LEIDINGGEVEN MET LEF
Leiding geven bij Arkin, dat betekent voor ons vooral dat je je eigen werk en dat van anderen nog inspirerender maakt. In een organisatie vol betrokken mensen met hart voor hun vak en voor hun cliënten. We vinden dit zo belangrijk dat we een Leiderschapsprogramma hebben ontwikkeld. In deze brochure lees je over de mogelijkheden die dat geeft voor jou.
2
‘Natuurlijk ben ik een beetje gekleurd, maar ik meen dat we op heel veel punten opereren in de top van de GGz. Dat willen we graag zo houden. Daarvoor hebben we een strategie opgesteld met de titel “Sterk in de Stad”. Met deze strategie focussen we op onze kerntaken. We hebben onze visie samengevat in twee kernwaarden: lef en verbinding. Dat proef je in hoe we in de stad staan: we steken onze nek uit, zijn er vaak als eerste bij om nieuwe inzichten toe te passen in onze organisatie en we zijn graag de verbindende schakel tussen de vele partijen in de zorgketen.’ ‘Het aardige vind ik dat je diezelfde kernwaarden ook terugziet bij de ideale leidinggevende. Neem bijvoorbeeld lef: durf jij keuzes te maken in je team? Maar ook: durf jij je team te verdedigen binnen Arkin? Lef heb je echt wel nodig, want dat het altijd gemakkelijk is, hoor je mij niet zeggen.’ ‘Ook verbinding past bij een goede leidinggevende. Daarom vond ik het heel mooi dat dit spontaan werd genoemd door veel leidinggevenden van Arkin. Mensen hebben hier veel behoefte om kennis en inzichten met elkaar te delen. Omdat je samen met je collega’s beter tot oplossingen kunt komen. Omdat het zo herkenbaar is om andermans knelpunten en vaardigheden als leidinggevende te zien. En omdat het zo motiverend is om van elkaar te leren.’
J e r o e n M u l l e r, v o o r z i t t e r r a a d v a n b e s t u u r
‘Een goede leidinggevende toont lef en verbinding’
Veel behoefte om kennis en inzichten te delen Jeroen Muller 3
Arkin, aangenaam Arkin is één van de grootste GGz-instellingen in Nederland Cliënten kunnen bij Arkin terecht voor behandeling van al hun psychiatrischeen verslavingsproblemen. Wij hebben een breed en specialistisch zorgaanbod en zijn deskundig op het gebied van grootstedelijke psychiatrie en verslavingszorg. Het gaat daarbij niet alleen om behandelen, maar ook om preventie en rehabilitatie. Arkin bestrijkt het hele gebied van curatieve zorg, de langerdurende psychiatrie en verslavingszorg, de forensische en intensieve psychiatrie, reclasseringstoezicht en spoedeisende hulp. Betrokkenheid, deskundigheid, samenwerking en cliëntvriendelijkheid staan bij ons hoog in het vaandel. Lef en verbinding zijn belangrijke kernwaarden. Bij Arkin werken ruim 3.300 medewerkers. De merken van Arkin Arkin kent de volgende merken: Mentrum, Jellinek, PuntP, Novarum, Inforsa, Roads, NPI en Spoedeisende Psychiatrie Amsterdam.
4
Sterk in de Stad Met de visie ‘Sterk in de Stad’ heeft Arkin haar strategische koers aangescherpt. Geen blauwdruk, maar een levend document waarover de medewerkers van Arkin telkens in gesprek zijn. De belangrijkste onderdelen van de visie zijn als volgt. •
De kracht van Arkin ligt in specialistische en complexe geestelijke gezondheidszorg die bij de grote stad hoort.
•
Keuzes maken! We concentreren ons op waar we sterk in zijn. Andere zorgtaken laten we meer en meer over aan onze samenwerkingspartners in de stad, zoals de GGD, reclassering, politie, Jeugdzorg etc.
•
In deze samenwerking met partners voeren wij meer en meer de regie. Zonder dat we alles zelf doen, volgen we zo wel de cliënt in de hele zorgketen. Daarmee voorkomen we allerlei overlap van zorg of een ad hoc aanpak. Een belangrijke verantwoordelijkheid, waar de cliënt zeer bij gebaat is.
•
In onze sterke kanten innoveren en investeren we voortdurend, zodat we voorop blijven lopen in de top van de GGz. Een belangrijke investering is die in mensen. Zowel uitvoerenden als leidinggevenden.
•
Sterk in de Stad vatten we samen in onze kernwaarden: lef en verbinding.
Sterk in de Stad vindt zijn weg in de organisatie via productportfolio’s (welke producten hebben we nu), jaarplannen (welke producten willen we behouden en versterken) en een actief merkenbeleid (hoe gaan we die producten onderscheidend in de markt zetten).
5
Organisatiecultuur ‘Stap over bestaande structuren heen’ Dick Veluwenkamp is directeur Bedrijfsvoering bij de Business Unit Hoogintensief. Hij werkte eerder bij GGz-organisatie Yulius (toen ‘De Grote Rivieren’) en daarvoor bij TwynstraGudde en Agis zorgverzekeringen. Een kort gesprek over organisatiecultuur en leiderschap. Hoe zou je de cultuur van Arkin omschrijven? ‘Nou, dé cultuur van Arkin bestaat niet. Er zijn hier veel subculturen. Tussen de Business Units, maar ook weer daarbinnen. Dat vind ik ook niet zo gek als je kijkt naar de verschillen in doelgroepen en behandelaanbod binnen de Business Unit Hoogintensief. Zo heeft bijvoorbeeld de Spoedeisende Hulp Amsterdam een echte hands on-mentaliteit. Snel schakelen, dat leer je daar wel. Bij klinieken voor de meer langdurige zorg zoals de FPK is relatief meer aandacht voor gedegen planvorming en besluitvorming. Logisch, gezien de impact van de besluiten.’ Maar toch, ondanks de interne verschillen, wat valt je op vergeleken met je eerdere werkkringen? ‘Vergeleken met de andere zorginstelling waar ik toen werkte, is Arkin volgens mij veel ambitieuzer. Maar als je het vergelijkt met TwynstraGudde, dan kunnen we veel leren van hun daadkracht. Willen we snel reageren op de buitenwereld, dan moeten we niet te lang in plannen blijven hangen. Soms moeten we risico durven nemen, ondernemend zijn. Zodat we onze ambities ook kunnen waarmaken.’ Arkin bestaat uit veel onderdelen, je zei het net zelf al. Is dat handig of lastig? ‘Beide. Wie teveel in de bestaande structuren denkt, laat de kans liggen om van elkaars ervaringen te leren. Stap je daar overheen, dan zie je zoveel onvermoede mogelijkheden! Een voorbeeld: een tijdje terug constateerden we dat meerdere collega’s van Arkin praten met dezelfde verwijzer. Vanuit die verwijzer gedacht is
Snel reageren op de buitenwereld Dick Veluwenkamp 6
dat natuurlijk helemaal niet logisch. En vanuit Arkin gedacht is het voor onszelf ook niet erg efficiënt en klantvriendelijk. Er is nu een projectteam met deelnemers uit alle organisatieonderdelen aan de slag om deze zorgtoeleiding te verbeteren. Dat is prettiger werken voor iedereen.’ Hoe krijg jij talenten boven water? ‘Door mensen te stimuleren om projectmatig te denken en te werken. Wie dat goed doet, heeft vaak leiderschapskwaliteiten in zich; dat komt dan vanzelf bovendrijven.’ Wat maakt iemand een goede leidinggevende? ‘Wees oprecht, wees duidelijk en enthousiasmeer. Geef mensen vertrouwen en verantwoordelijkheden, maar wees er wel wanneer je medewerker je hulp nodig heeft. Op zo’n moment ben je eigenlijk meer adviseur dan directeur of hoofd. En sta voor je club! Vraag jezelf altijd af: kan ik dit besluit geloofwaardig uitleggen aan mijn mensen?’
7
Leiderschapsprogramma Met dank aan alle leidinggevenden zelf Arkin staat voor grote uitdagingen, dat blijkt ook uit de visie Sterk in de Stad. Daarvoor is uitstekend leiderschap vereist. Hoe kunnen we de leiderschapskwaliteiten binnen de organisatie versterken? En hoe geven we de leidinggevenden de support die ze nodig hebben? Het antwoord op deze vragen is het Arkin Leiderschapsprogramma. Om te beginnen vroeg Arkin aan de leidinggevenden zélf waar ze behoefte aan hadden. Deze vraag bleek veel op te roepen, vertelt Anny Hartstra, Directeur HR en trekker van het Leiderschapsprogramma: ‘De één wilde een specifieke opleiding, de ander wilde meer vaardigheden, weer een ander wilde geïnspireerd worden. Bovenal hadden mensen behoefte aan verbinding. Ze wilden met andere leidinggevenden hun ervaringen delen, de thema’s waar ze mee bezig zijn spiegelen aan anderen, en veel van elkaar leren.’ Zo ontstond het idee van een Leiderschapsprogramma dat uit drie sporen bestaat (zie kader). Anny: ‘Ik ben er heel trots op dat we dit als Arkin zelf hebben ontwikkeld, dankzij de participatie van vele collega’s. Vaak zie je immers dat er een adviesbureau wordt ingevlogen
Het Arkin Leiderschapsprogramma Het Leiderschapsprogramma is bedoeld voor alle leidinggevenden uit de vier echelons: Raad van Bestuur, directeuren van Business Units, clustermanagers en hoofden. Het programma bestaat uit drie sporen. 1. Leiderschapsbijeenkomsten Een paar keer per jaar komen alle leidinggevenden van Arkin bijeen voor een gezamenlijke bijeenkomst met telkens een andere invalshoek. 2. Persoonlijke ontwikkeling Groeien door ervaringsleren, praktijkopdrachten en meekijken. Opstellen van een persoonlijk ontwikkelingsplan en mede op basis daarvan deelnemen aan specifieke opleidingen, cursussen en masterclasses. 3. Intervisie Leergroepen, samengesteld uit verschillende organisatie-onderdelen en verschillende echelons. Daarnaast coaching, begeleiding. 8
dat een proces optuigt waarbij 99% standaard is. Ons Leiderschapsprogramma is echt maatwerk.’ Steun in de rug Het programma biedt het nodige tegenwicht tegen de soms lastige ontwikkelingen in het licht van bezuinigingen. De meeste leidinggevenden krijgen de druk van twee kanten: hun medewerkers en hun meerderen. Een steun in de rug is dan ook geen overbodige luxe. Veel leidinggevenden bij Arkin ervaren dit ook zo, ze vinden het bijzonder dat er in tijden van bezuinigingen toch extra geld is vrijgemaakt om nu eens niet alleen de mensen op de werkvloer, maar ook de leidinggevenden te begeleiden en te stimuleren. Dat laatste kan overigens soms best confronterend zijn, vindt Anny Hartstra: ‘Je moet jezelf bloot durven geven. En hoe eerlijk durf je naar jezelf te zijn? Je hebt hier lef voor nodig.’ Passie Zelf draait Anny ook mee in het programma. Deels organiseerde ze het wel, maar ‘als het programma begint, vergeet ik dat helemaal en ben ik gewoon deelnemer.’ En, wat vindt ze ervan? ‘Heel leuk en ook intensief! Een gave bijeenkomst vond ik die met Marc Lammers, bondscoach van het Nederlandse dameshockeyteam. Hij zei dingen als: “als je wacht op De Grote Verandering, kun je lang wachten. Je moet elke 2% mogelijkheid tot verandering pakken.” Wat een passie heeft die man! Mooi om te zien dat je goed leiderschap ook in klare taal kunt brengen; het hoeft helemaal niet ingewikkeld te zijn.’ Tijdens een andere Leiderschapsbijeenkomst speelde iedereen mee in een Managementgame. En weer een andere keer was er de Ja-Maar Show, een prachtig lesje oplossingsgericht denken. Of die keer met Wouter de Vries, auteur van het managementboek Blauwe Bananen. Anny: ‘De grote uitdaging voor de deelnemer is dat je het geleerde vasthoudt, doorgeeft aan je medewerkers en samen daadwerkelijk toepast in de praktijk van alledag.’
Hoe eerlijk durf je naar jezelf te zijn? Anny Hartstra 9
E r v a r i n g e n v a n A r k i n c o l l e g a ’s ‘Ik doe veel op gevoel’ Hoe ervaren leidinggevenden bij Arkin het Leiderschapsprogramma? Enkele deelnemers van verschillende echelons en organisatie-onderdelen aan het woord. Mark Kuijper is sinds enige tijd Hoofd Bedrijfsvoering aan de Sarphatistraat. Als verse leidinggevende zijn veel managementvaardigheden voor hem nog vrij nieuw. Hoe inspireer je medewerkers? Hoe kun je zorgen voor nieuw elan wanneer je een nieuw team neerzet met mensen die uit een bestaande werkcultuur komen? Dat waren vragen waar hij dagelijks mee te maken had. Mark: ‘De Leiderschapsbijeenkomsten hebben me daarvoor veel tools in handen gegeven. Een mooie eyeopener vond ik bijvoorbeeld de sessie mindmapping, waarbij je van de gebaande paden afwijkt. Ik heb dat in mijn eigen team gedaan. Het komt misschien simpel over, een beetje knippen en plakken uit tijdschriften, maar het bleek ons heel goed te helpen om af te bakenen hoe we als team gezien willen worden.’ Openhartig Wat zegt hij tegen zijn medewerkers als hij een hele dag in zijn agenda heeft geblokt voor een Leiderschapsbijeenkomst? ‘Ik leg uit wat ik ga doen en ik beloof dat ik erop terug kom. Dat doe ik dan ook. Meestal niet formeel in een vergadering, maar gewoon informeel tussen de bedrijven door. Bijvoorbeeld de cursus “Omdenken”, ofwel de Ja maar-show, dat sprak ook mijn medewerkers erg aan, ondanks dat ze er zelf niet bij waren.’ Op zo’n Leiderschapsbijeenkomst is iedereen aanwezig. Dus ook je eigen leidinggevenden. Beetje eng misschien, vooral als je net bezig bent? Mark vond van niet. ‘Juist doordat ik nieuw begonnen ben, heb ik altijd al openhartige gesprekken gehad met mijn leidinggevenden.’
De Leiderschapsbijeenkomsten hebben me veel tools in handen gegeven Mark Kuijper 10
Druk jaar Andere leidinggevenden zijn al wat langer bezig. Heeft het Leiderschapsprogramma voor hen nog wat nieuws te bieden? Tatijana Malesevic is Manager Behandelzaken Verslaving & Psychiatrie en reageert op het spoor Persoonlijke Ontwikkeling: ‘Toen ik van het programma hoorde, had ik er een wat dubbel gevoel bij: aan de ene kant paste het goed in mijn straatje, aan de andere kant leek het me wat veel.’ Tatijana was namelijk al hard bezig met haar persoonlijke ontwikkeling. Ze had net een managementopleiding, specifiek voor de zorg, afgerond. Daar deed ze oefeningen die in het Leiderschapsprogramma ook weer terugkwamen. ‘Het voordeel is wel dat het dankzij de herhaling beter blijft hangen. Want ik heb me wel voorgenomen om mijn kennis goed bij te houden. Af en toe die mappen weer uit de kast, even kijken!’ Ook merkte Tatijana dat ze in een aantal vaardigheden nog steeds kan groeien. ‘Ik doe veel uit gevoel. Vaak klopt dat wel, maar een meer projectmatige aanpak is toch ook verstandig. Ik vind het heel mooi dat Arkin in mij als leidinggevende investeert. Het mag dan wel een druk jaar zijn voor mij, maar uiteindelijk dragen al die kennis en vaardigheden wel bij aan m’n werkplezier!’ Samen koken Ook het eerste echelon, zoals dat heet, doet mee aan het Leiderschapsprogramma. Petra van Dam, lid van de Raad van Bestuur, neemt deel aan een van de leergroepen. ‘Ik vind het bijzonder om deel uit te maken van een groep mensen die vanuit alle hoeken van Arkin komen. We hebben vakinhoudelijke mensen die dagelijks met zorgverlening bezig zijn en mensen van bedrijfsvoering.’ En dan zit daar ook iemand van de Raad van Bestuur in je leergroep. ‘Ja, we hebben dat gelijk maar besproken. We merkten in het begin toch wat schroom. Na een paar keer hebben we toen met elkaar besloten: laten we gewoon eens iets heel anders gaan doen. We gingen samen koken in de keuken van onze locatie aan de Duivendrechtsekade. >>>
Leerzaam hoe verschillend mensen tegen dingen aankijken Petra van Dam 11
>>> Iedereen haalde wat boodschappen en daar gingen we. Dat was heel gezellig en hielp goed om de sfeer wat losser te maken.’ Ve r r a s s e n d e v r a g e n Het mooiste van de leergroep vindt Petra dat ze met elkaar reflecteren op de dingen die spelen. Meestal brengt een van hen een case in, om te bespreken met de anderen. ‘Vanwege onze verschillende achtergronden brengen we allemaal onze eigen invalshoek mee, dat vind ik interessant. Wat we met elkaar bespreken, blijft vertrouwelijk. Veel onderwerpen waar ik van hoor in de leergroep zijn niet echt nieuw voor me. Wel de manier waarop mensen er tegenaan kijken.’ In de groep stellen de deelnemers vragen aan elkaar, soms verrassende vragen. Petra: ‘We proberen niet elkaars problemen over te nemen, maar elkaar juist te helpen om de antwoorden te vinden. Dat zou een leidinggevende volgens mij altijd moeten doen.’
12
Afkijken Wa t a l s j e a l j a re n b i j A r k i n w e r k t e n j e gaat op een dag leiding geven aan je eigen c o l l e g a’s ? L o e s M a r q u e n i e h e e f t h e t e r v a re n . Loes Marquenie werkte al een aantal jaren bij Arkin toen ze direct na een reorganisatie ging leidinggeven. ‘Ik had als voorzitter van de Expertgroep Angst meegeschreven aan het Zorgprogramma Angst. Toen de structuur van de nieuwe organisatie duidelijk werd, suggereerden verschillende mensen mij om Hoofd Behandelzaken te worden voor het Zorgprogramma Angst.’ Loes ging toen ook leiding geven aan mensen die al die tijd al haar collega’s waren. Hadden die daar moeite mee? ‘Daar hield ik wel een beetje rekening mee natuurlijk, maar dat bleek niet echt lastig. Het viel me op dat mensen me makkelijk aanspraken in mijn nieuwe functie.’ Daarbij speelt mee dat Loes een derde van haar tijd ook nog zelf cliënten behandelt. ‘Ik manage graag op de inhoud.’ Hoe heeft ze het leidinggeven geleerd? Loes: ‘Deels door het gewoon te gaan doen en ervaren. Daarnaast heb ik goed geluisterd naar de vele feedback die ik kreeg van medewerkers. Verder heb ik veel afgekeken van andere leidinggevenden.’ Destijds volgde Loes aardig wat bijeenkomsten voor leidinggevenden, maar die waren vaak praktisch gericht. Toch wilde ze ook groeien in haar leiderschapsvaardigheden. Dit kon via een cursus ‘Projectmatig werken’ van het Leiderschapsprogramma. Loes vindt Arkin ‘een club waar veel kan. Het mooiste aan leidinggevende worden, is dat je meer mogelijkheden hebt om echt bij te dragen aan veranderingen. Daarnaast is het goed te zien wat er zich allemaal bij die managers afspeelt. Daar wil ik wel bij zijn.’
13
Marc Lammers, ex bondscoach NL Dameshockey
‘Maak van een acht een tien’
Ze gingen destijds voor goud, natuurlijk. En dat kregen ze, tijdens de Olympische Spelen in Peking: het Nederlandse dameshockeyteam. Toch gaat het bij leidinggeven in de topsport niet alleen om winnen of verliezen, zegt ex bondscoach en ondernemer Marc Lammers. Wat is je geheim om op één belangrijk moment het beste te halen uit een groep mensen? ‘Ik doe dat door de teamspelers niet zozeer instructies te geven, maar vooral ook open vragen aan hen te stellen. Dat begint al bij aanvang van het seizoen: wat wil je bereiken? Doordat de spelers deze vragen zelf beantwoorden, maken ze met elkaar ene plan dat echt van henzelf is. Daar wil je harder voor lopen. En doordat je dit met elkaar afspreekt, is er ook sociale controle: je kunt elkaar er op aanspreken en motiveren.’ Op zeker moment is de spirit er even uit, bijvoorbeeld na een slechte training of wedstrijd. Wat doe je om het moreel weer op te vijzelen? ‘Ik ga op zoek naar de “flow”. Wat ik daaronder versta, is dat ik vooral werk aan het zelfvertrouwen. Ik laat het letterlijk zien, door de spelers opnamen van henzelf te laten zien waarop ze dingen heel goed doen. Liever focus ik daarop dan op iemands zwakke kanten. Daarnaast bied ik een duidelijke structuur, waarin wel ruimte is voor avontuur. En tot slot stellen we met elkaar een nieuw uitdagend doel vast. Dat is meestal niet het winnen van de volgende wedstrijd. In de topsport gaan onze doelen meestal over het proces. Daar heb je immers 100% controle over, dat geldt niet voor de wedstrijd. Overigens leer je meer van je verloren wedstrijden dan van je gewonnen wedstrijden.’ 14
Interview Marc Lammers
Wat doe je als een teamspeler met een voorstel komt dat je geen goed idee lijkt? ‘Ik daag haar uit door vragen te stellen over de dingen die kunnen gebeuren als we haar voorstel zouden volgen. Is iemand nog steeds overtuigd, dan laat ik het liefst gewoon een keer gebeuren. Het kan natuurlijk toch een goed idee blijken te zijn. Dit kun je alleen doen bij een niet al te belangrijke wedstrijd. Als het niet kan, dan moet ik gewoon de doorslag geven. Dat accepteert men dan ook wel, want dat hebben we bij aanvang van onze samenwerking zo met elkaar afgesproken.’ Wanneer is iemand volgens jou een goede leidinggevende? ‘Als je kunt inspireren en voor elke teamgenoot streeft naar “ownership”, betrokkenheid. En als je probeert om van een acht een tien te maken, in plaats van een vier naar een zes. Dus sturen op iemands sterke kanten. Tot slot: een goede leidinggevende blijft innoveren, zoeken naar nieuwe manieren om je tegenstander, je concurrent voor te blijven.’
Een goede leidinggevende blijft innoveren Marc Lammers
15
Tips Hoe val ik op als potentieel leider? Oriënteer je Ga eens praten met een leidinggevende voor wie je bewondering hebt. Het kan inspirerend zijn te horen hoe zo iemand tot dat punt is gekomen. Probeer er ook achter te komen welke drempels en obstakels zo iemand heeft ervaren en misschien nog steeds ervaart. Maak de balans op Maak een lijstje voor jezelf van wat jij denkt dat de voor- en de nadelen zijn van een leidinggevende positie. Maak daarna de balans op: als je de ambitie nog steeds hebt, ga dan naar de volgende tip. Laat het weten Als je van nature leidinggevende capaciteiten hebt, zal je eigen leidinggevende dat waarschijnlijk al zien. Toch hoef je diens zetje niet af te wachten. Belangrijk is om vanuit ‘denken’ (ik denk dat ik leidinggeven leuk zou vinden en ik denk dat ik het zou kunnen) te schakelen naar ‘doen’. Als je de ambitie hebt om leidinggevenden te worden zul je dit ook moeten laten merken en vertellen aan de juiste mensen. Want niemand kan in jouw hoofd kijken. Loop voorop bij veranderingen Laat weten dat je geïnteresseerd en geschikt bent om in een werkgroep/projectgroep zitting te nemen en communiceer ook waarom je dat zo leuk vindt. Neem eens een keer de leiding Bied je aan als voorzitter van een teamvergadering, breng een zorgidee in en bied aan om het uit te werken. Als je daarbij anderen nodig hebt, regel dan dat deze mensen ook mee kunnen doen. Ga het gesprek aan Bedenk wat je zou willen bereiken en wat ervoor nodig is om daar te komen. Als je dit op een rijtje hebt, plan je een gesprek in met je leidinggevende. Probeer met je leidinggevende tot een goed en realistisch plan te komen. 16
Doe de test Ambieer jij een leidinggevende functie bij Arkin? Te s t h i e r o f j e g e s c h i k t b e n t a l s l e i d i n g g e v e n d e :
1. Collega’s vragen graag mijn advies als ze met een dilemma zitten.
1. Ja
Nee
2. Als een collega bij mij klaagt over slechte samenwerking met een andere collega, is mijn eerste reactie om een oplossing te bedenken waar ze zich allebei in kunnen vinden.
2. Ja
Nee
3. Als er veel werk op me afkomt dat moeilijk is te overzien, maak ik om te beginnen een tijdsinschatting en planning.
3. Ja
Nee
4. Ik vind dat een leidinggevende het altijd moet zeggen als hij het persoonlijk niet eens is met een besluit van zijn meerdere.
4. Ja
Nee
5. Ik vind het belangrijk om mij te committeren aan het merkkompas en de doelgroepen waarvoor ik werk.
5. Ja
Nee
6. Als leidinggevende zou ik de deur van mijn werkkamer alleen dichtdoen als ik in gesprek ben.
6. Ja
Nee
antwoorden >> 17
Antwoorden
1: Ja. Je denkt graag mee en anderen weten je te vinden. 2: Nee. Je kunt beter je collega eerst terugsturen met de vraag om het zelf met diens collega te bespreken. Komen ze er samen niet uit, dan kun je alsnog het gesprek met z’n drieën aangaan, op zoek naar oplossingen. 3: Ja. Een goed overzicht geeft vaak al veel rust. Pas dan weet je ook of je er versterking bij moet hebben of moet schuiven met taken. 4. Nee, niet altijd / per definitie. Soms kan dit wel, maar het is niet altijd nodig om dit altijd te melden. 5: Ja. Dit is richtinggevend voor iedereen, dus zeker voor leidinggevenden. 6: Ja. Mooie instelling dat je goed benaderbaar wil zijn.
18
Heb je ambities om leidinggevende te worden, wees niet bang te informeren welke stappen je kunt ondernemen. Wil je niet direct op je eigen leidinggevende afstappen? Plan dan vrijblijvend een afspraak in met iemand van HR. Uiteraard blijft dit gesprek volstrekt vertrouwelijk. Je kunt ook een andere leidinggevende vragen om een vertrouwelijk gesprek. Bedenk: vragen staat vrij. Als je goed voorbereid met iemand je ideeën, ambities en plannen wilt bespreken is dat nooit raar. En last but not least: sta open voor feedback – je kunt altijd leren!
19
De volgende servicemerken maken onderdeel uit van Arkin: Mentrum, Jellinek, PuntP, Novarum, Inforsa, Roads, NPI en Spoedeisende Psychiatrie Amsterdam.
