VOORBEELDRAPPORTAGE HBO De casuïstiek die hieronder gehanteerd wordt, komt van de Hogeschool van Amsterdam, die meegedaan heeft in een pilot-studie. De opzet is algemeen van aard geweest zonder een gerichte probleemstelling. Dienovereenkomstig is ook de verslaglegging een puur diagnostische benadering van de opleiding. In het kader van het project Audit Flexibiliteit, dat wordt uitgevoerd in opdracht van de HBOraad, heeft het projectteam in januari een pilot-audit uitgevoerd bij de Hogeschool van Amsterdam. De audit, bestaande uit 5 vragenlijsten, is afgenomen bij ±20 personeelsleden van de school en een aantal andere betrokken personen. Om een goede steekproef te hebben, zijn personen geselecteerd die voldoende overzicht hebben op alle beleidszaken van de opleiding of specifieke expertises hebben. Een ieder heeft op basis hiervan één, twee of drie vragenlijsten van de audit ingevuld. De bevindingen van de audit zijn besproken tijdens een workshop op 2 februari 2001. In deze rapportage worden de resultaten van de audit beschreven alsmede de eerste conclusies/bevindingen zoals deze in de workshop zijn besproken.
Totaalbeeld omgeving De turbulentie in de omgeving is een resultante van de mate waarin de omgeving complex, dynamisch en onvoorspelbaar is. De mate van turbulentie bepaalt in welke mate het noodzakelijk is dat de organisatie zich wendbaar/flexibel toont in de omgeving. Zie onderstaand figuur voor de resultaten van de omgevingsturbulentie.
De omgeving van de onderwijsinstelling kenmerkt zich niet door een hoge turbulentie. De mate van turbulentie wordt met name beïnvloed door de complexiteit, die is op enkele punten hoog. De veranderlijkheid van de omgeving (dynamiek) is redelijk op bijna alle aspecten. De voorspelbaarheid van de veranderingen is in zijn algemeenheid groot te noemen, met uitzondering van het aspect “arbeidsmarkt en personeel”. Enkele omgevingsaspecten zijn erg complex. Maatregelen zijn dan vooral zinvol als ze gericht zijn op het omgaan met de complexiteit en niet zozeer op de veranderlijkheid van de omgeving. In een voorspelbare complexe omgeving ligt het accent meer op zorgvuldigheid en tijdigheid dan in een dynamische eenvoudige omgeving waar termen als snelheid en wendbaarheid meer van belang zijn. De instelling bevindt zich in een beperkt turbulente omgeving. In een dergelijke omgeving is het zinvol naast flexibiliteit tevens te streven naar efficiëntie en effectiviteit. De relatieve stabiliteit in de omgeving biedt ruimte om processen te standaardiseren met het oog op kostenbesparing en kwaliteitsbewaking.
Totaalbeeld flexibiliteitsmaatregelen
Het overzicht van mogelijke maatregelen op het gebied van flexibiliteit, zoals dit is weergegeven in bovenstaand schema, is te groeperen naar fases in de bedrijfsvoering. Input
De eerste vier maatregelen (instroom, vooropleidingsinstellingen, opleidingsactiviteiten en arbeidsmarkt) verwijzen naar maatregelen die genomen zijn om variaties in de input/toelevering te beheersen.
Throughput
Kennis/technologie, dienstverleningsproces, informatiesystemen, diensten in bewerking, personeel en financiële middelen verwijzen naar maatregelen om afwijkingen in het reguliere bedrijfsvoeringsproces op te vangen.
Output
Tot slot verwijzen maatregelen op het gebied van co-producenten, externe klanten, produkt/markt combinaties en informatie-activiteiten naar instrumenten om het aanbod aan te passen op de veranderende behoeften van (potentiële) afnemers.
Het management ziet de handelingsopties in sterke mate en vooral gelegen op het gebied van diensten (in bewerking), daarnaast: Instroom van studenten/opleidingsactiviteiten, Kennis/technologie en Externe klanten. Docenten nemen vooral (en meer dan het management) maatregelen waarop het gebied van Externe klanten en Informatiesystemen. Op deze gebieden zagen zij de afgelopen jaren “beweging” (iets meer tekst om beweging te verklaren). Uit de grafiek blijkt dat het management –een breder samengestelde groep dan uitsluitend de directie- meer dan docenten maatregelen waar neemt op het gebied van “financiële middelen” en “arbeidsmarkt personeel”. Op financieel gebied en op het gebied van “arbeidsmarkt personeel” zijn er desalniettemin weinig maatregelen genomen in de visie van managers, en in het bijzonder docenten. Een beeld van het overschot of het tekort aan maatregelen komt verderop in de rapportage aan bod.
Totaalbeeld primair proces
De kenmerken van het primaire proces (onderwijsproces, onderzoeksproces en/of adviesproces) zijn te groeperen in drie clusters: aanbod/assortiment, capaciteit en werkproces. In zijn algemeenheid is het primair proces te duiden als gemiddeld flexibel. Binnen de grenzen van het curriculum zijn er redelijke mogelijkheden om te variëren/af te wijken.
Totaalbeeld structuur
De structuur van de organisatie beweegt zich tussen de assen ‘mechanisch’ en ‘organisch’. Een mechanistische structuur is geschikt voor een organisatie waar sprake is van sterke standaardisering, ingegeven door de wens om een lage kostprijs te bereiken, danwel doordat het product aan standaardspecificaties moet voldoen (b.v. bij het belastingkantoor). Een organische structuur is geëigend voor een organisatie met sterk wisselende markten, respectievelijk producten en diensten. De volgende aspecten vallen op: •
“Verbijzondering”: scoort naar doelgroep (organisch).
•
“Taakinhoud” (organisch). Men ervaart een complexe taakinhoud.
•
“Uitwisselbaarheid”. Blijft achter bij de ontwikkeling naar een meer organische organisatie. Dit hangt waarschijnlijk samen met de als complex ervaren taakinhoud. Er kan gesteld worden dat complexe taakinhouden vaak moeilijk uitwisselbaar zijn. Er geldt: docenten zijn aangetrokken op hun specialisme. “Uitwisselbaarheid” past daar niet bij. We adviseren docenten te betrekken bij visie-ontwikkeling en de harmonisatie van processen en kwaliteiten die in de toekomst geleverd moeten worden. De waarde voor “standaardisatie” ligt ongeveer in het midden. Onze hypothese is dat ook de standaardisatie versterkt moet worden, indien de “gap” naar het masteraanbod overbrugd moet worden
Een organische organisatie zien we dus niet bij alle ontwikkelingsdoelen van een hogeschool als integraal nastrevenswaardig. Er lijkt sprake van een paradoxale situatie: een meer organische organisatie kan uitsluitend worden gerealiseerd indien bepaalde mechanische aspecten versterkt worden.
Totaalbeeld cultuur
Bevindingen: •
Leiderschapsstijl. Deze wordt door docenten als participatief ervaren. Er wordt ook veel geïmproviseerd. Gezien de strategische oriëntatie zou er meer regie moeten komen, om de “gap” tussen de strategische oriëntatie op het mastersaanbod en de huidige praktijk te overbruggen.
•
Identiteitsvorming. Docenten ervaren een heterogene gemeenschappelijkheid. Dit is sterker dan bij het management. Dit betekent dat meerdere opvattingen naast elkaar bestaan over de identiteit. De medewerkers zullen zichzelf gemakkelijker in de identiteit kunnen herkennen, maar het algehele beeld van de medewerkers over de identiteit is minder eenduidig.
•
Externe oriëntatie. Docenten ervaren een open, op de lange termijn gerichte externe oriëntatie.
Tevens ervaren docenten beperkingen van een meer conserverende, inactieve planningsattitude (er wordt niet gepland) , terwijl het management de planningsattitude als pro-actief waarneemt. Voor de overige aspecten lijkt het management de cultuur overeenkomstig te ervaren.
Matrix In de flexibiliteitsmatrix wordt de turbulentie in de omgeving gekoppeld aan de flexibiliteitsmaatregelen die reeds zijn genomen. Hieruit volgt een gedetailleerd overzicht van gebieden waarop de flexibiliteit tekort schiet of een overschot heeft. De uitkomsten op primair proces, structuur en cultuur bepalen of er binnen deze elementen nog ruimte bestaat om meer flexibiliteitsmaatregelen te nemen.
Onderstaand is in algemene termen een overzicht gegeven van de gesignaleerde tekorten in de flexibiliteitsmaatregelen. Afstemming met de markt Het punt afstemming met de markt verwijst naar twee gebieden in de flexibiliteitsmatrix die een tekort laten zien. Enerzijds de kolom die aantoont dat er onvoldoende maatregelen worden genomen op het gebied van Produkt/markt combinaties en anderzijds de rij die aangeeft dat er onvoldoende maatregelen zijn om op de ontwikkeling van markten en concurrenten te kunnen inspelen (rij). Beide punten verwijzen naar een beperkte afstemming met de markt. Het aanbod van de school onderscheidt zich door de vorm van onderwijs. Het concept zoals dat bij de introductie is ontwikkeld wordt in de directe contacten met studenten en afnemers redelijk flexibel aangewend. Het concept wordt echter in structurele zin niet of nauwelijks getoetst en doorontwikkeld. Als er een nieuwe produkt markt combinatie zal worden ontwikkeld zal dit leiden tot een nieuw instituut. De discussie wijst uit dat het beheer van de assortimentsmix van onderwijsinstellingen (in de regio) valt onder de directe verantwoordelijkheid van het CvB van de hogeschool in Amsterdam. Het overstijgt hiermee de invloedssfeer van de afzonderlijke instituten. Tevens is opgemerkt dat de prioriteit en nadruk binnen de instelling de laatste jaren zat in het professionaliseren van de jonge kleine organisatie. Bestendigen en consolideren lijken in dat kader belangrijker dan groei en verandering De gesignaleerde tekorten in de flexibiliteitsmatrix zijn hiermee verklaard. De verantwoordelijkheid voor het nemen van de eventueel aanvullende maatregelen ligt bij een hoger hiërarchisch niveau.. De vraag of deze vorm van besturing effectief en wenselijk is, hangt samen met de volgende discussiepunten. Overigens voert het te ver om daar in het kader van dit onderzoek een oordeel over te geven. • Wat is de verwachte lengte van de levenscyclus van het onderwijsconcept • Heeft het CvB voldoende instrumenten, informatie en middelen om de verantwoordelijkheid voor het beheer en uitbouwen van de assortimentsmix adequaat te kunnen vervullen. • Profiteren de verschillende onderdelen van de verschillende opleidingen voldoende van elkaar en zijn ze voldoende afwijkend. Wordt er voldoende gebruik gemaakt van schaalvoordelen. • Is voldoende transparant wat de autonome behoefte is van de onderwijsinstelling. Welk leerlingenaantal, welk aanbod, welke relatie met andere aanbieders.
2. Financiële middelen De kolom van financiële middelen toont aan dat er een beperkte flexibiliteit is in het aanwenden van budgetten. Deze beperking kan wijzen op de absolute omvang van de budgetten of de flexibele aanwending ervan.
In overleg tussen hogeschool en instituut moet onderzocht worden in hoeverre flexibilisering van financiële middelen mogelijk/wenselijk is. 3. Overig
De flexibiliteitsmatrix laat tevens een tekort zien op het gebied van kennis en technologie en beroepenveld. Er worden onvoldoende maatregelen genomen om de ontwikkeling in deze omgevingsvariabelen te kunnen volgen en te kunnen inbedden in de organisatie.
Bovenstaand is een eerste overzicht gegeven van de resultaten van de uitgevoerde audit. Zoals eerder opgemerkt zijn de resultaten slechts voor een deel besproken binnen de onderwijsinstelling. De voorliggende management letter kan dan ook worden gezien als een eerste conclusie van de bevindingen en dient tevens ter voorbereiding van de nadere discussie
