Leerinzichten Slim Energie Thuis 2.0 Doel van dit stuk Het doel van dit stuk is om een beeld te schetsen van de opgedane leerervaringen binnen Slim Energie Thuis op de 3 sporen. De informatie in dit stuk is niet uitputtend en is geen blauwdruk voor het uitrollen van deze aanpak. Het is bedoeld als intern praatstuk voor de projectgroep SET.
VERTREKPUNT EN AANPAK 1. Vertrekpunt: de veranderende markt De overheid is veelal de initiator om woningeigenaren te interesseren voor energiebesparende maatregelen. De ambitie hierbij is dat dit uiteindelijk leidt tot een zelfstandige markt waarbij er voldoende vraag en aanbod is. Dit betekent dat de overheid zich dan kan terugtrekken. Om dit te realiseren dienen bedrijven actief te worden betrokken. Het hoofddoel bij de transitie is: Het opstarten en verder ontwikkelen van een transitie bij marktpartijen in de richting van een energiebesparingmarkt die in stand wordt gehouden door een normaal mechanisme van vraag en aanbod en die dus niet langer volledig afhankelijk is van overheidsstimulering. Ambitie en Doel 1. Ambitie: Transitie naar een zelfregulerende marktwerking 2. De komende 3 jaar 10.000 particuliere woningen in Overijssel gemiddeld twee labelstappen energiezuiniger 3. Looptijd: 2012 – 2015
2. Beschrijving aanpak Slim Energie Thuis 2.1 Aanpak op 3 sporen De Overijssels aanpak kenmerkt zich door haar 3 sporen beleid, te weten: Ontwikkeling toenemende vraag bij woningeigenaren Groeiend aanbod van energiebesparingsproducten en -diensten door bedrijven Faciliterende (overbruggings)rol overheid en vervolgens langzaam overdragen aan de markt
Deze 3 sporen worden centraal gecoördineerd door het centrale projectteam (SET) en gezamenlijk uitgevoerd. Slim Energie Thuis is door het ministerie van BZK en de brancheverenigingen Bouwend Nederland en Uneto VNI als landelijke proeftuin gedefinieerd. Zicht op de 3 sporen vraagt dus een geleidelijke verschuiving van de rol, taak en verantwoordelijkheid van een gemeente.
Schematische weergave transitieproces
In fase 1 is de vraag beperkt en het aanbod niet marktgericht. SET stimuleert hier de vraag en jaagt het aan en ondersteunt de bedrijven (voorlopers) bij het ontwikkelen van een herkenbaar en aantrekkelijk aanbod. Brancheverenigingen, uitvoeringsplatforms en kennisinstellingen ondersteunen dit. De eerste resultaten worden zichtbaar. In fase 2 ontstaat enige afstemming tussen vraag en aanbod en vindt opschaling plaats. Na de voorlopers worden ook de vroege volgers bereikt. De vraag groeit. SET kan nu een stap terug doen van aanjager naar ondersteuner. SET brengt de ervaringen van voorlopende bedrijven en consortia over op de volgende bedrijven in samenwerking met de brancheverenigingen. In fase 3 is er sprake van een zelfregulerende markt. SET kan zich nog verder terug trekken zet haar taak van informeren en verbinden voort . 3. Resultaten Beschrijving Gezamenlijke aanpak met gemeenten Woningeigenaren die hebben geïnvesteerd in energiebesparende maatregelen Bedrijven met een actief marktgericht energieaanbod Consortia met een actief marktgericht aanbod
4.
Doelen 25
Resultaten 25
10.000
Meer dan 12.000
100
270
0
25
Kenmerken aanpak bedrijven
4.1 Ondernemerskenmerken De kenmerken wat betreft ondernemers zijn: Klein tot middelgrote ondernemers (2 – 50 medewerkers) / vakspecialisten De focus van ondernemers is vaak gericht op de directe regio (gemeente en omgeving) Staat in basis open voor samenwerking, maar wel in de keten en volgens traditionele verhoudingen. De bouw- en installatiebedrijven dienen de stap te maken van ‘aannemen naar ondernemen’. Marketing en propositie en een pro-actieve benadering zijn de belangrijkste uitdagingen Pragmatische invulling De bouwondernemers zijn decennia lang gewend om projecten aan te nemen en/of als onderaannemer te functioneren. Veel ondernemers willen graag bezig zijn met de uitvoerende werkzaamheden (het bouwen) en minder met de proactieve acquisitie (lastig/moeilijk). De huidige consortia bestaan uit een samenwerkingsverband van veelal een adviseur met diverse uitvoerende bouw- en installatiebedrijven. De adviseur is degene die het contact legt met de woningeigenaar, de (acquisitie)gesprekken voert en vervolgens de opdrachten doorzet naar de uitvoerende bedrijven. Deze voeren op haar beurt de opdracht uit (soms in samenwerking, maar veelal toch enkel hun eigen aanbod).
4.2 Inzet en ondersteuningsrol ondernemers De activiteiten bestaan uit het begeleiden van ondernemers en clusters bij het ontwikkelen van een klantgericht aanbod. Dit geldt zowel voor individuele bedrijven alsmede voor consortia. Daarbij is de ondersteuningsrol ook gericht bij het opzetten en uitrollen van de actieve marktaanpakken waarin de ondernemers en gemeenten in een gezamenlijke aanpak naar de markt gaan. De ondersteuningsrol bestond uit: Samen met gemeenten organiseren ondernemersbijeenkomsten 1-op-1 begeleiding gericht op het transitiefase Opzetten en begeleiden van consortia Activeren van aanbod bij actieve marktaanpakken Workshops/trainingen (gericht op verkoop en marketing, klant centraal stellen (offertes leesbaar etc.)) Gezamenlijke aanpak van branche-organisaties, KvK, ondernemersverenigingen en andere intermediaire organisaties Doen: o Betrekken, inspireren, verbinden en faciliteren o oproep inbrengen eigen ideeën
4.3 Begeleidingsuren per ondernemer/consortium De intensiteit van de individuele begeleiding van bedrijven varieert van zeer beperkt (enkele uren) eerste oriëntatie en presentaties tot zeer intensief (meerdere dagdelen of dagen) bij consortia en bedrijven die de slag naar een gemeenschappelijke propositie en marktaanpak in zijn geheel nog moeten maken. Gemiddelde begeleidingsuren per ondernemer: 24 – 32 uur Gemiddelde begeleidingsuren consortium: 50- 60 uur De bovenstaande uren zijn exclusief de bijeenkomsten en workshops en hebben betrekking op de 1-op-1 begeleiding. In het begin van het traject zijn het aantal uren per ondernemers aanzienlijk hoger (30-40%). Door het delen van leerinzichten en het effectueren van de aanpak kan een ondernemer sneller en effectiever worden geholpen. 4.4 Leerinzichten De opgedane leerinzichten bij bedrijven zijn: Het actief benaderen van de woningeigenaar vraagt een compleet andere rol van de ondernemers. Zowel kennis, houding en gedrag dient te worden veranderd. Kennis alleen is niet voldoende. . Het vraagt een transitieverandering binnen het gehele bedrijf. Ondernemer en medewerkers dienen los te komen van oud bestaand gedrag en durven te investeren in een nieuwe werkwijze. Dit vraagt continuïteit in integrale begeleiding en focus op het realiseren van omzet. Gezamenlijke boodschap en ondersteuning vanuit brancheverenigingen, overheden en KvK versnelt dit proces.
Inbedding in de organisatie is noodzakelijk. In de uitvoering is het belangrijk dat de nieuwe werkwijze wordt ingebed en de medewerkers het ook conform overnemen. Focus op de ondernemers die al bewust zijn en intrinsiek gemotiveerd, maar de handvatten missen (hoe maak ik de vertaalslag voor mijn eigen bedrijf). Zet geen energie op ondernemers die nog niet bewust zijn. Het kost veel energie, tijd en middelen om deze groep aan te zetten tot beweging. De proposities zijn in beginsel gericht op een totaal aanbod (ketenintegratie) en bovendien product georiënteerd. Er is een wisseling in initiatiefnemers en kartrekkers zichtbaar. Een groot deel van de energiebesparende activiteiten ligt bij de installateur en isolatiebedrijven (grootste omzetpotentieel) en deze ondernemers willen meer in de lead zijn. Echter, van oorsprong werd deze rol voornamelijk door de aannemers vervult. Beide organisaties moeten wennen aan de nieuwe rol en worstelen hiermee. Bedrijven starten met een consortium door complementaire bedrijven te zoeken op basis van hun productassortiment. Het eigen belang staat voorop in plaats vanuit de samenwerking (denk aan een bouwteam). Het eigen netwerk wordt veelal niet ingezet om klanten aan te dragen. Er wordt minder aandacht besteed aan het werken en delen van een gezamenlijk belang, rollen en verantwoordelijkheden en het delen van winst en verlies. Succesvollere consortia investeren in dit proces en hebben op termijn meer rendement. De totstandkoming van een samenwerking en/of propositie duurt ca. ¾ jaar tot 1,5 jaar. Zeker tot het realiseren van structurele omzet(stijging). In de praktijk binnen SET lijken de individuele bedrijven sneller in staat om omzet te generen (doorlooptijd ca. ¾ jaar). Bij individuele bedrijven worden voornamelijk enkelvoudige maatregelen getroffen. De samenwerking tussen gemeenten/consortia en bedrijven is een flexibel proces. (Bouw)bedrijven zijn van oorsprong gewend om project aan te nemen en niet om pro-actief te acquireren (cultuur bouwsector). Wanneer er dus een andere partij het initiatief neemt (bijvoorbeeld gemeente of consortia) is een bouwbedrijf van nature gewend om achterover te leunen (wacht het initiatief af). Dit bevordert niet het activeren van het bedrijf en dus de markttransitie. Het loslaat- en overdrachtsmoment is hierin cruciaal en vraagt continu afstemming tussen beide partijen. Ondernemers komen gaan pas echt aan de slag als concreet zicht hebben op omzet en/of handelingsperspectief (hou ze een concrete worst voor) Lokaal stimuleren met inzet lokale sociale structuur werkt (buurtambassadeur, wijkvereniging, 1op-1 deuractivering) Voeren van keukentafelgesprek is dé uitdaging! Creëer aankleefeffect door de goede praktijkvoorbeelden zichtbaar te maken. Bestaande infrastructuur is product- en/of technisch georiënteerd. In Overijssel zijn veel lokale of regionale kennisplatforms, techniekcentra ’s en opleidingshuizen. De kennis en aanbod is veelal product en bouwtechnisch georiënteerd. Er is weinig tot geen aandacht voor markgericht ondernemen. Er zijn wel netwerkorganisaties (zoals Activate) die de DGA ondersteuning biedt. Cross-sectorale aanpakken zijn nog beperkt
4.5 Kenmerken succesvolle ondernemer (kaf van het koren) Kenmerken van succesvolle ondernemers Ondernemers die oprecht geïnteresseerd en intrinsiek gemotiveerd zijn en die hierin investeren (eigen verantwoordelijkheid) Bij samenwerkingsverbanden dienen alle partijen gemotiveerd zijn vanuit het gemeenschappelijke belang en hiernaar handelen. Besef en bereidheid om langdurig te investeren (variëren en selecteren) Het leggen van cross-sectorale samenwerking aan de vraagzijde en/of vanuit de toeleveranciers Ondernemers die de hele eigen organisatie erbij betrekken (inbedding) Ambitieus en alert op veranderingen / trends en spelen hierop in Van denken naar doen / wijken af van gebaande paden Kent zijn eigen beperkingen Maakt gebruik van bestaande toegevoegde kennis.
5. Kenmerken aanpak gemeenten 5.1 Kenmerken gemeenten Enkele basiskenmerken wat betreft ‘de gemeenten’ zijn: Van ‘kleine gemeente in landelijk gebied’ (Staphorst, 16.000 inwoners) tot ‘grootstedelijke gemeente’ (Enschede, bijna 160.000 inwoners); van dorp tot stad: factor 10 Variatie in beschikbare ambtelijke capaciteit en focus van ‘4 uur’ per week en veelvoud van (milieu)dossiers tot ‘40 uur’ per week en alleen verantwoordelijk voor het dossier energiebesparing Staan in basis wel open voor onderlinge informatie-uitwisseling, maar dit resulteert in eerste instantie maar zeer beperkt in directe operationele samenwerking tussen gemeenten Gemeentelijke medewerkers zijn gemiddeld genomen meer gewend voor burgers en bedrijven zaken te (be)denken, vanuit wetgeving, richtlijnen en beperkingen én ‘zelf trekkend aan de touwtjes’, dan in open samenwerking met anderen en vanuit perspectief van kansen en mogelijkheden en ‘langzaam loslaten’ Meer beleid en ‘praatcultuur’, dan korte-termijn-handelingsperspectief en ‘doe-cultuur’: verschil in golflengte bij communicatie en samenwerking met bedrijven Veelal verkokering op thema en interne afdelingen; ontbreken integrale benadering vraagstuk energiebesparing en markttransitie Duidelijke inzet ten aanzien van vormgeving energieloketten en groeiende betrokkenheid op thema en gemeenschappelijke aanpak met Provincie, branches, KvK, etc. 5.2 Inzet en ondersteuningsrol gemeenten De activiteiten bestaan uit het begeleiden van gemeenten bij het ontwikkelen van marktaanpakken in samenwerking met bedrijven en omhelst het hele speelveld van verschaffen van inzicht over hoe bedrijven opereren tot het begeleiden van het ‘loslaten’ en overlaten van de aanpak aan bedrijven. A. Individuele /clusterbegeleiding gemeenten Dit door zowel één-op-één gesprekken met individuele gemeenten als ook clustergesprekken met onderling samenwerkende gemeenten, gericht op de uitrol van actieve wijkaanpakken in samenwerking met het bedrijfsleven, met concreet omzetperspectief voor ondernemers. E.e.a. in nauwe afstemming met de lokale bedrijvenadviseurs (innovatieadviseurs Kamer van Koophandel) voor korte lijnen met het bedrijfsleven en creëren van verbinding. B. Inspirerende aanpakken Ter beeldvorming en inspiratie van gemeenten die bezig zijn met de planvorming en ontwikkeling van een actieve benadering in samenwerking met het bedrijfsleven, zijn de basiskenmerken, invalshoeken en opzet van een aantal praktijkaanpakken uit Overijssel op hoofdlijnen uitgewerkt. Onderstaand een kernachtige samenvatting: Overzicht inspiratie-aanpakken Overijssel I.
Wijkverenigingen Gebruik maken van de sociale structuur in de wijk. Actieve vraagbundeling, samenwerking mét bedrijfsleven, gerichte en gebundelde uitvraag. Collectief inkoopvoordeel: nu of nooit!
II.
Deur-aan-deur Gerichte creëren van bewustwording van de eigen situatie bij woningeigenaren aan de deur, vergezeld van concreet aanbod van vraagbundeling (collectief inkoopvoordeel).
III.
De energiecoöperatie Organisatie van oprichting van een energiecoöperatie. Stimuleren burgerinitiatieven rond energiebesparing en duurzame energieproductie. Faciliteren van proces ‘door de burger
voor de burger’. Vraag creëert aanbod. Beweging ‘van onderen’! IV.
Besparingscampagne en samenwerking met woningbouwcorporaties (o.a. Reimarkt) Vaste energiebesparingscampagne en -activiteiten met flexibele onderdelen, zoals bijvoorbeeld uitrol thermoscans en zonnekaart i.s.m. bedrijfsleven. Samenwerking met coöperaties rond gemengd woningbezit en ‘Verkoop- & Adviesorganisatie’. Schaalgrootte, continuïteit en flexibiliteit in één!
V.
In actie met (sport)verenigingen Energiebesparing volgens het concept ‘zoek beweging’ en ‘benut betrokkenheid’. Er zit veel energie in en om (sport)verenigingen. Figuurlijk en vaak ook letterlijk. Creëer actie samen met verenigingen en (sponsor)bedrijven gericht op de verenigingsaccommodatie en situatie bij de leden thuis. In beweging!
VI.
Vaste campagne en coördinerende adviseurs met consortia Aanpak op basis van vaste energiebesparingscampagne en faciliteren van netwerk van energieadviseur(s) in het veld met gekoppelde consortia van bedrijven. Energieadviseur coördineert, bedrijven uit consortium voeren maatregelen uit en financieren deels kosten adviseur ‘aan de voorkant’. Beweging door bundeling van krachten!
VII.
Energieplein Een digitaal energieloket inclusief ondernemersplein met concreet aanbod, ondersteund door frequente communicatie en periodieke fysieke aanwezigheid in het veld in de vorm van bijvoorbeeld een tot mobiel informatiecentrum omgebouwde oude schoolbus of andere verschijningsvorm in combinatie met een informatiemarkt van ondernemers.
C. Kennisdeling bij provinciale kennisplatforms en expertmeetings voor gemeenten Door het agenderen van relevante aandachtspunten en onderwerpen en kennisdeling gericht op versnelling/ activering van gemeenten in de faciliterende rol richting bedrijfsleven. Denk bijvoorbeeld aan een expertmeeting ‘Energieplein’, waarbij de aandacht vanuit de focus op een meer zelfstandige rol van bedrijven gericht wordt op een aanpak in samenwerking met òf door bedrijven i.p.v. als een ‘los’ gemeentelijk initiatief. D. Het organiseren van ondersteunende informatie en tools Vanuit de gehouden kennisplatforms is een ‘top 10’ opgesteld van tools en gewenste ondersteunende informatie gericht op de rol van de gemeenten in de actieve wijkaanpakken. Deze zijn in nauwe afstemming met het projectteam door vertaald binnen het digitale platform van Slim Energie Thuis en het verdere marketing & communicatie traject. 5.3 Intensiteit begeleiding gemeenten De intensiteit van de individuele begeleiding van gemeenten varieert van zeer beperkt (enkele uren) bij breed georiënteerde actieve en goed met het bedrijfsleven samenwerkende gemeenten tot zeer intensief (meerdere dagdelen of dagen) bij inactieve en intern gerichte gemeenten die de slag naar een gemeenschappelijke marktaanpak met het bedrijfsleven in zijn geheel nog moeten maken. Een belangrijk deel van de beschikbare uren zijn juist ook besteed aan de voorbereiding en organisatie van de kennisplatforms en expertmeetings voor gemeenten en het creëren van inzicht en overzicht wat betreft de stand van zaken en voortgang van de marktaanpakken en transitie in de verschillende gemeenten en regio’s.
4.4 Leerinzichten De opgedane leerinzichten met betrekking tot gemeenten zijn o.a.: Voor gemeenten blijkt het lastig om de overstap te maken van regisseur naar facilitator. De gemeenten focussen sterk op volledig eigen regie op lokale campagnes en aanpakken. Dit levert goede resultaten op voor energiedoelstellingen, maar is lastig in relatie tot de gewenste markttransitie en het opschalen. Het opzetten en uitrollen van een actieve marktaanpak met bedrijven vormt een belangrijke en kritische eerste stap in de transitie. Hierin komen de ‘2 werelden’ van gemeente en bedrijven samen. Het is voor gemeenten belangrijk om te komen tot concrete uitvoering van de actieve marktaanpak! De actieve marktaanpakken dienen daarbij tot concrete resultaten (energiebesparing en omzet) te leiden. In de vervolgaanpak is het belangrijk om voort te borduren op de beweging die hiermee in gang is gezet. Dit houdt in dat de succesvolle aanpakken herhaald worden en nogmaals worden uitgevoerd. De ervaring leert dat particuliere woningeigenaren stap voor stap investeren. Belangrijk is dus om hierop aan te sluiten. Variëren en selecteren en vooral doen! Een transitie gaat niet zonder concreet doen: meerdere aanpakken, resultaten vergelijken en vervolgstappen definiëren. Een soort van ‘organisch proces onder zekere regie’. Gemeenten hebben begeleiding nodig in het overbruggingsmoment naar de markt. Als ‘de markt’ het overpakt moeten ze zich langzaam terugtrekken. Leren ‘loslaten’ is een uitdaging. Geleidelijke overdracht is noodzakelijk. Hierbij is sprake van lokale tempoverschillen. Kritische punten zijn: o Ondernemers meenemen in het proces en steeds meer initiërend laten zijn o Vertrouwen in de marktpartijen (die dienen dit ook waar te maken) o Neiging tot vervallen in oud gedrag o Marktwerking accepteren (ook toegang andere bedrijven op de lokale markt) Een goede ondersteuning van de lokale bedrijven is voor gemeenten belangrijk: hoe meer activiteiten vanuit bedrijven, hoe minder noodzaak tot actie van gemeente! Focus daarbij op bedrijven die willen, kunnen en doen! Focus op de beweging en faciliteer deze. Creëer bewustwording bij gemeenten t.a.v. ‘ontschotten’ (energie + wonen + economie) t.b.v. omzet bedrijven. Er ontstaat een duidelijke verschuiving van zwaartepunt van milieubeleid naar het economisch perspectief. Wanneer ondernemers concrete omzetmogelijkheden generen zullen zij snelle geactiveerd worden om dit zelfstandig op te pakken (markttransitie). Blijft de omzet uit of achter dan is de ondernemersparticipatie een groot afbreukrisico. Dit vraagt om een actieve verbinding met de afdeling Economische Zaken (bedrijvencontactfunctionaris). Deze legt de focus op het genereren van economisch perspectief. Focus op opschaling en verbreding. Zorg dat de blik en focus gaat naar het opschalen naar een bredere marktwerking enerzijds (hogere aantallen en meer gecombineerde maatregelen) en het verbreden van het thema energie naar bijvoorbeeld een combinatie met ‘lang zult u wonen’ of veiligheid en/of het maken van de stap naar energieneutraal. Dit vraagt een actieve verbinding van de ondernemers naar dergelijke initiatieven en past goed bij het vergroten en verstevigen van de business case van de bedrijven. Zorg waar mogelijk voor verbinding tussen ‘koop’ en ‘huur’: Een slimme koppeling met de opgave van de woningbouwcorporatie met particuliere woningeigenaar kan een versnelling opleveren. Er kan namelijk een nieuwe groep ondernemers worden benaderd die niet actief is voor particuliere woningeigenaren, maar wel voor corporaties. De door hen ontwikkelde Innovatieve concepten kunnen vertaald worden naar de koopsector, dan wel kan er een gezamenlijke wijkgerichte aanpak (huur + koop) worden uitgerold. Verbind beleidsdoelen (energie) aan klantbehoefte. Beleidsdoelen zijn vaak strak omkadert (energie) terwijl de beweging juist vanuit een andere invalshoek gevonden kan worden. Slimme verbindingen helpen! Vertel het verhaal: story-telling. Laat de goede praktijkvoorbeelden zien en biedt deze (bedrijfs)initiatieven podium
Focus ook op gemeenten die concreet willen, kunnen en doen! (niet alle gemeenten) Stimuleer samenwerking tussen gemeenten: voorwaarde voor het ontstaan van regionale loketten en marktaanpakken
4.5 Kenmerken succesvolle marktaanpak (kaf van koren) Er zijn zoals aangegeven vooralsnog zeven inspiratie-aanpakken gedefinieerd op basis van de marktaanpakken in Overijssel: o Via wijkverenigingen o Deur-aan-deur o De energiecoöperatie o Besparingscampagne en samenwerking met woningbouwcorporaties (o.a. Reimarkt) o In actie met (sport)verenigingen o Vaste campagne en coördinerende adviseurs met consortia o Energieplein De vraag welke aanpak het meest succesvol is kan niet in het algemeen worden beantwoord. Dit hangt namelijk van veel factoren af, zoals bijvoorbeeld: 1. Is het bedrijfsleven lokaal (al) actief? Zijn er consortia? Wil men samenwerken op een ‘energieplein’? 2. Is er een energiecoöperatie? 3. Zijn er actieve wijkverenigingen die wat willen met het thema energie? 4. Zijn de woningcorporaties actief, wat is hun marktaandeel en waar hebben ze concentraties woningen? 5. Is er een grote sociale cohesie via de (sport)verenigingen en willen die wat rond ‘energie’? Het antwoord op deze en andere vragen bepalen onder meer de mogelijke kansrijkheid van een aanpak. In het algemeen geldt bij het bepalen van de keuze vooral: Als het bedrijfsleven actief is, is dit leidend. Faciliteer, werk samen, ondersteun en informeer woningeigenaren. Is er een beweging ‘van onderop’ faciliteer deze dan (wijk- of sportvereniging, coöperatie etc.). Zelf trekken aan een aanpak via deze kanalen anders dan een initiële ‘inspiratie-bijeenkomst’ kost veel tijd, geld en energie en leidt veelal tot weinig resultaat. Als er geen beweging is bij bedrijven of ‘van onderop’ dan kan een deur-aan-deur-actie in een gebied met kansrijke woningen (bouwjaar <1975) helpen om beweging los te krijgen bij bedrijven en bewoners. De voorbereiding en uitvoering ervan is hoewel inmiddels breed ervaring is opgedaan hiermee in aanvang toch wel relatief intensief en daarmee kostbaar.
6. Conclusie Op basis van de inzet op ontwikkeling op zowel vraag- als aanbodzijde en de vraag naar de rol van de overheid daarin, is in Overijssel in de afgelopen periode van ruim twee jaar de nodige kennis en ervaring opgedaan op deze fronten
Sluit aan op bredere klantbehoefte. Het activeren van de particuliere woningeigenaren blijkt een uitdaging. Het enkel aanspreken op de energievraag heeft maar een beperkt effect. Woningeigenaren investeren stap voor stap. Derhalve hebben wij de ondernemers het inzicht gegeven om ook aansluiting te zoeken op andere investeringsbehoeften. Denk hierbij langer thuis blijven wonen, veiligheid en leefbaarheid.
Focus op bedrijven en woningeigenaren die willen, kunnen en doen. In het begin hebben we veel aandacht besteedt om iedere woningeigenaar te bereiken en ook (alle) lokale bedrijven. Later hebben we onze aanpak meer gericht op de mensen en bedrijven die willen, kunnen en doen. Daarmee kom je sneller tot uitvoering, worden resultaten eerder en beter zichtbaar en ontstaat er een aankleefeffect. Ondernemers komen pas echt snel in beweging als ze het gevoel hebben dat er omzet naar de concurrent gaat.
Gezamenlijke aanpak tussen bedrijven en gemeenten richting de woningeigenaar versterkt elkaar. De gemeente is als onafhankelijke partij een goede afzender naar de particulier en biedt de bedrijven podium om hun aanbod te presenteren. Centrale coördinatie op een parallelle uitvoering 3 sporen is hierbij cruciaal. De 3 sporen zijn: o Vraagcreatie o Activeren aanbod o Overheid als facilitator (overbruggingsrol)
Een lokale identiteit in de actieve marktaanpak is herkenbaar voor de lokale burger (dichtbij huis) en daarmee ook effectief. In dit stadium lijkt een lokale aanpak om vraag en aanbod bij elkaar te brengen de juiste hefboom.
Versnelling energiebesparing en transitie: variëren en selecteren en vooral doen! Een transitie gaat niet zonder concreet doen: meerdere aanpakken, resultaten vergelijken en vervolgstappen definiëren. Dit vraagt om een soort van ‘organisch proces onder zekere regie’.
