Leergang Bedrijfskunde voor de agribusiness. Hoe te denken in ketens leidt tot een betere bedrijfsvoering

Leergang Bedrijfskunde voor de agribusiness Hoe te denken in ketens leidt tot een betere bedrijfsvoering Prof. dr. Bert Kersten Hoogleraar Bedrijfsprocessen en ICT 30 maart 2016

The heads of major German companies admit that they have no idea what the future holds in store economically. Next year, the situation could rapidly improve or decline. For many companies, the goal is to become as flexible as possible to prepare for any eventuality. Oudjaar 2012

BMW CEO Reithofer is transforming his company into an extremely flexible organism. The idea is to prevent the auto manufacturer from getting into serious difficulties due to unforeseeable events, in other words, the emergence of black swans.

slide 4

slide 5

slide 6

slide 7

slide 8

slide 9

Lacquey Corporate Video.mp4

slide 10

slide 11

Anders kijken naar hoe processen lopen

Inleiding bedrijfsprocessen en supply chains

Van zand tot klant Van order to cash Van gras tot glas Van korrel tot borrel Van kas tot vaas Van raad tot daad Van stek tot rek Van big tot bord Van … tot ….

Moment of truth


Bron

Moment of truth

Schakel- of breekpunten Retourstromen

13

Inleiding bedrijfsprocessen en ketens

1

2

3

4

5

Goederenstroom en grondstoffen

Grondstoffen kunnen ook abstract of virtueel zijn. Zoals bijvoorbeeld kennis, ervaring, advies, coaching, assessment, kwaliteitscontrole, etc.


1

2

3

4

5

Verwachtingen

Verwachtingen kunnen (en zullen) heel breed zijn. Zoals bijvoorbeeld verwachtingen over de kwaliteit, de prijs, service, inleving in de klant, imago, levertijd, garantie, etc.


1

2

3

4

5

Geld

Geld stroomt van rechts naar links. Het aantal verschillende financiële producten dat kan optreden in zo’n keten is enorm.

16


1

2

3

4

5

Informatie

Informatie is essentieel voor een goed ketenmanagement Daarnaast stijgt het belang van event driven marketing snel. De zes J’s van levering: Het gaat er om het juiste product op het juiste moment aan de juiste klant te leveren tegen de juiste prijs, de juiste kwaliteit en via het juiste kanaal. 17 Soms zelfs zeven J’s: met het juiste (gewenste) risico in de keten.


1

2

3

4

5

Informatie

Enterprise Resource Planning (ERP) systemen kunnen uitstekend helpen bij: - Managen van voorraad - Het creëren van flow - Kosten allocatie Maar veel systemen maken dat niet waar: men blijft hangen bij administratie 18 en boekhouding. Zie ook VOPAK.


1

2

3

4

5

Risico

Risico’s planten zich voort in de keten. Risico’s in: - de kwaliteit van het product (soort, volledigheid, norm, etc.) - de timing - de prijs - de informatie

19


1

2

3

4

5

Aansprakelijkheid

Aansprakelijkheid laat zich stroomopwaarts terugvertalen naar de bron. Zonder informatie, dossiers en kwaliteitscontrole (input/output) is die aansprakelijkheid niet af te wentelen. De grootste imagoschade treedt op bij de schakel aan het eind van de keten. 20


Just in time (JIT) is een logistieke methode voor voorraadbeheersing. Het betekent "net op tijd" of "zo laat mogelijk" en is ontstaan in Japan. De bedoeling is om levering en productie zodanig op elkaar af te stemmen dat er nauwelijks tot geen voorraden in een bedrijf nodig zijn. De leveringen gebeuren precies op tijd, dus er hoeft niets te worden opgeslagen. Dit zorgt uiteindelijk voor het wegvallen van de voorraadkosten en alle andere daar bij optredende kosten.


Een groot nadeel is dat de geringste verstoring in de toeleveringen de hele bevoorradingsketen kan plat leggen. Er zijn immers geen buffervoorraden meer. Het proces lijkt dus erg op een lopende band, waarbij de productieprocessen (van verschillende bedrijven) naadloos op elkaar aansluiten. 22


1

2

3

4

5

Schakel-, breek- of overdrachtpunten: Plaatsen in de keten waarin overdracht plaatsvindt tussen verschillende bedrijven of bedrijfsonderdelen. Soms is dit fysieke overdracht maar soms Ook virtueel eigendom en/of verantwoordelijkheid. Schakel-, breek- of overdrachtmomenten zijn vaak een bron van risico.

23


1

2

3

4

5

Soms zijn het dubbele momenten: uitcheck-moment en incheck-moment. Check, check, double check?

24


Idealiter

Ketenregisseur

Bij grote machtstrijd en onduidelijke eindverantwoordelijkheid:

1

2

3

4

5

25


Goederenstroom en grondstoffen

Verwachtingen

Geld

Informatie

1

2

3

4

5

26

Scoor je bedrijfsproces op drie dimensies Marcel Creemers: Licht, Vlug, en Precies

ABN AMRO Bank gebruikt LVP om de risico’s van bedrijven in kaart te brengen. Kan jij dat ook?

Licht

slide 28

Marcel Creemers: Je bent licht als je je alleen maar richt op je kerncompetentie (of de kerncompetentie die je wilt ontwikkelen) Of te wel: Je bent licht als je je alleen datgene doet waar je SUPER GOED in bent!

slide 29

Vlug

slide 30

Marcel Creemers: Je bent vlug als je je snel aan kunt passen aan veranderende omstandigheden. Let op het verschil met snel: olifanten kunnen heel snel rennen. Vlug is niet hetzelfde als snel! Of te wel: Je bent vlug als je je SUPER SNEL kunt aanpassen!

Te laag vermogen om aan te passen (agility, vlug)

Precies slide 33

Marcel Creemers: Je bent precies als je geen fouten maakt

Of te wel: Je bent precies als je SUPER GOED bent in de dingen die je doet: foutloos!

Precies slide 34

slide 34

Vereist een heel hoge preciesheid een hoge technologiegraad?

Vereist een heel hoge STP een hoge technologiegraad?

De term 'bloempjes van Catharina' verwijst naar slide 36 Catharina de Grote (1729-1796), tsarina van Rusland.

Het verhaal gaat dat zij op een van haar wandelingen in de tuin een mooie bloem zag. Omdat ze niet wilde dat deze bloem vertrapt wordt, roept ze een soldaat en geeft hem de opdracht om naast het bloempje te gaan staan om zo te vermijden, dat iemand erop zal trappen. Na enige tijd wordt de soldaat afgelost door een tweede.

Jaren gaan voorbij. Nog steeds houdt een soldaat de wacht op dezelfde plek, maar inmiddels is er geen bloempje meer te zien. Bij navraag waarom hij daar staat weet eigenlijk niemand het. Maar ze laten hem daar staan, want er zal toch wel een reden voor zijn. De 'bloempjes van Catharina' zijn een metafoor voor het verschijnsel dat zich in veel organisaties voordoet van ingesleten werkmethoden die worden verklaard met: “Ach, zo deden we het altijd al, ik weet eigenlijk niet precies waarom we dat zo doen”.

De motor achter groei is …. PERCEPTIE!

De motor achter efficiency is procesverbetering

Bedrijfsprocessen

De vergissing die veel bedrijven maakten, is dat men veel te veel aandacht schonk aan het voortbrengingsproces an sich. In veel sectoren zijn de voortbrengingskosten slechts 6 – 10% van de totale kosten.

De kans om een klant kwijt te raken door een slechte service is vijfmaal zo groot als door een slecht product.

slide 39

Wie is je klant? Hoe tevreden is die met je bedrijf?

Perceptie van klanten over je bedrijf: - Wat zeggen klanten onderling over je bedrijf? - Waarom komen klanten bij je terug? - Waarom adviseren ze anderen om naar jou toe te gaan? - Laat klanten aan het woord!

slide 40

Testimonial Bouter Kaas - YouTube.mp4

slide 41

Merel van de Mast RSMerelvdMast20151026 - YouTube2.mp4

Het elimineren van verspilling: Lean slide 42

Bij lean draait het maar op één ding:

denken en doen vanuit de klant!

Zes principes van lean consumptie: volledig denken vanuit de klant 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Los mijn probleem volledig op Lever precies wat ik wil Lever waar ik het wil Lever wanneer ik het wil Verspil mijn tijd (geld) niet Bezorg me geen nieuwe problemen

Voorbeeld slide 44

Smit Kwekerijen Corporate (NL) - YouTube.mp4

De waarde van lean denken Doorlooptijd huidig proces Verspilling Waarde

Na Lean Zelfde werk in minder tijd

Het elimineren van verspilling: Lean

slide 46

slide 47

slide 48

slide 49

slide 50

slide 51

slide 52

slide 53

slide 54

slide 55


Dit zijn geen uitzonderingen!! Bereken eens de verhouding: totale doorlooptijd / werkelijke tijd eraan besteed

TDT / WBT Meestal staat het proces stil in administratieve organisaties …….

Hoge doorlooptijd komt altijd door WACHTEN en STILSTAND

Totale Doorloop Tijd TDT / WBT = Werkelijk Bestede Tijd

We zien in de praktijk hele hoge ratio’s We zien in de praktijk dat dit zich in alle sectoren voordoet

Opschonen bedrijfsprocessen

Value Added Activities (VAA): (de klant is bereid ervoor te betalen)

Activiteiten

NVAA Needed Non-Value Added Activities (NVAA):

Overheid, etc. ..

(de klant is niet bereid ervoor te betalen)

NVAA Not Needed Groeien als vanzelf

slide 60

slide 61


Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Twee paradigma’s “strijden”met elkaar:

Optimale benutting van machines en experts versus Optimalisering van de doorlooptijd

Winkel 5


Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Winkel 5

Optimale benutting van machines en experts leidt tot lokale voorraden,wachtrijen, wachtlijsten, buffers, lokale kostenoptimalisatie, etc., etc.  langere doorlooptijden  ratio TDT / WBT loopt enorm op  klantontevredenheid neemt toe (in het bijzonder wanneer de klant zelf in het proces zit!)


Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Winkel 5

Optimale benutting van machines en experts leidt tot lokale voorraden,wachtrijen, wachtlijsten, buffers, Beschermen en afschermen, lokale kostenoptimalisatie, inputbescherming, etc., etc.  langere doorlooptijden  ratio TDT / WBT loopt enorm op  klantontevredenheid neemt toe (in het bijzonder wanneer de klant zelf in het proces zit!)


Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Winkel 5

Deze productieketens zijn heel vernuftig in elkaar gezet!

67

Maar dit paradigma heeft ook specifieke problemen

1. 2. 3. 4. 5.

slide 68

Ketenafhankelijkheid (ook mondiaal) Padafhankelijkheid Lokale optimalisatie Management van wachtrijen (en de listen daarbij) Oplopen wachttijd

slide 69

Eigenlijk werkt dit paradigma van optimalisatie van resources alleen nog maar bij: -

Auto-industrie Industrie voor computer chips Farmaceutische industrie Zeer kapitaal intensieve industrie

Lessen: 1. In alle andere sectoren: niet doen. 2. Laat deze manier van denken los! 3. Let op de verschuiving van P2S naar P2O.


Moment of truth

Optimalisatie van de doorlooptijd: het hete papaaardappel caliente paradigma - Wanneer het eerder af is, kan je andere dingen doen - Wanneer het eerder af is, heb je geen last van interventies - Wanneer het eerder af is, zijn klanten meer tevreden, in het bijzonder wanneer ze zelf IN HET PROCES zitten - Het blijkt efficiënter te zijn!

slide 72

Think Sneldiagnose.mp4

Sneldiagnose bij vermoeden van kanker

Oude situatie: 4 tot 5 weken

Nieuwe situatie: 24 uur

Het kan dus:van 5 dagen naar 5 uur Pathologie: -Deze in kaart maand: brengen vooractiviteiten 24 tumorsoorten -Met wijzigen drie klikken prioriteiten naar een afspraak bij het UMCU - Value Added Activities - herschikken

Wat bij UMCU/LUMC/AMC/Radboud/AMZ/AVL kan, kan ook elders!

slide 76

slide 77

29 januari 2015

- Voor 20 tumorsoorten (11 poli’s) - Reductie doorlooptijd van 80 – 90% - Maagdarm: TT van gem. 90 dagen naar gem. 1,7 dagen DT van gem. 23 dagen naar gem. 1,9 dagen - Hematologie: TT van gem. 7 dagen naar 2 dagen DT van gem. 15 dagen naar 5 dagen Opvallendste waarnemingen op 29 januari: - Denken vanuit de patiënt is leidend geworden - Enthousiasme is terug - Zelfverzekerd - Naar een proces van continu verbeteren www.lumc.nl/sneldiagnose

Sneldiagnose bij vermoeden van kanker Vraag: Leidt dit tot veel weerstand en/of verzet? Ja, van oude denkwijzen, oude procedures en “we doen het altijd al zo”. Doorgaans zijn mensen en organisaties enthousiast voor verbeteringen als je laat zien wat het oplevert voor het bedrijf en de klanten.

Nieuwe situatie UMCU: 70 % binnen 24 uur 100 % binnen 3 werkdagen

Sneldiagnose bij vermoeden van kanker

Optimaliseren van doorlooptijd

Grondstoffen

Afd. 1

Fabriek 2

Afd 3

Fabriek 4

Winkel 5

Wat doe je in dit paradigma met de tijgers? Hoe zit het met lokale voorraadvorming in dit paradigma? Wat is de “prijs” die je hiervoor betaalt?

slide 82

Optimaliseren van doorlooptijd

Andere voorbeelden: 1. Telecommunicatie netwerken 2. Netwerken van banken en betaalautomaten 3. Bagagebanden op luchthavens

Neem mee naar huis: In deze nieuwe tijd is snelheid veel belangrijker dan optimale capaciteitsbenutting:

-

Snelheid van leveren, Snelheid van handelen, Snelheid van reageren, Time-to-market, Snelheid om problemen/klachten op te lossen

Damage control is onmogelijk: 14,2 M views

Damage control is welhaast onmogelijk: 14,2 miljoen views  afstraffen van fouten

slide 86

Opgave voor thuis: terugroep actie bij jouw bedrijf

1. Kies een van je producten of diensten 2. De komende maand moet de helft van de in de vorige maand geleverde producten/diensten teruggeroepen. Je bent er - per geretourneerd product – een uur bezig om het te repareren; daarna kan het retour klant. 3. Kies relevante veronderstellingen

Resultaten: terugroep actie bij jouw bedrijf Circa 80 uitwerkingen, uit verschillende branches

1.Grote verbazing en schrik over de verborgen kosten 2.Bewustzijn dat men er niet op voorbereid is 3.Bewustzijn dat de verzekeringspolis niet klopt of er niet is 4.Leidinggeven aan een recall is een vak 5.Reputatierisico is enorm 6.Gevonden vuistregel: Totale kosten zijn circa tienmaal de waarde van de collateral (Dus als je goederen ter waarde van 100k moet “terugdraaien”, kost je dat circa 1M aan totale in- en externe kosten)

Klantenmacht  ambassadeurs slide 89

(MSN Money, 2013)

Klantenmacht  afstraffen van fouten slide 90

(MSN Money, 2013)

Een kleine opgave

Finished files are the result of years of scientific study combined with the experience of many years of experts. (uit: Liberated Greatness, Hal Williamson, 2006)

Kentallen en maten voor bedrijfsprocessen (1) Straight-through-Processing (STP) Het percentage van alle produkten of diensten dat in een keer foutloos de hele keten, van bron tot klant doorloopt

Uitval Het percentage van alle producten en diensten dat niet in een keer de hele keten, van bron tot klant doorloopt. Uitval = 100 – STP

Gemiddelde verblijftijd in de keten De gemiddelde tijd die een eenheid (grondstof, tussenfabrikaat) in de keten verblijft.

Maximale verblijftijd in de keten De langste, maximale tijd die een eenheid (grondstof, tussenfabrikaat) in de keten verblijft. Dit is niet de Murphy-tijd!

Definitie:

slide 93

De Princes Maxima-tijd is de snelste tijd die je kunt halen in je bedrijfsproces. Iedereen houdt van haar en wil graag een extra stapje voor haar zetten.

Betekenis: Deze tijd geeft aan waar het maximum ligt voor je bedrijfsproces. We hebben iets soortgelijks voor het maximaal aantal producten/projecten dat een organisatie aan kan (zie De Zwakste Schakel)

Overdracht van informatie

Bij overdracht van informatie wordt: - Informatie weggelaten - Informatie toegevoegd - Informatie geïnterpreteerd - Informatie verhaspeld - Er ontstaat wachttijd

Overdrachtspunten, kosten en risico’s

Professionals: 95% in een keer goed

Uitval = 64 %


Uitval = 88 %


Uitval = 100%



Uitval = 22 %


Uitval = 41 %


Uitval = 67 %


Stel elke schakel heeft als toegangsdrempel 0,10

Strandt bij schakel

90% in een keer goed

5

80% in een keer goed

4

Stel er zijn:

O overdrachtsmomenten B blokken van activiteiten en X = kans dat de overdracht goed gaat Y = kans dat een blok goed produceert Dan is de kans P op een, in één keer goed, eindresultaat: P = XO . Y B

Hier: B = 20, O = 21; stel X = 0,95 en Y = 0,90 dan is P = 0,04 Stel: B = 20, O = 21; stel X = 0,95 en Y = 0,95 dan is P = 0,12 Stel: B = 5, O = 6; stel X = 0,95 en Y = 0,90 dan is P = 0,43

Hier: B = 23, O = 24; stel X = 0,95 en Y = 0,90 dan is P = 0,03 Je kunt uitgaande van een ambitieuze doelstelling (4, 5, 6) berekenen wat dit betekent voor X en Y. Omdat je daar tegen menselijke grenzen aan zult lopen, kan je niet anders dan B en O terugdringen.

slide 100

“Strength and growth come only through continuous effort and struggle.” Napoleon Hill

slide 101

Nouvelle figure incroyable en barre fixe par Epke Zonderland - iSheep.fr - YouTube.mp4

Vragen en opmerkingen

slide 103

“The only way to win is to learn faster than anyone else.

Eric Ries

slide 104

There are no facts inside the building, so get the hell outside.

Steve Blank

slide 105

slide 106

"Life is not about waiting for the storms to pass...it's about learning how to dance in the rain."

Jack Welch, former CEO from General Electric: “If the rate of change on the outside exceeds the rate of change on the inside, then the end is near.”

Leergang Bedrijfskunde voor de agribusiness. Hoe te denken in ketens leidt tot een betere bedrijfsvoering

Recommend Documents