LAPORAN 4 Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ)
LANGKAH AWAL LAM-PTKes
oleh
Soedarmono Soejitno Jakarta, Mei 2012
i
DAFTAR ISI DAFTAR ISI.................................................................................................................................................. Daftar Kotak............................................................................................................................................... Daftar Gambar........................................................................................................................................... Daftar Tabel................................................................................................................................................ RINGKASAN EKSEKUTIF...........................................................................................................................
hal. i i ii ii iii
1 PENDAHULUAN................................................................................................................................... 1.1 Laporan Akhir Konsultan............................................................................................................. 1.2 Balanced Scorecard (BSC) LAM-PTKes..................................................................................... 1.3 Task Force sebagai Cikal Bakal LAM-PTKes.......................................................................... 1.3.1 Perkembangan Kelompok........................................................................................................................... 1.3.2 Pembentukan Tim Inti dalam Task Force LAM-PTKes................................................................
1 1 2 4 4 6
2
PERSPEKTIF PELANGGAN LAM-PTKes.......................................................................................
9
3
PERSPEKTIF KEUANGAN LAM-PTKes.........................................................................................
12
4
PERSPEKTIF PRODUKSI (INTERNAL BUSINESS PROCESS) LAM-PTKes............................
14
5 PERSPEKTIF BELAJAR DAN BERKEMBANG LAM-PTKes....................................................... 5.1 Jejaring Komunitas Praktisi (Community of Practice) untuk Akreditasi Formatif... 5.1.1 Ciri-Ciri Komunitas Praktisi..................................................................................................................... 5.1.2 Penerapan Komunitas Praktisi oleh Organisasi............................................................................ 5.2 Sistem Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management System / KMS).......... 5.2.1 Komunitas Praktisi sebagai Landasan Manajemen Pengetahuan......................................... 5.2.2 Model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes....................................................... 5.3 Penataan Aspek Dinamis Organisasi LAM-PTKes................................................................
18 18 19 21 23 23 26 29
6
TUGAS TIM INTI DALAM BALANCED SCORECARD (BSC) LAM-PTKes..............................
32
7 AGENDA TINDAK LANJUT............................................................................................................... 7.1 Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator.................................................................... 7.2 Tim Inti Persiapan Manajemen.................................................................................................. 7.3 Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes..............................................
35 35 39 40
Referensi ……………………………………………………………………………………………….............................
42
DAFTAR KOTAK hal. Kotak 1.1 : Kelompok merupakan Sistem Adaptif yang Kompleks........................................................ 5 Kotak 1.2 : Tahap Perkembangan Task Force LAM-PTKes........................................................................ 6 Kotak 1.3 : Perlunya 3 Tim Inti dalam Task Force LAM-PTKes................................................................ 6 Kotak 2.1 : Indikator Penentu Kinerja LAM-PTKes dari Perspektif Pelanggan............................... 9 Kotak 2.2 : Kalau Harga / Tarif Paket Akreditasi oleh LAM-PTKes Mau Dibuat Nihil Seperti BAN-PT...................................................................................................................................................... 10 Kotak 2.3 : Jika Harga / Tarif Paket Akreditasi oleh LAM-PTKes Tidak Bisa Dibuat Nihil........... 10 Kotak 2.4 : Tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator dalam Perspektif Pelanggan................................................................................................................................................ 11 Kotak 2.5 : Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen dalam Perspektif Pelanggan.............................. 11 Kotak 2.6 : Tugas Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes dalam Perspektif Pelanggan......................................................................................................................... 11 Kotak 3.1 : Indikator Penentu Kinerja LAM-PTKes dari Perspektif Keuangan................................. 13
ii Kotak 3.2 : Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen dalam Perspektif Keuangan............................... Kotak 4.1 : Indikator Penentu Kinerja LAM-PTKes dari Perspektif Produksi................................... Kotak 4.2 : Tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator dalam Perspektif Produksi................................................................................................................................................... Kotak 4.3 : Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen dalam Perspektif Produksi................................ Kotak 4.4 : Tugas Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes dalam Perspektif Produksi............................................................................................................................ Kotak 5.1 : Beban Kuantitatif dan Kualitatif dalam membentuk Pool Asesor dan Fasilitator.... Kotak 5.2 : Pelatihan Bukan Segalanya............................................................................................................... Kotak 5.3 : Jejaring Kompetensi yang Dibentuk oleh Berbagai Komunitas Praktisi...................... Kotak 5.4 : Pembelajaran Utama Tidak Terjadi di Sekolah........................................................................ Kotak 5.5 : Model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes.............................................
13 15 16 16 17 19 19 22 22 27
DAFTAR GAMBAR Gambar 1.1 : Peta Strategi LAM-PTKes.............................................................................................................. Gambar 1.2 : Dinamika Perkembangan Kelompok....................................................................................... Gambar 1.3 : Organogram LAM-PTKes............................................................................................................... Gambar 2.1 : Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan......................................................................... Gambar 2.2 : Perlunya Penetapan Tarif agar Rencana Pendapatan Dapat Mendanai Pengeluaran Organisasi................................................................................................................. Gambar 4.1 : Model Generik Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah................... Gambar 5.1 : Model Kue Donat dari Manajemen Pengetahuan............................................................... Gambar 5.2 : Model Sistem Manajemen Pengetahuan / KMS.................................................................. Gambar 5.3 : Iklim Organisasi yang Dinamis................................................................................................... Gambar 7.1 : Siklus Pembelajaran dari Kolb.................................................................................................... Gambar 7.2 : 5 cara untuk Memelihara Fokus terhadap Strategi........................................................... Gambar 7.3 : Siklus Kebijakan................................................................................................................................
hal. 3 5 8 9 10 14 24 28 31 38 40 41
DAFTAR TABEL hal. Tabel 1.1 : Tata Kala Rencana Kegiatan Technical Assistance for Developing Business Plan LAM-PTKes............................................................................................................................................... Tabel 5.1 : Perbedaan antara Komunitas Praktisi dan Kelompok Formal.......................................... Tabel 5.2 : Manfaat Komunitas Praktisi bagi Organisasi dan Anggotanya......................................... Tabel 6.1 : Tugas Tim Inti dalam Balanced Scorecard (BSC) LAM-PTKes.......................................... Tabel 7.1 : Peralihan Jenis Pengetahuan dan Contohnya...........................................................................
2 21 23 32 37
iii
RINGKASAN EKSEKUTIF Isi Laporan Ke Empat ini mencakup hal-hal sebagai berikut : 1. Task Force sebagai Cikal Bakal LAM-PTKes melalui 3 Tim Inti yang dibentuknya; 2. Tugas Tim Inti dalam Balanced Scorecard (BSC) LAM-PTKes; 3. Agenda Tindak Lanjut sebagai Langkah Awal LAM-PTKes.
1. Task Force sebagai Cikal Bakal LAM-PTKes Dari Gambar 1.2, dapat dilihat bahwa kelompok merupakan suatu Sistem Adaptif yang Kompleks. Sebagaimana halnya dengan perkembangan kelompok pada umumnya, maka perkembangan Task Force LAM-PTKes dan wakil-wakil dari 7 asosiasi institusi pendidikan dan 7 organisasi profesi kesehatan serta organisasi-organisasi yang terkait lainnya juga melalui tahap-tahap berikut ini : Forming; Storming; Norming; dan Performing. Dengan memperhatikan dinamika yang berkembang dalam Proyek HPEQ, maka perkembangan Task Force LAM-PTKes saat ini sudah sampai pada tahap Norming. Supaya dapat menjadi tim yang efektif, maka perlu ada fokus pada tugas-tugas Task Force yang saling berkaitan dan tergantung satu sama lain. Oleh karena itu, agar mulai bergerak dari tahap Norming menuju tahap Performing, maka Task Force perlu diberi tugas kolektif yang merupakan suatu tantangan. Tantangan ini justru akan saling memperkuat peran masing-masing anggota; memperkuat ikatan antar mereka; serta memberi kesempatan untuk menunjukkan produktifitas mereka secara terukur. Oleh karena itu, dibentuklah tim inti untuk tugas-tugas sebagai berikut : 1) Mengembangkan Pool Asesor dan Fasilitator; 2) Menyusun cetak biru (blue print) manajemen LAM-PTKes; dan 3) Mempersiapkan Peralihan Akreditasi program studi dan institusi pendidikan tinggi profesi kesehatan dari BAN-PT ke LAM-PTKes.
2. Tugas Tim Inti dalam Balanced Scorecard (BSC) LAM-PTKes PERSPEKTIF PELANGGAN Tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator : Mencari Atribut Produk / Layanan lain selain Harga untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan dari segi : Kegunaan; Kualitas; dan Waktu. Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen : Menciptakan Kualitas Prima dalam hal Hubungan dengan Pelanggan melalui : Pelayanan Kehumasan yang responsif; Pelayanan Administratif yang memuaskan; dan Pelayanan kepada Pelanggan secara unik berdasarkan dukungan Manajemen Pengetahuan.
iv Tugas Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes : Melakukan Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi utamanya yang berkaitan dengan Tarif Paket Akreditasi ; Mengusulkan hasil Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi yang berkaitan dengan Tarif Paket Akreditasi ke Kemendikbud.
PERSPEKTIF KEUANGAN Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen : 1. Menyepakati besarnya kisaran Biaya Satuan akreditasi secara nasional Melakukan exercise Satuan Biaya Khusus/SBK untuk akreditasi oleh LAM-PTKes Mengusulkan Satuan Biaya Khusus dari LAM-PTKes kepada Kemdikbud Membantu mengusulkan Satuan Biaya Khusus dari Kemendikbud ke Kemkeu Membantu Penetapan Satuan Biaya Khusus Akreditasi oleh Menteri Keuangan Melakukan kegiatan dengan dukungan dana sesuai dengan SBK dari Kemkeu 2. Memfasilitasi Kesepakatan mekanisme pendanaan akreditasi secara nasional Memperkenalkan mekanisme pendanaan akreditasi berdasarkan Sistem Arisan / Asuransi Penjaminan Mutu Eksternal Pendidikan Kesehatan Memfasilitasi Kesepakatan besarnya pendanaan yang diperlukan untuk akreditasi secara nasional Mengidentifikasi sumber pendanaan reguler untuk akreditasi secara nasional Memfasilitasi Kesepakatan mekanisme penyaluran dana untuk akreditasi secara nasional Menyusun Anggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) untuk akreditasi secara nasional 3. Memfasilitasi Kesepakatan Sistem Pendanaan Bersama Akreditasi secara nasional Menyusun rancangan awal Sistem Pendanaan Bersama Akreditasi Memfasilitasi Kesepakatan sumber daya yang diperlukan agar sistem berfungsi optimal Memfasilitasi Kesepakatan cara memenuhi sumber daya yang diperlukan sistem Menyusun Indikator Penentu Kinerja (Key Performance Indicators) untuk sistem Menyusun sistem monitoring – evaluasi dan pencatatan – pelaporan untuk Sistem 4. Memfasilitasi Kesepakatan besarnya kisaran tarif akreditasi di luar Sistem Pendanaan Bersama Melakukan exercise kisaran tarif akreditasi di luar Sistem Pendanaan Bersama Mengkomunikasikan hasil exercise kisaran tarif akreditasi kepada Perguruan Tinggi Swasta Menyusun MoU tentang kisaran tarif akreditasi antara Perguruan Tinggi Swasta dengan LAM-PTKes
PERSPEKTIF PRODUKSI (INTERNAL BUSINESS PROCESS) Tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator : 1) Menyusun draf Pedoman Akreditasi Formatif LAM-PTKes; 2) Membahas draf Pedoman Akreditasi Formatif dengan stakeholders; 3) Merevisi draf Pedoman Akreditasi Formatif berdasarkan masukan stakeholders;
v 4) Memfasilitasi penyusunan standar, kriteria dan metode asesmen Pendidikan Interprofesional menurut kaidah profesi masing-masing; 5) Memfasilitasi integrasi Pendidikan Interprofesional ke dalam instrumen akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan; 6) Menyusun Standar Akreditasi dengan Model CPU dalam kerangka peraturan perundang-undangan yang berlaku; 7) Menyusun Sistem Umpan Balik (Feedback Loops) dengan Ciri Utama : Tepat waktu; Spesifik; Konstruktif; dan Adil. 8) Memanfaatkan Teknologi Informasi untuk memfasilitasi Pembelajaran Transformatif program studi dan institusi pendidikan kesehatan melalui Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management); 9) Mengembangkan pool Asesor dan Fasilitator yang memiliki Integritas dan mampu menerapkan Nilai Operasional LAM-PTKes; 10) Menyusun SOP Tim Asesor dan Fasilitator. Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen : Menyusun Rencana Strategis; Menyusun Model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes sesuai dengan : o Misi yang diembannya; o Grand Design yang sudah disepakati; o Pelaksanaan asesmen dan fasilitasi akreditasi formatif melalui siklus Analisis Kondisi Program Studi; Analisis Persoalan; Analisis Keputusan; dan Analisis Hambatan / Persoalan Potensial. Menata organ-organ Sekretariat, Divisi Akreditasi dan Divisi Pengembangan, Monev dan Banding LAM-PTKes sesuai hasil Analisis Jabatan yang sudah dibuat; Melakukan Analisis Pasar yang lebih mendalam; Mensosialisasikan kebijakan akreditasi pendidikan tinggi kesehatan secara nasional. Tugas Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes : Mempersiapkan mekanisme peralihan akreditasi; Melakukan Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi utamanya yang berkaitan dengan Akreditasi Formatif; Mengusulkan hasil Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi yang berkaitan dengan Akreditasi Formatif ke Kemendikbud.
PERSPEKTIF BELAJAR DAN BERKEMBANG Tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator : Menginisiasi pengembangan Komunitas Praktisi (Community of Practice) di dalam lingkungan HPEQ maupun di masyarakat.
vi Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen : 1. Memfasilitasi pengembangan Komunitas Praktisi : Menterjemahkan Strategi Pokok organisasi menjadi berbagai jenis Pengetahuan Strategis yang dapat dikembangkan oleh Komunitas Praktisi; Melegitimasi pekerjaan Komunitas Praktisi sesuai dengan prioritas organisasi; Menyalurkan sumber daya yang diperlukan untuk kesuksesan Komunitas Praktisi; Menilai kelayakan dari Hasil Pembelajaran oleh Komunitas Praktisi untuk diterapkan dalam proses produksi organisasi; Menjembatani struktur vertikal yang formal dari organisasi dengan struktur horisontal yang informal dari Komunitas Praktisi; Memfasilitasi pertemuan, transport dan anggaran untuk tugas khusus tertentu; Memfasilitasi komunikasi dan dokumentasi Hasil Pembelajaran; Menyediakan Tim „Fasilitator‟ dalam organisasi yang bertugas membantu Komunitas Praktisi untuk hal-hal sebagai berikut : o Memberi pendampingan ahli (coaching) kepada pimpinan Komunitas Praktisi; o Memfasilitasi komunikasi dengan struktur formal organisasi; o Memfasilitasi koordinasi dalam seluruh organisasi. 2. Pengembangan Model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes 3. Menata Aspek Dinamis Organisasi
3. Agenda Tindak Lanjut sebagai Langkah Awal LAM-PTKes 1) Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator : Mengelola Perubahan melalui Aspek Manusia dengan model A.I.D.K.A.A.R. yang merupakan sebuah model perubahan untuk menjadikan kebutuhan terhadap perubahan begitu nyata sehingga individu, kelompok dan organisasi dapat mudah melihatnya dan menerimanya. Model A.I.D.K.A.A.R. memiliki 7 unsur yaitu Awareness (Kesadaran), Interest (Perhatian), Desire (Hasrat), Knowledge (Pengetahuan), Ability (Kemampuan), Action (Tindakan), Reinforcement (Penguatan). 2) Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen : Sebagaimana terlihat di Tabel 6.1, tugas Tim Inti Persiapan Manajemen adalah dalam keseluruh 4 perspektif dari BSC. Oleh karena itu, peran Tim Inti Persiapan Manajemen adalah sangat penting dalam memelihara fokus terhadap Strategi yang telah dijabarkan menjadi Langkah dan Kegiatan dalam Grand Strategy LAM-PTKes. 3) Tugas Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes : Tugas utama tim ini adalah melakukan Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi yang hasilnya akan diusulkan ke Kemdikbud. Analisis kebijakannya merupakan suatu Analisis Kebijakan Publik. Penyusunan Kebijakan Publik merupakan suatu proses berkesinambungan yang dinamis dan terdiri atas beberapa komponen yang dapat dikelompokkan ke dalam suatu siklus kebijakan. Siklus kebijakan pada dasarnya mencoba untuk menyederhanakan kompleksitas dari proses penyusunan Kebijakan Publik ke dalam tahap-tahap sebagai berikut : 1. Penetapan agenda tindak lanjut tingkat nasional; 2. Formulasi kebijakan dan pengambilan keputusan; 3. Implementasi kebijakan; 4. Pemantauan dan evaluasi kebijakan.
1
1. PENDAHULUAN 1.1. LAPORAN AKHIR KONSULTAN Dokumen ini merupakan Laporan Ke-empat dan terakhir dari Konsultan Perorangan untuk Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) pada Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ) Komponen 1, Direktorat Jenderal Pendidikan Tinggi, Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan (Kemdikbud). Laporan Ke-empat ini menyampaikan hasil yang telah dicapai termasuk pekerjaan yang masih terus berlangsung dari Tata Kala Rencana Kegiatan Technical Assistance yang dapat dilihat pada Tabel 1.1 di bawah. Walaupun mencoba mengacu kepada Tata Kala Rencana tersebut, namun dengan memperhatikan dinamika terakhir yang berkembang dalam Proyek HPEQ, maka ada beberapa kegiatan yang belum selesai saat berakhirnya masa Technical Assistance for Developing Business Plan. Di lain pihak, ada juga beberapa kegiatan yang ternyata membutuhkan waktu lebih lama dari yang sudah dialokasikan dalam Tata Kala Rencana tersebut, yaitu : Kegiatan 2 : Facilitating agreement on Strategic Orientation and Priorities of National Accreditation Agency (NAA) Kegiatan 3 : Identifying Resource Implications (staff, infrastructure & finances) Akibatnya, kegiatan-kegiatan lain yang berkaitan dengan Kegiatan 2) dan Kegiatan 3) di atas juga membutuhkan waktu lebih lama dari yang sudah dialokasikan dalam Tata Kala Rencana tersebut, yaitu : Kegiatan 4 : Cost Analysis of Resource Implications Kegiatan 5 : Developing Performance Measures (Dashboard) Kegiatan 10 : Meeting Stakeholders, Partners & Prospective Clients Sedangkan kegiatan-kegiatan lain yang berkaitan dengan Kegiatan 2) dan 3); serta Kegiatan 4); 5) dan Kegiatan 10) di atas juga menjadi terlambat mulainya, yaitu : Kegiatan 6 : Developing Program Benefit Monitoring & Evaluation system Kegiatan 7 : Identify and track Essential Operating Data Kegiatan 8 : Calculating Start-up Expenses and Capitalization Kegiatan 9 : Develop Financial Plan
2 Tabel 1.1 : Tata Kala Rencana Kegiatan Technical Assistance for Developing Business Plan LAM-PTKes [1] ACTIVITIES 1. Market Analysis 2. Facilitating agreement on Strategic Orientation and Priorities of National Accreditation Agency (NAA) 3. Identifying Resource Implications (staff, infrastructure & finances) 4. Cost Analysis of Resource Implications 5. Developing Performance Measures (Dashboard) 6. Developing Program Benefit Monitoring & Evaluation system 7. Identify and track Essential Operating Data 8. Calculating Start-up Expenses and Capitalization 9. Develop Financial Plan 10. Meeting Stakeholders, Partners & Prospective Clients 11. Writing Final Document 12. Wrap-up Meeting
Month 1 x x
Month 2 x
x
x
x x
x
x
Month 3 x
Month 4
x x x
x x x
x x x
x x x x
x x x x
x x x x x x
Keterangan : = kegiatan yang telah selesai dilakukan termasuk pekerjaan yang masih terus berlangsung (on going)
Dengan memperhatikan berbagai persoalan di atas, maka isi Laporan Ke-empat ini mencakup hal-hal sebagai berikut : 1. Balanced Scorecard (BSC) LAM-PTKes berikut dengan penjabaran keempat perspektifnya; 2. Task Force sebagai Cikal Bakal LAM-PTKes melalui 3 Tim Inti yang dibentuknya; 3. Tugas Tim Inti dalam Balanced Scorecard (BSC) LAM-PTKes; 4. Agenda Tindak Lanjut sebagai Langkah Awal LAM-PTKes.
1.2. BALANCED SCORECARD (BSC) LAM-PTKES Rangkaian keterkaitan strategi-strategi dalam hierarki keempat perspektif BSC disebut Peta Strategi (Strategy Map) sebagaimana tampak pada Gambar 1.1. Peta Strategi secara formal dan visual menjelaskan tujuan-tujuan strategis dan saling keterkaitannya yang menunjukkan bagaimana suatu sistem/organisasi mendapatkan Nilai Tambah. Pencapaian satu tujuan strategis menentukan pencapaian tujuan strategis lainnya. Jadi, Peta Strategi menggambarkan hubungan sebab-akibat yang melandasi keseluruhan strategi suatu sistem / organisasi. [2;3;4] Melalui BSC, strategi organisasi dapat dikaitkan dengan kegiatan sehari-hari anggotanya sehingga pelaksanaannya menjadi nyata. Gambar 1.1 memperlihatkan Peta Strategi LAM-PTKes yang diusulkan.
3 Gambar 1.1 : Peta Strategi LAM-PTKes [5] Visi : Terjaminnya mutu pendidikan tinggi kesehatan yang berstandar global
MISI : Terselenggaranya akreditasi nasional pendidikan kesehatan secara berkelanjutan (sustainable) yang dipercaya oleh semua pemangku kepentingan
ATRIBUT UNTUK NILAI TAMBAH BAGI PELANGGAN PERSPEKTIF PELANGGAN
Meningkatkan kinerja institusi pendidikan (CQI)
Memetakan jenjang karir tenaga kesehatan (CPU)
Mempadukan kualitas pendidikan dengan kualitas pelayanan kesehatan (Q Cascade)
Hubungan Pelanggan
Atribut Produk / Layanan
PERSPEKTIF KEUANGAN
Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya
PERSPEKTIF PRODUKSI
Kebijakan Akreditasi sesuai Nilai Operasional
KESELARASAN PERSPEKTIF BELAJAR & BERKEMBANG
Terpadunya akreditasi pendidikan akademik, vokasi dan profesi kesehatan
Citra
Pendanaan Yang Berkelanjutan Efisiensi Biaya dan Produktifitas
Standar Akreditasi sesuai Nilai Operasional
Instrumen Akreditasi sesuai Nilai Operasional
Mampu dipercaya oleh semua pemangku kepentingan (Trustworthy)
Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi
Prosedur Akreditasi sesuai Nilai Operasional
Umpan balik Penilaian LAM yang tepat waktu dalam format yang spesifik, konstruktif dan adil dengan saran untuk perbaikan sesuai standar
Human Resources Management
Knowledge Management (Benchmarking)
Good Governance
Modal / Kapasitas SDM Kompetensi & Profesionalisme
Modal / Kapasitas Informasi Sistem Informasi, Jejaring & Pengetahuan
+
+
Modal / Kapasitas Organisasi Sistem Komunikasi & Pembuatan Keputusan; Norma & Perilaku; Sistem Akuntabilitas & Insentif
NILAI DASAR: Amanah dan Mandiri
4
1.3. TASK FORCE SEBAGAI CIKAL BAKAL LAM-PTKes 1.3.1. PERKEMBANGAN KELOMPOK Task Force LAM-PTKes dibentuk pada triwulan ke empat tahun 2011 untuk memperlancar pembentukan institusi LAM-PTKes. Dalam menjalankan tugasnya Task Force ini selalu berhubungan dengan wakil-wakil dari 7 asosiasi institusi pendidikan dan 7 organisasi profesi kesehatan serta organisasi-organisasi yang terkait lainnya. Sebagaimana halnya dengan perkembangan kelompok pada umumnya, maka perkembangan Task Force LAMPTKes dan wakil-wakil dari organisasi tersebut juga melalui tahap-tahap berikut ini : Forming; Storming; Norming; dan Performing. Tahap-tahap perkembangan tersebut menerangkan perkembangan kelompok dari segi kematangan / maturitas, kemampuan dan hubungan antar anggotanya sebagaimana diterangkan pertama kali oleh Bruce W. Tuckman dalam artikelnya yang terkenal di majalah Psychological Bulletin tahun 1965 berjudul ‘Developmental sequence in small groups’.
Forming : Kelompok mulai dibentuk pada tahap ini. Sebagian besar waktu dipakai untuk mengumpulkan informasi, perencanaan tugas dan saling mengenal antar anggota.
Storming : Berbagai pendapat yang berbeda dari anggota saling bersaing agar dapat dianut oleh kelompok. Tahap ini memerlukan kepemimpinan yang fasilitatif tetapi tetap tegas agar tidak terjadi chaos. Sehebat apapun pemimpin atau kelompok yang dipimpinnya, dalam perkembangan semua kelompok pasti akan melampaui tahap ini. Kelompok biasanya sampai pada tahap ini pada kuartal pertama usianya. Tingkat kedewasaan kelompok pada tahap ini bisa dianggap setara dengan usia remaja. [6]
Norming : Fokus kelompok adalah pada membangun hubungan antar anggota. Kelompok menjadi lebih stabil dengan disepakatinya berbagai tata nilai dan peraturan formal maupun informal. Keputusan yang penting dibuat bersama oleh kelompok yang besar, sedangkan yang lebih operasional dibuat oleh tim-tim yang lebih kecil [7]. Untuk mencegah kelompok kembali ke tahap Storming, kelompok biasanya mempertahankan status quo sehingga kehilangan kreatifitasnya karena terlalu nyaman pada comfort zone yang telah dicapai [8]. Akibat adanya dorongan untuk tetap menjaga stabilitas dalam kelompok, maka timbul apa yang disebut sebagai group think. Group think terjadi jika mayoritas anggota kelompok mengambil keputusan yang dianggap „aman‟ oleh mereka demi menghindari perbedaan pendapat. Pola pemikiran kolektif seperti ini menghambat kemampuan analitis dalam Analisis Persoalan, Analisis Keputusan maupun Analisis Persoalan Potensial / Analisis Hambatan. Akibatnya, beberapa anggota yang masih mampu berpikir kritis tidak akan puas dengan pola pemikiran kolektif yang picik seperti group think ini
5
Performing : Banyak kelompok yang baru mencapai tahap ini setelah 6 bulan atau lebih sejak pembentukannya [9]. Walaupun pada semua tahap kelompok bekerja melakukan tugasnya, namun pada tahap ini kerja kelompok adalah paling efektif. Kelompok memiliki visi dan misi yang dihayati bersama serta tujuan bersama [7]. Fokus kelompok adalah pada penyelesaian tugas sehingga kinerjanya tinggi. Rata-rata anggota kelompok semakin meningkat motivasinya, pengetahuannya dan kompetensinya. Apakah kelompok terdiri atas pramuka, para manajer maupun ekskutif –– sebagai kelompok, perkembangan mereka sampai kematangan / maturitas akan melalui tahap-tahap di atas [6]. Sebagian kelompok dapat menjalani tahap-tahap tersebut dengan lancar, tetapi sebagian lagi tersendat-sendat perkembangannya, bahkan ada yang terjebak di satu tahap tanpa bisa maju – atau bahkan kembali lagi ke tahap sebelumnya. Oleh karena itu, dinamika pergerakan antara ke-empat tahap perkembangan tersebut tidak selalu satu arah sebagaimana terlihat pada Gambar 1.2 di bawah. Gambar 1.2 : Dinamika Perkembangan Kelompok 1 Forming
2 Norming
Storming 4
5
3
Performing
Keterangan : 1 : Ketidakcocokan antar anggota dalam kelompok bisa menyebabkan ada anggota yang keluar diganti anggota baru sehingga dari Storming kembali lagi ke Forming. 2 : Sebagian anggota tidak setuju dengan status quo dan group think yang kompromistis dan picik sehingga dari Norming kembali lagi ke Storming . 3 : Keadaan tertentu menyebabkan fokus kelompok berubah sementara menjadi lebih condong kepada membangun hubungan antar anggota daripada penyelesaian tugas sehingga dari Performing kembali lagi ke Norming. 4 : Sebagian anggota mengalami mutasi atau promosi sehingga dari Performing kembali lagi ke Forming. 5 : Pergantian pemimpin kelompok, utamanya ke arah pemimpin yang bersifat otoriter akan menyebabkan hilangnya stabilitas kelompok sehingga mundur dari Performing menjadi Storming. Kotak 1.1 : Kelompok merupakan Sistem Adaptif yang Kompleks Dari Gambar 1.2 di atas, dapat dilihat bahwa kelompok merupakan suatu Sistem Adaptif yang Kompleks. [10]
6 Kotak 1.2 : Tahap Perkembangan Task Force LAM-PTKes Dengan memperhatikan dinamika yang berkembang dalam Proyek HPEQ, maka perkembangan Task Force LAM-PTKes saat ini sudah sampai pada tahap Norming.
1.3.2. PEMBENTUKAN TIM INTI DALAM TASK FORCE LAM-PTKes Supaya dapat menjadi tim yang efektif, maka perlu ada fokus pada tugas-tugas kelompok yang saling berkaitan dan tergantung satu sama lain [11]. Oleh karena itu, agar mulai bergerak dari tahap Norming menuju tahap Performing, maka kelompok perlu diberi tugas kolektif yang merupakan suatu tantangan. Tantangan ini justru akan saling memperkuat peran masing-masing anggota; memperkuat ikatan antar mereka; serta memberi kesempatan untuk menunjukkan produktifitas mereka secara terukur. Kotak 1.3 : Perlunya 3 Tim Inti dalam Task Force LAM-PTKes Berdasarkan pertimbangan di atas itulah maka konsultan mengusulkan pada Laporan Ketiganya agar dibentuk tim inti untuk tugas-tugas sebagai berikut : [12] 1) Mengembangkan Pool Asesor dan Fasilitator; 2) Menyusun cetak biru (blue print) manajemen LAM-PTKes; dan 3) Mempersiapkan Peralihan Akreditasi program studi dan institusi pendidikan tinggi profesi kesehatan dari BAN-PT ke LAM-PTKes.
Adapun tugas-tugas masing-masing tim Inti adalah sebagai berikut : [12]
A) Tim Pengembangan Pool Asesor dan Fasilitator : Mengingat bahwa proyeksi beban kerja LAM-PTKes adalah sekitar 2253 program studi termasuk prodi Spesialis, Sub Spesialis, dan Profesi, maka persiapan Pool Asesor dan Fasilitator minimal dengan kemampuan analitis dalam Analisis Persoalan, Analisis Keputusan maupun Analisis Persoalan Potensial / Analisis Hambatan merupakan tugas yang harus dimulai dari sekarang oleh Tim Inti ini. Asesor dan Fasilitator yang dikembangkan oleh Tim Inti ini nantinya merupakan tenaga fungsional LAM-PTKes yang remunerasinya sesuai dengan kegiatan yang berkaitan dengan tugas yang diberikan kepada mereka. Asesor akan bertugas di bawah koordinasi Divisi Akreditasi sedangkan Fasilitator akan bertugas di bawah koordinasi Divisi Pengembangan, Monev dan Banding (lihat Gambar 1.3).
B) Tim Penyusun Cetak Biru (Blue Print) Manajemen LAM-PTKes : Tugas Tim Inti ini adalah menyusun cetak biru (blue print) manajemen LAM-PTKes yang meliputi hal-hal sebagai berikut : 1) Acuan Kebijakan Umum Akreditasi; 2) Acuan Kebijakan Akreditasi Pendidikan Interprofesional, termasuk : Memfasilitasi penyusunan standar, kriteria dan metode asesmen Pendidikan Interprofesional menurut kaidah profesi masing-masing; Memfasilitasi integrasi Pendidikan Interprofesional ke dalam instrumen akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan.
7 3) Pengelolaan LAM-PTKes sebagai Sistem Adaptif yang Kompleks; 4) Pelaksanaan Asesmen dan Fasilitasi Akreditasi Formatif dengan Model 3 Dimensi; 5) Penerapan Nilai Operasional LAM-PTKes melalui Sistem Umpan Balik (Feedback Loops); 6) Implementasi Grand Design LAM-PTKes; 7) Menindaklanjuti Hasil Analisis Hambatan Operasionalisasi LAM-PTKes yang berkaitan dengan : Legitimasi LAM-PTKes; Penerimaan LAM-PTKes oleh organisasi / institusi lain; Pendanaan dari pemerintah untuk akreditasi oleh LAM-PTKes; Penjaminan mutu LAM-PTKes; Pengajuan untuk akreditasi ke LAM-PTKes oleh program studi. 8) Menyusun model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes sesuai dengan : Misi yang diembannya; Grand Design yang sudah disepakati; Pelaksanaan asesmen dan fasilitasi akreditasi formatif melalui siklus Analisis Kondisi Program Studi; Analisis Persoalan; Analisis Keputusan; dan Analisis Hambatan / Persoalan Potensial.
C) Tim Persiapan Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes : Tugas pokok Tim Inti ini adalah antara lain sebagai berikut : 1) Mempersiapkan mekanisme peralihan akreditasi; 2) Melakukan Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi; 3) Mengusulkan hasil Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi ke Kemendikbud.
8 Gambar 1.3 : Organogram LAM-PTKes Majelis Pemangku Kepentingan : terdiri atas wakil dari institusi pendidikan; organisasi profesi; pemerintah; masyarakat pengguna (4 pilar utama)
Badan Pelaksana : terdiri atas Ketua, Sekretariat dan Divisi
Komisi-komisi
Divisi Akreditasi : 1. Kedokteran 2. Kedokteran Gigi 3. Keperawatan 4. Kebidanan 5. Kesehatan Masyarakat 6. Gizi 7. Farmasi
Pool Asesor = Tenaga Fungsional dengan remunerasi sesuai kegiatan / tugas = Tenaga Struktural dengan remunerasi tetap setiap bulan
Sekretariat : Umum, Keuangan, Ketenagaan, Manajemen Pengetahuan dan Kehumasan
Divisi Pengembangan, Monev dan Banding
Pool Fasilitator
9
2. PERSPEKTIF PELANGGAN LAM-PTKes Dalam perspektif BSC ini perlu diidentifikasi Pelanggan dan Pemangku Kepentingan LAM-PTKes. Selanjutnya perlu dipikirkan “Bagaimana organisasi menciptakan Nilai Tambah bagi mereka ?” Atribut-atribut yang memberikan Nilai Tambah bagi Pelanggan dapat dikelompokkan ke dalam : 1) Produk / Layanan; 2) Hubungan dengan Pelanggan; serta 3) Citra / Reputasi organisasi sebagaimana terlihat pada Gambar 2.1. Gambar 2.1 : Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan [13] NILAI TAMBAH
Kegunaan
=
Atribut Produk / Layanan
Kualitas
Harga
+
Hubungan Pelanggan
+
Citra / Reputasi organisasi
Waktu
Kualitas Pengalaman saat transaksi
Kualitas Hubungan dengan Klien
Kotak 2.1 : Indikator Penentu Kinerja LAM-PTKes dari Perspektif Pelanggan [14] Dengan mencermati Atribut untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan di Gambar 2.1 di atas dan Peta Strategi pada Gambar 1.1 sebelumnya, maka Indikator Penentu Kinerja LAM PTKes dari Perspektif Pelanggan adalah : 1. Harga Paket Akreditasi untuk 1 Program Studi; 2. Kualitas Hubungan dengan Pelanggan.
Harga Paket Akreditasi untuk 1 Program Studi : Harga / Tarif Paket Akreditasi untuk 1 Program Studi dari BAN-PT adalah nihil. Jika LAM-PTKes diharapkan mandiri dari segi pendanaannya, maka seluruh Biaya Satuan Akreditasi untuk 1 Program Studi harus ditanggung oleh Penyandang Dana dari pemerintah maupun pihak lain kalau Harga / Tarif Paket Akreditasinya mau dibuat nihil seperti BANPT. Penetapan Tarif yang profesional diperlukan dalam menyusun Rencana Pendapatan untuk mendanai pengeluaran organisasi sebagaimana terlihat pada Gambar 2.2 di bawah. Oleh karena itu, Penetapan Tarif harus berdasarkan komitmen Pendanaan yang sudah disepakati dari sumber-sumber pendanaan yang ada. [15]
10 Gambar 2.2 : Perlunya Penetapan Tarif agar Rencana Pendapatan Dapat Mendanai Pengeluaran Organisasi [14;15] SUMBER PENDAPATAN : Pemerintah Asosiasi Institusi Pendidikan Institusi Pendidikan yang diakreditasi Organisasi Profesi Pendanaan dari Luar Negeri Penetapan Tarif
PENDAPATAN (rencana)
=
=
Biaya Operasional (termasuk Biaya Pemeliharaan dan Ketenagaan) Biaya Investasi (+Depresiasi)
PENGELUARAN
Kotak 2.2 : Kalau Harga / Tarif Paket Akreditasi oleh LAM-PTKes Mau Dibuat Nihil Seperti BAN-PT Kalau Harga / Tarif Paket Akreditasi oleh LAM-PTKes mau dibuat nihil seperti BANPT, maka seluruh pengeluarannya harus dapat didanai dari Pemerintah, Asosiasi Institusi Pendidikan, Institusi Pendidikan yang diakreditasi, Organisasi Profesi atau Pendanaan dari Luar Negeri sebagaimana terlihat pada Gambar 2.2 di atas.
Kotak 2.3 : Jika Harga / Tarif Paket Akreditasi oleh LAM-PTKes Tidak Bisa Dibuat Nihil Sebagaimana diperlihatkan oleh Gambar 2.1 di atas, jika Harga / Tarif Paket Akreditasi oleh LAM-PTKes tidak bisa dibuat nihil, maka perlu dicari Atribut Produk / Layanan lain untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan seperti : Kegunaan; Kualitas; Waktu; dan Kualitas Hubungan dengan Pelanggan.
Berdasarkan Indikator Penentu Kinerja dari Perspektif Pelanggan (Kotak 2.1) dan pertimbangan tentang nihil atau tidaknya Harga / Tarif Paket Akreditasi oleh LAM-PTKes (Kotak 2.2 dan 2.3), maka dapatlah disusun tugas-tugas Tim Inti Task Force LAM-PTKes berkaitan dengan Perspektif Pelanggan sebagaimana tercantum di Kotak 2.4, 2.5 dan 2.6 di bawah.
11 Kotak 2.4 : Tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator dalam Perspektif Pelanggan Tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator dalam Perspektif Pelanggan adalah mencari Atribut Produk / Layanan lain selain Harga untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan dari segi : Kegunaan; Kualitas; dan Waktu.
Kotak 2.5 : Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen dalam Perspektif Pelanggan Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen dalam Perspektif Pelanggan adalah menciptakan Kualitas Prima dalam hal Hubungan dengan Pelanggan melalui : Pelayanan Kehumasan yang responsif; Pelayanan Administratif yang memuaskan; dan Pelayanan kepada Pelanggan secara unik berdasarkan dukungan Manajemen Pengetahuan.
Kotak 2.6 : Tugas Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes dalam Perspektif Pelanggan Tugas Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes dalam Perspektif Pelanggan adalah sebagai berikut : Melakukan Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi utamanya yang berkaitan dengan Tarif Paket Akreditasi ; Mengusulkan hasil Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi yang berkaitan dengan Tarif Paket Akreditasi ke Kemendikbud.
12
3. PERSPEKTIF KEUANGAN LAM-PTKes [13] Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Bagaimana kita menciptakan Nilai Tambah sambil mengendalikan biaya ?” Isi dari Perspektif Keuangan ditentukan oleh jenis industrinya, tingkat kompetisi dan strategi unit bisnisnya. Tema-tema umum dalam Perspektif Keuangan antara lain adalah : Meningkatkan pendapatan; Efisiensi biaya dan produktifitas; Meningkatkan pemanfaatan aset; Mengurangi risiko keuangan. Tema-tema tersebut di atas menjembatani Perspektif Keuangan dengan ketiga perspektif lain dalam BSC. Khususnya untuk organisasi baru yang sedang tumbuh, tema-tema tersebut antara lain meliputi : 1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya (Revenue Growth and Mix) : a) Meningkatkan jumlah dan jenis layanan dan produk; b) Menjangkau pasar dan klien baru. 2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas (Cost Reduction /Productivity Improvement) : a) Efisiensi Biaya Langsung (direct costs) produksi; b) Efisiensi Biaya Tidak Langsung (indirect costs); c) Pemanfaatan sumber daya secara bersama dengan unit bisnis lain. 3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi : Meningkatkan pemanfaatan aset tetap (fixed asset) dengan cara : a) Mengarahkan usaha baru untuk memanfaatkan sumber daya yang belum terpakai secara maksimal; b) Menggunakan sumber daya yang terbatas secara lebih efisien. Indikator yang dapat dipakai untuk menilai kinerja tema-tema tersebut di atas antara lain adalah : 1) Meningkatkan Pendapatan dan Sumbernya : a) Peningkatan persentase penjualan pada segmen sasaran pasar, klien dan wilayah; b) Peningkatan persentase pendapatan dari produk, layanan dan klien baru. 2) Efisiensi Biaya dan Produktifitas : Pendapatan Jumlah Staf 3) Pemanfaatan Aset / Strategi Investasi : a) Tingkat investasi sebagai persentase dari penjualan; b) Penelitian dan Pengembangan sebagai persentase dari penjualan.
13 Kotak 3.1 : Indikator Penentu Kinerja LAM-PTKes dari Perspektif Keuangan [14] Dengan mencermati Tema-tema umum dalam Perspektif Keuangan dari BSC dan Peta Strategi pada Gambar 1.1 sebelumnya, maka Indikator Penentu Kinerja LAM PTKes dari Perspektif Keuangan adalah : 1. Peningkatan Pendapatan dan Sumbernya : Peningkatan persentase penjualan pada segmen sasaran pasar, klien dan wilayah; Peningkatan persentase pendapatan dari produk, layanan dan klien baru. 2. Rasio Pendapatan dibanding Jumlah Tenaga; 3. Rasio Investasi dibanding Penjualan.
Kotak 3.2 : Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen dalam Perspektif Keuangan Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen dalam Perspektif Keuangan sesuai dengan Grand Design LAM PTKes adalah sebagai berikut : [12] 1. Menyepakati besarnya kisaran Biaya Satuan akreditasi secara nasional Melakukan exercise Satuan Biaya Khusus (SBK) untuk akreditasi oleh LAM-PTKes Mengusulkan Satuan Biaya Khusus dari LAM-PTKes kepada Kemdikbud Membantu mengusulkan Satuan Biaya Khusus dari Kemendikbud kepada Kemkeu Membantu Penetapan Satuan Biaya Khusus Akreditasi oleh Menteri Keuangan Melaksanakan kegiatan dengan dukungan dana sesuai dengan SBK dari Kemkeu 2. Memfasilitasi Kesepakatan mekanisme pendanaan akreditasi secara nasional Memperkenalkan mekanisme pendanaan akreditasi berdasarkan Sistem Arisan / Asuransi Penjaminan Mutu Eksternal Pendidikan Kesehatan Memfasilitasi Kesepakatan besarnya pendanaan yang diperlukan untuk akreditasi secara nasional Mengidentifikasi sumber pendanaan reguler untuk akreditasi secara nasional Memfasilitasi Kesepakatan mekanisme penyaluran dana untuk akreditasi secara nasional Menyusun Anggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) untuk akreditasi secara nasional 3. Memfasilitasi Kesepakatan Sistem Pendanaan Bersama Akreditasi secara nasional Menyusun rancangan awal Sistem Pendanaan Bersama Akreditasi Memfasilitasi Kesepakatan sumber daya yang diperlukan agar sistem berfungsi optimal Memfasilitasi Kesepakatan cara memenuhi sumber daya yang diperlukan sistem Menyusun Indikator Penentu Kinerja (Key Performance Indicators) untuk sistem Menyusun sistem monitoring – evaluasi dan pencatatan – pelaporan untuk Sistem 4. Memfasilitasi Kesepakatan besarnya kisaran tarif akreditasi di luar Sistem Pendanaan Bersama Melakukan exercise kisaran tarif akreditasi di luar Sistem Pendanaan Bersama Mengkomunikasikan hasil exercise kisaran tarif akreditasi kepada Perguruan Tinggi Swasta Menyusun MoU tentang kisaran tarif akreditasi antara Perguruan Tinggi Swasta dengan LAM-PTKes
14
4. PERSPEKTIF PRODUKSI (INTERNAL BUSINESS PROCESS) Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Produksi apa yang harus dioptimalkan untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggan kita ?” Setiap industri memiliki proses produksi yang khusus untuk menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggannya dan mengendalikan biaya untuk Perspektif Keuangannya. Gambar 4.1 memperlihatkan suatu model generik dari Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah bagi Pelanggannya. Gambar 4.1 : Model Generik Perspektif Produksi dalam menciptakan Nilai Tambah [13] Proses Inovasi Kebutuhan Klien Diidentifikasi
Identifi kasi Pasar
Keistime waan Produk / Layanan
Proses Produksi Siapkan Produk / Layanan
Salurkan Produk / Layanan
Proses Purna Jual Layani Klien
Kebutuhan Klien Dipuaskan
Pencapaian strategi dalam Perspektif Produksi mendukung pencapaian strategi dalam Perspektif Pelanggan dan Perspektif Keuangan karena hal-hal berikut ini : [2] Perspektif ini menciptakan dan menyampaikan Nilai Tambah bagi Pelanggannya; Perspektif ini meningkatkan proses produksi dan menurunkan biaya pada tema Efisiensi Biaya dan Produktifitas dalam Perspektif Keuangan. Proses-proses dalam Perspektif Produksi dapat dikelompokkan sebagai berikut : [2] 1) Manajemen Produksi : a) Kembangkan hubungan dengan pemasok; b) Siapkan Produk / Layanan; c) Salurkan Produk / Layanan ke klien; d) Mengelola risiko. 2) Manajemen Klien (Customer Relationship Management) : a) Pilih klien; b) Dapatkan klien; c) Pertahankan klien; d) Tingkatkan hubungan dengan klien. 3) Inovasi : a) Identifikasi peluang-peluang baru; b) Kembangkan Produk / Layanan baru; c) Luncurkan Produk / Layanan baru. 4) Peraturan dan Hubungan Sosial : a) Tingkatkan keamanan dan kesehatan kerja; b) Kelola hubungan industrial; c) Tingkatkan hubungan dengan masyarakat / komunitas.
15 Kotak 4.1 : Indikator Penentu Kinerja LAM-PTKes dari Perspektif Produksi Indikator Penentu Kinerja LAM PTKes dari Perspektif Produksi dibuat berdasarkan acuan-acuan berikut ini : Model Generik Perspektif Produksi dari BSC dalam menciptakan Nilai Tambah di Gambar 4.1 di atas; Peta Strategi di Gambar 1.1 sebelumnya; Hasil Analisis Pasar pada survei terhadap peserta Konperensi HPEQ di Bali Desember 2011 yang lalu; dan Grand Design LAM-PTKes. Berdasarkan acuan-acuan tersebut di atas, maka Indikator Penentu Kinerja LAM PTKes dari Perspektif Produksi adalah : 1) Rencana Strategis LAM-PTKes; 2) Akreditasi Formatif dengan Model 3 Dimensi; 3) Standar, kriteria dan metode asesmen Pendidikan Interprofesional; 4) Integrasi Pendidikan Interprofesional ke dalam instrumen akreditasi; 5) Standar Akreditasi dengan Model CPU dalam kerangka peraturan perundangundangan yang berlaku (UU Sisdiknas, PP No 19/2005, Perpres No.8 / 2012 tentang KKNI, UU Guru dan Dosen, dan lain sebagainya) 6) Sistem Umpan Balik (Feedback Loops) dengan Ciri Utama : Tepat waktu; Spesifik; Konstruktif; dan Adil.
7) Model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes sesuai dengan :
Misi yang diembannya; Grand Design yang sudah disepakati; Pelaksanaan asesmen dan fasilitasi akreditasi formatif melalui siklus Analisis Kondisi Program Studi; Analisis Persoalan; Analisis Keputusan; dan Analisis Hambatan / Persoalan Potensial.
8) Pool Asesor dan Fasilitator yang memiliki Integritas dan mampu menerapkan Nilai Operasional LAM-PTKes; 9) SOP Tim Asesor dan Fasilitator; 10) Kebijakan Peralihan Status Akreditasi dari sistem BAN-PT dan Kemkes ke sistem LAM-PTKes.
Berdasarkan Indikator Penentu Kinerja dari Perspektif Produksi (Kotak 4.1), maka dapatlah disusun tugas-tugas Tim Inti Task Force LAM-PTKes berkaitan dengan Perspektif Produksi sebagaimana tercantum di Kotak 4.2, 4.3 dan 4.4 di bawah.
16 Kotak 4.2 : Tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator dalam Perspektif Produksi Tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator dalam Perspektif Produksi adalah sebagai berikut : 1) Menyusun draf Pedoman Akreditasi Formatif LAM-PTKes; 2) Membahas draf Pedoman Akreditasi Formatif dengan stakeholders; 3) Merevisi draf Pedoman Akreditasi Formatif berdasarkan masukan stakeholders; 4) Memfasilitasi penyusunan standar, kriteria dan metode asesmen Pendidikan Interprofesional menurut kaidah profesi masing-masing; 5) Memfasilitasi integrasi Pendidikan Interprofesional ke dalam instrumen akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan; 6) Menyusun Standar Akreditasi dengan Model CPU dalam kerangka peraturan perundang-undangan yang berlaku; 7) Menyusun Sistem Umpan Balik (Feedback Loops) dengan Ciri Utama : Tepat waktu; Spesifik; Konstruktif; dan Adil. 8) Memanfaatkan Teknologi Informasi untuk memfasilitasi Pembelajaran Transformatif program studi dan institusi pendidikan kesehatan melalui Manajemen Pengetahuan (Knowledge Management); 9) Mengembangkan pool Asesor dan Fasilitator yang memiliki Integritas dan mampu menerapkan Nilai Operasional LAM-PTKes; 10) Menyusun SOP Tim Asesor dan Fasilitator.
Kotak 4.3 : Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen dalam Perspektif Produksi Tugas Tim Inti Persiapan Manajemen dalam Perspektif Produksi adalah sebagai berikut : Menyusun Rencana Strategis; Menyusun Model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes sesuai dengan : o Misi yang diembannya; o Grand Design yang sudah disepakati; o Pelaksanaan asesmen dan fasilitasi akreditasi formatif melalui siklus Analisis Kondisi Program Studi; Analisis Persoalan; Analisis Keputusan; dan Analisis Hambatan / Persoalan Potensial. Menata organ-organ Sekretariat, Divisi Akreditasi dan Divisi Pengembangan, Monev dan Banding LAM-PTKes sesuai hasil Analisis Jabatan yang sudah dibuat; Melakukan Analisis Pasar yang lebih mendalam; Mensosialisasikan kebijakan akreditasi pendidikan tinggi kesehatan secara nasional.
17 Kotak 4.4 : Tugas Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes dalam Perspektif Produksi Tugas Tim Inti Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes dalam Perspektif Produksi adalah sebagai berikut : Mempersiapkan mekanisme peralihan akreditasi; Melakukan Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi utamanya yang berkaitan dengan Akreditasi Formatif; Mengusulkan hasil Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi yang berkaitan dengan Akreditasi Formatif ke Kemendikbud.
18
5. PERSPEKTIF BELAJAR DAN BERKEMBANG LAMPTKes Perspektif ini harus bisa menjawab pertanyaan “Bagaimana kita memberdayakan diri kita agar dapat memenuhi tuntutan lingkungan?” Perspektif terakhir ini menggambarkan Aset Organisasi yang Tidak Berwujud (Intangible Assets) yang dikelompokkan sebagai berikut : [2] 1) Modal / Kapasitas SDM : Tersedianya kompetensi yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi. 2) Modal / Kapasitas Informasi : Tersedianya sistem informasi, jejaring dan infrastruktur pengetahuan yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi. 3) Modal / Kapasitas Organisasi : Kemampuan organisasi untuk melaksanakan perubahan yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi. Walaupun banyak organisasi mencoba untuk mengembangkan SDMnya, teknologinya dan budaya organisasinya, namun sebagian besar tidak menyelaraskan Aset Organisasi yang Tidak Berwujud di atas dengan strateginya. Kunci untuk memperoleh keselarasan ini adalah memfokuskan kepada kemampuan dan atribut spesifik yang dibutuhkan pada jalur kritis (critical path) implementasi strategi organisasi. [2;16] Kemampuan dan atribut spesifik ini dibutuhkan oleh ketiga Tim Inti dari Task Force LAMPTKes. Kemampuan dan atribut spesifik inilah yang menentukan ciri-ciri spesifik dari Modal / Kapasitas SDM, Informasi dan Organisasi LAM-PTKes.
5.1. JEJARING KOMUNITAS PRAKTISI (COMMUNITY OF PRACTICE / COP) UNTUK AKREDITASI FORMATIF Asesor dan fasilitator LAM-PTKes perlu memiliki kemampuan analitis dalam hal sebagai berikut : [12] 1) Analisis Kondisi Program Studi (Situation Appraisal); 2) Analisis Persoalan yang perlu diketahui penyebabnya (Problem Analysis); 3) Analisis Keputusan tindakan untuk mengkoreksi persoalan (Decision Analysis); dan 4) Analisis Persoalan Potensial untuk mencegah hambatan di masa depan (Potential Problem Analysis). Walaupun ke 4 kemampuan analitis di atas perlu dimiliki oleh asesor dan fasilitator LAMPTKes, namun Asesor perlu mengutamakan keahlian dalam butir 1) dan 2). Sedangkan Fasilitator perlu mengutamakan keahlian dalam butir 3) dan 4). [12]
19 Kotak 5.1 : Beban Kuantitatif dan Kualitatif dalam membentuk Pool Asesor dan Fasilitator Mengingat bahwa proyeksi beban kerja LAM-PTKes secara kuantitatif adalah sekitar 2253 program studi, maka akan diperlukan banyak Asesor dan Fasilitator yang sudah siap untuk melakukan asesmen dan fasilitasi Akreditasi Formatif. Walaupun dengan pelatihan yang se-ekstensif apapun, belum tentu akan cukup tersedia Pool Asesor dan Fasilitator yang memadai dalam waktu 5 tahun ke depan. Selain itu, Akreditasi Formatif membutuhkan keterampilan yang berbeda dengan Akreditasi Sumatif seperti yang selama ini dilakukan oleh asesor BAN-PT. Ini merupakan beban kualitatif yang belum tentu dapat diatasi dengan pelatihan yang seintensif apapun dalam waktu 5 tahun ke depan.
Pertimbangan di atas belum memperhitungkan besarnya biaya yang diperlukan untuk mengadakan pelatihan dalam rangka mengatasi Beban Kuantitatif dan Kualitatif tersebut. Selain itu, pelatihan bukan cara yang tepat untuk mengatasi Beban Kualitatif yang menuntut perubahan pola pikir (model mental) sebagaimana dapat dilihat pada Kotak 5.2 di bawah. Kotak 5.2 : Pelatihan Bukan Segalanya [17] Pelatihan sering dianggap sebagai ‘obat kuat’ untuk mendorong suksesnya implementasi kebijakan. Tetapi jika suatu kebijakan menuntut organisasi untuk berubah, maka pelatihan saja tidak akan cukup untuk membuat anggota dalam organisasi berubah. Pelatihan hanya efektif untuk meningkatkan Pengetahuan (Knowledge) dan Kemampuan (Ability), tetapi tidak bisa diandalkan untuk menumbuhkan Hasrat (Desire) berubah. Untuk merubah Aspek Manusia dalam perubahan organisasi, yang diperlukan adalah pemberdayaan manusia itu sendiri melalui model AIDKAAR yaitu : Awareness (Kesadaran); Interest (Perhatian); Desire (Hasrat); Knowledge (Pengetahuan); Ability (Kemampuan); Action (Tindakan); Reinforcement (Penguatan).
Alternatif lain untuk meningkatkan Modal / Kapasitas SDM LAM-PTKes adalah melalui pengembangan Komunitas Praktisi (Community of Practice / COP) baik di dalam organisasi atau sistem maupun pada komunitas akademisi dan profesi kesehatan.
5.1.1. CIRI-CIRI KOMUNITAS PRAKTISI Komunitas Praktisi adalah suatu kelompok yang berhasrat untuk menguasai suatu topik atau persoalan dengan cara memperdalam keterampilan mereka melalui interaksi antar sesama anggota kelompok secara berkelanjutan [18]. Komunitas Praktisi memungkinkan terlaksananya upaya yang holistik dan terpadu dalam mengatasi berbagai persoalan sosial yang kompleks melalui Pembelajaran Terapan
20 (Action Learning). Komunitas ini merupakan suatu Sistem Pembelajaran Sosial (Social Learning System) tempat para praktisi berinteraksi untuk bertukar pikiran dan mengatasi persoalan mereka secara bersama. [18] Komunitas Praktisi memiliki beberapa nama dalam berbagai organisasi yang menerapkannya seperti : komunitas pengetahuan (knowledge communities), jejaring kompetensi (competency networks), kelompok tematik (thematic groups), dan jejaring pembelajaran (learning networks). 3 komponen dasar yang menjadi ciri khas Komunitas Praktisi adalah berikut ini : [18 - 21] 1. Bidang Keterampilan (Domain) Bidang Keterampilan menentukan identitas suatu Komunitas Praktisi dan persoalan yang menjadi fokusnya. Semua anggota Komunitas Praktisi memiliki komitmen terhadap Bidang Keterampilan yang membedakannya dari kelompok lain. Bidang Keterampilan ini tidak harus merupakan suatu keahlian yang diakui secara formal. Namun para anggota Komunitas Praktisi menjunjung tinggi kompetensi dalam Bidang Keterampilannya dan saling belajar dengan sesama anggota walaupun ini tidak diakui atau dihargai oleh orang lain. Contohnya, suatu kelompok pencopet memiliki Bidang Keterampilan dalam bertahan hidup di jalanan. 2. Komunitas Komunitas adalah suatu kelompok dengan suatu Bidang Keterampilan yang membedakannya dari kelompok lain. Para anggota komunitas memiliki suatu hubungan khusus yang memungkinkan mereka untuk mengatasi persoalan dan saling bertukar pengetahuan. Hubungan khusus ini menentukan tingkat saling percaya, saling memiliki dan kebersamaan dalam komunitas. Para anggota Komunitas Praktisi bukanlah mereka yang memiliki jabatan yang sama atau gelar pendidikan yang sama, tetapi mereka mampu berinteraksi secara khusus dan belajar bersama. Walaupun mereka tidak harus bertemu setiap hari, tetapi hubungan khusus antara mereka tetap ada. Contohnya, para pelukis aliran tertentu dapat bertemu di kafe atau pameran secara berkala untuk membahas aliran yang sedang mereka kembangkan. Interaksi seperti ini membuat mereka menjadi suatu Komunitas Praktisi, walaupun mereka melukis sendiri-sendiri. 3. Praktek Praktek pada dasarnya merupakan inventarisasi dari berbagai perangkat, metode, keterampilan, serta kegiatan-kegiatan pembelajaran dan inovasi yang dimiliki oleh Komunitas Praktisi. Jadi Praktek merupakan perbendaharaan pengetahuan, pengalaman, kisah, kasus dan dokumen yang dikembangkan dan dipelajari bersama oleh para anggota Komunitas Praktisi sebagai praktisi. Perbendaharaan yang ditimbun dari Praktek ini memperkaya Bidang Keterampilan para anggota Komunitas Praktisi secara sadar maupun tidak. Contohnya, para perawat yang bertemu secara reguler di kantin RS tidak sadar bahwa diskusi-diskusi mereka saat makan siang merupakan salah satu sumber pengetahuan untuk meningkatkan pelayanan mereka kepada pasien. Dari diskusi-diskusi mereka telah terkumpul suatu perbendaharaan
21 pengetahuan, pengalaman, kisah dan kasus yang menjadi Inventarisasi Praktek dalam tugas keperawatan mereka. Kombinasi dari ketiga komponen dasar di atas membentuk suatu Komunitas Praktisi. Jadi pengembangan Komunitas Praktisi dilakukan dengan cara mengembangkan ketiga komponen dasar tersebut. Ciri khas lain Komunitas Praktisi adalah partisipasinya yang bersifat suka rela. Para anggota Komunitas Praktisi secara suka rela mencari dan bertukar pengetahuan, membangun saling percaya dan kebersamaan, serta mempraktekkan pengetahuannya. [18] Komunitas Praktisi ada di mana-mana secara kita sadari maupun tidak. Komunitas Praktisi ada di balik struktur-struktur formal seperti institusi, pelajar-pelajar di kelas dalam sekolah, pemerintahan kabupaten/kota, propinsi maupun pusat. Ia dapat dikenal melalui ciri-ciri khas komunitasnya dan pembelajarannya yang bersifat informal. Di balik pengelompokan resmi pelajar-pelajar ke dalam kelas-kelas di sekolah, ada berbagai kelompok informal pelajar berbentuk Komunitas Praktisi. Demikian pula di balik departemen, direktorat dan unit-unit resmi dalam institusi ada berbagai jejaring informal berbentuk Komunitas Praktisi. [22] Karena sifatnya yang cenderung informal, maka Komunitas Praktisi perlu dibedakan dari kelompok-kelompok formal dalam organisasi seperti panitia, komisi, pokja, atau tim proyek. Tabel 5.1 menunjukkan perbedaan antara Komunitas Praktisi dan kelompok formal. Tabel 5.1 : Perbedaan antara Komunitas Praktisi dan Kelompok Formal [23]
5.1.2. PENERAPAN KOMUNITAS PRAKTISI OLEH ORGANISASI Komunitas Praktisi mulai diterapkan oleh organisasi setelah disadari bahwa pengetahuan merupakan aset penting yang perlu dikelola secara strategis. Berbagai alasan mengapa organisasi menerapkan Komunitas Praktisi adalah sebagai berikut : [20] Komunitas Praktisi memberdayakan para praktisi untuk bertanggung jawab secara kolektif dalam mengelola pengetahuan yang mereka perlukan. Komunitas Praktisi secara langsung menghubungkan pembelajaran dengan kinerja organisasi karena orang yang sama berpartisipasi dalam Komunitas Praktisi maupun dalam kelompok-kelompok formal pada organisasi.
22 Para praktisi sekaligus memperoleh Pengetahuan Implisit (Tacit Knowledge) dan Pengetahuan Eksplisit dalam suasana peralihan pengetahuan yang dinamis. Komunitas Praktisi memungkinkan hubungan lintas organisasi dan lintas wilayah. Kotak 5.3 : Jejaring Kompetensi yang Dibentuk oleh Berbagai Komunitas Praktisi Alasan-alasan tersebut di atas menyebabkan pengetahuan organisasi berkembang dalam suatu jejaring yang dibentuk oleh berbagai Komunitas Praktisi yang masingmasing menghasilkan kompetensi spesifik yang dibutuhkan organisasi.
Berikut ini adalah contoh penerapan Komunitas Praktisi dalam beberapa bidang : [20] 1. Pemerintah Komunitas Praktisi merupakan suatu pendekatan struktural baru yang mampu menghubungkan struktur-struktur formal dan informal untuk meningkatkan kapasitas pemerintah dalam menjalankan kewajibannya di berbagai bidang, utamanya bidang sosial yang kompleks seperti kemiskinan, kesehatan dan pendidikan. 2. Pendidikan Dalam sektor pendidikan, Pembelajaran bukan saja merupakan Cara, tetapi juga merupakan Hasil Akhir. Komunitas Praktisi mempengaruhi praktek pendidikan dalam 3 dimensi sebagai berikut : Dalam Sekolah : Bagaimana menerapkan pengalaman edukatif di sekolah melalui partisipasi dalam Komunitas Praktisi sesuai kurikulum ? Di luar Sekolah : Bagaimana mengaitkan pengalaman edukatif siswa dengan praktek nyata di luar sekolah melalui partisipasi dalam Komunitas Praktisi ? Sepanjang Hidup Siswa : Bagaimana memenuhi kebutuhan untuk Pembelajaran Sepanjang Hidup siswa (Lifelong Learning) melalui partisipasi dalam Komunitas Praktisi yang berfokus pada minat siswa setelah ia selesai sekolah ? Kotak 5.4 : Pembelajaran Utama Tidak Terjadi di Sekolah Oleh karena itu, dari sudut pandang Komunitas Praktisi, sekolah hanya merupakan sebagian dari Sistem Pembelajaran yang lebih luas. Pembelajaran Utama tidak terjadi di sekolah, tetapi dalam kehidupan siswa.
3. Perkumpulan / Asosiasi Pembelajaran antar sesama profesi, atau sesama praktisi pada Komunitas Praktisi lebih memperkaya pelatihan-pelatihan konvensional dan publikasi internal dari perkumpulan / asosiasi. 4. Sektor Sosial Badan-badan sosial/amal membutuhkan Sistem Pembelajaran melalui Komunitas Praktisi untuk meningkatkan efektifitas proyek-proyek yang mereka sponsori.
23 5. Pembangunan Nasional dan Regional Pendekatan melalui Komunitas Praktisi merupakan paradigma baru dalam Pembangunan Nasional dan Regional karena persoalan yang dihadapi oleh negara-negara berkembang bukan saja terletak pada pendanaan, tetapi juga pada kompetensi. Oleh karena itu, peran lembaga-lembaga pemberi pinjaman luar negeri mulai beralih dari sumber pengetahuan menjadi fasilitator terbentuknya Komunitas Praktisi di negara-negara berkembang. 6. Internet Internet meningkatkan daya jangkau Komunitas Praktisi secara global. Secara menyeluruh, manfaat Komunitas Praktisi bagi organisasi dan anggotanya dalam jangka pendek maupun jangka panjang dapat dilihat pada Tabel 5.2. Tabel 5.2 : Manfaat Komunitas Praktisi Bagi Organisasi dan Anggotanya [24]
5.2. SISTEM MANAJEMEN PENGETAHUAN (KNOWLEDGE MANAGEMENT SYSTEM / KMS) 5.2.1. KOMUNITAS PRAKTISI SEBAGAI LANDASAN MANAJEMEN PENGETAHUAN Organisasi adalah lebih dari sekedar kumpulan aset, produk dan pelayanannya. Pada jantung organisasi terdapat sumber daya esensial yang tahan lama yaitu Kompetensi Dasarnya. Organisasi yang mampu mengenal Kompetensi Dasarnya akan mampu mengembangkan dan memanfaatkannya. Kompetensi Dasar ini menentukan masa depan dan identitas organisasi dalam jangka panjang. Kompetensi Dasar tersebut melandasi kemampuan organisasi untuk melakukan inovasi, memberi Nilai Tambah kepada pelanggannya serta menanggapi pergeseran permintaan (shifting demand) dari pasar. Hasilnya adalah Keunggulan Kompetitif yang sulit didapat oleh pesaingnya. Pengetahuan adalah aset strategis organisasi / sistem yang harus dikelola dengan baik. Tugas Manajemen Pengetahuan paling tepat diserahkan kepada para praktisi dalam organisasi. Dalam hal ini, Komunitas Praktisi membentuk simpul-simpul dari anyaman / jejaring pengetahuan dalam organisasi/sistem.
24 Perpaduan antara Bidang Keterampilan (Domain), Komunitas dan Praktek sebagai komponen dasar Komunitas Praktisi memungkinnya untuk mengelola pengetahuan dalam organisasi/ sistem. Bidang Keterampilan memberi fokus. Komunitas membangun hubungan yang memungkinkan Pembelajaran Kolektif. Sedangkan Praktek menanamkan hasil Pembelajaran ke dalam kegiatan sehari-hari. Ketiga komponen dasar tersebut menjadi landasan bagi Manajemen Pengetahuan yang digambarkan sebagai sebuah kue donat seperti yang terlihat pada Gambar 5.1 di bawah [19]. Gambar 5.1 : Model Kue Donat dari Manajemen Pengetahuan [19]
Dari Strategi Menjadi Kinerja 1. Menterjemahkan Strategi Organisasi / Sistem menjadi berbagai Bidang Keterampilan (Domains) Langkah Pertama dalam Manajemen Pengetahuan adalah menterjemahkan Strategi Organisasi menjadi rangkaian Bidang-bidang Keterampilan (Domains). Pertanyaan yang perlu dijawab di sini adalah : Keterampilan apa yang perlu dimiliki untuk menciptakan Nilai Tambah bagi organisasi agar diperoleh Keunggulan Kompetitif ? 2. Membangun Komunitas yang Sesuai untuk Tiap Bidang Keterampilan Langkah selanjutnya adalah mengajak praktisi-praktisi yang sesuai untuk membentuk Komunitas Praktisi yang akan mengelola pengetahuan dalam Bidang Keterampilan yang sesuai. 3. Memberdayakan para Praktisi agar Menyempurnakan Prakteknya Penyempurnaan Praktek para praktisi akan membuat Komunitas Praktisi menjadi semakin relevan dengan kegiatan sehari-hari para anggotanya dalam organisasi / sistem. Jadi, Komunitas Praktisi menciptakan Nilai Tambah melalui peningkatan kinerja para anggotanya saat mereka menerapkan dalam lingkungan kerjanya. Karena praktisi merupakan anggota Komunitas Praktisi sekaligus anggota dalam organisasi, maka peran mereka adalah langsung sebagai ‘Pembawa Pengetahuan’ (Knowledge Carriers). [19] Di lain pihak, proses produksi dalam organisasi memberi 2 hasil sebagai berikut : [19] Barang / Jasa Barang / jasa yang dihasilkan oleh unit-unit dalam organisasi dipakai untuk memberi pelayanan kepada pelanggannya.
25 Pengetahuan Pengetahuan berupa pengalaman yang didapat dari proses produksi organisasi perlu dikembangkan atau disempurnakan oleh Komunitas Praktisi untuk dikembalikan lagi kepada organisasi agar meningkatkan kinerjanya. Demikianlah proses pertama Manajemen Pengetahuan dari strategi menjadi kinerja menurut model kue donat yang sudah diperlihatkan di Gambar 5.1 di atas.
Dari Kinerja Menjadi Strategi Proses kedua Manajemen Pengetahuan dari kinerja menjadi strategi organisasi juga memerlukan ketiga komponen dasar Komunitas Praktisi, tetapi dalam urutan yang sebaliknya. 1. Mengolah Hasil Pembelajaran untuk meningkatkan Praktek Semua solusi baru, kesalahan, umpan balik dari pelanggan, kegagalan yang tidak terduga, dan peluang baru yang didapat dari proses produksi organisasi perlu diolah menjadi Hasil Pembelajaran untuk meningkatkan Praktek. 2. Memperluas Ruang Lingkup Pembelajaran Hasil Pembelajaran yang diperoleh dari dalam maupun luar organisasi perlu dipadukan, didokumentasikan dan disebarkan ke seluruh organisasi melalui „Bank Pengetahuan‟ yang dimiliki Komunitas Praktisi. 3. Menjadi Pembina (Steward) untuk Pengetahuan Organisasi Komunitas Praktisi menjadi Pembina (Steward) untuk Pengetahuan Organisasi dalam 2 hal sebagai berikut : Sebagai penyumbang Pengetahuan Strategis sesuai dengan Bidang Keterampilannya bagi organisasi secara keseluruhan; Sebagai Sumber Daya Strategis bagi organisasi. Demikianlah keseluruhan model kue donat dari Manajemen Pengetahuan oleh Komunitas Praktisi. Agar model Manajemen Pengetahuan ini berjalan dengan baik diperlukan lingkungan yang kondusif dalam organisasi yang meliputi : 1) Dukungan dari Sponsor; 2) Pengakuan; dan 3) Unsur-unsur Penunjang. [19] 1) Dukungan dari Sponsor Dukungan dari Sponsor dalam organisasi meliputi hal-hal sebagai berikut : Menterjemahkan Strategi Pokok organisasi menjadi jenis-jenis Pengetahuan Strategis yang diperlukan; Melegitimasi pekerjaan Komunitas Praktisi sesuai dengan prioritas organisasi; Menyalurkan sumber daya yang diperlukan untuk menjamin kesuksesan Komunitas Praktisi; Menilai kelayakan dari Hasil Pembelajaran oleh Komunitas Praktisi untuk diterapkan dalam proses produksi organisasi. Dukungan Sponsor dapat berasal dari pucuk pimpinan organisasi dan manajernya praktisi. Dukungan dari pucuk pimpinan organisasi : Pucuk pimpinan organisasi menjembatani struktur vertikal yang formal dari organisasi dengan struktur horisontal yang informal dari Komunitas Praktisi. Dukungan dari manajernya praktisi :
26 Manajernya praktisi memiliki kendali atas waktu yang digunakan oleh praktisi.
2) Pengakuan Pengakuan terhadap kinerja Komunitas Praktisi dapat berasal dari para praktisi sendiri maupun dari organisasi berupa promosi bagi anggota Komunitas Praktisi yang berprestasi.
3) Unsur-unsur Penunjang, meliputi antara lain : Sumber daya untuk memfasilitasi pertemuan, transport dan anggaran untuk tugas-tugas khusus tertentu; Teknologi untuk memfasilitasi komunikasi dan dokumentasi Hasil Pembelajaran; Tim „Fasilitator‟ dalam organisasi yang bertugas membantu Komunitas Praktisi untuk hal-hal sebagai berikut : o Memberi pendampingan ahli (coaching) kepada pimpinan Komunitas Praktisi; o Memfasilitasi komunikasi dengan struktur formal organisasi; o Memfasilitasi koordinasi dalam seluruh organisasi. Pendekatan melalui Komunitas Praktisi memberi makna baru bagi berbagai istilah seperti Organisasi Pembelajar (Learning Organization), Pembelajaran Sepanjang Hidup (Life-Long Learning), dan Masyarakat Informasi (Information Society) yang pada kenyataannya lebih condong pada pembelajaran perorangan serta jejaring yang padat informasi dan data, tetapi miskin pengetahuan. [22] Komunitas Praktisi merupakan suatu pendekatan struktural baru yang mampu menghubungkan struktur-struktur formal dan informal untuk meningkatkan kapasitas organisasi / sistem dalam mengatasi berbagai persoalan sosial yang kompleks menyangkut kemiskinan, kesehatan dan pendidikan melalui Pembelajaran Terapan (Action Learning). Komunitas ini merupakan suatu Sistem Pembelajaran Sosial (Social Learning System) tempat para praktisi berinteraksi untuk bertukar pikiran dan mengatasi persoalan secara bersama. Namun, membangun Komunitas Praktisi dan jejaringnya berikut dengan segala kompleksitas sosialnya memerlukan waktu yang tidak singkat. Diperlukan lingkungan yang kondusif dalam organisasi dan komitmen yang tinggi dari semua pihak baik dalam organisasi / sistem maupun dari lingkungan luarnya.
5.2.2. MODEL SISTEM MANAJEMEN PENGETAHUAN (KMS) LAM-PTKes Terbentuknya Modal Intelektual organisasi sebagai asetnya didasarkan pada perolehan pengetahuan baru yang tertanam dalam sistem, proses-proses dan produk-produk organisasi. Proses-proses pada Sistem Manajemen Pengetahuan / KMS dalam organisasi meliputi 5 tahap / fungsi sebagai berikut (lihat Gambar 5.2) : [25] 1) Discovery : Pengetahuan yang diperoleh bisa didapat dari temuan baru, sosialisasi dalam kelompok atau dari luar organisasi. 2) Delivery : Pengetahuan yang diperoleh ditanam ke dalam proses-proses dan produk-produk organisasi.
27 3) Delay : Pengetahuan yang tidak langsung dipakai disimpan. 4) Disposal : Sebelum dibuang, pengetahuan dapat disimpan selama 1 hari atau 100 tahun tergantung pada potensi kegunaan dan relevansinya. 5) Diffusion : Tahap/fungsi ini merupakan interface Sistem Manajemen Pengetahuan yang menghubungkan interaksi dari ke 4 tahap/ fungsi di atas dengan cara sebagai berikut : o Pengetahuan yang diperoleh pada tahap/fungsi Discovery disaring kegunaannya (screening). o Pengetahuan yang dianggap berguna dikembangkan untuk disosialisasikan agar dapat ditanam ke dalam proses-proses dan produk-produk organisasi pada tahap / fungsi Delivery. o Pengetahuan yang dianggap kegunaannya masih di masa depan mengalami pengorganisasian, kodifikasi untuk disimpan pada tahap / fungsi Delay. o Pengetahuan yang dianggap tidak berguna disingkirkan pada tahap / fungsi Disposal. Namun sebelum dimusnahkan, pengetahuan ini masih memungkinkan untuk ditransfer ke mitra kerja organisasi kalau diminta. Kotak 5.5 : Model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes [12] Dalam mengembangkan Modal Intelektualnya, LAM-PTKes perlu menyusun model Sistem Manajemen Pengetahuan / KMS sesuai dengan : Misi yang diembannya; Grand Design yang sudah disepakati; Pelaksanaan asesmen dan fasilitasi akreditasi formatif melalui siklus Analisis Kondisi Program Studi; Analisis Persoalan; Analisis Keputusan; dan Analisis Hambatan / Persoalan Potensial. Mengingat bahwa Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes merupakan suatu Sistem Adaptif yang Kompleks, maka ke 5 tahap / fungsi Diffusion, Discovery, Delivery, Delay dan Disposal bersifat dinamis dan selalu berkembang. Faktor Penentu Sukses (Critical Success Factors) KMS LAM-PTKes : 1) Mengkaitkan Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) langsung kepada Indikator Penentu Kinerja (KPI) Asesor, Fasilitator dan Badan Pelaksana LAM-PTKes; 2) Pertukaran yang bebas dari informasi dan pengetahuan dalam organisasi. 3) Pengakuan kepada mereka yang berkontribusi terhadap Manajemen Pengetahuan.
Gambar 5.2 di bawah memperlihatkan sebuah model Sistem Manajemen Pengetahuan / KMS dalam organisasi yang meliputi interaksi antar ke 5 tahap / fungsi Diffusion, Discovery, Delivery, Delay dan Disposal.
28 Gambar 5.2: Model Sistem Manajemen Pengetahuan / KMS [25]
2. DELIVERY Pembelajaran Interaktif
Pengetahuan Implisit
Pengetahuan Eksplisit
(Litbang, Perencanaan) practices)
(Kepemimpinan, Keterampilan & Pengalaman Merancang Produk)
(Rancangan Produk, Kontrak, Software, Hak Cipta)
KEMBANGKAN 1. DISCOVERY Pembelajaran Interaktif (Tim Proyek, Tim QA)
Pengetahuan Eksplisit (Pedoman, Ceramah, Pelatihan)
Pengetahuan Implisit (Norma dan Budaya Organisasi)
S A R I N G
5. DIFFUSION
SINGKIRKAN
S I M P A N
3. DELAY Pengetahuan Implisit
Pembelajaran Interaktif
(Ide, Potensi, Opini Klien)
(Hubungan Kerja, Kisah Sukses)
4. DISPOSAL Arsip Mitra Kerja
Pengetahuan Eksplisit Transfer
Pemusnahan
(Perpustakaan, Database, SOP)
29
5.3. PENATAAN ASPEK DINAMIS ORGANISASI LAM-PTKes Penataan organisasi yang diperlukan oleh LAM-PTKes mencakup penataan Aspek Statis dan Aspek Dinamis organisasinya. Penataan Aspek Statis organisasi LAM-PTKes terdiri atas : [26] 1. Analisis Misi; 2. Penyusunan Organogram; dan 3. Analisis Jabatan. Ketiga hal tersebut di atas sudah dilakukan oleh Task Force sejak akhir tahun lalu [5]. Namun kemampuan organisasi untuk melaksanakan perubahan yang diperlukan untuk menjalankan strategi organisasi ditentukan oleh Aspek Dinamisnya. Penataan Aspek Dinamis organisasi ditentukan oleh 6 hal berikut ini : [27] 1. Bentuk Hierarki organisasi; 2. Sistem Komunikasinya; 3. Sistem Pembuatan Keputusannya; 4. Penerapan Norma dan Perilaku yang diharapkan; 5. Sistem Insentif yang disepakati bersama; 6. Sistem Akuntabilitas berdasarkan hasil akhir (outcomes). Keenam hal di atas saling terkait dalam mewujudkan Struktur Organisasi yang mampu menghasilkan Iklim Organisasi yang kondusif terhadap kemajuan dan profesionalisme sebagaimana terlihat pada Gambar 5.3 di bawah. Gambar tersebut menunjukkan bahwa Iklim Organisasi (Keadaan Psikologis) yang profesional dan kompetitif dipengaruhi dari luar oleh lingkungannya dan dari dalam oleh strukturnya. Berdasarkan Gambar 5.3 di bawah, maka penataan Aspek Statis organisasi LAM-PTKes yang sudah dilakukan perlu dinilai bagaimana Aspek Dinamisnya sebagai berikut : 1) Bagaimana bentuk hierarki organisasi ? [28] a) Apakah mencerminkan suatu institusi pelayanan ? b) Apakah seperti kantor pemerintahan dengan lebih banyak Jabatan Struktural dari pada Jabatan Fungsional ? c) Apakah hubungan kerja lebih banyak bersifat horisontal atau vertikal ? d) Apakah ada keterkaitan yang erat antara berbagai unit untuk mendukung layanan yang terpadu dan berkesinambungan ? 2) Bagaimana Sistem Komunikasi dalam organisasi? [28] a) Apakah komunikasi antar unit struktural dan fungsional lebih banyak bersifat formal atau informal ? b) Dalam bentuk atau forum apa komunikasi tentang pengelolaan sumber daya organisasi dilakukan untuk mencapai tujuan program-program kerjanya? c) Dalam bentuk atau forum apa komunikasi tentang pelayanan kepada pelanggan dilakukan ? d) Cara komunikasi apa yang dipakai untuk menjaga keterpaduan dan saling keterkaitan antara seluruh upaya organisasi dalam rangka mewujudkan Misi, Tujuan dan Strateginya ?
30 3) Bagaimana Sistem Pembuatan Keputusan dalam organisasi? [28] a) Apakah pembuatan keputusan bersifat top-down atau partisipatif ? b) Bagaimana cara pembuatan keputusan untuk : i) Perumusan Visi, Misi, Tujuan dan Strategi organisasi ? ii) Penyusunan Anggaran Investasi, Operasional dan Pemeliharaan ? c) Apakah pembuatan keputusan melibatkan mereka yang akan menjalankannya ? d) Apakah keputusan yang dibuat oleh para manajer dapat diterapkan oleh mereka yang bekerja pada titik-titik layanan ? e) Apakah ada evaluasi secara berkesinambungan terhadap keputusan yang telah dibuat? 4) Apa Norma dan Perilaku yang diharapkan dalam organisasi? [28] a) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak dari pada Peraturan yang Tertulis ? b) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak bertentangan atau mendukung Peraturan yang Tertulis ? c) Apakah Peraturan Tidak Tertulis lebih banyak menguntungkan atau merugikan organisasi ? d) Apakah norma dan perilaku organisasi yang ada sekarang sudah sesuai dengan yang diharapkan ? e) Norma dan perilaku organisasi apa yang masih relevan untuk dianut oleh organisasi dalam rangka mewujudkan Visi dan Misinya ? 5) Bagaimana Sistem Insentif dalam organisasi? [29] Bagaimana urutan insentif di bawah ini yang dianggap paling berpengaruh dalam mewujudkan Visi dan menerapkan Nilai Dasar organisasi ?
Kesempatan untuk mengaktualisasikan diri; Lingkungan kerja yang kondusif; Solidaritas yang tinggi dalam tim / pokja; Hasil akhir dari pelayanan yang lebih baik; Konsistensi dalam mewujudkan Visi dan Nilai Dasar; Kebijakan organisasi yang memberdayakan semua pihak; Pengakuan terhadap prestasi yang telah dicapai; Koordinasi yang baik antar sesama unit, maupun antar unit fungsional dengan unit struktural dalam organisasi; Hadiah; Penghargaan atas prestasi; Dukungan dari atasan; Peningkatan pendapatan; Peningkatan pengetahuan dan keterampilan; Reaksi dari pelanggan organisasi; Pengurangan beban kerja; Uang lembur; Penghargaan atas partisipasi dalam kegiatan organisasi.
6) Bagaimana Sistem Akuntabilitas dalam organisasi? [28] a) Apakah ada standarisasi pelayanan organisasi dengan indikator kinerja yang operasional dan transparan ?
31 b) Apakah ada pemisahan yang jelas antara akuntabilitas pengelolaan sumber daya organisasi oleh Manajer Struktural dengan akuntabilitas pengelolaan pelayanan oleh Manajer Fungsional ? Gambar 5.3 : Iklim Organisasi yang Dinamis [28]
Faktor Ekonomi
Faktor Politik
LINGKUNGAN
IKLIM ORGANISASI (Keadaan Psikologis)
STRUKTUR 1. Hierarki Organisasi 6. Sistem Akuntabilitas
Visi, Misi, Tujuan
2. Sistem Komunikasi
NILAI DASAR 3.Sistem Pembuatan Keputusan
5. Sistem Insentif
4. Norma dan Perilaku yang diharapkan
Faktor Sosial Budaya
PROFESIONAL & KOMPETITIF
Faktor Teknologi
Jika kita perhatikan Gambar 5.3 di atas, terlihat bahwa Iklim Organisasi (Keadaan Psikologis) yang profesional dan kompetitif dipengaruhi dari luar oleh lingkungannya dan dari dalam oleh strukturnya. Berbeda dengan gambar tersebut, model kue donat dari Manajemen Pengetahuan (Gambar 5.1) tengahnya adalah kosong. Jadi, Iklim Organisasi (Keadaan Psikologis) yang profesional dan kompetitif walaupun dipengaruhi dari luar maupun dalam, yang sebenarnya mewujudkan iklim tersebut adalah para praktisi dari Komunitas Praktisi dalam organisasi.
32
6. TUGAS TIM INTI DALAM BALANCED SCORECARD (BSC) LAM-PTKes Tabel 6.1 : Tugas Tim Inti Dalam Balanced Scorecard (BSC) LAM-PTKes PERSPEKTIF Pelanggan
Keuangan
Tim Persiapan Pool Asesor & Fasilitator Mencari Atribut Produk / Layanan lain selain Harga untuk Nilai Tambah bagi Pelanggan dari segi : Kegunaan; Kualitas; dan Waktu.
Tim Persiapan Manajemen
Tim Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes Menciptakan Kualitas Prima dalam hal Hubungan dengan Pelanggan melalui : Melakukan Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi utamanya Pelayanan Kehumasan yang responsif; yang berkaitan dengan Tarif Pelayanan Administratif yang memuaskan; dan Pelayanan kepada Pelanggan secara unik berdasarkan dukungan Manajemen Paket Akreditasi ; Mengusulkan hasil Analisis Pengetahuan. Kebijakan Peralihan Akreditasi yang berkaitan dengan Tarif Paket Akreditasi ke Kemendikbud. 1. Menyepakati besarnya kisaran Biaya Satuan akreditasi secara nasional Melakukan exercise Satuan Biaya Khusus/SBK untuk akreditasi oleh LAMPTKes Mengusulkan Satuan Biaya Khusus dari LAM-PTKes kepada Kemdikbud Membantu mengusulkan Satuan Biaya Khusus dari Kemendikbud ke Kemkeu Membantu Penetapan Satuan Biaya Khusus Akreditasi oleh Menteri Keuangan Melakukan kegiatan dengan dukungan dana sesuai dengan SBK dari Kemkeu 2. Memfasilitasi Kesepakatan mekanisme pendanaan akreditasi secara nasional Memperkenalkan mekanisme pendanaan akreditasi berdasarkan Sistem Arisan / Asuransi Penjaminan Mutu Eksternal Pendidikan Kesehatan Memfasilitasi Kesepakatan besarnya pendanaan yang diperlukan untuk akreditasi secara nasional Mengidentifikasi sumber pendanaan reguler untuk akreditasi secara nasional Memfasilitasi Kesepakatan mekanisme penyaluran dana untuk akreditasi secara nasional Menyusun Anggaran Berbasis Kinerja (Performance Based Budgeting) untuk akreditasi secara nasional 3. Memfasilitasi Kesepakatan Sistem Pendanaan Bersama Akreditasi secara nasional Menyusun rancangan awal Sistem Pendanaan Bersama Akreditasi Memfasilitasi Kesepakatan sumber daya yang diperlukan agar sistem berfungsi optimal Memfasilitasi Kesepakatan cara memenuhi sumber daya yang diperlukan sistem
33 PERSPEKTIF
Tim Persiapan Pool Asesor & Fasilitator
Tim Persiapan Manajemen
Tim Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes
Menyusun Indikator Penentu Kinerja (Key Performance Indicators) untuk sistem Menyusun sistem monitoring – evaluasi dan pencatatan – pelaporan untuk Sistem 4. Memfasilitasi Kesepakatan besarnya kisaran tarif akreditasi di luar Sistem Pendanaan Bersama Melakukan exercise kisaran tarif akreditasi di luar Sistem Pendanaan Bersama Mengkomunikasikan hasil exercise kisaran tarif akreditasi kepada Perguruan Tinggi Swasta Menyusun MoU tentang kisaran tarif akreditasi antara Perguruan Tinggi Swasta dengan LAM-PTKes Produksi
1) Menyusun draf Pedoman Akreditasi Formatif; 2) Membahas draf Pedoman dengan stakeholders; 3) Merevisi draf Pedoman berdasarkan masukan; 4) Memfasilitasi penyusunan standar, kriteria dan metode asesmen Pendidikan Interprofesional menurut kaidah tiap profesi; 5) Memfasilitasi integrasi Pendidikan Interprofesional ke dalam instrumen akreditasi Pendidikan Tinggi Kes.; 6) Menyusun Standar Akreditasi dengan Model CPU; 7) Menyusun Sistem Umpan Balik (Feedback Loops) yang Tepat waktu; Spesifik; Konstruktif; dan Adil.
Menyusun Rencana Strategis; Mempersiapkan mekanisme peralihan akreditasi; Menyusun Model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes sesuai dengan : Melakukan Analisis Kebijakan o Misi yang diembannya; Peralihan Akreditasi utamanya o Grand Design yang sudah disepakati; yang berkaitan dengan Akreditasi o Pelaksanaan asesmen dan fasilitasi akreditasi formatif melalui siklus Formatif; Analisis Kondisi Program Studi; Analisis Persoalan; Analisis Keputusan; dan Analisis Hambatan / Persoalan Potensial. Menata organ-organ Sekretariat, Divisi Akreditasi dan Divisi Pengembangan, Mengusulkan hasil Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi Monev dan Banding LAM-PTKes sesuai hasil Analisis Jabatan yang sudah yang berkaitan dengan Akreditasi dibuat; Formatif ke Kemendikbud. Melakukan Analisis Pasar yang lebih mendalam; Mensosialisasikan kebijakan akreditasi pendidikan tinggi kesehatan secara nasional.
34 PERSPEKTIF
Tim Persiapan Pool Asesor & Fasilitator 8) Memanfaatkan Teknologi Informasi untuk memfasilitasi Pembelajaran Transformatif prodi melalui Manajemen Pengetahuan;
Tim Persiapan Manajemen
9) Mengembangkan pool Asesor dan Fasilitator yang Berintegritas dan mampu menerapkan Nilai Operasional LAM-PTKes; 10) Menyusun SOP Tim Asesor dan Fasilitator. Belajar dan Berkembang
Menginisiasi pengembangan Komunitas Praktisi (Community of Practice) di dalam lingkungan HPEQ maupun di masyarakat.
1. Memfasilitasi pengembangan Komunitas Praktisi : Menterjemahkan Strategi Pokok organisasi menjadi berbagai jenis Pengetahuan Strategis yang dapat dikembangkan oleh Komunitas Praktisi; Melegitimasi pekerjaan Komunitas Praktisi sesuai dengan prioritas organisasi; Menyalurkan sumber daya yang diperlukan untuk menjamin kesuksesan Komunitas Praktisi; Menilai kelayakan dari Hasil Pembelajaran oleh Komunitas Praktisi untuk diterapkan dalam proses produksi organisasi; Menjembatani struktur vertikal yang formal dari organisasi dengan struktur horisontal yang informal dari Komunitas Praktisi; Memfasilitasi pertemuan, transport dan anggaran untuk tugas khusus tertentu; Memfasilitasi komunikasi dan dokumentasi Hasil Pembelajaran; Menyediakan Tim ‘Fasilitator’ dalam organisasi yang bertugas membantu Komunitas Praktisi untuk hal-hal sebagai berikut : o Memberi pendampingan ahli (coaching) kepada pimpinan Komunitas Praktisi; o Memfasilitasi komunikasi dengan struktur formal organisasi; o Memfasilitasi koordinasi dalam seluruh organisasi. 2. Pengembangan Model Sistem Manajemen Pengetahuan (KMS) LAM-PTKes 3. Menata Aspek Dinamis Organisasi
Tim Peralihan Akreditasi dari BAN-PT ke LAM-PTKes
35
7. AGENDA TINDAK LANJUT 7.1. TIM INTI PERSIAPAN POOL ASESOR DAN FASILITATOR Sebagaimana terlihat di Tabel 6.1, tugas Tim Inti Persiapan Pool Asesor dan Fasilitator dalam Perspektif Pelanggan, Produksi maupun Belajar dan Berkembang merupakan tugastugas yang menuntut perubahan pola pikir (mental model), perilaku dan budaya organisasi. Ada dua aspek utama dalam Mengelola Perubahan yaitu aspek teknis dan aspek manusianya. Setiap perubahan pada sistem dan proses dalam organisasi memiliki aspek teknis dan aspek manusia yang harus dikelola dengan baik. Mengelola Perubahan pada dasarnya adalah mengelola aspek teknis dan aspek manusia dari organisasi / sistem agar perubahan dapat terwujud sesuai harapan [30]. Kegagalan organisasi mewujudkan perubahan bukan sekedar karena komunikasi atau pelatihan yang tidak memadai. Demikian pula terwujudnya perubahan juga bukan hanya karena manajemen yang baik, visi atau solusi persoalan yang tepat. Pada dasarnya, keberhasilan organisasi untuk berubah terletak pada kemampuannya untuk memfasilitasi perubahan pada satu orang. [31] Mengelola Perubahan melalui Aspek Manusia dilakukan dengan model A.I.D.K.A.A.R. A.I.D.K.A.A.R. merupakan sebuah model perubahan untuk menjadikan kebutuhan terhadap perubahan begitu nyata sehingga individu, kelompok dan organisasi dapat mudah melihatnya dan menerimanya. Model A.I.D.K.A.A.R. memiliki 7 unsur yaitu Awareness (Kesadaran), Interest (Perhatian), Desire (Hasrat), Knowledge (Pengetahuan), Ability (Kemampuan), Action (Tindakan), Reinforcement (Penguatan). [31;32] Ketujuh unsur pada Model A.I.D.K.A.A.R. adalah sebagai berikut : [31;32]
1. Awareness (Kesadaran) Alasan utama adanya resistensi terhadap perubahan adalah karena kurangnya kesadaran tentang mengapa perubahan dilakukan. Oleh karena itu, pimpinan perlu menerangkan mengapa perubahan diperlukan dengan cara mengemukakan alasan-alasan yang mendesak untuk dilakukannya perubahan serta resiko yang dihadapi organisasi jika tidak berubah. [31;33]
2. Interest (Perhatian) Perhatian staf kepada proses perubahan organisasi ditentukan oleh ada atau tidaknya hal yang memotivasi atau motivator staf. Biasanya ada 3 sampai 5 Motivator yang mendorong perilaku dalam organisasi. Hal-hal yang dapat menjadi motivator bagi staf antara lain adalah sebagai berikut : [34] 1) Apa yang paling penting bagi seseorang; 2) Berkaitan dengan : Hal yang sebenarnya penting bagi seseorang; Hal yang betul-betul berharga bagi seseorang. 3) Merupakan hal yang mendorong / memotivasi orang, seperti : Hal yang menggerakkan orang untuk bangun di pagi hari; Hal yang dianggap sebagai penghargaan atau hukuman;
36
Hal yang dihindari oleh orang; Pekerjaan yang menarik; Harga diri; Rasa turut memiliki; Uang; Peningkatan karir; Tetap bisa bekerja daripada menganggur.
3. Desire (Hasrat) Hasrat staf untuk berubah juga ditentukan oleh motivasi sebagaimana halnya dengan Perhatian (Interest) staf kepada proses perubahan organisasi. Oleh karena itu, sistem insentif yang berlaku di organisasi sangat berpengaruh dalam menimbulkan motivasi bagi tumbuhnya hasrat untuk berubah [32]. Hasrat staf untuk berubah merupakan kunci yang menentukan apakah mereka akan mendukung dan turut berpartisipasi dalam perubahan organisasi atau tidak. Walaupun staf sudah Sadar (Aware) dan menaruh Perhatian (Interest) terhadap perubahan organisasi, tetapi mereka belum tentu berhasrat untuk berubah. Oleh karena itu, pimpinan harus belajar cara-cara yang positif dan proaktif untuk menumbuhkan hasrat staf agar mendukung dan turut berpartisipasi dalam perubahan organisasi. Perubahan harus dikemas sedemikian rupa agar sebisa mungkin menyenangkan dan mengundang partisipasi. [31]
4. Knowledge (Pengetahuan) Pengetahuan dapat diperoleh sebagai hasil dari interaksi antara 2 atau lebih orang. Interaksinya dapat terjadi dalam 2 bentuk : Eksplisit / Formal atau Implisit / Informal. [25]
Perolehan pengetahuan Implisit / Informal secara interaktif terjadi ketika orang-orang yang sama-sama bekerja untuk waktu yang cukup lama berhasil meningkatkan teknik kerjanya tanpa mengetahui atau membahas peningkatan teknik mereka. Contohnya para musisi yang sudah lama bekerja sama yang secara intuitif mengapresiasi gaya dan cara bekerja masingmasing. Di lain pihak, perolehan pengetahuan secara interaktif dapat pula terjadi dalam bentuk Eksplisit / Formal. Contohnya beberapa peneliti yang menulis laporan ilmiahnya bersama, atau sebuah tim proyek yang saling bertukar pikiran dalam menyusun rencana proyek. Kedua bentuk interaksi tidak bekerja secara terpisah tetapi saling mengisi dalam menghasilkan energi yang diperlukan untuk memperoleh pengetahuan baru [25]. Organisasi perlu memahami bagaimana proses peralihan antara kedua jenis pengetahuan ini dilakukan, dan kegiatan serta perilaku apa yang memicu terjadinya proses peralihan pengetahuan tersebut. Tabel 7.1 di bawah menyajikan beberapa contoh peralihan pengetahuan berikut dengan interaksi yang menyertainya.
37 Tabel 7.1 : Peralihan Jenis Pengetahuan dan Contohnya [25;35] PERALIHAN PENGETAHUAN Implisit pada seseorang Eksplisit pada kelompok. Implisit pada seseorang Implisit pada kelompok.
CONTOH menulis makalah / buku pendampingan oleh ahli (mentoring / coaching) Implisit pada kelompok Implisit pada seseorang. melakukan penelitian sosial Implisit pada kelompok Eksplisit pada kelompok. curah pendapat (brainstorming) Eksplisit pada kelompok Eksplisit pada seseorang. magang Eksplisit pada kelompok Implisit pada seseorang. menjadi anggota tim proyek Eksplisit pada kelompok Implisit pada kelompok. kelompok belajar / tim olah raga Eksplisit pada seseorang Implisit pada seseorang. mewakili atasan pada rapat atau presentasi di hadapan pimpinan Eksplisit pada seseorang Eksplisit pada kelompok. mengajar / ceramah
5. Ability (Kemampuan) Kemampuan adalah kapasitas untuk melakukan suatu tindakan yang bisa merupakan bakat atau sebagai hasil dari pembelajaran. Pembelajaran merupakan suatu kegiatan mental yang berlangsung terus menerus. David Kolb, tokoh Perilaku Organisasi, telah mengembangkan suatu model pembelajaran terpadu berupa suatu siklus. Siklus Pembelajaran dari Kolb mengandung empat unsur sebagai berikut : [36;37] 1) Pengalaman Konkret a) merupakan apa yang kita ketahui sebagai hasil dari tindakan kita sebelumnya; b) dapat diperoleh dari kerja di laboratorium, kerja lapangan, observasi dan umpan balik dari teman kerja. 2) Merenung (Reflective Observation) a) Kita merenungi pengalaman yang telah diperoleh untuk mencari makna dari tindakan yang telah kita lakukan dalam kaitannya dengan kejadian-kejadian lain. Hasil dari perenungan ini adalah pengetahuan mengenai suatu pola pikir baru yang sebelumnya tidak kita sadari. Hasil perenungan tergantung pada kemampuan kita untuk membedakan model mental yang kita miliki dengan pola pikir baru yang kita peroleh. b) Sumber perenungan adalah catatan harian, jurnal dan curah pendapat (brainstorming). 3) Pengembangan Konsep Baru a) Melalui proses menghubungkan sebab dengan akibat, kita mengembangkan konsep baru yang menuntut perubahan dari cara pandang yang lama sebagai akibat dari makna baru yang kita peroleh dari hasil merenung. Model mental yang lama dan pola pikir yang baru kita gabung menjadi konsep baru. b) Sumber untuk Pengembangan Konsep Baru adalah kuliah, makalah, analog, metaanalisa dan studi kasus. 4) Bertindak / Eksperimen Aktif a) Konsep baru yang diperoleh kita gunakan untuk merencanakan tindakan / langkahlangkah baru dan menguji coba implikasi dari konsep itu pada berbagai situasi baru. Dari tindakan yang kita lakukan ini, kita akan memperoleh pengalaman baru
38 yang akan memberikan makna baru pula yang selanjutnya menuntut dikembangkannya konsep baru lagi. b) Sumber untuk Eksperimen Aktif adalah simulasi, studi kasus dan diskusi dalam kelompok kecil. Gambar 7.1 : Siklus Pembelajaran dari Kolb [36;37] Pengalaman Konkret
Merenung (Reflective Observation)
Bertindak / Eksperimen Aktif Pengembangan Konsep Baru
6. Action (Tindakan) Tindakan dalam model A.I.D.K.A.A.R. adalah mengatasi masalah yang terjadi dalam proses perubahan organisasi. Alasan-alasan mendasar mengapa staf gagal untuk bertindak dalam mengatasi persoalan yang terjadi dalam proses perubahan organisasi adalah sebagai berikut : [32;38] 1) Kurangnya Kemampuan (Ability) a) Karena : i) belum pernah belajar atau dilatih; ii) kurang latihan, pengulangan, praktikum, dan Eksperimen Aktif. b) Merupakan tanggung jawab pimpinan untuk mengatasinya dengan cara berikut: i) Penerapan model A.I.D.K.A.A.R. yang lebih efektif ii) Pelatihan 2) Kurangnya informasi a) Karena : i) Tidak mengetahui apa yang diharapkan darinya; ii) Tidak memiliki data yang mutakhir; iii) Tidak mampu memanfaatkan informasi yang tersedia. b) Merupakan tanggung jawab pimpinan untuk mengatasinya dengan cara berikut : i) Menyampaikan tentang apa yang diharapkan dari staf secara lebih jelas; ii) Menyediakan data dan informasi yang relevan dan mutakhir kepada staf; iii) Pelatihan tentang bagaimana menggunakan dan mengumpulkan data dan informasi. 3) Kurangnya Motivasi a) Karena : i) Staf merasa bahwa lingkungan kerjanya tidak mendukung; ii) Masalah pribadi staf. b) Merupakan tanggung jawab bersama pimpinan dan staf. Oleh karena itu perlu diskusi yang lebih mendalam antar mereka.
39 4) Lingkungan Kerja yang Tidak Mendukung a) Karena : i) Standar yang tidak realistis; ii) Rancang-bangun/ disain tempat dan ruang kerja yang tidak memadai; iii) Perangkat kerja yang tidak memadai; iv) Proses-proses dalam organsisasi yang tidak memadai. b) Merupakan tanggung jawab pimpinan untuk merubah organisasi. 5) Masalah Pribadi Staf a) Karena, antara lain : i) Kesehatan jasmani dan emosional; ii) Pola hidup. b) Merupakan tanggung jawab staf untuk dapat mengelola hidupnya.
7. Reinforcement (Penguatan) Penguatan merupakan unsur terakhir dalam model A.I.D.K.A.A.R. Penguatan dilakukan dengan cara mengembangkan mekanisme-mekanisme yang diperlukan organisasi untuk mengunci perilaku yang baru diadopsi staf agar menjadi norma baru. Langkah-langkah Penguatan yang efektif dapat mencegah organisasi kehilangan momentum dari upaya perubahan dan mencegah staf kembali melakukan cara-cara bekerja mereka yang lama. Langkah-langkah Penguatan yang perlu dikembangkan meliputi, antara lain : [39] 1. 2. 3. 4.
Sistem Pemantauan dan Evaluasi Kinerja; Tindakan Korektif yang perlu segera dilakukan untuk mengatasi masalah; Mengembangkan Sistem Insentif; Integrasi perubahan ke dalam budaya dan Nilai Dasar organisasi.
7.2. TIM INTI PERSIAPAN MANAJEMEN Sebagaimana terlihat di Tabel 6.1, tugas Tim Inti Persiapan Manajemen adalah dalam keseluruh 4 perspektif dari BSC. Oleh karena itu, peran Tim Inti Persiapan Manajemen adalah sangat penting dalam memelihara fokus terhadap Strategi yang telah dijabarkan menjadi Langkah dan Kegiatan dalam Grand Strategy LAM-PTKes. Ada 5 cara untuk memelihara Fokus terhadap Strategi dalam organisasi (lihat Gambar 7.2) : [40] 1) Komitmen Pimpinan terhadap Perubahan; 2) Mengoperasionalisasikan Strategi; 3) Menyelaraskan Organisasi dengan Strategi yang akan ditempuh; 4) Melibatkan Semua dalam Strategi; 5) Memelihara Keberlanjutan Pelaksanaan Strategi.
40 Gambar 7.2 : 5 Cara untuk Memelihara Fokus terhadap Strategi [40;41] 2. MENGOPERASIONALISASIKAN STRATEGI 2.1 Peta Strategi dibuat 2.2 Target ditetapkan 2.3 Ada Umpan Balik pencapaian target 2.4 Koreksi penyimpangan 2.5 Akuntabilitas jelas
1. KOMITMEN PIMPINAN TERHADAP PERUBAHAN 1.1 1.2 1.3 1.4 1.5
Alasan untuk berubah dinyatakan dengan jelas Visi sampai dengan Strategi dibuat jelas Pimpinan terlibat dalam perubahan Memahami cara Mengelola Perubahan Penanggung jawab perubahan ada
ORGANISASI YANG BERFOKUS PADA STRATEGI
3. MENYELARASKAN ORGANISASI DENGAN STRATEGI 3.1 Peran pimpinan jelas 3.2 Peran pelaksana jelas 3.3 Peran pimpinan dan pelaksana selaras 3.4 Dukungan selaras
5. MEMELIHARA KEBERLANJUTAN STRATEGI 5.1 5.2 5.2 5.3 5.4
Manajemen Pengetahuan terkait strategi Penganggaran strategi terpadu Pengembangan SDM & TI terkait strategi Pembahasan reguler pencapaian strategi Sistem Monev dan pencatatan dibuat
4. MELIBATKAN SEMUA DALAM STRATEGI 4.1 4.2 4.3 4.4
Semua tahu tentang Strategi Organisasi Target kerja pribadi selaras dengan Strategi Sistem Insentif selaras dengan Strategi Pengembangan Kompetensi selaras dengan Strategi
7.3. TIM INTI PERALIHAN AKREDITASI DARI BAN-PT KE LAM-PTKes Tugas utama tim ini adalah melakukan Analisis Kebijakan Peralihan Akreditasi yang hasilnya akan diusulkan ke Kemdikbud. Analisis kebijakannya merupakan suatu Analisis Kebijakan Publik. Penyusunan Kebijakan Publik merupakan suatu proses berkesinambungan yang dinamis dan terdiri atas beberapa komponen yang dapat dikelompokkan ke dalam suatu siklus kebijakan. Siklus kebijakan pada dasarnya mencoba untuk menyederhanakan kompleksitas dari proses penyusunan Kebijakan Publik ke dalam tahap-tahap sebagai berikut : [42-45] 5. 6. 7. 8.
Penetapan agenda tindak lanjut tingkat nasional; Formulasi kebijakan dan pengambilan keputusan; Implementasi kebijakan; Pemantauan dan evaluasi kebijakan.
Walaupun ada pentahapannya, tetapi penyusunan kebijakan bukanlah suatu proses yang linier dan teratur secara kronologis. Penyusunan kebijakan adalah suatu proses dinamis dan berulang-ulang yang sebagaimana halnya dengan pembentukan peraturan perundangundangan, tidak lepas dari berbagai kepentingan kelompok. Walaupun begitu, siklus kebijakan memberi gambaran tentang komponen-komponen utama yang perlu diperhatikan dalam menyusun kebijakan, seperti yang terlihat pada Gambar 7.3 di bawah.
41 Gambar 7.3 : Siklus Kebijakan Penetapan Agenda Tindak Lanjut Tingkat Nasional Formulasi & Pengambilan Keputusan
Pemantauan & Evaluasi
Implementasi
42
REFERENSI 1. Terms of Reference, Health Professional Education Quality Improvement (HPEQ), Component 1: Technical Assistance for Developing Business Plan of Accreditation Agency. Jakarta. August 2011. 2. Kaplan RS, Norton DP. Strategy Maps : Converting Intangible Assets into Tangible Outcomes. Boston, Harvard Business School Press. 2004. 3. Ronchetti JL. An Integrated Balanced Scorecard Strategic Planning Model for Nonprofit Organizations. Journal of Practical Consulting 2006; Vol. 1 Iss. 1: 25-35. 4. Aligning Performance Management with Corporate Strategy: A Toolkit for Ontario’s Hospitals. The Hospital Report Research Collaborative in collaboration with the Health Results Team – Information Management, Ministry of Health and Long-Term Care. 2006. 5. Soedarmono Soejitno. Laporan Bulanan Pertama Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ). Jakarta. Desember 2011. 6. Kazmierski S, Lilly C. The Group Organics Model. OD Practitioner 2001; Vol. 33, No. 2: 26-33. 7. Tuckman forming storming norming performing model. Diakses pada tanggal 6 Mei, 2012 dari http://www.businessballs.com 8. Forming-Storming-Norming-Performing. Diakses pada tanggal 6 Mei, 2012 dari http://www. teambuilding.co.uk 9. Alleman GB. Forming, Storming, Norming, Performing and Adjourning. January 2004. Diakses pada tanggal 6 Mei, 2012 dari
[email protected] 10. Edson MC. Group Development: A Complex Adaptive Systems Perspective; in Proceedings of the 54th Meeting of the International Society for the Systems Sciences. 2010. 11. Barnes P. Leadership with Young People. Russell House Publishing Ltd.2002. 12. Soedarmono Soejitno. Laporan Ketiga : Operasionalisasi LAM-PTKes. Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAM-PTKes) Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ). Jakarta. Mei 2012. 13. Kaplan RS, Norton DP. The Balanced Scorecard : Translating Strategy into Action. Boston, MA. Harvard Business School Press. 1996. 14. Soedarmono Soejitno. Laporan Bulanan Kedua : Pembentukan LAM Profesi Kesehatan. Technical Assistance for Developing Business Plan Lembaga Akreditasi Pendidikan Tinggi Kesehatan (LAMPTKes) Proyek Peningkatan Kualitas Pendidikan Tenaga Kesehatan (Health Professional Education Quality Improvement / HPEQ). Jakarta. Januari 2012. 15. Kajian Awal Analisa Kebijakan Pelayanan Darah Transfusi Nasional. (Draft 1). Bidang Transfusi Darah, Palang Merah Indonesia. Jakarta. September, 2007. 16. An Interview with Robert S. Kaplan and David P. Norton. Diakses tanggal 6 Maret, 2007 dari http://harvardbusinessonline.hbsp.harvard.edu 17. Soedarmono S, Asih Eka Putri, MW Manicki. Menuju Program Jaminan Kesehatan Nasional : Analisa Kebijakan Pengembangan Jaminan Kesehatan Nasional. Jakarta. Kerjasama Kementerian Koordinator Bidang Kesejahteraan Rakyat – Departemen Kesehatan – GVG/GTZ, 2008. 18. Snyder WM, Wenger E, Briggs X de S. Communities of Practice in Government: Leveraging Knowledge for Performance. The Public Manager, Vol. 32, 2003. 19. Wenger E. Knowledge management as a doughnut: Shaping your knowledge strategy through communities of practice. Ivey Business Journal, January/February 2004. 20. Wenger E. Communities of practice : A brief introduction. Diakses tanggal 19/10/2008 dari www.ewenger.com 21. Wenger E, McDermott R, Snyder WM. Cultivating Communities of Practice: A Guide to Managing Knowledge. Harvard Business School Press. 2002. 22. Wenger E. Communities of practice: Where learning happens. Benchmark 1991 (Fall) : 82-84. 23. McDermott R. Learning Across Teams : The Role of Communities of Practice in Team Organizations. Knowledge Management Review 1999; May/June. 24. Wenger E. Cultivating communities of practice: A quick start-up guide. Diakses tanggal 19/10/2008 dari http://www.entreculturas.pt/Media/start-up_guide_PDF.pdf 25. Cope M. Leading The Organisation To Learn : The 10 levers for putting knowledge and learning to work. London. Financial Times Professional Ltd. 1998.
43 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. 42. 43.
44. 45.
RE Laksmono (Komunikasi pribadi). Jakarta. Oktober 2011. Beckhard R. Strategies for Large System Change. Sloan Management Review 1975 (Winter):43-55. Soedarmono Soejitno. Pemberdayaan RSUD Prof. dr. W.Z.Johannes. Kupang, 2004. Naruo Uehara. Evidence-based Participatory Quality Improvement : Lessons learned from the success of Japanese Industries. IDB (INDES) Workshop on Comparative Study on Health. Creasy T. Defining Change Management. Change Management Learning Center. Diakses tanggal 4/2/2007 dari www.change-management.com Hiatt JM. ADKAR: A model for change in business, government and our community. Prosci Research. 2006. Soedarmono Soejitno. Langkah-Langkah Manajemen Perubahan. Disampaikan pada Pertemuan Pembahasan Permasalahan Pelayanan Transfusi Darah. Cimacan, Jawa Barat 14-16 Pebruari 2007. Prosci’s 2005 Best Practices in Change Management Benchmarking Report. Diakses tanggal 19/9/2006 dari
[email protected] Maira A, Scott-Morgan P. The Accelerating Organization : Embracing the human face of change. New York. McGraw-Hill, 1997. Soedarmono Soejitno. Akselerasi Reformasi Kesehatan. Jakarta. PT. Adgraf Intramitra & Yayasan ITEDA. 2001. Kolb D, Rubin IM. Organizational Behavior : An experiential approach. Englewood Cliffs, NJ. Prentice Hall. 1991. Van der Heijden K. Scenarios : The Art of Strategic Conversation. Chichester. John Wiley & Sons. 1996. Clark DR. Leadership Training and Development Outline.
[email protected] 2000. Soedarmono Soejitno, RE Laksmono. Peta Pemberdayaan Sistem Kesehatan Desa. Jakarta. 2009. (Belum dipublikasi) Kaplan RS, Norton DP. The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. Boston, Harvard Business School Press. 2000. Norton DP. The Balanced Scorecard : Executing Strategy for Breakthrough Results. Balanced Scorecard Collaborative/Palladium. 2006. Jann W, Wegrich K. Theories of The Policy Cycle. In: Fischer, Miller F, Sidney G, Mara (eds.): Handbook of Public Policy Analysis: Theory, Politics, and Methods. Routledge; 2005. Kaiser R. Concepts of Policy Research : The Policy Cycle. Presented at the 4th Seminar : Policy Analysis in the EU : Basic Concepts and Examples; as part of the EU Research Training Network “Dynamics and Obstacles of European Governance”. Munich, March 1, 2004. Howlett M, Ramesh M. Studying Public Policy: Policy Cycles and Policy Subsystems. 2nd Edition. Oxford; Oxford University Press. 2003. Stone D, Maxwell S, Keating M. Bridging Research and Policy. Presented at an International Workshop funded by the UK Department for International Development, Radcliffe House, Warwick University;16-17 July 2001.
