Organisaties die enkel en alleen de kennis van de mensen aan de top gebruiken, laten waardevol potentieel onbenut. Strategisch leiderschap, dat wil zeggen leiderschap van een organisatie in tegenstelling tot leiderschap van volgers (supervisory leiderschap), kan door iedereen in de organisatie worden uitgeoefend. Dat is ook nodig om te overleven in de huidige tijdsgeest, in een hoog-competitieve globaliserende kenniseconomie. Uit dit promotieonderzoek blijkt dat gedeeld strategisch leiderschap, met het team als bron voor strategisch leiderschap, een positief effect heeft op het ontwikkelen van nieuwe markten en het tevreden houden van huidige klanten.
STRATEGISCH LEIDERSCHAP DARE TO SHARE! Een nieuwe visie op leiderschap Hester Duursema
L
eiderschap is van alle tijden, maar hoe we daar invulling aan geven is contextafhankelijk en tijdsgebonden. In de industriele tijdperk was de uitdaging het zo goed mogelijk organiseren van interne processen. De bijbehorende manier van leidinggeven en organisatiestructuur was gebaseerd op een strikte scheiding van verantwoordelijkheden en top-down leiderschap. De wereld van de traditionele bureaucratie bestaat nog steeds, maar is slechts één van vele contexten. In de Westerse maatschappij zijn kapitalisten en proletariërs (arbeiders zonder eigen bezit) vervangen door kenniswerkers. In onze snel en op vele fronten veranderende wereld schiet de top-down benadering steeds vaker tekort. Onze leiderschapstheorieën en –praktijken zijn hier echter onvoldoende van doordrongen.
We zien de wereld niet zoals ze is, maar zoals we zelf zijn We weten veel over leiders, maar we weten veel te weinig over leiderschap. Er wordt wel gezegd dat er net zoveel verschillende definities van leiderschap zijn als
22
er mensen zijn die getracht hebben het concept te definiëren. Echter alle leiderschapsdefinities volgen een bepaald patroon, ingegeven door een strak kader, dat ook wel het industriele paradigma van leiderschap wordt genoemd. Het patroon bevat de volgende drie elementen: (1) leider, (2) volger en (3) een gezamenlijk doel. De leider is hierbij de actieve persoon en zijn of haar gedrag heeft invloed op de volger, die vervolgens zich hard gaat maken om het gezamenlijke doel te realiseren. Deze definitie vertaalt zich in de algemeen aanvaarde opvatting dat slechts een selecte groep formeel aangestelde leiders leiderschapstaken uitvoert. De rest van de organisatie wordt beschouwd als volgers. Aansturing van bovenaf was een passend antwoord in het industriele tijdperk, met baten als schaalvergroting, efficientie en coördinatie. Maar deze kijk op leiderschap biedt weinig ruimte voor inbreng van de overige organisatieleden, terwijl dit juist van groot belang is in een kenniseconomie. Vroeger zat de meeste kennis aan de top van de organisatie, dus was het logisch dat daar de beslissingen genomen werden. Maar tegenwoordig zijn mensen steeds beter opgeleid en
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
Gedeeld leiderschap is effectiever
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
23
hebben ze beter toegang tot relevante informatie. Ze weten lager in de organisatie precies wat er moet gebeuren en vaak nog beter dan bovenin. Daar komt bij dat in de 21e eeuw geen enkele organisatie meer op zichzelf staat. Er is sprake van een zeer concurrerend landschap, als gevolg van globalisering, democratisering en technologische ontwikkelingen, waardoor er druk ontstaat op de grenzen en hiërarchische structuren van organisaties. De externe omgeving vereist steeds meer bewuste aandacht van mensen uit alle organisatielagen. In andere woorden, er is sprake van een horizontalisering van invloed. Organisaties die enkel en alleen de kennis van de mensen aan de top gebruiken, laten waardevol potentieel onbenut. Strategisch leiderschap, leiderschap van een organisatie, in tegenstelling tot leiderschap van volgers (supervisory leiderschap) kan door iedereen in de organisatie worden uitgeoefend en dat is ook nodig om te overleven in de huidige tijdsgeest.
Strategisch leiderschap nader toegelicht Elke organisatie ervaart een spanning tussen de interne organisatie en de externe omgeving. Het behouden en onderhouden van de organisatiegrenzen door zowel naar binnen als naar buiten te kijken is van essentieel belang voor het voortbestaan van een organisatie. Tegelijkertijd ervaart elke organisatie een spanning tussen aan de ene kant nieuwe wendingen maken en nieuwe ontwikkelingen ondergaan en aan de andere kant het vasthouden aan regels en nakomen van afspraken. Oftewel Exploratie – open staan voor verandering – en Exploitatie – het behouden van consistentie en continuïteit en de dingen goed doen. Als we deze twee spanningen over elkaar heen leggen komen we tot vier strategisch leiderschapsdimensies:
+
Omgeving + Exploitatie = Klantgerichtheid
+Omgeving + Exploratie = Business development +Organisatie + Exploratie = Organisatiecreativiteit +
Organisatie + Exploitatie = Operationele efficiëntie
De vier strategische leiderschapdimensies in vogelvlucht In een zeer concurrerende omgeving is één van de meest cruciale strategische principes het behouden van klanten, dat wil zeggen Klantgerichtheid. Klanten zorgen voor inkomsten om te overleven. Echter hier is sprake van een paradox want het overmatig focussen op de huidige wensen van de klant kan leiden tot slechtere prestaties en minder concurrentievermogen op de lange termijn. Overmatige klantgerichtheid kan ervoor zorgen dat een onderneming geen zicht meer heeft op toekomstige behoeften van (potentiële) klanten. Hamel en Prahalad vatten soortgelijke problemen onder de noemer van de “tirannie van de bediende markt”. Kortom, klantgerichtheid is heel belangrijk, echter wees bewust dat het een korte termijn strategie betreft! Gegeven deze spanning hebben wetenschappers “gerichtheid op de Omgeving” verdeeld in twee complementaire benaderingen, de “responsieve” en de “proactieve” marktbenadering. In het geval van responsieve marktgerichtheid, zet de organisatie zich in voor het begrijpen en dienen van huidige (uitgesproken) behoeften van klanten (Klantgerichtheid). Vaak raken na verloop van tijd bestaande normen dusdanig ingebed in organisatiebeleid en -processen dat een bepaalde organisationele blindheid ontstaat. De focus van de proactieve marktoriëntatie daarentegen is op potentiële behoeften van (potentiële) klanten. Dit laatste betreft het genereren van nieuwe dienstverlening en/of producten, oftewel Business development.
+++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
EFFECTIEVE PRESTATIES VAN EEN TEAM WORDEN IN BELANGRIJKE MATE BEÏNVLOED DOOR (TEAM) LEIDERSCHAP
24
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
Business development start met het verzamelen en interpreteren van informatie over een onbekende omgeving. Het kunnen erkennen, waarderen en toepassen van nieuwe externe kennis is een randvoorwaarde voor een goed adaptatieverrmogen en een belangrijke voorspeller voor het succesvol functioneren van organisaties. Business development is vergelijkbaar met Klantgerichtheid ook gericht op de Omgeving, maar met een focus op Exploratie (in die zin een lange termijn strategie). Tegelijkertijd wordt er gesuggereerd dat gerichtheid op de omgeving (zowel naar huidige klanten toe als met het oog op potentiele nieuwe klanten) afbreuk doet aan de mate van innovatie binnen de organisatie. Hoe belangrijk aandacht voor de omgeving ook is, dit moeten worden aangevuld door een geschikt kli-
maat voor een lerende organisatie. Overmatige klantgerichtheid leidt tot kortzichtige R&D met als gevolg incrementele en triviale ontwikkeling van nieuwe producten. Het is niet zo dat de strategisch leiderschapsdimensie Organisatiecreativiteit bestaande of potentiele klanten volledig negeert, het gaat om een bepaalde houding waarbij de organisatie meent dat bestaande (en potentiele) klanten nog niet weten wat ze nodig hebben en wat ze willen en dat er ruimte binnen de organisatie zou moeten zijn voor het genereren van nieuwe ideeën hieromtrent. Operationele efficiëntie wordt gekenmerkt door een nadruk op kostenbeheersing en standaardisatie van procedures. Operationele efficiëntie verwijst naar concurreren op basis van efficiënt gebruik van de bestaande middelen in directe tegenstelling tot business
Exploratie 5 4 3
Organisatiecreativiteit
Marktontwikkeling
2 1
Organisatie
5
4
3
2
1
1
2
3
4
5
Omgeving
1 2
Operationeleefficientie
3
Klantgerichtheid
4 5
Exploitatie
© Strategic Leadership profiler
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
25
EEN KONING TE MIDDEN VAN HET VOLK; EEN VOORBODE VOOR EEN NIEUWE WIND OP HET GEBIED VAN LEIDERSCHAP? +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
development waar de primaire competitieve druk ligt op het verkennen van en inspelen op nieuwe kansen. Veel strategische leiders lijken te geloven dat in plaats van na te denken over betrouwbaarheid en efficiëntie, ze al hun tijd moeten besteden aan het formuleren van een spannende visie, het doen van onderhandelingen over overnames of het heruitvinden van het bedrijf. Handhaving van betrouwbare, efficiënte processen om kosten te minimaliseren en te zorgen voor hoog kwalitatieve producten of diensten wordt in toenemende mate gezien als een verantwoordelijkheid die kan worden gedelegeerd aan managers op lagere niveaus. Echter cost leadership, een term al in 1980 geïntroduceerd door Porter, is nog steeds een cruciaal onderdeel van strategievorming en -implementatie en evenzo de verantwoordelijkheid van top managers (net zoals het schetsen van vergezichten).
Combining the Best of Four! Naast de spanning tussen Klantgerichtheid en Business development, tussen gerichtheid op de omgeving (zowel Klantgerichtheid en Business development) en Organisatiecreativiteit is er ook sprake van een trade-off tussen Operationele efficientie en Organisatiecreativiteit en tussen Operationele efficientie en Klantgerichtheid. Het postulaat van een trade-off tussen efficiëntie en creativiteit is één van de oudste ideeën in organisatietheorie. Efficientie vergt structuur en orde, creativiteit vergt flexibiliteit en ruimte. De andere trade-off, tussen operationele efficientie en klantgerichtheid is eveneens een bekende paradox, maar uit strategisch management. Organisaties die zich richten op zowel een efficiënt gebruik van middelen en klantenbinding ervaren deze strategische doelen vaak als conflicterend. Dit is met name het geval bij dienstverlenende organisaties.
26
Een steeds hogere kosteneffectiviteit en productiviteit kan ten koste gaan van de kwaliteit van dienstverlening. Er zijn legio voorbeelden van dienstverlenende organisaties die met dit dilemma worstelen. Starbucks heeft bijvoorbeeld ervaren dat hun streven naar groei en efficiëntie een negatieve invloed had op de klantbeleving, terwijl dit laatste juist de reden was dat Starbucks überhaupt succesvol is geworden. Ondanks de duidelijke spanning tussen kwaliteit en productiviteit, zijn beiden noodzakelijk voor het gezond functioneren van organisaties, met name in dienstverlenende organisaties. De zorgsector heeft zich bijvoorbeeld jarenlang gericht op kwaliteit zonder rekening te houden met productiviteit, met als gevolg dat de sector door financiële beperkingen zich steeds meer dient te richten op efficiëntie. De uitdaging is om efficiënte processen te implementeren zonder concessies te doen aan de kwaliteit voor klanten (in het geval van de zorg: de patiënten). Resumerend, strategisch leiderschap omvat ogenschijnlijk tegengestelde organisatiedoelstellingen. Het gaat er niet om dat alle vier dimensies evenveel aandacht moeten krijgen, maar men moet zich wel bewust zijn van het feit dat deze dimensies met elkaar samenhangen. Een overmatige focus op één van de dimensies heeft zeer zeker effecten op de andere drie dimensies. En juist omdat er spanning zit tussen de dimensies is het heel lastig om mensen te vinden die alle dimensies even goed in ogenschouw nemen. Wel kunnen verschillende mensen of lagen in een organisatie zich toeleggen op het borgen van één bepaalde doelstelling. Maar dit is lastig om te handhaven. Dit komt door het bekende fenomeen dat ook wel de ASA- (attraction – selection – attrition) cyclus wordt genoemd. Attraction betekent dat een bepaald type mensen zich aangetrokken voelt tot een bepaald type organisatie, vervolgens selecteert een organisatie het type mens dat bij haar past en als laatste Attrition houdt in dat mensen die anders zijn
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
vaak de organisatie verlaten. Hetgeen resulteert is een zeer homogene cultuur. Dit is prettig voor de besluitvorming, want je spreekt eenzelfde taal maar niet voor de lange termijn bestendigheid van de organisatie. De uitdaging met strategisch leiderschap is dat men zich ten aller tijde bewust is van de valkuilen van haar of zijn eigen sterktes (voorkeuren voor een bepaalde dimensie). Het klinkt als een cliché maar zeker met het concept strategisch leiderschap is het woordje te gevaarlijk voor de organisatie. Het strategisch leiderschapsmodel laat zien welke “dimensies” er onder lijden op het moment dat er teveel is van één dimensie. Het volmondig toepassen van strategisch leiderschap vereist een bepaalde bescheidenheid, want ieders bijdrage/ voorkeur is maar een onderdeel van het geheel. Het vergt ook moed om tegenkracht te organiseren en die zelf actief op te zoeken.
Strategisch leiderschap in de praktijk Lange tijd is strategisch leiderschap als een privilege van topmanagers beschouwd, waarbij strategisch leiderschap gelijk werd geschakeld met de karakteristieken van leidinggevenden op top niveau. Echter vandaag de dag, in de wereld van netwerkorganisaties is het van cruciaal belang dat iedereen in de organisatie zich bewust wordt van haar of zijn strategisch leiderschapsrol en ook bewust hiervoor zijn of haar sterktes kan inzetten. Leden van eenzelfde organisatie dienen niet langer parallel te opereren, in plaats daarvan dient men de activiteiten goed op elkaar te laten aansluiten. Dit argument neemt toe in waarde naargelang verticale barrières in organisaties worden geëlimineerd en platte organisatiestructuren worden gecreëerd. De huidige context toont organisaties in termen van kleinere eenheden die beter reageren op eisen van de markt en beter in staat te zijn om zich snel aan te passen aan externe veranderingen. Traditionele afdelingen worden vervangen door zeer autonome teams, georganiseerd rond producten, processen, klanten of diensten. Effectieve prestaties van een team worden in belangrijke mate beïnvloed door (team) leiderschap. Ondanks de omvangrijke basis aan literatuur op zowel het gebied
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
van leiderschap als op het gebied van team- / groepsdynamiek weten we verrassend weinig over de manier waarop leiders effectieve teams creëren en onderhouden. Binnen teams, zijn er twee mogelijke bronnen van leiderschap, die worden gedefinieerd door “wie” leiderschap vertoond. De eerste bron, de formele teamleider, heeft reeds aanzienlijke aandacht in de literatuur gekregen. Leiderschap uitgevoerd door de formele teamleider wordt ook wel “verticaal leiderschap” genoemd, gebaseerd op de hiërarchische relatie tussen de teamleider en de teamleden. De tweede bron, het team, is de focus van een opkomende stroom van onderzoek dat het team ziet als een potentiële bron van leiderschap. Dit laatste wordt ook wel als “gedeeld leiderschap” geduid.
De formele teamleider als bron voor leiderschap Team leiderschap heeft zich met name geconcentreerd op het individuele leiderschap van de formele teamleider. De nadruk lag hierbij op het motiveren van individuen, en minder op het bereiken van teamdoelstellingen. Als zodanig is het onderzoek naar team leiderschap grotendeels gericht op de “dyadische” (twee-eenheid) relatie tussen leider en volger en is er minder aandacht besteed aan het bereiken van team-/ organisatiedoelstellingen.
Het team als bron voor leiderschap Termen als “democratisch” leiderschap, “collectief ” leiderschap, “gedeeld” leiderschap, “verspreid” leiderschap dan wel “gedistribueerd” leiderschap worden veelal door elkaar heen gebruikt. Het gemeenschappelijke element is dat leiderschap niet geconcentreerd is in de handen van een enkele persoon, maar wordt verdeeld en uitgevoerd door vele, zo niet alle leden van een organisatie, gelijktijdig of achtereenvolgens. Eén van de meest gebruikte definities van gedeeld leiderschap is dat het een dynamisch, interactief proces betreft tussen individuen in groepen waarvoor het doel is om elkaar te leiden tot de verwezenlijking van de groep of de organisatiedoelen of beide. In groepen mensen is leiding nodig, maar er is geen noodzaak dat dit steeds
27
IN DE WERELD VAN NETWERKORGANISATIES IS HET VAN CRUCIAAL BELANG DAT IEDEREEN IN DE ORGANISATIE ZICH BEWUST WORDT VAN HAAR OF ZIJN STRATEGISCH LEIDERSCHAPSROL EN OOK BEWUST HIERVOOR ZIJN OF HAAR STERKTES KAN INZETTEN +++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++++
vanuit eenzelfde persoon in een formele positie zou moeten komen. Dat kun vrijelijk worden gewisseld. Op het ene moment geeft de ene persoon leiding en op een ander moment een ander persoon. En als dat vervolgens gecoördineerd moet worden, neemt iemand anders die taak weer voor zijn rekening (niet als vaste positie, maar als tijdelijke rol). Een bijkomend voordeel van leiderschap door het team is dat het team de prestaties kan verbeteren als zij gebruikmaakt van de sterke punten op het gebied van leiderschap van alle teamleden. Door bewust te kijken naar de samenstelling van een team kan bewust vorm worden gegeven aan het gewicht dat wordt gegeven aan elk van de vier strategisch leiderschapsdimensies.
Het perspectief van gedeeld leiderschap Voor organisaties die in hoge mate afhankelijk zijn van hun omgeving biedt gedeeld strategisch leiderschap perspectief. Uit mijn promotieonderzoek blijkt dat gedeeld strategisch leiderschap (met het team als bron voor strategisch leiderschap), heeft een significant positief effect op het ontwikkelen van nieuwe markten (Business development) en het tevreden houden van huidige klanten (Klantgerichtheid). Oftewel teams waar sprake is van gedeeld strategisch leidershap hebben een effectievere relatie met hun omgeving (zowel huidig als toekomstig) dan teams waar geen sprake is van gedeeld strategisch leiderschap (waar strategisch leiderschap
28
voornamelijk wordt uitgeoefend door de formele team leider). Dit is een belangrijke uitkomst, zeker gegeven het feit dat organisaties zich steeds meer moeten richten op hun omgeving, doordat organisatiegrenzen vervagen en er meer en meer horizontale samenwerkingsverbanden ontstaan. Terwijl men bij leiderschap vaak denkt aan de leider met neerwaartse invloed op volgers bestaat er dus een alternatief waarbij alle kenniswerkers bijdragen aan het strategisch leiderschapsproces – gedeeld strategisch leiderschap. Dat betekent niet dat verticaal strategisch leiderschap geen toegevoegde waarde heeft. Uit mijn onderzoek blijkt dat verticaal leiderschap met name van belang is voor het borgen van de operationele efficientie van een team. Het lijkt dat het hier gaat om voorbeeldgedrag. Op het moment dat de formele teamleider efficientie hoog in het vaandel heeft, zal het team dit gedrag deels overnemen. Daartegenover staat dat op het moment dat de formele teamleider hier geen aandacht aan besteed dit ook zijn beslag zal hebben op de rest van het team. Voor organisatiecreativiteit is meer nodig dat verticaal of gedeeld strategisch leiderschap. Schijnbaar spelen hier veel andere variabelen een rol die niet zijn meegenomen in het onderzoek. Al met al is strategisch leiderschap belangrijk voor de effectiviteit van teams. En alhoewel we ons al langer bewust zijn van de impact van de formele teamleider op team functioneren, blijkt dat strategisch leiderschap uitgeoefend door alle teamleden van enorme toegevoegde waarde is in relatie met de omgeving.
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
Een meer collectieve benadering van leiderschap is niet alleen gerechtvaardigd gezien de druk van buiten de organisatie, een interne druk duwt in dezelfde richting. Een hoger opgeleide beroepsbevolking heeft een grotere hoeveelheid kennis te bieden. Huidige medewerkers willen meer uit hun werk halen dan een salaris alleen. Ze willen een zinvolle bijdrage leveren, hetgeen steeds meer wordt bereikt door kenniswerk in teams. Dat hier behoefte aan is blijkt maar weer uit een onderzoek gepubliceerd in de Harvard Business Review in 2010. Zij concludeerden dat (1) een aanzienlijk deel van organisatieleden niet in staat is om de strategie van hun bedrijf te vermelden, (2) mensen die betrokken worden bij strategieontwikkeling een positievere mening over het proces van strategievorming (48%) in vergelijking met degenen die niet deelnamen (33%), (3) dat strategie nog steeds in grote mate van de top komt, en (4) dat hiërarchie de implementatie van strategie schaadt. Maar hoe doe je dat? Hoe maak je je organisatie klaar voor de eenentwintigste eeuw? Mijn advies: +Bespreek de strategie op alle niveaus van de organisatie en vraag om een actieve bijdrage +Creëer een klimaat waar strategisch leiderschap kan plaatsvinden, oftewel voorkom dat men recht van spreken heeft door zich te beroepen op een bepaalde positie. +Ontwikkel geen afzonderlijke leiders, dus stuur mensen niet op individuele leiderschapscursussen. Probeer geen individuele schapen met vijf poten te creëren, maar probeer heel bewust mensen met elkaar in verbinding te brengen, waarbij er bewust wordt gezocht naar complementariteit tussen mensen. U kunt hierbij het Strategisch Leiderschapsmodel als inspiratiebron gebruiken.
Selectie uit gebruikte literatuur +R aisch,
S., Birkinshaw, J., Probst, G. and Tushman, M. (2009). Organizational ambidexterity: Balancing exploitation and exploration for sustained performance. Organization Science, 20, 685-695.
+M artin,
R. (2007). The Opposable Mind: How Successful Leaders Win Through Integrative Thinking. Boston, MA: Harvard Business School Press.
+P earce,
C. & Conger, J. (2003). Shared leadership: Reframing the hows and whys of leadership. Thousand Oaks, CA: Sage Publications. aelin, J. (2003). Creating leaderful organizations: How to bring +R out leadership in everyone. San Francisco, CA: Berrett-Koehler Publishers.
Over de auteur
Hester Duursema is in 2013 gepromoveerd aan de Erasmus Universiteit in Rotterdam op het onderwerp Strategisch leiderschap. Zij studeerde Internationale Economie in Rotterdam en studeerde summa cum laude af in 2006. Zij ontving haar Bachelor of Science diploma summa cum laude van University College Utrecht in 2004. Hester werkt als consultant voor het financieel-economisch adviesbureau RebelGroup en ondersteunt klanten bij vraagstukken op het snijvlak van privaat en publiek.
Op die manier kan persoonlijke ontwikkeling in het verlengde van organisatieontwikkeling komen te staan, waarbij organisaties kunnen profiteren van het talent in hun midden en medewerkers zich meer uitgedaagd voelen en betrokken worden bij het reilen en zeilen van de organisatie. Die Koning van ons heeft het goed begrepen. Het echte leiden vindt plaats op basis van InterEsse (het zijn tussen mensen)!
Goed Bestuur &Toezicht 2 2013
29
