LEARNING ORGANISATION Endang Wirjatmi Trilestari Rumah: Jl. Dangdeur Indah No. 16 Suryasumantri Telp. 022-2002505 Fax. 022-2020731 HP. O811223566 Kantor: STIA-LAN Bandung, Jl. Cimandiri 34-38, BANDUNG Telp: 022-4237375, 4220921 Fax. 022-4207678 E-mail: wirjatmi01@ yahoo.com dan
[email protected]
LO
[email protected]
1
Learning Organization
LO
Personnal Mastery Mental Model Shared Vision Team Learning Systems Thinking (Systems Thinking)
[email protected]
2
KAPABILITAS INTI DARI LEARNING ORGANIZATION
Genuine commitment
“Spiritual” foundation
SHARED VISION
PERSONAL MASTERY CREATIVE ORIENTATION
TEAM LEARNING
GENERATIVE CONVERSATION
System from beliefs, assumptions, feelings LO
ORGANISATIONAL LEARNING
SYSTEMS PERSPECTIVE
SYSTEMS THINKING
MENTAL MODELS
[email protected]
3
Konsep I: Tujuh Tingkat dari Sistem Kehidupan (Terbuka) Hirarki: 1. Sel 2. Organ 3. Organisme/individual Fokus 4. Grup/Tim Dari Organisasi 5. Organisasi 6. Masyarakat 7. Sistem supranasional
Tingkat Pemikiran Masalah yang diciptakan oleh tingkat pemikir saat ini tidak dapat dipecahkan dengan tingkat pemikir yang sama. -Albert Einsten
Jika kita mengunakan pemikiran analitis, kita memerlukan sistem pemikiran yang nyata untuk menyelesaikan masalah. -Stephen G Haines
LO
[email protected]
4
Enam Lingkaran dari Fokus dan Kesiapan 3A. Organisasi-Lingkungan
3. Total Organisasi 2.A Antar Departemen 2. Kerja Team 1.A One to One
Kesiapan
Ring Tertinggi
1. Sendiri Meningkatkan - Kompleksitas - Kemampuan membacakemauan - Peningkatan Skill
LO
[email protected]
5
Evolusi Organisasi (Tinggi)
Å Akibat Pembaruan Æ Organisasional dan Kesiapan Kompetitif
Pentingnya SDM dalam meraih sasaran dan tujuan organisasi untuk berkompetisi
Organisasi Pembelajar Organisasi Tradisional (Rendah)
LO
Organisasi Pengembang
Å Tekanan pada Pertumbuhan dan Perkembangan Karyawan
[email protected]
Æ (Tinggi) 6
Learning Organization Sebuah organisasi yang memfasilitasi proses/kegiatan belajar dari seluruh anggotanya dan yang mentransformasikan dirinya sendiri secara kontinu. Tekanan pada
• Kebutuhan akan pengembangan skill individu terkandung dalam konsep. (Pedler, Boydell & Burgoyne)
• Menciptakan lingkungan dimana sebagian besar dari kita menjalani hidup. (Gibson, Ivancevich & Donnelly)
LO
[email protected]
7
Seperti apa sebuah learning organization itu? Learning Organization adalah organisasi yang: Memiliki iklim yang mendorong anggotanya untuk belajar dan mengembangkan potensi penuh mereka Memperluas budaya belajar, tidak hanya di dalam organisasi, namun hingga mencakup pelanggan, pemasok dan pemegang saham penting lainnya. Menjadikan strategi pengembangan SDM sebagai pusat dari kebijakan bisnisnya Berada dalam suatu proses transformasi organisasional yang kontinu LO
[email protected]
8
Gambar 1 Model Konseptual
C Input Hari Ini
A Output
D
Sistem
B
Masa depan
Feedback
Loop Feedback
E Lingkungan LO
[email protected]
9
Gambar 2. Pandangan Alternatif dari A-B-C-D Model Sistem
Phasa D Phasa A
Phasa C Input (State sekarang)
Throughput (state transisi) Pemberian energi dan Penyatuan kekuatan
Output (State Masa depan)
Phasa B Loop Feedback E
LO
Dengan Lingkungan
[email protected]
10
Sistem-Phasa Pertanyaan-Pertanyaan, dalam Urutan A. Dimana keinginan kita akan berada? (apakah tujuan kita?) B. Bagaimana kita mengetahui bahwa kita mencapainya? (bagaimana kita akan mengetahui kita telah mencapai tujuan kita?) C. Dimana kita berada sekarang? (Apakah isu dan masalah sekarang?) D. Bagaimana kita dapat mencapai dari sini sampai tempat yang kita inginkan? (bagaimana kita mendekati celah antar C dan A dengan cara yang lengkap?) E. Apakah perubahan dalam lingkungan yang kita perlukan untuk diingat? (ini adalah pertanyaan yang terus menerus melalui semua phasa)
LO
[email protected]
11
Learning Organization 1.
2.
LO
Personal mastery: membantu mengklarifikasi dan memperdalam personal vision dan untuk mengatasi keinginan intrinsik (intrinsic desire) Mental model: mengajarkan orang tentang cara proses kognitifnya membentuk apa yang mereka lihat dan mendefinisikan hubungan mereka dengan orang lain dengan dunianya
[email protected]
12
Learning Organization 3.
4.
5.
LO
Shared vision: membantu membangkitkan kesadaran akan tujuan bersama dimana enerji mereka difokuskan dengan sebaik-baiknya Team learning: membantu menyelaraskan pikiran dan enerji yang menggerakkan resonansi dan sinergi dalam proses learning. Systemic thinking: memampukan orang untuk mulai mengapresiasi adanya interrelasi dari dunia dan menarik pengetahuan dari pengalaman.
[email protected]
13
Konsep 4. Perubahan sistem: Lingkaran Alami dari Kehidupan dan Perubahan Rollercoaster dari Perubahan (Kunci untuk Perubahan Stategik) Mencapai tujuan anda State sekarang
1
Guncangan/Penolakan (kompleksitas)
4
Kehilangan-sebuah pemberian
Led-Optional
2
Depresi & Kemarahan Diatasi dengan -Mendengar -Empati -Penjelasan mengapa
3
Titik “Hang-in”
LO
[email protected]
Throughout - Artikulasi pandangan - Menyediakan reward - Menset perubahan stuktur - Integrasi
Harapan dan penerimaan (system) Pengaturan kembali melalui: -Belajar dan keikutsertaan -Partisipasi dalam pandangan yang baru
14
Gambar 4. Jalan untuk Mencapai Puncak yang Kompetitif
13%
1. Isi -Apa (kemampuan melihat)
2. Proses-Bagaimana (dibawah permukaan)
87% 3. Struktur-Framework (Dasar yang dalam)
LO
[email protected]
15
Seperti apa menjadi bagian dari learning organization itu?
Mudah dan menarik, bagi yang senang dengan kegiatan belajar dan pengembangan (aktif mengupayakan perubahan dan pertumbuhan), belajar kontinu itu menarik; Tidak menyenangkan, bagi yang condong pada kontinuitas dan rutinitas, ide perubahan dan tantangan itu membosankan Namun
Tuntutan perubahan di lingkungan kita tidak dapat dihindari membutuhkan perubahan LO
[email protected]
16
Dampak Jangka Panjang pada apa yang di kerjakan Setiap Hari
Kompetensi, Motivasi, Arah
Organisasi Yang Belajar
(Ketrampilan)
(Perilaku)
(Pengetahuan)
Perilaku Pekerja
Reinforcement
Keputusan Konsumen
Bentuk Pengembangan Follow-Up/ Improvement
Jumlah dan Keuntungan
= Garis Bawah
LO
[email protected]
17
Gambar 6. Segitiga Keefektifan Managerial
Pengetahuan
Pertanyaan Apakah masalah yang terbesar dalam organisasi?
Produk,konsumen Dan servis Industri Pelayanan Managemen/ kepemimpinan
Jawaban Orang-orang tidak tahu apa yang Mereka tidak tau
Kemampuan 1. Konseptual -rencana strategi, strategi pengembangan, penyelesaian masalah, inovasi dan evaluasi 2.Human-Komunikasi, managemen konflik, motivasi, koordinasi, delegasi, pengambilan keputusan, penyelesaian masalah 3.Teknikal-engineering, akutansi, hukum, pengajaran, penjualan, penelitian, penjualan dll
Perilaku Kemauan untuk belajar, untuk menerima tanggung jawab, ide baru, kemampuan untuk menilai, untuk berubah, determinasi untuk sukses. LO
[email protected]
18
Tangga dari Pembelajaran Orang-orang tidak tahu apa yang mereka tidak tahu
Sebuah Lingkungan Belajar -adalah dimana setiap orang terdorong untuk: #5 L-Let (membiarkan) Level tinggi E-Everyone (setiap Orang) Performa yang konsisten A-Acquire (menempuh) #4 Kemampuan R-Recurring (pengulangan) Ketidak sadaran Perilaku yang baru dari N-Newness (yang baru) kompeten
performa
Penguasaan #3 Sadar Kompeten #2 Sadar Tidak kompeten
Kemampuan
Perilaku Pengetahuan Kemampuan dasar pengembangan
Kesadaran #1 Terbuka bagi feedback Ketidak sadaran Tidak kompeten Kamu tidak tahu Apa yang kamu tidak tahu LO
Praktek Praktek Praktek
Perilaku
Pengetahuan
Kesadaran
[email protected]
Pembelajaran dalam waktu yang panjang memerlukan peningkatan kemampuan kita secara kontinu 19
Beberapa Dimensi Dan Karakteristik Organisasi Pembelajar
•
LO
Pembelajaran yang dicapai sistem organisasi adalah keseluruhan, hampir sama dengan sebuah otak. Anggota organisasi mengenali pentingnya pembelajaran organisasi untuk kesuksesan organisasi sekarang dan masa depan. Pembelajaran dilakukan terus menerus, menggunakan proses strategis, terintegrasi dan bekerja paralel. Ada fokus dalam kreativitas dan pembelajaran generatif. Systems thinking sangatlah penting. Orang memiliki akses terus menerus pada informasi dan sumber data yang penting untuk kesuksesan perusahaan. Iklim perusahaan mendorong, menghargai, dan mengakselerasikan pembelajaran individu dan kelompok. Jaringan pekerja dalam sikap yang inovatif di dalam dan diluar organisasi.
[email protected]
20
Beberapa Dimensi Dan Karakteristik Organisasi Pembelajar
LO
Perubahan dilakukan secara bersama, dimana kejutan yang tidak diharapkan dan bahkan kegagalan dilihat sebagai kesempatan belajar. Organisasi pembelajaran itu fleksibel. Setiap orang diarahkan oleh keinginan untuk kualitas dan perbaikan terus menerus. Kegiatan dicirikan oleh aspirasi, refleksi, dan konseptualisasi. Kompetensi yang berkembang dengan baik melayani sebagai titik tinggal landasnya produk baru dan jasa. Organisasi dapat secara terus menerus beradaptasi, membarui, dan merevitalisasi dirinya sendiri sebagai respon dari lingkungan yang terus berubah.
[email protected]
21
Manfaat Organisasi Pembelajar Bagi Organisasi
Bagi Karyawan
Lingkungan yang dinamis dan proaktif Karyawan berkualitas Komitmen karyawan Sinergi Sasaran dan tujuan yang diraih Meningkatkan produktivitas/ kinerja karyawan Pertumbuhan yang tajam dan terus menerus Perencanaan suksesi dan jenjang karir Meningkatkan kemampuan organisasional Kesiapan pengembangan
LO
Lingkungan yang dinamis dan proaktif Pembelajaran jangka panjang / pertumbuhan pribadi dan profesional Kepuasan tinggi Partisipasi/keterlibatan yang lebih besar Kesamaan kesempatan Self-esteem Kompensasi dan penghargaan yang lebih besar Memperluas lingkungan dan semangat kewirausahaan Pembaruan organisasional dan kesiapan kompetitif Menangani depresi karyawan
[email protected]
22
1. Tantangan
2. Pengenalan
3. Support
Pengulangan, Pengulangan, Pengulangan
Metoda Reinforcement LO
[email protected]
23
Model Strategi Pendidikan Pengetahuan
Perubahan Perilaku Kemampuan organisasi
Impact tertinggi
Organisasi
Team
Individual
Impact terendah LO
[email protected]
24
PERBANDINGAN ORGANISASI TRADISIONAL, PEMBELAJAR, PENGEMBANG Ciri-Ciri
Organisasi Tradisional
Organisasi Pembelajaran
Organisasi Pengembangan
Orientasi
Pelatihan
Pembelajaran
Pengembangan
Kapasitas untuk Pembaruan Organisasional
rendah
cukup
tinggi
Pentingnya Sumber Daya Manusia
Tidak Penting
Penting
Sangat Penting
Asumsi Pertumbuhan dan Pengembangan
Pelatihan akan Meningkatkan Organisasi
Membangun Kemampuan untuk Mencipta lewat Pembelajaran
Pengembangan yang terus menerus adalah Kunci pada Kekompetitifan, Kemampuan Menghasilkan Profit, dan Pembaruan
Harapan dari Pertumbuhan dan Perkembangan
SKA Yang Telah Teruji
Pembelajaran Terus Menerus
Pembaruan Organisasional dan Kesiapan Kompetitif
LO
[email protected]
25
Ciri-Ciri
Organisasi Tradisional
Organisasi Pembelajaran
Organisasi Pengembangan
Tipe kegiatan Pengembangan
Pembelajaran Tak Disengaja Pembelajaran melalui Percakapan Pembelajaran Insidental Pembelajaran Antisipatif
Pembelajaran Deutero Pembelajaran Tindakan
Pembelajaran Pengembangan
Fokus Kegiatan Pengembangan
Mencapai Pengetahuan
Aplikasi dan Refleksi
Perubahan dan Pertumbuhan dan Perkembangan yang terus menerus
Outcome Kegiatan Pengembangan
Menyeluruh
Ahli dan SelfAwareness
Perubahan dan Pertumbuhan dan pengembangan yang terus menerus
LO
[email protected]
26
Ciri-Ciri
Organisasi Tradisional
Organisasi Pembelajaran
Pembagian Pasar, Keuntungan, Produktivitas, Margin
Pembelajaran adalah Kunci Memperbaiki Hasil Bisnis
Meraih Sasaran dan Tujuan Bisnis lewat Pertumbuhan dan Perkembangan Karyawan
Otokrat
Transaksional Transformasional
Pengembang
Struktur dan Iklim Kerja
Departemental, Fromal Hierarkis, Tanpa Partisipasi Karyawan
Torientasi pada Kelompok/Proyek, Mendorong dan Menghargai Pembelajaran Individu dan Kelompok
Pendekatan Sistem Organisasional
Peran Pemimpin
Status Quo
Sinergis
Pemikir Holistik dan Pengembangan
Peran Manajer
Status Quo
Partner Pembelajar
Pelatih Kinera
Prioritas Organisasional
Tipe Kepemimpinan
LO
[email protected]
Organisasi Pengembangan
27
Ciri-Ciri
Organisasi Tradisional
Organisasi Pembelajaran
Organisasi Pengembangan
Peran Karyawan
Status Quo
Pembelajar Terarah
Peningkatan Pengembangan
Peran Profesional
Status Quo
Karyawan
Konsultan Kinerja dan Agen Perubahan OD
Tidak ada
Fokus pada Pembelajaran
Fokus pada Pengembangan
HR Tindakan yang dibutuhkan untuk memajukan Organisasi
LO
[email protected]
28
ORGANISASI PEMBELAJAR
KEBIJAKAN & PROSEDUR
PRAKTIK MANAJEMEN
STRUKTUR
PENGEMBANGAN KEPEMIMPINAN
MISI DAN STRATEGI
IKLIM KERJA
KESIAPAN ORGANISASIONAL
PERENCANAAN, PEREKRUTAN, & SELEKSI HR BUDAYA ORGANISASIONAL
PEMBARUAN SUMBER DAYA MANUSIA
PEMBELAJARAN PEMBELAJARAN & & PERUBAHAN PERUBAHAN
PERKEMBANGAN PERKEMBANGAN KARIR KARIR
PEMBARUAN ORGANISASI & KESIAPAN KOMPETITIF
KINERJA KINERJA MANAJEMEN MANAJEMEN
KOMPENSASI & PENGHARGAAN
LO
[email protected]
29
D. Throughput Proses perubahan strategis manajemen Desain organisasi
C. Input Alokasi Sumber daya
Strategi
A. Output
Team Proses pengembangan
Batas dari proses pengiriman
Alat bantu teknologi Review Tahunan strategis
Menyesuaikan diri dengan orang-orang Kepemimpinan &`manajemen Komunikasi Keikutsertaan strategis pegawai Praktek Manajemen Human resource strategis
Nilai Konsumen
B. Feedback
Stakeholders Proses LO pararel
Faktor kunci Sukses
[email protected]
E Lingkungan Scan 30
C. Input
D. Throughput
A. Output
State sekarang State 8. Rencana Untuk dikerjakan
9. Implementasi strategi Dan perubahan
10. Review strategi Tahunan Dan update
Masa depan Nilai Konsumen
Mulai disini 1.Rencana ke rencana
7. Rencana tahunan/ Budget strategis
Proses Pararel 6. 3th rencana bisnis
5. Strategi pengembangan
4. Assesmen state sekarang
(dengan kunci stakeholders) @setiap langkah 2.pandangan masa depan Ideal
B. Feedback
3.Faktor Kunci sukses
.visi .misi .nilai inti .positioning
E. Scan Lingkungan
LO
[email protected]
31
C. Input
D. Throughput
A. Output Masa depan Yg dikehendaki
State sekarang
KONDISI PEGAWAI SAAT INI PEGAWAI YG POTENSIAL
POTENSI PEGAWAI
Mulai disini
State 9. Implementasi strategi Dan perubahan
Nilai 10. Review strategi Tahunan Dan update Konsumen
1.Rencana ke rencana
TACIT Proses Pararel 7. Rencana tahunan/ Budget strategis
(dengan kunci stakeholders) @setiap langkah 2.pandangan masa depan Ideal
6. 3th rencana bisnis
5. Strategi pengembangan
B. Feedback
3.Faktor Kunci sukses
.visi .misi .nilai inti .positioning
E. Scan Lingkungan
LO
4. Assesmen state sekarang
[email protected]
32
Kepemimpinan dalam 9 HRM lingkungan untuk membangun “The People Edge” C. Input
A. Output
D. Throughput
State 5. Mengembangkan 6. Meningkatkan 7.Menghargai 8. Retaining Team/orangkinerja kinerja Team/orangsekarang orang
Peserta-pelatih-fasilitator
orang
State Masa Depan ideal
1.Rencana ke rencana
Lin g ku nga n
Sc a
nL
ing k
un ga n
Sca n
4. Menarik orang -orang berbakat Profile pekerjaan strategis
9.Kultur kerja positif (hubungan pekerja) 2. Rencana Strategis HR
B. Feedback S (p tak ro eh se ol s de pa rs ra re l) LO
3. Sistem Feedback HRIS Pengukuran organisasi Mengatur performa
[email protected]
.visi .misi .nilai inti .positioning
rs ) lde arel o eh par k a St oses (pr 33
Tekanan Kompetitif
Kebutuhan Bisnis
Persyaratan HR Masa Depan
Perencanaan Sumber Daya Manusia Analisis Internal/ Eksternal
Pencarian Bakat Analisis Pekerjaan
Rencana Perekrutan
Pemeriksaan Awal
Pedoman Output
Proses Wawancara
Orientasi
Feedback
Penempatan
Seleksi
Karyawan
Pembelajaran/ Perubahan
Pengembangan Karir
Manajemen Kinerja
Kompensasi & Penghargaan Sistem Organisasional LO
[email protected]
Kesiapan Kompetitif & Pembaruan Organisasional yang telah teruji
34
Tekanan Kompetitif 1.1
Kebutuhan Bisnis 1.2
Analisis Lingkungan Internal 2.1
Persyaratan HR Masa Depan 1.3 Menganalisis Pengaruh 1.0
Penempatan Karyawan 8.0
Analisis Lingkungan Eksternal 2.2
Perencanaan Sumber Daya Manusia
Orientasi Karyawan
2.0
6.0
Pedoman Output Wawancara 5.2
Pengembangan Karir 9.2
Manajemen Kinerja 9.3
Kegiatan Pertumbuhan dan Pengembangan
LO
Peta Kompetensi 3.4
Kegiatan Kinerja 3.3
Kompensasi Dan Penghargaan 9.4 9.0
[email protected]
3.0
Rencana Perekrutan 4.0
Wawancara 5.3 Rencana Wawancara
Pembelajaran Dan Perubahan 9.1
Standar Kinerja 3.2
Desain Pekerjaan
Pemeriksaan Awal 5.1
Seleksi
7.0
Pencarian Bakat 2.3
Output Kinerja 3.1
5.0
Feedback kepada Fase Perencanaan Sumber Daya Manusia 10.0
35
1. Dari tacit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses sosialization 2. Dari tacit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses externalization 3. Dari explicit knowledge kepada explicit knowledge disebut proses combination 4. Dari explicit knowledge kepada tacit knowledge disebut proses internalization Tacit knowledge to explicit knowledge
Tacit knowledge from explicit knowledge
Sosialization
Internalization
Externalization
Combination
Munculnya knowledge spiral Dialog Sosialization
Externalization Linking explicit knowledge
Field building Internalization
Combination
Learning by doing LO
[email protected]
36
Isi dari knowledge yang terkreasi oleh 4 cara Tacit knowledge to explicit knowledge Tacit knowledge to explicit knowledge
Sosialization Symphatized knowledge Internalization operational knowledge
Externalization Conceptual knowledge
Combination Externalization Systemic knowledge
Spiral pada Organizational knowledge creation Epistemologi Dimension Explicit knowledge
Combination
Tacit knowledge
Socialization Individual
LO
Group
Internalization Organization Knowledge Level
[email protected]
Ontological dimension
Inter-organizational
37
FIVE PHASE MODEL OF THE ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE-CREATION PROCESS
Tacit knowledge in organization
Socialization
Sharing Tacit knowledge
Enabling Conditions Intention Autonomy Fluctuation/Creative chaos Redundancy Requisite variety Explicit knowledge in organization Externalization
Creating Concepts
Combination
Justifying Concepts
Building an Archetype
Cross-Leveling of Knowledge
Internalization
Market Tacit knowledge From user
Explicit knowledge as advertisements, patents, product and/or service
Internalization by users
From collaborating organization LO
[email protected]
38
PROSES KNOWLEDGE CREATING DI HOME BAKERY MATSUSSITA a First cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-4) Sharing tacit knowledge among the pilot team members
Creating a concept (I.e.basic product features)
Building a prototype that baket bread overcooked outside and raw inside
Justification against “Easy & Rich”
Mengakomodasi ide
To the second cycle
a Second cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-6) Sharing tacit knowledge Ikuko Tanaka’s apprenticing with the head baker
Creating a concept of “Twisting Stratch”
Justification against “Easy & Rich”
Building a prototype with special ribs
To the third cycle
a Third cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-8)
Sharing tacit knowledge among the commercialization team
Creating a concept of “Chumen”
Justification against cost and quality requirement
Building a prototype Home Bekery
To the Cross-Leveling of knowledge LO
[email protected]
39
KASUS HOME BAKERY MATSUSSITA a Three cycle of the Home Bakery spiral (Gb. 4-9) Justifying theconcept against
Creating concepts
Sharing tacit knowledge among the pilot team members
Basic product features
Ikuko Tanaka apprentices herself with the baker
“Twisting Stratch”
amongthe commersialization team member
Building arcetype
“Easy & Rich”
An aborted prototype
“Easy & Rich”
Prototype with special ribs
Cost & Quality requirements
“Chuman”
Perfected Home Bakery
aCROSS LEVELING OF KNOWLEDGE WITHIN MATSUSHITA Human Electronics
Easy & Rich Company Home Bakery Devision
Gambar. 4-10
Team LO
[email protected]
40
Project Team Layer Collaboration among project teams to promote knowledge creation High accessibility knowledge base by individual members
Team are loosely coupled around organizational vision Team members from a hyper network across business systems Business System Layer Dynamic knowledge cycle continuously creates, exploits and accumulates organizational knowledge
Knowledge Base layer
Corporate Vision, Organizational stucture. Technology databases,etc
Gambar: 6-3 Sumber: Nonaka and Kanno (1993)
LO
[email protected]
41
Organisasi hypertext
LO
Organisasi hiperteks terdiri dari lapisan-lapisan (layers) atau kontekskonteks yang saling berhubungan : business system, project-team dan knowledge base. business system : layer pusat dimana operasi rutin yang normal dilaksanakan dengan bentuk mirip piramid hierarkhis (mengikuti struktur birokratis yang efisien dalam melakukan pekerjaan rutin). project-team : layer atas dimana sejumlah project-team terlibat dalam aktivitas knowledge creating, misal: pengembangan produk baru. Anggota tim terdiri dari unit berbeda yang ada dalam business system dan ditugaskan dalam suatu project-team secara eksklusif sampai proyeknya rampung (kelompok perumus). knowledge base : layer bawah dimana organizational knowledge yang dihasilkan dalam ke-2 layer tsb. di atas di-rekategorisasikan dan direkontekstualisasikan. Keberadaan layer ini bukan sebagai satu entitas organisasi yang nyata, melainkan terwujud didalam corporate vision (arah pengembangan teknologi/produk), organizational culture (Orientasi tindakan setiap pegawai). Keduanya menyediakan knowledge base untuk menyadap tacit knowledge dan menghasilkan teknologi.
[email protected]
42
Organisasi hypertext
Karakteristik utama dari organisasi hiperteks: kemampuan para anggotanya untuk beralih konteks; mereka berpindahpindah diantara ke-3 konteks guna mengakomodasi tuntutan situasi yang berubah-ubah baik didalam maupun diluar organisasi. Proses organizational knowledge creation dikonseptualisasikan sebagai suatu siklus dinamis pengetahuan yang melintasi ke-3 layer dengan mudahnya. Organisasi hiperteks (sbg sistem terbuka) juga memiliki kapabilitas organisasional untuk mengkonversikan pengetahuan dari luar organisasi (pasar).
LO
[email protected]
43
CROSS-DIVISIONAL PROJECT TEAMS
Creative Household Division 1
Household Division 2
Sanitary Division
Creative
Personal Core Division 1
Creative
Personal Core Division 2
Market Research
Personal Core Division 3
Media
Division Strategy Committee Marketing Innovation Committee
HRM Committee
Cross-Divisional Project Team
LO
[email protected]
44
Perbandingan penciptaan pengetahuan organisasional antara gaya Jepang & gaya Barat
LO
Organisasi Jepang Berbasis grup Berorientasi pd pengetahuan tesit Kuat dalam sosialisasi dan internalisasi Mengutamakan pengalaman Memunculkan bahaya/sindrom “pola pikir grup” dan “overadaptation thd kesuksesan masa lalu” Tujuan organisasi bersifat ambigu Otonomi grup yang luas Creative chaos diciptakan melalui tumpang-tindih tugas Fluktuasi kerap diciptakan oleh manajemen puncak Adanya redudansi informasi Requisite variety dikembangkan dalam tim-tim lintas-fungsional
Organisasi Barat Berbasis individu Berorientasi pd pengetahuan eksplisit Kuat dalam eksternalisasi dan kombinasi Menekankan analisis Memunculkan bahaya/sindrom “lumpuh karena analisis” Tujuan organisasi jelas Otonomi individu yang luas Creative chaos diciptakan melalui perbedaan individual Fluktuasi kurang diciptakan oleh manajemen puncak Redudansi informasi kurang Requisite variety dikembangkan melalui perbedaan individual
[email protected]
45
Perbandingan Pengembangan Produk Gaya Jepang dan Gaya Eropa GAYA EROPA
GAYA JEPANG
TUJUAN
MENCAPAI KINERJA YANG UNGGUL
ADAPTASI TERHADAP PERUBAHAN KEBUTUHAN
DAYA TARIK PRODUK
FUNGSI (MIS: PERFORMANSI KECEPATAN YG TINGGI
CITRA DAN KUALITAS
PENCIPTAAN KONSEP PRODUK
KEPUTUSAN YANG JELAS PADA TAHAP AWAL, DIIKUTI SELURUH TAHAP-TAHAP YANG BERLANGSUNG
SAMAR-SAMAR DITAHAP AWAL, DIMOFIKASI DAN DIUBAH PADA TAHAP-TAHAP SELANJUTNYA SESUAI DENGAN PERUBAHAN KEBUTUHAN
ALIRAN AKTIVITAS
PENDEKATAN KONSEKUENSIAL
PENDEKATAN OVERLAPING
PROSES YANG BERLANGSUNG
TARGET DISAIN YANG SPESIFIK YANG DICIPTAKAN PADA TAHAP AWAL DIKEJAR MELALUI PEMBAGIAN TUGAS YANG KETAT
KERJASAMA YANG ERAT
ORGANISASI
ORGANISASI SESUAI DENGAN FUNGSI SERINGKALI DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS TERBATAS
ORGANISASI MATRIK ATAU TIM PROYEK DI BAWAH PIMPINAN DENGAN OTORITAS YANG MENCAKUP SELURUH PROSES PERENCANAAN PRODUKSI SEHINGGA PENJUALAN
KEKUATAN
KONDUSIF UNTUK MENGEJAR PERFORMANSI YANG UNGGUL, FUNGSI DAN KUALITAS TINGGI
LEAD TIME YANG LEBIH PENDEK (3-4) TAHUN, KUALITAS TINGGI SESUAI DENGAN KEBUTUHAN PASAR.
KELEMAHAN
LEAD TIME YANG LEBIH PANJANG (7-8 RESIKO KOMPROMI DI LEVEL BAWAH TIDAK TAHUN), ONGKOS PENGEMBANGA YANG KONDUSIF BAGI UPAYA PENUH MENGEJAR TINGGI KEUNGGULAN KINERJA 46
[email protected]
LO
Perbandingan Pengembangan Produk Akhir Mobil antara Gaya Jepang dan Gaya Eropa G aya Jepang
G aya E ropa T u ju a n
M encap ai p erform ans yang unggul
A d a p t a s i th d p e r u b a h a n k e b u t u h a n
D a y a ta r ik p r o d u k
F u n g s i ( m is . p e r f o r m a n s i k e c e p a ta n tin g g i)
C itr a d a n k u a lita s
P e n c ip ta a n k o n s e p p r o d u k
K e p u tu s a n y a n g je la s p a d a ta h a p a w a l, d iik u ti d is e lu r u h ta h a p -ta h a p y a n g b e r la n g s u n g P e n d e k a ta n s e k u e n s ia l
S a m a r -s a m a r d ita h a p a w a l, d im o d if ik a s i d a n d iu b a h p a d a ta h a p -ta h a p s e la n ju tn y a s e s u a i d e n g a n p e r u b a h a n k e b u tu h a n P e n d e k a ta n o v e r la p p in g
P r o s e s y a n g b e r la n g s u n g
T a r g e t d is a in y g s p e s if ik y g d ite ta p k a n p d t a h a p a w a l d ik e ja r m e la lu i p e m b a g ia n tu g a s y a n g k e ta t
K e r ja s a m a y a n g e r a t d ia n ta r a s e m u a d e p a r t e m e n d ip e r h a tik a n s e la m a pengem bangan
O r g a n is a s i
O r g a n is a s i s e s u a i f u n g s i d a n s e r in g k a li d ib a w a h p im p in a n p r o y e k d e n g a n o to r ita s te r b a ta s
O r g a n is a s i m a tr ik s a t a u tim -p r o y e k d ib a w a h p im p in a n p r o y e k d e n g a n o to r ita s y a n g m e n c a k u p s e lu r u h p r o s e s d a r i p e r e n c a n a a n , p r o d u k s i h in g g a p e n ju a la n
K e k u a ta n
K o n d u s if u n tu k m e n g e ja r p e r f o r m a n s i y g u n g g u l, f u n g s i d a n k u a lita s tin g g i
L e a d tim e y g le b ih p e n d e k (3 - 4 th n ) , k u a lita s t in g g i d a n s e s u a i d e n g a n k e b u tu h a n p a s a r
K e le m a h a n
L e a d t im e y g le b ih p a n ja n g ( 7 -8 th n ), o n g k o s p e n g e m b a n g a n y a n g tin g g i
R e s ik o k o m p r o m i d ile v e l b a w a h tid a k k o n d u s if b a g i u p a y a p e n u h m e n g e ja r k e u n g g u la n p e r f o r m a n s i.
A lir a n a k tiv ita s
LO
[email protected]
47
