Leervermogen Monitor Voorbeeldrapportage De Jong BV

Leervermogen Monitor Voorbeeldrapportage De Jong BV

Ondiep Zuidzijde 6 | 3551 BW Utrecht | (030) 24 56 065 Copyright 2011 | JQM | Alle rechten voorbehouden

0

Voorwoord Dit is een voorbeeldrapportage van een fictieve organisatie. Het geeft inzicht in de Leervermogen Monitor. De rapportage kan verschillen per onderzoek en per organisatie. Dit is afhankelijk van uw specifieke wensen. Analyses zijn mogelijk op alle niveau`s binnen uw organisatie. Er kan bijvoorbeeld een uitsplitsing gemaakt worden naar functiegroepen, afdelingen en leeftijdscategorieën. Daarbij kunnen we voor elke groep een specifiek advies uitbrengen. Wij zijn benieuwd naar uw reactie op deze voorbeeld rapportage en beantwoorden graag uw vragen. Met vriendelijke groet, JQM |Veranderen is doen www.jqm.nl [email protected]

1

Inhoud 1. Goed om vooraf te weten ................................................................................................................ 3 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5

Doel van de Leervermogen Monitor ........................................................................................... 3 Wat is leervermogen? ................................................................................................................. 3 Wat is effectief leergedrag? ........................................................................................................ 4 Oorzaken van effectief leergedrag .............................................................................................. 4 Achtergrondinformatie van het onderzoek bij De Jong BV ......................................................... 5

2. Advies .............................................................................................................................................. 6 3. Welke vaardigheden moeten uw medewerkers verbeteren? ........................................................ 10 4. Het leervermogen van De Jong BV .................................................................................................. 11 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Het leervermogen van De Jong BV ............................................................................................ 11 Kengetallen leergedrag ............................................................................................................. 11 Ontwikkelen met succes ............................................................................................................ 13 Individuele scores van medewerkers ........................................................................................ 14 Conclusie ................................................................................................................................... 14

5. Kunnen en willen uw medewerkers zich ontwikkelen?.................................................................. 15 5.1 Redenen en capaciteiten om te ontwikkelen ............................................................................ 15 5.2 Kengetallen ................................................................................................................................ 15 5.3 Conclusie ................................................................................................................................... 16 6. Ondersteunt het leerklimaat uw medewerkers? ............................................................................ 17 6.1 6.2 6.2 6.3

Het leerklimaat van De Jong BV ................................................................................................ 17 Kengetallen ................................................................................................................................ 17 Interventies ............................................................................................................................... 18 Conclusie ................................................................................................................................... 19

7. Waar is winst te behalen? ............................................................................................................. 20 7.1 Prioriteitenanalyse .................................................................................................................... 20 7.2 Conclusie ................................................................................................................................... 22 8. Wat vinden de medewerkers dat ze nodig hebben? ...................................................................... 23 Bijlage 1: Theoretische achtergrond ................................................................................................... 24 Bijlage 2: Literatuurlijst ...................................................................................................................... 26 Bijlage 3: Definities............................................................................................................................. 28

2

1

Goed om vooraf te weten Zetten medewerkers van De Jong BV zich in om zich te ontwikkelen in het werk? Welke problemen ervaren ze hierbij? Worden ze goed ondersteund? Wat kan De Jong BV nog meer doen om ze bij hun ontwikkeling te helpen?

Om deze vragen te beantwoorden heeft De Jong BV in samenwerking met JQM een onderzoek gedaan: de Leervermogen Monitor. Hiervoor zijn alle medewerkers van De Jong BV in juni 2010 uitgenodigd om een vragenlijst in te vullen. In deze rapportage leest u de resultaten van het onderzoek. Nu eerst wat achtergrond informatie voor een beter begrip van de resultaten. 1.1 Doel van de Leervermogen Monitor De Leervermogen Monitor laat zien wat u kunt doen om het leervermogen van uw organisatie te vergroten. Hoe groter het leervermogen, hoe sneller medewerkers zich vaardigheden eigen maken en daarmee hun prestaties verbeteren. 1.2 Wat is leervermogen? Het leervermogen is de mate waarin medewerkers in staat zijn vaardigheden aan te leren of te verbeteren. Het gaat hierbij om vaardigheden of competenties waarvan medewerkers vinden dat ze die moeten verbeteren om beter te kunnen functioneren in het werk. Voorbeelden zijn communiceren, timemanagement, leiderschap of schriftelijke vaardigheden. Het gaat dus niet over specifieke vakkennis, zoals kennis van producten en diensten, technische kennis of het leren werken met systemen of procedures. Het leergedrag dat medewerkers vertonen om vaardigheden aan te leren of te verbeteren is essentieel. Hoe vaker ze bepaald gedrag oefenen, hoe sneller ze zich de vaardigheden eigen maken. De hoeveelheid en de wijze waarop alle medewerkers leergedrag vertonen, bepaalt het leervermogen van de organisatie.

3

1.3 Wat is effectief leergedrag? In het onderzoeksmodel van de Leervermogen Monitor (zie figuur hieronder) staat leergedrag centraal. Want leergedrag is dé voorwaarde om vaardigheden aan te leren of te verbeteren. De theoretische achtergrond hiervan leest u in Bijlage 1. Effectief leergedrag bestaat uit drie belangrijke aspecten: 1. 2. 3.

Plannen Experimenteren Evalueren

Plannen houdt in dat medewerkers bedenken wat ze precies willen verbeteren in hun vaardigheden en in welke situaties. Bij experimenteren gaat het om het oefenen van dit nieuwe gedrag in verschillende situaties. Bij het evalueren analyseert de medewerker wat goed en minder goed ging en of het nieuwe gedrag de gewenste resultaten oplevert. Wil een medewerker vaardigheden goed leren beheersen, dan zal hij of zij deze leercyclus vaak moeten herhalen. Alleen oefening baart kunst. 1.4 Oorzaken van effectief leergedrag Wanneer gaan medewerkers leergedrag vertonen? Huidig wetenschappelijk onderzoek toont aan dat specifieke kenmerken van medewerkers (willen en kunnen) en het leerklimaat van belang zijn. Bijlage 1 beschrijft de theoretische achtergrond hiervan. Een aantal factoren staat hieronder opgesomd. Als u wilt weten wat de factoren precies betekenen, dan staat er van elke factor een definitie in Bijlage 3.

Onderzoeksmodel Kenmerken Medewerkers Kunnen • Passende leerstrategieen • Competentiegevoel • Tijd en energie • Ontwikkelingsgericht Willen • Leermotivatie • Relevantie • Carrièreperspectief • Toewijding voor werk

Leerklimaat • • • • • •

Resultaat

Leergedrag • • •

Plannen Experimenteren Evalueren

Strategische verbinding Toepassingsmogelijkheden Rekenschap Ondersteuning leidinggevende Ondersteuning collega`s Sociale druk

4

• •

Gedragsverandering Arbeidsprestatie

1.5 Achtergrondinformatie van het onderzoek bij De Jong BV Opdrachtgever Hans de Vries (Directeur van De Jong BV) heeft opdracht gegeven voor het onderzoek bij De Jong BV. Onderzoeksperiode In juni 2010 zijn de medewerkers van De Jong BV uitgenodigd om de vragenlijst van de Leervermogen Monitor in te vullen. Deelnemers Onderstaande tabel geeft het aantal medewerkers weer dat heeft deelgenomen aan het onderzoek (respons) en een aantal achtergrondkenmerken. We hebben hierbij ook een uitsplitsing gemaakt per functiegroep. Van de 180 medewerkers die zijn uitgenodigd heeft 80% de vragenlijst ingevuld. Dit is een goede respons. De representativiteit van de resultaten is daarmee ook goed. Dat betekent dat de resultaten van dit onderzoek gelden voor De Jong BV als geheel.

Kenmerken deelnemers Functiegroepen

De Jong BV Totaal

Adviseurs

Trainers

Ondersteuning

Management

Aantal deelnemers

276

110

80

61

25

Respons

80%

91%

76%

71%

87%

Aantal vrouwen

52%

25%

57%

75%

56%

37

38

33

36

44

33% 47% 11% 9%

6% 47% 33% 14%

9% 75% 8% 8%

36% 55% 9% -

37% 38% 25% -

7

9

5

4

8

28%

19%

50%

20%

25%

Gemiddelde leeftijd Leeftijdsopbouw 34 jaar of jonger 35 – 44 jaar 45 – 54 jaar 55 jaar en ouder Gemiddeld aantal dienstjaren Aantal parttime aanstellingen (max. 32 uur)

5

2

Advies

De belangrijkste bevindingen -

-

De Jong BV heeft een leervermogen van 5.5. Dit betekent dat medewerkers gemiddeld een paar keer per maand effectief bezig zijn met het verbeteren van hun vaardigheden. 16% is wekelijks of dagelijks effectief bezig met het verbeteren van hun vaardigheden. 80% heeft voldoende redenen om hun vaardigheden te willen verbeteren. 63% beschikt over voldoende capaciteiten om hun vaardigheden te kunnen verbeteren. 59% ervaart een matig tot onvoldoende leerklimaat bij De Jong BV. De sleutels tot een groter leervermogen zijn meer positieve gevolgen voor medewerkers als ze hun vaardigheden verbeteren, een betere leerstrategie en betere ondersteuning door de leidinggevende. Gevolg is dat de medewerkers van De Jong BV zich effectiever ontwikkelen; hun arbeidsprestaties nemen dan zichtbaar toe.

In dit hoofdstuk leest u op basis van de onderzoeksresultaten ons advies. Hiermee kan De Jong BV haar leervermogen vergroten. In de Hoofdstukken 3 t/m 8 leest u hoe wij tot dit advies zijn gekomen. De beste strategie om het leervermogen te vergroten Met een leervermogen van 5.5 en 16% van de medewerkers dat wekelijks bezig is met het verbeteren van hun vaardigheden, is er nog veel ruimte om het leervermogen te vergroten. De vraag is natuurlijk ‘hoe’? Er zijn zoveel factoren die van invloed zijn op het leervermogen van een organisatie dat het praktisch onmogelijk is die allemaal aan te pakken. Het is dus belangrijk om te weten welke factoren het meeste invloed hebben op het leervermogen en bij welke factoren nog flink wat winst behaald is. Pak juist die factoren aan. Die leveren het hoogste rendement op. Het onderzoek dat JQM bij De Jong BV heeft gedaan laat precies die factoren zien. Het onderzoek geeft antwoord op de vraag: wat zijn de draaiknoppen waaraan De Jong BV kan draaien om het leervermogen te vergroten? De drie draaiknoppen die het meeste rendement opleveren zijn: 1. Positieve gevolgen 2. Ondersteuning leidinggevende 3. Passende Leerstrategieën We lichten ze op de volgende pagina toe en geven advies hoe u aan deze knoppen kunt draaien.

6

1. Positieve gevolgen Om medewerkers meer effectief leergedrag te laten vertonen is het belangrijk dat ze beter weten wat de positieve gevolgen voor hen zijn als hun vaardigheden verbeteren. Het is van belang hier met medewerkers over te spreken. De belangrijkste doelen in die gesprekken: de medewerker ontdekt dat werken aan vaardigheden meer plezier en betere resultaten oplevert; de medewerker begrijpt dat hij of zij extra waardering of beloning krijgt, als hij of zij werkt aan het verbeteren van vaardigheden; de leidinggevende komt erachter wat de medewerker als extra waardering of beloning ervaart; de leidinggevende maakt concrete afspraken met de medewerker over extra waardering en beloning voor het verbeteren van vaardigheden. 2. Ondersteuning leidinggevende Het belangrijkste punt is dat de leidinggevende tijd vrijmaakt om aandacht te geven aan de medewerker; aandacht voor de inspanningen die de medewerker levert om vaardigheden te verbeteren. Effectief gedrag van de leidinggevende bij het geven van aandacht: moedig de medewerker aan expliciet te plannen, te experimenteren in de praktijk met nieuw gedrag en de resultaten van het nieuwe gedrag te evalueren; vraag regelmatig (minimaal wekelijks) en vol interesse aan de medewerker hoe het gaat met het verbeteren van de vaardigheden. Bespreek dan wat er goed gaat en wat moeilijk is of voor verbetering vatbaar; geef gemeende complimenten. Geef ook complimenten als nieuw gedrag van de medewerker niet direct de gewenste resultaten oplevert. Prijs dan de inspanning die de medewerker leverde om te plannen, te experimenteren en te evalueren; biedt hulp aan, als blijkt dat de medewerker het moeilijk vindt om de vaardigheden te verbeteren. Let op: probeer geen instructies te geven. Help de medewerker zelf oplossingen verzinnen door vragen te stellen. 3. Leerstrategie Zorg dat de medewerker precies weet wat hij of zij moet doen om de vaardigheden te verbeteren. Een duidelijke strategie heeft naast het vertonen van meer leergedrag nog twee belangrijke positieve effecten: de intrinsieke motivatie voor het leren neemt toe. Kort gezegd: het verhoogt het plezier in het bezig zijn met de eigen ontwikkeling; het vergroot het competentiegevoel. Dit is de mate waarin de medewerker er vertrouwen in heeft de vaardigheden te kunnen verbeteren als dat nodig is. Hoe vergroot u bij de medewerkers het inzicht in de leerstrategie? Op de volgende pagina vindt u een stappenplan dat bestaat uit twee delen: voorbereiding en uitvoering.

7

Stap 1: voorbereiding Uit dit onderzoek blijkt dat een goede voorbereiding voorspellend is voor het vertonen van leergedrag. De voorbereiding bestaat uit een doel formuleren en een plan maken (zie §4.3). Stimuleer de medewerker het volgende te doen: Formuleer een duidelijk doel. Wat wil de medewerker bereiken met het verbeteren van de desbetreffende vaardigheid? Check of het een doel is waar de medewerker met enthousiasme en bevlogenheid aan wil werken. Uit een aanvullende analyse bleek dat het niet alleen belangrijk is dat de medewerker duidelijk heeft wat hij of zij er zélf mee wil bereiken. Het blijkt dat een glashelder beeld van de missie, visie en doelen leidt tot aanzienlijk meer leergedrag. Slechts 23% geeft aan dit te hebben. Wij adviseren jullie dan ook continu en veel aandacht te besteden aan het tussen de oren krijgen van de missie, visie en doelen van ING. Maak een plan. 1. Wat gaat de medewerker doen? 2. Welke stappen neemt hij of zij? 3. Hoe bereidt de medewerker zich voor op moeilijke situaties om toch het gewenste gedrag vol te houden? 4. Op welke manier zorgt de medewerker dat de gewenste verandering steeds ‘on top of mind’ is? 5. Welke personen helpen hem of haar? 6. Hoe beloont de medewerker zichzelf tussentijds? Liever kleine en regelmatige beloningen, dan grote beloningen na een lange tijd. Stap 2: uitvoering Wij adviseren u om vooral aandacht te besteden aan gestructureerd on-the-job-training (S-OJT). Uit wetenschappelijk onderzoek blijkt dat die manier van trainen het meeste effect heeft. Vat S-OJT op als het overbrengen van kennis en vaardigheden van de ene medewerker naar de andere medewerker, via vooraf vastgestelde stappen. Organiseer het volgende: zorg ervoor dat medewerkers weten hoe ze elkaar gestructureerd on-the-job kunnen trainen; zorg er vervolgens voor dat medewerkers per situatie nadenken wat ze precies aan nieuw gedrag gaan vertonen; maak van leren een hoog frequente bezigheid (dagelijks of meerdere keren per week); help medewerkers daarom in kleine stappen te denken; 1 geef ze expliciet de tijd om te ontwikkelen en controleer of ze die (kunnen) gebruiken ; stimuleer vooral dat collega’s elkaar helpen bij het ontwikkelen van vaardigheden; geef feedback door vragen te stellen; bewaak dat de medewerkers de plannen die ze maken echt uitvoeren.

1

Hoewel het tijdsaspect niet in de prioriteitenanalyse staat, geven de medewerkers aan dat het gebrek aan tijd een probleem is (zie §5.2).

8

Samenvattend Zorg ervoor dat medewerkers beter weten hoe ze hun vaardigheden kunnen verbeteren, overtuigd zijn van positieve gevolgen als ze succes boeken en beter ondersteund worden door de leidinggevende. Dit zijn de kritische succesfactoren voor een groter leervermogen bij De Jong BV. Hierbij nog een opmerking. De belangrijkste vaardigheid voor leidinggevenden en collega´s om dit te bereiken is het stellen van vragen. Zo blijft de medewerker zelf verantwoordelijk voor zijn of haar eigen ontwikkeling. En als kers op de taart is het mooi om te weten dat ons advies naadloos aansluit op de expliciete vraag van de medewerkers voor meer coaching en inzicht hoe te ontwikkelen (Hoofdstuk 8). Dus met draagvlak voor de aanpak lijkt het wel goed te zitten. Tot slot: Wij helpen u graag verder met het zetten van concrete stappen om het leervermogen van De Jong BV te vergroten.

Veel leesplezier, JQM | veranderen is doen

Jochem Westerhof Pim van Riet

9

3

Welke vaardigheden moeten uw medewerkers verbeteren? 64% van de medewerkers geeft aan dat ze hun persoonlijke effectiviteit moeten verbeteren om beter te kunnen functioneren in het werk.

We hebben aan de medewerkers van De Jong BV gevraagd welke vaardigheden of competenties ze nu zouden moeten verbeteren om beter te kunnen functioneren in het werk. Hierbij hebben we aangeven dat het niet gaat om specifieke vakkennis, zoals kennis van producten en diensten, technische kennis of het leren werken met systemen of procedures. De medewerkers konden uit onderstaande categorieën kiezen (zie tabel) en daarbij één of twee vaardigheden aangeven die het meest belangrijk zijn. De tabel geeft de resultaten. De meeste medewerkers van De Jong BV (64%) geven aan dat het noodzakelijk is om juist hun persoonlijke effectiviteit te vergroten om beter te kunnen functioneren in het werk. Voorbeelden van wat ze daarmee bedoelen zijn het stellen van prioriteiten, assertiviteit en omgaan met werkdruk. In de volgende hoofdstukken leest u hoe actief uw medewerkers bezig zijn met het verbeteren van deze vaardigheden en wat u het beste kunt doen om hen hierbij optimaal te ondersteunen.

Ontwikkelprioriteit De Jong Totaal 1.

Persoonlijke effectiviteit

64%

2.

Leiderschap en management

27%

3.

Communicatie

25%

4.

Adviseren

16%

5.

Zelf coachen of trainen

7%

6.

Commercieel en klantgericht

2%

7.

Iets anders

0%

8.

Geen idee

14%

10

4

Het leervermogen van De Jong BV Het leervermogen van uw organisatie wordt bepaald door het leergedrag dat uw medewerkers vertonen.

Leergedrag is noodzakelijk om vaardigheden aan te leren of te verbeteren. Om ervoor te zorgen dat u een goed beeld heeft van leergedrag nog even een herhaling uit het eerste hoofdstuk (§1.3). Effectief leergedrag bestaat uit: plannen, experimenteren en evalueren. Plannen is bedenken wat je wanneer gaat doen, experimenteren is het oefenen van gedrag in verschillende situaties en tijdens het evalueren onderzoek je hoe het ging en of het opleverde wat je voor ogen had. Als je goed in een vaardigheid wilt worden, dan zul je deze leercyclus vaak moeten herhalen. 4.1 Het leervermogen van De Jong BV De Jong BV heeft een leervermogen van 5.5. Dit betekent dat de medewerkers een paar keer per maand effectief bezig zijn met het verbeteren van hun vaardigheden. 4.2 Kengetallen leergedrag Deze paragraaf geeft in meer detail inzicht in het leergedrag van de medewerkers van De Jong BV. Daarvoor gaan we eerst in op hoe we het leergedrag hebben gemeten. In de vragenlijst vroegen wij de medewerkers aan te geven hoe vaak ze bezig zijn met het verbeteren van hun vaardigheden. We gaven hiervoor zeven stellingen. De instructie was om de stellingen te beantwoorden met de vaardigheden in gedachten die ze eerder in de vragenlijst hadden ingevuld. Dit zijn de vaardigheden zie ze zouden moeten verbeteren om beter te kunnen functioneren in het werk (zie Hoofdstuk 3). Hier drie voorbeelden van stellingen voor elke fase uit de leercyclus. -

Om mijn vaardigheden te verbeteren, bedenk ik me welk nieuw gedrag ik wil laten zien. (plannen) Ik oefen mijn vaardigheden in situaties op mijn werk. (experimenteren) Om mijn vaardigheden te verbeteren, ga ik na wat ik in een situatie anders of beter had kunnen doen. (evalueren)

Voor elke stelling moesten de medewerkers aangeven hoe vaak ze dat doen (zie tabel hieronder). De antwoorden zijn op te vatten als een rapportcijfer. Een rapportcijfer van 5 of lager is onvoldoende (rood); 7 of hoger is goed tot zeer goed (groen).

2

3

4

5

6

7

8

9

10

nooit

enkele keer per jaar

aantal keer per jaar

enkele keer per maand

aantal keer per maand

enkele keer per week

aantal keer per week

enkele keer per dag

aantal keer per dag

11

In de onderstaande tabel zijn de gemiddelde rapportcijfers weergegeven van De Jong BV voor leergedrag en onderverdeeld in plannen, experimenteren en evalueren. Ook is voor dit leergedrag het percentage medewerkers aangegeven dat een goed rapportcijfer heeft. Goed is een rapportcijfer vanaf 7, dus wanneer medewerkers wekelijks of dagelijks bezig zijn met het aanleren of verbeteren van hun vaardigheden.

Leergedrag De Jong Totaal Goed cijfer (≥ 7)

Functiegroepen

Gemiddeld

Adviseurs

Trainers

Ondersteuning

Management

Leergedrag

16%

5.5

5.4

6.1

5.7

4.5

-

Plannen

25%

5.7

5.4

6.5

6.2

4.7

-

Experimenteren

20%

5.5

5.5

5.9

5.7

4.6

-

Evalueren

18%

5.3

5.3

5.9

5.4

4.4

Normering Percentage goede scores: matig tot onvoldoende < 60% (rood); goed tot zeer goed ≥ 70% (groen) Gemiddeld cijfer: matig tot onvoldoende < 6 (rood); goed tot zeer goed ≥ 7 (groen)

Betekenis rapportcijfers 2

3

4

5

6

7

8

9

10

nooit

enkele keer per jaar

aantal keer per jaar

enkele keer per maand

aantal keer per maand

enkele keer per week

aantal keer per week

enkele keer per dag

aantal keer per dag

12

4.3 Ontwikkelen met succes In deze paragraaf gaan we dieper in op welk leergedrag het ontwikkelen van vaardigheden een succes maakt. We gaven in de vorige paragraaf aan dat het noodzakelijk is om vaak te plannen, te experimenteren en te evalueren om goed te worden in een vaardigheid. Het vergt namelijk de nodige inzet om je gewoontegedrag (vaardigheid) te doorbreken en te verbeteren. Hoe vaker je ermee bezig bent, hoe sneller je vaardigheden kunt verbeteren. De frequentie van leergedrag is dus een voorwaarde voor succes. Wat kun je nog meer doen om je succesvol te ontwikkelen? Als je plant, hoe doe je dat dan? We gaven in de vorige paragraaf aan dat het uitgangspunt is dat je bedenkt welk nieuw gedrag je wilt laten zien en in welke situatie. Nu kun je dat op verschillende manieren doen. Je kunt elke dag even stilstaan bij je voornemens en tegen jezelf zeggen dat je die dag iets op een andere manier gaat proberen te doen. Dat is heel goed. Hoe vaker je dit doet, hoe sneller je een nieuwe gewoonte aanleert of vaardigheid verbetert. Om je elke dag de juiste dingen voor te nemen, is het natuurlijk ook belangrijk om precies te weten wat je moet verbeteren in je gedrag. Hiervoor zul je meestal even de tijd moeten nemen. Het goed formuleren van je nieuwe gedrag is vaak moeilijker dan je denk. Dus het stellen van een doel en het maken van een plan is ook leergedrag dat ervoor zorgt dat je je met succes kunt ontwikkelen. In de onderstaande tabel hebben we zeven van dit soort factoren opgesomd die het verbeteren van vaardigheden makkelijker maakt, versnelt en waardoor het ook leuker wordt. De percentages geven aan hoeveel medewerkers van De Jong BV dit doen. In Bijlage 3 is voor elke factor een definitie gegeven. Overigens blijkt uit een aanvullende analyse dat medewerkers van De Jong BV vaker gaan plannen, experimenteren en evalueren als ze meer doen met deze succesfactoren.

7 Succesfactoren Functiegroepen

De Jong BV Totaal

Adviseurs

Trainers

Ondersteuning

Management

Doel stellen

45(%)

31(%)

55(%)

33(%)

75(%)

Plan maken

14

19

18

0

13

Voorbereiden op moeilijke situaties

61

69

55

67

50

Reminder

64

88

55

33

63

Steun zoeken

45

25

64

56

50

Feedback vragen

39

38

36

44

38

Jezelf belonen

18

13

18

33

13

Normering Percentage medewerkers: matig tot onvoldoende < 60% (rood); goed tot zeer goed ≥ 70% (groen) -

13

4.4 Individuele scores van medewerkers Om een beter beeld te krijgen van het gedrag van elke medewerker, is hieronder een grafiek afgebeeld van de individuele scores. Het leergedrag splitsen we hier in twee categorieën, namelijk: (1) plannen, en (2) experimenteren en evalueren. Elke cirkel komt overeen met de scores van één medewerker. De groene cirkels zijn de medewerkers met een goed resultaat. Ze scoren voor beide categorieën minimaal een 7. Bij De Jong BV is dit 16% van de medewerkers (zie tabel §4.1). De gele cirkels zijn de medewerkers die minimaal een 6 scoren. Dit is voldoende. De overige medewerkers vertonen relatief weinig leergedrag. Zij scoren matig tot onvoldoende.

Scores van medewerkers

• goed (≥7) • voldoende (≥6) • matig of onvoldoende (<6)

4.5 Conclusie Het leervermogen van De Jong BV is een 5.5. Dit betekent dat de medewerkers van De Jong BV gemiddeld een paar keer per maand bewust plannen, experimenteren en evalueren om hun vaardigheden te verbeteren. Om ergens goed in te worden, is het belangrijk om er minstens één keer per week, maar liefst dagelijks, bewust mee bezig te zijn. Dan is het effectief leergedrag. Slechts 16% van de medewerkers is er wekelijks mee bezig. Géén van de medewerkers doet dit dagelijks. Er zijn dus kansen voor De Jong BV om het leervermogen aanzienlijk te vergroten. In de hoofdstukken hierna leest u wat hiervoor aangrijpingspunten zijn.

14

5

Kunnen en willen uw medewerkers zich ontwikkelen? Of medewerkers leergedrag vertonen is afhankelijk van of ze het willen en kunnen.

5.1 Redenen en capaciteiten om te ontwikkelen 80% van de medewerkers van De Jong BV heeft voldoende redenen om hun vaardigheden te willen verbeteren. 63% beschikt over voldoende capaciteiten om dit te kunnen doen. 5.2 Kengetallen In de tabel op de volgende pagina staan alle kenmerken van medewerkers die ervoor kunnen zorgen dat ze effectief leergedrag vertonen. De kenmerken zijn opgedeeld in twee categorieën: willen en kunnen. Van elk kenmerk zijn de gemiddelde scores weergegeven. Dit zijn rapportcijfers van 1 t/m 10. Bovendien staat in de tweede kolom het aantal medewerkers dat voor het betreffende kenmerk een voldoende of goede score heeft (6 of hoger). Als u precies wilt weten wat de kenmerken betekenen, dan vindt u in Bijlage 3 voor alle kenmerken een definitie. Hieronder is, op basis van de kengetallen op de volgende pagina, aangegeven wat de medewerkers van De Jong BV het meest kenmerkt. U leest in Hoofdstuk 7 of dit ze stimuleert of juist demotiveert om zich te ontwikkelen.

Wat kenmerkt de medewerkers van De Jong BV? Top 3 - Goed 1. Leermotivatie

93% wil hun vaardigheden graag verbeteren.

2. Relevantie

93% vindt het noodzakelijk om hun vaardigheden te verbeteren.

3. Toewijding

89% geeft aan zich verbonden te voelen met het werk.

Top 3 - Onvoldoende 1. Tijd om te ontwikkelen

30% ervaart voldoende tijd om zich te ontwikkelen.

2. Negatieve gevolgen

30% geeft aan dat het onprettige gevolgen heeft als ze hun vaardigheden niet verbeteren.

3. Persoonlijk initiatief

34% neemt vaak zelf initiatief om hun vaardigheden te verbeteren.

15

Kengetallen - kenmerken medewerkers De Jong BV Totaal

Functiegroepen

Score > 6

Gemiddeld

Adviseurs

Trainers

Ondersteuning

Management

Leermotivatie (voor vaardigheden)

93%

7.7

7.7

7.8

7.6

7.7

Intrinsieke motivatie (voor leren)

80%

7.3

7.4

8.4

6.8

7.2

Relevantie

93%

8.1

8.1

8.2

7.9

8.2

Gevolgen

57%

6.7

6.8

6.9

6.8

6.0

-

Positieve gevolgen

80%

7.5

7.7

7.9

7.7

6.5

-

Negatieve gevolgen

30%

5.8

5.9

6.0

5.8

5.5

Carrièreperspectief

64%

6.7

7.0

6.9

5.9

6.6

Toewijding (werk)

89%

8.2

8.0

8.3

8.6

7.8

Organisatiebetrokkenheid

84%

7.7

7.4

7.6

8.3

7.8

80%

7.5

7.5

7.6

7.4

7.3

Mentale vitaliteit

86%

7.8

7.8

7.9

7.9

7.5

Tijd om te ontwikkelen

30%

5.3

5.4

5.5

5.0

5.2

Competentiegevoel

80%

7.3

7.1

7.4

7.8

7.2

Passende leerstrategie

52%

6.5

6.7

6.3

6.1

6.7

Persoonlijk initiatief

34%

5.8

6.0

6.1

5.5

5.2

Ontwikkelingsgericht

77%

7.4

7.9

7.4

6.8

7.2

Conscientieusheid

84%

7.9

7.5

8.5

7.7

7.9

63%

6.8

6.9

7.0

6.7

6.7

Willen

Totaal Kunnen

Totaal

Normering Percentage gunstige scores: matig tot onvoldoende < 60% (rood); goed tot zeer goed ≥ 85% (groen) Gemiddeld cijfer: matig tot onvoldoende < 6 (rood); goed tot zeer goed ≥ 8 (groen)

5.3 Conclusie 80% van de medewerkers geeft aan voldoende redenen te hebben om de vaardigheden te willen verbeteren. Dat is goed. 63% geeft aan te beschikken over voldoende capaciteiten om dit te kunnen doen. Dit kan beter. Of de medewerkers daadwerkelijk moeite doen om hun vaardigheden te verbeteren is ook afhankelijk van het leerklimaat. In het volgende hoofdstuk leest u of De Jong BV beschikt over een stimulerend leerklimaat.

16

6

Ondersteunt het leerklimaat uw medewerkers? Een vruchtbaar leerklimaat laat medewerkers sneller groeien.

In een stimulerend leerklimaat weten medewerkers hoe hun ontwikkeling bijdraagt aan persoonlijke en organisatiedoelen, krijgen ze de ruimte en tijd om te leren, is er steun van de leidinggevende en collega’s, en over de gevolgen van het wel of niet ontwikkelen zijn met de medewerkers in goed overleg afspraken gemaakt. 6.1 Het leerklimaat van De Jong BV 41% van de medewerkers ervaart een voldoende tot goed leerklimaat. Dat betekent dus dat 59% het leerklimaat als matig of onvoldoende beoordeelt. 6.2 Kengetallen In de tabel op de volgende pagina staan de kenmerken van het leerklimaat die van invloed zijn op het vertonen van leergedrag. Van elk kenmerk zijn de gemiddelde scores weergegeven. Dit zijn rapportcijfers van 1 t/m 10. In de tweede kolom staat het aantal medewerkers dat het leerklimaat als gunstig beoordeelt (6 of hoger). Als u wilt weten wat de kenmerken betekenen, dan vindt u in Bijlage 3 voor alle kenmerken een definitie. Hieronder is, op basis van de kengetallen op de volgende pagina, aangegeven wat het leerklimaat van De Jong BV het meest kenmerkt. U leest in Hoofdstuk 7 of dit de medewerkers van De Jong BV stimuleert of juist demotiveert om zich te ontwikkelen.

Wat kenmerkt het leerklimaat bij De Jong BV? Top 3 - Gunstig 1. Strategische verbinding

75% weet hoe het verbeteren van hun vaardigheden bijdraagt aan team en organisatie doelen en aan de eigen resultaten in het werk.

2. Stituaties

75% geeft aan in het werk voldoende situaties te hebben om hun vaardigheden te oefenen.

3. Relevantie volgens leiding.

68% heeft het idee dat de leidinggevende het belangrijk vindt dat ze hun vaardigheden verbeteren.

Top 3 - Ongunstig 1. Sociale druk

11% heeft het idee dat men het op het werk belangrijk vindt dat ze hun vaardigheden verbeteren.

2. Ondersteuning collega`s

16% ervaart steun van collega`s bij het verbeteren van de eigen vaardigheden.

3. Rekenschap

18% vindt dat er goede afspraken gemaakt zijn over welke vaardigheden ze moeten verbeteren en dat er vervolgens ook consequenties aan verbonden worden als ze dat wel of niet doen.

17

Kengetallen - leerklimaat De Jong Totaal

Functiegroepen

Score > 6

Gemiddeld

Adviseurs

Trainers

Ondersteuning

Management

Strategische verbinding

75%

7.1

7.3

7.5

7.0

6.3

Toepassingsmogelijkheden

55%

6.9

7.3

6.9

6.9

6.2

-

Situaties

75%

7.4

8.0

7.3

7.3

6.6

-

Werkzaamheden

70%

7.3

7.9

7.1

7.3

6.6

-

Middelen

39%

6.0

6.1

6.1

6.3

5.2

Rekenschap

18%

5.0

5.2

4.8

5.1

4.9

-

Afspraken

32%

5.4

5.5

5.0

5.5

5.8

-

Consequenties

16%

4.6

4.9

4.6

4.6

4.1

Ondersteuning leidinggevende

43%

6.5

6.5

6.8

6.5

6.3

-

Helpen en stimuleren

52%

6.6

6.7

6.9

6.6

6.3

-

Feedback

52%

6.4

6.2

6.6

6.4

6.3

Relevantie volgens leidinggevende

68%

7.0

6.8

7.2

6.9

7.5

Sociale druk

11%

4.7

4.4

5.0

5.3

4.1

Ondersteuning collega`s

16%

5.0

4.5

6.2

5.5

3.9

-

Helpen en stimuleren

18%

5.1

4.6

6.0

5.7

4.0

-

Feedback

25%

5.0

4.5

6.3

5.3

3.7

41%

6.0

6.0

6.3

6.2

5.6

Totaal

Normering Gemiddeld cijfer: matig tot onvoldoende < 6 (rood); goed tot zeer goed ≥ 8 (groen) Gunstige scores: percentage scores ≥ 6 Percentage gunstige scores: matig tot onvoldoende < 60% (rood); goed tot zeer goed ≥ 90% (groen)

6.2 Interventies In de tabel op de volgende pagina is aangegeven in welke mate de medewerkers in hun ontwikkeling ondersteund worden door de interventies. Hiermee bedoelen we zowel functionerings-, plannings- en beoordelingsgesprekken, als training en coaching. Merk op dat er geen normering is aangegeven. De reden hiervoor is dat wij geen oordeel hebben over wat voldoende of onvoldoende is. Uit een aanvullende analyse blijkt ten eerste dat juist individuele coaching bij De Jong BV tot meer leergedrag leidt in vergelijking met het doorlopen van trainingen. Ten tweede blijken medewerkers

18

aanzienlijk meer leergedrag te vertonen als de planningsgesprekken meer stimulerend zijn. Met planningsgesprekken bedoelen wij de gesprekken waarin bijv. de leidinggevende met medewerkers bespreekt welke vaardigheden ze moeten ontwikkelen. De beoordelingsgesprekken gaan over de voortgang hiervan.

Interventies Functiegroepen

De Jong BV Totaal

Adviseurs

Trainers

Ondersteuning

Management

43(%)

43(%)

33(%)

55(%)

38(%)

Planningsgesprek: aantal

68

69

58

82

63

Planningsgesprek: positief geevalueerd1

21

13

25

27

25

Beoordelingsgesprek

19

19

33

0

25

Training(en) gevolgd

43

38

36

56

50

Door: externe trainer

40

38

33

45

50

Door: leidinggevende

0

0

0

0

0

Door: collega(`s)

2

0

8

0

0

Coachingstraject doorlopen

73

88

64

56

75

Door: externe coach

9

6

17

9

0

Door: leidinggevende

66

88

50

45

75

Door: collega(`s)

15

19

17

9

13

Planning & beoordeling (minimaal 2 per jaar) Functioneringsgesprek

Training (in afgelopen 6 maanden)

Coaching (in afgelopen 6 maanden)

1

Positief geëvalueerd betekent dat de planningsgesprekken medewerkers vaak helpen en stimuleren om hun vaardigheden te verbeteren.

6.3 Conclusie Slechts 41% van de medewerkers van De Jong BV vindt het leerklimaat voldoende stimulerend. Zowel de leidinggevende als collega`s stimuleren de medewerkers weinig om zich te ontwikkelen. Er zijn dus kansen voor De Jong BV om het leerklimaat te verbeteren. In het volgende hoofdstuk leest welke verbetering in het leerklimaat ervoor zorgt dat de medewerkers beduidend meer leergedrag gaan vertonen.

19

7

Waar is winst te behalen? Meer positieve gevolgen, een betere leerstrategie en betere ondersteuning door de leidinggevende. Dan gaan de medewerkers van De Jong BV zich effectiever ontwikkelen en nemen hun arbeidsprestaties zichtbaar toe.

In dit hoofdstuk geven we aan welke factoren kunnen zorgen voor meer effectief leergedrag bij De Jong BV. Hieronder geven we de top drie. Dit is de conclusie uit de prioriteitenanalyse van de volgende paragraaf.

Top 3 1. Positieve gevolgen

Meer overtuiging van medewerkers dat het verbeteren van hun vaardigheden gewenste positieve gevolgen heeft. Bijvoorbeeld betere resultaten en plezier in het werk.

2. Ondersteuning leidinggevende

Vaker vragen hoe het gaat met het ontwikkelen van vaardigheden en hulp bieden indien nodig. Daarnaast vaker bespreken wat medewerkers goed doen en wat ze kunnen verbeteren.

3. Passende leerstrategieën

Meer inzicht in wat men moet doen om vaardigheden te verbeteren.

7.1 Prioriteitenanalyse In de prioriteitenmatrix op de volgende pagina geven we aan wat De Jong BV kan doen om het leergedrag van haar medewerkers te stimuleren. We hebben de uitkomsten onderverdeeld in vier categorieën: verbeteren, benutten, bewaken en vasthouden. Verbeteren In dit kwadrant staan de kenmerken van medewerkers en het leerklimaat die onvoldoende scoren en die een sterke invloed hebben op leergedrag. Benutten In dit kwadrant staan de kenmerken van medewerkers en het leerklimaat die voldoende of goed scoren en die een sterke invloed hebben op leergedrag. Bewaken In dit kwadrant staan de kenmerken van medewerkers en het leerklimaat die onvoldoende scoren en die een beperkte invloed hebben op leergedrag. Vasthouden In dit kwadrant staan de kenmerken van medewerkers en het leerklimaat die voldoende of goed scoren en die een beperkte invloed hebben op leergedrag.

20

Tip Stel in de beleidsvorming de kenmerken centraal die een sterke invloed hebben op leergedrag (drie of vier cirkels) en die onvoldoende (rood) of voldoende (zwart) scoren. Lees Hoofdstuk 2 ‘Advies’ voor een verdere uitwerking van de prioriteiten. In de matrix zijn de kenmerken van medewerkers en het leerklimaat in rood (onvoldoende), groen (goed) of zwart (voldoende) weergegeven. De kleur is afhankelijk van de hoogte van de scores. Dit komt overeen met de tabellen in Hoofdstuk 5 en 6.

Voldoende - Goed Onvoldoende

Score Medewerker Kenmerken en Leerklimaat

Prioriteitenmatrix Vasthouden

Benutten

Prioriteit

-

-

•••• •••• •••• ••• ••• ••• ••• •• •• •• •

Organisatiebetrokkenheid Mentale vitaliteit Carrièreperspectief Relevantie volgens leidinggevende

Bewaken -

Rekenschap Tijd om te ontwikkelen Sociale druk

Positieve gevolgen Helpen en stimuleren door leiding. Competentiegevoel Passende leerstrategie Ontwikkelingsgericht Feedback leidinggevende Relevantie volgens medewerker Consciëntieusheid Strategische verbinding Toewijding Toepassingsmogelijkheden

Verbeteren

Prioriteit

-

•• •• •

Feedback collega`s Negatieve gevolgen Helpen en stimuleren collega`s

Laag

Hoog Invloed op leergedrag

21

7.2 Conclusie Op basis van de prioriteitenanalyse zijn wij tot drie aandachtspunten gekomen. Een verbetering op deze gebieden zal zorgen voor een significante toename van effectief leergedrag bij de medewerkers van De Jong BV. Hierdoor nemen de arbeidsprestaties zichtbaar toe. Op verzoek kunnen we op een later tijdsstip ook een prioriteitenanalyse uitvoeren voor elke functiegroep. Positieve gevolgen De meest belangrijke factor is positieve gevolgen. Dus als de medewerkers van De Jong BV het idee hebben dat er meer positieve gevolgen zijn als ze hun vaardigheden verbeteren, dan zullen ze zich er aanzienlijk meer voor inzetten. Met positieve gevolgen bedoelen we het behalen van betere resultaten en meer plezier in het werk en waardering van collega`s. Ook is het raadzaam na te gaan wat voor de individuele medewerker gewenste positieve gevolgen zijn. Ondersteuning leidinggevende Een tweede mogelijkheid om de medewerkers van De Jong BV te stimuleren tot meer effectief leergedrag, is door de ondersteuning van de leidinggevende te verbeteren. 43% gaf aan voldoende ondersteuning te ervaren van de leidinggevende (zie §6.1). Waar het vooral om gaat is dat de leidinggevende regelmatig aan de medewerker vraagt hoe het gaat met het verbeteren van de vaardigheden en daarbij hulp biedt als blijkt dat hij of zij het moeilijk vindt. Daarnaast is raadzaam dat de leidinggevende regelmatig met de medewerker bespreekt wat hij of zij goed doet en daarvoor complimenten geeft, en daarbij ook aangeeft wat nog kan worden verbeterd in de vaardigheden (feedback). Leerstrategieën Het derde aandachtspunt zijn de leerstrategieën die de medewerkers hanteren bij het verbeteren van hun vaardigheden. Hiermee bedoelen we dat medewerkers precies weten wat ze moeten doen om hun vaardigheden te verbeteren. Welke stappen moeten ze zetten? In Hoofdstuk 5 bleek dat slechts de helft van de medewerkers goed weet hoe ze dit moet doen.

Kortom, zorg ervoor dat medewerkers beter weten hoe ze hun vaardigheden kunnen verbeteren, overtuigd zijn van positieve gevolgen als ze succes boeken en beter ondersteund worden door de leidinggevende. Dan raken ze meer gemotiveerd en nemen ze uit zichzelf meer het initiatief voor hun ontwikkeling. Daardoor boeken ze meer succes. Dit vergroot het competentiegevoel, de overtuiging dat ze hun vaardigheden kunnen verbeteren als dat nodig is.

22

8

Wat vinden de medewerkers dat ze nodig hebben? Medewerkers van de De Jong BV vragen om meer kennis van leerstrategieën en meer coaching.

Aan de medewerkers is gevraagd wat ze nog nodig hebben om hun vaardigheden te kunnen verbeteren. Op elke vraag konden ze antwoorden met ja of nee. Het aantal medewerkers dat ‘ja’ heeft ingevuld is hieronder weergegeven. Top 2 1. Meer inzicht in hoe medewerkers zich kunen ontwikkelen. 2. Meer coaching.

Evaluatie De Jong BV Totaal

Functiegroepen Adviseurs

Trainers

Ondersteuning

Management

Wat heb jij nog nodig om je vaardigheden of competenties in je werk te kunnen verbeteren? Meer training.

61(%)

56(%)

64(%)

67(%)

63(%)

Meer coaching.

70

69

73

78

63

Meer inzicht in wat ik moet verebeter in mijn vaardigehden.

50

50

36

56

63

Meer inzicht in hoe ik mijn vaardigheden kan verbeteren.

73

63

73

78

88

Meer inzicht in waarom ik mijn vaardigheden moet verbeteren.

23

25

9

33

25

Meer beloning als ik mijn vaardigheden verbeter.

32

19

36

33

50

Meer onprettige gevolgen als ik mijn vaardigheden niet verbeter.

4

6

0

11

0

Meer inzicht in wat het me persoonlijk oplevert als ik mijn vaardigheden verbeter.

32

13

36

44

50

Meer tijd en mogelijkheden om mijn vaardigheden te kunnen oefenen.

52

31

73

56

63

Meer steun, waardering of feedback van mijn leidinggevende.

52

44

64

67

38

Meer steun, waardering of feedback van mijn collega`s.

48

44

55

67

25

Meer steun, waardering of feedback van klanten of cliënten.

27

13

55

11

38

Normering - Percentage medewerkers: relatief weinig behoefte < 30% (groen); relatief grote behoeft ≥ 70% (rood)

23

Bijlage 1: Theoretische achtergrond “ For the things we have to learn before we can do them, we learn by doing them.” Aristotle

In deze bijlage leest u op welke wetenschappelijke literatuur het onderzoek met de Leervermogen Monitor is gebaseerd. De literatuurlijst van de verwijzingen vindt u in Bijlage 2. Ervaringsleren In de Leervermogen Monitor staat ervaringsleren centraal. Dit is leren door doen en het reflecteren op de ervaringen. Deze stroming is ontstaan in de vorige eeuw door het werk van onder andere John Dewey, Kurt Lewin, Jean Piaget, William James en Carl Jung. Zij gaven de ervaring een centrale rol in theorieën over leren en ontwikkelen (Kolb, 1984). Ervaringsleren is vooral bekend door de ‘Experiental Learning Theory’ van Kolb (1984). Hierin beschrijft hij een leercyclus met vier leerfasen, namelijk: ervaring, reflectie, begripsvorming en experimenteren. Voorbeeld: je voert een verkoopgesprek (ervaring). Dan is het belangrijk dat je na dit gesprek nadenkt over hoe het ging (reflectie) en je bevindingen vervolgens in meer algemene termen definieert om in verschillende situaties te kunnen toepassen (begripsvorming). Daarna kun je een plan maken voor een nieuwe ervaring (experimenteren). Uit onderzoeken naar wat succesvolle medewerkers kenmerkt, blijkt bijvoorbeeld dat ze leren van ervaringen (Charan, Drotter & Noel, 2001; Goldsmith, 2007; McCall, 1998). Ze hebben een actievere leerstijl. Ze leren sneller, niet omdat ze intelligenter zijn, maar omdat ze effectievere leerstrategieën hebben. Hun leervermogen is daardoor groter. Gedragsverandering De Leervermogen Monitor definieert de leercyclus door drie leerfasen: plannen, experimenteren en evalueren. Een belangrijk onderdeel is plannen. Hiermee bedoelen we het bewuste voornemen om in een bepaalde situatie ander gedrag te gaan vertonen. Wetenschappelijk onderzoek toont aan dat het veelvuldig plannen cruciaal is bij het doorbreken van gewoontegedrag en daarmee het aanleren van nieuw gedrag (vaardigheden) (Bargh & Gollwitzer, 1994; Holland, Aarts, & Langendam, 2006). Als medewerkers hun voornemens voor het oefenen van nieuw gedrag ook koppelen aan een toekomstige situatie, dan blijkt uit wetenschappelijk onderzoek de kans aanzienlijk groter te zijn dat ze hun voornemens ook uitvoeren en daarmee leerervaringen opdoen (experimenteren) (Gollwitzer & Sheeran, 2006). Door het evalueren van deze leerervaringen bepalen medewerkers wat goed ging en wat nog moet worden verbeterd, en of het nieuwe gedrag ook oplevert wat men voor ogen heeft. Dit geeft input voor de volgende leerervaring (Korthagen & Lagerwerf, 2008). 24

Oorzaken gedragsverandering Er zijn diverse factoren die bepalen of medewerkers daadwerkelijk concrete voornemens maken en deze nakomen om hun vaardigheden (nieuw gedrag) in het werken te verbeteren (Burk & Hutchins, 2007; Cheng & Hampson, 2008; Colquitt, LePine, & Noe, 2000; Gegenfurtner, Veermans, Festner & Gruber, 2009; Hurtz, Gregory, Williams & Kevin, 2009; Maurer, Lippstreu & Judge, 2008). Op basis van wetenschappelijke literatuur hebben we een keuze gemaakt voor de meest belangrijke factoren (Burk & Hutchins, 2007). Deze meten we met de Leervermogen Monitor. We maken, net zoals in de review van Burk en Hutchins (2007), een onderscheid in twee categorieën van factoren. Dit zijn kenmerken van medewerkers (willen en kunnen) en kenmerken van de werkomgeving (leerklimaat). Voorbeelden van kenmerken van medewerkers zijn de ervaren relevantie van gedragsverandering en het competentiegevoel (overtuiging dat je je gedrag kunt veranderen als dat nodig is). Kenmerken van de werkomgeving die van invloed zijn op het leergedrag van medewerkers zijn bijvoorbeeld de ondersteuning van collega`s en de mate waarin rekenschap moet worden afgelegd voor het verbeteren van vaardigheden. Onderzoeksmodel Om vaardigheden aan te leren of te verbeteren is leergedrag noodzakelijk. Effectief leergedrag bestaat uit veelvuldig plannen, experimenteren en evalueren. Of medewerkers dit leergedrag vertonen is afhankelijk van of ze dit willen en denken te kunnen, en het leerklimaat. Meer effectief leergedrag betekent dat medewerkers zich sneller ontwikkelen en hun arbeidsprestaties vergroten. Dit vormt het onderzoeksmodel van de Leervermogen Monitor (zie figuur). Voor de overzichtelijkheid zijn alleen de meest belangrijke causale verbanden weergegeven.

Onderzoeksmodel Kenmerken Medewerkers Kunnen • Passende leerstrategieen • Competentiegevoel • Tijd en energie • Ontwikkelingsgericht Willen • Leermotivatie • Relevantie • Carrièreperspectief • Toewijding voor werk

Leerklimaat • • • • • •

Resultaat

Leergedrag • • •

Plannen Experimenteren Evalueren

Strategische verbinding Toepassingsmogelijkheden Rekenschap Ondersteuning leidinggevende Ondersteuning collega`s Sociale druk

25

• •

Gedragsverandering Arbeidsprestatie

Bijlage 2: Literatuurlijst Bargh, J.A. & Gollwitzer, P.M. (1994). Environmental control of goal-directed action: Automatic and strategic contingencies between situations and behaviors. Nebraska Symposium on Motivation, 41, 71-124. Burke, L.A. & Hutchins, H.M. (2007). Training transfer: an integrative literature review. Human Resource Development Review, 6(3), 263-96. Charan, R., Drotter, S. & Noel, J. (2001). The leadership pipeline: How to build the leadership powered company. San Francisco. Jossey-Bass Cheng, E. & Hampson, I. (2008). Transfer of training: a review and new insights. International Journal of Management Reviews, 10, 4, 327–41. Colquitt, J.A., LePine, J.A. & Noe, R.A. (2000). Toward an integrative theory of training motivation: A meta-analytic path analysis of 20 years of research. Journal of Applied Psychology, 85(5), 678–707. Gegenfurtner, A., Veermans, K., Festner, D. & Gruber, H. (2009). Motivation to transfer training: an integrative literature review. Human Resource Development Review, 8, 3, 403–23. Goldsmith, M. (2007). What got you here won’t get you there: How successful people become even more successful. New York: Hyperion. Gollwitzer, P.M. & Sheeran, P. (2006). Implementation intentions and goal achievements: A metaanalysis of its effects and processes. In M.P. Zanna (Ed.). Advances in experimental social psychology (Vol. 38, pp. 69-119). New York: Academic Press. Holland, R.W., Aarts, H. & Langendam, D. (2006). Breaking and creating habits on the working floor: A field experiment on the power of implementation intentions. Journal of Experimental Social Psychology, 42, 776-783. Hurtz, G.M. & Williams, K.J. (2009). Attitudinal and motivational antecedents of participation in voluntary employee development activities. Journal of Applied Psychology, 94(3), pp. 635-653 Kolb, D.A. (1984). Experiental learning: Experience as the source of learning and development. New Jersey: Prentice-Hall Korthagen, F. & Lagerwerf, B. (2008). Leren van binnenuit: Onderwijsontwikkeling in een nieuwe tijd. Soest: Nelissen.

26

Maurer, T.J., Lippstreu, M. & Judge, T.A. (2008). Structural model of employee involvement in skill development activity: The role of individual differences Journal of Vocational Behavior. 72(3), pp. 336-350 McCall, M.W., Jr. (1998). High flyers: Developing the next generation of leaders. Boston: Harvard Business School Press.

27

Bijlage 3: Definities Leergedrag Leervermogen

De mate waarin medewerkers in staat zijn vaardigheden aan te leren of te verbeteren.

Plannen

De mate waarin medewerkers bedenken wat ze precies willen verbeteren in hun vaardigheden en in welke situaties.

Experimenteren

De mate waarin medewerkers nieuw gedrag (vaardigheden) oefenen in verschillende situaties.

Evalueren

De mate waarin medewerkers nagaan wat goed en minder goed ging bij het experimenteren en of het nieuwe gedrag de gewenste resultaten oplevert.

Effectief leergedrag

De mate waarin medewerkers plannen, experimenteren als evalueren.

7 Succesfactoren Doel stellen

Het stellen van een concreet doel om vaardigheden te verbeteren, waar je erg gemotiveerd voor bent.

Plan maken

Een plan maken, waarin je precies aangeeft wat je moet doen om je vaardigheden te verbeteren.

Voorbereiden op moeilijke situaties

Goed voorbereiden op situaties, waarin je het moeilijk vinden om je vaardigheden te verbeteren.

Reminder

Ervoor zorgen dat je je voortdurend bewust bent van je voornemens om vaardigheden te verbeteren.

Steun zoeken

Iemand vinden die je steunt bij het verbeteren van je vaardigheden.

Feedback vragen

Aan verschillende mensen vragen wat ze van je vaardigheid vinden, nadat ze het gedrag (vaardigheid) hebben gezien.

Jezelf belonen

Jezelf regelmatig belonen, als je doet wat je je had voorgenomen om je vaardigheden te verbeteren.

28

Kenmerken Medewerkers Willen Leermotivatie

De mate waarin medewerkers hun vaardigheden willen verbeteren en hiervoor hun best doen. Dit is de motivatie om specifieke vaardigheden te verbeteren.

Intrinsieke motivatie

De mate waarin medewerkers het leuk vinden om bezig te zijn met het verbeteren van hun vaardigheden. Dit is de motivatie voor leren.

Relevantie

De mate waarin medewerkers het noodzakelijk vinden om hun vaardigheden te verbeteren.

Gevolgen

De mate waarin medewerkers verwachten dat er (1) positieve gevolgen zijn als ze hun vaardigheden verbeteren, en (2) negatieve gevolgen zijn als ze hun vaardigheden niet verbeteren.

-

Positieve gevolgen

De mate waarin medewerkers verwachten dat als ze hun vaardigheden verbeteren, dat ze dan beter gaan functioneren en meer plezier en waardering krijgen.

-

Negatieve gevolgen

De mate waarin medewerkers verwachten dat als ze hun vaardigheden niet verbeteren, dat ze minder goed presteren en minder plezier en meer vervelende reactie krijgen in het werk.

Carrièreperspectief

De mate waarin medewerkers een duidelijk beeld hebben van hoe ze zich de komende jaren in het werk en/of carrière willen ontwikkelen.

Toewijding (werk)

De mate waarin medewerkers enthousiast zijn over en zich betrokken voelen bij hun werk.

Organisatiebetrokkenheid

De mate waarin medewerkers zich betrokken voelen bij de organisatie.

Kunnen Mentale vitaliteit

De mate waarin medewerkers zin en energie hebben om te werken.

Tijd om te ontwikkelen

De mate waarin medewerkers vinden dat ze tijdens het werk voldoende tijd hebben om bezig te zijn met het verbeteren van hun vaardigheden.

Competentiegevoel

De mate waarin medewerkers er vertrouwen in hebben dat ze hun vaardigheden kunnen verbeteren als dat nodig is.

Passende leerstrategieën

De mate waarin medewerkers precies weten wat ze moeten doen om hun vaardigheden te verbeteren.

Persoonlijk initiatief

De mate waarin medewerkers direct bepalen wat ze moeten doen en aan de slag gaan, als ze hun vaardigheden moeten verbeteren.

Ontwikkelingsgericht

De mate waarin medewerkers moeite doen om in het werk steeds nieuwe dingen te leren en hiervoor bewust situaties op te zoeken.

Conscientieusheid

De mate waarin medewerkers de eigenschap bezitten om proactief zaken te plannen, te organiseren en uit te voeren.

29

Leerklimaat Strategische verbinding

De mate waarin het voor medewerkers duidelijk is hoe het verbeteren van hun vaardigheden bijdraagt aan zowel de resultaten van hun werk en afdeling als de doelen van de organisatie.

Rekenschap

De mate waarin de leidinggevenden met medewerkers duidelijke afspraken maken over welke vaardigheden ze moeten verbeteren, en er vervolgens consequenties aan verbinden voor het wel en niet nakomen van deze afspraken.

Toepassingsmogelijkheden

De mate waarin medewerkers de middelen, de juiste werkzaamheden en in het werk voldoende situaties hebben om vaardigheden te kunnen verbeteren.

Ondersteuning leidinggevende

De mate waarin leidinggevenden medewerkers feedback geven en helpen en stimuleren om hun vaardigheden te verbeteren.

-

Helpen en stimuleren

De mate waarin leidinggevenden interesse tonen en hun medewerkers aanmoedigen om vaardigheden te verbeteren, en helpen op momenten dat ze het moeilijk vinden.

-

Feedback

De mate waarin leidinggevenden met medewerkers bespreken wat ze goed doen en wat ze in hun vaardigheden kunnen verbeteren.

Relevantie volgens leidinggevende

De mate waarin medewerkers het idee hebben dat de leidinggevenden het noodzakelijk vinden dat ze hun vaardigheden moeten verbeteren.

Ondersteuning collega`s

De mate waarin collega`s elkaar feedback geven en helpen en stimuleren om hun vaardigheden te verbeteren.

-

Helpen en stimuleren

De mate waarin collega`s interesse tonen en elkaar aanmoedigen om vaardigheden te verbeteren, en helpen op momenten dat ze het moeilijk vinden.

-

Feedback

De mate waarin collega`s met elkaar bespreken wat ze goed doen en wat ze in hun vaardigheden kunnen verbeteren.

Sociale druk

De mate waarin medewerkers zich verplicht voelen om regelmatig bezig te zijn met het verbeteren van hun vaardigheden in het werk.

30