland een omzet van 1.78 miljard Euro. In Nederland is Lekkerland ontstaan na diverse overnames van groothandels, lOals Maas en CTN. De organisatie Lekkerland Nederland B.V. staat los van Lekkerland Vending Services, de organisatie die zich bezig houdt met het leveren, onderhouden en aanvullen van tabaksautomaten.
1
rUle
U~llversItC'jt
lekkerland
Univ"csfly of Tech nology
Lekkerland levert zijn producten aan uiteenlopende klanten. Daarnaast is Lekkerland sinds eind 2006 de vaste leverancier van voedselproducten aan een groot Nederlands warenhuis. Vanwege de diversiteit aan klanten en geleverde producten, hanteert Lekkerland de volgende globale indeling: ",%,'4; Klanten «; : " /~I?roducten """ Nationaal Rookwaren Regionaal Zoetwaren Tegoedproducten Versproducten
Tabell: klant- en productindeling
De omzetverdeling van Lekkerland en een globaal overzicht van de geografische spreiding van aile Lekkerland klanten en is te vinden in respectievelijk Bijlage 2 en 5. Lekkerland is grofweg te verdeJen in een vijftal onderdelen: de 3 regionale distributiecentra (DC's), het hoofdkantoor van Lekkerland en het tabakscentrum (TCT). Aile klanten van Lekkerland worden bediend door een van de drie regionale DC's. In deze DC's vinden de processen plaats die ervoor zorgen dat de bestelde producten aan de klanten worden geleverd. De DC's zijn gevestigd te Son, Waddinxveen en Meppel om de geografische gespreide klanten efficient te kunnen bedienen. De management- en supportfuncties van Lekkerland alsmede de inkoop- en verkoopfuncties zijn gevestigd op het hoofdkantoor van Lekkerland te Son. De verkoopactiviteiten zijn georganiseerd naar de klantcategorieen en de inkoopactiviteiten naar de productcategorieen. Het TCT, waar Lekkerland consignatievoorraad voor tabaksproducten houdt, is gevestigd in Tiel. Onderstaand diagram toont het organogram van Lekkerland zander het TCT en Lekkerland Vending Services.
2
Lekkerland 1.2 Motivatie voor het project Dit rapport is het resultaat van een bedrijfskundig verbeterproject gestart in juni 2007. Het onderzoek is uitgevoerd in opdracht van Logistic Support, de afdeling die zich bezig houdt met de ondersteuning en verbetering van de logistieke operaties van Lekkerland. De initiele vraag die gesteld werd was: "Hoe kan de 1 capaciteitsbezetting van de operaties worden geoptimaliseerd?". Lekkerland wilde namelijk graag een onderzoek naar de verbetermogelijkheden. Deze wens werd gevoed door een drietal redenen:
Sluiting van het DC te Tiel In 2006 heeft Lekkerland besloten een van de vier regionale DC's, het DC te Tiel, te sluiten. Voornaamste overwegingen voor deze sluiting waren de verwachte kostenreductie door sluiting en voldoende schaalgrootte van de overige drie DC's om de sluiting van Tiel op te kunnen vangen. Nadat dit besluit is genomen zijn de klanten die oorspronkelijk waren toegewezen aan het DC Tiel in een zestal fases (april 2007juni 2007) overgezet naar de andere Lekkerland DC's.
Continue wens om operationele kosten te minimaliseren De convenience industrie waarin Lekkerland opereert kan worden gekarakteriseerd als een industrie waarbij geleverde service en prijs een belangrijke rol spelen. Vanwege de winstdoelstellingen van Lekkerland moet er aandacht zijn voor het beheersen van de operationele kosten. Bijna elke operationele besparing heeft direct positieve gevolgen voor de marge van Lekkerland en wordt dus als wenselijk beschouwd.
Ontbreken van structurele kijk op de capaciteitsbezetting De wens voor dit project is mede ontstaan omdat er nog niet eerder een dergelijk onderzoek is uitgevoerd. Er worden bij Lekkerland diverse logistieke projecten uitgevoerd, maar een uitgebreid onderzoek naar de capaciteitsbezetting van de operaties heeft nog niet plaatsgevonden.
1.3 Probleembeschrijving Na een periode waarbij de organisatie en het probleemveld uitgebreid is verkend door middel van observaties en interviews, is er een aantal zaken naar voren gekomen als indicatoren voor inefficiente logistieke operaties. Enkele observaties worden hieronder opgesomd: • op maandag en donderdag worden (overwerk)uren gemaakt terwijl het op de andere dagen minder druk is; • per dag plaatst een klant meerdere bestellingen, die in meerdere productie orders resulteren; • klanten bestellen laat waardoor de verzameling van producten moet wachten;
1
capaciteitsbezetting: gerealiseerde inzet van mensen en middelen
3
T
ule • • • •
1"., .. ""I,,'..hOlh.iVC.•'.'Sjlri.t Eindhoven
lekkerland
U~iv(>rs':y (AT~cnnoli}~W
soms staat de verzameling stil door een gebrek aan (grote) productie orders; er worden kansen gemist voor het samenvoegen van productieorders; routeplanning vindt inefficient plaats; cross-dock transport tussen DC's wordt slecht gecoordineerd waardoor er soms lege trucks heen en weer rijden.
Tijdens de orientatie is ook duidelijk geworden dat het geschetste probleem zich in een andere probleemomgeving afspeelt dan vaak bij retailproblemen het geval is. Lekkerland bedient namelijk veel meer klanten dan normaal gesproken gebeurt, de klanten zijn erg verschillend van aard (e.g. gewenste aflevertijden en vraagniveau) en de klanten zijn veeleisend op het gebied van geleverde service en prijs. Deze probleemkarakteristieken zijn vooral te herleiden van de karakteristieken in de convenience industrie: consumenten willen gemaksgoederen kunnen kopen waar en wanneer het hen uitkomt, er moet voldoende keuzemogelijkheden zijn, maar tegelijkertijd wil de consument er niet teveel voor betalen. De structurering van de problemen en mogelijke oorzaken (Bijlage 3) heeft een duidelijker beeld opgeleverd over de probleemsituatie van Lekkerland. In overleg met Lekkerland is besloten om het onderzoek te richten op een specifiek onderdeel van de logistieke operaties: de klantspecifieke verzameloperaties. Hiervoor is gekozen vanwege de beperkte tijdsduur van het project, de aandacht die reeds werd geschonken aan verbetering van de distributieoperaties en de impact van het z verzamelen op de logistieke kosten . Ais startpunt voor het onderzoeken is daarom uitgegaan van de volgende opdrachtformulering: Onderzoek de voornaamste oorzaken en de omvang van de inefficiente capaciteitsbezetting bij de operaties van Lekkerland. Ontwerp (binnen de 3 vastgestelde randvoorwaarden ) voorstellen ter verbetering van de capaciteitsbezetting van de operaties van Lekkerland.
1.4 Rapportopbouw Dit rapport bestaat uit twee delen: deel A bestaat uit de resultaten uit de analysefase van het onderzoek, deel B beschrijft de ontwerp- en implementatiefase. Deze indeling is het gevolg van de gehanteerde aanpak voor bedrijfskundige verbeterprojecten volgens Kempen en Keizer (2006). De aanpak is een nadere invulling van de regulatieve cyclus, ge'introduceerd door Van Strien (1975), waarbij achtereenvolgens de fases orientatie (Hi), analyse (H2&3), ontwerp (H4&5) en implementatie (H6) zijn doorlopen. De structuur van het rapport wordt schematisch weergegeven in Figuur 3:
Volgens Tompkins et al. (2003) bepaalt het verzamelen ongeveer 55% van de totale operationele kosten van een magazijn. 3 Voor toelichting wordt verwezen naar Bijlage 3. 2
4
rUle
Yeej'ni~~C:!e U:!iv{:rs;-tJ~it
lekkerland
Eindhoven Unive:"sf~y
ofTechnoloiW
Figuur 3: rapportopbouw
Deel A start met een uitgebreide beschrijving van de processen van Lekkerland. Vervolgens worden de resultaten van twee onderzoeksvragen gepresenteerd. Deel A wordt afgesloten met de conclusies van de analysefase en de vervolgstappen voor de ontwerpfase. Deel B beschrijft het voorgestelde herontwerp door achtereenvolgens aandacht te besteden aan de hoofdlijnen van het herontwerp, de detailinvulling en de te zetten stappen om het herontwerp te kunnen gebruiken. Het rapport wordt afgesloten met de belangrijkste conclusies en aanbevelingen van het onderzoek. Aan het begin van elk hoofdstuk wordt aandacht besteed aan de gehanteerde methodologie. Literatuurverwijzingen kunnen worden teruggevonden na de conclusies en aanbevelingen, alsmede de gebruikte afkortingen en termen. Indien gewenst kunnen de verwijzingen naar de bijlagen gebruikt worden voor additionele informatie.
5
lekkerland 2.
LEKKERLAND PROCESSEN
Dit hoofdstuk licht de belangrijkste processen toe die van belang zijn bij het onderzoeken van de probleemstelling. Het onderzoek richt zich voornamelijk op de processen die worden uitgevoerd in en rond de DC's. Allereerst wordt de methodologie toegelicht (2.1). Vervolgens wordt het primaire proces (2.2) en de besturing ervan beschreven (2.3). Het hoofdstuk wordt afgesloten met de belangrijkste conclusies aangaande de processen (2.4).
2.1 Methodologie De processen zijn in kaart gebracht door middel van het meelopen met processtappen, interviews en observaties. Voor een gedetailleerde procesbeschrijving is het PBI-model van Bemelmans gehanteerd (1998), zodat onderscheid is gemaakt tussen de processen (P) , besturing van de processen (B) en de informatievoorziening van de processen (I). Bij het verzamelen en analyseren van gegevens is rekening gehouden met de kwaliteitscriteria voor gedegen wetenschappelijk onderzoek (van Aken et aI., 2003). Daarnaast is gebruik gemaakt van aanvullende literatuur om de situatie van Lekkerland te kunnen karakteriseren.
2.2
Primaire proces
Het primaire proces van Lekkerland vindt plaats bij de drie DC's van Lekkerland. Het proces heeft ten doel de bestelde producten bij de klanten bezorgd te krijgen. Het proces is schematisch weergegeven in Figuur 4. Klantorderontkoppolpllnf (KOOP)
,
•
•
planafhankelijk
klantorderalhanke1ijk
Figuur 4: primaire praces van Lekkerland
2.2.1 Beschrijving primaire praces De bestellingen die door de afdeling Inkoop zijn geplaatst, worden gedurende de werkdagen op pallets bij de DC's afgeleverd. Bij aflevering worden de pallets tijdelijk opgeslagen om deze te kunnen controleren op hoeveelheid, kwaliteit en houdbaarheid. Nadat de producten zijn gecontroleerd, worden deze door middel van heftrucks naar bulklocaties in de daarvoor bestemde en gereserveerde stellingen in het DC verplaatst. De bulklocaties hebben geen vaste plaats in het magazijn en bevinden zich boven ooghoogte in de stellingen, terwijl de verzamellocaties voor de producten onder ooghoogte zijn geplaatst en wei een vaste plaats hebben. Indien de 6
lekkerland administratieve voorraad van de verzamellocatie lager is dan de vastgestelde aanvulgrens, wordt een aanvulopdracht gegenereerd. Met een heftruck worden de verzamellocaties dan aangevuld met bulkproducten. In het DC worden de bestellingen van klanten met behulp van productieorders verzameld. Het verzamelen van de productieorders gebeurt door orderverzamelaars en diverse (geautomatiseerde) hulpmiddelen (Bijlage 4). De orderverzamelaars bewegen te allen tijde naar de goederen toe. Er worden twee soorten productieorders verzameld: orders voor het eigen DC en orders voor cross-dock leveringen naar de andere Lekkerland DC's. Oorzaak hiervan is dat de DC's van elkaar verschillen in het gevoerde assortiment, terwijI aile klanten wei aile producten kunnen bestellen. Door Lekkerland is dus de keuze gemaakt om enkele producten op slechts een van de DC's op voorraad te houden. Elk regionaal DC heeft voor de snellopende zoetwaren en rookwaren een identiek assortiment. Daarnaast fungeert het DC in Son als nationaal DC voor langzaamlopende zoetwaren en fungeert Waddinxveen als nationaal DC voor producten voor een specifieke klant. In Meppel worden geen cross-dock orders verzameld. Door de indeling van aparte verzamelsecties (dit wordt verder uiteengezet in 2.2.2) heeft Lekkerland een consolidatiepunt ingevoerd. De (deel)bestellingen worden namelijk op aparte locaties verzameld, maar moeten weI naar hetzelfde adres getransporteerd worden en dus worden gecombineerd. In de huidige situatie ligt dit consolidatiepunt net na de diverse verzamelactiviteiten. De processtap 'uitzetten' heeft als doel het sorteren van de bestellingen per klant, het minimaliseren van het volume van de bestellingen en het zo optimaal mogelijk voorbereiden van het werk voor de chauffeurs. Dit vindt plaats op het expeditieplein voor de dockdeuren. Omdat Lekkerland gebruik maakt van een vaste routeplanning, is altijd bekend bij welke dockdeur de bestellingen na verzameling geplaatst moeten worden. Het uitzetten voor de cross-dock orders is (fysiek) gescheiden van het uitzetten van de externe klantorders omdat deze orders aan het einde van de middag samen worden opgehaald om naar de andere DC's te transporteren. Transport van de overig uitgezette orders naar de klanten vindt de daaropvolgende ochtend plaats door de Lekkerland chauffeurs. Een belangrijk onderdeel in Figuur 4 is het klantorder ontkoppelpunt (KOOP). Met het KOOP kunnen meerdere typologieen voor productiesituaties worden aangegeven (Bertrand et aI., 1998). De processtappen stroomopwaarts (links) van het KOOP worden planafhankelijk (op basis van voorspelling) bestuurd, terwijl aile processtappen stroomafwaarts (rechts) van het KOOP door individuele klantorders worden bestuurd. De producten die Lekkerland bestelt worden dus in de DC's op voorraad gehouden, de verzameling vindt plaats op klantorder. Lekkerland is dus te typeren als een make-to-order organisatie.
7
lekkerland 2.2.2 Procesdifferentiatie 4
Vanwege de diversiteit van het assortiment heeft Lekkerland ervoor gekozen de processen stroomafwaarts van het KOOP voor verschillende producten fysiek te scheiden. De verzamel-, uitzet- en transportprocessen voor rookwaren, zoetwaren en tegoedproducten (samen: ambient producten) vinden onafhankelijk plaats van de processen voor versproducten. Een klant die zowel ambient als versproducten bestelt, krijgt dus twee leveringen. De processen voor ambient producten vinden plaats gedurende de vijf werkdagen in de week, terwijl voor versproducten ook nog de zaterdag wordt gebruikt. Naast ambient/vers zijn de verzamelprocessen ook nog verder gedifferentieerd: bij de ambient verzamelprocessen zijn rookwaren en zoetwaren gescheiden, bij vers zijn de koeling en diepvries van elkaar gescheiden. De differentiatie in processen heeft tot gevolg dat veel processen parallel verlopen. Enerzijds biedt dit mogelijkheden voor efficientie, maar anderzijds zorgt dit voor een verhoogde complexiteit.
2.2.3 Plaatsen van bestellingen s Elke klant is toegewezen aan een van de drie DC's van Lekkerland . Dit betekent dat de klant zijn bestelling bij dat DC moet plaatsen en vanuit dat DC bediend wordt. De toewijzing van klanten aan DC's gebeurt op basis van het postcodegebied van de klant. Lekkerland verzekert klanten ervan dat bestellingen, die op de ene dag geplaatst worden, de volgende dag worden geleverd. Dit wordt het vandaag-voormorgen concept genoemd (VVM). Er zijn ook enkele klanten waarvan de bestellingen worden verzameld en getransporteerd op dezelfde dag. Dit worden de vandaagvoor-vandaag (VW) klanten genoemd. Met elke klant wordt een vast bestel- en afleverschema (B&A schema) overeengekomen. Dit betekent dat de klant uitsluitend bediend kan worden op die dagen. Een logisch gevolg van het VVM-concept is dan dat de kJant zijn bestellingen voor een bepaalde afleverdag uiterlijk de dag voorafgaand moet hebben geplaatst. Over het algemeen gelden de volgende regels bij het bestellen: • Klanten mogen te allen tijden bestellingen plaatsen, maar verwerking vindt de dag veer de afgesproken leverdag plaats. 6 • Een bestelling dient veer 12.00uj14.00u geplaatst te zijn om de volgende dag geleverd te kunnen worden, maar met sommige klanten wordt een andere expliciete uiterste besteltijd vastgesteld. • In principe plaatst een klant een bestelling per dag. Indien een klant een ambient en vers leverdag heeft, mag de klant uiteraard weI twee aparte bestellingen plaatsen.
Voor een typering van het assortiment wordt verwezen naar Bijlage 4. Een overzicht van de geografische verdeling van klanten over de DC's is te vinden in Bijlage 6 Voor ambient producten geldt 12.00u, voor versproducten 14.00u.
4
5
8
s.
lekkerland 2.2.4 Tijdsplanning primaire praces Om de gemaakte afspraken te kunnen realiseren heeft Lekkerland onderscheid gemaakt tussen een externe levertijd (tijdstip wanneer de producten worden afgeleverd bij de klant) en een interne levertijd (tijdstip wanneer de producten gereed moeten staan in de Lekkerland DC's om getransporteerd te kunnen worden). De deadline voor de interne levertijd is bepaald door het starttijdstip van het beladen van de trucks voor transport en de mogelijke informatieverwerkingsstappen die moeten plaatsvinden voordat de bestellingen kunnen worden afgeleverd (e.g. facturering). In de huidige situatie gebeurt het beladen direct voor de chauffeurs vertrekken, waardoor het uiterste tijdstip waarop de bestellingen in de DC's verzameld moeten zijn op 04.00u uitkomt. Indien de bestellingen verzameld moeten zijn veer de informatieverwerkingsstappen (tijdsduur circa vier uur), is de interne levertijd dus nog eerder (24.00u). Lekkerland hanteert over het algemeen de onderstaande tijdsplanning. Tussen de DC's onderling bestaan verschillen in de tijdsplanning van een werkdag, mede veroorzaakt door verschillen in verzameling en het transporteren van cross-dock orders.
07.DOu Inladen bestellingen
OB.OOu start verzameten
14.00u cut-off tijd besteilingen
17.0Ou einde verzamelen
19.00u einde uitzetten
interne leverlijd
externe leverlijd
04.00u start laden truck
eindtijd overeengekomen bloktijd
Figuur 5: dagelijkse tijdsplanning in de DC's
Zoals uit de figuur blijkt, kiest Lekkerland ervoor om de verzamelprocessen te starten terwijl nog niet aile bestellingen van klanten binnen zijn (starttijd verzamelen < uiterste besteltijd). Dagelijks wordt er in de DC's doorgewerkt totdat aile geplaatste bestellingen zijn verwerkt. In de huidige situatie is dit voor Lekkerland het belangrijkste mid del om de benodigde flexibiliteit te creeren. In het verleden is het nog nooit voorgekomen dat niet aile klantbestellingen gereed waren op het moment dat het bela den van de trucks werd gestart.
2.3 Besturing van de processen Lekkerland hanteert diverse manieren om de processen te besturen. Zo worden de processen aangestuurd door informatiesystemen, leidinggevenden en/of planningen. Deze besturingsmethoden worden kort toegelicht.
Informatiesystemen Voor bijna aile activiteiten maakt men intensief gebruik gemaakt van Legmis (Lekkerland Groothandel Management Informatie Systeem). Dit informatiesysteem is specifiek ontwikkeld voor Lekkerland en is het kloppende hart van de
9
lekkerland informatieregistratie. Aile afdelingen van Lekkerland gebruiken Legmis omdat daarin de belangrijke klant- en artikelinformatie is opgeslagen. Tevens komen de klantbestellingen in dit systeem terecht die daarna worden omgezet in productieorders. Legmis is gekoppeld aan een aantal andere informatiesystemen die specifieke processtappen besturen. Voorbeelden hiervan zijn Gold, dat de orderverzameling met pick-by-voice aanstuurt, en Compass, dat de orderverzameling met pick-to-light aanstuurt. Legmis is onmisbaar in de dagelijkse gang van zaken, maar voor langetermijnbesturing hanteert men andere hulpmiddelen (e.g. MS Excel). Meer informatie omtrent de gebruikte informatiesystemen is te vinden in Bijlage 6. Leidinggevenden Elke afdeling in de DC's wordt aangestuurd door leidinggevenden. Zij co6rdineren de dagelijkse gang van zaken en zijn verantwoordelijk voor de personeelsplanning en aansturing van hun afdeling. Scholing van het personeel valt onder hun verantwoordelijkheid alsmede de prestatie van de werknemers. De prestaties van de afdelingen worden op wekelijkse basis onderzocht door het DC-management, terwijl de leidinggevenden de prestaties van de werknemers volgen. Een duidelijk voorbeeld van prestatiemeting is de verzamelproductiviteit van de afdelingen. Hiervoor hanteert Lekkerland strakke normen. Planningen Voor de capaciteitsbezetting is voornamelijk een tweetal planningen van belang: de personeelsplanning en de routeplanning. Bij elke afdeling vinden personeelsplanningen op wekelijkse basis plaats (met behulp van MS Excel) en worden ter controle voorgelegd aan het DC-management. De personeelskosten van Lekkerland bedragen meer dan 60% van de totale kosten waardoor het efficient inzetten van personeel en dus de planning ervan van groot belang is. Omdat de verzamel- en uitzetprocessen in de DC's dagelijks hetzelfde zijn, wordt er naast een personeelsplanning geen specifieke planning gemaakt. Naast de personeelsplanning is de routeplanning voor transport van belang omdat deze planning de inzet van chauffeurs en trucks bepaalt en de gereden kilometers. De basisrouteplanning gebeurt halfjaarlijks, maar dagelijks vinden er aanpassingen plaats op basis van de daadwerkelijk geplaatste orders. Bijlage 7 en 8 geven uitgebreid toelichting op respectievelijk de personeelsplanning bij de verzamelafdelingen en de routeplanning door de expeditieafdeling.
2.4 Conclusies Het primaire proces van Lekkerland is vrij eenvoudig: in de DC's worden overdag klantspecifieke bestellingen verzameld uit de voorraad en de daaropvolgende dag met trucks getransporteerd naar de klanten. Maar de opsplitsing in diverse verzamelafdelingen bij de DC's en het gebruiken van cross-dock transport resulteert in extra complexiteit in de processen van Lekkerland. Door de complexiteit en de typering van Lekkerland als make-to-order bedrijf valt te concluderen dat er een hoge mate van flexibiliteit nodig is. In het prima ire proces
10
lekkerland wordt deze gehaald uit de flexibele inzet van werknemers: er zijn vaste werknemers die soms op meerdere afdelingen kunnen werken en er zijn uitzendkrachten. De werknemers werken altijd door totdat aile geplaatste bestellingen zijn verwerkt. Het grootste deel van de kosten bij de DC's wordt gemaakt bij de processtappen verzamelen en transport, omdat daar de meeste arbeidsuren aan besteed worden. Voor de verzamelafdelingen betekent dit dat er strakke normen gelden voor de te halen productiviteit. De kosten kunnen dus worden beheersd indien ook de verzamelprocessen worden beheerst. Volgens Tompkins et al. (2003) kunnen verbeteringen in magazijnen op drie dimensies worden gerealiseerd (Figuur 6). De huidige tijdsindeling zorgt ervoor dat de interne levertijd die Lekkerland zichzelf oplegt, altijd wordt gehaald. Daarnaast vormen de grootte en indeling van de DC's (fysieke aspecten) geen belemmeringen om de huidige vraag van klanten te verwerken. Verbeteringen zijn daarom voornamelijk te vinden in de besturing van de processen. fysieke aspeclen
besluring
lijd
Figuur 6: dimensies voor verbeteringen (uit: Tompkins et al. (2003»
11
rUle 3.
lJnlv(rsileit
lekkerland
RESULTATEN ANALVSEFASE
Dit hoofdstuk presenteert de belangrijkste resultaten uit de analysefase. Allereerst voigt de aanpak van de analysefase. Vervolgens worden de twee onderzoeksvragen behandeld in 3.2 en 3.3. De conclusies en vervolgstappen voor het project zijn uiteengezet in 3.4.
3.1 Methodologie De probleemsituatie is geanalyseerd vanuit een tweetal invalshoeken. Uit orienterende interviews is gebleken dat er twee typen inefficienties bestaan: enerzijds kunnen deze ontstaan bij het vertalen van vraag in productieorders en anderzijds bij het verwerken van de productieorders. Daarom zijn de volgende twee onderzoeksvragen opgesteld en apart behandeld: • Onderzoeksvraag 1: Hoe ontstaat vraag naar capaciteit? • Onderzoeksvraag 2: Hoe wordt de huidige capaciteitsvraag ingevuld?
Figuur 7: onderzoeksvragen analysefase
Bovenstaande figuur toont de aandachtsgebieden van beide onderzoeksvragen. De onderzoeksvragen zijn beantwoord door het houden van interviews, het meten aan processen en/of het analyseren van historische data. Een Iijst met ge'interviewden is te vinden in Bijlage 9. Het gebruikte klantenbestand en de ordergegevens zijn 7 afkomstig uit het informatiesysteem Legmis . Ook is er gebruik gemaakt van relevante literatuur voor belangrijke aandachtspunten.
3.2 Resultaten onderzoeksvraag 1 Deze onderzoeksvraag is beantwoord door data-analyses toe te passen op het klantenbestand van Lekkerland en de geplaatste bestellingen. Daarnaast is het orderproces van Lekkerland uitgebreid onderzocht om de vertaling van vraag in productieorders tot in detail te kunnen doorgronden. Achtereenvolgens worden de
7 Het klantenbestand is een momentopname van 3-8-2007 en de historische ordergegevens beslaan week 30 tim week 37 van 2007. Gegevens op productieorderniveau waren aileen beschikbaar voor week 35 en week 37 van 2007.
12
TU} e
•
~ Lekkerland
Technische Universiteit Eindhoven University of Technology
belangrijkste observaties besproken aangaande klanten, geplaatste bestellingen en de aggregaatvraag. Tenslotte volgen de belangrijkste conclusies.
3.2.1 Klanten Een klant is gedefinieerd als een retailer (benzinestation, kiosk, videotheek, etc.) die een klantspecifieke bestelling kan plaatsen en door Lekkerland als debiteurnummer is erkend. Het is mogelijk dat klanten vallen onder een nationale organisatie, zoals benzinestations van een oliemaatschappij. Deze klanten worden nationale klanten genoemd. Met hen zijn verkoopcontracten afgesloten op organisatieniveau. Met klanten die niet vallen onder een organisatie (regionale klanten) worden individuele verkoopcontracten afgesloten. De regionale klanten zijn onderverdeeld in een vijftal segmenten (Brons tot Platina) om het verschil in winstgevendheid voor Lekkerland aan te duiden. Figuur 8 toont de huidige klantgroepindeling van Lekkerland. Aantalafleverda.en
Klanten naarseament
-I= -. .-
:
'7IIDO
/---
4000
/.-
zaoo
./f
-'
• NlltionMl • c..n aepnent • Irona _ ZUver. Goud • Diamant
Figuur 8: klantindeling
iii:
4
•
• AmbIent a v.,.
PI_111II
Figuur 9: afleverdagen klanten
Dagelijks worden gemiddeld 2100 klanten bediend door de DC's. Lekkerland heeft een divers klantenbestand als wordt gekeken naar de karakteristieken van de retailers. Zo zijn er benzinestations met 24-uurs opening, tabakswinkels in stadscentra die van 9 tot 18u geopend zijn en videotheken die van 14 tot 22u geopend zijn. Lekkerland moet dus in staat zijn in diverse logistieke behoeften te voorzien. Voor elke klant geldt dat een vast B&A schema wordt overeengekomen voor ambient en/of vers leveringen. Figuur 9 toont het aantal overeengekomen afleverdagen met klanten. De meeste klanten van Lekkerland worden niet meer dan drie keer per week bediend. Uit de figuur kan worden opgemerkt dat klanten die versproducten bestellen vaak meerdere afleverdagen hebben afgesproken. De oorzaak hiervan is de beperkte houdbaarheid van producten. Het aantal klanten met 5 of 6 ambient afleverdagen is vertekend omdat bij sommige organisaties eenzelfde B&A schema is afgesproken voor aile klanten van die organisatie. Daardoor is inzicht in de afleverdagen op klantniveau aileen te verkrijgen door analyse van historische orderdata.
3.2.2 Bestellingen Wekelijks worden gemiddeld zo'n 16.000 bestellingen geplaatst door de klanten van Lekkerland. Deze bestellingen komen verspreid over de dagen van de week bij de drie DC's binnen. Elke bestelling bestaat uit een aantal orderregels, elke regel voor 13
TUIe
•
f Lekkerland
Technische Universiteit
Eindhoven UniversityofTechnology
een uniek product (SKU). Voor elke orderregel wordt een bepaalde hoeveelheid door de klant gevraagd. Omdat voor elke SKU vaste verpakkingseenheden gelden, wordt het aantal bestelde artikelen van een SKU uitgedrukt in colli (het aantal colli is dus gelijk aan het aantal verpakkingseenheden). In het vervolg wordt de bestelgrootte uitgedrukt in colli omdat informatie over de orderregels op orderniveau ontbrak. Besteld mllia.ntal per t1jdslot
- t- --- ----- - -- ------ -----
t~----
----------- - ---------
---- ------ ---------
.-
.....
--
diL~~~ -T----,--m
<7.
----........... --.......- ........ Figuur 10: orderbinnenkomst
,....
• DCSon
----- ----------------
.h
.1Ou
i
J.Do.11II UoUUI U-lIu ISo""
• OCwaddll1XVHn
(
.Uu
• DC Me.....1
Figuur 11: colli-aantal per tijdslot
Figuur 10 toont de binnenkomst van de bestellingen bij een van de Lekkerland DC's op een representatieve dag. Uit analyses blijkt dat gemiddeld 30% van de orders al bekend is voor aanvang van de werkdag. De gemiddelde hoeveelheid colli die is besteld in een bepaald tijdslot is weergegeven in Figuur 11. Uit de analyse van de besteltijdstippen van klanten kwamen de volgende opvallende zaken naar voren: • Klanten met relatief veel afleverdagen plaatsen hun bestellingen later. • Soms plaatsen klanten meerdere bestellingen voor dezelfde afleverdag. • Ongeveer 30% van de klanten bestelt minder vaak dan op basis van de B&A schema's kan worden verwacht. • Minder dan 1% van de orders wordt geplaatst na 14.00u. • Bestellingen voor afleverdag dinsdag worden gemiddeld later geplaatst dan die voor de overige dagen (Bijlage 10). Nadat de bestellingen van klanten zijn geplaatst, kunnen deze worden omgezet in productieorders voor de DC's. Uit enkele analyses is gebleken dat het omzetten niet op een efficiente wijze plaatsvindt. Ongeveer 10% van de productieorders zijn het gevolg van extra bestellingen van een klant voor een afleverdag. Enerzijds komt dit door de vraag van het magazijn om voldoende productieorders, anderzijds doordat er bij de afdeling Customer Service onvoldoende inzicht bestaat in de bestelafspraken die zijn gemaakt met de klanten. Ook de bestelgrootte van klanten is nader onderzocht omdat dit mogelijk kan leiden tot inefficienties in de processen. De analyse van bestelgroottes resulteert in de volgende conclusies: • De gemiddelde bestelgrootte en variatie van de diverse klantgroepen is significant verschillend (Figuur 12). • De bestelgrootte voor zoetwaren en rookwaren neemt af in de loop van de week (Figuur 13). 14
TU} e •
•
~ Lekkerland
Technische Universiteit Eindhoven University of Technology
Meer dan 10% van de bestellingen is kleiner dan 10 colli (soms genoemd als minima Ie bestelgrootte voor klanten). Vaak was dit tevens de enige bestelling die door een klant op die dag was geplaatst waardoor veel kosten worden gemaakt voor een bestelling die Lekkerland weinig oplevert. l
~
. .
,-
. . ····'····1· . "···-. ,-.
,.,
~
." .GeInIcI*. . . ~
Figuur 12: bestelgrootte per klantgroep
-
--
-,-
,,-
- ----..
..--
.~
··:7
Figuur 13: bestelgrootte per productiedag
3.2.3 Aggregaatvraag De aggregaatvraag zegt iets over vraagpatronen waarmee Lekkerland wordt geconfronteerd. Uit Figuur 14 kan worden geconcludeerd dat Lekkerland te maken heeft met een terugkerend weekpatroon in de vraag. Voor de ambient producten voor maandag wordt significant minder vraag verwerkt en voor dinsdag significant meer dan op andere werkdagen (Figuur 15). Deze patronen gelden voor zowel geheel Lekkerland als voor de Des afzonderlijk. Het argument dat vaak wordt gegeven is dat klanten niet bereid zijn om hun bestellingen voor maandag al v66r het weekend te plaatsen. Agrep8tvrul per"
......
--«.-
t~
tI'"~". "' ....
0.00
'
/
I" -"'----
\~:::~~ .._.-
Figuur 15: aggregaatvraag per afleverdag
Over de herkomst van de aggregaatvraag kan het volgende worden geconcludeerd: • Ongeveer 65% van de weekvraag wordt veroorzaakt door 20% van de klanten (Figuur 16). • Klanten die wekelijks bij Lekkerland bestellen zorgen voor 70% van de weekvraag de overige 30 % komt van klanten met een lagere bestelfrequentie. Er zijn bijvoorbeeld ook klanten die twee-wekelijks of maandeliiks hun bestellingen bij Lekkerland plaatsen. l
Figuur 14: patroon aggregaatvraag
15
TU} e •
•
11 Lekkerland
Technische Universiteit Eindhoven University ofTechnology
De aggregaatvraag verschilt significant tussen de klantgroepen. Dit geldt voor het aantal colli evenals de hoeveelheid klanten die bestellen (Figuur 17).
PiNto blnnenlcDmencle colli VI. k18nten (week 35)
i.-=+-1 -
.
-
..
_ _ _ _ _
...-.-.."-WM
....wv
l1O,IIDlIO
-- .---
,,-*Figuur 16: Pareto analyse klanten-colli
Figuur 17: aggregaatvraag naar klantgroep
Naast verschillen tussen klantgroepen op weekbasis zijn er nog verschillen binnen klantgroepen op dagbasis. Uit analyses is namelijk gebleken dat het aantal bestellingen van Goud-, Diamant- en Platinaklanten voor maandag bijna de helft bedraagt in vergelijking tot de andere dagen van de week. Omdat deze klantgroepen een significante bijdrage leveren aan de totale vraag, kan worden geconcludeerd dat de ongelijkmatige werklastverdeling wordt veroorzaakt door deze klantgroepen.
3.2.4 Conclusies De DC's van Lekkerland hebben te maken met een terugkerend weekpatroon in de vraag. Hoewel Lekkerland te maken heeft met grote aantallen klanten en bestellingen, is de te verwachten vraag goed te voorspellen. In de huidige situatie is de vraag ongelijkmatig over de weekdagen verdeeld, waardoor bij het verzamelen voornamelijk op maandagen overwerkuren worden gemaakt en op vrijdagen de capaciteit onvolledig wordt benut. De ongelijkmatige verdeling van de capaciteitsbehoefte kan worden verklaard door een afnemende bestelgrootte in de loop van de week en het feit dat er op maandagen significant minder bestellingen worden geplaatst door de klantgroepen Goud, Diamant en Platina. Naast het feit dat de vraag niet gelijkmatig over de weekdagen is verdeeld, leidt de huidige orderbinnenkomst tot capaciteitsproblemen in de DC's. In sommige gevallen staat de productie in de DC's stil vanwege gebrek aan productieorders. Dit betekent dat er ofwe I teveel personeel is ingepland, ofwe I dat de orderbinnenkomst niet optimaal wordt gecoordineerd. Een deel van de overwerkuren en de niet optimale productiviteit is toe te schrijven aan het ontbreken van deze coordinatie. Ook heeft Lekkerland geen consequente klantorderacceptatie en omzetting van bestellingen waardoor inefficiente processen stroomafwaarts van het KOOP kunnen ontstaan. De twee belangrijkste voorbeelden zijn dat gemiddeld 10% van de dagelijkse productieorders het gevolg is van extra klantbestellingen en dat meer dan 10% van de bestellingen kleiner is dan 10 colli. Concluderend kan worden gesteld dat er beperkte coordinatie plaatsvindt tussen vraag en productie op zowel aggregaatals operationeel niveau.
16
lekkerland 3.3 Resultaten onderzoeksvraag 2 De eerste onderzoeksvraag richt zich voornamelijk op de totstandkoming van productieorders. Deze tweede onderzoeksvraag gaat uit van gecreeerde productieorders en richt zich op de verwerking van de productieorders. Met andere woorden: de daadwerkelijke procesuitvoering in de DC's. Allereerst voigt een overzicht van de belangrijkste aandachtspunten uit de Iiteratuur. Vervolgens worden de analyses toegelicht. Er wordt afgesloten met de conclusies.
3.3.1 Literatuur Volgens Tompkins et al. (2003) bepaalt het verzamelen over het algemeen 55% van de totale operationele kosten van een magazijn. Er zijn dan ook veel publicaties gewijd aan het verbeteren van het verzamelproces. De aandacht is hierbij voornamelijk gericht op het reduceren van de reistijd van de orderverzamelaar door het magazijn, omdat dit het grootste deel van de tijd in beslag neemt en geen directe toegevoegde waarde levert. Over het algemeen zijn onderzoekers zoals Petersen II (2000), Hsieh et al. (2006) en Tompkins et al. (2003) het erover eens dat de productiviteit van het verzamelen in een magazijn afhangt van de volgende factoren: • Lay-out van het magazijn; • Opslaglocatie van de producten; • Routering van de orderverzamelaars; • Verzamelstrategie. Er is veel onderzoek gedaan over de invloed van de verschillende factoren (onafhankelijk van elkaar) op de productiviteit van het verzamelen. Slechts in beperkte mate is de invloed van meerdere factoren tegelijk onderzocht. Wegens de beperkte tijdsduur van het project is gekozen om enkele facetten van de verzamelprocessen te analyseren. Specifieke aandacht is uitgegaan naar de gebruikte verzamelstrategie en de mogelijke inefficienties die daaruit voorkomen. 8 Daarnaast is ook het batchen van productieorders onderzocht omdat uit de literatuur blijkt dat daarmee significante productiviteitsverbeteringen behaald kunnen worden (e.g de Koster et aI., 1999).
3.3.2 Analyses De processen van de diverse verzamelafdelingen van Lekkerland zijn gedetailleerd in kaart gebracht. In Bijlage 4 zijn de diverse afdelingen en de verschillen toegelicht. Na het achterhalen van informatie over de productieorders9, zijn voor enkele verzamelafdelingen analyses uitgevoerd op de volgende gebieden: • •
mate van order batching; verdeling van de orders (grootte en aantal).
Het samenvoegen van meerdere productieorders tot een productieorder. Informatie is verkregen uit Legmis, Gold (informatiesysteem voor pick-by-voice) en Compass (informatiesysteem voor pick-to-Iight)
8 9
17
•
f lekkerland Voor de rookwarenafdeling zijn additioneel enkele multi-momentopnames uitgevoerd om knelpunten bij de verzameling te achterhalen. Tevens is in Legmis onderzocht of de DC's de verzamelafdelingen op verschillende manieren aansturen. Door middel van deze analyses is een aanzienlijk data-overzicht verkregen, waaruit conclusies zijn getrokken over de efficientie van de verzamelprocessen.
3.3.3 Conclusies Lekkerland verwerkt een groot aantal productieorders in de DC's met diverse verzamelstrategieen (dagelijks gemiddeld 6000). De DC's benutten de mogelijkheden voor het batchen van productieorders onvoldoende. Enerzijds komt dit doordat het batchen van productieorders niet structureel wordt aangestuurd of wordt overgelaten aan de orderverzamelaars. Anderzijds benut men de functionaliteit van de informatiesystemen onvolledig. Inefficienties in de verzamelprocessen komen ook door relatief veel productieorders met een klein aantal orderregels. Omdat het batchen van orders niet structureel plaatsvindt, vragen deze productieorders om relatief veel werk. Over het algemeen is de conclusie dat de Lekkerland DC's vergelijkbare processen uitvoeren, maar dat er niet wordt gewerkt wordt op basis van best-practice. Daardoor is elk Lekkerland DC zoekende naar verbeterpunten of optimalisatie, terwijl deze mogelijk al bij een ander DC zijn gevonden. Daarnaast vindt stu ring en prestatiemeting van de verzamelafdelingen uitsluitend plaats op aggregaatniveau (collijuur) waardoor men verbetermogelijkheden niet altijd benut. Het analyseren en beoordelen kan veel gedetailleerder plaatsvinden, maar daar wordt onvoldoende gebruik van gemaakt. AI met al is te concluderen dat er inefficienties voortkomen uit de huidige besturing en uitvoering van de verzameloperaties.
3.4 Conclusies en vervolgstappen Teruggrijpende naar de opdrachtformulering, is de conclusie dat er inderdaad sprake is van een inefficiente capaciteitsbezetting bij Lekkerland. De voornaamste oorzaken voor dit probleem zijn achterhaald in de analyse fase en worden samengevat in het volgende oorzaakgevolg diagram.
Figuur 18: probleemkluwen na analysefase
18
Lekkerland De gevolgen van de inefficiente capaciteitsbezetting zijn dat er meer arbeidskosten worden gemaakt dan nodig: er worden overwerkuren gemaakt en de productiviteit is niet optimaal. Maar niet aileen vanuit kostenoogpunt is de inefficiente capaciteitsbezetting een probleem. De ongelijkmatige spreiding van de vraag over de dagen van week zorgt voor meer druk voor de werknemers op sommige werkdagen. Ook zijn hierdoor extra mogelijkheden voor Lekkerland (e.g. uitbreiding) niet eenvoudig vast te stellen. De mate van de inefficiente capaciteitsbezetting is niet eenduidig vast te stellen omdat niet duidelijk is in hoeverre dit te wijten valt aan het inefficient uitvoeren van de operaties of aan keuzes die Lekkerland maakt vanuit de bedrijfsvoering. Wei kan worden gezegd dat het aantal overwerkuren in de DC's (nu circa 4% van aile arbeidsuren) kan worden teruggedrongen indien de aggregaatvraag gelijkmatiger over de week wordt verdeeld en de capaciteit op de werkdagen beter wordt afgestemd op de daadwerkelijke vraag. Op basis van de verkregen resultaten is een drietal oplossingsrichtingen voor het probleem ge'identificeerd: • Herontwerp van de besturing en uitvoering van de operationele processen. • Herontwerp van het orderproces. • Herontwerp van het logistieke beheersingsconcept. Met behulp van opgestelde criteria (impact, niveau en tijdsduur) is gekozen om een herontwerp te maken voor het orderproces (Bijlage 11). Belangrijkste overwegingen hiervoor zijn dat dit de knelpunten van inefficiente capaciteitsbezetting aanpakt, impact heeft op organisatie- en DC-niveau en een belangrijk middel is voor een goede coordinatie tussen vraag en productie. Hoewel de andere twee oplossingsrichtingen niet zijn uitgewerkt, zijn deze niet onbelangrijk. Met betrekking tot de besturing en uitvoering van de operationele processen wordt geadviseerd om structureel best-practises toe te passen en verbeterpunten te achterhalen door meer gedetailleerde data-analyses. Onderzoek naar het logistiek beheersingsconcept kan plaatsvinden indien problemen gaan ontstaan met de fysieke aspecten van de DC's en/of de (Iever)tijd van Lekkerland (Tompkins et aI., 2003).
19
lekkerland 4.
HERONTWERP - HOOFDLIJNEN
Dit hoofdstuk presenteert de hoofdlijnen van het herontwerp. Na overeenstemming met Lekkerland is de volgende ontwerpopdracht vastgesteld: Herontwerp het Lekkerland orderproces op structureel en operationeel niveau binnen de vastgestelde randvoorwaarden met als doel het verbeteren van de capaciteitsbezetting van de operaties. In 4.1 wordt aandacht besteed aan de gebruikte methodologie om tot de hoofdlijnen van het herontwerp te komen. Daarna voigt toelichting op de uitgangspunten voor het herontwerp in 4.2. De structuur van het ontworpen beslissingsraamwerk is toegelicht in 4.3. Vervolgens beschrijft 4.4 hoe er met het beslissingsraamwerk dient te worden gewerkt. Er wordt afgesloten met de belangrijkste conclusies over de hoofdlijnen van het herontwerp.
4.1 Methodologie In de literatuur kent het orderproces geen eenduidige definitie. Dit is mede te danken aan de diverse activiteiten betreffende het orderproces. Sommige auteurs beschouwen het orderproces uitsluitend als een administratieve processtap, terwijl anderen ook de fysieke activiteiten als onderdeel van het proces zien. Een eenduidige afbakening van het orderproces is dus niet in de literatuur te vinden. Om een duidelijk vertrekpunt vast te stellen, is het orderproces in dit onderzoek als voigt gedefinieerd: 'het orderproces is een set aan beslisfuncties met als doel het coordineren van vraag en productie' (Welker, 2004). Bij het orderproces wordt zowel aandacht besteed aan het coordineren op aggregaatniveau (structureel) als op operationeel niveau. In een onderzoek naar het orderproces bij make-to-order bedrijven beschrijft Welker (2004) het orderproces als een proces waarbij een drietal dimensies met elkaar verweven is: logistieke besluitvorming (L), organisatorische setting (0) en informatieverwerking (I). Omdat er beperkte Iiteratuur beschikbaar is over het orderproces en de drie dimensies aile belangrijke facetten van het orderproces beslaan, is ervoor gekozen deze dimensies als handleiding te gebruiken voor het herontwerp. Bovenstaande typering is gehanteerd zodat geen belangrijke zaken omtrent het orderproces over het hoofd worden zien. Uitgaande van de per dimensie opgestelde ontwerpspecificaties is gezocht naar een passend herontwerp voor de situatie van Lekkerland. Het voorgestelde herontwerp is grotendeels gebaseerd op een conceptueel hierarchisch beslissingsraamwerk van Schneeweiss (2003). Daarnaast is gebruik gemaakt van diverse literatuurbronnen om het beslissingsraamwerk een op de situatie toegespitste inhoud te geven.
20
lekkerland 4.2 Ontwerpspecificaties Voor elke dimensie van het orderproces (L, 0, I) zijn de verbeterpunten voor de huidige situatie ge"identificeerd. Met behulp van deze verbeterpunten, de 10 en vastgestelde systeemgrenzen, zijn de eisen/wensen van Lekkerland ontwerpspecificaties en vrijheidsgraden voor het herontwerp vastgesteld. Dit zijn als het ware de regels waar het ontwerp aan moet voldoen. De ontwerpspecificaties zijn ontstaan vanuit diverse achtergronden en zijn daarom in een viertal categorieen in te delen: functionele eisen (F), randvoorwaarden (R), gebruikerseisen (G) en ontwerpbeperkingen (0) (Van Aken et aI., 2003). Voor elk van de ontwerpspecificaties is aangegeven om welk type specificatie het gaat. Naast het vastleggen van de ontwerpbeperkingen is ook aangegeven welke concrete vrijheidsgraden beschikbaar zijn voor het herontwerp. De vrijheidsgraden komen voort uit een inventarisatie van de beschikbare mogelijkheden en van de wensen/beperkingen die door Lekkerland zijn aangegeven. Voor de specifieke ontwerpspecificaties en vrijheidsgraden wordt verwezen naar Bijlage 12. Bij de ontwerpstappen is bewust rekening gehouden met de ontwerpspecificaties. Het volledige ontwerp is achteraf nogmaals getoetst om er zeker van te zijn dat het ontwerp voldoet aan de eerder vastgestelde specificaties.
4.3 Hierarchisch beslissingsraamwerk Uit de analysefase en de opgestelde ontwerpspecificaties blijkt dat belangrijke beslissingen om vraag en productie te coordineren bij Lekkerland ontbreken. Dit verklaart dat de ge"identificeerde knelpunten (3.3) optreden, leidend tot een inefficiente capaciteitsbezetting. Een goed middel om vraag en productie beter te coordineren is het creeren van een logistiek beslissingsraamwerk. Het voornaamste doel van het logistiek beslissingsraamwerk is dan het creeren van een balans tussen de beslissingen van Verkoop en de beslissingen van Operations. Een van de interessante aspecten van een dergelijk beslissingsraamwerk is dat het deels tactisch en deels strategisch van aard is (Olhager et aI., 2001). Juist de coordinatie van vraag en productie op tactisch en strategisch niveau ontbreekt bij Lekkerland. Op basis van de ontwerpspecificaties kan bij voorbaat een karakterisering worden gemaakt van het beslissingsraamwerk dat gewenst is voor de organisatie. Een logistiek beslissingsraamwerk biedt toegevoegde waarde aan de organisatie mits dit te karakteriseren is als transparant, eenvoudig en geformaliseerd. Transparantie is belangrijk zodat de medewerkers eerder begrip kunnen hebben voor de genomen beslissingen. Eenvoud van het herontwerp is belangrijk omdat Lekkerland geen organisatie is die uiterst complexe en geavanceerde hulpmiddelen gebruikt. Tenslotte is formalisering van belang om er zeker van te zijn dat de voorgenomen werkwijze wordt uitgevoerd. 10
Deze eisenfwensen zijn ge'inventariseerd door enkele interviews met organisatieleden,
21
lekkerland In de wetenschappelijke literatuur zijn uiteenlopende ideeen te vinden om tot een beslissingsraamwerk te komen. Bij veel beslissingsraamwerken wordt gebruikt gemaakt van hierarchische decompositie (e.g. Bertrand et aI., 1990 en Schneeweiss, 2003). Veelgenoemde redenen hiervoor zijn dat het opdelen in onderdelen leidt tot eenvoud en dat daarmee tevens een verschil wordt aangeduid in belangrijkheid van de onderdelen. Een veelgebruikte methode voor hierarchische besluitvorming is de decompositie van Anthony (1965): beslissingen zijn te karakteriseren als strategisch (Iangetermijnbeslissingen op bedrijfsmanagement niveau), tactisch (beslissingen op de middellange termijn) en operationeel (betrekking op het dagelijksfwekelijks functioneren). Omdat beslissingen op strategisch niveau als uitgangspunt gelden voor het herontwerp, is het beslissingsraamwerk voornamelijk gericht op tactische en (in mindere mate op) operationele beslissingen. Ook het voorgestelde logistiek beslissingsraamwerk is te typeren als een hierarchisch beslissingsraamwerk. Om het hierarchische beslissingsraamwerk gestructureerd te ontwerpen, is gebruik gemaakt van enkele ontwerpstappen van Stadtler (1988): 1. Decompositie van het planningsprobleem in planningseenheden. 2. Opstellen van een hierarchie tussen de planningseenheden. 3. Co6rdinatie en anticipatie van de hierarchische geordende deelproblemen. 4. Definitie van aggregatie en disaggregatie procedures tussen top- en basisniveau. Stap 1-3 zijn expliciet gebruikt om de structuur van het hierarchisch beslissingsraamwerk te ontwerpen. Onderstaande figuur toont het uiteindelijk ontwerp.
OPERATIONELE PROCESSEN
Figuur 19: structuur logistiek beslissingsraamwerk
De decompositie van het top- en basisniveau is het gevolg van de verschillen in besluitvorming tussen de twee planningsniveaus. De verschillen worden hieronder kort toegelicht. De acceptatiefplanning van verkoopcontracten is de planningseenheid die zich bezighoudt met het wei of niet accepteren van klanten en het inplannen van de logistieke behoeften van de klant. Voorbeelden van de logistieke behoeften van de 22
lekkerland klant zijn: hoe vaak de klant wordt beleverd, wanneer de klant besteld moet hebben, etc. De logistieke planning wordt gedefinieerd als aile besturingsmaatregelen die worden genomen zodat de DC's de vraag van klanten efficient kunnen verwerken. Voorbeelden van deze besturingsmaatregelen zijn: de capaciteitsplanning van het DC-personeel, de routeplanning van de transportroutes en het omzeUen van de bestellingen tot productieorders. De voornaamste verschillen tussen beide niveaus zijn in onderstaande tabel samengevat. Vanwege de kortere planningshorizon is de logistieke planning als basisniveau gekozen. Acceptatie~planning
Direct effect op de klant Tijdsimpact Besluitvormende partij
van
R'lantovereenllomsten (topniveauJ Ja Langere termijn Verkoop
LogistieR'e planning tbasisniveaul ~
~~
Nee Kortere termijn Operations
Tabel2: verschillen planningsniveaus
In Figuur 19 zijn drie interacties tussen basis- en topniveau waar te nemen. Een van de interacties is de instructie. De instructies zijn de beslissingen die op topniveau worden genomen en geld en als randvoorwaarden voor het basisniveau. In dit beslissingsraamwerk gelden de verkoopcontracten die Verkoop afsluit, als instructies voor de logistieke planning. De reacties zijn de interacties tussen basis- en topniveau nadat de verkoopcontracten zijn afgesloten. Deze zijn het gevolg van een onwenselijke situatie voor de logistieke planning, waardoor Verkoop gevraagd wordt de verkoopcontracten te herzien. Het optreden van reacties moet daarom bij het herontwerp worden voorkomen. De anticipatiefuncties daarentegen zorgen voor de coordinatie tussen de twee planningsniveaus voordat de verkoopcontracten zijn afgesloten. Alvorens verkoopcontracten worden afgesloten worden de situatie en mogelijkheden voor de logistieke planning geevalueerd zodat er op geanticipeerd kan worden. Bij Lekkerland ontbreekt een structurele vorm van anticipatie, waardoor inefficiente operationele processen optreden. De coordinatie tussen beide planningsniveaus wordt bemoeilijkt door tegengestelde T doelstellingen van Verkoop en Operations. Op topniveau is het criterium (C ) gelijk B aan dat van Verkoop (maximaliseer omzet), terwijl op basisniveau het criterium (C ) gelijk is aan dat van Operations (minimaliseer kosten). Deze tegenstelling is aanwezig in bijna elke organisatie. Om de coordinatie te doen slagen, zijn de gemeenschappelijke doelen van beide planningseenheden en afdelingen belangrijk. Het meest evidente gemeenschappelijk doel is het maximaliseren van de winst, in TB termen van Schneeweiss (2003) ook wei het top-down criterium (C ) genoemd. Van 23
lekkerland belang is dus dat verkoopcontracten worden gesloten die ook vanuit logistiek planningsoogpunt winstgevend zijn. Naast het feit dat winstmaximalisatie een gemeenschappelijk doel is van de afdelingen, is het belangrijk dat het logistiek beslissingsraamwerk is gebaseerd op gemeenschappelijke waarden van de betrokken afdelingen. Deze waarden zijn te beschouwen als de bouwstenen van het raamwerk. Na diverse interviews met organisatieleden zijn de volgende gedeelde waarden vastgesteld: • gevolgen van logistieke beslissingen moeten inzichtelijk zijn; • service differentiatie wordt toegepast voor klanten; • aangeboden logistieke service past bij de klant; • coordinatie tussen Verkoop en Logistiek moet verbeteren.
4.4 Werken met het beslissingsraamwerk Hoofdstuk 5 beschrijft verderop uitgebreid de ontwikkeling van de anticipatiefuncties om de coordinatie van vraag en productie te verbeteren. Hiertoe wordt een aantal eenvoudige modellen ontwikkeld die de situatie op het basisniveau inzichtelijk maken, zodat er rekening mee kan worden gehouden bij het afsluiten van verkoopcontracten. Het inzichtelijk maken van de situatie op basisniveau gebeurt met historische vraaginformatie als input. Het is van belang duidelijke afspraken te maken over de frequentie waarmee inzicht wordt verkregen in de situatie van het basisniveau. In principe leidt elk evaluatiemoment ook tot het vaststellen van richtlijnen voor de acceptatiefplanning van verkoopcontracten. Omdat het niet wenselijk is de richtlijnen continu aan te passen, is de evaluatiefrequentie in eerste instantie vastgesteld op maandelijks. Ten opzichte van de huidige situatie is het vaststellen van een evaluatiemoment al een verandering. Maar omdat ook gewenst is dat het nemen van beslissingen op structurele basis en transparant plaatsvindt, moeten de evaluatiemomenten in de huidige processen worden verankerd. Indien het evaluatieproces is verankerd in de organisatie, is het wellicht mogelijk om de evaluatiefrequentie te verlagen. Dit is geheel afhankelijk van het functioneren van het beslissingsraamwerk en de ambities om Verkoop en Operations op elkaar af te stemmen. Naast frequentie is de scope van het logistiek beslissingsraamwerk belangrijk. Omdat de toewijzing van klanten aan de DC's als uitgangspunt is genom en, wordt het beslissingsraamwerk voor de drie DC's afzonderlijk gebruikt. Gevolg is dat er goed vastgelegd moet worden of de verantwoordelijkheid voor het beslissingsraamwerk centraal (bij het hoofdkantoor) of decentraal (bij de De's) wordt vastgelegd. Figuur 20 geeft schematisch de werking van het logistiek beslissingsraamwerk weer.
24
TU/e
h~chni!)c~e U:ljv(~rsftdt
lekkerland
Eindhoven University of Te(hno!ogy
Figuur 20: stappenplan voor evaluatiemoment
De stappen 1-5 worden standaard maandelijks doorlopen. Het volledig doorlopen van deze stappen heet een evaluatiemoment. Elk maandelijks evaluatiemoment resulteert in een aantal richtlijnen voor de afdelingen Verkoop en Operations. Het stappenplan is zo ontworpen dat logistieke besluitvorming op een transparante en gestructureerde wijze gaat plaatsvinden. De voortgang van het uitvoeren van de richtlijnen kan tussentijds worden geevalueerd wanneer gewenst, maar dit gebeurt structureel elke maand. Bij het evalueren van de vooruitgang is belangrijk te onthouden dat de mate van vooruitgang sterk afhangt van de historische tijdsperiode die is gekozen. Om geen vertekend beeld te krijgen dienen er dus duidelijke afspraken te zijn. De concrete invulling van bovenstaande stappen wordt toegelicht in het volgende hoofdstuk. De veranderingen die plaatsvinden op organisatorisch gebied (Le. wie is verantwoordelijk voor het uitvoeren van het stappenplan?) en op het gebied van informatieverwerking zijn eveneens te vinden in Hoofdstuk 5.
4.5 Conclusies Het ontworpen beslissingsraamwerk voorziet in mogelijkheden om vraag en productie op structurele wijze te coordineren. Er is gebruik gemaakt van twee hierarchische planningsniveaus. Door een maandelijkse evaluatie van de logistieke planningssituatie (basisniveau) worden richtlijnen opgesteld die gelden bij acceptatiefplanning van verkoopcontracten (topniveau) en leiden tot verbeteringen. Voor elk maandelijks evaluatiemoment is een stappenplan ontwikkeld zodat de gewenste richtlijnen eenvoudig kunnen worden opgesteld. Het doel dat wordt nagestreefd is de coordinatie van de afspraken van de totale verzameling aan verkoopcontracten opdat de winstgevendheid van de contracten wordt gemaximaliseerd. Om dit te kunnen bewerkstelligen is het beslissingsraamwerk gebaseerd op gedeelde waarden tussen Verkoop en Operations. Door duidelijk vastgelegde afspraken en uitgangspunten wordt ambigu"iteit voorkomen. Het ontwikkelde beslissingsraamwerk is geen oplossing voor
25
lekkerland een specifiek probleem van Lekkerland. Het is een hulpmiddel dat gebruikt kan worden om de problemen die in de analysefase zijn aangetoond, te kunnen verhelpen. Lekkerland kan zich met flexibele inzet van arbeidskrachten vrij eenvoudig aanpassen aan een bepaalde situatie. Daarnaast is het vanuit serviceoogpunt wenselijk dat klanten zo min mogelijk hinder ondervinden van beslissingen van Lekkerland. Daarom wordt geadviseerd om verbeteringen in de capaciteitsbezetting toe te passen in de volgende volgorde: 1. het optimaliseren van orderbinnenkomst binnen de dagen; 2. het optimaliseren van de verdeling van de vraag over de dagen van de week. Bij gebruik van bovenstaande prioritering worden eerst verbeteringen met de minste gevolgen voor klanten aangepakt, voordat beslissingen worden genomen waar die meer (negatieve) gevolgen kunnen hebben voor de klanten. Het beslissingsraamwerk wordt in Hoofdstuk 5 verder uitgewerkt voor ambient producten. De reden hiervoor is dat de logistieke processen voor ambient en versproducten geheel onafhankelijk van elkaar plaatsvinden en dat daarom ook de besturing ervan ontkoppeld kan zijn. Het ontwikkelde beslissingsraamwerk is op eenzelfde wijze toe te passen op het orderproces van versproducten.
26
lekkerland 5.
HERONTWERP - DETAIL
Dit hoofdstuk beschrijft de nadere invulling van de belangrijkste elementen van het eerder ontwikkelde beslissingsraamwerk. De aandacht is gericht op het ontwikkelen van de anticipatiefuncties. De anticipatiefuncties maken de logistieke planning inzichtelijk zodat er bij de verkoopcontracten op geanticipeerd kan worden. Er is een tweetal anticipatiefuncties ontworpen als onderdeel van het beslissingsraamwerk. Enerzijds is namelijk evaluatie op aggregaatniveau van belang (5.1), anderzijds de evaluatie op klantniveau (5.2). Omdat ook de operationele planning door de anticipatiefuncties verandert, wordt hieraan aandacht besteed in 5.3. De nieuwe aanpak van de logistieke besluitvorming en gevolgen ervan zijn in 5.4 inzichtelijk gemaakt door simulaties met beschikbare orderdata. Naast de invulling van de logistieke besluitvorming is uitgebreid aandacht besteed aan de overige twee van het orderproces: organisatorische setting (5.5) en dimensies informatieverwerking (5.6). Tenslotte wordt afgesloten met de conclusies (5.7).
5.1 Anticipatiefunctie I: Aggregaatplanning Ter verbetering van de coordinatie tussen Verkoop en Operations, is een anticipatiefunctie ontwikkeld om de tactische capaciteitsbezetting te besturen. De tactische capaciteitsbezetting is gedefinieerd als de wekelijkse capaciteitsbezetting ll die het gevolg is van de gemaakte afspraken in de verkoopcontracten . Hopp et al. (2000) noemen dit de aggregaatplanning. De aggregaatplanning wordt per week beschouwd omdat uit eerdere analyses is gebleken dat Lekkerland te maken heeft met een terugkerend weekpatroon. De afspraken die voornamelijk invloed hebben op de aggregaatplanning zijn de B&A schema's van de klanten en de bijbehorende uiterste besteltijdstippen. Door evaluatie van de aggregaatplanning met behulp van een model kunnen richtlijnen worden opgesteld ter verbetering. Hierbij vindt aggregatie plaats omdat daardoor de kosten gemoeid met dataverzameling en rekentijd lager zijn en de aggregatie van data leidt tot een reductie van de variatie. Maar bovenal zorgt de aggregatie voor een eenvoudigere implementatie: de belangrijkste afwegingen zijn inzichtelijk gemaakt waardoor eenvoudig duidelijke richtlijnen kunnen worden opgesteld. Er is dus geen gedetailleerde kennis nodig om met het model te werken.
5.1.1 Model concept De wekelijkse aggregaatplanning is opgedeeld in clusters. Clustering is een vorm van aggregatie en leidt tot de hierboven geschetste voordelen. Voor elk cluster in de aggregaatplanning geldt een optimale werklastverdeling. Werklast is hierbij gedefinieerd als de hoeveelheid arbeidsuren capaciteit die benodigd is om de vraag te verwerken. De optimale werklast wordt beschreven door een gemiddelde waarde, maar ook door een maximale waarde voor de variatie van de werklast. Naast de
11
De huidige tactische capaciteitsbezetting is reeds in paragraaf 3.2.3 behandeld.
27
111
f lekkerland optimale werklast voor een cluster, kan er ook een optima Ie werklast voor een groep clusters gelden (e.g. voor aile clusters van een afleverdag). Elke afwijking van de optimale werklastverdeling kan worden beboet door er kosten aan toe te wijzen. De werklast kan ten opzichte van de optimale werklast zowellager zijn (er wordt minder verwerkt dan gewenst) als hoger (er moet teveel worden verwerkt). Voor beide afwijkingen geldt een aparte boetefactor. Zodoende kan de aggregaatplanning worden geevalueerd door een fictief kostenniveau. Additioneel leiden de afwijkingen van de optimale verdeling per cluster tot richtlijnen om de aggregaatplanning te optimaliseren. Essentieel bij dit concept is een bruikbare c1usterindeling en een duidelijke visie over de optimale werklast voor de clusters. Een bruikbare c1usterindeling is van belang omdat deze de op te stellen richtlijnen bepalen en mogelijk een goed hulpmiddel kan zijn bij de operationele capaciteitsplanning. Een duidelijke visie over de gewenste aggregaatplanning daarentegen is noodzakelijk om tot de gewenste verbeteringen te kunnen komen.
5.1.2 Clusterindeling De clustering is het resultaat van het vaststellen van een drietal variabelen: het aantal afleverdagen (d), de typen klantgroepen (k) en het aantal tijdslots per dag (t). Het maximaal aantal clusters per week, een maat voor de complexiteit, wordt dan benaderd door d·k·t. Om de anticipatiefunctie eenvoudig en doeltreffend te houden mag het aantal clusters per week niet te hoog zijn. Aile klanten zijn toegewezen aan een of meerdere clusters, afhankelijk van het overeengekomen aantal afleverdagen met de klant. Het aantal afleverdagen (d) is vastgesteld op 5 omdat Lekkerland in de huidige situatie de ambient klanten gedurende de werkdagen belevert en dit op korte termijn niet gaat veranderen. De indeling in klantgroepen (k) kan op meerdere manieren gebeuren, omdat de klanten verschillende karakteristieken hebben. Voorbeelden hiervan zijn: vraag, bestelfrequentie, winstgevendheid, etc. Bij de klantgroepindeling dienen de volgende zaken zorgvuldig te worden afgewogen: • Grootte klantgroepen. De clusters moeten groot genoeg zijn om te resulteren in efficiente richtlijnen. Te kleine clusters kunnen er ook toe leiden dat de variatie van de werklast per cluster een belangrijkere rol gaat spelen dan gewenst. • Karakteristieken klantgroepen. De klanten in een bepaalde klantgroep moeten bepaalde karakteristieken gemeen hebben om zodoende als groep behandeld te kunnen worden. • Communicatie met Verkoop. Op basis van de clustering ontstaan richtlijnen die geld en voor acceptatiefplanning van verkoopcontracten. De c1usterindeling moet dus zorgen voor eenvoudige communicatie tussen Verkoop en Operations.
28
lekkerland •
•
Differentiatie. Lekkerland wi! het logistieke serviceaanbod kunnen differentieren tussen klantgroepen. De clustering moet dit eenvoudig mogelijk maken. Gevolgen van de geografische verdeling voor transport. 12 De c1usterindeling moet efficient transport mogelijk kunnen maken .
De klantgroepindeling is tot stand gekomen na analyse van bovengenoemde zaken. Er zijn vijf klantgroepen gekozen, gebaseerd op de huidige klantindeling van Lekkerland: N-WM, N-VVV, Diamant/Platina, Goud en Brons/Zilver. Bijlage 13 beschrijft de voornaamste overwegingen om tot deze klantgroepen te komen. Het vaststellen van het aantal tijdslots (t) hangt af van in hoeverre gedifferentieerd wordt in uiterste besteltijdstippen voor klanten en hoe specifiek de operationele capaciteitsplanning plaatsvindt. Er is gekozen om een tweetal indelingen uit te werken om de diverse planningsmogelijkheden aan te geven, omdat deze indelingen gelden als de minimale en maximale hoeveelheid tijdslots.
Bestelperspectief De c1usterindeling is gebaseerd op een viertal uiterste besteltijdstippen: 8u, lOu, 12u en 14u. Voorbeeld: voor klanten toegewezen aan 8u-c1usters geldt dan dat zij hun bestellingen de dag veer de afleverdag uiterlijk tot 8u kunnen plaatsen.
Verwerkingsperspectief De c1usterindeling is gebaseerd op de momenten waarop de bestellingen van klanten worden verwerkt in de DC's. Voor een eenvoudige planning is gekozen voor een tweetal ploegen: ochtend en middag. Voor klanten toegewezen aan ochtend clusters geldt dan dat hun bestellingen de dag veer de afleverdag in de DC's worden verwerkt door de ochtendploeg. Onderstaande tabel vat de twee c1usterindelingen samen, op basis waarvan de aggregaatplanning wordt geevalueerd. Kenmerk
Bestelperspecrief
Verwerldngsperspecrief
d k t # clusters
5 werkdagen 5 klantgroepen {8u,10u,12u,14u} -100
5 werkdagen 5 klantgroepen {ochtendHmiddag} -50
Tabel3: twee perspectieven
5.1.3 Wiskundig model Het eerder beschreven concept is te c1assificeren als multiple criteria decision making (MCDM). Omdat het probleem kwantitatief wordt benaderd, is het te c1assificeren als een multi-objective optimaliseringprobleem.
Uit historische data blijkt indien meer werklast door de DC's moet worden verwerkt, ook de distributie zwaarder wordt belast. Hoewel het model voornamelijk gericht is op de logistiek in de DC's, moet gebruik van het model niet leiden tot problemen voor distributie (Bijlage 14).
12
29
f
$
lekkerland
Goal programming (GP) is een van de mogelijke technieken om multi-objective optimaliseringproblemen op te lossen (Williams, 2005). GP is een uitbreiding van lineair programmeren (LP) waarbij de afwijking tussen targets en wat binnen de randvoorwaarden kan worden bereikt, wordt geminimaliseerd. GP modellen zijn globaal in een tweetal categorieen ingedeeld: weighted goal programming (WGP) en lexicographic goal programming (LGP) (Tamiz et aI., 1998). Bij het type WGP problemen (non-preemptive GP) krijgen ongewenste afwijkingen van de vastgestelde targets gewichten toegekend naar gelang de relatieve belangrijkheid. De gewogen afwijkingen van de targets worden in de doelstellingsfunctie geminimaliseerd. Voor LGP problemen (pre-emptive GP) geldt dat de afwijkingen van de targets worden toegewezen aan een bepaald prioriteitsniveau. Bij het optimaliseren worden de afwijkingen sequentieel per prioriteitsniveau geminimaliseerd. LGP geniet de voorkeur boven WGP wanneer er een duidelijke prioriteitsvolgorde tussen de diverse targets bestaat. GP wordt bij uiteenlopende problemen gebruikt in diverse disciplines, zoals bij capaciteitsplanning (e.g. Leung et aI., 2007). De belangrijkste kracht van de oplossingsmethode is eenvoud en gebruiksgemak. GP modellen kunnen namelijk worden geformuleerd voor relatieve grote aantallen variabelen, randvoorwaarden en doelstellingen. Een nadeel van GP is dat de oplossingen van GP modellen pareto inefficient kunnen zijn (Tamiz et aI., 1998). Het model voor de aggregaatplanning is geformuleerd als WGP vanwege het gebruiksgemak en omdat er geen duidelijke prioriteitvolgorde bestaat onder de vast te stellen targets. De wiskundige formulering is weergegeven in Bijlage 16. Toch wordt geadviseerd het ontwikkelde GP model (nog) niet te gebruiken. Voor de huidige situatie volstaat namelijk een eenvoudigere modelformulering met lineair programmeren (LP). De belangrijkste redenen om de huidige situatie te beschrijven met een LP model zijn: 1. De variatiecoefficient van de werklast per cluster is laag «0.25). De situatie is zeer planbaar, zodat kan worden verondersteld dat dit niet leidt tot extra kosten. Hier hoeft dus geen rekening mee worden gehouden in het model. 2. Eigenlijk leidt aileen de overschrijding van de werklast van een cluster daadwerkelijk tot extra kosten (overwerkuren). Te weinig werklast in de clusters leidt automatisch tot een onwenselijke situatie. De ingezette arbeidskrachten moeten toch worden betaald, zodat dit zich vertaald in hoegere kosten per verzameluur. 3. De schaduwprijzen (of duale variabelen) per cluster geven automatisch aan of het wenselijk is om extra werklast aan een cluster toe te voegen. Een specifieke waarde voor de onderschrijding van een cluster is niet strict noodzakelijk. De fictieve kosten van de aggregaatplanning kunnen daarom worden bepaald met het onderstaande LP model. Uitleg over de modelvariabelen is te vinden in Bijlage
15.
30
TU/e (d2)
Min
f
h:(hlbcht lhlvcrsHdt ['nrlho.en Un iVBrsfLy of Tech no logy
LCV,d
. lekkerland
+ LcoO(C)
d
C
Subject to: (2.1)
W(C)-O(C) :s;; T(C)
(2.2)
W(C) = _T---'T-----'.i_ _
(2.3)
O(C) 2 0
Ve
~LLDi(C)
Ve
P
Ve
Doelstellingsfunctie (d2) minimaliseert de totale verzamelkosten voor het verwerken van de vraag in de DC's De totale kosten zijn opgebouwd uit vaste kosten voor de arbeidskrachten die dagelijks in de DC's werkzaam zijn en daarbovenop de kosten voor de noodzakelijke overwerkuren. Vergelijking (2.1) beschrijft dat de werklast lager moet zijn dan de vastgestelde target. Indien dat niet het geval is, is er sprake van een overschrijding van het cluster. Vergelijking (2.2) beschrijft hoe de vraag van klanten lineair kan worden 13 vertaald naar werklast in uren capaciteit • De vergelijking (2.3) zorgt ervoor dat de waarden van de overschrijding niet negatief is, waardoor de ondergrens vaan de doelstellingfunctie gelijk is aan de vaste kosten van de arbeidskrachten. Het ontwikkelde LP model is voornamelijk van belang bij het evalueren van de kosten van de aggregaatplanning. Zoals eerder vermeld kan het door enkele veranderingen in de situatie van Lekkerland noodzakelijk zijn om het GP model (Bijlage 16) te gaan gebruiken in plaats van het LP model. Dit is verstandig als de variatie van de werklast van de clusters ongewenst hoger wordt of meer dan aileen overwerkuren moeten worden meegenomen bij het evalueren van de aggregaatplanning.
5.1.4 Werking van het model Het wiskundige model wordt gebruikt bij stap 3 van het ontworpen stappenplan. De input voor het model is beschikbaar door het selecteren van historische orderdata en het vaststellen van de modelparameters. Het achterhalen van historische orderdata is toegelicht in Bijlage 17. Ter ondersteuning is het model geTmplementeerd in MS Excel. Na invoering van de benodigde inputdata wordt het model automatisch doorgerekend (Figuur 21). Na een vergelijking van de historische orderdata met de vastgestelde targets, wordt inzicht verkregen in de aggregaatplanning en de wenselijkheid ervan (Figuur 22). De Er bestaat een statistisch significant verband tussen het de verwerken colli/orderregels enerzijds en de ingezette hoeveelheid verzameluren anderzijds (correlatiecoefficient is respectievelijk 0,92 en 0,95). Daarom wordt geadviseerd de klantvraag -indien mogelijk- te definieren in orderregels.
13
31
TU} e
•
~ Lekkerland
Technische Universiteit Eindhoven University of Technologv
kleuren zijn bedoeld om de wenselijkheid visueel te ondersteunen. aggregaatplanning is te evalueren met de waarde van de doelstellingsfunctie. doelstellingsfunctie houdt uitsluitend rekening met vaste arbeidskosten overschrijding van clusters, maar in het MS Excel model wordt additioneel onderschrijding van de gemiddelde werklast weergegeven (U(C)).
Figuur 21: aggregaatoverzicht
De De en de
Figuur 22: wenselijkheid aggregaatplanning
Op basis van de waarden van over- en onderschrijding van de clusters kunnen richtlijnen ter verbetering worden opgesteld. Aile clusters zijn onder te brengen in een van de volgende categorieen: I. Clusters waarvoor geen klanten meer geaccepteerd mogen worden en waarvan de werklast moet worden verlaagd door B&A-afspraken met klanten te veranderen (O(C»gewenst). II. Clusters waarvan de werklast moet worden verhoogd door er nieuwe of bestaande klanten aan toe te wijzen (U(C»gewenst). III. Clusters waarvan de variatie moet worden gereduceerd (Ovdc»O). IV. Clusters met een aanvaardbare werklast. Er hoeven geen significante veranderingen plaats te vinden (O(C)
32
lekkerland Nadat deze richtlijnen zijn geformuleerd is communicatie ervan nodig naar de werknemers die de richtlijnen moeten realiseren: de verkoopmedewerkers. Bij het formuleren van de richtlijnen moet daarom eenvoudig duidelijk zijn wat er dient te gebeuren. Omdat het reduceren van het aantal uren capaciteit of de hoeveelheid colli in een cluster voor verkoopmedewerkers weinig betekent, kunnen de richtlijnen wellicht beter worden vertaald naar eenheden waarbij een duidelijker beeld bestaat, 14 zoals aantal klanten of omzet. Een richtlijn luidt dan bijvoorbeeld: "Over twee maanden moeten het aantal Brons/Zilver klanten op afleverdag 5 met 20 zijn toegenomen" . Er moet een duidelijk verschil worden gemaakt tussen de richtlijnen voor regionale en nationale klanten. Afspraken met regionale klanten worden namelijk gemaakt op klantniveau, terwijl nationale afspraken gelden op organisatieniveau. De richtlijnen zoals hierboven zijn dus bruikbaar voor regionale klanten, maar de richtlijnen voor de nationale clusters zullen concreter moeten zijn. am de richtlijnen voor de clusters met nationale klanten te kunnen opstellen, is een analyse op organisatieniveau nodig. De huidige hoeveelheid nationale klanten is ongeveer 80 zodat dit niet veel inspanning kost. Het uiteindelijke gevolg van de richtlijnen is dat B&A schema's van enkele klanten zullen moeten veranderen. In 5.4 wordt uitgebreid ingegaan op de wijze waarop de B&A schema's van klanten kunnen worden herzien.
5.1.5 Modelvalidatie en -evaluatie Op enkele zaken aangaande het model is gereflecteerd om inzicht te krijgen in de betrouwbaarheid en (on)mogelijkheden van het model. Het voorgestelde model is goed te gebruiken omdat er beperkte inputdata nodig is en de resultaten eenvoudig zijn te interpreteren. Maar het model presteert uitsluitend naar behoren als het model wordt voorzien van de juiste input. De volgende zaken met betrekking tot de input zijn daarom van belang: •
•
Achterhalen van de juiste historische orderdata (queries). Er moet zekerheid bestaan dat de historische orderdata de situatie van het basisniveau op een juiste manier weergeeft. De queries moeten de juiste gegevens uit het informatiesysteem halen en er moet overeenstemming zijn over de tijdsperiode waarover dit wordt gedaan. Juiste beoordeling van het basisniveau. Voor de beoordeling van het basisniveau is noodzakelijk dat de productiviteitsparameter, de (boete)kosten en de targets goed worden vastgesteld. De uitkomst van het model en daarmee ook de richtlijnen die worden opgesteld, zijn uiterst gevoelig voor een verandering van een van deze parameters.
14 Indien gebruik gemaakt wordt van het aantal klanten bij de richtlijnen, dan moet niet worden vergeten dat de gemiddelde bestelgrootte van klanten in de loop van de week afneemt.
33
lekkerland De aannames en werking van het model zijn gecontroleerd door een uitgewerkt voorbeeld voor te leggen aan de afdeling Finance. Met de objectfunctie zijn de daadwerkelijke kosten geverifieerd. Hiermee is voornamelijk gecontroleerd of de gebruikte parameterwaarden voor de productiviteit en de kostenparameters leiden tot een goede kostenschatting voor de capaciteitsinzet. Na evaluatie door de afdeling Finance is geconcludeerd dat de door het model bepaalde wekelijkse kosten dicht in de buurt kwamen van de daadwerkelijk gerealiseerde kosten. Omdat het een aggregaatmodel betreft werkend met gemiddelden is het voldoende am te weten dat de uitkomsten in ieder geval niet significant verschilden van de daadwerkelijke situatie. Additioneel zijn de gevolgen van enkele richtlijnen geevalueerd. Hierbij is onderzocht of de doelstellingsfunctie van het model oak daadwerkelijk verbetert/verslechtert indien enkele richtlijnen zijn doorgevoerd. Bijlage 18 beschrijft enkele van de getoetste scenario's. Hierbij zijn de vaste kosten (Cv,d) buiten de doelstellingsfunctie gelaten. De (on)mogelijkheden van het model worden puntsgewijs toegelicht door de tekortkomingen, mogelijke uitbreidingen van het model en de veranderingen die moeten plaatsvinden te bespreken. Een uitgebreide toelichting is te vinden in Bijlage 19.
5.2 Anticipatiefunctie II: Klantkarakteristieken Om de werklast en de logistieke kosten te beheersen, is het oak verstandig am bij de acceptatie/planning van verkoopcontracten de karakteristieken op klantniveau op frequente basis te beoordelen. In de huidige situatie gebeurt dit onvoldoende, waardoor weinig inzicht is in de werklastontwikkeling die een klant heeft doorgemaakt na acceptatie. Lekkerland moet wellicht sommige klanten strakkere bestelregels opleggen am de winstgevenheid te kunnen garanderen. Om de klantkarakteristieken beter te evalueren is een eenvoudig hulpmiddel ontwikkeld. In 5.2.1 wordt dit hulpmiddel beschreven en in 5.2.2 wordt beschreven de nieuwe B&A schema's voor klanten kunnen worden vastgesteld.
5.2.1 Evalueren bestelfrequentie In de huidige situatie gebruiken de verkoopmedewerkers bij de acceptatie van een klant een kostenmodel ontwikkeld door Finance. Op basis van geschatte omzet en de door de klant gewenste logistieke service wordt geschat wat de inkomsten en kosten zullen zijn. Zo kan een klantspecifieke offerte worden gemaakt die voor Lekkerland rendabel is. De klantkarakteristieken worden vervolgens onvoldoende gemonitord. Het evalueren van de bestelfrequentie van de klanten is van belang omdat dit een belangrijk aandeel heeft in de logistieke kosten. In principe leidt elke bestelling namelijk tot een aflevering (transportstop) waarmee de volgende logistieke kosten gemoeid zijn: • Administratieve orderverwerking- en factureringskosten; •
Verzamelkosten;
34
lekkerland •
Uitzetkosten;
•
Inlaad- en uitlaadkosten;
•
Transportkosten.
Onafhankelijk van het type en de grootte van een bestelling maakt Lekkerland dus altijd kosten, wat het belang van een passende bestelfrequentie aantoont. Om de bestelfrequentie van klanten te beoordelen, wordt gedaan alsof er een minimaIe bestelgrootte voor aile bestellingen geldt. Onderstaand voorbeeld licht kort de werkwijze toe.
Evaluatie bestelfrequentie
····1··
.
\
"
I
MOW 0 V M D W 0
_Jl:lantA
II
V MOW 0 V MOW 0 V MOW D V
~1(IlInt.8
.•,.,., MlnimilNbntilIJl'oott.(BJ
Figuur 23: voorbeeld evaluatie bestelfrequentie
Bovenstaande figuur illustreert de bestelpatronen van een tweetal klanten. De zwarte kolommen geven de bestellingen aan van klant A en de grijze kolommen zijn de bestellingen van klant B. Klant A bestelt wekelijks altijd voor woensdag en vrijdag, terwijl klant B uitsluitend voor elke maandag bestelt. Nu wordt een minimale bestelgrootte ingevoerd van 20 colli en worden de gevolgen op basis van deze ordergegevens geanalyseerd. Voor klant A betekent de invoering van de minima Ie bestelgrootte dat 1 van de 10 geplaatste orders niet voldoet aan de minimaIe bestelgrootte voor klant B geldt dit voor al zijn 5 orders. Gegeven de ingevoerde minimale bestelgrootte en ordergroottes geldt dat de bestelfrequentie van klant B niet langer te hand haven is. De bestelfrequentie van klant A past wei bij de klant, al zal de klant moeten zorgen dat de orders groter zijn dan de minimale bestelgrootte. Voor klant B moet dus op zoek worden gegaan naar een nieuwe bestelfrequentie. Om systematisch te bepalen wat de invloed is van de minima Ie bestelgrootte (B) op de bestelfrequentie wordt de volgende formule gebruikt:
L.D; _T_ _
2B
NT In bovenstaande formule staat NT voor het aantal orders dat de klant in tijdsperiode T heeft geplaatst. Er wordt aangenomen dat de vraag van klanten deterministisch is over tijdsperiode Ten dat het aantal orders dat de klant geplaatst heeft, kan worden gereduceerd om elke order te laten voldoen aan de minimale bestelgrootte B. Bovenstaande aanpak is uitgevoerd voor aile klanten voor wie geldt dat 50% van hun orders in periode T kleiner is dan B. Op basis van de formule kan worden bepaald
35
TUfe
''',',:'1n,,''',:'''', £iodhcven L,''',iVnsilei,t,
lekkerland
U"-'ivers'Ly cd T~(hnology
voor welke klanten de bestelfrequentie moet gaan veranderen en wat de bestelfrequentie ongeveer zou moeten zijn. Resultaat hiervan is dus een lijst met klanten, wiens bestelfrequentie moet worden herzien. Indien gewenst kan men ook op eenvoudige wijze inzicht krijgen in de bovengrens voor de bestelfrequentie voor een klant. Met behulp van de vaste stopkosten per bestelling (cs ) en de nettowinst marge (omzet-inkoopprijs) kan bepaald worden wat het maximum aantal bestellingen mag zijn om een rendabele klant te zijn: . NWmarge max # bestelhngen = ---"'-----
cs
Ais uit historische orderdata blijkt dat het aantal geplaatste bestellingen van een klant deze bovengrens benadert, dan krijgt die klant een nieuw B&A schema om rentabiliteit te garanderen. Naast bestelfrequentie moet ook in de gaten worden gehouden of een klant wei in de juiste klantgroep is ingedeeld. Ten derde is het ook mogelijk om aile klanten te c1assificeren op basis van het beslag op de capaciteit van Lekkerland. Dit kan bijvoorbeeld worden gedaan door op basis van historische orderdata voor elke klant uit te rekenen hoeveel arbeidsuren en/of transportkosten Lekkerland in totaal in de klant heeft ge"investeerd. Door deze waarde te vergelijken met de omzet van de klant kan worden beoordeeld of dit een gewenste situatie is.
5.2.2 Vaststellen nieuw B&A schema Een aantal klanten moet dus een nieuw, passend B&A schema krijgen zodat logistieke kosten worden geminimaliseerd. Dit is een voorbeeld van een inventory routing probleem (IRP). In de wetenschappelijke literatuur is het IRP probleem beschreven als een variant van het traditionele vehicle routing problem (VRP). Het doel van IRP problemen is het vinden van de distributieroutes (B&A schema's) en afleverleverhoeveelheden voor klanten, die de transport- en voorraadkosten minimaliseren (Federgruen et aI., 1995). De problemen kunnen worden geformuleerd voor een eindige of oneindige planningshorizon en komen voor op diverse gebieden, zoals de distributie van kruidenierswaren van depots naar retailers. Er zijn diverse heuristieken ontwikkeld om de IRP problemen op te lossen (e.g. Gaur et ai, 2004). Maar in dit onderzoek is het vaststellen van de B&A schema's niet als IRP probleem benaderd om de volgende twee redenen: • Bestaande IRP modellen gaan uit van een situatie waarbij aile B&A schema's van klanten kunnen worden herzien. De huidige verdeling van B&A schema's van Lekkerland is ontstaan na uitgebreide onderhandelingen met klanten, waardoor dit niet in een keer kan worden herzien. • Het IRP probleem wordt bemoeilijkt omdat er geen sprake is van een vast terugkerend periode waarin de klanten bestellen. Uit analyses is gebleken dat sommige klanten wekelijks bestellen, maar andere klanten bestellen slechts eens per half jaar. Oplossingen voor dit type problemen zijn niet gevonden in wetenschappelijke Iiteratuur.
36
lekkerland Hoewel geen IRP model is gebruikt, is er wei een eenvoudige methode ontwikkeld voor de B&A schema toewijzing. Zodoende worden toch de logistieke kosten geminimaliseerd. Deze methode minimaliseert de logistieke kosten door optimalisering van de aggregaatplanning (zie 5.1). Hoewel er bij nieuwe toewijzing van nieuwe B&A schema's ook kostenvoordelen kunnen worden behaald door transportconsolidatie (e.g. afleveradressen dicht bij elkaar worden op dezelfde dagen bezocht), is dit buiten beschouwing gelaten. Wei is het belangrijk de spreiding van de afleveradressen te blijven monitoren (Bijlage 14).
Herzien B&A schema's Stap 1: Stap 2: Stap 3:
Stap 4:
Stap 5:
De klanten wiens B&A schema moet worden herzien, worden gesorteerd op aflopende volgorde van bestelfrequentie. De aggregaatplanning wordt geevalueerd voor aile klanten van het DC exclusief de klanten wiens B&A schema moet worden herzien. De klanten van stap 1 worden een voor een toegewezen aan de afleverdag met de maximale werklastonderschrijding. Zodoende wordt de maxima Ie onderschrijding van de afleverdagen geminimaliseerd. Binnen de afleverdag wordt de klant toegewezen aan het meest wenselijke tijdslot. Heeft een klant meer dan een afleverdag nodig, dan wordt de klant toegewezen aan meerdere dagen maar wordt rekening gehouden met voldoende tijd tussen de afleverdagen. Na de nieuwe toewijzing wordt de spreiding van de afleveradressen per afleverdag geevalueerd (Bijlage 14) en indien nodig wordt stap 3 voor enkele klanten herzien. De nieuwe B&A schema's worden vastgelegd en de aggregaatplanning wordt geevalueerd rekening houdende met de bestelfrequentie van klanten (i.e. mogelijk minder dan wekelijks).
Bovenstaande methode is eenvoudig toe te passen met behulp van het eerder ontwikkelde model voor de aggregaatplanning in MS Excel.
5.3 Operationele capaciteitsplanning De huidige operationele capaciteitsplanning in de DC's gebeurt op basis van een beperkte hoeveelheid informatie (Bijlage 7). Door het herontwerp kunnen de DC's een specifiekere capaciteitsplanning maken omdat er meer informatie ter beschikking komt: in plaats van het colli-aantal op dagniveau te schatten wordt op basis van historische data inzicht gegeven in de te verwachten werklast per tijdslot voor een dag (Figuur 24). De personeelsinzet kan door de nieuwe planning beter worden afgestemd op de te verwerken werklast met als gevolg de volgende voordelen:
Reductie van stilstand in het magazijn en aantal overwerkuren De kans dat er teveel of te weinig verzamelaars worden ingezet vergeleken met de beschikbare werklast wordt verkleind.
37
TUIe
•
~ Lekkerland
Technische Universileit
Elndhovln University of Technology
Verbetering van de verzamelproductiviteit Uit onderzoek is gebleken dat de (gepercipieerde) hoeveelheid werklast invloed kan hebben op de productiviteit van de werknemers. Volgens Bertrand et al. (2002) lijkt het aannemelijk dat er bij mensgedreven productiesystemen sprake is van een optimaal werklast niveau. In de nieuwe situatie kan de personeelsinzet beter worden afgestemd op de werklast waardoor productiviteitsverbeteringen kunnen worden verwacht.
Figuur 24: voorstel voor operationele capaciteitsplanning
In feite wordt de verwachte binnenkomst van bestellingen vertaald naar de te verwachten werklast voor de DC's. Op dit moment is de binnenkomst van de bestellingen dagelijks zeer voorspelbaar op aggregaatniveau (variatiecoefficient < 0.25). Nu wordt deze informatie reeds impliciet gebruikt bij het omzetten van bestellingen in productieorders. Maar door deze informatie expliciet te maken (Le. per klant is de bestelfrequentie en c1ustertoewijzing vastgelegd), kunnen de leidinggevenden van de verzamelafdelingen bovenstaande aanpak ook op wekelijkse basis toepassen. Het MS Excel model heeft in dat geval wei andere inputdata nodig dan bij de aggregaatplanning. Natuurlijk hangt de wijze van capaciteitsplanning ook af van de keuze van het aantal tijdslots voor clustering (e.g. bestel- of verwerkingsperspectief). Beide perspectieven brengen een aantal veranderingen met zich mee zodat de wenselijkheid voor een van beide perspectieven kan worden bepaald. Tabel 4 toont enkele kwalitatieve en kwantitatieve verschillen. Hoewel kan worden verwacht dat de productiviteit bij het verwerkingsperspectief beter zal zijn, wordt geadviseerd de planning te baseren op het bestelperspectief. Dit perspectief biedt verbeteringen voor de planning, extra mogelijkheden voor service differentiatie en betere co6rdinatie van de werklast gedurende de dag in de DC's. Daarnaast hoeven bij Lekkerland minder significante veranderingen plaats te vinden en blijft de focus meer gericht op de klanten.
38
rUle
le(hni!-
lekkerland
Bestelperslle£lipf
"
"
;
Typenng Sterkte
Lagglng d eman d Meer service differentiatie mogelijk Klant centraal
Zwakte
Extra vertaalslag voor operationele capaciteitplanning nodig Bepalen targets moeilijker Personeelinzet wordt aangepast op vraag, dus geen verschuivingen nodig.
Verwachte benodigde werklast 16 verschuiving
17erwerklngiperSDectief Lea dIng deman d Beperkte hoeveelheid clusters Hogere productiviteit door verantwoordelijkheid voor werk Significante veranderingen in werkwijze magazijn Ploeg 1 08-12u: 17% Ploeg 11O-14u: 0% Ploeg 2 14-18u: 1%
Tabel 4: bestel- vs. verwerkmgsperspectlef
5.4 Simulaties Met behulp van enkele simulaties is duidelijk gemaakt hoe de eerder ontwikkelde anticipatiefuncties in praktijk werken. Tevens wordt hiermee inzicht verkregen in de gevolgen voor de logistieke kosten. De simulatie is een voorbeeld van een volledig evaluatiemoment van het logistiek beslissingsraamwerk. In 5.4.1 wordt de benodigde input voor de simulatie beschreven, waarna in 5.4.2 de aggregaatplanning wordt geevalueerd. Daarna vindt in 5.4.3 de evaluatie van de klantkarakteristieken plaats. De kostenreductie door het voorgestelde herontwerp is inzichtelijk gemaakt in 5.4.4.
5.4.1 Input simulatie De simulaties is uitgevoerd voor een bepaalde periode voor de drie DC's. De volgende tabellen beschrijven de input voor de simulatie. Historische data Son, Waddinxveen, Meppel DC week 30-37 van 2007 (8 weken) Periode Opmerking omdat klanten nog niet zijn toegewezen aan een cluster, zijn er uitsluitend clusters per klantgroep per afleverdag (~25) Tabel 5: input historische data Modelparameters P T(C)
280 colli/verzameluur € 25,gemiddelde
cs B
€ 25,0-30 colli
Po
bepaald met logistieke stuurinformatie 125% van de kosten voor regulier verzameluur gelijk aan de gemiddelde werklast van een klantgroep over aile afleverdagen kostenschatting Finance breakeven punt Iigt in deze range
Tabel 6: mput modelparameters
Volgens Olhager et al. (2001) zijn er twee pure capaciteitsstrategieen: leading demand (vraag voigt capaciteit) en lagging demand (capaciteit voigt vraag). 16 Percentage van de te verschuiven werklast. Er wordt uitgegaan van twee ploegen die evenveel verwerken en aile bestellingen moeten voor aanvang van de ploeg geplaatst zijn. 15
39
TUIe
•
~ Lekkerland
Technische Universiteit
Eindhoven UniversityafTechnalagy
5.4.2 Evaluatie aggregaatplanning Figuur 25 toont de aggregaatplanning zoals deze door het model in MS Excel is weergegeven. De gemiddelde capaciteitsbezetting van het DC Son over week 30-37 van 2007 heeft een kostenniveau van € 28.481/-. De resultaten voor de andere DC's zijn te vinden in Bijlage 20. De groene clusters (afwijking < 3 uur) vallen in categorie IV. De gemiddelde werklast voldoet (bijna) aan de targets, dus worden geen richtlijnen opgesteld.
Figuur 25: evaluatie aggregaatplanning
Voor de rode clusters worden wei richtlijnen opgesteld. Elk rood cluster met"een positieve afwijking valt in categorie 1/ elk rood cluster met een negatieve afwijking in categorie II. label 7 toont de prioritering van de clusters binnen de categorieen. Voor die clusters worden richtlijnen opgesteld om de totale aggregaatplanning te optimaliseren. Geen klanten accepteren/werklast verlagen (I) Prioriteit Cluster Afwijking
Extra klanten accepteren/werklast verhogen (II) Prioriteit Cluster Afwijking
1. 2.
1. 2.
3. ....etc.
Goud (dinsdag) N-VVM(vrijdag) Dia./Plat.(woensdag)
35.4
16.2 13.4
Goud(maandag) Dia'/Plat. (maandag) N-VVM (maandag)
3. .... etc. label 7: clusters in categorieen
41.0 21.7 13.5
Op basis van bovenstaande evaluatie Iijkt het bijvoorbeeld verstandig enkele Goud klanten van afleverdag dinsdag naar maandag te verplaatsen. am de kosten te minimaliseren is het volgens het model noodzakelijk om een onderschrijding van een cluster te compenseren door werklast van dezelfde klantgroep, maar in praktijk kan dit ook worden gedaan door compensatie met werklast van een andere klantgroep.
40
TUIe
•
~ Lekkerland
Technische Universiteit Eindhoven University ofTechnology
Tevens is het interessant de ondergrens van de wekelijkse capaciteitskosten (lower bound) te bepalen. Dit kan worden gedaan door te veronderstellen dat aile klantbestellingen bekend zijn v66rdat aile verzamelprocessen worden uitgevoerd. Dan kan worden aangenomen dat er optimaal wordt gepland waardoor aile overwerkuren kunnen worden geelimineerd en stilstand in het magazijn kan worden voorkomen (i.e. productiviteitsverbetering). Uitgaande van de data van week 30-37 en aannemende dat de productiviteit met 5% kan worden verbeterd en aile overwerkuren vervallen, is de lower bound vastgesteld op € 24.247,-
5.4.3 Evaluatie klantkarakteristieken Na evaluatie van de klantkarakteristieken van de klanten van DC Son van week 30-37 van 2007 kan het volgende worden geconcludeerd:
debiteuren
Minimale bestelgrootte (B) 0 5 10 15 20 25 30 # debiteuren wiens bestelfrequentie verandert
Brons/Zilver Goud N-VVM
765 457 1174
0 0 0
21 4
75 10 121
150
orders
13 72 185 geschat # vervallen orders
Brons/Zilver Goud N-VVM
4549 4668 9987
0 0 0
18 9 73
108 20 111
246 30 207
Klantgroep
Aantal
230 21 252
300 36 339
357 41 389
444 48 351
566
755 94 763
71
547
label 8: gevolgen evaluatie klantkarakteristieken
Klantgroepen N-VVV en Diamant/Platina zijn niet meegenomen omdat invoering van een minimale bestelgrootte weinig impact heeft op de totale kosten. Bij Diamant/Platina komt dit doordat er erg weinig kleine bestellingen geplaatst worden en bij N-VVV komt dit doordat de bestellingen lei den tot een centrale aflevering en niet tot aparte afleveringen. De impact op de kosten voor de overige klantgroepen wordt weergegeven in Figuur 26. De keuze voor de historische tijdsperiode moet goed worden overwogen bij de daadwerkelijk besluitvorming. Kostenreductiedoor mlnlmale bestellrootte
MI_beltol_IB)
-Brons/Zllnr -Gaud -N·WM
Figuur 26: kostenreductie door minimaIe bestelgrootte
Vanuit kostenperspectief lijkt het dus zinvol om een minimale bestelgrootte in te voeren voor de volledige klantgroep Brons/Zilver. Voor de klantgroep N-VVM heeft een minimale bestelgrootte ook kostenvoordelen, al moet dit in de verkoopcontracten op organisatieniveau worden overeengekomen. Voor deze
41
TU} e
•
'f Lekkerland
Technische Un;versiteit Eindhoven University ofTechnology
simulatie wordt aangenomen dat er aileen een minima Ie bestelgrootte van 20 colli voor de klantgroep Brons/Zilver wordt ingevoerd. Het gevolg van de minimale bestelgrootte is dat voor 230 Brons/Zilver klanten (30%) de B&A schema's moeten worden aangepast. Zonder bovengenoemde klanten is de werklast onderschrijding op maandag het hoogst, gevolgd door dinsdag (zie Figuur 27) Daarom worden de klanten met twee afleverdagen per week (20 klanten) toegewezen aan maandag en dinsdag. De overige 210 klanten worden toegewezen aan maandag. De gevolgen voor de aggregaatplanning zijn waar te nemen in Figuur 28. De waarde van de objectfunctie geeft aan dat er een verbeterde situatie is ontstaan, ook ten opzichte van de situatie in 5.4.2. Additioneel zijn de gevolgen voor de distributie onderzocht. De nieuwe toewijzing van de B&A schema's heeft geen significante gevolgen voor de geografische spreiding van de afleveradressen per afleverdag. Elke afleverdag heeft gemiddeld meer dan 90 geografisch gespreide afleveradressen voor de klantgroep Brons/Zilver, waardoor een efficiente rittenplanning mogelijk blijft. Dit kan extra worden geverifieerd op de wijze zoals beschreven in Bijlage 14.
Figuur 27: situatie voor toewijzing
Figuur 28: situatie na toewijzing
5.4.4 Kostenreductie Door gebruik van bovenstaande anticipatiefuncties kunnen kostenreducties worden gerealiseerd op een aantal gebieden. Omdat de simulaties inzicht geven in fictieve kostenreducties, is er een schatting gemaakt van de totale kostenreductie die gerealiseerd kan worden. Er is daarbij aangenomen dat gelijkmatige werklastverdeling leidt tot reductie in overwerkuren, dat er voor de klantgroep Brons/Zilver een minimale bestelgrootte van 20 colli geldt en dat de operationele capaciteitsplanning op de voorgestelde wijze kan lei den tot productiviteitsverbeteringen. In onderstaande tabel worden de wekelijkse kosten van de huidige situatie van Lekkerland vergeleken met een drietal situaties die op termijn kunnen ontstaan. Deze scenario's zijn gekozen om de verschillen op gebied van reductie in overuren en productiviteitsverbetering inzichtelijk te maken. 42
TU}e
•
~ lekkerland
Tecnnlsche Universiteit ElndhDven University ofTechnology
Reguliere uren verzamelen Overwerkuren verzamelen Indexcijfer verzamelproduetiviteit A verzamelkosten A logistieke kosten na invoering minimale bestelgrootte 20 colli A totale kosten
Huidige situatie
Scenario 1
Scenario 2
Scenario 3
96% 4% 100
99% 1% 105 - €3867 -€ 3250
99% 1% 102.5 - € 2237 - € 3250
98% 2% 100 -€350 -€ 3250
-€ 5487
-€3600
-
-
-€7017 Tabel 9: te realiseren kostenreductie
Uit de resultaten kan worden geconcludeerd dat het invoeren van een minimale bestelgrootte voor de klantgroep Brons/Zilver leidt tot een aanzienlijke reductie in wekelijkse logistieke kosten. Daarnaast leidt een gestructureerde coordinatie van vraag en productie (aggregaat- en operationele planning) tevens tot een significante kostenreductie bij verzamelen. Uitgaande van bovenstaande scenario's kan op jaarbasis een kostenreductie worden gerealiseerd tussen € 180.000,- en € 350.000,(respectievelijk 50 weken maal € 3600,- en 50 weken maal € 7017,- ).
5.5 Organisatorische setting Ter beschrijving van de organisatorische setting worden in 5.5.1 de bij het orderproces betrokken actoren beschreven. Vervolgens wordt een voorstel gedaan voor de verantwoordelijkheden en taken aangaande het beslissingsraamwerk in 5.5.2.
5.5.1 Actoren Onderstaande tabel geeft een overzicht van de betrokken actoren bij het orderproces en hun voornaamste taken/verantwoordelijkheden in de huidige situatie. Actoren Nationale accountmanagers
Afdeling
Taken/verantwoordelijkheden
Verkoop
Vertegenwoordigers
Verkoop
Verkoopleiders
Verkoop
DC-managers
Operations
• • • • • • •
Hoofd Produetie I Voormannen
Operations
Hoofd Expeditie I Medewerkers
Operations
Medewerkers I Hoofd Customer Service
Operations
logistic Support
Operations
• • • • • • • • •
Onderhouden van klantcontact (nationaal) Afsluiten verkoopcontraeten met klanten Onderhouden van klantcontaet (regionaal) Afsluiten verkoopcontraeten met klanten Aansturen vertegenwoordigers Afsluiten verkoopcontraeten met klanten Dagelijks management en eindverantwoording van DC's Capaciteitsplanning personeel Aansturing productiepersoneel Routeplanning en personeelsplanning Aansturing chauffeurs Invoeren van bestellingen Omzetten van bestellingen tot productieorders Aanspreekpunt voor klanten logistieke verbeterprojecten Overzicht over aile logistieke operaties
Tabel10: betrokken actoren bij orderproces
43
TU}e
•
11 lekkerland
Technfschc Unlvcrslteit
Eindhoven University ofTechnology
5.5.2 Verantwoordelijkheden/taken bij beslissingsraamwerk De planning op basisniveau vindt op dezelfde wijze plaats als in de huidige situatie: de voormannen maken de capaciteitsplanning voor het magazijnpersoneel en het hoofd expeditie zorgt voor de planning van de routeschema's (wagenpark en personeel). Ook het afsluiten van verkoopcontracten vindt grotendeels op dezelfde wijze plaats. De vertegenwoordigers/accountmanagers overleggen met klanten over de mogelijkheden en sluiten uiteindelijk ook het verkoopcontract af. Het belangrijkste verschil is dat bij het afsluiten bij de contracten rekening gehouden gaat worden met de opgestelde richtlijnen en dat de klantafspraken goed worden vastgelegd. Uiterst belangrijk is de organisatie rondom de evaluatiemomenten. Omdat steun op managementniveau noodzakelijk is en omdat belangrijke (strategische) beslissingen over capaciteitstoewijzing gemaakt moeten worden, worden de directeuren van Operations en Verkoop betrokken bij de maandelijkse evaluatiemomenten. Samen moet consensus bereikt worden over de richtlijnen en de overige organisatieleden duidelijk gemaakt kunnen worden te werken volgens de richtlijnen. Indien richtlijnen zijn vastgesteld, moeten deze duidelijk worden gecommuniceerd naar de verkoopmedewerkers. Zij moeten er immers voor zorgen dat de richtlijnen worden uitgevoerd. Daarnaast is het van belang met de DC-managers te communiceren over de voorgenomen richtlijnen. Zij kunnen waardevolle input leveren voor de evaluatiemomenten en specifieke veranderingen aandragen. Naast de besluitvorming is van belang de voortgang van de richtlijnen structureel in de gaten te houden. Enerzijds wordt hierdoor het noodzakelijke overzicht gehouden over de aggregaatplanning, anderzijds dient dit als input voor de mogelijke herziening van de richtlijnen. Dit dient te gebeuren door iemand die multifunctioneel georienteerd is, denkt vanuit het algemene belang voor Lekkerland en niet direct aan een DC verbonden is. Omdat Logistic Support zich bezig houdt met verbeterprojecten op (middel)lange termijn, wordt geadviseerd een persoon bij Logistic Support verantwoordelijk te maken. Deze persoon rapporteert direct aan de managers Verkoop en Operations, houdt structureel overzicht over de aggregaatplanning en initieert verbetervoorstellen. De besluitvorming aangaande de anticipatiefuncties en de bespreking van de stand van zaken vindt maandelijks plaats in het Operations-Verkoop (OV) overleg. De overeengekomen richtlijnen staan dus minimaal vast voor een periode van een maand. Tijdens het OV-overleg voorziet de verantwoordelijke van Logistic Support de directeuren van Verkoop en Operations van de noodzakelijke informatie en vindt daadwerkelijke besluitvorming plaats. Additioneel vindt frequenter informeel contact plaats over de stand van zaken. Op termijn -indien een meer gewenste situatie op basisniveau is bereikt- kan de evaluatiefrequentie worden verlaagd van maandelijks naar bijvoorbeeld halfjaarlijks. In dat geval is het verstandig het evaluatiemoment te laten plaatsvinden net veer de halfjaarlijkse route-optimalisatie.
44
TUfe
•
~ lekkerland
Technl5che Universiteit
Eindhoven University ofTechnology
Zoals genoemd bij de ontwerpspecificaties is het belangrijk dat de taken, verantwoordelijkheden en communicatielijnen transparant en duidelijk zijn voor aile actoren. Het succes van het beslissingsraamwerk wordt namelijk naast het nemen van de juiste beslissingen bepaald door de samenwerking tussen de diverse actoren.
5.6 Informatieverwerking Informatieverwerking speelt een essentiele rol bij het operationaliseren van het beslissingsraamwerk. Ten opzichte van de huidige situatie moet er meer informatie worden vastgelegd en worden er beslissingen genomen op basis van meer informatie. De werkomgeving van Lekkerland is dynamisch: dagelijks worden er andere bestellingen geplaatst, frequent worden klantovereenkomsten aangepast, etc. Daarom is het van belang dat de informatievoorziening voor de actoren bij het beslissingsraamwerk beschikbaar is op aile momenten. Tevens moet er rekening worden gehouden met het feit dat verkoopmedewerkers niet altijd achter een vaste computer zitten. Van de informatievoorziening wordt daarom geeist dat deze online en realtime beschikbaar is: de meest recente informatie moet altijd op elke locatie beschikbaar kunnen zijn. De additionele informatie die moet worden vastgelegd zijn de specifieke afspraken die vastgelegd worden in de verkoopcontracten: vaste afleverdagen, verwachte bestelfrequentie en uiterst besteltijdstip van de klant. Op basis van deze informatie is te achterhalen aan welk cluster de klant is toegewezen. Omdat beslissingen op basis van meer informatie worden genomen, moet het Er informatiesysteem ook meerdere gegevensoverzichten kunnen genereren. moeten dus enkele modules worden ontwikkeld zodat op eenzelfde wijze wordt gewerkt door aile actoren. De modules worden kort toegelicht.
Module 'aggregaatplanning' Deze module realiseert anticipatiefunctie I. De module genereert de gewenste aggregaatoverzichten zodat de werkwijze van 5.1.4 kan worden gevolgd. De module wordt gebruikt door de verantwoordelijken voor de aggregaatplanning. Bij het opstellen van de richtlijnen is het handig indien de module ook per nationale organisatie bruikbaar is.
Module 'voortgang richtlijnen' De voortgangsbewaking van de opgestelde richtlijnen is van belang voor de verkoopmedewerkers en verantwoordelijken voor de aggregaatplanning. Door inzicht hierin zijn de verbeteringen voor aile betrokkenen direct zichtbaar. De algemene voortgang kan daarnaast natuurlijk ook middels de module 'aggregaatplanning' worden gevolgd.
45
TU}e
•
~ Lekkerland
Tethnf"he Un;versiteit EIndhoven University ofTethnology
Module 'klantkarakteristieken' Deze module moet worden gecreeerd am klanten te vinden met een inefficiente logistieke service (vanuit Lekkerland perspectief). Er kan inzicht worden verkregen in zaken als winstgevendheid, vaste afleverdagen, gemiddelde vraag, reguliere bestellingen/stops, extra bestellingen/stops, bestelfrequentie, etc. Zodoende kan eenvoudig worden berekend (zoals in 5.2) of de logistieke service bij de klant past. Dit biedt mogelijkheden om te onderhandelen met zowel regionale als nationale klanten. Deze module wordt structureel gebruikt door de verantwoordelijken voor de aggregaatplanning en door de verkoopmedewerkers indien gewenst. Module 'orderverwerking' Na vastgelegging van het uiterste besteltijdstip per klant, kunnen de reguliere bestellingen binnen de B&A schema's eenvoudig automatisch worden omgezet tot productieorders. Voor aile klanten van een cluster kunnen de bestellingen namelijk worden omgezet op het uiterste besteltijdstip om daarna verwerkt te worden in de DC's. Hierdoor worden met zekerheid geen dubbele productieorders gecreeerd en kan de tussenkomst van een werknemer van Customer Service worden voorkomen. Op dit moment wordt het informatiesysteem Legmis door bijna de gehele Lekkerland organisatie gebruikt. Omdat dit systeem binnenshuis is ontwikkeld en continu wordt verbeterd door de ICT afdeling, is het verstandig om bovenstaande modules ook voor Legmis te ontwikkelen. Met de introductie van SAP (informatiesysteem) op komst, moet nog wei worden bedacht hoe dit hierin wordt ge"incorporeerd.
5.7 Conclusies Naast de ontwikkelde anticipatiefuncties is bij het detailontwerp aandacht besteed aan de verwachte kostenreductie en veranderingen in de organisatorische setting en in de informatieverwerking. Zodoende is het in Hoofdstuk 4 ge"introduceerde logistiek beslissingsraamwerk in zijn volledigheid ontworpen. Bij het detailontwerp is expliciet rekening gehouden met de eerder vastgestelde ontwerpspeciticaties. Het ontworpen beslissingsraamwerk is hierdoor een bruikbaar hulpmiddel om de voornaamste knelpunten van de capaciteitsbezetting van Lekkerland op te lossen. Bij de evaluatiemomenten worden twee anticipatiefuncties gebruikt: zowel de aggregaatplanning als de klantkarakteristieken worden uitgebreid onderzocht. Bij de aggregaatplanning is de wekelijkse capaciteitsbezetting verdeeld in diverse clusters en deze wordt geanalyseerd door middel van een eenvoudig wiskundig model (ge"implementeerd in MS Excel). Voornamelijk de stu ring op klantgroep en tijdslot geven een nieuwe dimensie aan de planning. De klantkarakteristieken worden beoordeeld door het analyseren van een mogelijke minimale bestelgrootte. Ook daarbij is het aggregaatmodel van ondersteunende waarde. Additioneel is voorgesteld om de operationele capaciteitsplanning te laten plaatsvinden met behulp van gedetailleerde informatie zodat de personeelsinzet beter op de te verwachten werklast aansluit.
46
TUfe
•
~ Lekkerland
Technlsche UniveTsitell
Eindhoven UniversIty ofTech nology
Van cruciaal belang voor het slagen van het beslissingsraamwerk is ondersteuning en betrokkenheid van het management en structurele aandacht voor verbeteringen van de aggregaatplanning. De besluitvorming bij het maandelijks evaluatiemoment gaat plaatsvinden door de directeuren van Verkoop en Operations en de verantwoordelijkheid voor het monitoren van de aggregaatplanning en verbeterinitiatieven wordt centraal weggelegd bij Logistic Support. Ook heeft de nieuw voorgestelde werkwijze gevolgen voor de informatievoorziening. Er is voorgesteld om een aantal extra modules in Legmis te ontwikkelen die de betrokkenen van de juiste informatie moeten voorzien. Daarnaast is het van belang dat de klantafspraken beter worden vastgelegd in het informatiesysteem. Figuur 29 geeft aan welke oorzaken in de probleemkluwen (3.4) zijn aangepakt door het herontwerp zodat de capaciteitsbezetting kan verbeteren. De dikgedrukte cirkels geven aan welke oorzaken aangepakt worden door evaluatie van de weekplanning (anticipatiefunctie I). De gestippelde cirkel geven aan dat de klantorderacceptatie kan verbeteren door evaluatie van de klantkarakteristieken (anticipatiefunctie II). Enkele oorzaken zijn niet aangepakt omdat daarvoor is gekozen bij het formuleren van de ontwerpopdracht en omdat enkele oorzaken direct te relateren zijn aan klantgedrag. Dat laatste is niet aangepakt opdat eerst de interne mogelijkheden bij Lekkerland worden benut alvorens maatregelen naar klanten worden genomen.
Figuur 29: oorzaken aangepakt door herontwerp
Het volledig ontwikkelde herontwerp leidt tot een gestructureerde coordinatie tussen Verkoop en Operations. De geschatte kostenreductie die met het beslissingsraamwerk kan worden gerealiseerd is tussen € 180.000,- en € 350.000,- op jaarbasis.
47
TU}e 6.
•
~ Lekkerland
Technische Universiteit
Eindhoven University of Tech nology
IMPLEMENTATIE
Dit hoofdstuk heeft ten doel Lekkerland handvatten te bieden om het ontwikkelde herontwerp succesvol te implementeren in de organisatie. Bij het opstellen van het implementatieplan is gebruik gemaakt van adviezen uit Van Aken (2002). Daarnaast is goed nagegaan welke veranderingen er op moeten treden om tot de gewenste situatie te komen. Gedurende de looptijd van het project zijn tevens enkele zaken aan het licht gekomen waar extra aandacht aan besteed moet worden. Achtereenvolgens worden de volgende zaken behandeld: de te zetten stappen voor implementatie, draagvlak en weerstand, kosten van implementatie en conclusies omtrent implementatie.
6.1 Planning ActIvItelten
1 overeenstemming oyer beslissingsstruetuur en verantwoordelijkheden 2 besluit over in te voeren minimale bestelgrootte 3 ontwikkelen en testen IT architeetuur 4 draagvlak creer-eo, structuur en werkwijze introduceren
5 Idanten toewijzen aan dusters dmv klantgesprekken, invoeren in IS
6 opemionalisering beslissingsraamwerk
7 k1anlacceptatie volgens opgestelde richtlijnen
-=
mel
8 efficiente verwerlting van klantorders 9 werken met vernieuwde operationale capaciteitsplanning
--....
Figuur 30: planning implementatie
wemne
in letreden aetiviteit activiteil: kan deels worden uifgl!\l'O£'rd vasu:tellins van nieuwe richdijnen/doelstellinaen stlIrt ~ ilfhankelrk van eerder". aetMteit
Bovenstaande figuur (Gantt chart) toont het voorstel voor de implementatieplanning. De planning toont ook dat sommige activiteiten volgordeafhankelijk zijn. Zo dient bijvoorbeeld eerst overeenstemming te zijn over de werkwijze met het beslissingsraamwerk, alvorens de aanpassingen in Legmis gemaakt worden. Het herontwerp is al tijdens het project aan Lekkerland overgedragen. De duur en planning van de activiteiten is gekozen door de benodigde tijd en mogelijkheden van de organisatie in te schatten. Deze planning gaat ervan uit dat de wijzigingen in de aggregaatplanning langzamerhand tot stand komen en het toewijzen van klanten aan clusters relatief veel tijd kost. Reden hiervoor is dat in de huidige situatie de gemiddelde doorlooptijd van veranderingen in klantafspraken vrij lang is (circa 2 maanden). Een alternatief op deze planning is dat de aggregaatplanning in een keer wordt opgeschoond. In dat geval is bovenstaande planning anders en kan de evaluatiefrequentie sneller worden gereduceerd. Om de organisatie het signaal af te geven dat er serieus wordt omgegaan met de implementatie is het verstandig een projectmanager voor de implementatie aan te wijzen. De verantwoordelijke van Logistic Support is hiervoor de meest geschikte persoon vanwege de latere verantwoordelijkheid. Voor de implementatie is geen externe hulp noodzakelijk. 48
lekkerland 6.2 Draagvlak en weerstand Het voorgestelde herontwerp heeft tot gevolg dat er een aantal veranderingen binnen de organisatie gaan optreden. Er zullen niet aileen wijzigingen optreden in de werkwijzen en/of procedures, maar deze wijzigingen zullen ook invloed hebben op de organisatiecultuur. Daarom is het van belang voldoende aandacht te besteden aan het creeren van draagvlak voor de nieuwe situatie en de mogelijke weerstand voor implementatie. Gedurende de looptijd van het project is reeds aandacht besteed aan het creeren van draagvlak door diverse gesprekken te voeren met medewerkers van Verkoop en Operations. Een van de resultaten hiervan was dat men het erover eens was dat er een betere afstemming moet zijn tussen Verkoop en Operations. Ook is het herontwerp reeds bediscussieerd met de directeuren van Verkoop en Operations om de daadwerkelijke implementatie mogelijk te maken en het MS Excel model overgedragen aan de organisatie. Het draagvlak voor het herantwerp zal verder moeten worden uitgebreid bij onder andere DC-managers en verkoopmedewerkers. Het betrekken van medewerkers is noodzakelijk om het gewenste draagvlak te creeren. Hulpmiddelen hierbij kunnen onder andere zijn: het houden van presentaties en testen met behulp van een pilot. Het ontwikkelde MS Excel model kan ook worden ingezet bij het creeren van draagvlak doordat het mogelijk is om de gevolgen van bepaalde keuzes inzichtelijk te maken. Gedurende het project zijn de onderstaande mogelijke bronnen van weerstand ge'ide ntificeerd:
Reductie van flexibiliteit van verkoopmedewerkers Het rekening moeten houden met richtlijnen kan leiden tot het gevoel dat de flexibiliteit in het werk wordt beperkt. Belangrijkste argument hiertegen is dat zander deze richtlijnen de logistieke kosten niet onder contrale gehouden kunnen worden.
Formalisering van beslissingsstructuur Het beslissingsraamwerk zargt ervoor dat er op een transparante en gestructureerde wijze beslissingen worden genomen omtrent de aggregaatplanning. Omdat de huidige communicatiepracessen vooral informeel zijn, kan dit weerstand met zich meebrengen.
Niet accepteren van klanten indien capaciteit wordt overschreden De richtlijnen zullen duidelijk maken dat er in bepaalde clusters geen klanten meer mogen worden geaccepteerd. Dit zijn de medewerkers van Lekkerland niet gewend en wordt wellicht moeilijk begrepen.
Discussie waar het zwaartepunt ligt: Operations of Verkoop? In de huidige organisatie vindt communicatie tussen Verkoop en Operations op een niet gestructureerde wijze plaats. Verkoopmedewerkers hebben het idee dat
49
lekkerland Operations leidend is en vice versa. Invoering van het beslissingsraamwerk zal gepaard gaan met de discussie waar het zwaartepunt in de organisatie ligt. Deze discussie moet eerst zijn gevoerd voordat acceptatie kan worden verwacht.
6.3 Kosten Invoering van het herontwerp brengt kosten met zich mee. Bijlage 21 geeft een overzicht van de kostenposten. Per kostenpost zijn de benodigde arbeidsuren geschat en indien mogelijk is dit geverifieerd in de organisatie. Er kan worden geconcludeerd dat de benodigde arbeidsuren binnen de huidige arbeidsovereenkomsten kunnen vallen, waardoor de implementatiekosten laag zijn. De belangrijkste kostenpost voor Lekkerland lijkt het mogelijke verlies van klanten te zijn door het hanteren van strakkere bestelregels. In dit onderzoek is hier geen aandacht aan besteed, maar alvorens een besluit te nemen zal hier zeker aandacht aan geschonken moeten worden.
6.4 Conclusies Het herontwerp kan worden ge"implementeerd door het sequentieel uitvoeren van enkele activiteiten. In de planning is ervan uitgegaan dat het beslissingsraamwerk in juni 2008 volledig operationeel kan zijn. Een belangrijke stap bij de implementatie is de acceptatie van en besluitvorming aangaande het beslissingsraamwerk door het management van Lekkerland. Deze stap moet zijn genomen voordat de daadwerkelijke implementatie gestart kan worden. Het implementatieproces wordt bespoedigd indien een verantwoordelijke projectmanager wordt benoemd. Hiermee krijgt het ook de aandacht die benodigd is. De eerste stappen voor de implementatie zijn al gedurende het project gezet door het herontwerp goed aan de organisatie over te dragen. Een belangrijke barriere die bij implementatie moet worden overwonnen is de cultuur van het denken in afdelingsbelangen. De afdelingsbelangen moeten aan de kant worden geschoven en het algemene belang van Lekkerland moet voor iedereen duidelijk zijn. Omdat dit deeIs zit ingesloten in de bedrijfscultuur van Lekkerland moeten enkele culturele interventies plaatsvinden. Omdat ook een transparante en gestructureerde werkwijze gewenst is, is het betrekken en informeren van werknemers bij het implementatieproces verstandig. Voor de implementatie is geen externe expertise nodig. De implementatiekosten voor het herontwerp zijn beperkt omdat voornamelijk arbeidsuren nodig zijn die binnen de huidige arbeidsovereenkomsten kunnen vallen. Extra aandacht is wei benodigd voor het mogelijke verlies van klanten door het hanteren van strakkere bestelregels.
50
lekkerland 7.
CONCLUSIES EN AANBEVELINGEN
7.1 Introductie Retailers in de convenience industrie zijn veeleisende klanten: ze verwachten veel van de geleverde service, maar tegelijkertijd is prijs belangrijk. Dagelijks wordt Lekkerland geconfronteerd met deze tegenstelling. Hoewel de klant centraal staat, zijn kostenverbeteringen noodzakelijk om concurrerend te blijven. Lekkerland heeft dit project ge'initieerd om de verbetermogelijkheden voor de capaciteitsbezetting te inventariseren om kostenreducties te kunnen realiseren. Het voorgestelde herontwerp voor het orderproces (deel B van het rapport) is het gevolg van de eerder vastgestelde opdracht: Onderzoek de voornaamste oorzaken en de omvang van de inefficiente capaciteitsbezetting bij de operaties van Lekkerland. antwerp (binnen de vastgestelde randvoorwaarden) voorstellen ter verbetering van de capaciteitsbezetting van de operaties van Lekkerland. Dit hoofdstuk beschrijft de conclusies en aanbevelingen naar aanleiding van dit project. Eerst worden de conclusies behandeld, vervolgens worden de aanbevelingen voor Lekkerland beschreven. Er wordt afgesloten met een drietal onderwerpen voor verder onderzoek.
7.2 Conclusies Over beide delen van het onderzoek zijn conclusies geformuleerd. Dit zijn de belangrijkste uitkomsten van het onderzoek zodat het capaciteitsbezetting van Lekkerland kan worden verbeterd. Eerst volgen de conclusies naar aanleiding van de analysefase, daarna volgen de conclusies over de ontwerpfase.
7.2.1 Conclusies analysefase Na analyse van de capaciteitsbezetting van de operaties kan het volgende worden geconcludeerd: •
Lekkerland wordt geconfronteerd met een wekelijks terugkerend vraagpatroon dat op aggregaatniveau weinig variatie vertoont. Klantvraag is dus goed voorspelbaar waardoor in principe goed kan worden gepland.
•
Lekkerland heeft te maken met een inefficiente capaciteitsbezetting doordat vraag en productie niet structureel op elkaar worden afgestemd. Gevolgen zijn een ongelijkmatige verdeling van de vraag over de weekdagen en het inefficient omzetten van bestellingen in productieorders.
51
lekkerland •
Efficientieverbeteringen in de magazijnen kunnen worden gerealiseerd door gebruik te maken van best-practises van de drie DC's. De best-practices kunnen worden vastgesteld door operationele processen gedetailleerder te analyseren.
7.2.2 Conclusies ontwerpfase Over het herontwerp van het orderproces kan worden geconcludeerd: •
Met het ontwikkelde beslissingsraamwerk wordt structureel geanticipeerd op de logistieke planningsituatie. Bij acceptatie van klanten moet door verkoopmedewerkers rekening gehouden worden met enkele opgestelde richtlijnen om een inefficiente logistieke situatie te voorkomen.
•
Verbeteringen voor de capaciteitsbezetting kunnen worden gevonden door evaluatie van de aggregaatplanning en de klantkarakteristieken. De evaluatie vindt maandelijks plaats om de gewenste logistieke situatie te kunnen bereiken.
•
Met betrekking tot de capaciteitsbezetting wordt geadviseerd om allereerst te focussen op verbeteringen van de binnenkomst van bestellingen binnen de dag, alvorens te richten op de onevenredige verdeling van vraag over de dagen van de week. Zodoende worden eerst verbeteringen gezacht die het minst impact hebben op klantafpraken en dus ook op de afdeling Verkoop.
•
Management support en betrokkenheid van zawel Verkoop als Operations is noodzakelijk voor het succes van het herontwerp. Op dit moment ontbreekt een vast aanspreekpunt in de organisatie voor tactische logistieke problemen.
•
Expliciet gebruik maken van meer klantinformatie leidt tot verbeteringen voor de operationele logistieke planning. De personeelsinzet kan dan worden aangepast op de daadwerkelijk werklastbehoefte.
•
Implementatie van het herontwerp leidt tot transparante en gestructureerde logistieke besluitvorming en kan zander externe expertise worden gerealiseerd. Mogelijk moeten enkele culturele barrieres worden overwonnen.
•
Door invoering van een minima Ie bestelgrootte en het verbeteren van de aggregaatplanning kan een kostenreductie worden gerealiseerd tussen € 180.000,- en € 350.000,- op jaarbasis. Daarbij komt dat werken met het beslissingsraamwerk een zekere mate van rust in de organisatie brengt, omdat strategische/tactische besluiten duidelijk naar het operationele niveau worden vertaald.
52
lekkerland 7.3 Aanbevelingen De volgende aanbevelingen voor Lekkerland zijn uit dit project voortgekomen: •
Lekkerland zou expliciete afwegingen moeten maken tussen verschillende doelstellingen van Verkoop en Operations. Zo zou bijvoorbeeld antwoord gegeven moeten worden op de vragen: 'Welk deel van de capaciteit moet besteed worden aan welk type klanten?' en 'Voor welke kfanten gefdt een minimale bestelgrootte?'
•
Het ontwikkelde MS Excel model kan gebruikt worden om de gevolgen van verkoopafspraken op de logistieke planning inzichtelijk te maken. Dit biedt Operations een middel om gefundeerde beslissingen te nemen. Tevens kan het model met enkele aanpassingen gebruikt worden voor de operationele capaciteitsplanning.
•
Het (deels) later starten van verzamelactiviteiten in de magazijnen (bv. 10 Lp.v. 8 uur) lOU moeten worden overwogen. De kans op tekort aan productieorders in de magazijnen en dus stilstand wordt hierdoor aanzienlijk verminderd terwijl er niet direct extra kosten worden gemaakt.
•
Er moet een duidelijk onderscheid worden gemaakt in de informatiesystemen tussen reguliere klantbestellingen, extra klantbestellingen en bestellingen die het resultaat zijn van fouten van Lekkerland. Dit maakt de analyse eenvoudiger en lOdoende kan er ook op worden gestuurd.
•
De afdeling Customer Service lOU verantwoordelijk moeten zijn voor het efficient omzetten van bestellingen in productieorders en daarop worden afgerekend. De hoofden Customer Service hebben aangegeven dit te ondersteunen.
•
Er moet rekening worden gehouden met het feit dat benadrukken van prestaties van een processtap (e.g. maximaliseer verzamelproductiviteit) negatieve gevolgen kan hebben voor andere processtappen. Gevolg is het toenemend denken in afdelingsbelang, terwijl het gemeenschappelijk belang wordt vergeten.
•
Het automatiseren van het omzetten van bestellingen in productieorders zou moeten worden onderzocht. Enerzijds leidt dit tot de besparing van arbeidsuren bij Customer Service, anderzijds voorkomt dit een subjectieve orderacceptatie van de klantbestellingen.
•
Sturen op basis van orderregels is beter dan het sturen op colli-aantallen. Dit is aangetoond door een betere correllatiecoefficient. Het aantal orderregels op aggregaatniveau varieert eveneens minder dan het colli-aantal, waardoor voorspellingen accurater zijn. In dit onderzoek is dit niet toegepast door gebrek aan informatie.
•
Indien beslissingen impact hebben op de processen in en rond de DC's, is het verstandig de betrokken medewerkers te informeren over het besluit en dan vooral ook het waarom. De medewerkers in de DC's hebben namelijk
53
lekkerland aangegeven vaak niet te snappen waarom sommige beslissingen worden genomen en wijten dit aan gebrek aan communicatie. •
Probeer meerdere debiteurnummers per klant te voorkomen omdat dit kan leiden tot communicatieproblemen en de analyse achteraf bemoeilijkt.
7.4 Verder onderzoek Bij de uitvoering van dit project is een drietal onderwerpen naar voren gekomen voor mogelijk verder onderzoek. Verlies van klanten Indien het logistiek beslissingsraamwerk wordt geoperationaliseerd, betekent dit dat er beslissingen zullen worden genomen die sommige klanten niet ten goede komen. Zo kan Lekkerland besluiten een minimale bestelgrootte in te voeren of het B&A schema van een klant te herzien, terwijl de klant het hier niet mee eens is. Dit resulteert dus mogelijk in verlies of minder aanwas van nieuwe klanten, waardoor de overheadkosten stijgen en de inkooppositie verslechterd. Voor Lekkerland is het daarom verstandig een onderzoek te starten naar de gevolgen van een stricte bestelafspraken voor klanten als gevolg van het logistiek beslissingsraamwerk. Incentives Bij het herontwerp is ervan uitgegaan dat de acceptatiejplanning van verkoopcontracten gestuurd kan worden door het vaststellen van richtlijnen voor verkoopmedewerkers. Een andere mogelijkheid om verbeteringen in de planning te sturen is het hanteren van incentives, zoals bonussen of kortingen. Deze incentives kunnen dan gebruikt worden voor klanten (korting indien klant in cluster y bestelt) of voor verkoopmedewerkers (bonus indien x klanten in cluster y worden geplaatst). Een onderzoek naar incentives voor klanten en verkoopmedewerkers kan wellicht ook worden uitgebreid met onderzoek naar een bonussysteem voor de verzamelaars in de DC's om de verzamelproductiviteit te verhogen. Vaste vs. variabele routeplanning Lekkerland hanteert een vaste routeplanning vanwege een aantal kwalitatieve en kwantitatieve argumenten. Bij een variabele routeplanning worden dagelijks de routes geoptimaliseerd op basis van de daadwerkelijk geplaatste bestellingen, terwijl dit in de huidige situatie halfjaarlijks gebeurt. De verwachting is dat een variabele rittenplanning kostenvoordelen oplevert. Met een onderzoek kunnen deze kostenvoordelen worden gekwantificeerd zodat een goede vergelijking kan worden gemaakt met de huidige manier van plannen. In Bijlage 22 worden enkele voor- en nadelen van beide planningsmethoden genoemd.
54
rUle
U;;[IJe:si,~y
lekkerland
of"Technology
REFERENTIES van Aken, J.E. (2002). Strategievorming en organisatiestructurering. Deventer.
Kluwer:
van Aken, J.E., J.D. van der Bij, J.J. Berends (2003). Col/egedictaat Bedrijfskundige
methodologie. Eindhoven. Bemelmans, TAM. (1998). Bestuurlijke informatiesystemen en automatisering. Kluwer Bedrijfsinformatie: Amersfoort. Bertrand, J.W.M., H.P.G. van Ooijen (2002). Workload based order release and productivity: a missing link. Production Planning and Control, 13, 7, p. 665-678. Bertrand, J.W.M., J.c. Wortmann, J. Wijngaard (1990). Production Control: A Structural and Design Oriented Approach. Elsevier: Amsterdam. Bertrand, J.W.M., J.c. Wortmann, J. Wijngaard (1998). Productiebeheersing en
material management. Stenfert Kroese: Groningen. Federgruen, A., D. Simchi-Levi (1995). Analysis of Vehicle Routing and InventoryRouting Problems. Network Routing, 8, p. 297-373. FNV Bondgenoten (2004). CAO Groothandel in Levensmiddelen in het kort. Gaur V., M.L. Fisher (2004). A Periodic Inventory Routing at a Supermarket Chain. Operations Research, 52, 6, p. 813-822. Hopp W.J., M.L. Spearman (2000). Factory physics. McGraw-Hili: New York. Hsieh, L., L. Tsai (2006). The optimum design of a warehouse system on order picking efficiency. International Journal of Advanced Manufacturing Technology, 28, p. 626-
637. Kempen, P.M., J.A. Keizer (2006). Business research projects: a solution-oriented approach. Elsevier: Amsterdam. De Koster, R., E.S. Van der Poort, M. Wolters (1999). Efficient orderbatching methods in warehouses. International Journal of Production Research, 37, 7, p. 1479-1504. Leung, S. C. H., W. Ng (2007). A goal programming model for production planning of perishable products with postponement. Computers and Industrial Engineering. 53, 3, p. 531-541. Olhager, J., M. Rudberg, J. Wikner (2001). Long-term capacity management: Linking
the perspectives from manufacturing strategy and sales operations planning. International Journal of Production Economics, 69, p. 215-225. 55
lekkerland Petersen II, e.G. (2000). An evaluation of order picking policies for mail order companies. Production and Operations Management, 9,4, p. 319-335. Schneeweiss, e. (2003). Distributed Decision Making. Springer: Berlin. Silver, E.A., D.F. Pyke, R. Peterson (1998). Inventory Management and Production Planning and Scheduling. John Wiley and Sons Inc.: New York. Stadtler, H. (1988). Hierarchische Produktionsplanung bei losweiser Fertigung. Springer: Berlin. Tamiz, M., D. Jones, e. Romero (1998). Goal programming for decision making: An overview of the current state-of-the-art. European Journal of Operational Research,
111,3, p. 569-581. van Tilburg, D.J. (2005). Improving the warehouse layout and processes at Lekkerland Nederland B. V. Logistics design project report. Stan Ackermans Institut: Eindhoven. Tompkins, JA, J.A. White, YA Bozer, J.MA Tanchoco (2003). Facilities planning. John Wiley & Sons, Inc.: New York. Vermunt, A.J.M. (1993). Wegen naar logistieke dienstverlening. Proefschrift. Den Haag. Welker, G.A. (2004). Patterns of order processing. Proefschrift Rijksuniversiteit Groningen. Williams, H.P. (2005). Model Building in Mathematical Programming. John Wiley and Sons, Inc: Chichester.
Geraadpleegde websites www.lekkerland.nl-Iaatste raadpleging op 30 januari 2008
56
lekkerland LUST MET AFKORTINGEN/TERMEN Aggregaatplanning De capaciteitsbezetting op weekbasis die het gevolg is van de afspraken in de verkoopcontracten. Ambient producten De producten van Lekkerland die bij normale temperaturen kunnen worden opgeslagen. Dit zijn dus aile producten uit het assortiment met uitzondering van de versproducten. B&A schema Het bestel- en afleverschema van een klant. Met elke klant wordt afgesproken op welke dagen van de week de klant bediend wordt. Dit is een vast, terugkerend schema en bepaalt ook direct de dagen waarop de klant de bestellingen geplaatst moet hebben. Er is een apart B&A schema voor ambient- en versproducten. Beslissingsraamwerk Hulpmiddel om beslissingen te nemen. Bestelfrequentie De frequentie waarmee de klant zijn bestellingen plaatst. Ais de klant zich aan het B&A schema houdt, kan de bestelfrequentie hiervan direct worden afgeleid. Bestelling Een aanvraag van een klant om producten geleverd te krijgen. Een bestelling is opgebouwd uit orderregels en colli per orderregel. Best-practise Procesuitvoering en/of -besturing die de beste resultaten voortbrengt. Capaciteitsbezetting De gerealiseerde inzet van mensen en middelen bij de operaties. Collo (meervoud: colli) Verpakkingseenheid. Klant Een retailer (benzinestation, kiosk, videotheek, etc.) die een klantspecifieke bestelling kan plaatsen en door Lekkerland als debiteurnummer is erkend. Klantgroep Een door Lekkerland gedefinieerde categorie waaraan klanten zijn toegewezen met vergelijkbare karakteristieken. Door Lekkerland worden de volgende klantgroepen onderkend: nationaal vandaag-voor-morgen (N-VVM), nationaal vandaag-voorvandaag (N-VVV), regionaal brons (Brons), regionaal zilver (Zilver), regionaal goud (Goud), regionaal diamant (Diamant), regionaal platina (Platina).
57
lekkerland Klantorderontkoppelpunt (KOOP) Schakel in de supply chain die aangeeft of de processen worden bestuurd door voorspellingen of klantorders. Processen stroomopwaarts van het KOOP vinden plaats op basis van voorspelling, processen stroomafwaarts op basis van klantorders. Productieorder Instructie voor de orderverzamelaars om een (deel)bestelling van een klant te verzamelen in een verzamelafdeling. De bij Lekkerland gehanteerde productieorders kunnen beschikbaar zijn op papier, op stickervel, door middel van stemcommando's (pick-by-voice) of Iichtcommando's (pick-to-light). Orderbatching Het samenvoegen van meerdere productieorders zodat in een verzamelronde meerdere (deel)bestellingen van klanten tegelijk worden verzameld. Orderregel Elke bestelling of productieorder bestaat uit een aantal orderregels, elke orderregel voor een uniek product (SKU). Organisatie Entiteit waar de klant onderdeel/lid van is. Operationele capaciteitsplanning De wekelijkse personeelsplanning bij de verzamelafdelingen. Pick-by-voice Hulpmiddel voor de orderverzamelaars ter bevordering van de verzamelproductiviteit en -kwaliteit. Door middel van een pda met headset krijgen de orderverzamelaars de instructies te horen over de te verzamelen producten in het magazijn. Pick-to-light voor de orderverzamelaars ter bevordering van de Hulpmiddel verzamelproductiviteit en -kwaliteit. De verzamelinstructies worden door middel van Iichtjes aan de orderverzamelaars duidelijk gemaakt. Routeplanning De toewijzing van klanten, trucks en/of chauffeurs aan routes zodat de bestelde producten aan de klanten geleverd kunnen worden.
SKU Stock Keeping Unit. Een SKU is een uniek product in het assortiment van Lekkerland. Werklast Hoeveelheid werk die moet worden verzet door de DC's. In de context van dit project wordt vaak de werklast voor de verzamelafdelingen bedoeld, uitgedrukt in verzameluren.
58
rUle
lekkerland
FIGUREN/TABELLEN Figuren Figuur 1 Figuur 2 Figuur 3 Figuur4 Figuur 5 Figuur 6 Figuur 7 Figuur 8 Figuur 9 Figuur 10 Figuur 11 Figuur 12 Figuur 13 Figuur 14 Figuur 15 Figuur 16 Figuur 17 Figuur 18 Figuur 19 Figuur 20 Figuur 21 Figuur 22 Figuur 23 Figuur 24 Figuur 25 Figuur 26 Figuur 27 Figuur 28 Figuur 29 Figuur 29
positionering van Lekkerland in de retail supply chain organogram van Lekkerland rapportopbouw primaire proces van Lekkerland dagelijkse tijdsplanning in de DC's dimensies voor verbeteringen a nderzoeksvragen ana Iysefase klantindeling afleverdagen klanten orderbinnenkomst calli-aantal per tijdslot bestelgraotte per klantgroep bestelgraotte per productiedag patroon aggregaatvraag aggregaatvraag per afleverdag Pareto analyse klanten-colli aggregaatvraag naar klantgroep probleemkluwen na analysefase structuur logistiek beslissingsraamwerk stappenplan voar evaluatiemoment aggregaatoverzicht wenselijkheid aggregaatplanning voorbeeld evaluatie bestelfrequentie voorstel voor operationele capaciteitsplanning evaluatie aggregaatplanning kostenreductie door minimale bestelgrootte situatie voar toewijzing situatie na toewijzing oorzaken aangepakt door herantwerp planning implementatie
14 14 15 15 15 15 16 16 18 22 25 32 32 35 38 40 41 42 42 47 48
klant- en productindeling verschillen planningsniveaus twee perspectieven bestel- vs. verwerkingsperspectief input historische data input mode/parameters clusters in categorieen gevalgen evaluatie klantkarakteristieken te realiseren kostenreductie betrokken actoren bij orderproces
2 23 29 39 39 39 40 41 43 43
1 2 5 6 9 11 12
13 13
Tabel/en Tabel 1 Tabel2 Tabel3 Tabel4 Tabel5 Tabel6 Tabel7 Tabel8 Tabel9 Tabel 10
59
lekkerland REFlECTIE!NAWOORD Graag zou ik bij enkele zaken aangaande het uitgevoerde afstudeertraject stil willen staan. Enerzijds zijn dat zaken die me zijn opgevallen door de ervaring die ik heb opgedaan in een praktijksituatie, anderzijds zijn dit enkele reflecties op het uitgevoerde project. Een drietal ervaringszaken zal mij na dit project zeker bij blijven. Niet zozeer omdat dit een belangrijk onderwerp is geweest van het onderzoek, maar juist omdat ik die tijdens mijn verblijf in een praktijksituatie zijn opgevallen. Ten eerste viel me op dat eenvoudige oplossingen vaak meer worden gewaardeerd dan uitgebreidheid en detail. In een bedrijfsmatige omgeving is men tach altijd op zoek naar quick-wins am zo besparingen te kunnen realiseren. Daarnaast helpt eenvoud natuurlijk bij de communicatie. Ten tweede heb ik veel geleerd over het krachtenspel tussen Verkoop en Operations. In de boeken wordt het vaak als belangrijk probleem genoemd, maar het is erg interessant am te zien hoe dit tot stand komt en hoe ermee om wordt gegaan. Simpele incentives, omgangsvormen en communicatie blijken enorme gevolgen te hebben voor de relatie die er tussen de twee afdelingen ontstaat. En ten derde is me opgevallen hoe in welke moeilijke positie mensen op hogere managementposities zich begeven, gewoonweg omdat er besluiten moeten worden genomen. Het overbrengen van deze besluiten Iijkt makkelijker dan het is: er zijn altijd tegenstanders te vinden en vaak wordt het begrip communicatie als belangrijkste oorzaak aangegeven. Achteraf gezien ben ik zeker trots op het verloop van het project. Ik denk dat ik -door vantevoren een heldere structuur uit te stippelen- kan zeggen dat er een bruikbare oplossing Iigt voor een praktisch probleem. Ais ik nu terugdenk aan wat ik v66r het project had verwacht op te leveren, had ik waarschijnlijk niet aan een dergelijk simpel ontwerp gedacht. Maar door de gestuctureerde aanpak kan ik mijzelf niet verwijten dat het herontwerp onbruikbaar is. Oak zijn enkele verbeterpunten voor mijzelf gedurende het afstudeerproject naar voren gekomen. Hoewel ik al weI redelijk snel een dergelijk concept voor de capaciteitsplanning in gedachten had, heb ik te lang gewacht met het uitwerken en documenteren ervan. Daardoor onstonden onnodig enkele verschillen van verwachtingen tussen mij en de begeleiding vanuit de TU/e. Ook denk ik dat gestructureerde aanpak ertoe heeft geleid dat ik soms ietwat inflexibel ben geweest met betrekking tot het benoemen van de problemen. Mijn gedachten hierbij was dat juist het afwijken de structuur zwaktes in het project zouden aantonen. Tenslotte hoop ik dat dit rapport de lezers een duidelijk en volledig beeld geeft over het uitgevoerde project. Met name in de verslaglegging heb ik veel tijd gestoken, omdat ik niet geheel tevreden was over de eerdere rapporten waaraan ik heb meegewerkt tijdens mijn opleiding. Het afstudeerproject waarvoor je individueel verantwoordelijk bent, was mijns inziens dan ook een goed moment am te onderzoeken of ik in staat zou zijn mijn gedachten helder te documenteren.
60
ARW 2008 BDK
4703
Lekkerland Coordinatie van vraag en productie in een groothandelsomgeving Herontwerp van het orderproces van Lekkerland Nederland B. V.
-BIJLAGEN BIJ EINDRAPPORTWouter Zwagemakers, februari 2008 Afstudeerproject/Master's thesis
niet uitleenbaar
TU e
Technische Universiteit
Eindhoven University of Technology
lekkerland INHOUDSOPGAVE Bijlage 1 Bijlage 2 Bijlage 3 Bijlage 4 Bijlage 5 Bijlage 6 Bijlage 7 Bijlage 8 Bijlage 9 Bijlage 10 Bijlage 11 Bijlage 12 Bijlage 13 Bijlage 14 Bijlage 15 Bijlage 16 Bijlage 17 Bijlage 18 Bijlage 19 Bijlage 20 Bijlage 21 Bijlage 22
Overzicht Lekkerland GmbH & Co. KG Omzetverdeling Lekkerland Probleemkluwenjafbakening na orientatiefase Productassortiment en verzamelafdelingen Geografische spreiding klanten Gebruikte informatiesystemen Personeelsplanning verzamelafdelingen Routeplanning Ge'interviewden tijdens project Besteld colli-aantal per tijdslot per afleverdag Keuze ontwerprichting Ontwerpspecificaties en vrijheidsgraden Indeling in klantgroepen Invloed aggregaatplanning op distributie Modelvaria belen Goal Programming model Achterhalen van historische orderdata (queries) Modeltoetsing met scenario's Modelreflectie Additionele simulatieresultaten Kosten herontwerp Vaste vs, variabele routeplanning
1 1 2 3 4 5 6 7 8 9
10 12 15 16 18 19 20 22
23 25 27 28
T U}e
•
'f Lekkerland
Technische Universiteit Eindhoven University of Technology
BIJLAGE 1:
Overzicht Lekkerland GmbH & Co. KG TOTAL
W17,!i00 1dill4 .895
I.S 131,000 17,550
Ih180
POLAND
CD
47
h
U16,600
I1illD 14
1,210
.780
ih304
~2
LJ 1,140
r:illJ) 1
IJ=; 31
.115
'h18
GERMArn
U66,400 1lI'ili3 18 .4,050
IJ=; 520
LDel....ry points C" W.re""u,.,
a
BIJLAGE 2:
Employees
'~CQmmerclalvetllCleS
LIMO
@1
•
'J=; 17
145
~
'----
LJ 5,300
.245
Omzetverdeling Lekkerland
Omzet 2006 naar klantcategorle
• natianale tIanlen
• IIenzineoUtIons
•
"'IlonaIe tIanlen
Omzet 2006 naar produe:tgroep 7
1
lekkerland BIJLAGE 3:
Probleemkluwen/afbakening na orientatiefase
Door middel van enkele oorzaakgevolg diagrammen is structuur gebracht in de heersende problematiek bij Lekkerland. Hierdoor werd het duidelijk dat er meerdere probleemvelden waren. Onderstaande probleemkluwen is vastgesteld aan het einde van de orientatiefase. Bealemensenvan klamen
Hoge 'lfbelds~oslen
Onduldelijke klanlorderacceplatle
Nlet optimale order
~
Om de haalbaarheid van het project te vergroten is ervoor gekozen om een aantal uitgangspunten te definieren en een aantal zaken buiten de scope van het project te laten. Hieronder worden deze punten kort uiteengezet: Uitgangspunten • Lekkerland heeft een orderdoorlooptijd van 24 uur: vandaag bestellen is morgen leveren. De binnengekomen orders moeten de dag veer de afgesproken afleverdag verzameld zijn; • Elke klant heeft vaste bestel-, afleverdagen en bloktijden om de mogelijke bestel- en aflevermomenten voor klanten te beperken. De afspraken hieromtrent kunnen wei worden gezien als vrijheidsgraad; • Waddinxveen is het nationaal DC voor een specifieke klant, Son is het nationaal DC voor langzaamlopende artikelen en Son, Meppel en Waddinxveen vervullen een functie als Regionaal DC; • Lekkerland distribueert de bestellingen met het eigen wagenpark en stuurt dit aan; • Er zijn geen restricties aan de verzameloperaties door problemen met het aanleveren van producten. Buiten scope • Besturing en uitvoering van distributie operaties; • Operaties van het TCT; • Retourstromen van producten en emballage; • Capaciteitsbezetting van de operaties stroomopwaarts van het klantorder ontkoppelpunt (KOOP).
2
lekkerland BIJLAGE 4:
Productassortiment en verzamelafdelingen
De producten in het Lekkerland assortiment kunnen worden geclassificeerd aan de hand van de productkenmerken die zijn vastgesteld door Vermunt (1993). Onderstaande tabel geeft een overzicht van de productkenmerken en de c1assificatie van productgroepen in het Lekkerland assortiment. PrOductkenmerk
ZWetwaren
BookWaren
Versproducten
Tegoedproducten
Houdbaarheid Conditionering Waardedichtheid Verschijningsvorm Gewicht/volume verhouding Verpakkingsdichtheid
Beperkt Ongeconditioneerd Laag Discreet Gemiddeld!hoog Laag/Gemiddeld
Onbeperkt Ongeconditioneerd Hoog Discreet Laag Gemiddeld!hoog
Zeer beperkt Geconditioneerd Laag Discreet Laag!gemiddeld Gemiddeld
Onbeperkt Ongeconditioneerd Hoog Discreet Laag Hoog
De productgroepen worden op verschillende manieren verzameld. Onderstaande tabel geeft de verschillen weer.
Rookwaren Zoetwaren Snellopers Siowmove Convenience Autogebonden Food klant x Versproducten Koeling Diepvries
• • • •
• • •
• • • •
•
•
•
3
• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
TU/e
•
~ Lekkerland
Technische Universiteit
Eindhoven University of Technology
Geografische spreiding klanten
BIJLAGE 5:
Geograflsche spreldlng klanten
·
.. .,..... ~t: •".•.... . , ..J.~.-.,.. ...,.' . .. . . ;,. -.e'. -'....••.. -,.. .::':, .. .. . ..." ...,:.~.".. .... • 1-::'.*-.:'.. . .....-..,'''''.''
385ססoo
•
•• • :
...
...
~
:,
.....
'.
\~~
. : •• L
~.:-
~..
3750000
• -;.
t. t •• ,
3600000
.
t - ,'" ~. ~;.
··
"',.~'
t : ..... ....:rrr
1j;,~"t~;2 ~:f. ~ . .~.:Us:J~. .. .
• . .' !..
..:
.~.
•
.
•
~
.
.~. ~
.•
~~~.
~-:; If
t
~
,J: ." .v.~.
.,' •
~
,".
9
. •.
•
J•
~ ~~~!t:
..- .-1!-\.:
. .:;'
~'" 1' ... • : .~.
.~.:.,
." ·#. Jf'\ •
•
~
•
.
.:~ .t
,
·'::::''''i:~' . . •~v#·.. ~....:.'""T'. . . :". '":ttll~•J:--:'t:~~~ 'r.···.· .. ... "t"':#."~'" "'''1, ~. .. •••• ....,.. ••4..\ \. ;....,. .•
370ססoo
365ססoo
. 't·"'.
..
,.,~
.. «.• . . #.. ... ' .•;9
•
'....
~
• ... f#.
•
", ~ ..- ••••••• a..... •,
..
380ססoo
~.
41:
<#
....
'.::" ...
·
....
:,..:. ~.....• '.e- '~·i
~
..
~
...
' ..1i
~ ~.
'.~~
1'·->-
1I"·l~
· ".r:
355ססoo
.. 350ססoo
470ססoo
• KlantenSon
475ססoo
4800000
• KlantenWaddinxveen
4850000 • KlantenMeppel
4
490ססoo
OocSon
4950000
5000ooo
eOCWaddinxveen
505ססoo
eOCMeppel
lekkerland Gebruikte informatiesystemen
BIJLAGE 6:
Lekkerland gebruikt voor bijna aile activiteiten Legmis (Lekkerland Groothandel Management Informatie Systeem). Het systeem is specifiek ontwikkeld voor Lekkerland en is het kloppende hart van de informatieregistratie voor Lekkerland. Legmis wordt door aile afdelingen van Lekkerland gebruikt omdat daarin de belangrijke klant-, orderen artikelinformatie zoals voorraadniveaus, omzetstaten van de klanten, geplaatste bestellingen, etc. Bestellingen van klanten worden ingevoerd in Legmis en omgezet in productieorders. Dit gebeurt automatisch door bestelsystemen zoals bijvoorbeeld de Lekkerland internet applicatie of handmatig door de medewerkers van Customer Service. De besturing van de operationele processen wordt deels gedaan door Legmis, maar daarnaast worden ook andere informatiesystemen gebruikt. Zo wordt het programma Intertour gebruikt om de routeplanningen voor transport te maken en worden Compass en Gold gebruikt voor de besturing van bepaalde verzameloperaties. Onderstaande figuur toont het overzicht van de gebruikte informatiesystemen en de interfaces ertussen.
Supply
fax, telefoon internet
Chain Mgt.
XIB
-------..
Exp••mi.
+--~
EDI/HT/etc.
binnenkomende orders
LEGMIS
ardeling
D
5
informatiesysteem (IS)
Intertour
........ link met IS
lekkerland BIJLAGE 7:
Personeelsplanning verzamelafdelingen
Bij de diverse verzamelafdelingen in de DC's worden zowel vaste arbeidskrachten als uitzendkrachten ingezet (verhouding ongeveer 70/30). Elke voorman van een verzamelafdeling is verantwoordelijk om op donderdag een voorstel in te dienen voor de personeelsplanning voor de komende week voor zijn afdeling. Het voorstel wordt bekeken door het hoofd Productie en de logistiek controller van het DC en wordt gewijzigd indien nodig. Het voorstel voor de planning wordt gemaakt aan de hand van een template in MS Excel (onderstaande figuur). Voor elke verzamelafdeling moet per werkdag een schatting worden gemaakt van het te verzamelen colli-aantal. Met behulp van deze schatting en de productiviteitsnorm wordt automatisch berekend hoeveel verzameluren ingezet kunnen worden. Op basis van deze verzameluren bepaalt de voorman welke arbeidskrachten wanneer worden ingezet.
Op de dag zelf zorgen de voormannen voor de juiste bezetting van de verzamelafdelingen door verzamelaars taken toe te bedelen. Enkele verzamelaars zijn inzetbaar bij meerdere verzamelafdelingen. De voormannen gebruiken deze flexibiliteit soms om pieken in de werklast op te vangen. Ook komt het soms voor dat de voormannen aan de verzamelaars aangeven dat de aanvangstijd voor de volgende dag verandert. Op deze manier wordt voortschrijdend inzicht over de te verzamelen colliaantallen gebruikt om niet geconfronteerd te worden met een overbezetting.
6
lekkerland BIJLAGE 8:
Routeplanning
Halfjaarlijks worden er op basis van de overeengekomen verkoopcontracten en historische vraaggegevens vaste basisroutes gepland. Elke klant wordt dus toegewezen aan een vaste route. Bij het plannen van de basisroutes wordt gebruik gemaakt van het softwareprogramma Intertour. Aile klanten zijn aan een vaste route toegewezen, maar aileen de klanten uit de route die een bestelling hebben geplaatst, worden ook daadwerkelijk bediend. Zodoende wordt de basisplanning dagelijks herzien op basis van de geplaatste bestellingen. Het aanpassen van deze planningen op dagbasis gebeurt door circa 3 tot 4 planners per DC (medewerkers Expeditie). Dagelijks zijn gemiddeld rond 16.00u de laadlijsten voor aile routes definitief opdat de uitzetters het werk voor de chauffeurs zo goed mogelijk voorbereiden. Halfjaarlijks wordt een terugkerende procedure gebruikt om de basisplanning te maken. Dit heet de routeoptimalisatie. De benodigde informatie voor deze routeoptimalisatie is de historische vraag van de klanten en belangrijke klantafspraken als B&A schema en het overeengekomen aflevervenster. Procedure routeoptimalisatie: 1. Voor klanten die in de 8 weken voor de planning in meer dan vier weken hebben besteld, wordt een basisplanning gemaakt. Hierbij wordt rekening gehouden met de overeengekomen afleverventers en afleverdagen. Nieuwe klanten worden standaard in de basisplanning opgenomen. 2. Vervolgens worden de klanten die minder dan 4 weken besteld hebben ('soms' klanten) aan de basisroutes toegevoegd, zodat het verwacht te vervoeren colliaantal de truckcapaciteit niet overschrijdt en aan de aflevervensters kan worden voldaan. Resultaat van de routeoptimalisatie is dat elke klant aan een vaste route is toegewezen. Elke klant krijgt een routevolgnummer en een bloktijd. Het volgnummer wordt intern gehanteerd door de uitzetters en chauffeurs om de trucks te beladen. De bloktijd is een tijdblok binnen het afevervenster dat wordt gecommuniceerd aan de klanten. Lekkerland belooft de klanten dat de geplaatste bestellingen binnen deze bloktijd worden afgeleverd. Lekkerland hanteert deze bloktijden ook intern om de leverbetrouwbaarheid te monitoren
7
Lekkerland BIJLAGE 9:
Ge"interviewden tijdens project
Lijst met ge'interviewden tijdens het project
Gei'rlterview(fe
Fiulctieomscfirimng
B. Bergkamp M. Blonk H. Blonk S. de Bruin D. Buijze R. Ickenroth K. Leurs H. Metz J. van der Put J. Rijkers R. Roskam T. Segers P. Steppe M. Thomasse R. Weevers J. Welbers
DC manager Waddinxveen Verkoopleider Manager Software Manager Controlling Directeur Operations Hoofd Supply Chain Management Hoofd Customer Service DC Son Manager Logistic Support (tevens bedrijfsbegeleider) Logistic Controller DC Son Sr. Legmis programmeur Verkoopleider Manager Productie DC Waddinxveen Directeur Verkoop DC manager Son Manager Regionale Verkoop Nationale Accountmanager, projectleider 'service levels'
Naast bovenstaande personen zijn diverse gesprekken gehouden met Lekkerland medewerkers die betrokken zijn bij de operationele processen. Deze Iijst is bijna onuitputtelijk en daarom voigt een omschrijving van de functies waarmee een gesprek is gehouden: voorman, orderverzamelaar, slotter, controleur inkomende goederen, aanvuller, uitzetter, chauffeur (vers/ambient), vertegenwoordiger, nationale accountmanager.
8
lekkerland BIJLAGE 10:
Besteld colli-aantal per tijdslot per afleverdag
gemlddeld ~ van fiet dagelljkSi:i colli-aantal
DC
c 0
Vl
c
'"'"c~
'6 'lJ
3"'
(jj
a. a.
::;;; '"
varlatlecoefflcient
~
<8u
8-10u
10-12u
12-14u
d4U
<8u
8·10u
10-12u
12-14U
<14u
Maandag
0.49
0.14
0.33
0.03
0.01
0.08
0.10
0.07
0.14
0.15 0.05
Afleverdag
Dlnsdag
0.25
0.20
0.40
0.13
0.02
0.16
0.09
0.04
0.08
Woensdag
0.44
0.18
0.30
0.07
0.00
0.06
0.05
0.15
0.09
0.09
Donderdag
0.45
0.14
0.33
0.07
0.00
0.07
0.05
0.05
0.05
0.29
Vrijdag
0.30
0.17
0.44
0.09
0.01
0.07
0.09
0.04
0.09
0.06
Maandag
0.44
0.13
0.39
0.04
0.00
0.13
0.12
0.07
0.07
0.08
Dinsdag
0.24
0.21
0.46
0.08
0.00
0.09
0.10
0.04
0.09
0.07
Woensdag
0.45
0.20
0.31
0.04
0.00
0.08
0.13
0.05
0.06
0.13
Donderdag
0.43
0.18
0.36
0.04
0.00
0.11
0.17
0.06
0.07
0.08
Vrijdag
0.23
0.23
0.45
0.09
0.00
0.12
0.11
0.05
0.09
0.06
Maandag
0.55
0.11
0.28
0.06
0.00
0.05
0.30
0.09
0.12
0.13
0.10
0.01
0.05
0.12
0.05
0.06
0.12 0.07
Dinsdag
0.40
0.15
0.34
Woensdag
0.48
0.17
0.27
0.08
0.00
0.07
0.07
0.05
0.05
Donderdag
0.46
0.17
0.29
0.08
0.01
0.02
0.06
0.08
0.03
0.11
Vrijdag
0.44
0.17
0.33
0.06
0.00
0.05
0.06
0.05
0.05
0.13
9
lekkerland BIJLAGE 11:
Keuze ontwerprichting
De mogelijke oplossingsrichtingen zijn tot stand gekomen door de oorzaken uit de analysefase op een rijtje te zetten en deze te associeren met literatuur. Hieronder wordt een drietal mogelijke oplossingsrichtingen beschreven.
Herontwerp van de besturing en uitvoering van de operotionele processen Een dergelijk herontwerp wordt volgens Bertrand et al. (1998) gekarakteriseerd als productiebeheersing op afdelingsniveau. Zaken als capaciteitstoewijzing van productieorders, werkordervrijgave en werklastacceptatie spelen hierbij een rol.
Herontwerp van het orderproces Het orderproces is een set aan beslisfuncties met als doel het coordineren van vraag en productie (Welker, 2004). In de huidige situatie vindt er beperkt coordinatie plaats tussen vraag en productie. De coordinatie dient niet aileen op operationeel niveau plaats te vinden, maar ook op aggregaatniveau (structureel). De klantorderacceptatie is een belangrijk element van het orderproces dat onder het herontwerp valt.
Herontwerp van het logistieke beheersingsconcept. Bij het ontwerpen van een logistiek beheersingsconcept speelt het KOOP, de afstemming van de besturing en de samenhang van diverse (Iogistieke) beslissingen een rol (Bertrand et aI., 1998). Op dit moment wordt bij Lekkerland nog geen eenduidig, geformaliseerd logistiek beheersingsconcept toegepast. Uit de analysefase is gebleken dat meerdere oorzaken van de inefficienties voortkomen uit het ontbreken van een eenduidig, geformaliseerd logistiek beheersingsconcept. Keuze oplossingsrichting Een van de mogelijke oplossingsrichtingen wordt gekozen om te komen tot voorstel voor de ontwerpopdracht. Aangezien de verwachting is dat het herontwerpen voor het drietal mogelijke oplossingen binnen de tijdsduur van het project past, wordt de keuze gemaakt op basis van de volgende criteria: • impact op de efficientie van de capaciteitsbezetting; • niveau van impact; • overige criteria.
Impact op de efficientie van de capaciteitsbezetting Alledrie de mogelijke oplossingen bieden een positieve bijdrage aan de efficientie van de capaciteitsbezetting. De impact van het herontwerp van het logistieke beheersingsconcept is waarschijnlijk het grootst vanwege een grote verandering die het met zich mee kan brengen. Beslissingen op het gebied van materiaalmanagement en capaciteitscoordinatie spelen hierbij een rol. Het herontwerp van de besturing en uitvoering van de operationele processen heeft de minste impact, omdat een deel van de oorzaken van de inefficienties niet wordt aangepakt. Het herontwerp van het orderproces pakt voornamelijk de inefficienties aan zoals gebleken in de onderzoeksvraag 1, maar daarmee bestaat ook de kans dat de besturing en uitvoering van de operationele processen wordt vereenvoudigd. 10
TUIe
"h·;(hnbchc
unIVt.~TS)teit
lekkerland
Eindhoven University of Technology
Niveau van impact Het herontwerp van het orderproces en het logistieke beheersingsconcept hebben gevolgen voor op zowel organisatie- als DC-niveau, terwijl herontwerp van de besturing uitvoering van de operationele proces aileen impact heeft op DC-niveau.
Overige criteria •
•
Eerder is beschreven dat verbeteringen in de operaties van Lekkerland voornamelijk gezocht moeten worden in de dimensie besturing. De tijdsdimensie blijkt geen probleem te vormen in de huidige situatie en daarom is het de vraag of deze dimensie ook bij het herontwerp moet worden aangepakt. Bij het herontwerp van logistieke beheersing zal dat wei het geval zijn, bij het orderproces niet. Aangezien afdeling Verkoop in 2006 heeft besloten een klantsegmentatie voor regionale klanten in te voeren, betekent dit dat er verschillende niveaus van service geleverd worden aan diverse klanten. Omdat deze implementatie nog niet volledig is doorgevoerd is nu het juiste moment om de beperkte coordinatie tussen Verkoop en Operations te verbeteren.
Op basis van bovenstaande criteria is het voorstel gedaan voor een herontwerp voor het orderproces van Lekkerland omdat dit de huidige knelpunten van inefficiente capaciteitsbezetting aanpakt, impact heeft op organisatie- en DC-niveau en een belangrijk middel is voor een goede cotirdinatie tussen Verkoop en Operations.
11
TU
lekkerland
E;ndhoven U~)iversrty
ofTedHlology
BIJLAGE 12:
Ontwerpspecificaties en vrijheidsgraden
Voornaamste verbeterpunten • • • • • •
Er is onvoldoende bewustzijn van/aandacht voor de impact van een belangrijke logistieke beslissingen. Dit geldt voor zowel afdeling Verkoop als Operations. Logistieke overwegingen worden beperkt meegenomen bij het maken van verkoopafspraken. Logistieke beslissingen worden in beperkte mate gemonitord. Belangrijke beslissingen worden op een verkeerd niveau in de organisatie genomen op basis van onvolledige informatie. De afstand tussen Verkoop en Operations is te groot waardoor suboptimale beslissingen worden genomen voor Lekkerland. Logistieke besluitvorming is niet geformaliseerd en gedocumenteerd.
Ontwerpspecificaties • • • • •
•
1
Logistieke beslissingen op strategisch niveau vormen de uitgangspunten voor de logistieke besluitvorming aangaande het orderproces (R). Inefficienties die zijn vastgesteld in de analysefase moeten door het herontwerp worden gereduceerd (F). Bij het maken van verkoopafspraken met klanten moeten logistieke gevolgen concreet worden meegenomen. De logistieke processen in de magazijnen vinden overdag (van 06 tot 22 uur) plaats (R). Voor vandaag-voor-morgen klanten (WM) geldt een maximale interne levertijd van 04 uur, voor vandaag-voor-vandaag klanten is dit klantspecifiek (10 tot 15 uur) (R). Herontwerp moet naast het verwerken van reguliere orders ook rekening houden met uitzonderingen (F).
Vrijheidsgraden • • • •
Differentiatie orderverwerkingstijden (I); Differentiatie werk- en pauzetijden magazijn (I); Differentiatie interne levertijd (I); Openings/werktijden Customer Service (I);
1 Besluiten op strategisch niveau zijn besluiten met een planningshorizon groter dan een jaar. Voorbeelden zijn: het hanteren van drie regionale DC's en de toewijzing van klanten aan de DC's op basis van postcode.
12
lekkerland • • • • •
B&A schema voor klanten (E); Differentiatie uiterste besteltijdstippen (E); Differentiatie aflevervensters (E); Minimale bestelhoeveelheid voor klanten (E); Differentiatie aangeboden extra services (E);
Voornaamste verbeterpunten • • •
•
De interface tussen Verkoop en Operations is onvoldoende ontwikkeld. Er is sprake van ongezonde communicatie tussen Verkoop en Operations. De formalisering van taken, competenties en verantwoordelijkheden is laag. Er is een beperkte set expliciete, formele regels en procedures om het orderproces te besturen en co6rdineren. Beslissingsbevoegdheid van enkele belangrijke beslissingen Iigt op een verkeerd niveau in de organisatie.
Ontwerpspecificaties •
• • • • • •
Verantwoordelijkheden, taken, doelen en mate van beslissingsautonomie (centraal/decentraal) moeten transparant zijn en duidelijk worden vastgelegd (FIG). Prestatie van de verantwoordelijke (afdelingen) moet gemeten kunnen worden in Iijn met doelstellingen (F). Belangrijke beslissingsbevoegden moet multidisciplinair georienteerd zijn en niet verbonden zijn aan een afdeling van Lekkerland. De mate van formalisering moet aansluiten bij de noodzakelijke behoefte voor flexibiliteit (FIG). Capaciteitsplanning moet gemaakt kunnen worden op het juiste niveau in de organisatie op basis van eerder gemaakte logistieke beslissingen (FIG). De orderverwerking vindt overdag plaats (van 06 tot 22 uur) (R). De samenwerking tussen Verkoop en Operations moet gebouwd zijn op 'shared values' (R).
13
TU/e
Y(~(bnis(h(' U:l!V(~Tsjteit
lekkerland
Eindhoven Un!versfLy ofTe(,hnology
Voornaamste verbeterpunten • • • •
Automatiseringsmogelijkheden worden onvoldoende benut. Op het besluitvormingstijdstip is de informatie niet beschikbaar of wordt onvoldoende gebruikt gemaakt van de beschikbare informatie. Gevolgen van logistieke beslissingen kunnen inzichtelijk gemaakt worden door informatie op een juiste manier bij elkaar te brengen. Beslissingsbevoegdheden omtrent het verwerken van informatie moet worden beperkt tot de daartoe aangestelde verantwoordelijke.
Ontwerpspeci/icaties • • •
Informatieverwerking moet geen vertraging opleveren bij het orderproces (R). Het herontwerp is toepasbaar in de SAP omgeving (invoering 2009) (G). Informatievoorziening moet passen bij de (noodzakelijke) behoeften van de verantwoordelijke afdelingen (FIG).
Vrijheidsgraden •
Indien logistieke besluitvorming kan worden toegepast zonder tussenkomst van mensen, is automatisering van de informatieverwerking gewenst.
14
lekkerland BIJLAGE 13:
Indeling in klantgroepen
Belangrijkste overwegingen om tot de c1usterindeling te komen: • Clusterindeling is gebaseerd op huidige klantindeling van Lekkerland omdat de wens bestaat om de klantindeling verder te gebruiken bij het aanbieden van logistieke service; • Nationale klanten hebben raamcontracten voor hun leden waardoor anders wordt gewerkt dan bij regionale klanten.; • Bij nationale klanten is een duidelijke scheiding aan te brengen tussen vandaagvoor-vandaag (VVV) klanten en vandaag-voor-morgen (VVM) klanten door verschil in levertijden; • Brons/Zilver klanten zijn als een cluster beschouwd om een aantal redenen: - gemiddelde bestelgrootte is niet veel groter dan een rolcontainer - bestelfrequentie is eens per week of zelfs minder - aparte beschouwing van Brons en Zilver zou leiden tot relatief kleine clusters - Brons en Zilver klanten worden vaak als gelijkwaardig beschouwd; • Diamant/Platina klanten zijn als een cluster beschouwd om een aantal redenen: - veel klanten van beide klantgroepen hebben 4 of meer afleverdagen - beide typen klanten bestellen gemiddeld later - gemiddelde bestelgrootte is vergelijkbaar - klantgroep Platina afzonderlijk zou een te klein cluster zijn; • De klantgroepen Brons/Zilver, Goud en Diamant/Platina hebben in de huidige rittenplanning ieder gemiddeld circa 6 stops per route.
15
lekkerland BIJLAGE 14:
Invloed aggregaatplanning op distributie
Verschuivingen in werklast in de DC's leiden ook tot werklastverschuivingen bij distributie. Ook hier moet op worden geanticipeerd bij het coordineren van Verkoop en Operations. De keuze voor een c1usterindeling heeft effect op de mogelijke efficientie van distributie, terwijl ook de richtlijnen naar aanleiding van het aggregaatplanning gevolgen wilen hebben voor de distributie. De karakteristieken van de klantgroepen (Bijlage 14) hebben tot gevolg dat vanuit distributieperspectief sommige klanten de efficientie van distributie bevorderen. Een duidelijk voorbeeld hiervan zijn Brons klanten: de gemiddelde ordergrootte is minder dan een rolcontainer waardoor deze klanten vaak gebruikt worden om de beladingsgraad van de trucks te verhogen zodat efficientie toeneemt. Omdat het transport van Lekkerland dagelijks plaatsvindt, is het dus van belang dat er voor elke afleverdag een goede mix van klanten bestaat. Het is niet eenduidig vast te stellen wat de optimale mix voor Lekkerland is (mede omdat distributie plaatsvindt door middel van vaste routes). Maar de volgende elementen zijn bepalend voor een goede mix: • hoeveelheid afleveradressen op een afleverdag; • locaties van de afleveradressen; • verhouding van afleveradressen tussen klantgroepen. Om toch te anticiperen op de gevolgen voor distributie van bepaalde keuzes, is een hulpmiddel gecreeerd waarmee deze gevolgen inzichtelijk zijn. Met behulp van historische orderdata en de afleveradressen van de klanten kan visueel worden gemaakt welke afleveradressen per klantgroep op welke afleverdag worden bezocht. Onderstaande figuur toont als voorbeeld de klanten uit klantgroep Goud die op afleverdag 3 worden beleverd vanuit het DC Son. Voorbeeld iovloed distributie
.
.,
.
Op basis van bovenstaande figuur kan worden bepaald of de spreiding en hoeveelheid de afleveradressen voldoende is voor efficiente distributie. Elke van werklastverschuiving door nieuwe/vervallen klanten of verkoopcontracten die worden herzien, heeft tot gevolg dat er veranderingen optreden in bovenstaande figuur. Op
16
TUIe
flekkerland
Eindhoven U'-;Jv8rsfLy ({Technology
regelmatige basis en bij significante werklastverschuivingen moeten dus de effecten op de distributieplanning onderzocht worden. Voor de voorgestelde klantgroepindeling is onderzocht of de indeling mogelijk leidt tot inefficienties voor distributie. De afleveradressen zijn voor elke klantgroep voor elke afleverdag visueel gemaakt zoals hierboven. In de figuren kon worden geobserveerd dat er bij elke klantgroep voor elke afleverdag voldoende afleveradressen zouden zijn (e.g. voldoende Brons/Zilver klanten voor een efficiente belading) en dat er voldoende spreiding over het gebied was (e.g. voldoende klanten aan beide kanten van de DC's). Om beter onderbouwde uitspraken te doen over de spreiding van de afleveradressen, kunnen statistische analyses worden uitgevoeren. Zodoende kan worden gecontroleerd over de spreiding van de afleveradressen aan een bepaalde verdeling voldoet (e.g. random verdeeld). In dit onderzoek is daar geen verdere aandacht aan besteed. Hoewel eerder is vermeld dat distributie niet is meegenomen bij de aggregaatplanning, kan dit wei degelijk impliciet worden meegenomen. Dit kan namelijk door het vaststellen van de targets voor de werklast van de clusters. Indien het bijvoorbeeld gewenst is am op afleverdag 4 meer Brons/Zilver klanten te beleveren omdat daardoor de distributie efficienter kan plaatsvinden, dan kan er de target voor dat cluster worden verhoogd. Bij het uitvoeren van de richtlijnen kan dan specifiek worden gezocht naar klanten die bijdragen aan een efficientere distributie.
17
lekkerland BIJLAGE 15: d
t k T
C
P Dj(C) W(C) U(C) O(C) T(C) vc(c) Uvdc) OvdC) Tvdc) Pu
Po Pvc Cv,d
Co
Modelvaria belen
afleverdag van de week tijdslot klantgroep klant i historische tijdsperiode T (we ken) cluster van klanten uit klantgroep k voor afleverdag d en in tijdslot t gemiddelde productiviteit over het volledige DC (colli/verzameluur) vraag van klant i voor cluster C in een bepaalde week (colli) gemiddelde werklast in cluster C (uren) onderschrijding van de gemiddelde werklast van cluster C (uren) overschrijding van de gemiddelde werklast van cluster C (uren) target voor de gemiddelde werklast van cluster C (uren) variatiecoefficient van de werklast in cluster C (-) onderschrijding van werklastvariatie van cluster C (-) overschrijding van werklastvariatie van cluster C (-) target voor de werklastvariatie van cluster C (-) boetekosten voor elk uur onderschrijding van de werklast (€) boetekosten voor elk uur overschrijding van de werklast (€) boetekosten voor elk eenheid overschrijding van de werklast variatie (€) vaste kosten voor de arbeidskrachten die werken op dag d (€) kosten voor elk uur overwerk (€)
18
lekkerland BIJLAGE 16: (d1)
Min
Goal Programming model
L( PuU(C) + PoO(C)) + LpvcOvc(C) c
c
Subject to:
W(C) + U(C) - O(C) = T(C)
Vc
! LLDi(C) W( C) = _T---'T-----'.-i- P
VC
(1.3)
VC(C) + Uve (C) - Dve (C) = Tve (C)
VC
(1.4)
U(C),D(C)
(1.1)
(1.2)
~
VC
0
VC
(1.5)
De in het model gebruikte variabelen zijn gedefinieerd in Bijlage 17. Vergelijking (1.1) beschrijft dat er een over- of onderschrijding van de gemiddelde werklast is als de huidige werklast afwijkt van de target. Vergelijking (1.2) beschrijft hoe de vraag van 2 klanten Iineair kan worden vertaald naar werklast in uren capaciteit • Vergelijking (1.3) beschrijft dat er een over- of onderschrijding van de variatie van de werklast is als de huidige variatie afwijkt van de target. De vergelijkingen (1.4) en (1.5) zorgen ervoor dat de waarden van de over- en onderschrijding niet negatief kunnen zijn, waardoor de ondergrens aan de doelstellingfunctie gelijk is aan O. Doelstellingsfunctie (d1) minimaliseert de som van de afwijkingen van de targets over aile clusters. Voor variatie wordt aileen overschrijding gezien als een onwenselijke situatie. Door gebruik te maken van boeteparameters (Px) kent het model de aggregaatplanning een waarde toe die de wenselijkheid weergeeft: des te hoger de waarde van de doelstellingsfunctie, des te onwenselijker is de capaciteitsbezetting. De normatieve waarde van de doelstellingsfunctie is fictief en dient om scenario's met elkaar te kunnen vergelijken. Ook het minimaliseren van de maximale afwijking van de targets is een optie (Williams, 2005). In dit geval is daar niet voor gekozen omdat dit complexer is dan de huidige doelstellingsfunctie terwijl die aan de gestelde eisen voldoet. Indien het niet gewenst is om de gemiddelde werklast en de variatie ervan in een model te evalueren, kunnen eenvoudig twee aparte modellen worden gecreeerd.
2 Er bestaat een statistisch significant verband tussen het te verwerken colli-jorderregelaantal enerzijds en de ingezette hoeveelheid verzameluren anderzijds (correlatiecoefficient is respectievelijk 0,92 en 0,95). Daarom wordt geadviseerd de klantvraag te definieren in orderregels.
19
lekkerland BIJLAGE 17:
Achterhalen van historische orderdata (queries)
Er wordt uitgegaan van historische orderdata (records) met minimaal de volgende elementen per record: • • • • • • • • • •
ordernummer; hoofdordernummer; DC waar de bestelling geplaatst is; debiteurnummer; klantgroep waar de klant toe behoort; organisatiecode (code van de organisatie waar de klant tot behoort); boekdatum (datum wanneer bestelling is geplaatst); boektijd (tijd wanneer bestelling is geplaatst); gewenste afhandeldatum (verwerkingsdatum in het DC); bestelhoeveelheid (colli/orderregels).
Op basis van de gewenste afhandeldatum kan het weeknummer worden bepaald en het nummer van de weekdag (maandag=l, dinsdag=2, etc.). Daarnaast kan op basis van het laatste nummer van het (hoofd)ordernummer worden bepaald welk type producten de bestelling betreft (l=zoetwaren, 2=rookwaren, 3=versproducten, 4=tegoedproducten). Queryaggregaatplanning Na keuze voor een klantgroep en DC (andere selectie is ook mogelijk) onderneemt deze query de volgende stappen: 1. Sommeren van de bestelhoeveelheden van de hoofdorders over aile klanten met dezelfde gewenste afhandeldatum voor elk tijdslot voor het gewenste type producten. Tevens wordt het aantal unieke klanten bepaald. 2. Met behulp van het nummer van de weekdagen en het tijdslot wordt de wekelijks gemiddelde werklast per cluster en de variatiecoefficient ervan berekend. Ook wordt het gemiddeld aantal unieke klanten en de variatiecoefficient ervan bepaald. Query voor nationale organisatie Dezelfde query als de aggregaatplanning, maar dan wordt geselecteerd op de organisatiecode van de nationale organisatie in plaats van op klantgroep.
GlIwAfh3
Ambient orders B
Gra.lpBy
GroupSy
Ii'J
Vaststellen welk DC
Ii'J
Group By
Ii'J
AmbientordersB Grau By
Ii'J
Group By
GrauoBv
Ii'J
Indien gewenst: per organisatie
20
Arnl:umt orders B
Groupoy
Grm.pBy
Ambiei'ltordtrsB GraupB
Ii'J
Vaststellen welke klantgroep
Ii'J
f
.. lekkerland
Query voor operationele capaciteitsplanning In principe kan dezelfde query als voor de aggregaatplanning gebruikt worden. Het enige verschil is dat geen historische orderdata worden gebruikt. In plaats daarvan wordt de werklast voorspeld doordat uit Legmis kan worden gehaald van welke klanten in welke clusters een bestelling kan worden verwacht. Indien die informatie wordt gecombineerd met de historische vraagdata van die klanten, kan een goed inzicht worden gekregen in de werklast die zal moeten worden verwerkt. Deze query kan dus aileen worden werken als er voldoende informatie per klant is vastgelegd in Legmis.
O,07004B1S:: 135 5! 012B176687E, 016053J2635 01327867224 O,35993D70t 11]:,('6 1(lm99162 '023f18B6(]j3i--'i:i"2"620720781 O.26432B43E 412.25 '02:i8'~20i-'31: O,·2596248-48s'--'ii19'i447ss22'-·'iJ.3"Si's8s03[
Uiteindelijk leidt elke query tot een geaggregeerd gegevensoverzicht dat kan worden ingevoerd in het ontwikkelde MS Excel model. Bovenstaande figuur toont een voorbeeld van een gegevensoverzicht in MS Access.
21
lekkerland BIJLAGE 18:
Modeltoetsing met scenario's
Voor het toesten van enkele scenario's is een duidelijke uitgangssituatie vastgesteld. Er is uitgegaan van de situatie die ook is gebruikt voor de simulatie (5.4): DC Son, periode week 30-37 van 2007. De waarde van de objectfunctie van de aggregaatplanning (excl. cv ) in die situatie is € 3.022,-. Elke richtlijn ter verbetering moet dus resulteren in een lagere waarde voor objectfunctie, elke slechte richtlijn in een hogere waarde. Aan de hand van een aantal voorbeeld-richtlijnen wordt aangetoond dat het model inderdaad het gewenste effect oplevert.
Werklast uit overbezette clusters wordt verplaatst naar onderbezette clusters (pieken worden afgevlakt) De werklast van clusters Diamant/Platina en Goud van afleverdag 2 is met 20% verlaagd en worden toegewezen aan afleverdag 1. De waarde van de doelstellingsfunctie neemt af van € 3.022,- naar € 2.272,-.
Werklast uit onderbezette clusters wordt verplaatst naar overbezette clusters (pieken worden verhoogd) 20% van de werklast van cluster N-VVV op afleverdag 5 is verplaatst naar afleverdag 3, 20% van de de werklast van cluster N-VVM op afleverdag 1 is verplaatst naar afleverdag 2. De waarde van de doelstellingsfunctie neemt toe van €3.022,- naar € 3.676,-.
Werklastvariatie van enkele clusters wordt gereduceerd (aileen indien GP model wordt gebruikt) Indien Pvc wordt vastgesteld op €1000,- en Tvc=0.25 dan is de waarde van de objectfunctie voor de situatie € 3.302,-. De variatie van de clusters Brons/Zilver voor afleverdag 1 en afleverdag 3 is groter dan de vastgestelde targets. Wordt de variatie van deze clusters teruggedrongen tot onder de targets, dan neemt de waarde van de objectfunctie van € 3.302,- af tot € 3.022,-
22
e TUI1~;~;d~~~l~
lekkerland
U'.'.i.VOSit"'.t.
UniversityofTecr,nolotW
BIJLAGE 19:
Modelreflectie
Er is vanuit diverse perspectieven gereflecteerd op het ontwikkelde model. Achtereenvolgens zijn de tekortkomingen (T), uitbreidingsmogelijkheden (U) en noodzakelijke veranderingen (V) beschreven.
T1: Geen onderscheid tussen productie van rookwaren en zoetwaren De capaciteitsbezetting wordt op een hoog aggregatieniveau bekeken waardoor aannames gemaakt zijn over de vertaling van vraag naar werklast in uren capaciteit. Hoewel deze relatie statistisch significant is gebleken, geeft een afzonderlijke capaciteitsbezetting voor rookwaren en zoetwaren beter inzicht in de daadwerkelijke capaciteitsbezetting van beide afdelingen.
T2: Kosten worden uitsluitend bepaald aan de hand van variabele verzameluren In het model stijgen de kosten met de hoeveelheid verzameluren die moet worden ingezet om de werklast te verwerken. Hierdoor is het de vraag of naast verzamelkosten ook de distributiekosten naar aanleiding van de capaciteitsbezetting ook kunnen worden ge'incorporeerd.
T3: Gebruik van een schatter voor productiviteit Ten eerste wordt hiermee voorbijgegaan aan het feit dat er een significant verschil is tussen de productiviteit bij rookwaren en zoetwaren. Ten tweede wordt er geen rekening gehouden dat productiviteit ook gerelateerd is aan de hoeveelheid werklast die verwerkt moet worden.
T4: Geen aandacht voor werklast door cross-dock orders Omdat Lekkerland soms ook delen van bestellingen verwerkt op een ander DC (crossdock orders), moet daar bij de bepaling van de aggregaat werklast rekening mee worden gehouden. Indien externe bestellingen worden geanalyseerd is dit dus nog niet het geval. Dit kan mogelijk worden opgevangen door schattingen voor de cross-dock werklast op basis van historische data. Ul: Verdere segmentatie van clusters Het aantal clusters kan verder worden uitgebreid. Een specifiekere c1usterverdeling betekent dat er specifiekere normen gesteld moeten worden. Zo kunnen de clusters bijvoorbeeld verder worden verdeeld op basis van geografische Iigging of bestelfrequentie. In de volgende tabel zijn twee voorbeelden voor een verdere segmentatie. Een verdere segmentatie brengt al snel veel extra clusters met zich mee (e.g. segmentatie naar geografie resulteert in circa 4·100=400 clusters per week). De toename in complexiteit moet dan in overweging worden genomen.
Noord Oost Zuid West
wekelijks 2-wekelijks 3-wekelijks 4-wekelijks < 4-wekelijks
23
f
.,
lekkerland
U2: Incorporeren van distributie in model Uit interviews en analyses is gebleken dat de distributiekosten worden gedreven door het aantal stops dat moet worden gemaakt. Indien per cluster ook het gemiddeld aantal stops wordt geregistreerd, dan kan er in de objectfunctie rekening mee worden gehouden door het volgende element toe te voegen aan dl: + CS
LL S(C). k
Hierbij
t
staat Cs voor de kosten per individuele stop en S(C) voor het gemiddeld aantal stops voor cluster C. Tevens is het mogelijk zijn om -net als bij de verzamelkosten- rekening te houden met kosten voor overwerk bij distributie door het invoeren van een aantal stops waarbij de kosten per stop hoger zijn.
U3: Apart model voor rookwaren en zoetwaren De evaluatie van de capaciteitsbezetting voor rookwaren en zoetwaren kan ook plaatsvinden met behulp van het ontwikkelde model. De clusters worden dan ingevuld met de afzonderlijke vraag van rookwaren of zoetwaren, waardoor er dus twee aparte aggregaatplanningen ontstaan.
U4: Model kan worden gebruikt om de capaciteitsbezetting op weekbasis te evalueren. Bovenstaand model is ontwikkeld om met een bepaalde frequentie de tactische capaciteitsbezetting te evalueren voor elk DC. Zo kan er worden geanticipeerd op de huidige capaciteitsbezetting en kunnen richtlijnen voor de komende periode worden vastgesteld om de huidige situatie te verbeteren. Maar daarnaast kan het model door de DC's zelf gebruikt worden om de capaciteitsbezetting van een specifieke week te onderzoeken. Hierdoor kunnen op DC niveau specifieke acties worden ondernomen.
Vi: Aile klanten moeten worden toegewezen aan een tijdslot t. Toewijzing aan tijdslot t betekent voor een klant dat zijn bestellingen voor afleverdag d (uiterlijk) geplaatst moeten zijn in tijdslot t. Dit betekent automatisch dat de eindtijd van tijdslot t het uiterste bestelmoment is voor de klant.
V2: Voor de aparte evaluatie van rookwaren en zoetwaren moeten leT aanpassingen plaatsvinden in de ordersamenstelling. Op dit moment wordt gebruik gemaakt van een viertal ordertypes (zoetwaren, rookwaren, vers en tegoedproducten). Indien een klant producten besteld voor twee ordertypes of meer, dan wordt de order gekenmerkt als een ordertype. Hierdoor wordt bij de meeste orders geen onderscheid gemaakt tussen colli-aantallen van verschillende ordertypes.
24
T U)e
•
f Lekkerland
Technische Universiteit Eindhoven University of Technology
BIJLAGE 20:
Additionele simulatieresultaten
DC Waddinxveen
Minimale bestelgrootte (8) Klantgroep Brons/Zilver Goud N-WM Brons/Zilver Goud N-WM
0
5
10
15
20
25
debiteuren
30 # debiteuren wiens bestelfrequentie verandert
742 376 1007
0 0 0
36 6 88
93 8 155
167 8 252
242 16 334
311 19 410
371 28 464
orders
geschat # vervallen orders
4402 4336 10266
0 0 0
476 11
593 14
-
-
Aantal
23
85
189
283
-
-
-
-
-
Lower bound is vastgesteld op € 23.170,-
25
TU}e
•
f Lekkerland
Technische UnivelSileil
Elndhov@n University of Technologv
DC Meppel
Minimale bestelgrootte (B) Klantgroep Brons/Zilver Gaud N-VVM Brans/Zilver Gaud N-VVM
10
5
20
25
Aantal
0
debiteuren
# debiteuren wiens bestelfrequentie verandert
609 362 1031
0 0 0
orders
geschat # vervallen orders
3373 3670 8615
0 0 0
79
29 8 90
11
223
15 165 15 223
238 13
305
14
81
171
315
-
-
-
13
-
10
183
339
Lower bound is vastgesteld op € 19.609,-
26
30
291 31 359
338 40 395
471 19 520
615 48 661
lekkerland BIJLAGE 21:
Kosten herontwerp
Implementatiekosten •
•
•
•
Ontwikkelen informatiemodules Legmis Een goede informatievoorziening voor aile betrokken actoren is cruciaal voor het slagen van het beslissingsraamwerk. Er dient een ICT toepassing ontwikkeld te worden waarmee eenvoudig gewerkt kan worden door aile actoren. Op dit moment is het huidige informatiesysteem Legmis hiervoor de beste optie, op termijn moet worden gekeken hoe dit in SAP kan worden gei"mplementeerd. De kosten worden gemaakt doordat er bij de ICT afdeling uren moeten worden ingezet om de toepassing te ontwikkelen en testen. (40 uur) Operationaliseren van beslissingsraamwerk Voordat met het beslissingsraamwerk gewerkt kan worden, moeten activiteiten plaatsvinden om de organisatie te mobiliseren. Dit brengt kosten met zich mee omdat er tijd nodig is om draagvlak te creeren, trainingen/presentaties geven, etc. (50 uur) Klanten toewijzen aan c1usters/communicatie. Voor aile huidige klanten moet expliciet worden gemaakt aan welk clusters ze worden toegewezen. Bij sommige klanten betekent dit dat dit aileen hoeft te worden vastgelegd in het informatiesysteem, voor andere klanten betekent dit dat er een gesprek moet worden gehouden zodat dit wordt afgesproken en vastgelegd. De kosten die hiermee gemoeid zijn, zijn voornamelijk toe te schrijven aan de tijd die nodig is om met klanten te communiceren. (100 uur) Hanteren van strakkere bestelregels kan resulteren in verlies van klanten. Door invoering van een minimale bestelgrootte veranderen de bestelvoorwaarden voor klanten. Het is mogelijk dat klanten zich hierin niet kunnen vinden, waardoor ze Lekkerland niet trouw blijven. Mogelijk brengt dit gevolgen voor de kosten met zich mee (e.g. verslechterde inkoopkracht).
Kosten na implementatie •
•
•
•
Overlegstructuur Logistiek-Verkoop Ten opzichte van de huidige situatie wordt een extra overlegmoment gecreeerd. (per betrokken medewerker 6 uur/maand) Evalueren van capaciteitsbezetting De capaciteitsbezetting moet worden geevalueerd voor elk maandelijks overleg waardoor voorstellen voor richtlijnen kunnen worden opgesteld. Er wilen frequenter vragen worden gesteld en klanten moeten extra worden geevalueerd. (voor een medewerker 4 uur/week) Communiceren van richtlijnen/doelstellingen Na elk overlegmoment waarbij de doelstellingen voor aankomende periode zijn aangepast, moeten deze worden gecommuniceerd zodat deze kunnen worden uitgevoerd. Dit communicatieproces is cruciaal omdat anders geen verbeteringen zullen optreden. (voor aile medewerkers samen 10 uur/maand) Onderhoud informatiemodules Legmis Er zal tijd gei"nvesteerd moeten worden in het up-to-date houden van de informatiemodules en aanpassen wanneer noodzakelijk. (20 uur/maand)
27
lekkerland BIJLAGE 22:
Vaste vs. variabele routeplanning
Redenen om vaste routep/anning te hanteren: • productieorders worden alvast voorzien van een routesticker, zodat de rolcontainers direct bij de juiste dockdeur kunnen worden afgeleverd; • voordat de definitieve routeplanning gereed is, worden de rolcontainers bij de dockdeuren al door de uitzetters gesorteerd op volgorde zodat containers hoeven niet meer worden verschoven; • bij de cross-dock verzameling worden de rolcontainers al voorzien van het juiste routenummer zodat deze eenvoudig kunnen worden uitgezet; • vaste chauffeurs op de routes zorgen voor een vast contactpersoon voor de klant bij aflevering en efficientieverbetering door leereffecten; • reductie in besturings/managementkosten; • leverbetrouwbaarheid wordt gepercipieerd als beter indien vaste routes worden gehanteerd. Nade/en van huidige vaste routep/anning: • gebrek aan flexibiliteit; • hogere kosten door lagere bezetting van vrachtwagens en minder efficiente routeplanningen; Mogelijke prob/emen van variabe/e routep/anning: • problemen om interne levertijd te halen omdat uitzetten pas kan gebeuren na de routeplanning (circa 16.00u); • uitzetten gaat significant meer werk opleveren (Ianger zoeken naar containers, nieuwe stickers plakken, meer rolcontainers heen en weer); • uitzetten wordt duurder door andere werktijden; • er is weinig ruimte op de expeditiepleinen, dus de fysieke aspecten gaan een probleem vormen; • verwarring door vele cross-dock orders;
28
99£O~BOOG
1111111111111111111111111111111111111111111111111111111 ~aalllO!lq!S
v~a~~~~~1;~i;~ a7nl
<.JallOliPU!a jlallSJai\lun Elli:)S!Ulj:Ja1
