Lean leadership in healthcare Kjeld Aij, MBA Head of Operating Theater, VU Medical Center Amsterdam, The Netherlands
• Geboren in 1973 in Schiedam Paspoort Kjeld H. Aij
• Studeerde Biomedische Wetenschappen, verpleegkunde en bedrijfskunde
• Verkreeg in 2008 de graad van MBA aan de Business
School Nederland en in 2014 Lean Postgraduate aan Universitat Polytecnica de Catalunya, Barcelona Tech
• Promotietraject aan Vrije Universiteit ‘Exploration
of the leadership attributes found in lean transformations in hospitals’
• Research member NWO Human Capital Research
Consortium, Faculty of Economics and Business Administration, Amsterdam
•Research member Lean Healthcare Research
Consortium, Stanford University,VS
•Hoofd Anesthesiologie & Operatieve Zorg VUmc,
Auteur ‘Lean Leiderschap in de zorg’ & ‘Koplopers in de zorg’ & ‘Survival guide to proposal writing’, Ondernemer, Investeerder in zilver
• Getrouwd met Michelle;
één zoon Steyn, één dochter Anne-Floor
Declining healthcare: value (=Q/€)
Average rate per exposure of catastrophes and associated deaths in various industries and human activities.
Bron: Amalberti, René, et al. "Five system barriers to achieving ultrasafe health care." Annals of internal medicine 142.9 (2005): 756-764.
Frederick W. Taylor (1856-1915)
Scientific management theory
Probleem met splitsen van zorgtaken Afstemmingsproblematiek - Informatiedeling? - Gezamenlijk beleid? - Kastje naar de muur
Wachttijden - verslechtering toestand
Verschil in procedures - eindeloze reeks formulieren
Aansturing Bureaucratie - Verschillende regels / budgetten voor verschillende eenheden - Control
Grote afstand werkvloer - organisatietop - vervreemding
Afdelingen worden koninkrijkjes - The “Dark Side” van afdelingen / functies: Ze gaan voor hun eigen belang
27#9#2013(
CALAMITEIT( Topje van de ijsberg 3(zeer(ernstige(incidenten(
( 30(incidenten( ( 300(bijna(incidenten( ( 3000(risicovolle(gedragsmomenten(
3(
Bron: Ronnie van Diemen (I-G, IGZ)
Key aspects of workplace learning
oud denken P
Lean denken
ik maak een plan ik stel hypothese op o.b.v analyse van prestatiekloof
D
ik voer plan uit
C
ik check
A
ik stuur bij waar nodig
ik toets de hypothese ik interpreteer de uitkomsten van de toets ik standaardiseer succesvolle maatregelen
What is LEAN? A Management System for delivering accelerating performance. Engaging the front line (not just experts) in using science to create more Value & improve Work with less effort, capital & recources The key is learning through repeated practice in solving problems
5 Key Questions for transformation What is the purpose of the change? What problem are we trying to solve?
What basic thinking, mindset, or assumptions comprise the existing culture?
What leadership behaviors and management systems are required to support this new way of working?
Development capability
How are we improving the actual work?
Continuous improvement
Situational approach value-driven purpose
Fundamentals of the organisation
How are we building capability?
Vale Stream Map analysis was used to reduce the delay between time of diagnosis and surgical treatment for patients with oesophageal cancer. The care pathway was found to be disorganised and possibly introduced medical errors. The process reduced the number of steps required to commence treatment from 128 to 103, reduced variability through standardisation and reduced the delay to surgery by 3.5 weeks.
Article: “Lean process mapping techniques: improving the care process for patients with oesophageal cancer”
De essentie van Lean procesdenken Resource Efficiency
Ideale prestatie
Tijd bezet / Tijd beschikbaar voor de resource
100%
Werkelijke prestatie
100%
Flow Efficiency
Behandeltijd / doorlooptijd voor de patient
If you focus on Cost, you drive out Quality If you focus on Quality, you drive out Cost
Lean Leiderschap
Lean werken valt of staat met leiderschap
n heeft zijn intrede gedaan
L2 Zorg
in menige zorginstelling. Lean is een managementfi elke dag en met iederee losofie n in de organisatie doelger icht te verbeteren om verspilling in processen tot reductie te komen. Dit boek gaat over lean in de zorg. In t het over de eisen die het bijzonder aan ‘de lijn’ worden gesteld om de toepassing van succes te maken. Kjeld lean tot Aij en Bas Lohman ervaren dagelijks de resultaten, de weerstanden en knelpun maar ten die het invoeren van lean oplevert. De rol van nggevende is hierbij essentie de el. Maar wat maakt een echte lean leider en wat chillen met ‘traditioneel zijn de management’? Daarove r gaat dit boek. Het de eigenschappen van is een zoektocht een lean leider en het gedrag dat hij tentoon spreidt. asus van het fictieve UMC Zorgelo vormt de rode draad in dit boek. Over eanine Dekker, afdeling de schouder shoofd Spoedeisende Hulp, zien we hoe het staat of valt met het (voorbe welslagen van eld)gedrag van haar en haar collega-leidinggevende bij worden de essentië n. le aspecten van leidersc hap, management, organis mmunicatie apart belicht. atiekunde Zo biedt dit boek behalve een praktische leidraad etische verdieping, waarbij ook telkens bruggen tussen praktijk en theorie worden gen.
ZORGMANAGEME Kjeld Aij & Bas Lohma
is bedoeld voor elke leidingg evende en manager in de zorg die verantwoordelij men voor een duurzam kheid e en effectieve toepass ing van de principes van lean. ek onderscheidt zich van andere publicaties over lean omdat het – voor rijk deel in een verhale een nde stijl – een zoektoc ht beschrijft naar de essentie actoren van lean in relatie en tot leiderschap in de zorg.
NT
L2 Zorg
n
Lean leiderschap in de pra
ktijk
Kjeld Aij Bas Lohman
ISBN 978-90-5931-949-3
9
LEER MEER OVER O.A.
789059 319493
Verhaallijn en redactie
boxen: Peter Fest Michiel van Geloven
BESCHEIDENHEID 10-04-13 11:17
DE KWALITEIT OM TE VERTRAGEN
ZELF GAAN KIJKEN COACHING ON THE JOB VASTHOUDENDHEID MOED AANSPREKEN OP VERANTWOORDELIJKHEID Boom Denhaag_select02.pdf
11-07-2006
13:47:17
Boom uitgevers
DenHaag
Deurbewegingen OK3 bij orthopedische operaties (tijdens snijtijd) - 2012 per week 25
21
wk 9 (1 maart ): officiële start ondersteund met visuele sturing
21
20
17
17
16
16
Vertekend door een artrografie met 40 bewegingen per uur (geen wond)
15
15 gemiddeld per uur 10
10
wk 8: Besluit orth. chirurgen invoering strikt regime
5
10
6
7
6 4
5
3
5 3
3
3
15
16
17
2
2
18
19
5
4
4
0 1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12 13 week OK3
14
20
21
22
23
24
Strategie voor lange termijn resultaat
Leiderschap bij Ketensamenwerking
Samenvatting Ketensamenwerking in de zorg is wenselijk - Sneller beter, goedkoper
Implementatie is niet makkelijk - Vraagt fundamentele verandering in infrastructuur, strategie, mindset & gedrag
Leiderschap is essentieel bij implementatie - Visie - Geduld & doorzettingsvermogen - Loslaten en vasthouden
Stél … de uitvoering gaat voor 99% goed …
406.000 passagiers per jaar op Schiphol in het verkeerde vliegtuig belanden
8.290 ambulanceritten per jaar naar de verkeerde bestemming
700 mensen per dag van de apotheker de verkeerde medicijnen meekrijgen
