Lansingerland
GEMEENTE
Afdeling
Bestuurszaken Postbus 1 2650 AA Berkel en Rodenrijs
Nadere informatie Marjolein Teunissen Telefoon (010) 800 40 00 E-mail
[email protected] Fax Datum 10 september 2012
(010) 800 40 01
Ons kenmerk U12.24090 Uw brief van 1 mei 2012
Onderwerp
Zienswijze Lansingerland Metropoolregio
Geachte leden van het bestuursforum, Op 1 mei 2012 stuurde u ons het zienswijzedocument 'Vernieuwend Bestuur in de Metropoolregio Rotterdam Den Haag. Met deze brief ontvangt u de integrale reactie van onze drie bestuursorganen: de burgemeester, het college van B&W en de gemeenteraad. Wij stelden deze reactie op in de context van de huidige politieke situatie. De actuele ontwikkelingen van het kabinet en de visie van het nieuwe kabinet op bestuurlijke samenwerking kunnen voor ons van invloed zijn op onze mening over de vorming van de MRDH. Visie van Lansingerland op regionale samenwerking Regionale samenwerking vinden wij niet alleen noodzakelijk, maar zeker ook wenselijk. In het perspectief van de economische concurrentie zetten stedelijke gebieden, ook in Europa, een ontwikkeling in van metropolitane samenwerking. Noodzakelijk om j e sterk te positioneren en een rol van betekenis te spelen op internationaal niveau. Wenselijk, omdat de ervaring leert dat door de samenwerking met andere gemeenten resultaten bereikt worden die een gemeente alleen niet voor elkaar had gekregen. Diverse ontwikkelingen als de economische crisis en/of de afschaffing van de WGR+ komen samen en dwingen ons om over andere vormen van samenwerking na te denken. Het ontstaan van een metropoolregio Rotterdam-Den Haag (MRDH) met constructieve samenwerking als uitgangspunt, is een ontwikkeling die wij positief benaderen. Maatschappelijke partners en bedrijfsleven zijn belangrijke partners voor overheden binnen de MRDH. Wij vinden dat hun rol in het zienswijzestuk nog onderbelicht is gebleven. De samenwerking met deze partners is van grote meerwaarde voor de economische concurrentiepositie en dient volgens ons veel steviger gepositioneerd te worden in het proces van de MRDH. De sterke positie van deze partijen dient optimaal benut te worden door ze te positioneren als klankbordgroep of kritische meedenker met de gemeenten binnen de MRDH. Als greenportgemeente hebben we met deze vorm van samenwerking al positieve ervaringen opgedaan. Externe adviezen pijler 0 In de maand juni ontvingen w i j de drie adviezen die op verzoek van het 'radeninitiatief voor democratische legitimiteit' opgesteld z i j n . Wij waarderen de inzet en de resultaten waarmee deze
pagina 1/6
Datum 10 september 2012 Ons kenmerk U12.24090
pijler O een bijdrage levert aan de discussie over de MRDH en hebben de adviezen meegenomen in onze discussie bij het opstellen van de zienswijze MRDH. Zo delen wij het advies van professor Fleurke waar hij opmerkt dat een proces Van onderop' en met veel meer tijdsinvestering een grotere kans van slagen heeft dan een snelle en afgedwongen beslissing. Zijn zorg voor het ontstaan van een vierde bestuurslaag delen wij ook, evenals het belang van een goede stemverhouding zodat de kleinere gemeenten niet ondersneeuwen. Professor van der Zwan oppert terecht dat we kritisch moeten kijken naar de vorm waarin de samenwerking op de schaal van de MRDH plaatsvindt. Dit hoeft niet altijd een gemeenschappelijke regeling te zijn, maar kan ook plaatsvinden in een concrete economische uitvoeringsagenda of wellicht een andere vorm van samenwerking. Wij delen ook de opvatting van Van der Zwan dat er voldoende aandacht moet zijn voor de gekunstelde afbakening van de MRDH: er zijn vele relaties op vele terreinen die de schaal van de MRDH overstijgen. Het juridisch advies gaat in op de proeve van de gemeenschappelijke regeling. Zoals wij elders in deze zienswijze ook benoemen, missen er nog vele belangrijke artikelen en afspraken zoals de financiële paragraaf en afspraken over toe- en uittreding. De externe adviezen verwoorden goed de vragen en zorgen die bij ons leven. Wij verwachten dat u alle punten van de externe adviezen verwerkt in de vervolgdocumenten of dat u gemotiveerd onderbouwt waarom u bepaalde elementen niet heeft overgenomen. Een expliciete reactie daarop is volgens ons essentieel voor het draagvlak onder de raden in de rest van het MRDH-proces. Ambitie De ambitie van de MRDH staat volgens ons in het zienswijzedocument niet duidelijk verwoord. Nergens staat echt concreet benoemd wat de urgentie is, waar de kansen liggen en wat de doelen zijn. Juist de kern van samenwerking op de schaal van de MRDH, het hoe en waarom de bestuurskracht toeneemt door op deze schaal samen te werken, staat niet helder geformuleerd. Reactie op de pijlers Samenwerking om te komen tot verbetering van de bereikbaarheid, het versterken van de economie en het investeren in ruimte, wonen en groen vinden wij belangrijk. Wij vinden dat deze pijlers eerst ingevuld moeten worden. Nadat deze pijlers goed staan en functioneren, is de tijd rijp om de aandacht te verleggen naar de overige pijlers. Met een dergelijk groeimodel ontstaat -met draagvlak vanuit de gemeenteraden- een brede integrale samenwerking. Tijdens dat organische proces kan blijken dat niet elke overige pijler per se op de schaal van de MRDH vorm hoeft te krijgen. In sommige gevallen volstaat een intergemeentelijke samenwerking in kleiner verband misschien ook. Wij bepleiten dan ook de vorm van wisselende coalities. In wisselende coalities zijn per onderwerp andere vormen van samenwerking en andere samenwerkingspartners binnen de MRDH mogelijk. Daarbij willen wij de samenwerking met gemeenten of andere partners buiten de schaal van de MRDH zeker niet uitsluiten. De financiële en organisatorische consequenties zijn voor ons nog onvoldoende uitgewerkt. Andere metropolitane gebieden in het buitenland kozen ervoor om eerst scholing, economie en werkgelegenheid te ontwikkelen en vervoer pas later. Omdat de consequenties nog onvoldoende uitgewerkt zijn is het voor ons daarom te vroeg om nu een bindende uitspraak te doen over de wenselijkheid om alle zeven pijlers tegelijkertijd gestalte te geven. In principe ondersteunen wij het denkmodel van de 3 ringen, omdat dit borgt dat elke pijler verankerd is en er, in ieder geval in ring 1 en 2, geen vrijblijvendheid ontstaat na eenmaal gemaakte afspraken. Wij vragen wel om flexibiliteit en periodieke herijking van de plaatsing van een pijler of een onderwerp in een bepaalde ring, omdat (externe) ontwikkelingen mogelijk leiden tot een heroriëntatie.
pagina 2/6
Datum 10 September 2012 Ons kenmerk U12.24090
Strategie 1: Betere benutting van het daily urban system De inhoud van de pijler verkeer en vervoer is tot nu toe vrijwel geheel gericht op de oprichting van de Vervoersautoriteit en het binnen halen van de BDU gelden. Wij gaan ervan uit dat de ontwikkeling daarna niet stopt en dat er meer aandacht besteed wordt aan innovatie, kennisontwikkeling en de raakvlakken met de andere pijlers. De eerder uitgevoerde studies naar visies op verkeer en vervoer onder leiding van Rijkswaterstaat vormen daarvoor goede input. Wij willen dat de bereikbaarheid met openbaar vervoer, eigen vervoer of beroepsvervoer aangepast wordt aan de lokale behoefte. Ter illustratie: laat het openbaar vervoer rijden van en naar glastuinbouwbedrijven en de haven op het moment dat daar vanuit woon-werk verkeer behoefte aan is. Dat is nu nog niet (overal) het geval. Als de MRDH daar de regie in pakt en het verkeerssysteem als één geheel laat functioneren, realiseert men een groot winstpunt. Strategie 2: Betere benutting van en investeren in het enorme kennis- en innovatiepotentieel in de regio De MRDH bouwt hier voort op de economische agenda van de Zuidvleugel: een uitgangspunt dat wij ondersteunen. Als bestuurlijk en ambtelijk pijlertrekker van de pijler greenport oefenen wij niet alleen direct invloed uit op de ontwikkeling van de greenport en in het bijzonder de glastuinbouwsector binnen de MRDH, maar hebben wij indirect ook invloed op de onderwerpen economie, innovatie, scholing, arbeidsmarkt, verkeer en vervoer en duurzaamheid. Wij vinden dat duurzaamheid binnen de andere pijlers een grotere rol moet krijgen dan nu het geval is. Ook een samenwerking op het gebied van bedrijventerreinen, kantoren, detailhandel en leisure vinden wij wenselijk om zo interne concurrentie te minimaliseren en de MRDH als één gebied neer te zetten en te ontwikkelen. Strategie 3: Het ten volle benutten van het voorzieningenniveau De pijler groen is voor ons van belang voor de ontwikkeling van onder andere de groengebieden Vlinderstrik, Triangelpark en het Hoekse Park en het onderhouden van bestaande groengebieden. Het versterken van een duurzame omgeving is daar een onderdeel van. Met betrekking tot de pijler ruimte en wonen maken wij ons hard voor drie onderwerpen. Ten eerste willen we goede volumeafspraken maken binnen metropoolverband waardoor het aanbod en de vraag van woningen in evenwicht komt. Ten tweede zetten we in op een realistisch percentage aan sociale en goedkope woningbouw. En ten derde richten wij ons op een goede regionale verdeling van statushouders en huisvesting van arbeidsmigranten. Deze drie punten willen wij graag opgenomen zien bij de nadere uitwerking van de doelstellingen van de pijler ruimte en wonen. Rol van de provincie Er is tot nu toe veel onduidelijkheid over de rol van de provincie binnen de MRDH. Wel of niet als volwaardige partner betrokken bij alle gesprekken over de MRDH? Wel of niet als een van de partners binnen de Vervoersautoriteit? Wel of niet constructief meedenkend bij de andere pijlers? Wij vinden het belangrijk dat de provincie op een constructieve en niet vrijblijvende manier een positie inneemt binnen de MRDH. Niet alleen als hoger overheidsorgaan met eigen bevoegdheden, maar ook als gelijkwaardig partner om gezamenlijke doelen te realiseren. Om dit te bereiken willen wij, in en met de MRDH, investeren in een goede bestuurlijke en ambtelijke samenwerking met de provincie. Wij vragen de trekkers van het MRDH-proces nadrukkelijk om de provincie maximaal uit te dagen om actief mee te denken en te werken binnen de MRDH. Dit komt uiteindelijk de eenheid en snelheid van beslissingen ten goede. Governance De governance binnen de MRDH moet zo georganiseerd zijn dat er sprake is van een effectief, efficiënt, slagvaardig en integraal bestuur. Democratische legitimiteit is een essentiële voorwaarde voor het
pagina 3/6
Datum 10 september 2012 Ons kenmerk U12.24090
succes van de MRDH. Wij zijn dan ook van mening dat het construct volgend is op wat de partijen inhoudelijk met elkaar willen bereiken. En dat betekent ook dat elke strategie een ander soort governance vraagt en dus niet in een en hetzelfde keurslijf verpakt moet worden. Wel zijn wij van mening dat een Gemeenschappelijke Regeling als 'kapstok' de meest wenselijke vorm van samenwerking is. Voor ons is de discussie over governance van belang, omdat wij willen borgen dat lokale prioriteiten voldoende aandacht krijgen op de schaal van de MRDH, zonder afbreuk te doen aan het proces van totstandkoming van de MRDH. De invloed op en betrokkenheid van de 24 gemeenteraden is nodig voor een succesvolle samenwerking op de schaal van de MRDH. Mede daarom zijn wij van mening dat in de aansturing van de MRDH het dualisme een duidelijk uitgangspunt moet zijn. Wij stellen het volgende voor over de governance van de MRDH: Dagelijks Bestuur (DB) Een klein maar w e l slagvaardig DB is essentieel. Daarbij dient een goede balans te zijn tussen enerzijds stabiliteit/continuïteit en anderzijds regelmatig een frisse, nieuwe blik op de zaken. Een DB dat aan deze uitgangspunten voldoet bestaat uit twee tot drie vaste leden en een aantal roulerende leden, zijnde de voorzitters van de bestuurscommissies. De vaste leden zijn in ieder geval de burgemeesters van Den Haag en Rotterdam. Het roulerende deel bestaat uit de voorzitters van de bestuurscommissies, die bijvoorbeeld elke twee jaar rouleren. Het voorzitterschap van het DB kan rouleren onder alle DB-leden. Algemeen Bestuur (AB) Het AB is groot: elke deelnemende gemeente levert twee vertegenwoordigers, zijnde collegeleden e n / o f raadsleden. Met een dergelijk groot AB is het per definitie een moeizaam proces om besluiten te nemen. Daarom geeft het AB veel vertrouwen en mandaat aan het dagelijks bestuur om de lopende ontwikkelingen te behartigen. Het AB komt minimaal twee keer per jaar bij elkaar, in ieder geval bij de begroting en de jaarrekening, maar ook bij essentiële keuzes die strategie en visie betreffen. De voorzitter van het DB is tevens voorzitter van het AB. Bestuurscommissies
(BC)
De MRDH werkt, vanwege zijn omvang, met één bestuurscommissie per pijler. Het AB regelt de samenstelling en de bevoegdheden van de bestuurscommissies. Elke bestuurscommissie heeft een vaste voorzitter die tevens DB lid is. De samenstelling van een bestuurscommissie kan breed z i j n , maar verdient nog nadere discussie. Met het instellen van de bestuurscommissies wordt het AB ontlast en is de besluitvorming efficiënter. Deze opzet heeft veel overeenkomsten met het voorstel van de gemeente Delft, zoals vastgesteld in de Delftse raadsvergadering van 28 juni. Het grootste verschil is dat wij geen voorstander zijn van een nieuwe pijler die zich richt op de financiën en organisatie van de MRDH (want dat hoort onderdeel te zijn van elke afweging in welke pijler dan ook). Dit is voor ons mede de reden waarom we, na 30 september, positief staan tegenover een nieuwe sessie over governance binnen de MRD: er zijn nog veel aspecten van governance waarover we graag met de andere gemeenten door willen praten. Proeve Gemeenschappelijke Regeling De proeve van een Gemeenschappelijke Regeling maakt de indruk dat het als laatste snel verwoord moest worden voor de verzending van het zienswijzedocument. Diverse onderdelen missen nog, zoals de
pagina 4/6
Datum 10 september 2012 Ons kenmerk U12.24090
uitwerking van de taken van de drie strategieën en de verantwoordelijkheden van de betrokken partners, de financiële huishouding, de wijze waarop intreden en uittreden geregeld wordt en de uitwerking van de PDCA-cyclus. Daarnaast ontbreken diverse juridische aspecten, zoals het instellen van een bezwaarschriftcommissie en de nodige verordeningen. Ook een auditfunctie en een rekenkamer zien wij graag terug in een nieuwe versie van de GR. Tot slot missen wij de alternatieve vormen van samenwerking zoals een coöperatief of een verenigingsmodel. Ten aanzien van de financiering merken wij op dat dit aspect erg onderbelicht is in het zienswijzedocument. Het is nodig dat de bestuurders van de gemeenten in de komende periode beslissingen nemen over het takenpakket, de bijpassende organisatievorm en de opbouw van een MRDH organisatie om het financiële hoofdstuk verder uit te werken. Tot op heden was het proces rondom de financiering warrig en niet transparant. Wij pleiten daarom voor een heldere structuur met een duidelijke opdrachtgever en opdrachtnemer. De opdrachtnemer levert een begroting MRDH op die integraal en realistisch is. Het is belangrijk om dit niet het sluitstuk van de ontwikkeling richting een MRDH te laten zijn, om later teleurstellingen en te hoge ambities en verwachtingen te voorkomen. Uitgangspunt is een aanzienlijke besparing te realiseren op zowel de huidige ambtelijke organisatie als de huidige financiële bijdrage van de gemeente aan de Stadsregio. De financiële paragraaf is voor ons cruciaal om uiteindelijk een definitieve beslissing te nemen over het wel/niet doorgaan in de MRDH. Tot slot vragen wij in de proeve van een Gemeenschappelijke Regeling nadrukkelijk aandacht voor de aangekondigde wijzigingen van de Wet Gemeenschappelijke Regelingen waarvan de internetconsultatie net afgerond is. Deze wijzigingen leiden tot een grotere invloed van de raad op de besluitvorming binnen een GR, zoals een verlenging van de zienswijzetermijnen en dualisme in de samenstelling van AB en DB. Geen vierde bestuurslaag Nadrukkelijk wijzen wij op het risico van een vierde bestuurslaag. Wij zijn er niet gerust op dat de MRDH geen vierde bestuurslaag wordt. Want hoe blijven de 24 gemeenten aan het roer staan als de agenda bepaald wordt door het DB? Als het niet of nauwelijks mogelijk is om de beslis-termijnen van alle gemeenten in het besluitvormingsproces te integreren? Wij vragen nadrukkelijk uw reactie op onze zorg hierover omdat wij nadrukkelijk geen vierde bestuurslaag nastreven. Wanneer het kabinet besluit tot de afschaffing van de WGR+, betekent dit de liquidatie van de Stadsregio Rotterdam en het Stadsgewest Haaglanden. De uitvoeringsorganisatie zien wij als kwalitatief hoogwaardig maar klein van omvang. De uitvoeringsorganisatie ondersteunt DB leden en de bestuurscommissies met het opstellen van voorstellen en monitoren van de voortgang. Dit betekent dat het meeste werk door de deelnemende gemeenten gedaan wordt en de uitvoeringskosten, zowel qua personeel als qua bedrijfsvoering, zo laag mogelijk z i j n . Lopende huisvestingscontracten worden uitgediend en daarna afgebouwd en er wordt gebruik gemaakt van bestaande locaties binnen de gemeenten. De uitvoeringsorganisatie voor de GR Metropoolregio bestaat dan dus alleen uit een aantal fte's ter ondersteuning van het DB en de bestuurscommissies. Ontwikkelingen binnen Lansingerland Onlangs zijn wij in Lansingerland gestart met een bestuurskrachtonderzoek. Dit onderzoek richt zich op de vraag in hoeverre de gemeentelijke organisatie en het bestuur zijn voorbereid op de gemeentelijke taken en ontwikkelingen in de samenleving. Eén van de onderwerpen hierin is ook de samenwerking in regionaal verband. Daarnaast heeft Lansingerland als ambitie om door te groeien naar een regiegemeente: een flexibele, compacte, kwalitatief hoogwaardige organisatie. Een regiegemeente bekijkt per onderwerp welke partners relevant zijn en in welke vorm de samenwerking gestalte krijgt. Op dit moment werkt de
pagina 5/6
Datum 10 september 2012 Ons kenmerk U12.24090
gemeente een onderzoeksagenda uit met daarin taken die interessant zijn te onderzoeken of die in regie kunnen worden uitgevoerd. Na de zomer verwachten wij de resultaten van zowel de onderzoeksagenda als van het bestuurskrachtonderzoek. De gemeente Lansingerland betrekt deze resultaten bij verdere ontwikkelingen over de MRDH en is ook in dit opzicht blij met de extra tijd die ons nu gegeven is om dit proces te doorlopen. Het verdere proces De ontwikkeling naar een MRDH dient naar onze mening zorgvuldig te gebeuren. De val van het kabinet en de onbekende planning van het wetsvoorstel 'Bestuurlijke vernieuwing' geeft ons de kans om de tijd te nemen voor dit proces. Wij adviseren dan ook dringend om de komende periode te investeren in het creëren van draagvlak, het (nog meer) betrekken van raden en andere partners bij dit proces en het faciliteren van initiatieven van onderaf. Het proces van elkaar leren kennen en begrijpen is op gang gekomen en verdient continuering. We kunnen nog veel meer van elkaar leren en elkaar versterken in het bereiken van zowel gezamenlijke als lokale doelen. Dat er daarnaast een groep van 24 bestuurders is (het bestuurlijke forum) die de voortgang van het proces bewaakt zien wij in die setting dan ook niet als een probleem. Wij gaan ervan uit dat er na 30 september een overzicht komt van alle 24 zienswijzen waarna wij, bij voorkeur tijdens een grote raden- en collegebijeenkomst, met elkaar in overleg gaan over de (inhoudelijke) vervolgstappen. Met een vriendelijke groet, De gemeenteraad van Lansingerland,
Ewald van Vliet Voorzitter
i drs. ing. Ad įjkenaar Secretaris \
.JAS Ewald van V iet
Burgemeester van Lansingerland,
Ewald van Vliet Burgemeester
pagina 6/6
