Beleidsplan 2013-‐2016
Stichting Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen
‘Laat de noten dansen’ Over kansen en keuzes: borging van muziek-‐ en danscultuur in Amstelveen Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen Stadsplein 99 1181 ZM AMSTELVEEN Telefoon:020-‐6471457 Fax: 020-‐6404933 www.muziekschoolamstelveen.nl
Kw alit eit
Kunst educat ie & Am at eurkunst
1
Voorwoord Vanuit het perspectief van de Raad van Toezicht zien we dat in de laatste twee jaren Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen (MDA) voor grote uitdagingen is gesteld. De bezuinigingen op de cultuurbegroting van de gemeente Amstelveen hebben ook grote gevolgen gehad voor MDA. De jaarlijkse subsidie vanuit de Gemeente is met circa 25% afgenomen. Zo waar een hele uitdaging voor het team van MDA, waar ook de Raad van Toezicht, vanuit haar rol, grote zorgen over heeft gehad. Hoe pakt het team van MDA dit op? Gaat men bij de pakken neerzitten of zoekt men de uitdaging, want uiteindelijk zit in elke bedreiging ook een kans. Na aanvankelijk te zijn bekomen van de schrik heeft het MDA team onder de bezielende leiding van de directeur deze bedreiging omgezet naar kansen. Het team is met groot enthousiasme begonnen aan de verkenningstocht om van een subsidieafhankelijke organisatie, naar een meer ondernemende cultuur-‐ en opleidingsorganisatie te groeien. Een groeiproces met vallen en opstaan, maar altijd met inzet en betrokkenheid. Het enthousiasme voor de begeleiding van de kinderen en jongeren in hun muzikale en dansante ontwikkeling heeft hier nooit onder te lijden gehad, sterker nog, dit is alleen maar gegroeid. De rol van de Raad van Toezicht in dit proces was coachend en ondersteunend en vooral ruimte biedend aan de directeur en het team om de passende oplossingen te kiezen, die de beste kansen bieden voor de toekomst. De weerslag van deze verkenning en oplossingen ligt vast in dit Beleidsplan 2013 – 2016 en biedt enorm veel kansen voor MDA. Het thema “Laat de noten dansen” van dit beleidsplan had niet treffender gekozen kunnen worden. MDA heeft in de afgelopen periode getoond springlevend en bruisend van energie en nieuwe ideeën te zijn. De gekozen richting is meer ondernemend zonder in te boeten op de kwaliteit van het onderwijs. Het beleidsplan is een baken voor de komende jaren. Geen doel op zich maar richtinggevend. De Raad van Toezicht speelt daar op haar beurt een bescheiden rol in. Wil ondersteunen en helpen om de richting te bepalen en te houden en functioneren als klankbord. Coachend en adviserend en maximale vrijheid gevend aan het professionele en gemotiveerde team van MDA. We zijn trots op het bereikte resultaat van de veranderingen en wensen de directeur en het team van Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen heel veel succes met het verder uitvoeren van de plannen. Raad van Toezicht Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen
Max Amson, Mieke den Haan, Joke Hoogendoorn, Jan Laan, Jacqueline Solleveld Olthof 2
Inhoud Voorwoord ..............................................................................................................................................2 Inhoud .....................................................................................................................................................3 Samenvatting ..........................................................................................................................................4 Inleiding ..................................................................................................................................................5 Deel I – Strategisch plan..........................................................................................................................7 Hoofdstuk 1: Uitgangssituatie.................................................................................................................8 Hoofdstuk 2: Visie & Missie ..................................................................................................................10 2.1 Visie.....................................................................................................................................10 2.2 Missie..................................................................................................................................11 Hoofdstuk 3: Omgevingsanalyse...........................................................................................................12 Hoofdstuk 4: Keuzemogelijkheden .......................................................................................................19 4.1 Handhaven status quo .........................................................................................................19 4.2 Handhaven van de status quo met verhoogde inzet in de (basis)scholenmarkt .................20 4.3 Handhaven van de status quo met acquisitie in omringende gemeenten ..........................20 4.4 Handhaven status quo met uitbreiding activiteiten en doelgroepen..................................21 4.5 Handhaven status quo met uitbreiding activiteiten en doelgroepen met accent op werven van gelden van derden..................................................................................................................21 Hoofdstuk 5: Van kansen en keuzes naar doelstellingen......................................................................24 5.1 Doelstellingen ......................................................................................................................25 Deel II – Uitwerking...............................................................................................................................26 Hoofdstuk 6: Positionering....................................................................................................................27 Hoofdstuk 7: Haalbaarheidsanalyses ....................................................................................................30 7.1 Duurzaam Innoveren ...........................................................................................................30 7.2 Klanttevredenheidsonderzoek (KTO)...................................................................................32 7.3 Behoeftenonderzoek 55+ ....................................................................................................32 7.4 Productwensen basisonderwijs ...........................................................................................32 Hoofdstuk 8: Organisatorische gevolgen ..............................................................................................34
8.1 Organisatiestructuur............................................................................................................34 8.2 Logistieke & Facilitaire gevolgen .........................................................................................34
Hoofdstuk 9: Personele ontwikkeling ...................................................................................................36 Hoofdstuk 10: Resultaten .....................................................................................................................37 Hoofdstuk 11: Financiële onderbouwing (meerjaren) ..........................................................................44 Bijlagen..................................................................................................................................................47 Bijlage I: Geschiedenis in vogelvlucht ...................................................................................................48 Bijlage II: Bevolkingsprognose naar leeftijdscategorie..........................................................................50 Bijlage III: Opdrachten Team I en II Duurzaam Innoveren ....................................................................51 Bijlage IV: Suggesties uit werkgroep beleidsplan..................................................................................52 3
Samenvatting Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen (MDA) begeleidt al zestig jaar kinderen en jongeren in hun muzikale en dansante ontwikkeling. Door de veranderingen in de omgeving van MDA is het voor het voortbestaan van de school noodzakelijk om, naast het continueren van het geven van lessen en cursussen aan kinderen en jongeren, nieuwe wegen in te slaan. MDA beoogt hiermee mede het culturele klimaat in Amstelveen te bestendigen. MDA werkt hierbij actief samen met andere culturele instellingen, het onderwijs, de kinderopvang, welzijnsorganisaties en vakopleidingen. Teams van medewerkers van MDA hebben deelgenomen aan het leertraject ‘Duurzaam Innoveren’ dat door de branchevereniging werd aangeboden. Het doel hierbij was om te verkennen welke richtingen van vernieuwing mogelijk en kansrijk zijn en welke competenties binnen de organisatie nodig zijn om de vernieuwing succesvol in gang te zetten. Conclusie die hieruit getrokken kan worden is, dat er op verschillende gebieden kansen liggen. Ten eerste door cursussen en activiteiten te organiseren voor de doelgroep volwassenen en ten tweede door het opzetten van een commerciële afdeling waaronder bijvoorbeeld verhuur en impresariaat kunnen vallen. Ook liggen er kansen voor de school door in te zetten op een regionale functie. Dit alles gaat gepaard met training en scholing van medewerkers om goed toegerust te zijn voor de nieuwe taken. Om voor het geheel van activiteiten extra gelden binnen te halen is het eveneens van belang in te zetten op fondsenwerving en sponsoring. Knelpunt hierbij is dat voor de innovatie investeringsgelden nodig zijn die pas op de langere termijn gaan leiden tot de gewenste extra inkomstenstromen. Door kostenbesparing en verhoging van de inkomsten uit lessen en cursussen is de door de gemeente opgelegde bezuiniging geëffectueerd. Binnen de reguliere begroting is daardoor op dit moment geen ruimte om deze investeringen te doen. MDA zoekt derhalve financiering voor het opzetten van de innovatieve projecten.
4
Inleiding
"When Winston Churchill was asked to cut arts funding in favour of the war effort, he simply replied ‘then what are we fighting for?’"
Wij leven in een tijd waarin veranderingen elkaar snel opvolgen. De samenleving wordt steeds individueler, de mensen worden steeds ouder, kinderen willen en mogen proeven aan tal van hobby’s, men wil zich minder voor langere tijd vastleggen voor één activiteit. De toekomst van Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen is onderdeel van deze dynamische ontwikkelingen en laat zich daardoor niet zomaar voorspellen. Wat wel te voorspellen valt, is de bijdrage van muziek-‐ en dansonderwijs aan de sociale, cognitieve en emotionele ontwikkeling van kinderen. Langdurig wetenschappelijk onderzoek toont ondubbelzinnig aan dat muziekbeoefening zorgt voor betere schoolprestaties, leidt tot beter kunnen samenwerken, tot beter luisteren naar elkaar.1 Muziek-‐ en dansbeoefening bevordert creativiteit en stimuleert de fijne motorische ontwikkeling. Dat wijzigt niet. Dat is universeel. Het zijn vaardigheden die in het huidige maatschappelijke klimaat het verschil kunnen maken. Hiervoor is binnen een gemeente een goed cultureel klimaat nodig. Daarvan is de gemeente Amstelveen zich bewust, getuige de visie op cultuur zoals geformuleerd in de Cultuurnota. De gemeente heeft een cultuurbeleid voor de gemeente Amstelveen omdat zij van mening
is dat cultuur belangrijk is voor haar inwoners. Cultuur dient, behalve de intrinsieke waarde,
meerdere doelen, zoals educatie, ontwikkeling, ontplooiing en ontspanning. Kunst en cultuur dient zo ook in het teken te staan van maatschappelijke participatie.
Cultuur helpt burgers hun plaats in de wereld te bepalen, hun identiteit te ontwikkelen,
hun zelfbeeld aan te scherpen en hun eigenwaarde te versterken. Cultuur is de verzameling van creatieve uitingen binnen en door een samenleving die een bijzondere ervaring
mogelijk maakt, zowel individueel als collectief. Cultuur draagt bij aan de levendigheid van de stad en de levenskwaliteit van inwoners van de stad en regio. Door cultuur ervaren
mensen dat zij deel vormen van de samenleving en historische verbanden en zien zij verschillen en overeenkomsten met anderen en leren zij daarmee te leven. Cultuur draagt bij
aan de ontwikkeling en tolerantie van een samenleving, aan sociale samenhang, maar ook aan economische aantrekkelijkheid, aan imago en identiteit van de stad. Bron: Actualisatie Cultuurbeleid Gemeente Amstelveen
Wel perkt de gemeente haar rol in. Maar als het gaat om behoud van het juiste klimaat waarin muziek en dans kunnen floreren binnen de Amstelveense gemeenschap, wordt aan al onze artistieke gevoelens en creërende kracht geappelleerd. Daarop is onze visie en missie gebaseerd. Want – om met Churchill te spreken – als de kunsten bedreigd worden, waar vechten we dan nog voor? Daarom 1
Hans Gunther Bastian: Muziek maakt slim.
5
zetten wij van Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen de komende jaren in op borging en diversificatie van de muziek-‐ en danscultuur in Amstelveen. Om dat in de huidige tijd te realiseren worden aan ons als organisatie nieuwe vragen gesteld. Daarop passen mogelijk ook andere antwoorden dan welke wij in het verleden vonden. De centrale vraag is dan ook: ‘Wat gaat Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen de komende drie jaar doen om de muziek-‐ en danscultuur in Amstelveen te borgen en zorg te dragen voor een uitgebalanceerd aanbod?’ Het antwoord hierop is geformuleerd in het voor u liggende ‘Beleidsplan Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen 2013–2016’. Het Beleidsplan bestaat uit twee delen. Het eerste deel wordt gevormd door het strategisch plan. Het tweede deel is de uitwerking van het strategisch plan op financieel, organisatorisch en personeel gebied, met andere woorden de zakelijk-‐economische vertaling van ons artistiek-‐maatschappelijke verhaal. De centrale vraag is opgesplitst in een aantal deelvragen. In ieder gedeelte wordt een aantal deelvragen beantwoord. Iedere deelvraag vormt een hoofdstuk. In de leeswijzer hieronder wordt de opbouw van het Beleidsplan geschetst. Leeswijzer Deel I: Strategisch plan 1. Wat doet MDA nu? 2. Wat zijn de visie en de missie van MDA? 3. Hoe is de omgeving van MDA? 4. Welke keuzemogelijkheden zijn er? 5. Tot welke strategische keuzes en doelstellingen leiden deze zaken? Deel II: Uitwerking 6. Hoe positioneert MDA zich daarbij? 7. Wat is de haalbaarheid van de bovengenoemde richting? 8. Wat zijn de gevolgen voor de organisatie? 9. Wat zijn de personele gevolgen? 10. Wat zijn de te behalen resultaten? 11. Wat is de financiële onderbouwing? 12. Wat is de planning? Amstelveen, april 2013 Jantien Westerveld, directeur/bestuurder Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen
6
Deel I – Strategisch plan
7
Hoofdstuk 1: Uitgangssituatie Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen (MDA) is al zestig jaar een belangrijk instituut in Amstelveen en omgeving als het gaat om kwalitatief hoogwaardig muziek-‐ en dansonderwijs.2 In deze functie draagt zij bij aan een brede maatschappelijke behoefte om burgers in en rondom Amstelveen de gelegenheid tot aanvullend onderwijs te bieden: jaarlijks zijn er meer dan 2000 cursisten en worden ca. 13.000 kinderen in het (basis)onderwijs bereikt. In de opleidingsmethodiek van de school is een belangrijke rol weggelegd voor samenspelen en optreden. MDA richt zich op een breed publiek, waarbij de focus tot nu toe ligt op kinderen en jongeren. Er worden zowel projecten en lessen gegeven binnen het basisonderwijs, als lessen en cursussen aangeboden in de vrije tijd. Naast het pure plezier dat actieve muziek-‐ en dansbeoefening geeft, dragen de lessen bij aan het ontwikkelen van de sociale, emotionele én cognitieve vaardigheden van de leerlingen. Ook kunnen de verkregen muzikale en dansvaardigheden een opstap betekenen naar de diverse vakopleidingen. In de loop van de decennia zijn een kleine tweehonderd leerlingen van MDA doorgestroomd naar een vakopleiding. Een team van meer dan zestig gepassioneerde docenten en medewerkers zet zich dagelijks in voor deze uitdagende taak. MDA staat voor deze opgave midden in de samenleving en werkt intensief samen met organisaties op het gebied van onderwijs, kinderopvang en cultuur. MDA werkt vanuit het hoofdgebouw aan het Stadsplein en vanuit de dependance Orion 1b (Brede school, 2 lokalen). De cijfers over het cursusjaar 2011-‐2012 op een rij:3 •
aantal instrumentale & vocale leerlingen 1272
•
aantal dansleerlingen 209
•
aantal oriënterende leerlingen 86
•
aantal musicalleerlingen 63
•
aantal deelnemers bands/orkesten/ensembles/koren 504
•
aantal deelnemers korte cursussen 115
•
aantal kinderen bereikt via het basisonderwijs ca. 13.000
•
aantal kinderen bereikt via het voortgezet onderwijs ca. 180
2 3
Voor de geschiedenis in vogelvlucht van Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen zie Bijlage I. Bron: Jaarverslag MDA 2011-‐2012.
8
Vergelijking: Landelijk ligt het deelnemerspercentage van bewoners die participeren in hun muziekschool op 1,9%. MDA realiseert 2,89%. En de participatie ligt ruim een procent hoger dan een dwarsdoorsnee van vergelijkbare instellingen.4 Dit vinden we terug in de volgende opmerkingen van onze klanten en partners. Jochem van Eeghen, oud-‐directeur van het Prinses Christina Concours over Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen: ‘De school staat bekend als één van de drie beste in Nederland. De opleiding is zowel breed – en daardoor voor iedereen toegankelijk – als van hoge kwaliteit. Met zo’n bijzonder instituut vraag ik u dan ook voorzichtig te zijn’. Moeder van een leerling: ‘Het is zo bijzonder, de muziekschool. Wat een talent en hoe de kinderen zich ook ontplooien. Ik zie het aan onze kinderen. Mijn dochter heeft afgelopen schooljaar meerdere keren een speech moeten houden voor volle zalen. En ze had de hoofdrol in de schoolmusical! Dit ging allemaal heel goed en ik weet zeker dat dit komt doordat ze gewend is om op te treden voor publiek; geleerd op de muziekschool. Leuk bijeffect dus!’
Izhar Elias, oud-‐leerling van de school, winnaar Nederlandse Muziekprijs 2010: ‘Dure privélessen hadden mijn ouders nooit kunnen betalen. Mijn talent had zich nooit zo
kunnen ontwikkelen als ik niet de combinatie van groepsactiviteiten en individuele les had gehad, ik had dan niet de internationale carrière gehad die ik nu heb’.
4
Bron: KAnS, benchmark van de sector Kunsteducatie.
9
Hoofdstuk 2: Visie & Missie Om de richting aan te geven die wij als Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen kiezen, hebben wij onze visie en missie verwoord. Deze visie en missie zijn leidend voor al ons handelen de komende jaren. Zo dragen wij er zorg voor dat het muziek-‐ en dansklimaat in Amstelveen behouden blijft en dat zoveel mogelijk kinderen, jongeren en volwassenen zich kunnen (blijven) ontplooien op het gebied van muziek, dans en musical.
2.1 Visie Wie zijn wij? Voor ons staat passie voor muziek en dans voorop. En vooral ook de passie om onze liefde voor muziek en dans over te dragen. Omdat we weten dat muziek en dans emotionele en sociale ontwikkeling stimuleert en dat creatieve kwaliteiten dankzij muziek en dans meer kans krijgen tot ontplooiing te komen.
10
Daarom willen we zoveel mogelijk kinderen, jongeren en volwassenen ermee in aanraking brengen. Zo borgen we het muziek-‐ en dansklimaat in Amstelveen en omgeving. Wat bieden we? Een gevarieerd aanbod van lessen die aansluiten bij de behoefte van de burger. Ons 60-‐koppige team van professionele musici/docenten staat – samen met alle ondersteunende medewerkers – in de startblokken om individuen persoonlijk te begeleiden in hun muzikale en dansante ontwikkeling. We leren hun om een instrument te bespelen, te dansen of te acteren. We leren hun te luisteren naar anderen door heel veel samen te spelen. En we organiseren heel veel optredens voor hen. Wat verwachten we van onze deelnemers? Deelnemers willen graag ontdekken of muziek en dans bij hen past. Of ze zijn al in hun hart geraakt door het vonkje van muziek of dans. Daarom volgen zij bij ons lessen en samenspel. Om thuis iedere dag een stukje verder te komen op het instrument van hun dromen, de sterren van de hemel te zingen, of dansend als een vlinder door het leven te gaan. Waar vinden geïnteresseerden ons? We opereren waar we nodig zijn. Soms komen we op scholen. Of de deelnemers komen naar onze school aan het Stadsplein, in het hart van Amstelveen. Ook hebben we een dependance aan Orion 1b, in partnerschap met basisscholen en kinderopvang. En we bewegen ons in de stad en organiseren daar optredens. We komen elkaar tegen!
2.2 Missie MDA schept het juiste klimaat, waarin iedere deelnemer de kans heeft om het beste uit zichzelf te halen op het gebied van muziek, dans en musical. Dat bereiken we door het geven van lessen en cursussen, door het organiseren van samenspel en door het creëren van een podium voor alle deelnemers. Daarbij letten we scherp op de ontwikkelingen die we waarnemen in de maatschappij rondom ons en sturen we waar nodig onze werkwijze bij.
11
Hoofdstuk 3: Omgevingsanalyse Bij het analyseren van de omgeving van MDA kunnen we de volgende omgevingslagen onderscheiden:5 Micro-‐omgeving: docenten beschikken over bepaalde kennis op basis waarvan zij in staat worden geacht een dienst te leveren aan onze klanten, te weten het geven van een muziek-‐ of dansles. Om deze kennis optimaal te houden zijn er twee mogelijkheden: het traject van werving en selectie versterken en het (bij)scholen van de zittende medewerkers. Daarnaast is de relatie met de opleidingsinstituten van belang, onder meer voor stageplaatsen. Taakomgeving: om haar doelen te bereiken is MDA in hoge mate afhankelijk van de subsidiënt (Gemeente Amstelveen), de klant en haar concurrenten (privédocenten, docentencollectieven, online muzieklessen, andere vrijetijdsaanbieders). Aggregatieomgeving: voor MDA bestaat deze omgeving uit diverse regionale, provinciale en landelijke verenigingen (Amstelveen: Directeurenoverleg Cultuur; Noord-‐Holland: Overleg Centra voor de Kunsten/Bedrijfsschool; Kunstconnectie, brancheorganisatie), de vakbonden, het primair en voortgezet onderwijs en (instrumentale) beroepsverenigingen als de EPTA en de EGTA.6 Macro-‐omgeving: Amstelveen is een relatief rijke gemeente (economie), waarbinnen zowel de gemeente als de inwoners (demografie) het belang van cultuur waarderen. In een gesubsidieerde omgeving is het standpunt van de politiek m.b.t. cultuur een essentiële kracht. Wanneer we concreet kijken hoe deze omgevingslagen voor MDA in de zestig jaar van haar bestaan voornamelijk waren ingevuld, dan zien wij het volgende beeld. Micro-‐omgeving: er werd goed geschoold personeel aangenomen dat in staat was een dienst te leveren die voldeed aan de klantwens. Taakomgeving: er werd door de subsidiënt voldoende geld verstrekt; er was nauwelijks concurrentie. Aggregatieomgeving: was stabiel, in zichzelf gekeerd, men deelde dezelfde idealen. Macro-‐omgeving: eveneens stabiel, hoogopgeleide inwoners met een hoog salaris hechtten waarde aan een muzikale opvoeding voor hun kind; de gemeente was welvarend, de politiek ondersteunde de cultuur. In betrekkelijk korte tijd is hierin verandering gekomen. Dat geeft de volgende beweging te zien. Micro-‐omgeving: de tijdens de opleiding opgedane kennis van docenten is niet meer toereikend om
5 6
Passage overgenomen uit studierapport Strategisch Management door J.J. Westerveld, MScBA. EPTA/EGTA: European Piano/Guitar Teachers Association.
12
naast de traditionele muziek-‐ en danslessen nieuwe taken uit te voeren, bijvoorbeeld binnen het primair onderwijs of op het gebied van community art. Tevens moet er meer ingespeeld worden op de vraag van de klant. Door de digitalisering worden docenten gedwongen hun werkvormen aan te passen. Conclusie: bijscholing en soms zelfs omscholing zijn noodzakelijk Taakomgeving: de klant wordt steeds mondiger, de overheid trekt zich terug als financier van de kunsten; er is sprake van toenemende concurrentie door nieuwe toetreders in de markt. Conclusie: het is noodzakelijk dat MDA zich onderscheidt van de concurrentie, tegelijkertijd haar maatschappelijk nut aantoont en in staat is klantgericht te werken Aggregatieomgeving: de regelgeving blijft achter bij de ontwikkelingen in de taakomgeving, denk hierbij aan de CAO; ondernemerschap staat hoog op de agenda van de branchevereniging maar de praktijk blijft daarbij vaak achter. Muziekscholen verdwijnen door de effecten uit de taakomgeving (terugtrekkende overheid); werkgelegenheid neemt af, docenten worden ZZP’ers. Conclusie: om een instituut als MDA overeind te houden is enerzijds een constante lobby naar de politiek noodzakelijk, anderzijds het nauwkeurig volgen van de regelgeving en het onderdeel (blijven) uitmaken van het discours hieromtrent
Macro-‐omgeving: hier zien we demografische veranderingen zoals een groeiende 55+ markt, en daartegenover minder kinderen en jongeren en dus een daling van de oorspronkelijke markt. Door het IJslandschandaal en de recessie is de gemeente Amstelveen gedwongen fors te bezuinigen, waarbij de politiek cultuur niet langer ziet als ‘overheidstaak’, maar stuurt op basis van het ‘profijtbeginsel’. Conclusie: verbreding van de doelgroepen met volwassenen is noodzakelijk om voldoende werkgelegenheid te behouden. MDA moet leren omgaan met de veranderde opvatting over cultuur en de bemoeienis van de overheid daarbij
13
Ook concreet op de werkvloer wordt MDA geconfronteerd met een aantal zaken. Taakomgeving: •
Over de gehele linie neemt het leerlingental met 4–6% per jaar af, waarbij door landelijke trends in sommige vakgebieden dit proces eerder is ingetreden en bovendien heftiger verloopt.
•
De wachtlijst wordt steeds kleiner; sterker nog: wie er nog wel op staat, wil vaak niet meer geplaatst worden als er een plek vrij komt. Vandaag de dag belt de klant voor een bepaalde les en als we daartoe niet per direct een mogelijkheid bieden, vervoegt hij zich bij de concurrentie om de hoek.
•
Door afname van de subsidie wordt de prijs van de lessen voor de klant hoger: steeds meer klanten geven als reden voor het beëindigen van de lessen dat ze deze te duur te vinden. Het standaardtarief is echter nog steeds onder de € 500 per jaar en bovendien kunnen mensen met een Amstelveenpas 30% korting krijgen op het lesgeld. Ons beeld is, dat juist in de hogere inkomensklassen de klant vaker de keuze maakt: ‘heb ik dit bedrag over voor de muzikale ontwikkeling van mijn kind of niet’; dit veranderende gedrag van de klant kan in zoverre ook opgevat worden als verandering in de macro-‐omgeving (waarderen van het belang van cultuur).
Macro-‐omgeving: •
Voor grote groepen inwoners is het niet meer vanzelfsprekend hun kind naar de muziekschool te sturen.
•
De samenleving wordt vluchtiger: men schrijft later in op cursussen dan in het verleden; tevens trekt men inschrijvingen eerder terug dan vroeger, afspraken lijken niet meer bindend.
•
Er is sprake van een ‘herinrichting’ van de naschoolse tijd: kinderen van de basisschool gaan na schooltijd naar de naschoolse opvang en kunnen niet meer aansluitend op de schooltijd naar de muziekschool komen. Leerlingen van het voortgezet onderwijs hebben structureel langere schooltijden dan vroeger en kunnen niet meer in de vroege middaguren op de muziekschool lessen volgen.
Daarentegen stromen er nog steeds leerlingen van onze school door naar het kunstvakonderwijs, waarmee MDA zich onderscheid van muziekscholen in den lande. Voor een overzicht van de doorstroom in de afgelopen jaren van bijna 200 leerlingen naar het vakonderwijs zie bijlage II – Alumni van MDA. Ook worden er regelmatig prijzen in de wacht gesleept door individuele leerlingen en ensembles; zo werden er in 2011 meer dan tien prijzen gehaald voor de instrumenten accordeon, gitaar, viool en cello. 14
Kwintetto o.l.v. Robert Baas won in 2010 de 1e prijs bij het Internationale Accordeonconcours in Innsbruck (in 2013 wisten zij deze titel te prolongeren in een veld van 8.000 internationale accordeonisten) 726 leerlingen maakten voor het cursusjaar 2011/2012 de keuze om extra sterren7 bij te kopen; in 2012/2013 bedroeg het aantal sterren 1289. Ook stromen er jaarlijks leerlingen van MDA door naar de landelijke amateur-‐jeugdorkesten; in totaal waren er dat de afgelopen tien jaar meer dan dertig. Op lokaal niveau wordt MDA geconfronteerd met de volgende veranderingen. Taakomgeving: •
Het financieringsveld rondom MDA verschuift: de gemeente stelt minder structurele subsidie ter beschikking; daarentegen zijn Serviceclubs bereid incidentele projecten te ondersteunen (Rotary met ‘Zing ‘es’, Lions met ‘Oriëntatie op Instrumenten’). Ook dit kan bekeken worden op waardenniveau en daarmee op macroniveau.
•
Er is sprake van schaalvergroting: zo gaan Aalsmeer en Amstelveen op ambtelijk niveau samen; ook het cultuureducatie-‐aanbod voor het basisonderwijs wordt geregionaliseerd; de provincie Noord-‐Holland heeft hiervoor incidentele middelen beschikbaar gesteld.
•
Er is een explosieve groei waarneembaar van nieuwe bedrijfjes en ZZP’ers die muziek-‐ en danslessen en musicalactiviteiten aanbieden.
7
Standaard met Sterren: in 2011 door MDA ingevoerd systeem van lesvormen en –tarieven.
15
Macro-‐omgeving: •
Door de veranderende houding van de overheid – ook in de omringende gemeenten zoals Amsterdam, Aalsmeer, Uithoorn – is er sprake van nieuwe eisen van de subsidiënt en verandert het aanbod op muziek-‐ en dansgebied voor de vrije tijd in de ons omringende gemeenten.
•
De bevolking van Amstelveen groeit de komende decennia. Dit is vooral toe te schrijven aan het toenemende aantal 55+ inwoners; het aantal kinderen en jongeren neemt af; zie voor de bevolkingsprognose van Amstelveen Bijlage III -‐ Bevolkingsprognose naar leeftijdscategorie.
Op landelijk niveau zijn de volgende ontwikkelingen voor MDA van belang. Aggregatieomgeving: •
Het kunstenveld is enerzijds doordrongen van het feit dat meer ondernemerschap gevraagd wordt, anderzijds drukt het veld zich nog steeds uit in bewoordingen als ‘de bezuinigingen moeten gerepareerd worden’; het veld lijkt moeite te hebben om te accepteren dat de verworven rechten uit het verleden niet meer gelden.
•
Veel grotere organisaties vallen om, nieuwe initiatieven als docentencollectieven en ZZP‘ers doen opgang in de markt.
•
Brancheverenigingen bieden programma’s aan om kunst-‐ en cultuurorganisaties te professionaliseren en de competenties van de medewerkers te vergroten.
Macro-‐omgeving: •
De overheid trekt zich terug als financier van kunst en cultuur; voormalig staatssecretaris Halbe Zijlstra vond dat er meer aandacht voor ondernemerschap en voor het publiek moest komen; zijn motto: ‘cultuur teruggeven aan de burger’.
•
Op landelijk niveau spreken alle politieke partijen zich uit voor meer cultuureducatie op de (basis)scholen.
•
Oud-‐staatssecretaris Zijlstra wilde samen met het Ministerie van Onderwijs cultuureducatie in het curriculum van de basisscholen verankeren8.
Conclusies Uit bovenstaande omgevingsanalyse kunnen we een aantal conclusies trekken. We bekijken deze weer per omgevingslaag.
8
Paradisodebat augustus 2012.
16
Micro-‐omgeving: •
om duurzaam te kunnen voldoen aan de klantwens zal MDA sterk moeten inzetten op (bij)scholing van personeel.
Taakomgeving: •
bij een gelijkblijvende opstelling van MDA zal sprake zijn van een krimpende organisatie, enerzijds door de trend van afname van leerlingen, anderzijds door het feit dat de huidige doelgroepen (kinderen en jongeren t/m 21 jaar) in aantal afnemen; door krimp komt de succesformule van MDA onder druk te staan, er is massa aan de basis nodig om de ensemblestructuur, die landelijk veel erkenning geniet en mede de kwaliteit van de school bepaalt, intact te kunnen houden.
•
om haar klanten te behouden zal MDA veel sneller moeten gaan acteren; een klantgerichte werkwijze is noodzakelijk.
•
MDA moet haar maatschappelijk nut continu duidelijk maken aan de Amstelveense gemeenschap en de regio.
•
in het snelgroeiende concurrentieveld is het noodzakelijk dat MDA zich sterk positioneert in Amstelveen en de regio teneinde haar rol te kunnen blijven spelen.
Aggregatieomgeving: •
de positie van MDA ten opzichte van (basis)onderwijs en kinderopvang behoeft constant aandacht: met als uitgangspunt ‘het kind centraal’ zal met de partners steeds gezocht moeten worden naar een optimale ontwikkelingssituatie voor kinderen met betrekking tot muziek en dans.
Macro-‐omgeving: •
de geldstroom vanuit de overheid zal de komende jaren eerder afnemen dan toenemen, waardoor de zelfredzaamheid van de organisatie zal moeten toenemen; hierdoor neemt de druk op personeel en management eveneens toe. Met de overheid zal een continu gesprek gevoerd moeten worden om als organisatie dusdanig om te buigen dat het culturele klimaat in Amstelveen niet verschraalt. Amstelveen heeft een levendige culturele infrastructuur nodig om ook in de toekomst aantrekkelijk te blijven voor haar inwoners.9 Door zich ondernemend op te stellen kan MDA een belangrijke rol spelen in het tegengaan van het verschralen van het culturele klimaat en de gemeente ondersteunen bij het vormgeven van het door de gemeente geformuleerde cultuurbeleid.
9
Onderzoek Gerard Marlet.
17
Naast deze conclusies blijkt uit recent wetenschappelijk onderzoek dat ook voor kunst-‐ en cultuurorganisaties in Nederland geldt dat een hoge mate van ondernemendheid leidt tot betere prestaties van de organisatie bij het behalen van de in de missie gestelde doelen.10 Hierbij is het net als in de profitsector van groot belang dat de overheid de juiste randvoorwaarden creëert om te kunnen ondernemen en duurzaam te kunnen innoveren. Een organisatie als MDA zal in de toekomst financiële buffers nodig hebben om voldoende ondernemerschap te kunnen tonen en de juiste richting te kiezen.
10
Bron: Onderzoek van o.a. Miller, Morris, Westerveld.
18
Hoofdstuk 4: Keuzemogelijkheden Met inachtneming van het voorgaande staat MDA voor belangrijke beleidskeuzes voor de komende jaren. Hieronder worden de diverse mogelijkheden geschetst met daarbij de voor-‐ en nadelen tegen elkaar afgezet. De mogelijkheden strekken zich uit van behoudend tot meer innovatief.
4.1
Handhaven status quo
MDA blijft zich concentreren op het breed aanbieden (diversificatie) van muziek-‐ en danslessen en musicallessen voor de doelgroepen kinderen en jongeren. Dit gebeurt met name in het hoofdgebouw aan het Stadsplein. Gebaseerd op de bevolkingsprognose voor Amstelveen tot 2020 houdt de organisatie rekening met een gestage afname van leerlingen in het algemeen, en gezien de landelijke trends in hogere mate een afname van leerlingen op het gebied van blaasinstrumenten. Voordelen
Nadelen
Docenten doen datgene waar ze goed
Minder leerlingen zet de pijler samenspel
in zijn
onder druk; bij onvoldoende massa aan de basis kunnen geen beginnersensembles meer gevormd worden
1 locatie (hoofdgebouw Stadsplein)
Aantrekkelijkheid MDA neemt af door te
voldoende om alle lessen te geven
weinig samenspelmogelijkheden:
•
Talentontwikkeling in het gedrang: getalenteerde leerlingen zullen overstappen naar een van de vele privépraktijken in Amstelveen
•
Unieke uitgangspositie t.o.v. concurrentie gaat verloren
•
Op de lange termijn kan dit leiden tot ontslag van medewerkers
19
4.2
Handhaven van de status quo met verhoogde inzet in de (basis)scholenmarkt
Om de hierboven geschetste neerwaartse spiraal te keren kan gekozen worden voor meer inzet op de (basis)scholenmarkt. Door de regionalisering wordt het aantal te bereiken scholen groter. Met betrekking tot het ontwikkelen en aanbieden van producten voor het (basis)onderwijs is ondernemendheid van de organisatie noodzakelijk. Voordelen
Nadelen
Werkgelegenheid voor de
Tot op heden zijn de activiteiten en
medewerkers mogelijk gehandhaafd
projecten in het basisonderwijs nog niet (loon)kostendekkend
MDA heeft goede naam bij het
Explosieve groei van aanbieders, die veelal
(basis)onderwijs
tegen een laag tarief hun diensten aanbieden
Via de scholen worden alle kinderen
Werken in de scholen vereist andere
bereikt, zij het incidenteel
competenties dan het individueel gerichte onderwijs of het onderwijs in kleine groepen
In de naschoolse vrijetijdsbesteding kiezen kinderen en ouders voor een muziek-‐ of dansles, op de scholen is het een verplichte les; dit geeft een andere motivatie voor de leerling waarmee de docent moet kunnen omgaan
4.3
Handhaven van de status quo met acquisitie in omringende gemeenten
Door het terugtrekken van de plaatselijke overheden uit de financiering van het naschoolse aanbod in de omringende gemeenten kan aldaar een lacune in het vrijetijdsaanbod ontstaan. MDA zou hierop kunnen inspringen. Voordelen
Nadelen
Extra instroom aan de basis is van
Nog geen onderzoek gedaan naar behoeften
belang voor het systeem van
inwoners omringende gemeentes, nog geen
samenspelen waarmee MDA zich
inschatting mogelijk van deelname
onderscheidt van de concurrentie Werkgelegenheid docenten blijft
behouden Docenten doen datgene waar ze goed in zijn 20
4.4
Handhaven status quo met uitbreiding activiteiten en doelgroepen
De kernactiviteiten blijven gehandhaafd maar worden aangevuld met nieuwe activiteiten. Door binnen de organisatie nieuwe werkmethoden in te zetten kan een proces van duurzaam innoveren worden geïntroduceerd. Zo kunnen steeds nieuwe projecten worden opgezet en nieuwe doelgroepen worden bereikt. Hierbij kan gedacht worden aan aanbod voor volwassenen, voor mensen met een beperking, voor specifieke gemeenschappen in Amstelveen zoals de Japanse of Indiase gemeenschap.11 Dit vereist zowel ondernemendheid op het niveau van de organisatie als intern ondernemerschap van de medewerkers. De activiteiten dienen kostendekkend te worden opgezet. Voordelen
Nadelen
Nieuwe werkgelegenheid voor
Organisatie nog onvoldoende ondernemend
Deels andere competenties nodig voor
medewerkers Deels dezelfde competenties nodig als voor huidige werkzaamheden
nieuwe werkzaamheden; meer nadruk op werken met grote groepen
Activiteiten op andere dagdelen leidt
Door incidenteel, kortlopend aanbod minder
tot hogere bezettingsgraad van het
sprake van langdurig ontwikkelingstraject
gebouw Bereik van nieuwe doelgroepen
Onvoldoende inzicht in behoeften nieuwe doelgroepen om tot keuze te komen
Vergelijkbare kansen binnen de
(basis)scholen-‐markt, zoals bijv. uitrollen model Orion 1b
4.5
Handhaven status quo met uitbreiding activiteiten en doelgroepen met accent op werven van gelden van derden
Amstelveen heeft voor de werving van extra gelden veel potentie: het is een welvarende gemeenschap, er zijn veel grote bedrijven gevestigd, er is een grote en muziekminnende Japanse gemeenschap. Op basis van het onderscheidend vermogen van MDA – veel talentvolle leerlingen, veel zeer goede ensembles, een gemotiveerd docententeam – kan de school nieuwe programmalijnen ontwikkelen, die echter niet uit de bestaande middelen, noch uit de incidentele bijdragen van serviceclubs gefinancierd kunnen worden. Voor de financiering hiervan zou MDA aansluiting moeten maken bij het bedrijfsleven in Amstelveen.
11
De Japanse en Indiase gemeenschap zijn de grootste expat-‐groepen in Amstelveen.
21
Onderdeel van het programma kan worden: het strategisch inzetten van alle samenspelgroepen, het oprichten van een op innovatie en creativiteit gerichte Business Club waarbij bedrijfsleven en organisaties op het gebied van kunst en cultuur worden samengebracht. Naast de kernactiviteiten wordt dan het talentontwikkelingstraject beter uitgelicht door een nieuwe vormgeving en uitbreiding van het lespakket; dit traject wordt op termijn gefinancierd door het bedrijfsleven. Daarnaast blijft de school haar maatschappelijke functie invullen door lessen en projecten binnen het onderwijs aan te bieden. Hierbij is de nauwe band met de serviceclubs van belang om incidenteel over aanvullende inkomsten te kunnen beschikken. Door de kosten van het standaardlespakket laag te houden door inzet van de subsidiegelden van de gemeente Amstelveen blijven de muziek-‐ en danslessen breed toegankelijk. Voordelen
Nadelen
Spreiding van risico door inkomsten uit
Nieuwe competenties van organisatie als
verschillende bronnen
geheel nodig: een commerciële functie binnen de school ontbreekt op dit moment volledig
Meer kans voor talentontwikkeling door
MDA momenteel niet duidelijk
sponsoring door bedrijfsleven Meer maatschappelijke projecten door
gepositioneerd
Belangrijke rol voor relatiemanagement:
fondsenwerving door serviceclubs
relatiemanagement MDA nog onvoldoende
Werkgelegenheid medewerkers ook op
Geen structurele bron van inkomsten,
de lange termijn gewaarborgd
inkomsten afhankelijk van succes en bereidheid bedrijven
Door inzet subsidiegelden groepsgerichte
activiteiten blijvend betaalbaar Uit het bovenstaande kunnen de volgende conclusies worden getrokken: •
het puur handhaven van de status quo biedt op de lange termijn geen garantie voor het behoud van de organisatie noch voor de kwaliteit van het gebodene.
•
het leveren van producten aan het (basis)onderwijs is op dit moment nog niet kostendekkend.
•
voor inzet medewerkers in de (basis)scholenmarkt is bij-‐ en/of omscholing noodzakelijk.
22
•
extra instroom aan de basis houdt de pijler samenspel overeind op de langere termijn; echter, er kan nog geen inschatting gemaakt worden van de omvang van instroom van leerlingen uit omringende gemeenten.
•
er liggen tal van nieuwe kansen, er zijn diverse nieuwe doelgroepen die MDA kan bereiken; hiervoor is het noodzakelijk dat MDA een ondernemende organisatie wordt waarbinnen duurzaam geïnnoveerd wordt.
•
Amstelveen biedt kansen voor het werven van gelden van derden; door deze kansen te benutten spreidt MDA het risico: MDA krijgt dan inkomsten uit diverse bronnen en is niet meer alleen afhankelijk van subsidie van de gemeente Amstelveen; dit eist organisatorisch nieuwe competenties maar biedt verreweg het meeste perspectief voor de school op de lange termijn; om de kansen volledig te kunnen benutten heeft MDA tijd nodig om de omslag naar een ondernemende organisatie te kunnen maken.
23
Hoofdstuk 5: Van kansen en keuzes naar doelstellingen Met onze visie en missie schetsten we onze passie voor muziek en dans. En bovenal de passie voor overdracht. Om ook in de toekomst deze passie te kunnen blijven uitdragen en zo zorg te dragen voor een gunstig klimaat voor muziek en dans in Amstelveen, willen alle medewerkers van MDA zich meer dan 100% inzetten. Want wij willen dat zoveel mogelijk kinderen, jongeren en volwassenen uit Amstelveen en omgeving zich optimaal kunnen ontplooien op het gebied van muziek, dans en musical. Op school, in de wijk, in ons hoofdgebouw aan het Stadsplein. Bij deze visie en missie past onzes inziens een ondernemende houding het best om te komen tot een duurzame organisatie en een duurzaam cultureel klimaat in Amstelveen. Als we kijken naar de conclusies uit de omgevingsanalyses, komen de volgende kernpunten naar voren: •
sneller kunnen acteren, klantgericht werken, flexibiliteit
•
onderscheidend vermogen bewaken, daarom: o
krimp tegengaan en
o
doelgroepen uitbreiden
•
noodzaak van bij-‐ en omscholing medewerkers
•
continu aantonen maatschappelijk nut, zichtbaarheid vergroten
•
uitdiepen samenwerkingsverbanden
•
verschraling van het culturele klimaat tegengaan, cultuur ‘teruggeven aan de burger’
Ook bij deze kernpunten past naar onze mening een ondernemende houding het best. Als we kijken naar de conclusies op basis van de keuzemogelijkheden, is van belang dat •
er voldoende massa aan de basis is zodat MDA het onderscheidend vermogen van het samenspel behoudt
•
MDA haar activiteiten uitbreidt voor nieuwe doelgroepen
•
MDA haar samenwerkingsverbanden uitdiept, met de scholen, met kinderopvang, in de wijken, met partners in het professionele veld
•
MDA haar risico’s spreidt door kansen te benutten voor het werven van geld van derden
Kortom: door te kiezen voor het handhaven van de status quo met uitbreiding van activiteiten en doelgroepen met het accent op het werven van geld van derden verwerft MDA zich de beste kansen voor het behoud en succes van de organisatie en daarmee voor het behoud van het juiste culturele klimaat in Amstelveen. 24
Periode 2013 – 2016 Hiermee ligt de richting voor het beleid voor de periode 2013-‐2016 vast. Nu is het zaak te bekijken welke doelstellingen MDA daaraan koppelt en hoe MDA deze doelstellingen de komende jaren gaat realiseren. Hieronder worden zes doelstellingen beschreven. In hoofdstuk 10 worden deze uitgewerkt in acties; aan iedere actie worden resultaten gekoppeld.
5.1
Doelstellingen
1. Maatschappelijke taak: zoveel mogelijk mensen in aanraking brengen met muziek en dans, hun creativiteit stimuleren en ontwikkelen, sociale en emotionele ontwikkeling en cognitieve vaardigheden versterken, vertrouwen geven etc. Daarbij is toegankelijkheid essentieel – zowel in prijsstelling als in plaatsing – zodat een zo groot mogelijk aantal kinderen, jongeren en volwassenen de kans krijgt plezier te beleven aan en zich te ontwikkelen in muziek en dans 2. Culturele loopbaan: het uitzetten en aanbieden van een artistieke weg die loopt van de wieg tot het graf, versterkt door de extra activiteiten op het gebied van samenspelen en optreden 3. Talentontwikkeling: op ieder niveau stimuleren dat de leerling het beste uit zichzelf kan halen op het gebied van muziek, dans en musical; voor degenen die ‘gaan voor muziek of dans’ aansluiting op de amateurkunst en het kunstvakonderwijs mogelijk maken 4. Maatwerk: de vraag van de klant vanuit onze expertise honoreren en lessen en projecten op maat aanbieden 5. Ondernemendheid: binnen alle geledingen van de organisatie ondernemendheid nastreven en stimuleren 6. Kwaliteitsstreven: in alle processen kwaliteit nastreven; kwaliteit extern laten toetsen Vanuit de uitgangspunten van ondernemendheid wordt naast het huidige aanbod op basis van haalbaarheidsonderzoeken en behoeftenonderzoek onder bepaalde doelgroepen nieuw aanbod ontwikkeld. Het geniet de voorkeur gelijktijdig een start te maken met het werven van gelden van derden, waardoor financiële ruimte gecreëerd wordt om het onderscheidend vermogen van de school ook op de lange termijn te kunnen behouden en tevens risico’s worden ingeperkt door meerdere financiers te hebben. Hiervoor is het essentieel voortvarend het relatiemanagement op te zetten, aangezien met het opbouwen van relaties veel tijd gemoeid is. De verwachting is dat pas na een aantal jaren de vruchten van de relatieopbouw geplukt kunnen worden. De gemaakte beleidskeuzes nopen MDA ertoe de positionering van de school verder vorm te geven. Hierop wordt in het tweede gedeelte van het beleidsplan dieper ingegaan.
25
Deel II – Uitwerking
26
Hoofdstuk 6: Positionering Gezien de uitkomsten van de omgevingsanalyse is het belangrijk dat wij onszelf als Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen doordacht positioneren. We willen onszelf onderscheiden van het generieke aanbod, onvervulde behoeften van onze klant bedienen en onze relevantie zichtbaar maken. Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen is een sterk merk. De school hoort bij de beste muziek-‐ en dansonderwijsinstellingen in Nederland (zie hoofdstuk 1 – citaten derden), we werken er hard aan om te zorgen dat dit zo blijft en zo zetten we onszelf dus ook neer. Leerlingen kunnen bij MDA in een inspirerende omgeving het beste uit zichzelf halen. Ze bouwen zelfvertrouwen op, ontwikkelen hun sociale vaardigheden en worden door onze lessen gestimuleerd om optimaal te genieten van muziek en dans. Maar ook om plezier te hebben in het samenspel en trots te kunnen zijn op wat ze leren. Dit doen we bijvoorbeeld door leerlingen constant een podium te bieden, zowel intern als extern. Wij willen graag dat ouders met jonge kinderen, jongeren en volwassenen uit Amstelveen en de regio, die zich op muziek-‐ en/of dansonderwijs aan het oriënteren zijn, denken: ‘Voor muziek en dans moeten we bij Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen zijn, daar halen ze eruit wat erin zit aan talent en passie’. Dat MDA bekend staat als een van de beste instellingen die voorbereiden op de diverse vakopleidingen (conservatorium, dansacademie, musicalacademie), is daarbij mooi meegenomen voor wie zijn of haar talenten ook professioneel wil benutten. Deze Unique Selling Proposition (USP) kunnen wij ten eerste waarmaken door constante aandacht voor de samenstelling van ons professionele docententeam. Daarnaast verbeteren we continu ons onderwijsprogramma en maken we onze propositie waar door: −
samenwerkingsrelaties met professionele partners in het veld, zoals het Conservatorium van Amsterdam, het Prinses Christina Concours en het Concertgebouw;
−
veel persoonlijke aandacht voor iedere leerling;
−
het samenspel-‐leertraject van meer dan dertig ensembles, orkesten, koren en bands;
−
gelegenheid die we de junior muzikanten en dansers bieden om regelmatig te kunnen optreden;
−
het aanbieden van een specifiek programma voor talentontwikkeling.
Al zestig jaar tonen we aan dat MDA het juiste klimaat schept voor junior muzikanten en dansers om het beste uit zichzelf te halen op het gebied van muziek, dans en musical. Dat blijkt uit de populariteit
27
en bekendheid van onze school en dat blijkt uit onze alumni die de Nederlandse podia bevolken. We zeggen dan ook: ‘Jouw podium wacht op je!’ Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen Zij gingen je voor bij Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen:
Celliste Quirine Viersen, zij won in 1994 als eerste Nederlander een prijs op het prestigieuze Tsjaikovski Concours. In hetzelfde jaar ontving ze de Nederlandse Muziekprijs. Quirine Viersen is hoofdvakdocente cello aan het Conservatorium van Amsterdam.
Violist Arthur Rusanovsky, hij won in april 2008 een eerste prijs tijdens de Nationale
Finale van het Prinses Christina Concours in de leeftijdscategorie van 12 tot en met 14 jaar. In augustus 2009 speelde hij solo met het Rotterdams Philharmonisch Orkest onder leiding van Valery Gergiev tijdens het openingsconcert van het Gergiev Festival in Rotterdam.
Mirre Licht, zij speelt in seizoen 2012/2013 de rol van weesmeisje Annie in de gelijknamige hitmusical van Albert Verlinde Entertainment. 28
Onze alumni maken onze kwaliteit zichtbaar. Deze zichtbaarheid willen we bij onze doelgroep vergroten. Continu toetsen en bijsturen hierop is essentieel voor een sterke positionering. Het kader voor dit toetsen en bijsturen is aan de ene kant extern gericht, door analyse van markten, consumenten, stakeholders en concurrentie. Aan de andere kant analyseren we intern periodiek de strategie, competenties en cultuur – cruciaal voor onze dienstverlenende organisatie.
29
Hoofdstuk 7: Haalbaarheidsanalyses Om voor alle huidige en toekomstige doelgroepen het juiste aanbod te kunnen bieden zijn er in verschillende vormen haalbaarheidsonderzoeken gedaan. MDA nam deel aan een landelijk leertraject gericht op Duurzaam Innoveren, waarbij nieuwe mogelijkheden voor onze organisatie verkend zijn. Stagiaires hebben onderzoek gedaan naar klanttevredenheid van de huidige klanten, naar de wensen en behoeften van de doelgroep 55+ en naar de (product)wensen van het basisonderwijs.
In
de
volgende
paragrafen
worden
de
bevindingen
van
deze
haalbaarheidsonderzoeken beschreven en toegelicht.
7.1
Duurzaam Innoveren
Van september 2012 t/m maart 2013 hebben twee teams van MDA-‐medewerkers deelgenomen aan het door Kunstconnectie aangeboden leertraject voor de sector, Duurzaam Innoveren.12 In het onderstaande schema is de route geschetst die de twee teams hebben doorlopen.
Route voor innovatieprojecten
AFTRAP
CONCEPTEN
ONTDEKKEN
REFLECTEREN
BRAINSTORM
12
Kunstconnectie is de branchevereniging voor muziekscholen en Centra voor de Kunsten.
30
Doel van het traject was naar buiten te kijken om inspiratie op te doen, en vervolgens om deze buitenwereld naar binnen te halen om gezamenlijk productontwikkeling te bespreken, nieuwe doelgroepen te onderkennen, ervaring op te doen in vraaggericht werken en te leren meer commercieel te denken. De twee teams kregen hiertoe ieder een opdracht.13 Op het einde van het leertraject presenteerden zij hun bevindingen aan collega’s, directie en Raad van Toezicht. Hieronder volgt een samenvatting daarvan.
7.1.1 Team I De leden van team I onderzochten de mogelijkheid de naamsbekendheid van MDA te vergroten en daaraan gekoppeld de mogelijkheid externe gelden binnen te halen. Door middel van gesprekken bij diverse Amstelveense bedrijven en andere instellingen bleek dat MDA als een interessante samenwerkingspartner gezien wordt in de eigen gemeenschap/regio. Om de beide doelen (te weten het vergroten van naamsbekendheid en sponsoring/fondsenwerving) te halen, zal per bedrijf/instelling onderzocht worden welke samenwerkingsvorm het beste past. Vervolgens zal MDA een op maat gesneden voorstel doen voor een langere periode van samenwerking. Organisatorisch betekent dit voor MDA, dat o.a. het relatiebeheer geïntensiveerd dient te worden. Maar ook dienen er commerciële activiteiten ontwikkeld te worden waarbij gedacht kan worden aan bv. een impresariaatsfunctie, muzisch aanbod voor bedrijven, verhuur van ruimten en instrumenten. Ten behoeve van onderzoek, productontwikkeling en implementatie zal geïnvesteerd dienen te worden in formatie.
7.1.2 Team II Team II heeft de vraag naar muziek-‐en danslessen geïnventariseerd onder volwassenen. Hieruit is gebleken dat er bij de doelgroep zeker interesse is in aanbod van MDA. De beschikbare (vrije)tijd bleek echter een belangrijke factor bij deze doelgroep. Voor deze doelgroep zijn daarom concepten uitgewerkt voor kortlopend aanbod al dan niet in samenwerking met andere (culturele en onderwijs)instellingen en verenigingen in Amstelveen en de regio. Om deze doelgroep te interesseren en te binden is gebleken dat het van belang is dat er tevens aandacht is voor service. Hierbij denken we aan bijvoorbeeld adequate/hedendaagse informatieverstrekking, koffie en Wi-‐Fi.
De opdrachten van de teams zijn opgenomen in Bijlage III.
13
31
7.2
Klanttevredenheidsonderzoek (KTO)
In februari/maart 2013 is het tweede klanttevredenheidsonderzoek bij MDA gehouden door een stagiaire Hogeschool InHolland Diemen. Naast herhaling van de vragen uit het KTO 2009 zijn specifieke vragen toegevoegd waarmee de bereidheid van ouders werd bevraagd om op enigerlei manier te participeren in activiteiten van MDA. Ook is gevraagd naar expertisegebieden van ouders. De uitkomst van het KTO is een licht hogere score dan in 2009 (van 8,2 naar 8,3). De enquête is uitgezet onder 1272 klanten van MDA; in totaal zijn er 349 respondenten, van wie 309 de enquête volledig hebben ingevuld. De uitkomsten van de enquête worden momenteel geanalyseerd. Een eerste reactie is, dat met name de open antwoorden een bron van informatie zijn. Bevindingen van de teams Duurzaam Innoveren worden hiermee bevestigd (familieactiviteiten gewenst, tijdsaspect bij volwassenen, lessen in weekenden en vakanties). Respondenten willen graag actief participeren in lessen van MDA. Als informatiebron is de Nieuwsbrief favoriet, gevolgd door de website en informatie via de school. Van de respondenten geven tweeëndertig personen aan MDA actief te willen helpen.
7.3
Behoeftenonderzoek 55+
Op dit moment loopt het onderzoek van een stagiaire Hogeschool InHolland Diemen. Zij bevraagt de Amstelveense bevolking van 55 jaar en ouder naar hun wensen en behoeften op het gebied van actieve, reflectieve en passieve muziek-‐ en dansbeoefening. Naast de opdracht voor Team II van Duurzaam Innoveren (ontwikkel minstens 3 producten voor volwassenen) leek het een goede zet, juist voor de 55+ markt aanvullend onderzoek te doen. Immers, de bevolking van Amstelveen in deze leeftijdscategorie, neemt de komende twintig jaar sterk toe. De bevindingen van dit onderzoek worden na afronding meegenomen in de verdere productontwikkeling.
7.4
Productwensen basisonderwijs
In de periode februari/maart 2013 is onderzoek gedaan door een stagiaire van het Conservatorium van Amsterdam, afdeling Docent Muziek, naar de wensen en behoeften binnen het basisonderwijs. Oorspronkelijk hielden twee consulenten zich bezig met het aanbod voor de basisscholen, en met name ook met de begeleiding en bij/nascholing van leerkrachten. Nadat de aparte subsidie van de gemeente Amstelveen voor de consulenten is afgebouwd, heeft MDA de aandacht in eerste instantie meer gericht op het aanbieden van muziekactiviteiten voor de verschillende groepen binnen het basisonderwijs. De salariskosten van de twee consulenten moesten daaruit worden terugverdiend. In 2008 is begonnen met de ontwikkeling van een multidisciplinair aanbod voor de basisscholen, dat tezamen met de andere culturele instellingen uit Amstelveen is vormgegeven. Daardoor is de tijd van de twee consulenten steeds minder ingezet voor de eigen producten van MDA. Tijdens het recente onderzoek is gebleken dat basisscholen ten gevolge hiervan niet meer of onvoldoende op de hoogte 32
zijn van ons eigen aanbod op het gebied van muziek-‐ en dansactiviteiten binnen het onderwijs. De manier waarop het huidige aanbod gecommuniceerd wordt (via de website) is wellicht niet de manier waarop de scholen geïnformeerd willen worden. MDA zal daarom met een goed-‐ogende brochure met een duidelijke informatie over het productaanbod en de keuzemogelijkheden de scholen benaderen en ‘verleiden’. De prijs voor het product is bepalend voor de haalbaarheid. Interesse voor bijvoorbeeld de voorlees-‐concerten is er nog steeds, maar het product wordt niet afgenomen omdat het te duur is. Daarnaast speelt de plaats waar de activiteiten plaatsvinden een rol. Omdat vaak tijd, menskracht en middelen voor ‘excursies’ ontbreken streeft MDA naar een balans tussen activiteiten in de muziekschool en activiteiten op locatie van de scholen. MDA zal inspelen op de vraag van de scholen door middel van de ontwikkeling van lespakketten geschikt voor 3 à 4 lessen ondersteund met een leskist met materialen en op het herinvoeren van cursussen specifiek voor leerkrachten. Adviezen: aanbod onder de aandacht brengen met behulp van een brochure; prijsstelling aanbod herzien, aanbod aanpassen; nieuw aanbod ontwikkelen (leskisten); nascholing voor leerkrachten opnemen in aanbod.
33
Hoofdstuk 8: Organisatorische gevolgen Uit de voorgaande hoofdstukken blijkt dat Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen naast de traditionele lessen en cursussen vol wil inzetten op vernieuwing. Om deze vernieuwing en de regionalisering goed vorm te kunnen geven is meer personele ondersteuning nodig. MDA kent van oudsher een voor de sector laag percentage overhead.14 Door de vacaturestop naar aanleiding van de bezuinigingen zijn in de laag van het middenmanagement sinds 2010 nog eens ruim 16 klokuren per week weggevallen. MDA staat nu voor de opgave aanpassingen te maken in de inrichting van de organisatie om de gestelde doelen te kunnen bereiken. Hoe deze inrichting het beste gerealiseerd kan worden, moet nader worden onderzocht.
8.1
Organisatiestructuur
De verschillende soorten activiteiten (lessen en cursussen in de vrije tijd, onderschoolse en school-‐ gerelateerde activiteiten, incidentele projecten en evenementen en commerciële activiteiten) moeten binnen de nieuwe inrichting een logische plaats krijgen. Zowel de capaciteit aan medewerkers als de competenties van medewerkers moeten aansluiten op de ontwikkelingen ten einde de gewenste resultaten te behalen. Uit het bovenstaande vloeit voort dat MDA de komende jaren meer zal sturen op de competenties van de medewerkers. Hierbij zal ook het aspect van inzet van vrijwilligers bekeken worden.15 Tevens wordt de lijn van verdere automatisering van de administratieve diensten, ingezet met het vorige beleidsplan, verder doorgevoerd. Voor een goede begeleiding van het proces van interne verandering is de inzet van een externe deskundige gewenst, hetgeen kosten met zich mee zal brengen. Gezien de belangen die er liggen om nieuwe geldstromen aan te boren, wordt aan dit proces prioriteit gegeven.
8.2
Logistieke & Facilitaire gevolgen
Op het gebied van huisvesting wordt gestreefd naar een hogere bezettingsgraad van het hoofdgebouw aan het Stadsplein. Voor de daluren zal gezocht worden naar een passende oplossing (cultuureducatieprojecten, volwassenencursussen, verhuur etc.). Nu nog worden lokalen bijgehuurd bij de VUA16; deze bijhuur zal in de komende drie jaar worden afgebouwd om kosten te besparen. Daarnaast geniet het ‘model Orion 1b’ de voorkeur: samenwerking van basisscholen, kinderopvang en MDA. De mogelijkheden voor continuering van de samenwerking op Orion wordt momenteel onderzocht. Per september 2014 kan een tweede locatie betrokken worden in de Westwijk, samen
14
KAnS, benchmark voor de branche. Naast kostenbesparing is uit recent onderzoek gebleken dat meer inzet van vrijwilligers leidt tot meer ondernemendheid binnen een organisatie (Westerveld, 2012). 16 Volksuniversiteit Amstelland 15
34
met basisscholen Karel Eijckman en De Triangel en KinderRijk. Bij het uitrollen van het model Orion kijkt MDA scherp naar de kosten voor huur van de ruimtes; deze kosten dienen in juiste verhouding te staan met de mogelijke inkomsten.
35
Hoofdstuk 9: Personele ontwikkeling Hoe kunnen wij de noten laten dansen? In 2009 is een eerste personeelsplan voor MDA opgesteld. Dit personeelsplan wordt in de komende drie jaar herzien. Uit de voorgaande hoofdstukken blijkt, dat in de visie op P&O-‐beleid het belang van sturen op competenties aan de orde zal komen. Belangrijke aspecten hierbij zijn onder andere: •
Welke competenties zijn er de komende jaren nodig.
•
Hoe kan vanuit het management hierop gestuurd worden (coachend ondersteunen, individueel of in kleine groepjes ondersteunen).
•
Informeel leren.
•
Externe ondersteuning waar nodig.
Hierbij wordt verwezen naar het onderstaande HRM17 kwadrant Innovatie, dat voor zichzelf spreekt. HRM kwadrant Innovatie I Vakmanschap -‐ Docent én kunstenaar -‐ Deskundigheid ’up-to-date’ -‐ Kwaliteitsbewust -‐ Didactische kennis en vaardigheden -‐ In staat de leerling/cursist centraal te stellen, te inspireren en te laten ontwikkelen III Ondernemerschap -‐ Kennis van de markt en alertheid op marktontwikkelingen -‐ Externe gerichtheid -‐ Kansen zien en benutten, durf tonen -‐ De klant(vraag) altijd centraal -‐ Relaties en netwerken opbouwen, onderhouden en benutten
II Innovatief vermogen -‐ Gericht op leren en ontwikkelen -‐ Brede scope op ontwikkelingen, trends -‐ In staat ontwikkelingen te vertalen in concrete producten -‐ Gericht op het blijvend ontwikkelen van de persoonlijke effectiviteit (kennis, vaardigheden, attitude) IV
17
Human Resource Management.
36
‘MDA-gedrag’ Visie en missie onderschrijven en uitdragen: ambassadeurschap -‐ Samenwerkingsgericht -‐ Delen van kennis en ervaring -‐ Doortastend én flexibel -‐ Open, transparant en creatief -‐
Hoofdstuk 10: Resultaten In Hoofdstuk 5 hebben we zes doelstellingen geformuleerd op het gebied van: 1. Maatschappelijke taak MDA 2. Culturele loopbaan inwoners Amstelveen e.o. 3. Talentontwikkeling 4. Maatwerk leveren 5. Ondernemendheid van de organisatie stimuleren 6. Continu streven naar kwaliteit In het volgende overzicht staan de acties die nodig zijn per doelstelling alsook de resultaten die we willen behalen. De acties worden onderverdeeld naar de volgende onderwerpen: •
Inhoud
•
Personeel
•
Organisatie
•
Gebouw
•
Marketing/communicatie
•
Relatiemanagement
•
Innovatie
In een aparte kolom wordt aangegeven in welke categorie van MDA de acties vallen: lessen en cursussen in de vrije tijd (VT) – lessen en activiteiten op in het onderwijs/ onderwijs-‐gerelateerde activiteiten en projecten (O/OG) – incidentele projecten en evenementen (IP/E) – commerciële activiteiten (C).
37
Resultatenoverzicht
38
Resultatenoverzicht – vervolg
39
Resultatenoverzicht – vervolg
40
Resultatenoverzicht – vervolg
41
Resultatenoverzicht – vervolg
42
Resultatenoverzicht – vervolg
43
Hoofdstuk 11: Financiële onderbouwing (meerjaren) Voor het cursusjaar 2013/2014 heeft MDA een offerte ingediend bij de gemeente Amstelveen. Deze offerte toont een tekort van ca. € 78.000. dit tekort wordt veroorzaakt, doordat MDA naast de reguliere lessen en cursussen waarop € 300.000 is bezuinigd en geeffectueerd, een nieuwe richting wil inslaan zoals verwoord in de voorgaande hoofdstukken. Deze innovaties vragen de nodige investeringen. MDA acht deze innovaties noodzakelijk om succesvol de omslag naar een ondernemende organisatie te kunnen maken waardoor op de lange termijn het bestaansrecht van MDA gewaarborgd is. MDA ontvangt een structurele subsidie van de gemeente Amstelveen. Daarnaast hanteert MDA de volgende uitgangspunten om de lessen, cursussen en activiteiten te financieren: •
het genereren van meer eigen inkomsten
•
kosten besparen door bijvoorbeeld het uitruilen van diensten en het inzetten van vrijwilligers
•
investeren in innovatie
MDA zal een verzoek doen aan de gemeente voor het verstrekken van een investeringsbijdrage voor het innovatietraject.
44
45
Hoofdstuk 12: Planning (meerjaren) Onderwerp CE, brochure /prijsstelling Verwoorden waarden muziekonderwijs Talentklas opzetten; start Scholing, regulier Proces leerlingenindeling Aanpassing gebouw Extra werving Marketing/ communicatieplan Personeelsplan update Certificering Innovatie: -‐ Relatiemanagement opzetten -‐ Sponsoring -‐ Fondsenwerving -‐ Productontwikkeling / implementatie/ onderzoek -‐ Verhuur -‐ Impresariaat -‐ B2B -‐ Scholing/ training Evaluatie beleid 2013/2016; Formuleren beleid 2016/2020
Jaar 2013/2014
Door Afdeling onderwijs
Dekking PR-‐gelden
2013/2014
Marketing
PR-‐gelden
2013/2014 2014/2015
Docenten
NLU
Alle jaren 2013/2014/2015
Medewerkers Team/klant
Scholingsbudget Innovatie
2013/2014 Alle jaren 2013/2014
i.s.m. VUA Marketing Marketing
JOP PR-‐gelden PR-‐gelden
2014/2015
Medewerkers/externe begeleider Directie/staf Medewerkers Teams DI/marketing
Begroten 2014/2015
Mei 2014 Alle jaren
2015/2016
Medewerkers/ externe Begroten 2015/2016 begeleiding
46
Conform begroting Jaarlijks begroten innovatiegelden
Bijlagen
47
Bijlage I: Geschiedenis in vogelvlucht We schrijven 2012, Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen bestaat 60 jaar. Hieronder volgt een korte beschrijving per decennium hoe de school zich in die zestig jaar heeft ontwikkeld tot het instituut dat het momenteel is. 1952 De school wordt onder de naam Volksmuziekschool Nieuwer-‐Amstel opgericht door mevrouw Hans Swart. 1962 Behalve AMV lessen worden er nu ook instrumentale lessen gegeven. Ook wordt er al veelvuldig opgetreden, zowel in Amstelveen als in Amsterdam. 1972 In de woelige zeventiger jaren schaft de muziekschool zijn eerste drumstel aan, gaat lesgeven in elektronisch orgel en verkent aldus voetje voor voetje de “lichte muziek”. Ook wordt gestart met de voorbereidend vioollessen: jong beginnen! 1982 Je kunt nu met het instrument van je keuze starten zodra je daar fysiek toe in staat bent. AMV is niet langer een verplichte opstap: meer voorbereidend instrumentale lessen zijn het gevolg. Bij het 35-‐jarig bestaan organiseert de school een landelijk concours voor houtblazers: deelname aan concoursen! 1992 In het beleid van de Muziekschool kwam een steeds groter accent te liggen op samenspel in ensembles, orkesten, groepslessen, voorspeeloefeningen, studiedagen en workshops: de tijd is rijp voor nieuwe huisvesting. Gelukkig vindt de Gemeente dat ook.
Binnen het basisonderwijs vallen de vakleerkrachten muziek weg. Twee consulenten timmeren aan de weg om de banden met het onderwijs te verstevigen en de leerkrachten van de nodige expertise te voorzien.
2002 In het nieuwe gebouw aan het Stadsplein – het hart van Amstelveen – komt de opzet van de school nog beter tot haar recht: een prachtige zaal voor uitvoeringen, grote lesruimtes waarin met gemak alle ensembles en orkesten een plaats vinden, studio’s voor de pop/jazz afdeling, een mooie balletzaal. 2012 De school staat ondanks de woelige tijden haar mannetje: gewapend met een nieuw systeem
van lesvormen en tarieven blijven muziek-‐ en dansles en musicallessen toegankelijk voor alle 48
kinderen uit Amstelveen en de regio. Voor een opleiding-‐op-‐maat kopen ouders sterren bij tegen een (op termijn) loonkostendekkend tarief. Op deze manier kan het samenspeltraject – de kracht van de school – behouden blijven. Dat resulteert onder meer in een spetterend Jubileumconcert op 18 maart in Schouwburg Amstelveen. Goede contacten met het onderwijs worden benut: een pilot doorontwikkeling brede school wordt vormgegeven op Orion 1B, samen met scholen en kinderopvang.
(met dank aan Dirk-‐Jan Schilt, oud-‐directeur Muziek-‐ en Dansschool Amstelveen)
49
Bijlage II: Bevolkingsprognose naar leeftijdscategorie Bevolkingsontwikkeling De bevolking van Amstelveen groeit evenals vorig jaar ook dit jaar weer flink. De grote aantallen nieuwbouwwoningen in het zuiden zorgen voor een migratieoverschot; er vestigen zich meer mensen in Amstelveen dan er vertrekken. De prognoses laten zien dat de bevolking flink groeit tot ruim 85.000 in 2020. Tot en met 2020 zullen naar schatting nog zo’n 2.100 woningen worden gebouwd, waarvan meer dan de helft aan de rand van de wijk Westwijk.
Bevolkingsprognose naar leeftijdscategorie Leeftijd 4-11 jaar 12-17 jaar 18-24 jaar 25-44 jaar 45-64 jaar 65-74 jaar 75 jaar e.o. Totaal
2012 7.368 5.419 7.195 21.482 22.442 7.454 8.186 83.336
2015 7.253 5.292 7.342 22.056 22.675 8.026 8.412 84.604
Bron: facts & figures 2011/2012 Amstelveen
50
2020 7.110 5.116 7.310 22.309 22.991 8.904 8.571 85.963
Bijlage III: Opdrachten Team I en II Duurzaam Innoveren
Team I: Onderzoek de mogelijkheden hoe de MDA de naamsbekendheid kan vergroten en externe gelden kan binnenhalen m.b.v. het inzetten van (groepen) leerlingen voor optredens buiten de deur of andere georganiseerde activiteiten vanuit de school. Het onderzoek resulteert in een adviesrapport aan de directeur welke wegen al dan niet ingeslagen kunnen worden.
Team II: Het opstellen van een adviesrapport inclusief stappenplan voor de implementatie van volwassenenaanbod.
.
51
Bijlage IV: Suggesties uit werkgroep beleidsplan Focus op huidige doelgroep en huidig aanbod •
Focus op nieuwe doelgroep en huidig aanbod
Aanbod intern: doorlichten en per
•
Aanbod extern: bepalen welke
categorie/genre ambities benoemen, zowel
partners/groepen kansen bieden, zoals
voor muziek als voor dans en musical
scholen, kinderopvang, internationale
groeperingen, bedrijven, tehuizen voor beperkten etc.
Productontwikkeling en productvernieuwing voor
Nieuwe producten voor nieuwe doelgroepen
huidige doelgroep •
•
Nieuwe concepten ontwikkelen, zoals
familieactiviteiten, cultuur integraal,
familieactiviteiten, cultuur integraal,
weekend, samenspel/clubgevoel, digitaal, op
weekend, samenspel/clubgevoel, getoetst
basis van behoefte-‐onderzoek
aan KTO 2 •
Nieuwe concepten ontwikkelen, zoals
•
Opzet projecten, kleinschalig (themadagen)
Nieuwe concepten voor volwassenen, zoals concept educatief, creatief, actief, receptief, reflectief, therapeutisch, beperkten
•
Opzet projecten, grootschalig (community art, verrassende locaties)
•
Opzet projecten voor bedrijven (business to business, business to customer)
52
