Kwantitatief onderzoek caseloadbeheer. datum december 2013

Kwantitatief onderzoek caseloadbeheer

datum

december 2013

Kwantitatief onderzoek caseloadbeheer | 17 oktober 2013

Colofon

Projectnaam Projectleider

Kwantitatief onderzoek caseloadbeheer Wim Storms

Pagina 2 van 101


Inhoud

Colofon—2 Inhoud—3 1 1.1 1.2 1.3 1.4

Samenvatting en conclusies—5 Inleiding—5 Bevindingen—6 Verbetermogelijkheden van caseloadbeheer—10 Conclusies—11

2 2.1 2.2 2.3

Inleiding—13 Onderzoeksvragen—13 Onderzoeksmethode—14 Leeswijzer—16

3 3.1 3.2 3.3

Beleid ten aanzien van caseloadbeheer—17 (Participatie)Doelstellingen—17 Selectieve dienstverlening en doelgroepenbeleid—18 Conclusies—20

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Sturing op caseloadbeheer—23 Aansturing en prestatie-indicatoren—23 Omvang van de caseload—29 Verdeling van de caseload—31 Ondersteuning—31 Conclusies—33

5 5.1 5.2 5.3 5.4 5.5

Caseloadbeheer door de klantmanager—37 Taken van de professional—37 Kennis van de klant—40 Planning en organisatie van het werk en werkdruk—49 Eigen verantwoordelijkheid / vrijheid klantmanager—56 Conclusies—57

6 6.1 6.2 6.3

Verbetermogelijkheden van caseloadbeheer—61 Positieve en negatieve aspecten van huidig caseloadbeheer—61 Gewenste verbetermaatregelen—64 Conclusies—69

Bijlage 1

Methodologische verantwoording—71

Bijlage 2

Vragenlijsten—75

Bijlage 3

Achtergrondkenmerken geënquêteerden—95

Bijlage 4

Begrippen en relaties—99

Bijlage 5

Geraadpleegde literatuur—101

Pagina 3 van 101


Pagina 4 van 101


1

Samenvatting en conclusies

Deze nota van bevindingen is het resultaat van een kwantitatief onderzoek naar caseloadbeheer dat de Inspectie heeft uitgevoerd bij UWV en gemeenten. Aanleiding voor dit onderzoek1 2 3 is dat uit eerdere onderzoeken signalen kwamen dat werknemers niet aan al hun taken toekwamen. Ook bestaan er wisselende beelden over de omvang van de caseload per medewerker. Daarnaast heeft de Inspectie in eerder onderzoek geconstateerd dat de registraties niet op orde waren. Het risico bestaat dat er onvoldoende zicht is op de situatie van de klant, de klanten niet de dienstverlening krijgen die ze nodig hebben en dat groepen klanten uit beeld raken. Het groeiende klantenbestand en de krimpende re-integratiebudgetten verhogen het belang van een effectief en efficiënt caseloadbeheer. . Beleidskeuzes, sturing, kennis van de klanten en hoogte van de caseload zijn belangrijke aspecten van caseloadbeheer die de effectiviteit van de dienstverlening beïnvloeden. Dat wordt bevestigd in de literatuur en een door de Inspectie georganiseerde expertmeeting met vertegenwoordigers van gemeenten, UWV, adviesbureaus en wetenschappers. De Inspectie wil daarom met dit onderzoek meer zicht krijgen op de wijze waarop UWV en gemeenten het caseloadbeheer uitvoeren, met als doel de uitvoering handvatten ter verbetering van het caseloadbeheer aan te bieden.

1.1

Inleiding De hoofdvraag van dit onderzoek is: “Op welke wijze geven gemeenten en UWV vorm aan het caseloadbeheer van respectievelijk WWB en AG klanten met een arbeidsbeperking?” Deze vraag kent de volgende deelvragen: 1. Wat is het centrale beleid van de organisatie? 2. Hoe wordt sturing gegeven aan caseloadbeheer? 3. Hoe geeft de professional uitvoering aan caseloadbeheer? Onder caseloadbeheer verstaat de Inspectie alle maatregelen en activiteiten op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau met als doel het: creëren van optimale omvang en samenstelling van de caseload; Verkrijgen en actueel houden van de kennis van het bestand; stellen van prioriteiten voor dienstverlening ; Onderhouden van contacten met de klant. Onderzoeksaanpak Het onderzoek naar het caseloadbeheer bij UWV en gemeenten is deels kwalitatief, deels kwantitatief van aard. In deze nota wordt verslag gedaan van de bevindingen van het kwantitatieve onderzoek. De bevindingen van het kwalitatieve onderzoek is in afzonderlijke nota’s van bevindingen neergelegd. In de programmarapportage zal 1

Inspectie SZW R12/02 Tussen Wajong en werk, oktober 2012 . Inspectie SZW R12/05, Werken met beperkingen, december 2012 3 Paul van der Aa, Proefschrift Activeringswerk in uitvoering, Bureaucratische en professionele dienstverlening bij drie sociale diensten 2011, en onderzoek Paul van der Aa, Oude en nieuwe praktijken, juli 2008, en expertmeeting Inspectie SZW, februari 2012. 2

Pagina 5 van 101


de Inspectie verbindingen maken tussen de bevindingen van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek. De Inspectie heeft voor dit onderzoek in de periode juli-augustus 2013 een telefonische enquête onder leidinggevenden en medewerkers van gemeenten en UWV laten uitvoeren. In totaal hebben 65 gemeenten en 23 vestigingen van UWV, verspreid over het land, meegewerkt. Er werden 80 leidinggevenden (62 van gemeenten en 18 van UWV) en 493 professionals (369 klantmanagers van gemeenten en 124 UWV medewerkers) geïnterviewd. Relatie met kwalitatief onderzoek De Inspectie heeft er voor gekozen om het kwalitatieve deel vooraf te laten gaan aan het kwantitatieve deel. Het doel van het kwalitatieve onderzoek is om meer zicht te krijgen op de problematiek. De eerste bevindingen uit het kwalitatieve onderzoek zijn gebruikt bij het opstellen van de vragenlijsten voor het kwantitatieve onderzoek. Met behulp van de enquête kunnen sommige bevindingen uit het kwalitatieve onderzoek gekwantificeerd worden. Andere resultaten worden gespiegeld aan die van het kwalitatieve onderzoek. Ook kunnen verbanden tussen aspecten van caseloadbeheer worden blootgelegd. In de overkoepelende programmarapportage over het caseloadbeheer die de Inspectie uitbrengt zullen alle bevindingen uit het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek worden samengebracht.

1.2

Bevindingen Beleid en sturing Gemeenten en UWV maken keuzes voor beleid en de organisatie van de activerende dienstverlening aan hun klanten. Voortdurend moeten zij zich afvragen welke dienstverlening zij kunnen geven aan klanten met de beperkte middelen die zij tot hun beschikking hebben. Gemeenten hebben krachtens de WWB veel beleidsruimte en een grote vrijheid om de inhoud van de dienstverlening aan klanten te bepalen. UWV heeft minder beleidsruimte omdat het beleid van UWV tot stand komt in afstemming met en onder goedkeuring van de minister van SZW. Beleid en sturing bij gemeenten Bij minimaal de helft van alle gemeenten zijn volgens de leidinggevenden zowel op het gebied van uitstroom als van stijging op de participatieladder, handhaving en preventie meetbare doelstellingen aanwezig. Er is een discrepantie in de mate waarin leidinggevenden aangeven te sturen op resultaat (uitstroom) en de kwaliteit van dienstverlening en de mate waarin klantmedewerkers die sturing ervaren. Leidinggevenden zeggen zowel sterk te sturen op resultaat als kwaliteit van de dienstverlening. Ongeveer de helft van de klantmanagers zegt slechts indicatief dan wel in het geheel niet te worden aangesproken op resultaat. Een nog groter verschil bestaat er op het aspect kwaliteit van de dienstverlening. Een derde deel van de klantmanagers zegt hierop niet te worden aangesproken en slechts ongeveer een vijfde deel zegt hierop dwingend te worden aangesproken. Klantmanagers zijn het vaakst van mening dat zij dwingend worden aangesproken op registratie en administratie (41%). Ongeveer 60% van de medewerkers is tevreden over (de inhoud van) de sturing door hun leidinggevende en ervaart deze als behulpzaam en stimulerend. Ongeveer 90% van de klantmanagers zegt zich aan de instructies voor dienstverlening en/of registratie te houden. Pagina 6 van 101


Het merendeel van de leidinggevenden van gemeenten (81%) geeft aan te sturen op het behalen van teamtargets. Daarnaast stuurt de meerderheid ook op persoonlijke targets van professionals (58%) Beleid en sturing bij UWV Bij UWV is het beleid en ook de sturing (voor een groot deel) centraal (landelijk). Voor het caseloadbeheer is van belang hoe deze centrale sturing op het beleid ten aanzien van re-integratie van de WGA- en Wajong-klanten door het regionale management wordt vertaald naar de uitvoerende medewerkers. In de uitvoering vindt bij UWV volgens leidinggevenden sterke sturing plaats op uitstroom (94%) en kwaliteit (83%), maar sturing op met name dat laatste aspect wordt door een derde deel van de medewerkers in de praktijk niet ervaren. Tijdigheid is een belangrijk issue. Driekwart van de medewerkers voelt zich dwingend aangesproken op de tijdigheid van werkplannen WIA en/of participatieplannen. Verder ervaren veel UWV medewerkers (41%) dat zij dwingend worden aangesproken op registratie en administratie. Ook bij UWV blijkt er, afgaand op de uitspraken van de medewerkers en leidinggevenden, discrepantie te bestaan in de beleving van de mate waarin en de aspecten waarop aansturing plaats vindt. Opnieuw is de meerderheid van de medewerkers (ruim driekwart) over het algemeen tevreden over (de inhoud van) de sturing door hun leidinggevende en ervaren zij deze als behulpzaam en stimulerend. Daarnaast is gebleken dat 87% van de medewerkers zich volgens eigen zeggen aan instructies voor dienstverlening houdt en 93% aan registratievoorschriften. Alle leidinggevenden van UWV geven aan te sturen op het behalen van teamtargets. Daarnaast stuurt de meerderheid ook op persoonlijke targets van professionals (67%) Selectieve dienstverlening en doelgroepenbeleid bij gemeenten In het huidig klimaat kan volgens de onderzochte gemeenten niet aan een ieder dezelfde dienstverlening meer worden aangeboden. Gemeenten dwingen hun medewerkers een prioriteiten te stellenbij de dienstverlening aan klanten . Gemeenten proberen om binnen de beperkte mogelijkheden manieren te vinden om maximale resultaten te behalen. De Inspectie noemt dit selectieve dienstverlening. Volgens de leidinggevenden past de meerderheid van de gemeenten selectieve dienstverlening toe: bijna twee derde deel zegt dat er in het bestand klanten zitten die met rust gelaten worden. Daarnaast geeft ruim de helft van de leidinggevenden aan dat zij teams van klantmanagers vormen die gespecialiseerd zijn in een bepaalde klantgroep. Ook specialisatie op taken komt voor bij gemeenten, met name in contacten met werkgevers (60%) en in het geven van trainingen aan klanten (53%).

Selectieve dienstverlening en doelgroepenbeleid bij UWV Ook bij UWV vindt specialisatie op bepaalde klantgroepen en/of taken plaats. Bij klantgroepen kan het gaan om functionarissen die zich specifiek bezig houden met monitorklanten (klanten die niet of nauwelijks activerende dienstverlening krijgen, 56%), klanten die intensieve dienstverlening van UWV krijgen (50%) en/of klanten die begeleid worden door een re-integratiebedrijf (50%). Als UWV medewerkers zich specialiseren op een bepaalde taak gaat het vaak om het beoordelen en verstrekken van (werkgevers)voorzieningen (72%). Caseloadbeheer door de klantmanager Omvang caseload bij UWV en gemeenten Pagina 7 van 101


De inspectie heeft al eerder geconstateerd dat de caseload bij gemeenten en UWV erg hoog kunnen zijn.4 De omvang van de caseload is relevant aangezien deze gevolgen kan hebben voor de dienstverlening van de professional en de kennis van het klantenbestand. Bijna alle professionals van UWV en gemeenten hebben een eigen caseload. Een paar procent van de medewerkers van zowel gemeenten als UWV zegt geen persoonlijke caseload te hebben. Zowel bij gemeenten als bij UWV schatten leidinggevenden de caseload lager in dan de professionals zelf. Gemeentelijke leidinggevenden schatten de caseload van hun medewerkers op 65 tot 100 klanten, terwijl de professionals zelf een caseload van rond de 130 klanten melden. Bij UWV komen de leidinggevenden gemiddeld op een caseload per fulltime werkende professional van 150 klanten; hun medewerkers komen uit op het dubbele. Meer dan de helft van alle geïnterviewden, zowel leidinggevenden als hun medewerkers vindt de caseload te hoog. Bij leidinggevenden blijkt dat uit het feit dat ze van mening zijn over te weinig professionals te kunnen beschikken. Ondersteuning bij caseloadbeheerbij UWV en gemeenten Aanwezigheid en gebruik van diverse ‘instrumenten’ die professionals van UWV en gemeenten kunnen ondersteunen bij het caseloadbeheer is van belang, omdat dit de werkdruk kan verkleinen en kan helpen taken efficiënt voor te bereiden en uit te voeren. UWV medewerkers kunnen volgens hun leidinggevenden altijd wel enige ondersteuning krijgen bij taken als registratie en administratie, planning van taken en klantcontacten, inkopen van trajecten, klantcontacten en diagnose stellen. Bij gemeenten zijn er leidinggevenden die aangeven dat de klantmanagers geen ondersteuning kunnen krijgen bij één of meerdere taken. Dit geldt in de sterkste mate voor het plannen van taken en klantcontacten (23%). De top drie van ondersteunende instrumenten bestaat bij zowel gemeenten als UWV uit coaching, opleiding of training (bijna 90%) en ICT systemen (ruim 80%). Volgens leidinggevenden zijn er dus diverse ‘instrumenten’ beschikbaar die professionals kunnen ondersteunen bij het caseloadbeheer. Elke gemeente heeft een klantvolgsysteem dat een nuttig instrument kan zijn bij het beheren van de caseload. Een groot deel van de klantmanagers (ruim 70%) geeft aan die ook te gebruiken voor het organiseren van de klantcontacten. Taken van professionals bij UWV en gemeenten Om het caseloadbeheer van medewerkers goed te kunnen beoordelen is het van belang het takenpakket te kennen. Het takenpakket van medewerkers bij gemeenten en UWV bestaat uit zeer diverse elementen. Een taak waaraan zij veel tijd besteden is het bijhouden van de registratie en administratie; rond de 90% zegt hiermee (zeer) vaak bezig te zijn. Dit gaat dan volgens de professionals van UWV en gemeenten zelf ten koste van taken als het geven van trainingen aan klanten en het benaderen van werkgevers voor werk; ongeveer de helft zou hieraan graag meer tijd willen of kunnen besteden. Handhaving blijkt een taak te zijn die bij veel klantmanagers van gemeenten in de knel komt. Naarmate klantmanagers van gemeenten zich vaker bezig houden met handhaving, geven zij vaker aan dat zij daaraan eigenlijk meer tijd zouden willen of moeten besteden. Concreet blijkt dat 60% van de klantmanagers van gemeenten die (zeer) vaak met handhaving bezig is, daaraan meer tijd zou willen besteden.

4

Dit is in de volgende onderzoeken gesignaleerd: Tussen Wajong en Werk (augustus 2012), Werken met beperkingen (december 2012) en Iedereen aan de slag (december 2011). Pagina 8 van 101


Kennis van de klant bij UWV en gemeenten Professionals moeten hun klanten kennen om de juiste dienstverlening in te kunnen zetten en om de participatiedoelstellingen te bereiken. Uit dit onderzoek blijkt niet dat een klantmanager van de gemeente die zelf de diagnose uitvoert een voorsprong heeft qua kennis over de klant vergeleken met klantmanagers die niet zelf de diagnose uitvoeren. Meestal (82%) levert de diagnose voldoende informatie over de klant op om het vervolgtraject te kunnen bepalen, al komt het dus ook geregeld voor dat dat niet het geval is (mogelijk heeft de klant dan nog niet alle informatie verstrekt of moet er nog een medische keuring plaatsvinden). Kennis over de klanten zit zowel in het hoofd van de professionals als in de registratiesystemen. Meer dan driekwart van alle professionals van UWV en gemeenten is het er mee eens dat een goede registratie een voorwaarde is om je klantenbestand te kennen. Wanneer men het helemaal eens is met deze stelling, geeft men relatief vaak aan dat men zeer vaak bezig is met het bijhouden van administratie en registratie. Een goede registratie is met name van groot belang indien er veel wisseling van klantenbestanden plaats vindt, dat wil zeggen dat een klant wordt overgedragen van de ene professional naar de andere. Een goede registratie is dan noodzakelijk met het oog op de continuïteit van de dienstverlening. Ongeveer de helft van alle professionals van UWV en gemeenten zegt dat zij in het voorgaande jaar te maken hebben gehad met substantiële wisselingen van caseload tussen henzelf en hun collega’s. Daarbij zegt bij gemeenten 18% van de medewerkers dat de informatie over klanten die gedurende het traject verzameld is, niet makkelijk overdraagbaar is; bij UWV is dat ongeveer een derde deel. Sinds 1 juli 2013 werkt UWV met een nieuwe categorisering van het klantenbestand. Het doel hiervan is om beter en sneller inzicht te verkrijgen in het klantenbestand en daarmee beter besluiten te kunnen nemen ten aanzien van inzet van middelen en de sturing en verantwoording daarop te kunnen verbeteren. De categorisering is inmiddels volledig geïmplementeerd. Hoewel leidinggevenden wat positiever gestemd zijn dan hun medewerkers, is men over het algemeen van mening dat categorisering van klanten bijdraagt aan kennis over de klant (leidinggevenden 83%, medewerkers 75%) en helpt bij het geven van de juiste dienstverlening (leidinggevenden 100%, medewerkers 83%). Ervaren werkdruk bij UWV en gemeenten In eerdere onderzoeken heeft de Inspectie geconstateerd dat professionals een hoge werkdruk ervaren.5 Dit is relevant voor caseloadbeheer omdat een als hoog ervaren werkdruk tot gevolg kan hebben dat er minder voor de klanten wordt gedaan. Ook in dit onderzoek stelt de Inspectie vast dat de werkdruk door een groot deel van de professionals bij UWV en gemeenten als (zeer) hoog wordt ervaren (62%). Dit geldt met name voor klantmanagers bij gemeenten en arbeidsdeskundigen bij UWV. Adviseurs intensieve dienstverlening bij UWV zeggen minder vaak te kampen met een te hoge werkdruk. Zij geven ook minder vaak aan dat zij niet aan al hun taken toekomen (54%, tegen 63% van de gemeentelijke klantmanagers en 79% van de arbeidsdeskundigen bij UWV). Klantmanagers geven een hoge caseload aan als één van de oorzaken van de hoge werkdruk. De Inspectie heeft echter geen direct verband geconstateerd tussen de ervaren werkdruk en de omvang van de caseload. De analyses laten wel verbanden zien tussen ervaren werkdruk en andere aspecten van caseloadbeheer. Bij medewerkers van zowel gemeenten als UWV is vastgesteld dat professionals die veel 5

Dit is gesignaleerd in: Tussen Wajong en Werk (augustus 2012), Werken met beperkingen (december 2012) en Iedereen aan de slag (december 2011). Pagina 9 van 101


vrijheid in hun handelen ervaren, gemiddeld minder vaak een hoge werkdruk ervaren. Daarnaast leidt een hoge werkdruk er vaker toe dat professionals niet aan alle taken toekomen en dat men minder tijd heeft om aan alle klanten de gewenste dienstverlening te geven. Verder worden targets bij een hoge werkdruk eerder als belemmerend dan als stimulerend ervaren. Klantmanagers van gemeenten gaven aan dat een hoge werkdruk er voor zorgt dat zij hun klanten minder goed kennen. Ook is gebleken dat, naarmate de caseload hoger is, men het minder vaak eens is met de stelling dat men alle klanten goed kent. Verder is er een relatie tussen de vrijheid van handelen en het kennen van de klant. Klantmanagers die veel vrijheid ervaren, zeggen vaker dat zij alle klanten goed kennen (en ervaren minder vaak een hoge werkdruk). Met name UWV medewerkers vinden dat de registratiesystemen er niet voor zorgen dat de werkdruk minder wordt. Ook de instructies die de medewerkers krijgen worden door hen niet ervaren als een bijdrage aan het verlagen van de werkdruk. Ten slotte geeft men vaker aan dat men niet aan alle taken toekomt naarmate de caseload hoger is. Leidinggevenden van UWV en gemeenten geven aan meestal maatregelen te treffen (50% altijd) als zij van een medewerker een melding ontvangen van te hoge werkdruk waardoor zij niet aan alle taken toekomen. Het gaat dan vooral (bij meer dan 80%) om het aanbieden van (extra) ondersteuning (bij registratie en administratie, planning van taken en klantcontacten, inkoop van trajecten, etc.). Volgens de professionals van UWV en gemeenten sluiten deze maatregelen aan op wat zij zelf zien als voornaamste oorzaken van de hoge werkdruk en het niet toekomen aan alle taken: een te hoge caseload, veel tijd kwijt zijn aan administratie en registratie en ontoereikende systemen.

1.3

Verbetermogelijkheden van caseloadbeheer Meer dan de helft van de leidinggevenden van zowel gemeenten als UWV is van mening dat er in het werkproces en het caseloadbeheer veel goed gaat. Leidinggevenden van gemeenten wijzen dan met name op de mate van vrijheid voor klantmanagers, de verdeling van taken, de wijze van sturing en de personele bezetting. Bij UWV denkt men vooral aan de ondersteuning voor professionals, de verdeling van de caseload, de verdeling van de taken, de wijze van sturing en de categorisering van het klantenbestand. Verbeterpunten volgens leidinggevenden Ondanks de gesignaleerde positieve aspecten zien velen ruimte voor verbetering: op de vraag of het werkproces en het caseloadbeheer aanmerkelijk beter, met meer/beter resultaat en efficiënter kan, antwoordt 71% van de leidinggevenden van gemeenten en 89% van de leidinggevenden van UWV bevestigend. Bij gemeenten springt het meest in het oog dat tweederde deel aangeeft dat de gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen moet verbeteren. Daarnaast geeft een groot deel (minimaal 40%) aan dat er betere registratievoorschriften moeten komen, dat de caseloads verkleind zouden moeten worden en dat er meer ondersteuning nodig is voor professionals. Ook bij UWV noemt een groot deel van de leidinggevenden gebruiksvriendelijkere registratiesystemen (83%) en betere registratievoorschriften (61%) als verbeteropties. Daarnaast meent men dat de tijdsnormering voor bepaalde taken optimaler kan (56%). Verbeterpunten volgens professionals Pagina 10 van 101


Klantmanagers van gemeenten geven relatief vaak (40%) aan dat volgens hen de dienstverlening zou kunnen verbeteren door een efficiënter werkproces. Verder is de meerderheid van hen (57%) van mening dat het werkproces merkbaar verbeterd zou kunnen worden door een beter registratiesysteem. Net als hun leidinggevenden zouden velen graag een verlaging van de caseload zien. Bij de medewerkers van UWV valt op dat meer dan de helft van de arbeidsdeskundigen een lagere caseload noodzakelijk vinden voor verbetering van de dienstverlening aan de klant (52%). Door adviseurs intensieve dienstverlening wordt dit veel minder vaak noodzakelijk geacht. Verder geeft tweederde deel van alle UWVmedewerkers aan dat het werkproces verbeterd zou kunnen worden door een beter registratiesysteem.

1.4

Conclusies Het onderzoek leidt tot de volgende belangrijkste conclusies. Ervaren werkdruk en omvang caseload Veel professionals van UWV en gemeenten geven aan de omvang van de caseload te groot te vinden. Opvallend is dat zowel bij gemeenten als bij UWV de leidinggevenden de caseload veel lager inschatten dan de professionals zelf. Daarnaast ervaren veel professionals, met name klantmanagers bij gemeenten en arbeidsdeskundigen bij UWV, een hoge werkdruk. De Inspectie ziet geen direct verband tussen de omvang van de caseload en de ervaren werkdruk. Mogelijk is dit te verklaren door het feit dat de totale caseload van een professional naast ‘actieve’ klanten voor een (groot) deel bestaat uit ‘passieve’ klanten, ofwel klanten die met rust gelaten worden6. De hoge ervaren werkdruk en de omvang van de caseload hebben echter wel een relatie met de taken van de professional en de kennis van de klant; naarmate de caseload groter is en de ervaren werkdruk hoger, komt de professional (met name bij UWV) vaker niet aan al zijn of haar taken toe en en hebben de gemeentelijke klantmanagers minder kennis van het klantenbestand. Kennis van de klanten De informatie van klanten is soms niet gemakkelijk overdraagbaar. Bij gemeenten geeft 18% van de medewerkers aan dat de informatie over klanten die gedurende het traject verzameld is, niet makkelijk overdraagbaar is; bij UWV is dat ongeveer een derde deel. Voor het verkrijgen van overzicht en inzicht in het bestand en voor de continuïteit en het behoud en opbouw van de kennis van de klant is registratie belangrijk, inclusief de registratiesystemen zelf. Aan registratie zijn de professionals van UWV en gemeenten in hun eigen optiek veel tijd kwijt. Meer ondersteuning hierbij zou volgens hen (tijd)winst opleveren. Voor het bijhouden van informatie over de klant, het organiseren van klantcontacten, etc. worden registratiesystemen gebruikt. Ondanks het feit dat er bij gemeenten en UWV de afgelopen jaren veel is geïnvesteerd in ICT, bestaat er veel onvrede over de gebruiksvriendelijkheid van de systemen. Met de invoering van de categorisering van het AG klantenbestand heeft UWV is volgens de professionals al een belangrijks stap voorwaarts gemaakt in het verbeteren van de kennis van het klantenbestand. Hoewel leidinggevenden wat positiever gestemd zijn dan hun medewerkers, is men over het algemeen van mening dat de 6

De verhouding actieve / passieve caseload per professional is niet bekend. Pagina 11 van 101


ingevoerde categorisering van klanten bijdraagt aan kennis over de klant en helpt bij het geven van de juiste dienstverlening. Aansturing Er blijkt een discrepantie te bestaan in de beleving van de mate waarin en de aspecten waarop aansturing door de leidinggevenden bij UWV en gemeenten plaats vindt. Veel professionals van UWV en gemeenten ervaren de sterke sturing op de kwaliteit van de dienstverlening die leidinggevenden aangaven, niet. Een derde deel van de professionals zegt hierop niet te worden aangesproken. Het verschil in beleving tussen leidinggevenden en medewerkers wat betreft de mate waarin en de aspecten waarop aansturing plaats vindt, kan er toe leiden dat er bij professionals van UWV en gemeenten onduidelijkheid bestaat over de prioriteiten voor dienstverlening. Hier sluit ook de bevinding bij aan dat ruim een derde deel van de leidinggevenden van UWV en gemeenten dat denkt dat verbetering van de dienstverlening mogelijk is, van mening is dat de sturing strikter moet.

Pagina 12 van 101


2

Inleiding

Deze nota van bevindingen is het resultaat van een kwantitatief onderzoek naar caseloadbeheer dat de Inspectie heeft uitgevoerd bij UWV en gemeenten. Aanleiding voor dit onderzoek is dat uit eerdere onderzoeken signalen kwamen dat medewerkers niet aan al hun taken toekwamen. Ook bestaan er wisselende beelden over de omvang van de caseload per medewerker. Daarnaast heeft de Inspectie in eerder onderzoek geconstateerd dat de registraties niet op orde waren. Het risico bestaat dat er daardoor onvoldoende zicht is op de situatie van de klant, de klanten niet de dienstverlening krijgen die ze nodig hebben en dat groepen klanten uit beeld raken. Het groeiende klantenbestand en de krimpende re-integratiebudgetten verhogen het belang van een effectief en efficiënt caseloadbeheer.

Beleidskeuzes, sturing, kennis van de klanten en hoogte van de caseload zijn belangrijke aspecten van caseloadbeheer die de effectiviteit van de dienstverlening beïnvloeden. Dat wordt bevestigd in de literatuur en een door de Inspectie georganiseerde expertmeeting met vertegenwoordigers van gemeenten, UWV, adviesbureaus en wetenschappers De Inspectie wil daarom met dit onderzoek meer zicht krijgen op de wijze waarop UWV en gemeenten het caseloadbeheer uitvoeren, met als doel de uitvoering handvatten ter verbetering van het caseloadbeheer –en daarmee een verbetering van de activerende dienstverlening- aan te bieden. Het onderzoek naar het caseloadbeheer bij UWV en gemeenten is deels kwalitatief, deels kwantitatief van aard. In deze nota wordt verslag gedaan van de bevindingen van het kwantitatieve onderzoek. De bevindingen van het kwalitatieve onderzoek zijn in afzonderlijke nota’s van bevindingen neergelegd. In de programmarapportage zal de Inspectie verbindingen maken tussen de bevindingen van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek.

2.1

Onderzoeksvragen De hoofdvraag van dit onderzoek is: ‘Op welke wijze geven gemeenten en UWV vorm aan het caseloadbeheer van respectievelijk klanten WWB en werkzoekende AG klanten?’ Deze vraag kent de volgende deelvragen: 1. Wat is het centrale beleid van de organisatie? 2. Hoe wordt sturing gegeven aan caseloadbeheer? 3. Hoe geeft de professional uitvoering aan caseloadbeheer? Definitie caseloadbeheer Onder caseloadbeheer verstaat de Inspectie alle maatregelen en activiteiten op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau met als doel het: 1. Creëren van een optimale omvang en samenstelling van de caseload. Een optimale omvang en samenstelling van de caseload stelt de medewerker in staat de beoogde activerende dienstverlening te geven en zijn klantenbestand te kennen

Pagina 13 van 101


2. Verkrijgen en actueel houden van de kennis van het bestand. De diagnose van de klant is het vertrekpunt van de activerende dienstverlening. Van belang is dat de kennis van de klant actueel gehouden wordt. Registratie is daarbij essentieel om de kennis van de klant te kunnen reproduceren, zowel voor de medewerker zelf als voor de overdraagbaarheid. Gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen dragen daaraan bij. 3. Stellen van prioriteiten voor dienstverlening, inclusief handhaving. Het beleid en de sturing op de activerende dienstverlening en op het caseloadbeheer faciliteren de medewerker bij het nemen van besluiten. 4. Onderhouden van contacten met de klant. Voor de continuïteit van de activerende dienstverlening en voor het behoud van een actueel zicht op de klant is het van belang dat er regelmatig contact is met de klant. Onderdeel van het caseloadbeheer is die klantcontacten te organiseren. Conceptueel model 1a. Sturing

-

-

-

-

1b. Keuzes klantmanager

- eigen beheer caseload beleidskeuzes en (incl. keuzes die KM normeringen t.a.v. maakt) taken klantmanager - diagnose (niet eenmalig beleidskeuzes en maar voortdurend) normering t.a.v. kennen van de klant; omvang en registratie kenmerken samenstelling caseload klant voldoende capaciteit bepalen, bewaken, professional plannen afspraken feitelijke (bij)sturing op signaal bij hoge caseloadbeheer werkdruk ondersteuning - houding, ervaring professional bij capaciteit KM caseloadbeheer; - hoogte van de caseload coaching en ICTondersteuning doelmatigheid organisatie 2. Activerende dienstverlening - re-integratieondersteuning - klantcontacten

De aanname is dat caseloadbeheer van invloed ik op de activerende dienstverlening, de Inspectie heeft die relatie echter niet onderzocht. Alleen de aspecten van caseloadbeheer (kolommen 1a en 1b) zijn onderzocht.

2.2

Onderzoeksmethode Pagina 14 van 101


De Inspectie heeft voor het kwantitatieve onderzoek aan een onafhankelijk bureau de opdracht gegeven voor een telefonische enquête bij gemeenten en UWV. Het betreft een enquête onder leidinggevenden en hun medewerkers (professionals). UWV heeft aan de Inspectie contactgegevens geleverd van medewerkers van 23 (van de in totaal 30) Werkpleinen die benaderd konden worden voor het onderzoek. De Inspectie heeft zelf een steekproef van 83 gemeenten getrokken, gestratificeerd naar grootte (aantal inwoners) en rekening houdend met de toezichtbelasting. Het veldwerkbureau heeft vervolgens klantmanagers en leidinggevenden in deze gemeenten benaderd. Het aantal geënquêteerde klantmanagers per gemeente nam toe met de gemeentegrootte. In totaal hebben 65 gemeenten en 23 vestigingen van UWV meegewerkt, verspreid over het land. Er werden in totaal 80 leidinggevenden (62 van gemeenten en 18 van UWV) en 493 professionals (369 klantmanagers van gemeenten en 124 UWV medewerkers geïnterviewd). Bij UWV ging het om twee typen professionals: Arbeidsdeskundigen (AD) en Adviseurs Intensieve Dienstverlening (AID). De laatste is een nieuwe functie (sinds 1 juli 2013). De geïnterviewde AID-en waren vóór 1 AG werkcoach of hadden toen in elk geval een caseload AG waarvoor zij persoonlijk verantwoordelijk waren. Soort uitspraak Het onderzoek is kwantitatief van aard en betreft een steekproef van gemeenten (verspreid over grootteklassen) en UWV vestigingen. Het streven was om een representatieve groep leidinggevenden en professionals te enquêteren. In hoeverre dat gelukt is, is niet exacte vast te stellen, aangezien de samenstelling van de populaties (het totaal aantal leidinggevenden en professionals per gemeente c.q. UWV Werkplein) niet bekend is. Gezien het grote aantal professionals van UWV dat in totaal bevraagd is, gaat de Inspectie er van uit dat dit onderzoek een goed beeld geeft van het caseloadbeheer bij UWV. Van de deelnemende gemeenten is bekend dat het aantal geënquêteerde professionals in grote gemeenten, en dan met name in de G4-gemeenten, hoog is. Het beeld dat dit onderzoek geeft van het caseloadbeheer bij gemeenten wordt daarom voor een belangrijk deel bepaald door de grote gemeenten (die het grootste deel van alle WWB-klanten hebben). Zie verder de uitgebreide methodologische verantwoording die is opgenomen in bijlage 1. Relatie met kwalitatieve onderzoeken Zoals gezegd is het totale onderzoek deels kwalitatief, deels kwantitatief van aard. Het kwalitatieve onderzoek bestaat uit twee delen, waarbij het ene zich uitsluitend richt op het caseloadbeheer van klanten met een AG uitkering door UWV en het andere op het caseloadbeheer van klanten met een WWB-uitkering door gemeenten. De Inspectie heeft er voor gekozen om het kwalitatieve deel vooraf te laten gaan aan het kwantitatieve deel. Het doel van het kwalitatieve onderzoek is om meer zicht te krijgen op de problematiek. In de literatuur en tijdens een expertsessie met deskundigen is weliswaar kennis opgedaan over caseloadbeheer, maar een verdieping ontbreekt. De eerste bevindingen uit het kwalitatieve onderzoek zijn gebruikt bij het opstellen van de vragenlijsten voor het kwantitative onderzoek. Met behulp van de enquête kunnen sommige bevindingen uit het kwalitatieve onderzoek gekwantificeerd worden. Andere resultaten worden gespiegeld aan die van het kwalitatieve onderzoek. Ook kunnen verbanden tussen aspecten van caseloadbeheer worden blootgelegd. Status van het stuk Deze nota van bevindingen geeft de onderzoeksresultaten weer en vormt een deel van de basis voor de oordelende programmarapportage van de Inspectie. De proPagina 15 van 101


grammarapportage baseert zich op drie deelonderzoeken: het kwalitatieve onderzoek onder gemeenten, het kwalitatieve onderzoek bij UWV en voorliggend kwantitatief onderzoek bij gemeenten en UWV.

2.3

Leeswijzer De hoofdstukken 3 tot en met 6 zijn beschrijvend van aard. De bevindingen van de telefonische enquête worden weergegeven voor gemeenten en UWV. Waar dat relevant is wordt ingegaan op de samenhang tussen resultaten onderling. Elk hoofdstuk wordt afgesloten met een samenvattende en concluderende paragraaf.

Pagina 16 van 101


3

Beleid ten aanzien van caseloadbeheer

Het onderzoek van de Inspectie is gericht op het caseloadbeheer op alle niveaus van de organisatie. Gemeenten maken beleidsmatige keuzes gericht op participatie en activering, die van invloed zijn op het caseloadbeheer en de wijze waarop capaciteit binnen gemeenten wordt ingezet. Ook leiden deze tot keuzes voor een bepaald werkproces en de wijze waarop door het management sturing wordt gegeven aan klantmanagers. Bij UWV is sprake van centrale sturing, aangevuld met lokale sturing op vestigingsniveau. Hier is van belang hoe deze centrale sturing op het beleid ten aanzien van re-integratie van de WGA- en Wajong-klanten is vormgegeven. Centraal wordt via de begrotingsregels ook bepaald hoeveel fte per regio wordt ingezet voor de dienstverlening. Dit is een belangrijk aspect van caseloadbeheer. Omdat het centrale beleid van UWV bij de Inspectie bekend is, zijn hierover in de telefonische enquête geen vragen gesteld. Dit hoofdstuk gaat dan ook voor het grootste deel over bevindingen bij gemeenten. In het kwalitatieve onderzoek is uitgebreid ingegaan op het beleid en sturing door middel van doelstellingen, doelgroepenbeleid, prestatie-indicatoren, instructies en begrotingsuitgangspunten. In dit hoofdstuk kwantificeert de Inspectie een aantal van die bevindingen.

3.1

(Participatie)Doelstellingen De doelstellingen gericht op participatie en uitstroom die gemeenten hebben geformuleerd geven op hoofdlijnen weer waar het caseloadbeheer door de consulent toe moet leiden. In de telefonische enquête is aan leidinggevenden van gemeenten gevraagd of er op een viertal terreinen meetbare doelstellingen zijn geformuleerd voor hun team: uitstroom, stijging op de participatieladder, handhaving en preventie. Deze vier samen zijn in dit onderzoek de operationalisatie van activerende dienstverlening. Zoals tabel 3.1 toont zijn er volgens de leidinggevenden veelal wel meetbare doelstellingen aanwezig; het merendeel geeft aan dat dat zowel op het gebied van uitstroom, als van stijging op de participatieladder, handhaving en preventie het geval is. Aangezien in het kwalitatieve onderzoek geen enkele gemeente is aangetroffen die expliciete doelstellingen op het gebied van caseload heeft geformuleerd, gaat de Inspectie er van uit dat de doelstellingen waaraan de leidinggevenden bij het beantwoorden van deze vraag dachten algemeen van aard zijn geweest en dus niet specifiek gerelateerd aan caseloadbeheer. Niettemin zullen deze doelstellingen wel van invloed zijn op het caseloadbeheer.

Pagina 17 van 101


Tabel 3.1

Leidinggevenden gemeenten: Zijn er voor uw team meetbare doelstellingen geformuleerd op het gebied van… (meerdere antwoorden mogelijk) (n=62)

Uitstroom

82%

Stijging op de participatieladder

68%

Handhaving

53%

Preventie

53%

Begeleidingsdoelen gemeenten Figuur 3.1 toont dat de begeleiding van klanten in de teams van de geënquêteerde leidinggevenden bij gemeenten meestal gericht is op werk (re-integratie, 56%). Bijna een derde deel (31%) heeft als doel maatschappelijke participatie (activering, zorg). De overigen (13%) houden zich gelijkelijk bezig met werk en participatie. Daarbij houdt telkens ongeveer de helft van de teams zich uitsluitend bezig met begeleiding (doelmatigheid) en houdt de andere helft zich naast doelmatigheid ook bezig met uitkeringsverzorging (rechtmatigheid). Figuur 3.1 Leidinggevenden gemeenten: Wat is het doel van de begeleiding voor de klanten die onder uw team vallen?

3.2

Selectieve dienstverlening en doelgroepenbeleid In het kwalitatieve onderzoek geven gemeenten aan dat zij vanwege het huidige economische klimaat niet alle klanten dezelfde dienstverlening kunnen bieden. Gemeenten hebben twee belangen: er is de uitstroomverantwoordelijkheid, die maakt dat gemeenten meer mensen willen en moeten activeren. Daar tegenover staat het capaciteitsprobleem; door de beperkte personeelscapaciteit is men geneigd klanten minder dienstverlening te geven. Er moet een afweging worden gemaakt wie nog wel dienstverlening krijgt en wie niet of minder. De Inspectie noemt dit selectieve dienstverlening. Bij klanten die geen activerende dienstverlening (meer) krijgen gaat het over het algemeen om mensen die op dat moment geen kansen op de arPagina 18 van 101


beidsmarkt hebben en waarvan gemeenten geen kansen zien om het arbeidsmarktpotentieel te ontwikkelen. Selectieve dienstverlening komt bij de meeste gemeenten voor Meer dan een derde deel van de leidinggevenden (37%) zegt dat er in het bestand geen klanten zijn die met rust gelaten worden. De meerderheid (63%) geeft dus aan dat dit soort klanten er wel zijn. Het aantal loopt uiteen van tien tot enkele tientallen bij kleine gemeenten, tot meer dan 1.000 bij grote gemeenten. De beslissing welke klanten wel en welke klanten geen of minder activerende dienstverlening krijgen, wordt over het algemeen genomen op basis van een inschatting van de afstand tot de arbeidsmarkt of klantkenmerken die daarmee samenhangen. Ongeveer driekwart van de leidinggevenden van gemeenten geeft aan dat er in de dienstverlening onderscheid wordt gemaakt naar afstand tot de arbeidsmarkt van de klant. Ook de problematiek en de leeftijd van de klant zijn belangrijke factoren. Tabel 3.2

Leidinggevenden gemeenten: Wordt er in de dienstverlening onderscheid gemaakt naar… (meerdere antwoorden mogelijk) (n=62)

Afstand tot de arbeidsmarkt

74%

Problematiek van de klant

66%

Leeftijd

50%

Doelgroepenbeleid en specialisatie bij gemeenten Gemeenten differentiëren vaak naar doelgroep, wat inhoudt dat zij teams van klantmanagers vormen die gespecialiseerd zijn in een bepaalde klantgroep. Ruim de helft (55%) van de leidinggevenden van gemeenten geeft aan dat er bij hen sprake is van dit soort specialisatie. Ook specialisatie op taken komt voor bij gemeenten. Tabel 3.3 toont dat vooral specialisatie voorkomt in contacten met werkgevers (60%) en in het geven van trainingen aan klanten (53%). Volgens één op de tien leidinggevenden is er in hun team op geen van de in de tabel genoemde taken sprake van specialisatie. Tabel 3.3

Leidinggevenden gemeenten: Is er binnen uw team sprake van specialisatie van klantmanagers op bepaalde taken? (meerdere antwoorden mogelijk) (n=62)

Contacten met werkgevers

60%

Geven van trainingen aan klanten

53%

Contacten met externe instanties

42%

Inkoop van trajecten

27%

Beoordelen / verstrekken van voorzieningen

26%

Anders

10%

Diagnose stellen (‘Poort’)

7%

Handhaving

3%

Geen specialisatie op bovenstaande taken

11% Pagina 19 van 101


Specialisatie bij UWV Naast de logische specialisatie op WIA- of Wajong-klanten vindt bij UWV ook verdere specialisatie op bepaalde klantgroepen plaats. Daarbij kan het gaan om functionarissen die zich specifiek bezig houden met monitorklanten (klanten die niet of nauwelijks activerende dienstverlening krijgen), klanten die intensieve dienstverlening van UWV krijgen en/of klanten die begeleid worden door een reintegratiebedrijf (zie onderstaande tabel). Tabel 3.4

Leidinggevenden UWV: Is er binnen uw team sprake van specialisatie van arbeidsdeskundigen en adviseurs intensieve dienstverlening op bepaalde klantgroepen? (meerdere antwoorden mogelijk) (n=18)

Monitorklanten

56%

Klanten die intensieve dienstverlening van UWV zelf krijgen

50%

Klanten die begeleid worden door een re-integratiebedrijf

50%

Op geen van bovenstaande groepen specialisatie

22%

Ook specialisatie op taken komt voor bij UWV. In tabel 3.5 zien we dat met name specialisatie in het beoordelen en verstrekken van (werkgevers)voorzieningen veelvuldig voorkomt (72%). Ruim een kwart van de UWV leidinggevenden geeft aan dat er geen sprake is van specialisatie op de in de tabel genoemde taken. Tabel 3.5

Leidinggevenden UWV: Is er binnen uw team sprake van specialisatie van medewerkers op bepaalde taken? (meerdere antwoorden mogelijk) (n=18)

3.3

Beoordelen + verstrekken van (werkgevers)voorzieningen

72%

Contacten met externe instanties

39%

Anders

22%

Geen specialisatie op bovenstaande taken

28%

Conclusies Doelstellingen en specialisatie bij gemeenten Gemeenten maken beleidsmatige keuzes gericht op participatie en activering. Deze keuzes leiden tot doelstellingen die op hoofdlijnen weergeven waartoe het caseloadbeheer door de professional moet leiden. Ook leiden deze tot keuzes voor een bepaald werkproces en de wijze waarop door het management sturing wordt gegeven aan klantmanagers. Bij minimaal de helft van alle gemeenten zijn zowel op het gebied van uitstroom als van stijging op de participatieladder, handhaving en preventie meetbare doelstellin-

Pagina 20 van 101


gen aanwezig. Hierbij gaat het om beleidsdoelstellingen die niet specifiek gerelateerd zijn aan caseloadbeheer. Selectieve dienstverlening en doelgroepenbeleid Gemeenten hebben twee belangen: er is de uitstroomverantwoordelijkheid, die maakt dat gemeenten meer mensen willen en moeten activeren. Daar tegenover staat het capaciteitsprobleem; door de beperkte personeelscapaciteit is men geneigd klanten minder activerende dienstverlening te geven. Er moet een afweging worden gemaakt wie nog wel intensievere dienstverlening krijgt en wie niet of minder. De Inspectie noemt dit selectieve dienstverlening. Volgens de leidinggevenden past de meerderheid van de gemeenten selectieve dienstverlening toe: bijna twee derde deel zegt dat er in het bestand klanten zijn die met rust gelaten worden. Ruim de helft van de leidinggevenden geeft aan dat er gedifferentieerd wordt naar doelgroep, wat inhoudt dat zij teams van klantmanagers vormen die gespecialiseerd zijn in een bepaalde klantgroep. Ook specialisatie op taken komt voor bij gemeenten, met name in contacten met werkgevers (60%) en in het geven van trainingen aan klanten (53%). Ook bij UWV vindt specialisatie op bepaalde klantgroepen en/of taken plaats. Bij klantgroepen kan het gaan om functionarissen die zich specifiek bezig houden met monitorklanten (klanten die niet of nauwelijks activerende dienstverlening krijgen, 56%), klanten die intensieve dienstverlening van UWV krijgen (50%) en/of klanten die begeleid worden door een re-integratiebedrijf (50%). Als UWV medewerkers zich specialiseren op een bepaalde taak gaat het vaak om het beoordelen en verstrekken van (werkgevers)voorzieningen (72%).

Pagina 21 van 101


Pagina 22 van 101


4

Sturing op caseloadbeheer

In het kwalitatieve onderzoek is duidelijk geworden dat de wijze waarop gemeenten sturen op caseload sterk kan verschillen tussen gemeenten. De ene gemeente werkt met normen en stuurt op harde prestatie-indicatoren, terwijl dit soort sturing in een andere gemeente helemaal niet aan de orde is. UWV is een centraal gestuurde organisatie, in die zin dat vanuit het hoofdkantoor de landelijke prestatiedoelen worden geformuleerd en wordt aangegeven wat dit voor de verschillende regiokantoren betekent. Het is de taak van het management in de verschillende regio’s om hun medewerkers zo aan te sturen dat deze doelen worden bereikt. In dit hoofdstuk bekijken we de indicatoren waarop sturing plaatsvindt, de omvang en verdeling van de caseload en de ondersteuning die klantmanagers kunnen krijgen bij het beheren van de caseload.

4.1

Aansturing en prestatie-indicatoren Vaak hebben gemeenten normen en doelstellingen (prestatie-indicatoren of targets) geformuleerd waarop klantmanagers worden beoordeeld. Bij UWV zijn er prestatieindicatoren op basis van uitstroom, levering van Wajong-klanten op een afgesproken aantal arbeidsplaatsen, tijdige en volledige re-integratiedienstverlening en inkoop van re-integratietrajecten. Targets kunnen op persoonlijk niveau of op teamniveau geformuleerd zijn. In de telefonische enquête is hierover een aantal aanvullende vragen gesteld. Aansturing door gemeenten Leidinggevenden van gemeenten geven meestal (81%) aan dat zij sturen op het behalen van teamtargets (tabel 4.1). Het merendeel (58%) stuurt (ook) op persoonlijke targets van klantmanagers. Volgens de meeste leidinggevenden bij gemeenten (71%) wordt de persoonlijke target van de klantmanager in overleg met de medewerker zelf vastgesteld. Tabel 4.1

Leidinggevenden: Stuurt u op behalen van … (meerdere antwoorden mogelijk) Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Persoonlijke targets

58%

67%

Behalen van teamtargets

81%

100%

Kijken we naar de inhoud van hetgeen waarop leidinggevenden hun medewerkers aansturen (tabel 4.2), dan zien we bij gemeenten dat door het merendeel (zeer) sterk gestuurd wordt op zowel resultaat (bijvoorbeeld uitstroom van klanten naar werk of stijging op de participatieladder) als op de kwaliteit van de dienstverlening. Op beide aspecten is het aandeel dat zegt hierop (zeer)sterk te sturen ruim 70%. Geen enkele leidinggevende bij gemeenten zegt helemaal niet te sturen op de kwaliteit van de dienstverlening.

Pagina 23 van 101


Tabel 4.2

Leidinggevenden: In welke mate stuurt u op … Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Resultaat, de uitstroom stuur ik helemaal niet op stuur ik niet op neutraal stuur ik sterk op stuur ik zeer sterk op

2% 10% 13% 34% 41%

0% 0% 6% 33% 61%

Kwaliteit dienstverlening stuur ik helemaal niet op stuur ik niet op neutraal stuur ik sterk op stuur ik zeer sterk op

0% 3% 26% 40% 31%

0% 0% 17% 50% 33%

Sturing bij UWV Alle bevraagde leidinggevenden van UWV zeggen dat zij sturen op het behalen van teamtargets (zie tabel 4.1). Twee derde deel stuurt (ook) op persoonlijke targets van klantmanagers. Bij UWV heeft een kleine meerderheid van de leidinggevenden (58%) aangegeven dat de medewerkers inspraak hebben bij het vaststellen van het persoonlijk target. Leidinggevenden van UWV zeggen (zeer) sterk te sturen op zowel resultaat (uitstroom) (94%) als op kwaliteit van dienstverlening (83%) (tabel 4.2). Op beide aspecten is er geen enkele leidinggevende die zegt hierop (helemaal) niet te sturen. Ook aan de klantmanagers van gemeenten en UWV functionarissen zelf is gevraagd waarop zij door hun leidinggevende worden aangesproken. Hierbij gaat het dus om de ervaren sturing. Daarbij is hen verzocht om op elk aspect aan te geven of zij daarop dwingend, indicatief of niet worden aangesproken. Het resultaat is weergegeven in tabel 4.3. Bij de UWV medewerkers wordt onderscheid gemaakt naar arbeidsdeskundigen (AD) en adviseurs intensieve dienstverlening (AID).

Pagina 24 van 101


Tabel 4.3 Medewerkers: Waar wordt u door uw leidinggevende op aangesproken?7 Gemeenten (n=369)

UWV: AID (n=47)

UWV: AD (n=77)

Uitstroom van klanten naar werk dwingend indicatief niet

39% 36% 24%

34% 43% 23%

47% 39% 14%

Inkoop trajecten dwingend indicatief niet

9% 24% 67%

11% 47% 43%

26% 53% 21%

Kwaliteit van de dienstverlening dwingend indicatief niet

23% 44% 33%

6% 47% 47%

16% 61% 23%

Aantal klantcontacten dwingend indicatief niet

14% 33% 53%

6% 23% 70%

4% 22% 74%

Registratie en administratie dwingend indicatief niet

41% 38% 21%

36% 38% 26%

44% 42% 14%

Samenwerking met externe partijen dwingend indicatief niet

9% 51% 40%

6% 47% 47%

5% 51% 44%

Handhaving dwingend indicatief niet

23% 43% 33%

17% 38% 45%

25% 43% 32%

15% 51% 35%

4% 55% 40%

10% 60% 30%

-

-

-

-

32% 6% 62%

74% 22% 4%

49% 15% 36%

55% 27% 18%

Gebruik maken van beschikbare ondersteuning dwingend indicatief niet Tijdigheid dwingend indicatief niet Klanten die hogere trede op participatieladder bereiken dwingend indicatief niet

30% 35% 35%

14% 41% 45%

Tijdigheid van participatieplannen dwingend indicatief niet

-

Tijdigheid van werkplannen WIA dwingend indicatief niet

-

7

Met behulp van factoranalyse is bekeken of en in hoeverre de items in deze tabel te clusteren zijn. Dit heeft niets bruikbaars opgeleverd. Pagina 25 van 101


Ervaren sturing klantmanagers gemeenten In hoofdstuk 3 zagen we dat 82% van de leidinggevenden bij gemeenten aangeeft dat er meetbare doelstellingen zijn op uitstroom. Het merendeel zegt vervolgens ook hierop te sturen (tabel 4.2). Uit tabel 4.3 blijkt dat slechts een deel van de klantmanagers die sturing ervaart: een kwart zegt hierop helemaal niet te worden aangesproken en 36% ervaart de sturing als indicatief (niet dwingend). Wat handhaving betreft heeft ruim de helft van de leidinggevenden bij gemeenten meetbare doelstellingen (hoofdstuk 3), maar minder dan een kwart van de klantmanagers ervaart dat zij hierop dwingend worden aangesproken. Uit de analyses blijkt hierbij echter dat er een verband bestaat met de mate waarin handhaving tot het takenpakket van de klantmanager behoort (zie hoofdstuk 5): naarmate men zich vaker bezig houdt met handhaving, zegt men vaker dwingend daarop aangesproken te worden. De groep die zegt nooit aangesproken te worden op handhaving bestaat voor de helft uit professionals die zich daarmee ook bijna niet bezig houden. Een verschil tussen doelstellingen en ervaren sturing is ook aanwezig ten aanzien van de stijging van klanten op de participatieladder. Ook hiervoor zegt ruim de helft van de leidinggevenden van gemeenten meetbare doelstellingen te hebben. Tegelijkertijd geeft 45% van de klantmanagers aan hierop niet te worden aangesproken en ervaart slechts 14% dwingende sturing op dit punt. Verder valt op dat klantmanagers het vaakst van mening zijn dat zij dwingend worden aangesproken op registratie en administratie (41%). De sterke sturing op de kwaliteit van de dienstverlening die leidinggevenden aangeven (in tabel 4.2) ervaren de klantmanagers blijkbaar niet; minder dan een kwart zegt hierop dwingend aangesproken te worden en een derde deel zegt zelfs hierop helemaal niet te worden aangesproken. Ongeveer 90% van de klantmanagers zegt zich aan de instructies voor dienstverlening en/of registratie te houden. Ervaren sturing UWV Bij UWV is tijdigheid een belangrijk issue. Tabel 4.3 toont dat ongeveer de helft van alle UWV medewerkers zich dwingend aangesproken voelt op de tijdigheid van werkplannen WIA. De tijdigheid van de participatieplannen wordt vooral door de arbeidsdeskundigen ervaren als een dwingende sturingsfactor (74%). De adviseurs intensieve dienstverlening worden hierop vaak niet aangesproken, wat logisch is, aangezien participatieplannen vooral door AD-en geschreven worden. Verder ervaren alle UWV medewerkers vaak dat zij dwingend worden aangesproken op registratie en administratie en op de uitstroom van klanten naar werk. Hier zien we dat wat de medewerkers ervaren qua sturing op uitstroom wel overeenkomt met wat hun leidinggevenden daarover aangaven. Maar ook hier zien we de sterke sturing op de kwaliteit van de dienstverlening volgens leidinggevenden niet terug in de ervaring van de medewerkers. Van de arbeidsdeskundigen zegt nog wel een groot deel hierop indicatief te worden aangesproken, maar bij de adviseurs intensieve dienstverlening zegt bijna de helft hierop niet te worden aangesproken. Verder valt op dat het merendeel van alle UWV medewerkers zegt niet te worden aangesproken op het aantal klantcontacten. Blijkbaar is dit iets dat leidinggevenden overlaten aan de professionaliteit van de medewerkers. Ten slotte zien we nog een verschil tussen de twee soorten UWV medewerkers wat de inkoop van trajecten betreft; arbeidsdeskundigen zeggen vaker hierop te worden aangesproken dan adviseurs intensieve dienstverlening. Ook dit is een logisch gevolg van de taakverdeling tussen AD-en en AID-en. Om een beter beeld te krijgen van waarop het management van gemeenten en UWV de medewerkers aanstuurt, is aan medewerkers van gemeenten en UWV een aantal stellingen voorgelegd. Daarbij konden zij steeds aangeven in welke mate zij het er mee eens zijn. Het resultaat is weergegeven in de tabellen 4.4 en 4.5. Pagina 26 van 101


Het merendeel van de medewerkers van zowel gemeenten als UWV heeft bij bijna alle stellingen in de tabellen aangegeven het daarmee (helemaal) eens te zijn. De uitzondering betreft de laatste stelling in tabel 4.5, die echter – in tegenstelling tot alle andere stellingen – negatief is geformuleerd. Met deze bewering is men het overwegend niet eens. Deze resultaten geven het beeld dat de medewerkers over het algemeen wel tevreden zijn over (de inhoud van) de sturing door hun leidinggevende en deze ervaren als behulpzaam en stimulerend. Tabel 4.4

Medewerkers: Op welke wijze wordt er door uw management gestuurd? Gemeenten (n=369)

UWV (n=124)

Er wordt duidelijk aangeven hoe en waar de prioriteiten moeten liggen. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

4% 10% 23% 37% 26%

2% 6% 20% 43% 30%

Ik spreek regelmatig met mijn leidinggevende over de prioriteiten in mijn werk. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

7% 19% 28% 29% 17%

3% 15% 35% 31% 16%

Ik word gestimuleerd om mij aan de instructies ten aanzien van registratie te houden. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

5% 8% 25% 41% 21%

1% 10% 20% 44% 25%

Het al dan niet behalen van targets is altijd onderwerp van gesprek in functioneringsgesprekken. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

12% 16% 16% 26% 29%

3% 3% 8% 35% 50%

Gemeenten Bekijken we tabel 4.4 voor gemeenten, dan zien we dat de twee hoogst scorende beweringen zijn ‘Er wordt duidelijk aangeven hoe en waar de prioriteiten moeten liggen’ (63% (helemaal) eens) en ‘Ik word gestimuleerd om mij aan de instructies ten aanzien van registratie te houden’ (62% (helemaal) eens). In tabel 4.5 zien we in de kolom gemeenten enkele kleine uitschieters. Het sterkst zijn klantmanagers het (helemaal) eens met de stelling ‘Ik houd mij altijd aan de registratievoorschriften’: ongeveer twee derde deel. Ook met de stelling ‘Ik houd mij altijd aan de instructies voor de dienstverlening’ is een relatief groot deel het (helemaal) eens (64%). De klantmanagers zijn dus van mening dat zij zich goed aan instructies houden. Zij zijn meestal (59%) ook tevreden over de sturing die ze daarbij krijgen van hun leidinggevende.

Pagina 27 van 101


Tabel 4.5

Medewerkers: In hoeverre eens met beweringen over sturing? Gemeenten (n=369)

UWV (n=124)

De sturing door mijn leidinggevende ervaar ik als behulpzaam voor een goede kwaliteit van dienstverlening. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

5% 12% 25% 40% 19%

2% 9% 26% 48% 15%

De instructies ten aanzien van de dienstverlening ervaar ik als behulpzaam voor een goede dienstverlening. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

2% 12% 40% 36% 10%

3% 11% 40% 39% 7%

Ik houd mij altijd aan de instructies voor de dienstverlening. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

1% 11% 24% 44% 20%

0% 13% 28% 41% 18%

4% 15% 36% 36% 9%

5% 18% 42% 28% 7%

Ik houd mij altijd aan de registratievoorschriften. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

2% 9% 21% 46% 22%

1% 6% 28% 44% 21%

De targets die ik moet halen stimuleren mij om de beste dienstverlening aan de klant te geven. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

10% 20% 30% 30% 10%

10% 18% 39% 25% 8%

De targets die ik moet halen belemmeren mij om goede dienstverlening te geven. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

27% 35% 20% 14% 5%

23% 43% 22% 8% 4%

De instructies ten aanzien van de registratie ervaar ik als behulpzaam. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

UWV Medewerkers van UWV zijn het vooral vaak (helemaal) eens (85%) met de bewering ‘Het al dan niet behalen van targets is altijd onderwerp van gesprek in functioneringsgesprekken’ (tabel 4.4). Dit spoort met de bevinding uit tabel 4.3 dat medewerkers van UWV relatief vaak (dwingend) worden aangesproken op de uitstroom van klanten naar werk. Ook valt op dat zij het vaak (73%) eens zijn met de stelling dat er duidelijk wordt aangeven hoe en waar de prioriteiten moeten liggen. Uit tabel 4.5 blijkt dat ook UWV-medewerkers meestal van mening zijn dat zij zich goed aan instructies voor dienstverlening en registratievoorschriften houden (respectievelijk 59% en 65%) en dat het merendeel van hen tevreden is over de sturing door de leidinggevende (63%).

Pagina 28 van 101


4.2

Omvang van de caseload De inspectie heeft al eerder geconstateerd dat de omvang van de caseloads bij gemeenten en UWV erg hoog kan zijn. De omvang van de caseload is relevant aangezien deze gevolgen kan hebben voor de uitstroomtaken van de professional en de kennis van het klantenbestand. Gemeenten De omvang van het klantenbestand waarvoor een team of een klantmanager verantwoordelijk is, is onder andere afhankelijk van het type klanten en van het takenpakket. De caseload bij gemeenten is veelal ‘op naam’, in de zin dat medewerkers klanten hebben waarvoor zij persoonlijk verantwoordelijk zijn. Slechts enkele klantmanagers (ongeveer 3%) gaven aan geen persoonlijke caseload te hebben. Ook het overgrote deel van de leidinggevenden van gemeenten (94%) geeft aan dat de klantmanagers een klantenbestand hebben waarvoor zij persoonlijk verantwoordelijk zijn. Om enigszins een beeld te krijgen van de omvang van de caseload is de leidinggevenden gevraagd naar de omvang van het klantenbestand van hun team en het aantal fte dat zich met deze klanten bezig houdt. Vervolgens is berekend wat de gemiddelde omvang is van de caseload per fulltime werkende klantmanager.8 Voor teams bij gemeenten die zich bezig houden met begeleiding naar werk (reintegratie) komen de leidinggevenden uit op een gemiddelde caseload van rond de 65 klanten per fte. Alleen bij de G4-gemeenten ligt die hoger: 100. Teams die zich bezig houden met maatschappelijke participatie hebben - volgens de leidinggevenden - in kleine gemeenten gemiddeld genomen een bescheiden caseload van ongeveer 14 klanten per fte.9 In de grotere gemeenten (inclusief de G4) ligt het gemiddelde tussen de 70 en 100 per fte. Ook de klantmanagers bij gemeenten is gevraagd naar de omvang van hun (actieve plus passieve) persoonlijke caseload.10 Rekening houdend met het aantal uren dat zij per week werken, komen we uit op een caseload van rond de 130 klanten bij een fulltime (38 à 40 uur per week) betrekking. Er bestaat geen aantoonbaar verschil tussen klantmanagers die zich uitsluitend bezig houden met doelmatigheid en klantmanagers die zich met zowel doelmatigheid als rechtmatigheid bezig houden. Ook zien we geen verschillen tussen grootteklassen van gemeenten. Opvallend is dat de leidinggevenden de caseload lager inschatten dan de klantmanagers zelf. UWV Bij UWV wordt het aantal benodigde fte’s centraal berekend aan de hand van tijdsnormeringen voor de verschillende taken die de arbeidsdeskundigen en adviseurs intensieve dienstverlening moeten uitvoeren en de hoogte van de geraamde caseload. Ook hier hebben we getracht een beeld te krijgen van de omvang van de caseload door aan leidinggevenden te vragen naar de omvang van het klantenbestand van hun team en het aantal fte’s dat zich met deze klanten bezig houdt. Vervolgens is berekend wat de gemiddelde omvang is van de caseload per fulltime werkende

8 9

10

Waarbij opgemerkt wordt dat de door leidinggevenden genoemde aantallen vaak schattingen betreffen. Dit verschil is niet te verklaren vanuit het onderzoeksmateriaal. Mogelijk heeft het te maken met het takenpakket. Ook hier houden we er rekening mee dat het om schattingen gaat. Pagina 29 van 101


klantmanager.11 We komen dan tot een gemiddelde omvang van de caseload bij UWV – volgens leidinggevenden - van ongeveer 150 klanten per fte. Ook bij UWV hebben veel van de ondervraagde medewerkers een persoonlijke caseload (slechts 3% niet) en is gevraagd naar de omvang hiervan. Door het aantal werkuren per week te combineren met de persoonlijke caseload is uitgerekend hoe groot bij benadering de caseload is bij een fulltime (38 à 40 uur per week) betrekking. Voor UWV medewerkers die zich bezig houden met WIA- en/of Wajong-klanten is dat gemiddeld ruim 300 klanten. Daarbij blijkt een groot verschil te bestaan tussen adviseurs intensieve dienstverlening, die gemiddeld een caseload van 200 klanten hebben, en arbeidsdeskundigen, die verantwoordelijk zijn voor het dubbele aantal: 400 klanten. Opnieuw valt het verschil tussen wat de medewerkers zeggen en wat hun leidinggevenden zeggen op; leidinggevenden schatten ook bij UWV de caseload lager in. Mening over omvang van de caseload Zeker de helft van de ondervraagde medewerkers van gemeenten en UWV is van mening dat de caseload hoog of (veel) te hoog is (tabel 4.6). Deze bevinding komt goed overeen met het antwoord dat leidinggevenden geven op de vraag of het aantal fte’s waarover zij kunnen beschikken voldoende is om de doelstellingen van het team te realiseren (tabel 4.7): ongeveer de helft van de leidinggevenden, zowel bij gemeenten als bij UWV, geeft namelijk aan dat het beschikbare aantal fte daarvoor niet voldoende is. Tabel 4.6

Medewerkers: Wat vindt u van de hoogte van uw caseload? Gemeenten (n=369)

UWV: AID (n=47)

UWV: AD (n=77)

5%

11%

3%

Nog net acceptabel

44%

50%

32%

Hoog

20%

15%

18%

Te hoog

18%

20%

19%

Veel te hoog

13%

4%

28%

Laag

In bovenstaande tabel valt verder het verschil tussen de twee typen UWV medewerkers op; arbeidsdeskundigen zijn, vergeleken met adviseurs intensieve dienstverlening, veel vaker van mening dat hun caseload veel te hoog is. Tabel 4.7

Leidinggevenden: Is het aantal fte voldoende om de doelstellingen van het team te realiseren? Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Ja

52%

50%

Nee

48%

50%

11

Waarbij geldt dat de door leidinggevenden genoemde aantallen veelal schattingen betreffen. Pagina 30 van 101


4.3

Verdeling van de caseload Er zijn verschillende manieren mogelijk om klanten te verdelen over medewerkers. Aan de leidinggevenden van gemeenten en UWV is gevraagd hoe dit bij hen gebeurt. Verdeling van de caseload bij gemeenten Bij gemeenten is de meest gebruikelijke manier van verdelen om te bekijken welke klantmanager nog ruimte heeft (52%). Ook verdeling op basis van het type klanten (denk aan jongeren) en op basis van expertise komt veel voor (zie tabel 4.8). Enkele verdelingswijzen die typisch bij gemeenten worden toegepast zijn op basis van het project waaraan de klant gaat deelnemen en op volgorde van binnenkomst. Verdeling van de caseload bij UWV Klanten verdelen op basis van postcode is gebruikelijk bij UWV (61%), maar verdeling op basis van expertise (bijvoorbeeld WIA, Wajong) komt in even grote mate voor. Zie verder tabel 4.8. Tabel 4.8

4.4

Leidinggevenden: Hoe worden klanten verdeeld? (meerdere antwoorden mogelijk) Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Op basis van wie nog ruimte heeft

52%

33%

Op basis van expertise + specialistische kennis

40%

61%

Op basis van het type klanten

43%

50%

Op basis van postcode of regio

18%

61%

Op basis van de ervaring van de klantmanager, senioriteit

14%

6%

Naar rato van fte

10%

11%

Op basis van project dat klant gaat volgen

8%

-

Op volgorde van binnenkomst

6%

-

Op basis van alfabet

5%

6%

Anders

2%

-

Ondersteuning Er zijn diverse ‘instrumenten’ beschikbaar die klantmanagers en UWV medewerkers kunnen ondersteunen bij het caseloadbeheer. Aanwezigheid en gebruik hiervan is van belang, omdat dit de werkdruk kan verkleinen en kan helpen taken efficiënt voor te bereiden en uit te voeren. Om zicht te krijgen op hoe professionals worden ondersteund bij caseloadbeheer is allereerst aan leidinggevenden gevraagd om aan te geven in welke mate medewerkers die zich bezig houden met re-integratie en participatie c.q. arbeidsdeskundigen en adviseurs intensieve dienstverlening ondersteuning krijgen bij het uitvoeren van hun taken op een vijftal gebieden. De resultaten staan in tabel 4.9.

Pagina 31 van 101


Tabel 4.9

Leidinggevenden: In welke mate krijgen medewerkers ondersteuning bij het uitvoeren van hun taken op het gebied van … Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Registratie + administratie geen ondersteuning beetje ondersteuning neutraal veel ondersteuning heel veel ondersteuning

13% 23% 29% 19% 16%

0% 22% 44% 33% 0%

Planning van taken en klantcontacten geen ondersteuning beetje ondersteuning neutraal veel ondersteuning heel veel ondersteuning

23% 18% 34% 19% 6%

0% 28% 28% 39% 6%

Inkoop trajecten geen ondersteuning beetje ondersteuning neutraal veel ondersteuning heel veel ondersteuning

10% 8% 43% 33% 6%

0% 12% 47% 23% 18%

Klantcontacten geen ondersteuning beetje ondersteuning neutraal veel ondersteuning heel veel ondersteuning

16% 21% 18% 36% 8%

0% 17% 44% 33% 6%

Diagnose stellen geen ondersteuning beetje ondersteuning neutraal veel ondersteuning heel veel ondersteuning

6% 13% 36% 32% 13%

---

Ondersteuning bij gemeenten Klantmanagers van gemeenten krijgen volgens hun leidinggevenden veelal wel ondersteuning bij diagnosestelling (45%), klantcontacten (44%), inkoop van trajecten (39%) en registratie en administratie (35%). Het plannen van hun taken en klantcontacten moeten ze vaker zelf doen; bijna een kwart van de leidinggevenden geeft aan dat hiervoor geen ondersteuning beschikbaar is. Ondersteuning bij UWV De medewerkers van UWV kunnen over het algemeen bij alle genoemde taken wel ondersteuning krijgen: het antwoord ‘geen ondersteuning’ komt niet voor. Alle leidinggevenden hebben vervolgens aangegeven welke ‘instrumenten’ gebruikt worden om de professionals te ondersteunen bij het beheren van hun caseload. Bij zowel gemeenten als UWV bestaat de top drie uit coaching, opleiding of training en ICT systemen (tabel 4.10). Volgens leidinggevenden zijn er dus diverse ‘instrumenten’ beschikbaar die professionals kunnen ondersteunen bij het caseloadbeheer.

Pagina 32 van 101


Tabel 4.10 Leidinggevenden: Welke van de volgende instrumenten worden gebruikt om professionals te ondersteunen bij het beheren van de caseload? (meerdere antwoorden mogelijk) Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Opleiding /training (bijv. timemanagement)

87%

89%

Coaching

89%

89%

ICT systemen

89%

78%

Diagnosetoetsen

63%

72%

Intervisie

13%

22%

Inzet van specialisten / experts

8%

-

Anders

5%

11%

De bewering van bijna 90% van de leidinggevenden dat hun medewerkers ter ondersteuning van het caseloadbeheer training en/of coaching kunnen krijgen, wordt bevestigd door de professionals zelf. De meerderheid van de klantmanagers van gemeenten (79%) zegt dat zij, ter ondersteuning van hun werk, de gelegenheid krijgen om een trainingsof coachingstraject te volgen, bijvoorbeeld timemanagement. Bij UWV is deze mogelijkheid volgens eigen zeggen bij 93% aanwezig. Ondersteunende ICT systemen Bekend is dat UWV voor de registratie op alle vestigingen dezelfde systemen gebruikt: EAED voor het archiveren van stukken en SONAR als klantvolgsysteem. Hierover zijn in de telefonische enquête geen specifieke vragen gesteld. Ook elke gemeente heeft een klantvolgsysteem waarin klantkenmerken, klantcontacten en de voortgang van trajecten kunnen worden geregistreerd. Welk systeem gebruikt wordt kan per gemeente verschillen. Het klantvolgsysteem van gemeenten kan een nuttig instrument zijn bij het beheren van de caseload. Daarom is bij klantmanagers daarop even verder doorgevraagd: speelt het klantvolgsysteem een rol bij het organiseren van de klantcontacten? Ruim 70% zegt dat, dat het geval is. Van deze klantmanagers is het merendeel (61%) tevreden over dat klantvolgsysteem. Bijna allemaal (97%) zeggen ze dat systeem ook te gebruiken.

4.5

Conclusies Persoonlijke- en teamtargets Het merendeel van de leidinggevenden van gemeenten (81%) en alle leidinggevenden van UWV geven aan dat zij sturen op het behalen van teamtargets. Daarnaast stuurt de meerderheid ook op persoonlijke targets van professionals (gemeenten 58%, UWV 67%). Doelstellingen en sturing daarop bij gemeenten In hoofdstuk 3 is vastgesteld dat bij minimaal de helft van alle gemeenten zowel op het gebied van uitstroom als van stijging op de participatieladder, handhaving en preventie meetbare doelstellingen aanwezig zijn. Klantmanagers blijken niet altijd sturing te ervaren op aspecten waarvan de leidinggevenden zeggen dat er meetbare doelstellingen bestaan: zij worden naar eigen zeggen vaak niet aangesproken op uitstroom (24%), handhaving (33%) en stijging van klanten op de participatieladder (45%). Wat handhaving betreft is het wel zo dat men vaker zegt dwingend daarop te worden aangesproken naarmate men zich vaker bezighoudt met handhaving.

Pagina 33 van 101


Ook de sterke sturing op de kwaliteit van de dienstverlening die leidinggevenden aangaven, ervaren veel klantmanagers niet; een derde deel zegt hierop niet te worden aangesproken. Klantmanagers zijn het vaakst van mening dat zij dwingend worden aangesproken op registratie en administratie (41%). Bij gemeenten bestaat er dus een verschil in beleving tussen leidinggevenden en medewerkers wat betreft de mate waarin en de aspecten waarop aansturing plaats vindt. Dit wetende is het opvallend dat het merendeel van de medewerkers (ongeveer 60%) tevreden is over (de inhoud van) de sturing door hun leidinggevende en dat men deze als behulpzaam en stimulerend ervaart. Ongeveer 90% van de klantmanagers zegt zich aan de instructies voor dienstverlening en/of registratie te houden. Sturing bij UWV Bij UWV is het beleid en ook de sturing (voor een groot deel) centraal (landelijk). In de uitvoering vindt bij UWV volgens leidinggevenden sterke sturing plaats op zowel uitstroom (94%) en kwaliteit (83%), maar sturing op met name dat laatste aspect wordt door een derde deel van de medewerkers in de praktijk niet ervaren. Tijdigheid is een belangrijk issue. Driekwart van de medewerkers voelt zich dwingend aangesproken op de tijdigheid van werkplannen WIA en/of participatieplannen. Verder ervaren veel UWV medewerkers (41%) dat zij dwingend worden aangesproken op registratie en administratie. Ook bij UWV blijkt er, afgaand op de uitspraken van de medewerkers en leidinggevenden, discrepantie te bestaan in de beleving van de mate waarin en de aspecten waarop aansturing plaats vindt. Opnieuw is de meerderheid van de medewerkers (ruim driekwart) over het algemeen tevreden over (de inhoud van) de sturing door hun leidinggevende en ervaren zij deze als behulpzaam en stimulerend. Daarnaast is gebleken dat 87% van de medewerkers zich volgens eigen zeggen aan instructies voor dienstverlening houdt en 93% aan registratievoorschriften. Omvang van de caseload De inspectie heeft al eerder geconstateerd dat de omvang van de caseloads bij gemeenten en UWV erg hoog kan zijn. De omvang van de caseload is relevant aangezien deze gevolgen kan hebben voor de uitstroomtaken van de professional en de kennis van het klantenbestand. Bijna alle professionals hebben een eigen caseload. Een paar procent van de medewerkers van zowel gemeenten als UWV zegt geen persoonlijke caseload te hebben. Zowel bij gemeenten als bij UWV schatten leidinggevenden de caseload lager in dan de professionals zelf. Gemeentelijke leidinggevenden schatten de caseload van hun medewerkers op 65 tot 100 klanten, terwijl de professionals zelf een caseload van rond de 130 klanten melden. Bij UWV komen de leidinggevenden gemiddeld op een caseload per fulltime werkende professional van 150 klanten; hun medewerkers komen uit op het dubbele. Meer dan de helft van alle geïnterviewden, zowel leidinggevenden als hun medewerkers vindt de caseload te hoog. Bij leidinggevenden blijkt dat uit het feit dat ze van mening zijn over te weinig professionals te kunnen beschikken. Ondersteuning bij caseloadbeheer Aanwezigheid en gebruik van diverse ‘instrumenten’ die professionals kunnen ondersteunen bij het caseloadbeheer is van belang, omdat dit de werkdruk kan verkleinen en kan helpen taken efficiënt voor te bereiden en uit te voeren. UWV medewerkers kunnen volgens hun leidinggevenden altijd wel enige ondersteuning krijgen bij taken als registratie en administratie, planning van taken en klantcontacten, inkopen van trajecten, klantcontacten en diagnose stellen. Bij gemeenten zijn er leidinggevenden die aangeven dat de klantmanagers geen ondersteuning Pagina 34 van 101


kunnen krijgen bij één of meerdere taken. Dit geldt in de sterkste mate voor het plannen van taken en klantcontacten (23%). De top drie van ondersteunende instrumenten bestaat bij zowel gemeenten als UWV uit coaching, opleiding of training (bijna 90%) en ICT systemen (ruim 80%). Volgens leidinggevenden zijn er dus diverse ‘instrumenten’ beschikbaar die professionals kunnen ondersteunen bij het caseloadbeheer. Ondersteunende ICT systemen bij gemeenten Elke gemeente heeft een klantvolgsysteem dat een nuttig instrument kan zijn bij het beheren van de caseload. Een groot deel van de klantmanagers (ruim 70%) geeft aan die ook te gebruiken voor het organiseren van de klantcontacten.

Pagina 35 van 101


Pagina 36 van 101


5

Caseloadbeheer door de klantmanager

Dit hoofdstuk gaat over het caseloadbeheer op het niveau van de professionals: klantmanagers bij gemeenten en arbeidsdeskundigen en werkcoaches of adviseurs intensieve dienstverlening bij UWV. Daarbij bekijken we de taken van de professionals, de wijze waarop men kennis over de klant vergaart en hiermee om gaat, planning en organisatie van de werkzaamheden (inclusief de ervaren werkdruk) en de visie op de eigen verantwoordelijkheid van de professional. De Inspectie veronderstelt dat de verschillende onderdelen van caseloadbeheer met elkaar samenhangen en consequenties hebben voor de dienstverlening aan de klant.

5.1

Taken van de professional Volgens de definitie van caseloadbeheer die de Inspectie hanteert is het creëren van de optimale omvang en samenstelling van de caseload een onderdeel van goed caseloadbeheer. Er is sprake van een optimale omvang indien de omvang van de caseload is afgestemd op de taken van de professional. De omvang van de caseload is in het voorgaande hoofdstuk aan de orde gekomen. Hier gaan we nader in op de taken van de professionals. Omdat dit onderzoek gaat over caseloadbeheer in relatie tot activerende dienstverlening, beperken we ons tot taken die samenhangen met re-integratie en kennis van de klant. De medewerkers van gemeenten en UWV hebben zelf aangegeven uit welke elementen hun takenpakket bestaat, door aan te geven of en hoe vaak zij bepaalde taken uitvoeren met een score van 1 (nooit) tot en met 5 (zeer vaak). Het complete overzicht wordt gegeven in tabel 5.1. Daarbij wordt voor UWV onderscheid gemaakt naar adviseurs intensieve dienstverlening en arbeidsdeskundigen.

Pagina 37 van 101


Tabel 5.1

Medewerkers: Kunt u aangeven of en hoe vaak u de volgende taken uitvoert? Gemeenten (n=369)

Klantcontacten die van de klant zelf uit gaan (persoonlijk, mail, telefonisch, per post) 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

0% 7% 18% 30% 45%

UWV: AID (n=47)

UWV: AD (n=77)

0% 11% 23% 28% 38%

0% 5% 16% 32% 47%

Coaching / begeleiding van klanten naar werk 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

2% 9% 14% 23% 51%

2% 4% 4% 17% 72%

1% 9% 10% 36% 43%

Handhaving 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

15% 21% 31% 23% 10%

8% 40% 26% 15% 11%

6% 34% 43% 12% 5%

Benaderen van werkgevers voor vinden van werk 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

50% 24% 16% 6% 4%

43% 19% 15% 13% 11%

10% 43% 27% 16% 4%

Externe samenwerking 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

4% 12% 27% 34% 24%

6% 13% 30% 25% 25%

0% 4% 19% 39% 38%

Inkoop re-integratietrajecten 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

48% 20% 13% 10% 9%

17% 21% 34% 15% 13%

3% 1% 18% 40% 38%

Regie voeren over re-integratietrajecten 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

8% 5% 10% 23% 54%

13% 19% 19% 19% 30%

0% 1% 13% 30% 56%

Geven van trainingen aan klanten 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

55% 15% 13% 9% 9%

47% 17% 23% 9% 4%

77% 17% 4% 1% 1%

Rechtmatigheidswerkzaamheden 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

37% 19% 12% 11% 21%

---

---

Bijhouden van registratie / administratie 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

1% 2% 9% 24% 65%

0% 0% 4% 26% 70%

0% 3% 14% 34% 49%

81% 13% 2% 0% 4%

12% 10% 14% 30% 34%

Beoordelen/verstrekken van werkgeversvoorzieningen 1. nooit 2. 3. 4. 5. zeer vaak

---

Pagina 38 van 101


Taken van klantmanagers bij gemeenten Van klantmanagers van gemeenten is bekend (niet weergegeven in een tabel) dat zij gemiddeld de helft van hun klanten begeleiden naar werk en/of re-integratie. Het aandeel van hun klanten dat zij primair naar maatschappelijke participatie begeleiden is wat kleiner: ruim een derde deel. In tabel 5.1 is te zien dat het bijhouden van de registratie en administratie door veel klantmanagers van gemeenten (89%) wordt genoemd als taak waarmee zij zich (zeer) vaak bezig houden. Andere (logische) taken waaraan vaak tijd wordt besteed zijn coaching en begeleiding van klanten naar werk (74%), klantcontacten (75%) en regievoering over re-integratietrajecten (77%). Handhaving is een taak die een derde deel van de klantmanagers (zeer) vaak uitvoert. Ruim een derde deel houdt zich (bijna) nooit bezig met handhaving. Taken waaraan klantmanagers duidelijk minder tijd besteden zijn inkoop van re-integratietrajecten (48% doet dit nooit), geven van trainingen aan klanten (doet 55% nooit) en benaderen van werkgevers (doet 50% nooit). Dit zijn dus geen standaard taken voor de gemiddelde klantmanager. Taken UWV Wat UWV medewerkers betreft toont tabel 5.1 op welke punten het takenpakket van adviseurs intensieve dienstverlening verschilt van dat van arbeidsdeskundigen. Zo lijken adviseurs intensieve dienstverlening vaker bezig te zijn met bijhouden van registratie en administratie (70% doet dit ‘zeer vaak’, tegen 49% van de arbeidsdeskundigen). Ook bij de UWV medewerkers lijken de overige taken die men (zeer) vaak uitvoert logisch. Bij adviseurs intensieve dienstverlening is dat voornamelijk coaching en begeleiding van klanten naar werk. De arbeidsdeskundigen hebben vooral ‘zeer vaak’ aangegeven bij externe samenwerking, inkoop reintegratietrajecten, regievoering over re-integratietrajecten en het beoordelen en verstrekken van werkgeversvoorzieningen. Met handhaving houdt een minderheid van de geënquêteerde UWV medewerkers zich (zeer) vaak bezig; bijna de helft van de AID’en en 40% van de AD’en houdt zich hiermee (bijna) nooit bezig. Klantgroepen bij gemeenten De klantmanagers bij gemeenten hebben aangegeven met welke specifieke klantgroep(en) zij zich bezig houden. De vijf meest genoemde groepen zijn: mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt, mensen die direct bemiddelbaar zijn, ouderen, jongeren en zorgklanten. Slechts 12% van alle klantmanagers zegt zich met één van de in onderstaande tabel genoemde groepen bezig te houden en ongeveer driekwart zegt zich met minimaal drie groepen bezig te houden. In de praktijk zullen verschillende groepen overlappen (ouderen en zorgklanten kunnen bijvoorbeeld ook klanten met een grote afstand tot de arbeidsmarkt zijn en dak- en thuislozen zullen waarschijnlijk ook onder één of twee eerder genoemde groepen vallen).

Pagina 39 van 101


Tabel 5.2

Klantmanagers gemeenten: Met welke klantgroep houdt u zich bezig? (meerdere antwoorden mogelijk) (n=369)

Mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt

84%

Mensen die direct bemiddelbaar zijn

72%

Ouderen

69%

Jongeren

63%

Zorgklanten

59%

Dak- en thuislozen

24%

Asielzoekers/inburgeraars

4%

Verslaafden

3%

Anders

1%

Klantgroepen bij UWV Bij UWV zijn uitsluitend medewerkers geënquêteerd die zich bezig houden met AG klanten. We zien dan ook (in tabel 5.3) dat, wanneer gevraagd wordt met welke klantgroep(en) men zich bezig houdt, in totaal ruim driekwart antwoordt: ‘WIA’ en/of ‘Wajong’. Niet af te lezen uit de tabel is dat een derde deel zich specifiek met één klantgroep bezig houdt (meestal Wajong) en bijna de helft zegt zich met twee groepen bezig te houden (altijd WIA en daarnaast meestal Wajong). De arbeidsdeskundigen houden zich vaker dan adviseurs intensieve dienstverlening bezig met Wajong-klanten. De medewerkers die WW klanten begeleiden zijn vrijwel allemaal AID. Tabel 5.3

Medewerkers UWV: Met welke klantgroep houdt u zich bezig? (meerdere antwoorden mogelijk) AID-en (n=47)

AD-en (n=77)

WIA (WGA)

85%

73%

Wajong

62%

87%

WW

40%

5%

WAO

15%

14%

4%

4%

Anders

5.2

Kennis van de klant Onderdeel van caseloadbeheer is het verkrijgen van inzicht in de samenstelling van de eigen caseload. De Inspectie gaat er van uit dat gemeenten en UWV hun klanten moeten kennen om de juiste dienstverlening in te kunnen zetten en om de participatiedoelstellingen van de klant te bereiken. Diagnose uitvoeren bij gemeenten Bij gemeenten wordt over het algemeen aan het begin van het uitkeringsproces vastgesteld welke kansen en belemmeringen een klant heeft op weg naar de arbeidsmarkt: er wordt een diagnose uitgevoerd. Dit is de eerste stap bij de selectieve inzet van re-integratiemiddelen, bijvoorbeeld voor kansrijke of voor kansarme klanten. In het kwalitatieve onderzoek zijn twee uitvoeringsvarianten aangetroffen op het gebied van diagnose. In de ene variant wordt de diagnose aan de poort verPagina 40 van 101


zorgd door gespecialiseerde medewerkers of inkomensconsulenten. In de andere variant vindt er aan de poort een screening plaats waarbij wordt vast gesteld of iemand een werk-, ontwikkel- of zorgklant is, waarna de diagnose binnen het betreffende team wordt uitgevoerd. In de laatste variant is het over het algemeen de klantmanager die de diagnose uitvoert en ook de begeleiding van de klant op zich neemt. Ongeveer de helft van de klantmanagers heeft in de telefonische enquête aangegeven dat zij de diagnose (altijd) zelf uitvoeren. Nog eens een derde deel doet dat meestal zelf. Bij het merendeel van de klantmanagers lijkt de diagnose dus volgens de tweede variant uitgevoerd te worden. Tabel 5.4

Klantmanagers gemeenten: Voert u zelf de diagnose uit? (n=369)

Ja

49%

Meestal wel

33%

Meestal niet

5%

Nee

13%

Ruim de helft (55%) van klantmanagers van gemeenten die de diagnose zelf uitvoeren maakt daarbij gebruik van een diagnose-instrument. De klantmanagers hebben aangegeven in hoeverre zij het eens zijn met de bewering dat de diagnose voldoende informatie oplevert om het vervolgtraject voor de klant te bepalen, zonder dat er nog na gebeld of extra informatie opgevraagd hoeft te worden. In tabel 5.5 is te zien dat klantmanagers zich hierin overwegend wel kunnen vinden: 45% is het er (helemaal) mee eens. Echter, 18% is het er (helemaal) niet mee eens. Hierbij bestaat er geen verschil tussen klantmanagers die de diagnose zelf uitvoeren en klantmanagers die dat niet zelf doen. Tabel 5.5

Klantmanagers gemeenten: In hoeverre eens met bewering over diagnose? (n=369)

De diagnose levert voldoende informatie op om het vervolgtraject voor de klant te bepalen, zonder dat er nog na gebeld of extra informatie opgevraagd hoeft te worden. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

3% 15% 37% 38% 7%

Tabel 5.6 toont dat ook de meeste klantmanagers van gemeenten aangeven dat zij de kennis over de klant minimaal eens per half jaar actualiseren: 71% is het (helemaal) eens met deze bewering. Een relatief klein deel actualiseert de kennis over de klant blijkbaar minder frequent. De reden hiervoor kan uiteraard liggen bij de situatie van de klant.

Pagina 41 van 101


Tabel 5.6

Klantmanagers gemeenten: In hoeverre eens met bewering over kennis van de klant? (n=369)

Ik actualiseer de kennis over de klant minimaal eens per half jaar. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

5% 9% 15% 30% 41%

Diagnosestelling bij UWV Bij UWV voeren de medewerkers de diagnosestelling niet zelf uit, maar wordt deze gedaan door de afdeling Sociaal Medische Zaken (SMZ) tijdens de claimbeoordeling. De UWV medewerkers hebben aangegeven (tabel 5.7) in hoeverre zij het eens zijn met de bewering dat de intake en diagnose door frontofficie en SMZ voldoende informatie oplevert voor de start van het vervolgtraject naar werk. Aangezien 46% het (helemaal) eens is met deze stelling, kan men over het algemeen wel vooruit met de informatie (diagnose) die men ontvangt van SMZ. Een deel van de medewerkers ziet daar echter ruimte voor verbetering. Dit blijkt uit de bevinding dat 18% het (helemaal) niet eens is met de stelling. Het merendeel van de UWV medewerkers zegt de diagnose voor het vervolg (reintegratie) traject voor de klant minimaal eens per half jaar te actualiseren (53% is het (helemaal) eens met deze bewering). Wanneer de kennis over de klant minder frequent geactualiseerd wordt, kan dat te maken hebben met de situatie van de klant. Tabel 5.7

Medewerkers UWV: In hoeverre eens met beweringen over de diagnose?. (n=124)

De intake / diagnose door frontofficie en SMZ levert voldoende informatie op voor de start van het vervolgtraject naar werk. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens Ik actualiseer de diagnose voor het vervolg (re-integratie) traject voor de klant minimaal eens per half jaar. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

3% 15% 37% 37% 9%

8% 8% 31% 29% 24%

Registratie van klantgegevens bij gemeenten De klantmanagers bij gemeenten (en UWV) zijn verantwoordelijk voor een goede registratie van hun caseload. Bekend is dat bij veel gemeenten de kwaliteit van de registratie een bron van aandacht is. De klantmanagers is daarom gevraagd om aan te geven in welke mate men bepaalde kenmerken van de klanten registreert, door het geven van een score van 1 (nooit) tot en met 5 (altijd). Zie tabel 5.8. Pagina 42 van 101


Van zowel de werkervaring, de mogelijkheden als de belemmeringen zeggen de meeste klantmanagers (ruim 80%) dat zij deze (vrijwel) altijd registreren. Het percentage dat altijd registreert is het hoogst bij het kenmerk werkervaring (62%). Bij mogelijkheden is het 50%, bij belemmeringen 59%. Het aandeel dat zegt deze kenmerken (vrijwel) nooit te registreren is hooguit 5%. Tabel 5.8

Klantmanagers gemeenten: In welke mate registreert u de volgende kenmerken en gegevens van uw klanten? (n=369)

Werkervaring 1. nooit 2. 3. 4. 5. altijd

2% 3% 11% 22% 62%

Mogelijkheden 1. nooit 2. 3. 4. 5. altijd

2% 2% 12% 33% 50%

Belemmeringen 1. nooit 2. 3. 4. 5. altijd

1% 3% 7% 30% 59%

Kwaliteit van registratie Volgens 80% van de medewerkers van zowel gemeenten als UWV wordt de kwaliteit van de registratie op de één of andere manier gecontroleerd. Ruim 90% van hen geeft vervolgens aan dat na deze controle op kwaliteit van registratie terugkoppeling plaatsvindt naar degene die geregistreerd heeft. Wanneer de professionals wordt gevraagd om aan te geven in welke mate men het eens is met de bewering dat een goede registratie een voorwaarde is om je klantenbestand te kennen, blijkt dat zij het hiermee over het algemeen eens zijn. Bij gemeenten is 79% het met de stelling eens, bij UWV 92%. Tabel 5.9

Medewerkers: In hoeverre eens met bewering over registratie?

Een goede registratie is een voorwaarde om je klantenbestand te kennen. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

Gemeenten (n=369)

UWV (n=124)

1% 6% 13% 23% 56%

0% 4% 4% 27% 65%

Het belang dat professionals hechten aan een goede registratie hangt samen met de mate waarin zij hieraan in hun werk tijd besteden; wanneer men het helemaal eens is met de stelling dat een goede registratie een voorwaarde is om je klantenbestand

Pagina 43 van 101


te kennen, geeft men vaker aan dat men zeer vaak bezig is met het bijhouden van administratie en registratie (r=0,17).12 Klantcontacten bij gemeenten Om een indruk te krijgen van de klantcontactfrequentie gedurende een traject is aan alle klantmanagers van gemeenten en UWV gevraagd om aan te geven met welk percentage van de klanten men minimaal eens per drie maanden, eens per zes maanden, of minder vaak contact heeft. Daarbij gaat het om persoonlijk face-toface-contact, telefonisch of per e-mail. Ongeveer de helft van alle klantmanagers van gemeenten zegt dat zij minimaal eens per drie maanden contact hebben met hun klanten (tabel 5.10). Eén op de vijf geeft aan dat er minder vaak dan eens per zes maanden klantcontact is. (Hierbij bestaat er geen verschil tussen klantmanagers die zich uitsluitend bezig houden met doelmatigheid en klantmanagers die zich met zowel doel- als rechtmatigheid bezig houden.) Hierbij kan meespelen (al is er geen duidelijk statistisch verband) dat het bij gemeenten niet ongebruikelijk is om bepaalde klanten niet te begeleiden en niet aan te spreken op hun arbeids- en re-integratieverplichtingen. Op de vraag in welke mate dit voorkomt lopen de antwoorden van de klantmanagers uiteen van 0 tot 100%. De grootste groep (een derde deel) zegt dat dit niet voorkomt (0%). Gemiddeld komt men uit op 18%. Analyses laten verder zien dat de klantmanager de klant minder vaak ziet naarmate de omvang van de caseload groter is (r=-0,25). Klantcontacten bij UWV Bij UWV wordt in tabel 5.10 onderscheid gemaakt tussen adviseurs intensieve dienstverlening en arbeidsdeskundigen. De AID-en lijken frequenter contact te hebben met hun klanten dan de AD-en (die gemiddeld een tweemaal zo grote caseload zeggen te hebben); het aandeel dat minimaal eens per drie maanden klantcontact heeft is respectievelijk 53% en 30%. Opvallend is het relatief hoge percentage ADen dat aangeeft minder dan eens per half jaar klantcontact te hebben. De verklaring hiervoor is mogelijk dat een deel van de klanten geen participatieplicht heeft. Ook bij UWV blijken professionals hun klanten minder vaak te zien naarmate de omvang van de caseload groter is (r=-0,38). Tabel 5.10 Medewerkers: Met welk percentage van uw klanten heeft u… Gemeenten (n=369)

UWV: AID (n=47)

UWV: AD (n=77)

… minimaal eens per 3 mnd contact

52%

53%

30%

… minimaal eens per 6 mnd contact

27%

27%

32%

… minder vaak dan eens per 6 mnd contact

20%

20%

38%

Wisseling van klantenbestanden Wisseling van klantenbestanden (d.w.z. dat een klant wordt overgedragen van de ene klantmanager c.q. arbeidsdeskundige naar de andere) kan een negatieve invloed hebben op het inzicht dat men heeft in de samenstelling van de caseload en kan daardoor een belemmerende factor zijn voor het inzetten van de juiste dienstverlening. Indien wisseling van klantenbestanden veel voorkomt is een goede registratie heel belangrijk.

12

Deze correlaties is statistisch significant op het 1%-niveau. Pagina 44 van 101


Volgens het grootste deel van de leidinggevenden van gemeenten komt wisseling van klantenbestanden ‘soms’ voor (63%). Eén op de tien zegt dat dit bij hen nooit voorkomt (tabel 5.11). Iets meer dan de helft (57%) van de klantmanagers van gemeenten zegt zelf dat zij in het voorgaande jaar te maken hebben gehad met substantiële wisselingen van caseload tussen henzelf en hun collega’s (niet in tabel). Voor UWV toont tabel 5.11 dat geen enkele leidinggevende heeft geantwoord dat wisseling van klantenbestanden nooit voorkomt. Niet in de tabel opgenomen is dat de helft (51%) van de UWV medewerkers zelf zegt dat zij te maken hebben gehad met wisselingen van caseload. Tabel 5.11 Leidinggevenden: In welke mate komt wisseling van klantenbestanden voor? Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Nooit

10%

-

Soms

63%

78%

Regelmatig

24%

17%

3%

5%

Vaak

Kennis over de klant volgens leidinggevenden In tabel 5.12 wordt weergegeven hoe leidinggevenden aankijken tegen de kennis over de klant die aanwezig is bij hun medewerkers. Zij hebben hun mening gegeven door aan te geven in hoeverre zijn het eens zijn met een aantal beweringen. Gemeenten Zowel met de bewering dat de kennis over de klant voornamelijk in het hoofd van de medewerkers zit als met de bewering dat die kennis vooral in het registratiesysteem zit is een minderheid van leidinggevenden bij gemeenten het eens. Dit betekent dat veel leidinggevenden van mening zijn dat dit soort kennis deels in de hoofden van de klantmanagers zit en deels is opgeslagen in de registratiesystemen.13 Over het algemeen zijn leidinggevenden bij gemeenten wel van mening dat een medewerker de caseload van collega’s zonder problemen kan overnemen; 58% is het hiermee (helemaal) eens (maar 16% juist niet). We zien wel dat naarmate wisseling van klantenbestanden vaker voorkomt (tabel 5.11) men het minder vaak eens is met deze bewering

13

Er bestaat geen duidelijk verband tussen de eerste en de tweede stelling, ofwel het is niet zo dat indien men hoog scoort op de eerste, men laag scoort op de tweede en omgekeerd. Pagina 45 van 101


Tabel 5.12 Leidinggevenden: In hoeverre eens met beweringen over kennis van de klant?

Kennis van het klantenbestand zit bij de klantmanager vooral in het hoofd. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens Kennis van de klanten zit vooral in de registratiesystemen. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens Een collega kan de caseload van alle medewerkers zonder problemen overnemen. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

8% 16% 39% 26% 11%

11% 28% 44% 17% 0%

2% 32% 35% 26% 5%

6% 39% 33% 22% 0%

2% 14% 26% 40% 18%

11% 0% 33% 39% 17%

UWV Leidinggevenden bij UWV lijken er niet zo van overtuigd te zijn dat de kennis over de klant bij de medewerkers in het hoofd zit, maar ook zijn zij niet overtuigend van mening dat deze kennis wel in de registratiesystemen zit. Met de eerste bewering is 39% het (helemaal) niet eens en is 17% het eens. Met de tweede is 45% het (helemaal) niet eens en is 22% het wel eens. Geen enkele respondent is het met één van deze twee beweringen helemaal eens. Over het algemeen zijn leidinggevenden bij UWV wel van mening dat een medewerker de caseload van andere medewerkers zonder problemen kan overnemen; 56% is het hiermee (helemaal) eens (maar 11% helemaal niet). Kennis over de klant volgens professionals zelf Tabel 5.13 geeft een beeld van wat professionals zelf vinden van hun kennis over hun klanten. Opnieuw hebben zij hun mening gegeven door aan te geven in hoeverre zij het eens zijn met een aantal beweringen. Gemeenten Klantmanagers van gemeenten zeggen meestal dat ze al hun klanten goed kennen; 58% is het (helemaal) eens met de stelling hierover. Daar staat tegenover dat 16% het hiermee (helemaal) niet eens is; deze klantmanagers kennen dus niet al hun klanten. Klantmanagers die zelf de diagnose uitvoeren (tabel 5.4) zijn het niet vaker eens met de stelling dat zij hun klanten allemaal goed kennen (er bestaat nauwelijks verschil tussen klantmanagers die de diagnose zelf uitvoeren en klantmanagers die dat niet doen). Wel blijkt er een relatie te bestaan tussen de mate waarin men het eens is met deze stelling en de omvang van de caseload (r=-0,33). Professionals die het (helemaal) niet eens zijn met de stelling, hebben een (fulltime) caseload van meer dan 150 klanten. Indien men het (helemaal) wel eens is met de stelling, omvat de caseload gemiddeld maximaal 100 klanten. Ook is er een relatie tussen de vrijheid van handelen en het kennen van de klant: klantmanagers die het vaker eens zijn met de stelling ‘Ik heb voldoende vrijheid om zelf keuzes te maken Pagina 46 van 101


en prioriteiten te stellen bij het uitvoeren van mijn werk’ zeggen ook vaker dat zij alle klanten goed kennen (r=0,24). Het overdragen van klantinformatie (naar een collega) verloopt volgens de klantmanagers vrij gemakkelijk; 57% is het (helemaal) eens met de bewering dat dit gemakkelijk gaat. Ongeveer 18% heeft hiermee problemen. Met de bewering ‘Als ik een vacature krijg kan ik daar snel een geschikte klant bij vinden’ is 39% het wel (helemaal) eens, maar 32% juist niet. Hierover heeft men gemiddeld genomen dus geen uitgesproken mening. Tabel 5.13 Medewerkers: In hoeverre eens met beweringen over kennis van de klant? Gemeenten (n=369)

UWV (n=124)

Ik ken mijn klanten allemaal goed. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

5% 11% 26% 40% 18%

8% 18% 38% 29% 7%

De informatie over klanten is makkelijk overdraagbaar14. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

3% 15% 25% 38% 19%

8% 26% 33% 23% 10%

Als ik een vacature krijg kan ik daar snel een geschikte klant bij vinden. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

7% 25% 29% 26% 13%

3% 18% 30% 37% 12%

UWV In totaal is ongeveer een kwart van de UWV medewerkers (26%) het (helemaal) niet eens met de bewering ‘Ik ken mijn klanten allemaal goed’ (tabel 5.13). Ruim een derde deel (36%) is het wel (helemaal) eens met die bewering. Ook bij UWV bestaat er een relatie tussen de mate waarin men het eens is met deze stelling en de omvang van de caseload: opnieuw zien we dat naarmate de caseload hoger is, men het er minder vaak mee eens is (dus hoe groter de omvang van de caseload, des te minder goed kent men de klanten). De UWV professionals doen geen duidelijke uitspraak over het gemak van overdragen van klantinformatie. In totaal zegt ongeveer een derde deel (34%) dat dit gemakkelijk gaat, maar eveneens een derde deel zegt dat dit niet gemakkelijk gaat (en de rest zit daar tussenin, dus heeft in feite geen mening). Ongeveer de helft van alle UWV medewerkers (49%) is het wel eens met de stelling ‘Als ik een vacature krijg kan ik daar snel een geschikte klant bij vinden’. Eén op de vijf is het hier niet mee eens.

14

In de vragenlijst was deze bewering negatief geformuleerd (‘De informatie over klanten is niet makkelijk overdraagbaar’). De antwoorden zijn ten behoeve van deze tabel ‘omgepoold’. Pagina 47 van 101


Categorisering van klanten bij UWV Sinds 1 juli 2013 werkt UWV met een nieuwe categorisering van het klantenbestand. Er wordt daarbij onderscheid gemaakt tussen de hoofdcategorieën ‘direct bemiddelbaar’ en ‘tijdelijk niet bemiddelbaar’ (en vervolgens zijn er subcategorieën). Het doel van de categorisering is om beter en sneller inzicht te verkrijgen in het klantenbestand en daarmee beter besluiten te kunnen nemen over inzet van middelen en de sturing en verantwoording daarop te kunnen verbeteren. Door te reageren op stellingen hebben zowel leidinggevenden als professionals hun mening gegeven over de categorisering. Bij de UWV medewerkers wordt weer onderscheid gemaakt tussen adviseurs intensieve dienstverlening en arbeidsdeskundigen. Volgens de leidinggevenden bij UWV (tabel 5.14) is de categorisering van klanten inmiddels volledig geïmplementeerd (geen enkele leidinggevende is het met deze bewering oneens). Voor zover men hierover al iets kan zeggen meent men over het algemeen wel dat door de categorisering de kennis van het klantenbestand vergroot is; 56% is het met de stelling (helemaal) eens (en niemand is het hiermee helemaal oneens). Ook zijn de leidinggevenden van mening dat de categorisering de arbeidsdeskundigen en adviseurs intensieve dienstverlening helpt bij het geven van de juiste dienstverlening (83% (helemaal) eens, niemand oneens) en dat door de categorisering de arbeidsdeskundigen en adviseurs intensieve dienstverlening sneller klanten kunnen leveren voor een match met een vacature (77% (helemaal) eens). Tabel 5.14 Leidinggevenden UWV: In hoeverre eens met beweringen over categorisering van klanten? UWV (n=18) De categorisering van klanten is bij ons volledig geïmplementeerd. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

0% 0% 11% 22% 68%

Door de categorisering is de kennis van het klantenbestand aanzienlijk vergroot. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

0% 17% 28% 17% 39%

De categorisering helpt de professionals bij het geven van de juiste dienstverlening. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

0% 0% 17% 50% 33%

Door de categorisering kunnen de professionals sneller klanten leveren voor een match met een vacature. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

0% 6% 17% 44% 33%

Ook de UWV medewerkers geven aan dat de categorisering van het klantenbestand volledig gerealiseerd is (tabel 5.15): bijna allemaal zijn zij het (helemaal) eens met deze bewering (geen enkele professional is het hiermee helemaal niet eens). Men Pagina 48 van 101


oordeelt over het algemeen ook positief over de categorisering. Ongeveer de helft is het (helemaal) eens met de stelling dat categorisering de kennis van het klantenbestand vergroot, het merendeel is van mening dat de categorisering helpt bij het geven van de juiste dienstverlening en weer ongeveer de helft denkt dat men door de categorisering sneller klanten kan leveren voor een match met een vacature. Een deel van de UWV medewerkers (15% tot 25%) ziet echter (nog) niet of nauwelijks dat de categorisering iets toevoegt aan de kennis over de klant, de juiste dienstverlening of snellere matching. Tabel 5.15 UWV: In hoeverre eens met beweringen over categorisering van klanten? AID (n=47)

AD (n=77)

Ik heb de categorisering van mijn klantenbestand volledig gerealiseerd. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

0% 2% 2% 12% 84%

0% 0% 1% 19% 80%

Door de categorisering is de kennis van mijn klantenbestand aanzienlijk vergroot. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

2% 12% 35% 30% 21%

7% 24% 23% 27% 19%

De categorisering helpt mij bij het geven van de juiste dienstverlening. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

2% 11% 24% 41% 22%

9% 11% 28% 34% 18%

Door de categorisering kan ik sneller klanten leveren voor een match met een vacature. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

2% 20% 26% 33% 20%

4% 16% 33% 40% 7%

Bij vergelijking van de antwoorden van de UWV medewerkers (tabel 5.15) met de antwoorden van hun leidinggevenden (tabel 5.14), valt bij twee stellingen op dat de leidinggevenden positiever gereageerd hebben. Zij zijn vaker dan hun medewerkers van mening dat de categorisering helpt bij het geven van de juiste dienstverlening en dat door de categorisering sneller klanten geleverd kunnen worden voor een match met een vacature.

5.3

Planning en organisatie van het werk en werkdruk Een onderdeel van caseloadbeheer is de wijze waarop professionals hun werk plannen en welke keuzes zij daarbij maken. Vooral bij UWV is het werkproces grotendeels voorgeschreven. Bij gemeenten verschilt de verhouding tussen geplande en niet-geplande activiteiten al naar gelang de functie en de beleidsmatige keuzes van de gemeente. Het werk bestaat dus voor een groot deel uit geplande werkzaamhePagina 49 van 101


den, maar er zijn ook zaken die ad hoc moeten worden opgepakt. Bovendien hebben professionals een bepaalde mate van handelingsvrijheid. De vraag is hoe dit alles tot uiting komt in de dienstverlening aan de klant. Ervaren werkdruk Ruim een kwart van alle klantmanagers bij gemeenten heeft geen enkel probleem om alle taken af te handelen. Meer dan een derde deel geeft echter aan weliswaar aan alle taken toe te komen, maar met moeite. Eveneens ruim een derde deel zegt ronduit niet aan alle taken toe te komen. Zie tabel 5.16. Bij UWV blijkt er een verschil te bestaan tussen adviseurs intensieve dienstverlening en arbeidsdeskundigen: de AD-en zeggen veel vaker dat zij niet aan al hun taken toekomen. Verder wijzen analyses uit dat UWV medewerkers vaker aangeven dat zij niet aan alle taken toekomen naarmate hun caseload hoger is (r=0,22). Tabel 5.16 Medewerkers: Komt u aan al uw taken toe? Gemeenten (n=369)

UWV: AID (n=47)

UWV: AD (n=77)

Ja

28%

43%

18%

Ja, maar met moeite

35%

36%

36%

Nee

37%

21%

46%

In paragraaf 5.1 bespraken we de verschillende taken van de professionals. Deze taken zijn nogmaals aan hen voorgelegd, maar nu met de vraag waaraan men eigenlijk meer tijd zou moeten of willen besteden (tabel 5.17). Gemeenten Eerder zagen we dat de belangrijkste taakelementen (taken die men het vaakst uitvoert) zijn: het bijhouden van registratie en administratie, coaching en begeleiding van klanten naar werk en klantcontacten. Bij gemeenten zien we dat, hoewel er dus al relatief veel tijd besteed wordt aan coaching en begeleiding van klanten naar werk, juist dit het taakelement is waaraan men nog wel meer tijd zou willen of moeten besteden (tabel 5.17). Ook de tijd die besteed wordt aan het geven van trainingen aan klanten zou men graag willen uitbreiden. Verder zouden klantmanagers meer tijd willen of moeten besteden aan het benaderen van werkgevers, om werk voor hun klanten te vinden. Wanneer we de resultaten van gemeenten uitsplitsen naar gemeentegrootte (niet in een tabel weergegeven) valt op dat klantmanagers van de G4-gemeenten naar verhouding vaak van mening zijn dat ze meer tijd zouden moeten besteden aan klantcontacten (65%) en aan registratie en administratie (46%). Tabel 5.17 toont ook dat 45% van de klantmanagers bij gemeenten meer tijd zou willen of moeten besteden aan handhaving. Analyses laten zien dat naarmate klantmanagers zich vaker bezig houden met handhaving (tabel 5.1), zij vaker aangeven dat men daaraan eigenlijk meer tijd zou willen of moeten besteden. Concreet blijkt dat 60% van de professionals die (zeer) vaak met handhaving bezig zijn, daaraan meer tijd zou willen besteden, terwijl van de professionals die (bijna) nooit iets aan handhaving doen ruim een derde deel zegt dat ze daaraan meer tijd zou moeten besteden. Handhaving is dus een taak die bij veel klantmanagers, die daarvoor verantwoordelijk zijn, in de knel komt. UWV Ook bij UWV blijkt dat, hoewel er al veel tijd besteed wordt aan coaching en begeleiding van klanten naar werk, men hieraan nog wel meer tijd zou willen besteden. Arbeidsdeskundigen zouden graag meer trainingen aan klanten willen geven (bij Pagina 50 van 101


adviseurs intensieve dienstverlening behoort dit iets vaker tot het standaard takenpakket). Tabel 5.17 Medewerkers: Kunt u per taak aangeven of u aan die taak eigenlijk meer tijd zou willen of moeten besteden? (% ‘ja’) Gemeenten (n=369)

UWV: AID (n=47)

UWV: AD (n=77)

Coaching / begeleiding van klanten naar werk

73%

65%

71%

Geven van trainingen aan klanten

57%

64%

33%

Benaderen van werkgevers voor vinden van werk

56%

30%

48%

Externe samenwerking

49%

50%

51%

Handhaving

45%

35%

29%

Regie voeren over re-integratietrajecten

43%

34%

40%

Klantcontacten die van de klant zelf uit gaan (persoonlijk, mail, telefonisch, per post)

41%

34%

42%

Rechtmatigheidswerkzaamheden (intake, beoordeling aanvragen uitkering, opstellen beschikkingen, etc.)

30%

---

---

Inkoop re-integratietrajecten

26%

10%

8%

Bijhouden van registratie / administratie

24%

8%

14%

---

33%

54%

6%

6%

5%

Beoordelen/verstrekken van werkgeversvoorzieningen Geen van bovenstaande

Meerderheid klantmanagers bij gemeenten ervaart hoge werkdruk Nu we weten dat een groot deel van de professionals niet of met moeite aan alle taken toekomt, verbaast het niet dat bij gemeenten rond de 60% een (zeer) hoge werkdruk ervaart (tabel 5.18). Hierbij bestaat er geen verschil tussen klantmanagers die zich uitsluitend bezig houden met doelmatigheid en klantmanagers die zich met zowel doel- als rechtmatigheid bezig houden. Bij UWV verschil in ervaren werkdruk tussen AD en AID Bij UWV zien we een verschil tussen adviseurs intensieve dienstverlening en arbeidsdeskundigen: bij de arbeidsdeskundigen is het aandeel dat een (zeer) hoge werkdruk ervaart groter (73% versus 49%). Er is geen enkele adviseur intensieve dienstverlening die zegt een zeer hoge werkdruk te ervaren. Dit komt overeen met de eerdere bevinding dat arbeidsdeskundigen veel vaker niet aan al hun taken toekomen. Tabel 5.18 Medewerkers: Hoe ervaart u over het algemeen uw eigen werkdruk? Gemeenten (n=369)

UWV: AID (n=47)

UWV: AD (n=77)

8%

15%

4%

Matige werkdruk

31%

36%

23%

Hoge werkdruk

54%

49%

53%

7%

0%

20%

Niet of nauwelijks werkdruk

Zeer hoge werkdruk

Pagina 51 van 101


Relatie tussen ervaren werkdruk en andere resultaten Voor een aantal eerder beschreven aspecten van caseloadbeheer is nagegaan of er een samenhang bestaat met de ervaren werkdruk. Voor een aantal veronderstelde relaties hebben we geen bewijs gevonden. Dat betreft de omvang van de caseload, wisselingen in de caseload en het aantal jaren ervaring van de medewerker. Op een aantal andere aspecten zien we echter wel een verband. Bij alle medewerkers (dus zowel van gemeenten als van UWV) blijkt: - Er is een relatie met de vrijheid van handelen (r=-0,26): naarmate de ervaren werkdruk hoger is, is men het minder vaak eens met de stelling ‘Ik heb voldoende vrijheid om zelf keuzes te maken en prioriteiten te stellen bij het uitvoeren van mijn werk’. Professionals die veel vrijheid in hun handelen ervaren, 15 ervaren dus gemiddeld minder vaak een hoge werkdruk. - Ook bestaat er een verband tussen ervaren werkdruk en niet aan alle taken toekomen (r=-0,43). Dit betekent dat een hoge ervaren werkdruk er vaker toe leidt dat men niet aan alle taken toekomt. - Naarmate de ervaren werkdruk hoger is, zijn alle medewerkers het gemiddeld vaker eens met de stelling dat men niet voldoende tijd heeft om aan alle klanten de gewenste dienstverlening te geven (r=0,40). - Bij alle medewerkers lijken targets de werkdruk te verhogen; naarmate de werkdruk hoger is, is men het namelijk minder vaak eens met de stelling ‘De targets die ik moet halen stimuleren mij om de beste dienstverlening aan de klant te geven’ (r=-0,18) en is men het vaker eens met ‘De targets die ik moet halen belemmeren mij om goede dienstverlening te geven’ (r=0,32). Bij klantmanagers van gemeenten is gebleken dat een hoge werkdruk er voor zorgt dat klantmanagers hun klanten minder goed kennen (r=-0,15), ofwel, hoe hoger de ervaren werkdruk, des te minder vaak is men het eens met de stelling ‘Ik ken mijn klanten allemaal goed’. Bij UWV zien we het volgende: - Er zijn aanwijzingen dat de registratiesystemen een negatief effect hebben op de ervaren werkdruk. Althans, de registratiesystemen zorgen er niet voor dat de werkdruk minder wordt. Naarmate de werkdruk hoger is, vindt men de registratiesystemen minder gebruiksvriendelijk (r=-0,38), is men minder vaak van mening dat het registratiesysteem voldoende mogelijkheden biedt om alle informatie omtrent re-integratie vast te leggen. (r=-0,29) en is men vaker van mening dat het registratiesysteem een lappendeken van systemen is die niet goed op elkaar aansluiten (r=0,18). - De instructies die de medewerkers krijgen lijken niet bij te dragen aan het verlagen van de werkdruk. Wanneer de ervaren werkdruk hoog is, is men het meestal niet eens met de stellingen ‘De instructies ten aanzien van de dienstverlening ervaar ik als behulpzaam voor een goede dienstverlening’ (r=0,25) en ‘De instructies ten aanzien van de registratie ervaar ik als behulpzaam’ (r=-0,22). Oorzaken van hoge werkdruk Aan professionals die minimaal een matige werkdruk ervaren is vervolgens de open vraag voorgelegd wat volgens hen de drie belangrijkste oorzaken zijn van de werkdruk. De volledige (gecategoriseerde) lijst met hun antwoorden is opgenomen in tabel 5.19.

15

Alle vermelde correlaties zijn statistisch significant op minimaal het 5%-niveau. Pagina 52 van 101


Bij gemeenten zijn de oorzaken die het meest door klantmanagers zijn genoemd: - een te hoge caseload (31%), - grote toestroom klanten door recessie (29%), - registratie/administratie kost te veel tijd (27%), - werk wordt steeds meer divers, takenpakket wordt steeds uitgebreider (22%), - te weinig professionals (20%), - systemen die niet toereikend zijn (18%), - te veel wijzigingen in regelgeving / proces / functie / takenpakket (18%). Deze oorzaken hangen uiteraard deels (sterk) met elkaar samen; een grote toestroom van nieuwe klanten resulteert in een hogere caseload, wat het gevoel geeft dat er te weinig klantmanagers zijn. En het feit dat het takenpakket steeds meer uitgebreid wordt hangt samen met (recente) wijzigingen. Door UWV medewerkers zijn de volgende oorzaken het vaakst genoemd: - een te hoge caseload (46%), - registratie/administratie kost te veel tijd (32%), - ad hoc problemen oplossen en onvoorziene (klant)contacten (23%), - systemen die niet toereikend zijn (19%), - grote toestroom klanten door recessie (17%), - werk wordt steeds meer divers, takenpakket wordt steeds uitgebreider (17%), - toenemende complexiteit van klanten(situaties) (15%). Duidelijke uitschieters zijn de hoge caseload (door een grote toestroom van klanten) en het feit dat registratie en administratie veel tijd kosten.

Pagina 53 van 101


Tabel 5.19 Medewerkers: Indien men minimaal matige werkdruk ervaart: Wat zijn de belangrijkste oorzaken van werkdruk? (meerdere antwoorden mogelijk) Gemeenten (n=338)

UWV (n=114)

Te hoge caseload

31%

46%

Registratie/administratie kost te veel tijd

27%

32%

Grote toestroom klanten (door recessie)

29%

17%

Werk wordt steeds diverser, takenpakket steeds uitgebreider

22%

17%

Systemen die niet toereikend zijn

18%

19%

Te weinig professionals

20%

10%

Te veel wijzigingen in regelgeving / proces / functie / takenpakket

18%

12%

Ad hoc problemen oplossen en onvoorziene (klant)contacten

13%

23%

Toenemende complexiteit van klanten(situaties)

14%

15%

Andere oorzaak (divers*)

7%

14%

Targets, normen voor tijdigheid

7%

9%

Situatie op de arbeidsmarkt (minder uitstroom)

8%

3%

Onduidelijkheid management (wisseling prioriteiten)

6%

5%

Werk slecht georganiseerd

7%

3%

Veel overleg

5%

6%

Ziekte/afwezigheid van collega's

5%

3%

Werkverdeling niet optimaal/onduidelijk

3%

7%

Te weinig middelen/budget (en dus instrumenten)

4%

-

Samenwerking intern (andere afdelingen) kan beter

2%

6%

Handhaving / rechtmatigheidscontrole

3%

2%

Contacten onderhouden met diverse (externe) partijen

1%

5%

Te weinig ondersteunend personeel

1%

3%

* Hieronder vallen diverse andere oorzaken die door een enkele klantmanager / arbeidsdeskundige zijn genoemd:

zoektocht naar informatie (door slechte koppeling frontoffice-backoffice, incomplete registratie, etc.), bemiddelen en juiste match vinden kost tijd, bijscholing, perfectionisme, persoonlijke omstandigheden, onrustige werkplek, gebrek aan specialisatie, te weinig mogelijkheden voor thuis werken en door hoge instroom ook hoge uitstroom (dus meer loondispensaties, voorzieningen, etc.).

Signalering van werkdruk bij gemeenten Een duidelijke meerderheid van alle leidinggevenden (84%) zegt wel eens signalen van medewerkers te ontvangen over een (te) hoge werkdruk. Dit komt goed overeen met wat de medewerkers zelf zeggen: ongeveer 80% heeft in het voorgaande jaar knelpunten met betrekking tot de werkdruk doorgegeven aan zijn/haar leidinggevende. Desgevraagd zegt geen enkele leidinggevende dat hij of zij nooit een maatregel treft als er melding van te hoge werkdruk is ontvangen. Precies de helft zegt altijd actie te ondernemen (tabel 5.20). Wat de professionals zelf hierover te zeggen onderbouwt de uitspraken van de leidinggevenden. Van de klantmanagers van gemeenten zegt 73% dat de leidinggevende naar aanleiding van het melden van een knelpunt met betrekking tot de werkdruk één of meer maatregelen heeft getroffen. Bij klantmanagers die zich uitsluitend bezighouden met doelmatigheid ligt dit percentage een stukje lager (68%) dan bij klantmanagers die zich met zowel doel- als rechtmatigheid bezig houden (79%).

Pagina 54 van 101


Tabel 5.20 Leidinggevenden: Treft u een maatregel als een klantmanager c.q. arbeidsdeskundige een te hoge werkdruk heeft gemeld? Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Altijd

50%

50%

Soms

50%

50%

Nooit

0%

0%

Signalering van werkdruk bij UWV Ook bij UWV zegt het merendeel van de leidinggevenden (89%) wel eens signalen van medewerkers te ontvangen over een (te) hoge werkdruk. Ook hier wordt dit bevestigd door de medewerkers, aangezien ongeveer 80% in het voorgaande jaar knelpunten met betrekking tot de werkdruk heeft doorgegeven aan de leidinggevende. De helft van de leidinggevenden zegt altijd actie te ondernemen als er een melding van te hoge werkdruk is ontvangen, geen enkele leidinggevende treft nooit een maatregel (tabel 5.20). De medewerkers bevestigen dit: volgens 78% trof de leidinggevende een maatregel naar aanleiding van gemelde hoge werkdruk. (Van de UWV medewerkers die zich bezighouden met de klantgroep Wajong geeft 84% aan dat de leidinggevende actie heeft ondernomen na een melding van te hoge werkdruk. Bij UWV medewerkers die zich bezig houden met WIA klanten ligt het percentage juist relatief laag (70%).) Na een melding van hoge werkdruk kan een leidinggevende diverse maatregelen treffen. Tabel 5.21 toont in welke mate van verschillende opties gebruik wordt gemaakt. De maatregel die zowel bij gemeenten als bij UWV het vaakst wordt getroffen is het bieden van (extra) ondersteuning (hierbij moet men denken aan ondersteuning bij registratie en administratie, planning van taken en klantcontacten, inkoop van trajecten, etc.). Verder helpt men de medewerkers vooral door het aanbieden van een coaching of training, aanpassing van de caseload of aanpassing van de taken. Ook geeft bijna de helft van de leidinggevenden aan dat een optie kan zijn om bepaalde categorieën klanten minder of geen dienstverlening te bieden. Bij gemeenten lijkt dit vaker te gebeuren naarmate de gemeente groter is. Tabel 5.21 Leidinggevenden: Welke maatregelen treft u wel eens in geval van een te hoge werkdruk in uw afdeling of team? (meerdere antwoorden mogelijk) Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

(Extra) Ondersteuning bieden

81%

94%

Aanbieden training / coaching

75%

88%

Aanpassing caseload

73%

81%

Aanpassing taken

60%

69%

Bepaalde categorieën klanten minder of geen dienstverlening bieden

48%

44%

Slimmer organiseren van het werk, prioriteiten stellen

13%

17%

(Tijdelijke) Inzet extra personeel

11%

17%

4%

6%

Anders

Pagina 55 van 101


Heeft hoge werkdruk gevolgen voor dienstverlening? Uit al het voorgaande is duidelijk dat de medewerkers van gemeenten en UWV (vooral arbeidsdeskundigen) veelal een hoge werkdruk ervaren en dat zij vaak niet aan al hun taken toekomen. De vraag is nu of de hoge werkdruk gevolgen heeft voor de dienstverlening aan de klant. Deze vraag is voorgelegd aan de professionals zelf. Hen is gevraagd om aan te geven in hoeverre zij het eens zijn met de bewering dat zij niet voldoende tijd hebben om aan al hun klanten de gewenste dienstverlening te geven (tabel 5.22). Het merendeel (gemiddeld rond de 60%) van zowel gemeenten als UWV is het met deze stelling (helemaal) eens. Minder dan 20% is het er (helemaal) niet mee eens. Bij gemeenten zien we een verschil tussen klantmanagers die zich uitsluitend met doelmatigheid bezig houden en klantmanagers die zich naast doelmatigheid ook met rechtmatigheid bezig houden. De eerste groep is het vaker (helemaal) eens met de stelling (67%) dan de tweede (59%). Dit betekent dat doelmatigheidsklantmanagers vaker onvoldoende tijd aan hun klanten kunnen besteden. Hoewel arbeidsdeskundigen minder vaak aan al hun taken toekomen en gemiddeld een hogere werkdruk ervaren dan adviseurs intensieve dienstverlening, verschillen beide soorten UWV medewerkers op het punt van de dienstverlening die zij aan hun klanten kunnen geven niet wezenlijk van mening. Tabel 5.22 Medewerkers: In hoeverre eens met bewering over dienstverlening?

Ik heb niet voldoende tijd om aan al mijn klanten de gewenste dienstverlening te geven. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

Gemeenten (n=369)

UWV: AID (n=47)

UWV: AD (n=77)

5% 14% 17% 29% 34%

11% 15% 23% 32% 19%

3% 13% 22% 31% 31%

De resultaten in tabel 5.22 hebben een verband met de ervaren werkdruk. Het aandeel dat het (helemaal) eens is met de stelling dat zij onvoldoende tijd hebben om aan al hun klanten de gewenste dienstverlening te geven, neemt toe van 37% bij professionals die geen werkdruk ervaren tot 88% bij degenen die hun werkdruk als zeer hoog ervaren. Dit is een aanwijzing dat de hoge werkdruk ten koste gaat van de dienstverlening aan de klant.

5.4

Eigen verantwoordelijkheid / vrijheid klantmanager In principe hebben professionals - binnen de beleidskaders - een bepaalde mate van handelingsvrijheid. Zij lijken deze vrijheid ook wel te ervaren. Met de stelling ‘Ik heb voldoende vrijheid om zelf keuzes te maken en prioriteiten te stellen bij het uitvoeren van mijn werk’ is het merendeel het (helemaal) eens (gemeenten 76%, UWV 87%, tabel 5.23). Aanvullend is gevraagd of men het ermee eens is dat het werkproces verbeterd zou kunnen worden door professionals meer vrijheid te geven. Zowel bij gemeenten als bij UWV zijn de meningen bij deze stelling meer verdeeld: ruim een derde deel is het (helemaal) eens met de stelling, maar een ongeveer even groot deel is het er juist (helemaal) niet mee eens. Pagina 56 van 101


Tabel 5.23 Medewerkers: In hoeverre eens met beweringen over vrijheid in handelen?

Ik heb voldoende vrijheid om zelf keuzes te maken en prioriteiten te stellen bij het uitvoeren van mijn werk. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens Het werkproces zou verbeterd kunnen worden door klantmanagers c.q. arbeidsdeskundigen en werkcoaches meer vrijheid te geven. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

5.5

Gemeenten (n=369)

UWV (n=124)

1% 6% 17% 38% 38%

0% 3% 10% 54% 33%

10% 26% 27% 21% 16%

8% 26% 29% 25% 11%

Conclusies Taken van professionals Het takenpakket van medewerkers bij gemeenten en UWV bestaat uit zeer diverse elementen. Een taak waaraan zij veel tijd besteden is het bijhouden van de registratie en administratie; rond de 90% zegt hiermee (zeer) vaak bezig te zijn. Dit gaat dan volgens de professionals ten koste van taken als het geven van trainingen aan klanten en het benaderen van werkgevers voor werk; ongeveer de helft zou hieraan graag meer tijd willen of kunnen besteden. Handhaving blijkt een taak te zijn die bij veel klantmanagers van gemeenten in de knel komt. Naarmate klantmanagers zich vaker bezig houden met handhaving, geven zij vaker aan dat zij daaraan eigenlijk meer tijd zouden willen of moeten besteden. Concreet blijkt dat 60% van de klantmanagers die (zeer) vaak met handhaving bezig zijn, daaraan meer tijd zou willen besteden. Kennis van de klant Professionals moeten hun klanten kennen om de juiste dienstverlening in te kunnen zetten en om de participatiedoelstellingen te bereiken. Uit dit onderzoek blijkt niet dat een klantmanager die zelf de diagnose uitvoert een voorsprong heeft qua kennis over de klant vergeleken met klantmanagers die niet zelf de diagnose uitvoeren. Meestal (82%) levert de diagnose voldoende informatie over de klant op om het vervolgtraject te kunnen bepalen, al komt het dus ook geregeld voor dat dat niet het geval is (mogelijk heeft de klant dan nog niet alle informatie verstrekt of moet er nog een medische keuring plaatsvinden). Kennis over de klanten zit zowel in het hoofd van de professionals als in de registratiesystemen. Meer dan driekwart van alle professionals is het er mee eens dat een goede registratie een voorwaarde is om je klantenbestand te kennen. Wanneer men het helemaal eens is met deze stelling, geeft men relatief vaak aan dat men zeer vaak bezig is met het bijhouden van administratie en registratie (r=0,17). Een goede registratie is met name van groot belang indien er veel wisseling van klantenbestanden plaats vindt, dat wil zeggen dat een klant wordt overgedragen Pagina 57 van 101


van de ene professional naar de andere. Een goede registratie is dan noodzakelijk met het oog op de continuïteit van de dienstverlening. Ongeveer de helft van alle professionals zegt dat zij in het voorgaande jaar te maken hebben gehad met substantiële wisselingen van caseload tussen henzelf en hun collega’s. Daarbij zegt bij gemeenten 18% van de medewerkers dat de informatie over klanten die gedurende het traject verzameld is, niet makkelijk overdraagbaar is; bij UWV is dat ongeveer een derde deel. Categorisering bij UWV Sinds 1 juli 2013 werkt UWV met een nieuwe categorisering van het klantenbestand. Het doel hiervan is om beter en sneller inzicht te verkrijgen in het klantenbestand en daarmee beter besluiten te kunnen nemen ten aanzien van inzet van middelen en de sturing en verantwoording daarop te kunnen verbeteren. De categorisering is inmiddels volledig geïmplementeerd. Hoewel leidinggevenden wat positiever gestemd zijn dan hun medewerkers, is men over het algemeen van mening dat categorisering van klanten bijdraagt aan kennis over de klant (leidinggevenden 83%, medewerkers 75%) en helpt bij het geven van de juiste dienstverlening (leidinggevenden 100%, medewerkers 83%). Ervaren werkdruk In eerdere onderzoeken heeft de inspectie geconstateerd dat professionals een hoge werkdruk ervaren. Dit is relevant voor caseloadbeheer omdat een als hoog ervaren werkdruk tot gevolg kan hebben dat er minder voor de klanten wordt gedaan. Ook in dit onderzoek stelt de Inspectie vast dat de werkdruk door een groot deel van de professionals als (zeer) hoog wordt ervaren (62%). Dit geldt met name voor klantmanagers bij gemeenten en arbeidsdeskundigen bij UWV. Adviseurs intensieve dienstverlening bij UWV geven aan minder vaak met een te hoge werkdruk te kampen. Zij geven ook minder vaak aan dat zij niet aan al hun taken toekomen (54%, tegen 63% van de gemeentelijke klantmanagers en 79% van de arbeidsdeskundigen bij UWV). Er is geen direct verband geconstateerd tussen de ervaren werkdruk en de omvang van de caseload. De analyses laten wel verbanden zien tussen ervaren werkdruk en andere aspecten van caseloadbeheer. Bij medewerkers van zowel gemeenten als UWV is vast gesteld dat professionals die veel vrijheid in hun handelen ervaren, gemiddeld minder vaak een hoge werkdruk ervaren (r=-0,26). Daarnaast leidt een hoge werkdruk er vaker toe dat professionals niet aan alle taken toekomen (r=0,43) en dat men minder tijd heeft om aan alle klanten de gewenste dienstverlening te geven (r=-0,40). Verder worden targets bij een hoge werkdruk eerder als belemmerend (r=0,32) dan als stimulerend (r=-0,18) ervaren. Klantmanagers van gemeenten gaven aan dat een hoge werkdruk er voor zorgt dat zij hun klanten minder goed kennen (r=-0,15). Ook blijkt men, naarmate de caseload hoger is, het minder vaak eens te zijn met de stelling dat men alle klanten goed kent (r=-0,33). Verder is er een relatie tussen de vrijheid van handelen en het kennen van de klant. Klantmanagers die veel vrijheid ervaren zeggen vaker dat zij alle klanten goed kennen (en ervaren minder vaak een hoge werkdruk) (r=0,24). Met name UWV medewerkers vinden dat de registratiesystemen er niet voor zorgen dat de werkdruk minder wordt (r=-0,38). Ook de instructies die de medewerkers krijgen worden door hen niet ervaren als een bijdrage aan het verlagen van de werkdruk (r=-0,25). Ten slotte geeft men vaker aan dat men niet aan alle taken toekomt naarmate de caseload hoger is (r=0,22). Leidinggevenden geven aan meestal maatregelen te treffen (50% altijd) als zij van een medewerker een melding ontvangen van te hoge werkdruk. Het gaat dan vooral (bij meer dan 80%) om het aanbieden van (extra) ondersteuning (bij registratie en administratie, planning van taken en klantcontacten, inkoop van trajecten, etc.). Pagina 58 van 101


Volgens de professionals sluiten deze maatregelen aan op wat zij zelf zien als voornaamste oorzaken van de hoge werkdruk: een te hoge caseload, veel tijd kwijt zijn aan administratie en registratie en ontoereikende systemen.

Pagina 59 van 101


Pagina 60 van 101


6

Verbetermogelijkheden van caseloadbeheer

De Inspectie is op zoek naar succes- en faalfactoren van (sturing op) caseloadbeheer. Aspecten van caseloadbeheer die een positief effect hebben op de activerende dienstverlening worden beschouwd als succesfactoren. Indien een aspect van caseloadbeheer een negatieve invloed heeft op het activerend karakter van de dienstverlening spreken we van een faalfactor. Onder activerende dienstverlening verstaat de Inspectie persoonlijke dienstverlening aan klanten die dat nodig hebben om hun participatiedoelstelling te verwezenlijken. Persoonlijke dienstverlening is het feitelijke contact tussen de klant en zijn klantmanager, arbeidsdeskundige of werkcoach, ongeacht of dit in een persoonlijk gesprek, via de telefoon of via de e-mail plaats vindt.

6.1

Positieve en negatieve aspecten van huidig caseloadbeheer Uitsluitend aan de leidinggevenden (dus niet aan de professionals) is gevraagd om aan te geven welke aspecten van caseloadbeheer goed gaan en daardoor een positieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening, door een score te geven van 1 (helemaal niet) tot en met 5 (in zeer sterke mate). De resultaten zijn weergegeven in tabel 6.1. Op dezelfde wijze is aan alle leidinggevenden gevraagd om aan te geven welke aspecten in het werkproces beter zouden moeten om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren. Ook hierbij konden zij een score geven van 1 (helemaal niet) tot en met 5 (in zeer sterke mate). Zie tabel 6.2. Tabel 6.1

Leidinggevenden: Kunt u aangeven welke van de volgende aspecten goed gaan en een positieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening? Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

De verdeling van de caseload 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

6% 8% 29% 39% 18%

0% 11% 17% 61% 11%

De verdeling van taken 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

2% 10% 25% 44% 20%

0% 11% 22% 61% 6%

De kwaliteit van de registratie 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

2% 10% 34% 43% 11%

0% 6% 33% 44% 17%

Kwaliteit van de registratiesystemen 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

2% 18% 31% 42% 8%

0% 39% 28% 28% 6%

Pagina 61 van 101


Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

De wijze van sturing 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

0% 3% 28% 62% 7%

0% 6% 28% 56% 11%

De mate van vrijheid voor professionals 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

3% 3% 19% 48% 29%

0% 6% 39% 50% 6%

De tijdsnormering voor taken 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

4% 32% 26% 34% 4%

11% 28% 28% 22% 11%

De personele bezetting 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

2% 16% 24% 32% 26%

6% 28% 33% 28% 6%

De ondersteuning voor professionals 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

2% 13% 31% 48% 6%

0% 11% 17% 67% 6%

Categorisering van het klantenbestand 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

--6% 11% 17% 39% 28%

Gemeenten: positieve aspecten Wat de in tabel 6.1 opgesomde aspecten van caseloadbeheer betreft zijn de leidinggevenden gemiddeld genomen van mening dat alles (redelijk) goed gaat en daarmee een positieve invloed heeft op de kwaliteit van de dienstverlening. Eén aspect springt er uit: de mate van vrijheid voor klantmanagers. Ruim driekwart (77%) van de leidinggevenden is van mening dat dit in (zeer) sterke mate een positieve invloed heeft op de kwaliteit van de dienstverlening (waarmee zij zeggen dat de klantmanagers in hun ogen voldoende vrijheid van handelen hebben). Slechts 3% vindt dit (helemaal) niet goed gaan. Daarnaast vallen nog twee aspecten op waarbij een relatief groot deel van de leidinggevenden aangeeft dat er in (zeer) sterke mate een positieve invloed van uitgaat: de verdeling van taken (64%) en de wijze van sturing (69%). In tabel 6.2 is nog een aantal aspecten te zien waarvan leidinggevenden van mening zijn dat verbetering niet zo hard nodig is omdat het werkproces op deze punten voldoende goed verloopt. Dit geldt voor ‘niet meer met een persoonlijke caseload per professional werken’ (wat betekent dat men juist wel met een persoonlijke caseload wil blijven werken), ‘professionals meer te laten specialiseren op bepaalde klantgroepen’ (hieraan is geen behoefte of dit is al voldoende gebeurd) en ‘een betere tijdsnormering voor bepaalde taken’ Gemeenten: één negatief aspect Er is één aspect waarop de leidinggevenden van gemeenten heel duidelijk verbetering nodig achten, en dat is de gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen. Twee derde deel van hen is van mening dat op dit punt een (zeer) sterke verbetering nodig is. Pagina 62 van 101


UWV: positieve aspecten van caseloadbeheer Zoals blijkt uit tabel 6.1 zijn ook de leidinggevenden van UWV gemiddeld genomen van mening dat alles (redelijk) goed gaat. Met name zijn zij (zeer) positief over de ondersteuning voor professionals (73%), de verdeling van de caseload (72%), de verdeling van de taken (67%), de wijze van sturing (67%), de categorisering van het klantenbestand (67%) en de kwaliteit van de registratie (61%). Uit tabel 6.2 blijkt dat leidinggevenden bij UWV met een persoonlijke caseload per professional willen blijven werken, dat professionals voldoende gespecialiseerd zijn op bepaalde klantgroepen en dat professionals voldoende vrijheid hebben. UWV: negatieve aspecten In tabel 6.1 zien we voor UWV ook enkele uitschieters naar beneden. Blijkbaar zijn dit aspecten die minder soepel lopen dan de rest. Het gaat om de kwaliteit van de registratiesystemen, de tijdsnormering voor taken en de personele bezetting. Steeds ziet een minderheid (een derde deel) hierbij een positieve invloed en ziet dus een relatief groot deel niet dat deze aspecten een positieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening. Tabel 6.2 toont nogmaals dat verbetering gewenst is als het gaat om de gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen. Een grote meerderheid van 83% geeft aan dat op dit punt een (zeer) sterke verbetering nodig is. Ook de registratievoorschriften zouden volgens 61% in (zeer) sterke mate verbeterd kunnen worden. Verder is de helft van de UWV leidinggevenden van mening dat de kwaliteit van de dienstverlening kan verbeteren door de caseload te verkleinen. Tabel 6.2

Leidinggevenden: Kunt u aangeven welke van de volgende aspecten in het werkproces beter zouden moeten om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren? Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

De caseload te verkleinen 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

25% 13% 18% 28% 15%

6% 11% 33% 22% 28%

Professionals meer te laten specialiseren op bepaalde klantgroepen 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

20% 30% 29% 18% 3%

28% 33% 22% 11% 6%

Betere registratievoorschriften 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

13% 18% 27% 33% 8%

0% 11% 28% 44% 17%

Gebruiksvriendelijker registratiesystemen 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

8% 11% 15% 32% 34%

0% 11% 6% 22% 61%

Striktere sturing 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

13% 25% 28% 28% 7%

11% 56% 11% 22% 0%

Een betere tijdsnormering voor bepaalde taken 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

20% 27% 28% 22% 3%

11% 17% 17% 39% 17%

Pagina 63 van 101


Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Minder personele wisselingen 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

24% 20% 20% 24% 11%

17% 28% 22% 11% 22%

Meer ondersteuning voor professionals 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

11% 20% 25% 39% 5%

11% 17% 17% 33% 22%

Niet meer met een persoonlijke caseload per professional werken 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

48% 26% 11% 5% 10%

28% 50% 11% 6% 6%

Verdere ontwikkeling van het categoriseren 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

---

Professionals meer vrijheid geven 1. helemaal niet 2. 3. 4. 5. in zeer sterke mate

---

6% 17% 28% 39% 11% 28% 28% 28% 17% 0%

Op de vraag of het werkproces en het caseloadbeheer aanmerkelijk beter, met meer/beter resultaat en efficiënter kan, antwoordt het merendeel van alle leidinggevenden bevestigend: 71% van gemeenten en 89% van UWV (niet in een tabel). Leidinggevenden die van mening zijn dat verbetering mogelijk is blijken: - minder vaak altijd een maatregel te treffen als een medewerker te hoge werkdruk heeft gemeld (43% versus 73% van de leidinggevenden die geen verbetermogelijkheid van het proces zien); - minder vaak van mening te zijn dat het goed gaat met de mate van vrijheid voor professionals en dat dit een positieve invloed heeft op dienstverlening; - minder vaak van mening te zijn dat de ondersteuning voor professionals (bijv. bij planning en administratie/registratie) goed gaat en een positieve invloed heeft op dienstverlening en logischerwijs ook vaker van mening te zijn dat er meer ondersteuning moet komen voor professionals om de dienstverlening te verbeteren; - vaker van mening te zijn dat de sturing strikter moet om dienstverlening te verbeteren. Deze laatste drie kunnen we dus zien als belangrijke verbeterpunten volgens leidinggevenden.

6.2

Gewenste verbetermaatregelen Aan alle medewerkers van gemeenten en UWV is een lijstje voorgelegd met mogelijke verbeterpunten. Daarbij is hen verzocht om aan te geven in hoeverre de dienstverlening aan de klant daardoor zou kunnen verbeteren. Het resultaat is weergegeven in tabel 6.3. Over het algemeen vindt men de gesuggereerde verbeteropties minimaal wenselijk. Steeds ongeveer een derde deel zegt verbetering op het betreffende aspect noodzakelijk te vinden. Een uitzondering daarbij is het aspect ’andere samenstelling van de caseload (meer of minder specialisatie), dit vindt men in de minste mate nodig: bij gemeenten vindt 58% dit niet nodig, bij UWV 56%.

Pagina 64 van 101


Bij UWV zien we verder één verschil tussen arbeidsdeskundigen en adviseurs intensieve dienstverlening: een groot deel van de arbeidsdeskundigen vindt een verlaging van de caseload noodzakelijk, of op zijn minst wenselijk. Door adviseurs intensieve dienstverlening wordt dit veel minder vaak noodzakelijk geacht. Dit past goed bij de eerdere bevindingen dat de arbeidsdeskundigen een hogere werkdruk ervaren en vaker niet aan al hun taken toekomen. Tabel 6.3 Medewerkers: Kunt u aangeven waardoor volgens u de dienstverlening aan de klant zou kunnen verbeteren? Gemeenten (n=369)

UWV: AID (n=47)

UWV: AD (n=77)

25% 42% 33%

36% 32% 32%

12% 36% 52%

24% 39% 37%

38% 40% 21%

22% 43% 35%

Een efficiënter werkproces niet nodig wenselijk noodzakelijk

19% 41% 40%

19% 55% 26%

16% 57% 27%

Meer kennis van de klant/caseload niet nodig wenselijk noodzakelijk

29% 39% 32%

28% 45% 28%

16% 51% 31%

Andere samenstelling caseload (meer of minder specialisatie) niet nodig wenselijk noodzakelijk

58% 28% 14%

51% 36% 13%

58% 25% 17%

28% 39% 33%

21% 43% 36%

14% 42% 44%

27% 42% 32%

17% 55% 28%

16% 42% 43%

Lagere caseload niet nodig wenselijk noodzakelijk Betere administratieve ondersteuning niet nodig wenselijk noodzakelijk

Een beter/gebruiksvriendelijker klantvolgsysteem niet nodig wenselijk noodzakelijk Een beter registratiesysteem niet nodig wenselijk noodzakelijk

ICT In tabel 6.2 zagen we dat veel leidinggevenden van mening zijn dat op het punt van de gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen een (zeer) sterke verbetering nodig is. In tabel 6.3 is te zien dat de meeste professionals het op zijn minst wenselijk vinden dat de registratie- en klantvolgsystemen verbeterd en/of klantvriendelijker worden. Omdat er al eerder signalen waren dat de gebruiksvriendelijkheid en bruikbaarheid van de beschikbare ICT bij gemeenten en UWV voor verbetering vatbaar zijn, is specifiek daarop iets meer doorgevraagd. Alle medewerkers van gemeenten en UWV hebben een aantal stellingen over de aanwezige systemen beoordeeld (zie tabel 6.4). Hierbij konden zij aangeven in welke mate zij het er mee eens waren.

Pagina 65 van 101


Tabel 6.4

Medewerkers: In hoeverre eens met beweringen over ICT? Gemeenten (n=369)

UWV (n=124)

De ICT ondersteuning is optimaal. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

7% 22% 32% 26% 13%

6% 26% 40% 24% 4%

De registratiesystemen zijn gebruiksvriendelijk. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

13% 27% 32% 23% 5%

10% 43% 30% 17% 1%

Het registratiesysteem is een lappendeken van systemen die niet goed op elkaar aansluiten. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

9% 27% 21% 20% 23%

6% 22% 28% 24% 20%

Het werkproces zou merkbaar verbeterd kunnen worden door een beter registratiesysteem. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

7% 15% 21% 27% 30%

2% 15% 17% 35% 31%

De registratiesystemen bieden voldoende mogelijkheden om alle informatie omtrent re-integratie (doelmatigheid) vast te leggen. helemaal niet mee eens niet mee eens neutraal mee eens helemaal mee eens

7% 18% 29% 34% 13%

4% 23% 30% 33% 10%

Bij gemeenten is een groot deel van de medewerkers (39%) het (helemaal) eens met de stelling dat de ICT ondersteuning optimaal is. Bijna de helft (47%) is het er (helemaal) mee eens dat de registratiesystemen voldoende mogelijkheden bieden om alle informatie omtrent re-integratie vast te leggen. Het lijkt er op dat het ICT systeem wel potentie heeft. Maar in de uitvoering is men toch minder tevreden. Meer dan de helft van de klantmanagers (57%) is het er (helemaal) mee eens dat het werkproces merkbaar verbeterd zou kunnen worden door een beter registratiesysteem. Daarbij sluit aan dat een groot deel van mening is dat het registratiesysteem een lappendeken van systemen is die niet goed op elkaar aansluiten (43% (helemaal) eens) en dat zij kritisch zijn over de gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen. Slechts 5% is het helemaal eens met die stelling en 40% is het er (helemaal) niet mee eens. Bij UWV staat de gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen ook ter discussie. Slechts één medewerker is het helemaal eens met de bewering dat de systemen gebruiksvriendelijk zijn, daar tegenover staat ruim de helft (53%) die het er (helemaal) niet mee eens is. Het is dan ook niet verbazing wekkend dat het werkproces volgens de UWV medewerkers merkbaar verbeterd zou kunnen worden door een beter registratiesysteem (66% is het hiermee (helemaal) eens).

Pagina 66 van 101


Ten slotte is aan alle leidinggevenden en alle medewerkers van gemeenten en UWV de open vraag voorgelegd wat volgens het de twee belangrijkste verbetermaatregelen zijn, die de kwaliteit van de dienstverlening het meest ten goede zouden komen. Dit leverde uiteenlopende antwoorden op, die in tabel 6.5 gecategoriseerd zijn. Hierbij gaat het dus om spontaan genoemde verbeterpunten. Veelal noemt men maatregelen die eerder al besproken zijn. We volstaan hier met het opsommen van de aspecten die door de leidinggevenden c.q. medewerkers het vaakst genoemd zijn. Door leidinggevenden van gemeenten werden het vaakst genoemd: - de ICT-/registratiesystemen kunnen beter en slimmer (32%), - lagere caseload (18%), - de administratieve lastendruk moet verminderd/vereenvoudigd worden (16%), - er moeten meer klantmanagers worden aangesteld (16%). Klantmanagers van gemeenten noemden vooral: - de ICT-/registratiesystemen kunnen beter en slimmer (19%), - lagere caseload (19%). De knelpunten van de erg hoge caseload en de gebruiksonvriendelijke systemen worden bij gemeenten dus door zowel de leidinggevenden als hun medewerkers gesignaleerd. De punten die de leidinggevenden daar nog aan toevoegen hangen met deze twee samen; verbetering van de systemen leidt vermoedelijk tot minder administratieve lasten en de caseload zou omlaag gaan indien er meer klantmanagers aangesteld zouden kunnen worden. De -

leidinggevenden van UWV noemden de volgende aspecten het vaakst: de ICT-/registratiesystemen kunnen beter en slimmer (50%), de werkgeversdienstverlening kan beter (17%) de administratieve lastendruk moet verminderd/vereenvoudigd worden (17%), tijdsnormering aanpassen: meer tijd voor de klant (17%).

Door arbeidsdeskundigen en adviseurs intensieve dienstverlening werden veel genoemd: - lagere caseload (27%), - de ICT-/registratiesystemen kunnen beter en slimmer (25%). Ook bij UWV vormen de systemen een belangrijk knelpunt, dat door zowel de leidinggevenden als hun medewerkers wordt gesignaleerd. Terwijl de medewerkers daarnaast vooral wensen dat de caseload verkleind wordt, zien hun leidinggevenden nog wel mogelijkheden in aanpassingen in het werkproces.

Pagina 67 van 101


Tabel 6.5 Allen: Wat zijn de belangrijkste verbetermaatregelen die de kwaliteit van de dienstverlening het meest ten goede zouden komen? LG gem. n=62

LG UWV n=18

KM gem. n=369

KM UWV n=124

3%

17%

3%

11%

32%

50%

19%

25%

Taakafbakening: duidelijke keuzes maken wat wel en wat niet doen

6%

6%

-

1%

Focus bij km verschuiven: resultaat-(uitstroom)gericht

3%

6%

-

-

Km meer inzicht verschaffen in caseload (effect van handelen)

3%

6%

<1%

1%

16%

17%

10%

9%

-

11%

-

-

3%

17%

14%

7%

Werkgeversdienstverlening kan beter (direct contact met werkgevers) ICT-/registratiesystemen kunnen beter en slimmer

Administratieve lastendruk verminderen: minder/eenvoudiger Eenduidig beleid vanuit UWV hoofdkantoor Tijdsnormering aanpassen, meer tijd voor de klant Meer klantmanagers aanstellen

16%

6%

5%

2%

Categorisering van het klantenbestand

-

11%

1%

1%

Specialisatie van km's op klantgroepen

6%

6%

3%

3%

Meer verschillende trajecten aan klanten kunnen bieden (meer maatwerk)

5%

-

10%

6%

Betrokkenheid van km's zelf: andere klantbeleving

3%

-

1%

-

Beter samenwerking intern t.b.v. uniformiteit

8%

11%

7%

9%

13%

-

5%

2%

Uniformering vakmanschap door meer trainingen voor km's Persoonlijke caseload (km dichtbij klant)

6%

-

4%

10%

18%

6%

19%

27%

Continuïteit

3%

-

1%

0%

Minder wijzigingen van regels vanuit Den Haag

2%

-

2%

0%

Lagere caseload

Re-integratie zelf uitvoeren (niet uitbesteden)

5%

-

-

-

10%

-

7%

7%

Samenwerking met UWV/gemeenten en andere externe partijen kan beter

3%

-

4%

4%

Maximale vrijheid voor km's

2%

-

5%

2%

Administratieve ondersteuning

Meer budget t.b.v. re-integratie (scholing etc.)

5%

-

5%

6%

Uitgebreidere informatie van frontofficie/SMZ

-

6%

3%

10%

Km direct/beter bereikbaar voor klanten

-

-

5%

3%

Verbetering van de digitale dienstverlening

-

-

2%

4%

Meer face-to-face-contact met de klant

-

-

8%

10%

Meer geschikte vacatures voor moeilijke klanten

-

-

3%

6%

Klanten goed voorlichten (verwachtingenmanagement)

-

-

7%

3%

2%

-

10%

2%

11%

17%

9%

11%

Efficiëntere werkverdeling/-processen Anders *

* Hieronder vallen: minder prestatie-indicatoren, ouderenbeleid, adviseurs dienstverlening, goede diagnosetool,

flexibeler werken (bijv. tijden), meer inzetten op sociale activering, meer samenwerking/uitwisseling tussen gemeenten onderling, toegankelijkheid hulpverlenende instanties waarmee men samenwerkt kan beter, pc/laptop die op systeem kan, meer back-up / ondersteuning van management, PR om beeldvorming m.b.t. UWV positief te beïnvloeden, niet kansrijke klanten niet/minder controleren, meer groepsgewijze coaching, ontschotting van doelgroepen, meer handhaving, betere werkplek, gelegenheid om thuis te werken, betere gespreksformatten, targets invoeren.

Pagina 68 van 101


6.3

Conclusies In dit hoofdstuk hebben we vastgesteld welke aspecten van caseloadbeheer een positieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening en welke aspecten in het werkproces beter zouden moeten. Positieve aspecten van caseloadbeheer volgens leidinggevenden Meer dan de helft van de leidinggevenden van zowel gemeenten als UWV is van mening dat er in het werkproces en het caseloadbeheer veel goed gaat. Leidinggevenden van gemeenten wijzen dan met name op de mate van vrijheid voor klantmanagers, de verdeling van taken, de wijze van sturing en de personele bezetting. Bij UWV denkt men vooral aan de ondersteuning voor professionals, de verdeling van de caseload, de verdeling van de taken, de wijze van sturing en de categorisering van het klantenbestand. Verbeterpunten volgens leidinggevenden Ondanks de gesignaleerde positieve aspecten zien velen ruimte voor verbetering: op de vraag of het werkproces en het caseloadbeheer aanmerkelijk beter, met meer/beter resultaat en efficiënter kan, antwoordt 71% van de leidinggevenden van gemeenten en 89% van de leidinggevenden van UWV bevestigend. Bij gemeenten springt het meest in het oog dat tweederde deel aangeeft dat de gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen moet verbeteren. Daarnaast geeft een groot deel (minimaal 40%) aan dat er betere registratievoorschriften moeten komen, dat de caseloads verkleind zou moeten worden en dat er meer ondersteuning nodig is voor professionals. Ook bij UWV noemt een groot deel van de leidinggevenden gebruiksvriendelijkere registratiesystemen (83%) en betere registratievoorschriften (61%) als verbeteropties. Daarnaast meent men dat de tijdsnormering voor bepaalde taken optimaler kan (56%). Bovendien is ruim een derde deel van alle leidinggevenden, die denken dat verbetering van de dienstverlening mogelijk is, van mening dat de sturing strikter moet. Verbeterpunten volgens professionals Klantmanagers van gemeenten geven relatief vaak (40%) aan dat volgens hen de dienstverlening zou kunnen verbeteren door een efficiënter werkproces. Verder is de meerderheid van hen (57%) van mening dat het werkproces merkbaar verbeterd zou kunnen worden door een beter registratiesysteem. Net als hun leidinggevenden zouden velen graag een verlaging van de caseload zien. Bij de medewerkers van UWV valt op dat de arbeidsdeskundigen een lagere caseload noodzakelijk vinden voor verbetering van de dienstverlening aan de klant (52%). Door adviseurs intensieve dienstverlening wordt dit veel minder vaak noodzakelijk geacht. Verder geeft tweederde deel van alle UWV-medewerkers aan dat het werkproces verbeterd zou kunnen worden door een beter registratiesysteem.

Pagina 69 van 101


Pagina 70 van 101


Bijlage 1

Methodologische verantwoording

Methode Een onafhankelijk bureau heeft in opdracht van de Inspectie een telefonische enquête uitgevoerd bij gemeenten en UWV. Doelgroep/selectiecriteria De doelgroep voor het onderzoek bestaat uit leidinggevenden bij gemeenten en UWV en hun medewerkers. Leidinggevenden: Bij gemeenten leidinggevende van een team dat zich bezig houdt met uitsluitend doelmatigheid of zowel doelmatigheid als rechtmatigheid (niet uitsluitend rechtmatigheid). Bij UWV leidinggevende of teamleider van een team van werkcoaches / adviseurs intensieve dienstverlening en/of arbeidsdeskundigen. Klantmanagers: Bij gemeenten zich bezig houdend met uitsluitend doelmatigheid of zowel doelmatigheid als rechtmatigheid (niet uitsluitend rechtmatigheid). Bij UWV functie Adviseur Intensieve Dienstverlening (met vóór 1 juli 2013 al een caseload AG waarvoor men persoonlijk verantwoordelijk was), Arbeidsdeskundige of AG werkcoach (vóór 1 juli 2013). (Niet procesbegeleider.) Steekproef gemeenten De doelstelling was om in de gemeenten circa 500 gesprekken met klantmanagers te doen en 160 met leidinggevenden. Hiertoe heeft de Inspectie aan het veldwerkbureau een bronbestand van 83 gemeenten en intergemeentelijke sociale diensten aangeleverd. Deze zijn geselecteerd rekening houdend met de toezichtbelasting en omvatten 14 kleine gemeenten (minder dan 20.000 inwoners), 33 middelgrote gemeenten (20.000 – 50.000 inwoners), 34 grote gemeenten (meer dan 50.000 inwoners) en twee G4-gemeenten. Het door de Inspectie aangeleverde bronbestand bevatte enkel de naam van de gemeente/sociale dienst en het algemene (‘info’) e-mailadres. Het veldwerkbureau heeft op basis van dit bestand de steekproef opgebouwd. Alle gemeenten/diensten zijn benaderd met het verzoek de namen en contactgegevens van de werkzame klantmanagers werk en participatie en hun leidinggevenden door te geven. Het samenstellen van de steekproef is als volgt gedaan. 1. De Inspectie heeft de gemeenten een aankondigingsbrief met informatie over het onderzoek en het onderzoeksbureau gestuurd. De brief bevatte ook een oproep om aan het onderzoek mee te werken. Deze brief is aan het college van B&W gestuurd met een kopie ter attentie van de directeur van de sociale dienst. 2. Vervolgens heeft het veldwerkbureau de ontbrekende e-mailadressen en telefoonnummers van de gemeenten/diensten verzameld en een e-mail ter attentie van de directeur sociale dienst gestuurd met nadere informatie over het onderzoek en het verzoek de namen en contactgegevens van de klantmanagers en hun leidinggevenden aan te leveren. De brief van de Inspectie was als bijlage bij deze e-mail gevoegd. 3. Naar aanleiding van deze e-mail heeft een aantal gemeenten de respondentgegevens opgeleverd. 4. Het veldwerkbureau heeft vervolgens de directeuren van de sociale dienst van de gemeenten die niet gereageerd hadden telefonisch benaderd met het verzoek aan het onderzoek mee te werken. Aan deze persoon is, onder verwijzing naar Pagina 71 van 101


de brief van de Inspectie, uitleg over het onderzoek gegeven en gevraagd de betreffende contactgegevens aan het bureau aan te leveren. Indien gewenst, is de e-mail met informatie nogmaals gestuurd. 5. Na deze rondes heeft een groot aantal gemeenten de gevraagde informatie opgeleverd. De gemeenten die nog steeds niet gereageerd hadden, zijn hierna nogmaals per e-mail benaderd en ten slotte zijn enkele gemeenten ook nog via de Inspectie benaderd. 6. Uiteindelijk hebben 75 gemeenten de gegevens van de klantmanagers en hun leidinggevenden opgeleverd. Twee kleinere gemeenten hadden al aan een kwalitatief vooronderzoek van de Inspectie meegewerkt en vielen nu af. Zes gemeenten hebben uiteindelijk niet aan het onderzoek meegewerkt. Voor zover bekend was bij enkelen de vakantietijd hier mede de oorzaak voor. 7. Al deze acties resulteerden in een bruto steekproefbestand van 812 kandidaatrespondenten. Steekproef UWV UWV heeft aan de Inspectie contactgegevens geleverd van medewerkers van 23 (van de in totaal 30) Werkpleinen die benaderd konden worden voor het onderzoek. Hierbij ging het gemiddeld om acht à negen professionals en één leidinggevende per Werkplein. In totaal betreft het gegevens van 229 kandidaat-respondenten. De Inspectie heeft deze gegevens doorgegeven aan het veldwerkbureau. Bruto steekproeven Er is een bruto steekproef van leidinggevenden en medewerkers opgebouwd die in totaal bestond uit 1.038 personen. Tabel B1.1 Bruto steekproeven Totaal

Gemeenten

UWV

Medewerkers

897

697

203

Leidinggevenden

141

115

26

1.038

812

229

Totaal

Vragenlijst Mede op basis van de eerste bevindingen uit het kwalitatieve onderzoek heeft de Inspectie aparte vragenlijsten ontwikkeld voor leidinggevenden en medewerkers. Deze zijn opgenomen in bijlage 2. Het veldwerkbureau heeft deze vragenlijsten bestudeerd en advies gegeven ten aanzien van de telefonische uitvoering. Hierbij bleek ook dat de eerste conceptversies te lang waren. De Inspectie heeft de vragenlijsten daarna ingekort. Op papier leken de vragen hierna de gewenste omvang te hebben. De vragenlijstpilot Op woensdag 18 juli 2013 is de vragenlijst voor de medewerkers live gepilot in aanwezigheid van de Inspectie. Tijdens deze pilot kwamen enkele verbeterpunten naar voren, die voor de start van het veldwerk zijn doorgevoerd. Ook leek de vragenlijst nog aan de lange kant, maar de verwachting was dat deze in de loop van het veldwerk wel sneller afgenomen zou kunnen worden. Onder andere is een andere aanpak gekozen in geval de taakomschrijving van de medewerker recent ingrijpend gewijzigd was. De medewerker wordt verzocht in alle gevallen uit te gaan van de huidige situatie, maar kan aangeven dat de werkwijze onlangs ingrijpend veranderd is en of dit de beantwoording van de vragen bemoeilijkte. Pagina 72 van 101


De vragenlijstversie voor de leidinggevenden is niet live gepilot, maar wel vooraf uitvoerig getest. Relevante verbeterpunten uit de pilot van de medewerkers zijn ook in deze versie doorgevoerd. Tijdens de pilot zijn 8 complete gesprekken gedaan. De gegevens van deze gesprekken zijn niet in de uiteindelijk opgeleverde data opgenomen. Veldwerk Na een pilot is het veldwerk uitgevoerd in de periode van woensdag 25 juli tot en met dinsdag 21 augustus 2013. Tijdens het veldwerk bleek dat de respondenten soms bedenktijd nodig hadden om bepaalde, meer kwantitatieve vragen, te beantwoorden. Dit heeft er mede toe bijgedragen dat de gemiddelde gespreksduur uiteindelijk uitkwam op 31 minuten voor de casemanagers en 29 minuten voor de leidinggevenden. De vragenlijst voor de UWV-functionarissen is ongeveer 1 minuut korter dan die van de gemeentefunctionarissen. Het telefonisch veldwerk is uitgevoerd door het callcenter van het onafhankelijke bureau. De interviewers zijn vooraf mondeling geïnstrueerd. Daarnaast was een uitgebreide schriftelijke instructie beschikbaar. Tijdens het veldwerk hebben twee mentoren de interviewers begeleid. Zij konden vragen beantwoorden en mede op basis van meeluisteren tips geven. Omvang netto steekproef De respons onder de medewerkers was 55%, onder de leidinggevenden 57%. Met name het feit dat de veldwerkperiode midden in de vakantieperiode viel heeft nadelig effect gehad op de respons, vanwege de slechte bereikbaarheid van de respondenten. Dit is gedeeltelijk ondervangen door geen limiet te stellen aan het aantal contactpogingen per respondent. Bij een beperkt aantal respondenten was vooraf informatie bekend over hun beschikbaarheid. Bij het veldwerk is hier dan rekening mee gehouden. Indien vooraf bekend was dat een respondent nog niet beschikbaar was, is dit nummer bijvoorbeeld pas later benaderd. Van veel respondenten was echter de beschikbaarheid vooraf niet bekend. Zie voor de responsverantwoording verder onderstaande tabel. Tabel B1.2 Responsverantwoording medewerkers

leidinggevenden

897

141

Geen geschikte respondent, o.a. functie-inhoud

29

7

Afgesloten telefoonnummers

61

9

4

0

Bruto steekproef: totaal aantal gebruikte telefoonnummers

Niet werkend telefoonnummer, o.a.: fax, modem Respondent onbekend / verkeerd nummer

17

0

Respondent niet beschikbaar tijdens veldwerkperiode

100

13

Bij herhaalde poging in gesprek, geen gehoor, voicemail

139

14

Aantal openstaande afspraken

13

5

Weigering

17

2

Om andere reden geen gesprek mogelijk

20

11

493

80

55%

57%

Netto steekproef: totaal aantal geslaagde gesprekken Respons: netto steekproef / bruto steekproef

Pagina 73 van 101


Aan het onderzoek hebben 65 gemeenten en 23 UWV werkplein meegewerkt, verspreid over het land. Bij de gemeenten ging het om 8 kleine (tot 20.000 inwoners), 26 middelgrote (20.000 tot 50.000 inwoners), 29 grote (meer dan 50.000 inwoners) gemeenten en 2 G4-gemeenten. Het aantal geënquêteerden per gemeente nam toe met de gemeentegrootte. In totaal werden 80 leidinggevenden en 493 klantmanagers / UWV ondervraagd: - 62 leidinggevenden (van 45 gemeenten) en 369 klantmanagers (van 61 gemeenten) van gemeenten en ISD-en. (Dus niet in elke gemeente is een leidinggevende geënquêteerd.); - 18 leidinggevenden (van 15 vestigingen) en 124 arbeidsdeskundigen (van 22 vestigingen) van UWV. (Dus niet van elke UWV vestiging een leidinggevende gesproken.) Bij UWV zijn voornamelijk arbeidsdeskundigen gesproken (62%), de overigen hadden de nieuwe functie adviseur intensieve dienstverlening (AID).Gemiddeld werden per UWV Werkplein vijf professionals (en één leidinggevende) geënquêteerd. Geen quota-targets bij grote gemeenten toegepast Bij klantmanagers van gemeenten was het de bedoeling om voor gemeenten met 50.000 of meer inwoners een maximum quotum op te nemen. Door een technisch probleem bij het veldwerkbureau is dit niet gelukt en zijn in sommige grote gemeenten meer klantmanagers geënquêteerd dan de bedoeling was. Hierdoor is het aantal bevraagde klantmanagers in met name de G4-gemeenten hoog (zie tabel B1.3). Tabel B1.3 Respons klantmanagers gemeenten

Aantal inwoners / omvang Minder dan 20.000

Aantal gemeenten

Respons klantmanagers

Gemiddeld aantal klantmanagers per gemeente

8

23

3

20.000 – 50.000

26

72

3

Meer dan 50.000

29

222

8

2

52

26

65

369

6

G4 Totaal

Pagina 74 van 101


Bijlage 2

Vragenlijsten

Onderzoek naar caseloadbeheer door UWV en gemeenten Telefonische enquête onder leidinggevenden Introductie 0. Goede..., u spreekt met ... van marktonderzoekbureau Ipsos uit Amsterdam. Spreek ik met: ...naam functionaris...? In opdracht van de Inspectie SZW voeren wij momenteel een onderzoek uit naar de wijze waarop gemeenten en UWV invulling geven aan caseloadbeheer en hoe dit bijdraagt aan een activerende dienstverlening aan cliënten. Het onderzoek zal circa 10 tot 15 minuten in beslag nemen. 1. Juiste persoon aan de lijn 2. Weigering, noteer reden: ... 3. Andere reden geen gesprek: noteer reden: ... Als code 1, dan verder, anders einde gesprek Selectievraag: Alleen gemeenten: 1a. Klopt het dat u leidinggevende bent van een team dat zich bezig houdt met begeleiding naar werk en participatie (doelmatigheid)? 1. Ja, team houdt zich uitsluitend bezig begeleiding naar werk en participatie (doelmatigheid) 2. Ja, team houdt zich bezig met begeleiding naar werk en participatie (doelmatigheid), maar ook het uitkeringsverzorging (rechtmatigheid) 3. Nee, team houdt zich uitsluitend bezig met uitkeringsverzorging (rechtmatigheid) 4. Nee, is geen leidinggevende/teamleider Als code 3 of 4, dan einde vragenlijst. Alleen UWV: 1b. Klopt het dat u leidinggevende of teamleider bent van een team van werkcoaches en arbeidsdeskundigen? 1. Ja 2. Nee, is geen leidinggevende/teamleider Als code 2, dan einde vragenlijst.

Pagina 75 van 101


Algemeen 2. Is de manier waarop het werk georganiseerd is recent, in de afgelopen twee maanden, veranderd? Indien ja: Betreft het een beperkte verandering of een ingrijpende verandering? 1. Ja, ingrijpend veranderd 2. Ja, in lichte mate veranderd 3. Nee, niet of nauwelijks veranderd. BELEID/ORGANISATIE T.A.V. DIENSTVERLENING AAN DE KLANT Alleen gemeenten: 3. Zijn er voor uw team meetbare doelstellingen geformuleerd op het gebied van Preventie ja/nee Uitstroom ja/nee Stijging participatieladder ja/nee Handhaving ja/nee Alleen gemeenten: 4a. Wat is het doel van de begeleiding voor de klanten die onder uw team vallen? Meestal werk (re-integratie) meestal maatschappelijke participatie (activering, zorg) gelijkelijk werk en participatie

ja/nee ja/nee ja/nee

Alleen UWV: 4b. Met welke klantgroep(en) houdt uw team zich bezig? WIA (WGA) Wajong WW anders, namelijk: ……………………… Indien alleen code 3 (WW): buiten doelgroep, einde vragenlijst STURING CASELOADBEHEER Alleen gemeenten: 5a. Hoe groot (ongeveer) is het klantenbestand waarvoor uw team verantwoordelijk is? Re-integratieklanten ... klanten Participatieklanten: ... klanten Monitorklanten/klanten die met rust gelaten worden: ... klanten Pagina 76 van 101


Alleen UWV: 5b. Hoe groot (ongeveer) is het WIA en Wajong klantenbestand waarvoor uw team verantwoordelijk is: Klanten die intensieve dienstverlening van UWV zelf krijgen ... Klanten die begeleid worden door een re-integratiebedrijf ... Monitorklanten (klanten die niet of nauwelijks dienstverlening krijgen ... Alleen gemeenten 6a. Hoeveel fte houdt zich in uw team bezig met dienstverlening aan klanten in het kader van de begeleiding naar werk (re-integratie)? ... fte Alleen gemeenten: 6b. Hoeveel fte houdt zich in uw team bezig met dienstverlening aan klanten in het kader van maatschappelijke participatie? ... fte Alleen UWV: 6c. Hoeveel fte houdt zich in uw team bezig met dienstverlening aan AG in het kader van de begeleiding naar werk en participatie? ... fte Allen: 7. Is dit aantal fte voldoende om de doelstellingen van het team te realiseren? Ja Nee Alleen gemeenten: 8. Hebben klantmanagers een klantenbestand waarvoor zij persoonlijk verantwoordelijk zijn? Ja Nee Allen: 9. Hoe worden klanten verdeeld? Is dat op basis van ... Wie nog ruimte heeft het type klanten de ervaring van de klantmanager, senioriteit expertise / specialistische kennis postcode of regio Pagina 77 van 101


anders, namelijk: ... Allen: 10. In welke mate komt wisseling van klantenbestanden voor (d.w.z. dat een klant wordt overgedragen van de ene naar de andere)? Nooit / soms / regelmatig / vaak Alleen gemeenten: 11a. Is er binnen uw team sprake van specialisatie van klantmanagers op bepaalde taken, zoals: Inkoop van trajecten beoordelen / verstrekken van voorzieningen contacten met externe instanties contacten met werkgevers Geven van trainingen aan klanten anders, namelijk: ... Alleen UWV 11b. Is er binnen uw team sprake van specialisatie van klantmanagers op bepaalde taken, zoals: Beoordelen / verstrekken van (werkgevers)voorzieningen contacten met externe instanties anders, namelijk: ... Alleen UWV 11c. Is er binnen uw team sprake van specialisatie van arbeidsdeskundigen en werkcoaches op bepaalde klantgroepen, zoals: Klanten die intensieve dienstverlening van UWV zelf krijgen klanten die begeleid worden door een re-integratiebedrijf Monitorklanten anders, namelijk: ……………………… Alleen gemeenten: 12. Wordt er in de dienstverlening onderscheid gemaakt naar.., - leeftijd ja/nee - afstand tot de arbeidsmarkt ja/nee - problematiek van de klant ja/nee Alleen gemeenten: 13. Is er sprake van specialisatie van klantmanagers op bepaalde klantgroepen? Ja Nee Pagina 78 van 101


Allen: 14. Stuurt u op... Het behalen van persoonlijke targets Het behalen van teamtargets

ja/nee ja/nee

Gemeenten en UWV Als Q14 ’persoonlijke targets’ = ‘nee’ verder met Q16 15. Wordt het persoonlijke target van in overleg met hen zelf vastgesteld? Ja Nee N.v.t. / geen persoonlijk target Allen: 16. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven waar u op stuurt? Hierbij staat 1 voor ‘stuur ik helemaal NIET op’ en 5 voor ‘stuur ik zeer sterk op’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. In welke mate stuurt u op: Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. Alleen gemeente: - Resultaat, bijv. uitstroom van klanten naar werk of hogere trede participatieladder Alleen UWV - Resultaat, de uitstroom Allen: - Kwaliteit dienstverlening ONDERSTEUNING Allen: 17. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in welke mate Gemeente: Medewerkers die zich bezig houden met re-integratie / participatie UWV: Arbeidsdeskundigen en werkcoaches Allen: Ondersteuning krijgen bij het uitvoeren van hun taken op het gebied van: Hierbij is 1 = helemaal GEEN ondersteuning’ en 5 = ‘heel veel ondersteuning’ Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Schaal: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. -

registratie / administratie planning van taken en klantcontacten inkoop trajecten klantcontacten Pagina 79 van 101


alleen gemeenten: - diagnose stellen Allen: 18. Welke van de volgende instrumenten worden gebruikt om te ondersteunen bij het beheren van de caseload? opleiding /training (bijv. timemanagement) coaching ICT systemen diagnosetoetsen anders, namelijk: ... WERKDRUK Allen: 19. Krijgt u wel eens signalen van over een (te) hoge werkdruk? Ja Nee Indien ‘nee’  door naar 22 Allen: 20. Treft u een maatregel als een een te hoge werkdruk heeft gemeld? Ja, altijd Ja, soms Nee, nooit Indien ‘nee, nooit’  door naar 22 Allen: 21. Welke maatregelen treft u wel eens in geval van een te hoge werkdruk van uw afdeling of uw team? aanpassing caseload aanpassing taken aanbieden training / coaching (extra) ondersteuning bieden bepaalde categorieën klanten minder of geen dienstverlening bieden anders, namelijk: ... KENNIS VAN DE KLANT Allen: 22. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende beweringen? Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET mee eens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Pagina 80 van 101


Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. - Kennis van het klantenbestand zit bij de vooral in het hoofd. - Kennis van de klanten zit vooral in de registratiesystemen. - Een collega kan de caseload van alle zonder problemen overnemen. Alleen UWV: - De categorisering van klanten is bij ons volledig geïmplementeerd. - Door de categorisering is de kennis van het klantenbestand aanzienlijk vergroot. - De categorisering helpt de arbeidsdeskundigen en werkcoaches bij het geven van de juiste dienstverlening. - Door de categorisering kunnen de arbeidsdeskundigen en werkcoaches sneller klanten leveren voor een match met een vacature. SUCCESFACTOREN / VERBETERPUNTEN Allen: 23. Denkt u dat het werkproces en het caseloadbeheer aanmerkelijk beter, met meer/beter resultaat en efficiënter kan? Ja Nee Weet niet Allen: 24. Kunt u aangeven op een schaal van 1 tot en met 5 welke van de volgende aspecten goed gaan en een positieve invloed hebben op de kwaliteit van de dienstverlening? Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET’ en 5 voor ‘in zeer sterke mate’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. - De verdeling van de caseload - De verdeling van taken - De kwaliteit van de registratie - Kwaliteit van de registratiesystemen - De wijze van sturing - De mate van vrijheid voor - De tijdsnormering voor taken - De personele bezetting - De ondersteuning voor tie/registratie) Alleen UWV: - Categorisering van het klantenbestand

(bijv. bij planning en administra-

Allen 25. Kunt u aangeven op een schaal van 1 tot en met 5 welke van de volgende aspecten er in het werkproces beter zouden moeten om de kwaliteit van de dienstverlening te verbeteren? Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET’ en 5 voor ‘in zeer sterke mate’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Pagina 81 van 101


Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. - de caseload te verkleinen - meer te laten specialiseren op bepaalde klantgroepen - betere registratie/betere registratie voorschriften - gebruiksvriendelijker registratiesystemen - striktere sturing - een betere tijdsnormering voor bepaalde taken - minder personele wisselingen - meer ondersteuning voor , bijv. planning, administratie - niet meer met een persoonlijke caseload per werken Alleen UWV: - Verdere ontwikkeling van het categoriseren meer vrijheid geven Allen: 26. Wat zijn volgens u de 2 belangrijkste verbetermaatregelen die de kwaliteit van de dienstverlening het meest ten goede zouden komen? Dat mogen ook maatregelen zijn die nog niet eerder aan de orde zijn gekomen. PERSONALIA 38. Tot slot nog enkele vragen over uzelf - Man - Vrouw 39. Wat is uw leeftijd? - (0-99) 40a. Hoeveel uur werkt u gemiddeld per week? We bedoelen uw officiële aantal contracturen. ... uur 40. Hoeveel jaar werkervaring heeft u, in totaal en in uw huidige of een vergelijkbare functie? - Totaal: - In huidige of vergelijkbare functie:

... jaar ... jaar

41. Wat is uw hoogst VOLTOOIDE schoolopleiding? - wo (universiteit, TU, TH, master, post-hbo) - hbo (hts, heao) - havo/vwo (gymnasium, atheneum, hbs) - mbo (mts, meao) - lbo/vmbo/mavo (mulo, ulo, leerlingwezen) - Basisonderwijs / Geen onderwijs Pagina 82 van 101


- Weet niet - Geen Opgave Alleen indien vraag 2 is code 1 Ingrijpend veranderd 42. INT: DE RESPONDENT HEEFT AAN HET BEGIN AANGEGEVEN DAT DE WERKZAAMHEDEN RECENT INGRIJPEND VERANDERD ZIJN. WAT IS VAN TOEPASSING: 1. DE RESPONDENT KON DE VRAGEN DESONDANKS GOED BEANTWOORDEN 2. DE RESPONDENT HAD EEN ENKELE KEER MOEITE MET DE VRAGEN 3. DE RESPONDENT HAD VAAK MOEITE MET HET GEVEN VAN EEN ANTWOORD, VANWEGE DE VERANDERINGEN IN HET WERK. 42. SLOTVRAAG INT: RUIMTE OM RELEVANTE OPMERKINGEN OVER HET GESPREK TE NOTEREN Onderzoek naar caseloadbeheer door UWV en gemeenten Casemanagers - versie Introductie 0. Goede..., u spreekt met ... van marktonderzoekbureau Ipsos uit Amsterdam. Spreek ik met: ...naam functionaris...? In opdracht van de Inspectie SZW voeren wij momenteel een onderzoek uit naar de wijze waarop gemeenten en UWV invulling geven aan caseloadbeheer en hoe dit bijdraagt aan een activerende dienstverlening aan cliënten. Het onderzoek zal circa 20 minuten in beslag nemen. 1. Juiste persoon aan de lijn 2. Weigering, noteer reden: ... 3. Andere reden geen gesprek: noteer reden: ... Als code 1, dan verder, anders einde gesprek Selectievraag Alleen gemeenten: 1a. Houdt u zich uitsluitend bezig met doelmatigheid (begeleiding naar werk en participatie) of ook met rechtmatigheid (uitkeringsverzorging)? Uitsluitend doelmatigheid Uitsluitend rechtmatigheid Zowel doelmatigheid als rechtmatigheid indien code 2 (uitsluitend rechtmatigheid): buiten doelgroep.

Pagina 83 van 101


Alleen UWV: 1b. Wat is uw functie? 1. 2. 3. 4.

Adviseur Intensieve Dienstverlening Arbeidsdeskundige AG werkcoach (vóór 1 juli 2013) Procesbegeleider

Als code 1 verder met vraag 1c. Als code 2 of 3, verder met vraag 2. Als code 4: einde vragenlijst (buiten doelgroep onderzoek) 1c. Had u voor 1 juli al een caseload AG waarvoor u persoonlijk verantwoordelijk voor was? Ja Nee Indien vraag 1.c. is ‘nee’, dan einde vragenlijst (buiten doelgroep onderzoek). Algemeen Allen 2. Hoeveel uur werkt u gemiddeld per week? We bedoelen uw officiële aantal contracturen. ... uur Allen 3. Is de manier waarop het werk georganiseerd is recent, in de afgelopen twee maanden, veranderd? Indien ja: Betreft het een beperkte verandering of een ingrijpende verandering? 1. Ja, ingrijpend veranderd 2. Ja, in lichte mate veranderd 3. Nee, niet of nauwelijks veranderd. Takenpakket klantmanager Alleen gemeenten 4a. Met welke klantgroep(en) houdt u zich bezig? jongeren ouderen mensen met een grote afstand tot de arbeidsmarkt mensen die direct bemiddelbaar zijn zorgklanten dak- en thuislozen anders, namelijk: ………………………

ja ja ja ja ja ja

/ / / / / /

nee nee nee nee nee nee

Pagina 84 van 101


Alleen UWV 4b. Met welke klantgroep(en) houdt u zich bezig? WIA (WGA) Wajong WW anders, namelijk: ……………………… geen van deze

ja / nee ja / nee ja / nee

Indien alleen code 3 (WW): buiten doelgroep, einde vragenlijst 5. Uit welke elementen bestaat uw takenpakket? Ik noem een aantal mogelijke taken, kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven of en hoe vaak u deze uitvoert. Hierbij staat 1 voor ‘Nooit’ en 5 voor ‘zeer vaak’’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Allen: - klantcontacten die van de klant zelf uit gaan (persoonlijk, mail, telefonisch, per post) - coaching / begeleiding van klanten naar werk - handhaving - benaderen van werkgevers voor vinden van werk - externe samenwerking (bijv. met hulpverleners, scholen, re-integratiebedrijven) - inkoop re-integratietrajecten - regie voeren over re-integratietrajecten - bijhouden van registratie / administratie - geven van trainingen (bijv. sollicitatietraining) Alleen gemeenten: - rechtmatigheidswerkzaamheden (intake, beoordeling aanvragen uitkering, opstellen beschikkingen, etc.) Alleen UWV: - beoordelen/verstrekken van werkgeversvoorzieningen Allen anders, namelijk: ……………………… geen van deze 5b Ik noem nogmaals de taken die u uitvoert. Kunt u per taak aangeven of u aan die taak eigenlijk meer tijd zou willen of moeten besteden? Gemeenten: verder met vraag 6a UWV: verder met vraag 11b Alleen gemeenten: 6a. Welk percentage van uw klanten begeleidt u naar werk en/of re-integratie? Welk percentage van uw klanten begeleidt u primair naar maatschappelijke participatie? Begeleiding naar werk en/of re-integratie: Begeleiding naar maatschappelijke participatie:

...% ...% Pagina 85 van 101


Alleen gemeenten: 8. Welk percentage van uw klanten begeleidt u niet en spreekt u niet aan op arbeids- en re-integratieverlichtingen? …% weet niet/geen antwoord Kennis van de caseload/klant Alleen gemeenten: 9. Voert u zelf de diagnose uit? Onder diagnose verstaan we in dit verband het in kaart brengen van de belemmeringen en mogelijkheden van de klant. ja meestal wel meestal niet nee Alleen gemeenten: Als Q9 is ‘nee’ verder met Q11a 10. Maakt u bij de diagnose gebruik van een diagnose-instrument? ja nee weet ik niet Alleen gemeenten 11a. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende bewering? Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET mee eens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. - De diagnose levert voldoende informatie op om het vervolgtraject voor de klant te bepalen, zonder dat er nog na gebeld of extra informatie opgevraagd hoeft te worden. - Ik actualiseer de kennis over de klant minimaal eens per half jaar. Alleen UWV 11b. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende bewering? Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET mee eens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. - De intake / diagnose door frontofficie en SMZ levert voldoende informatie op voor de start van het vervolgtraject naar werk. Pagina 86 van 101


- Ik actualiseer de diagnose voor het vervolg(re-integratie)traject voor de klant minimaal eens per half jaar. Alleen gemeente 12a. Wat is de omvang van uw persoonlijke caseload (aantal klanten)? Dat wil zeggen: het aantal klanten waarvoor u persoonlijk verantwoordelijk bent. Int: indien geen klanten: vul ‘0’ in. … klanten Indien ‘0’ (geen persoonlijke caseload)  door naar vraag 17 Alleen UWV 12c. Wat is de omvang van uw persoonlijke caseload (aantal klanten)? Dat wil zeggen: het aantal klanten waarvoor u persoonlijk verantwoordelijk bent. - WIA (WGA): ... klanten - Wajong: ... klanten - WW: ... klanten Indien bij alle drie een ‘0’ (geen persoonlijke caseload)  door naar vraag 17 Allen: 13. Hebt u het afgelopen jaar te maken gehad met substantiële wisselingen van caseload tussen u en uw collega’s? ja nee 14. Wat vindt u van de hoogte van uw caseload? laag nog net acceptabel hoog te hoog veel te hoog 15a. Kunt u aangeven hoe vaak u persoonlijk contact heeft met uw klanten? Dat kan face-to-face, telefonisch of per e-mail zijn. Met welk percentage van uw klanten heeft u ... ...minimaal eens per 3 maanden of vaker contact: ...minimaal eens per 3 tot 6 maanden contact: ...minder vaak dan eens per 6 maanden contact:

...% ...% ...%

16. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende beweringen? Pagina 87 van 101


Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET mee eens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. Allen: - Ik ken mijn klanten allemaal goed. - De informatie over klanten is niet makkelijk overdraagbaar. - Als ik een vacature krijg kan ik daar snel een geschikte klant bij vinden. Alleen gemeenten: Alleen UWV: - Ik heb de categorisering van mijn klantenbestand volledig gerealiseerd. - Door de categorisering is de kennis van mijn klantenbestand aanzienlijk vergroot. - De categorisering helpt mij bij het geven van de juiste dienstverlening. - Door de categorisering kan ik sneller klanten leveren voor een match met een vacature. Alleen gemeenten: 17. Worden klanten gewezen op het verscherpte sanctiebeleid sinds 1 januari 2013? (Wet aanscherping handhaving en sanctiebeleid SZW wetgeving) ja Nee weet niet Registratie Alleen gemeenten: 18. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in welke mate u de volgende kenmerken en gegevens van uw klanten registreert? Hierbij staat 1 voor ‘nooit’ en 5 voor ‘altijd’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. - werkervaring - mogelijkheden - belemmeringen Alleen gemeenten 19a. Speelt een klantvolgsysteem een rol bij het organiseren van uw klantcontacten? ja nee Indien nee, verder met vraag 22 Alleen gemeenten 20. Bent u tevreden over dat klantvolgsysteem? ja Pagina 88 van 101


nee Alleen gemeenten 21. Gebruikt u dat systeem ook? ja nee Allen: 22. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende beweringen? Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET mee eens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. Allen: - De ICT is optimaal. - Een goede registratie is een voorwaarde om je klantenbestand te kennen. - De registratiesystemen zijn gebruiksvriendelijk. - Het registratiesysteem is een lappendeken van systemen die niet goed op elkaar aansluiten. - Het werkproces zou merkbaar verbeterd kunnen worden door een beter registratiesysteem. Alleen gemeenten: - De registratiesystemen bieden voldoende mogelijkheden om alle informatie omtrent re-integratie (doelmatigheid) vast te leggen. Alleen UWV: - Het registratiesysteem biedt voldoende mogelijkheden om alle informatie omtrent re-integratie vast te leggen. Allen: 23. Wordt de kwaliteit van de registratie op de één of andere manier gecontroleerd? ja nee Indien nee, verder met vraag 25 24. Wordt na controle op de kwaliteit van de registratie daarover teruggekoppeld naar degene die geregistreerd heeft? ja nee Ervaren werkdruk / gevolgen voor dienstverlening Allen: 25b. Komt u aan al uw taken toe? ja Pagina 89 van 101


ja, maar met moeite nee Als code 1 (ja) verder met vraag 27 27. Krijgt u, ter ondersteuning van uw werk, de gelegenheid om een trainingsof coachingstraject te volgen, bijvoorbeeld timemanagement? ja nee 28. Hoe ervaart u over het algemeen uw eigen werkdruk? 1. 2. 3. 4.

niet of nauwelijks werkdruk matige werkdruk hoge werkdruk zeer hoge werkdruk

Als code 1 (niet/nauwelijks werkdruk), verder met vraag 30 29. Wat zijn de 3 belangrijkste oorzaken van de werkdruk? 30. Hebt u in het afgelopen jaar knelpunten met betrekking de werkdruk doorgegeven aan uw leidinggevende? ja nee indien nee  door naar 32 31. Heeft de leidinggevende naar aanleiding daarvan een of meer maatregelen getroffen? ja nee 32. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende beweringen? Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET mee eens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. Allen: - Ik heb niet voldoende tijd om aan al mijn klanten de gewenste dienstverlening te geven. - Ik heb voldoende vrijheid om zelf keuzes te maken en prioriteiten te stellen bij het uitvoeren van mijn werk. Alleen gemeenten: Pagina 90 van 101


- Het werkproces zou verbeterd kunnen worden door klantmanagers meer vrijheid te geven. Alleen UWV: - Het werkproces zou verbeterd kunnen worden door arbeidsdeskundigen en werkcoaches meer vrijheid te geven. Sturing en ondersteuning Allen: 33b. Waar wordt u door uw leidinggevende op aangesproken? Ik noem nu enkele onderwerpen, wilt u per onderwerp aangeven of u daarop - dwingend - indicatief of - niet wordt aangesproken? Codes: dwingend / indicatief / niet Allen - uitstroom van klanten naar werk - inkoop trajecten - kwaliteit van de dienstverlening - aantal klantcontacten - registratie en administratie - samenwerking met externe partijen (bijv. scholen, netwerken van hulpverleners) - handhaving - gebruik maken van beschikbare ondersteuning (voor bijv. registratie, administratie, planning) Alleen gemeenten: - tijdigheid - klanten die hogere trede op de participatieladder bereiken Alleen UWV - tijdigheid van participatieplannen - tijdigheid van werkplannen WIA Allen - anders, namelijk: ... 34. Kunt u aangeven op welke wijze er door uw management wordt gestuurd door op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende beweringen? Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET mee eens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Noemt u telkens maar het cijfer van 1 t/m 5 dat voor u van toepassing is. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. Allen - Er wordt duidelijk aangeven hoe en waar de prioriteiten moeten liggen. - Ik spreek regelmatig met mijn leidinggevende over de prioriteiten in mijn werk. - Ik word gestimuleerd om mij aan de instructies ten aanzien van registratie te houden. - Het al dan niet behalen van targets is altijd onderwerp van gesprek in functioneringsgesprekken. Pagina 91 van 101


35. Kunt u op een schaal van 1 tot en met 5 aangeven in hoeverre u het eens bent met de volgende beweringen? Hierbij staat 1 voor ‘helemaal NIET mee eens’ en 5 voor ‘helemaal mee eens’. Codes: 1 / 2 / 3 / 4 / 5 / n.v.t. - De sturing door mijn leidinggevende ervaar ik als behulpzaam voor een goede kwaliteit van dienstverlening. - De instructies ten aanzien van de dienstverlening ervaar ik als behulpzaam voor een goede dienstverlening. - Ik houd mij altijd aan de instructies voor de dienstverlening. - De instructies ten aanzien van de registratie ervaar ik als behulpzaam. - Ik houd mij altijd aan de registratievoorschriften. - De targets die ik moet halen stimuleren mij om de beste dienstverlening aan de klant te geven. - De targets die ik moet halen belemmeren mij om goede dienstverlening te geven. SUCCESFACTOREN / VERBETERPUNTEN 36. Waardoor zou volgens u de dienstverlening aan de klant kunnen verbeteren? Kunt u dat aangeven op schaal 1 t/m 3: niet nodig/ wenselijk/noodzakelijk Allen: - Lagere caseload - Betere administratieve ondersteuning - Een efficiënter werkproces - Meer kennis van de klant/caseload - Andere samenstelling caseload (meer of minder specialisatie) - Een beter/gebruiksvriendelijker klantvolgsysteem - Een beter registratiesysteem 37 Wat zijn volgens u de 2 belangrijkste verbetermaatregelen die de dienstverlening aan de klanten het meest ten goede zouden komen? Het mogen ook maatregelen zijn die nog niet eerder aan de orde zijn gekomen. PERSONALIA 38. Tot slot nog enkele vragen over uzelf - Man - Vrouw 39. Wat is uw leeftijd? - (0-99) 40. Pagina 92 van 101


Hoeveel jaar werkervaring heeft u, in totaal en in uw huidige of een vergelijkbare functie? - Totaal: - In huidige of vergelijkbare functie:

... jaar ... jaar

41. Wat is uw hoogst VOLTOOIDE schoolopleiding? - wo (universiteit, TU, TH, master, post-hbo) - hbo (hts, heao) - havo/vwo (gymnasium, atheneum, hbs) - mbo (mts, meao) - lbo/vmbo/mavo (mulo, ulo, leerlingwezen) - basisonderwijs / geen onderwijs - weet niet - geen opgave Alleen indien vraag 3 is code 1 Ingrijpend veranderd 42. INT: DE RESPONDENT HEEFT AAN HET BEGIN AANGEGEVEN DAT DE WERKZAAMHEDEN RECENT INGRIJPEND VERANDERD ZIJN. WAT IS VAN TOEPASSING: 1. DE RESPONDENT KON DE VRAGEN DESONDANKS GOED BEANTWOORDEN 2. DE RESPONDENT HAD EEN ENKELE KEER MOEITE MET DE VRAGEN 3. DE RESPONDENT HAD VAAK MOEITE MET HET GEVEN VAN EEN ANTWOORD, VANWEGE DE VERANDERINGEN IN HET WERK. 42. SLOTVRAAG INT: RUIMTE OM RELEVANTE OPMERKINGEN OVER HET GESPREK TE NOTEREN

Pagina 93 van 101


Pagina 94 van 101


Bijlage 3

Achtergrondkenmerken geënquêteerden

Bij gemeenten zijn onder de leidinggevenden de mannen in de meerderheid. De groep klantmanagers bij gemeenten bestaat voor het grootste deel uit vrouwen. Bij UWV zijn de vrouwen zowel onder de leidinggevenden als onder de medewerkers in de meerderheid. Tabel B3.1 Geslacht

Leidinggevenden man vrouw Medewerkers man vrouw

Gemeenten

UWV

(n=62)

(n=18)

55% 45%

44% 56%

(n=369)

(n=124)

33% 67%

44% 56%

De leidinggevenden bij gemeenten zijn gemiddeld 48 jaar. Hun medewerkers zijn gemiddeld iets jonger: 43 jaar. De leidinggevenden en professionals bij UWV zijn gemiddeld 48 jaar oud. Tabel B3.2 Leeftijd

Leidinggevenden Medewerkers

Gemeenten

UWV

(n=62)

(n=18)

48 jr.

48 jr.

(n=369)

(n=124)

43 jr.

48 jr.

Bij de gemeenten werken de leidinggevenden (volgens hun contract) gemiddeld 35 uur per week. Bijna een kwart van hen (24%) werkt parttime (d.w.z. minder dan 36 uur per week). De klantmanagers werken gemiddeld 32 uur per week, de helft werkt parttime. De leidinggevenden van UWV hebben gemiddeld een arbeidscontract voor 37 uur per week. Een klein deel van hen (11%) werkt parttime. Hun medewerkers werken 35 uur per week. Van hen werkt 39% parttime. Tabel B3.3 Gemiddelde werktijd per week

Leidinggevenden Medewerkers

Gemeenten

UWV

(n=62)

(n=18)

35 uur

37 uur

(n=369)

(n=124)

32 uur

35 uur

Bij gemeenten houdt ruim de helft van de klantmanagers zich uitsluitend bezig met doelmatigheid. De overige 43% houdt zich met zowel doelmatigheid als met rechtmatigheid bezig.

Pagina 95 van 101


Tabel B3.4 Type werkzaamheden klantmanagers gemeenten (n=369) Doelmatigheid

57%

Doelmatigheid en rechtmatigheid

43%

Bij de vraag naar de werkervaring gaat het enerzijds om het totaal aantal jaren en anderzijds het aantal jaren in de huidige of een vergelijkbare functie. Er zijn wat uitschieters naar beneden, maar over het geheel genomen gaat het om (zeer) ervaren functionarissen. Tabel B3.5 Werkervaring

Leidinggevenden werkervaring totaal werkervaring huidige functie Medewerkers werkervaring totaal werkervaring huidige functie

Gemeenten

UWV

(n=62)

(n=18)

26 jr. 10 jr.

26 jr. 11 jr.

(n=369)

(n=124)

21 jr. 11 jr.

25 jr. 10 jr.

De leidinggevenden hebben vrijwel allemaal minimaal hbo-niveau. Ook bij de medewerkers zien we dat het merendeel minimaal een opleiding op hboniveau heeft. Tabel B3.6 Hoogst voltooide opleiding

Leidinggevenden wo hbo havo/vwo mbo lbo/vmbo/mavo basisonderwijs onbekend Medewerkers wo hbo havo/vwo mbo lbo/vmbo/mavo basisonderwijs onbekend

Gemeenten

UWV

(n=62)

(n=18)

19% 76% 3% 2% -

22% 78% -

(n=369)

(n=124)

13% 72% 5% 9% 1% <1%

13% 78% 5% 3% 1% -

Recente ontwikkelingen in de organisatie kunnen invloed hebben op de antwoorden die men geeft op de gestelde vragen en ook op de moeilijkheid van beantwoording van de vragen. Onderstaande tabellen tonen de mate waarin leidinggevenden respectievelijk hun medewerkers van mening zijn dat hun werk recent (in de voorgaande twee maanden) is veranderd.

Pagina 96 van 101


Tabel B3.7 Leidinggevenden: Is de manier waarop het werk georganiseerd is recent veranderd? Gemeenten (n=62)

UWV (n=18)

Ja, ingrijpend veranderd

18%

44%

Ja, in lichte mate veranderd

16%

50%

Nee, niet of nauwelijks veranderd

66%

6%

Tabel B3.8 Medewerkers: Is de manier waarop het werk georganiseerd is recent veranderd? Gemeenten (n=369)

UWV (n=124)

Ja, ingrijpend veranderd

20%

13%

Ja, in lichte mate veranderd

22%

27%

Nee, niet of nauwelijks veranderd

58%

60%

Bij de gemeenten zien we dat de verdeling van de antwoorden bij klantmanagers niet wezenlijk afwijkt van die bij van leidinggevenden. Het merendeel is van mening dat er recentelijk niets of nauwelijks iets is veranderd. Ongeveer één op de vijf heeft wél ingrijpende veranderingen meegemaakt. Bij UWV zien we een opmerkelijk verschil tussen de antwoorden van de leidinggevenden en hun medewerkers: terwijl bijna alle leidinggevenden aangeven dat er (minimaal lichte) veranderingen in de organisatie hebben plaats gevonden, is er volgens het merendeel van de UWV medewerkers niet of nauwelijks iets veranderd. Volgens de enquêteurs hadden de leidinggevenden over het algemeen minder vaak moeite met de vragen dan de medewerkers. Zie tabel B1.9. Tabel B3.9 Indien aangegeven dat de werkzaamheden recent ingrijpend veranderd zijn: kon respondent de vragen goed beantwoorden?

Leidinggevenden Kon vragen desondanks goed beantwoorden Had enkele keer moeite met vragen Had vaak moeite met geven van antwoord vanwege veranderingen in werk Medewerkers Kon vragen desondanks goed beantwoorden Had enkele keer moeite met vragen Had vaak moeite met geven van antwoord vanwege veranderingen in werk

Gemeenten

UWV

(n=11)

(n=8)

73% 18%

76% 12%

9%

12%

(n=73)

(n=16)

53% 36%

75% 25%

11%

0%

Pagina 97 van 101


Pagina 98 van 101


Bijlage 4

Begrippen en relaties

In dit onderzoek staat de relatie tussen het caseloadbeheer en de activerende dienstverlening centraal. Daarbij houden we rekening met het gegeven dat er ook externe factoren van invloed zijn op het caseloadbeheer en de activerende dienstverlening. Hieronder licht de Inspectie eerst de centrale begrippen van dit onderzoek toe en geeft vervolgens in een conceptueel model weer hoe deze begrippen aan elkaar zijn gerelateerd. Onder caseloadbeheer verstaat de Inspectie alle beheersmaatregelen op organisatie en klantmanager niveau met als doel: -

-

-

-

1. Creëren van een optimale omvang en samenstelling van de caseload. Een optimale omvang en samenstelling van de caseload stelt de medewerker in staat de beoogde activerende dienstverlening te geven en zijn klantenbestand te kennen. 2. Verkrijgen en actueel houden van de kennis van het bestand. De diagnose van de klant is het vertrekpunt van de activerende dienstverlening. Van belang is dat de kennis van de klant actueel gehouden wordt. Registratie is daarbij essentieel om de kennis van de klant te kunnen reproduceren, zowel voor de medewerker zelf als voor de overdraagbaarheid. Gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen dragen daaraan bij. 3. Stellen van prioriteiten voor dienstverlening. Het beleid en de sturing op de activerende dienstverlening en op het caseloadbeheer faciliteren de medewerker bij het nemen van besluiten. 4. Onderhouden van contacten met de klant. Voor de continuïteit van de activerende dienstverlening en voor het behoud van een actueel zicht op de klant is het van belang dat er regelmatig contact is met de klant. Onderdeel van het caseloadbeheer is die klantcontacten te organiseren.

Activerende dienstverlening Onder activerende dienstverlening verstaat de Inspectie persoonlijke dienstverlening voor klanten die dat nodig hebben om hun participatiedoelstelling te verwezenlijken. Persoonlijke dienstverlening is het feitelijk klantcontact tussen de klant en zijn klantmanager, ongeacht of dit in een persoonlijk gesprek, via de telefoon of via de e-mail plaatsvindt.

Pagina 99 van 101


Conceptueel model 1a. Sturing

-

-

-

1b. Keuzes klantmanager

beleidskeuzes en normeringen t.a.v. taken klantmanager beleidskeuzes en normering t.a.v. omvang en samenstelling caseload voldoende capaciteit professional feitelijke (bij)sturing op caseloadbeheer ondersteuning professional bij caseloadbeheer; coaching en ICTondersteuning doelmatigheid organisatie

-

-

eigen beheer caseload (incl. keuzes die KM maakt) diagnose (niet eenmalig maar voortdurend) kennen van de klant; registratie kenmerken klant bepalen, bewaken, plannen afspraken signaal bij hoge werkdruk is/niet halen norm houding, ervaring capaciteit KM hoogte van de caseload

2. Activerende dienstverlening

-

re-integratieondersteuning klantcontacten

Pagina 100 van 101


Bijlage 5

Geraadpleegde literatuur

Simon van Driel en Martin van der Krogt, Gemeenten moeten reorganiseren. In: Het Financiële Dagblad, 20-11-2012 (p.09). De aansturing van casemanagers en uitvoeringskantoren bij re-integratie. Opdrachtgever: UWV Amsterdam TU Delft, IPSE Studies, Dr. P.W.C. Koning (IPSE Studies en CPB), Dr. A.O.J. Heyma (SEO Economisch Onderzoek), Delft, oktober 2008. Louis Polstra, Laveren tussen belangen, In: Sprank, augustus 2011 Onderzoek Procesanalyse re-integratie, Reconstructie van reintegratiedienstverlening. K. Zandvliet, J. Gravesteijn, O. Tanis, M. Collewet, m.m.v. Niek de Jong, oktober 2011. Paul van der Aa, Oude en nieuwe praktijken, juli 2008. Paul van der Aa, Proefschrift Activeringswerk in uitvoering, Bureaucratische en professionele dienstverlening in drie sociale diensten, 2011. Vakkundig aan de slag, een onderzoek naar vakmanschap in de gemeentelijke reintegratiesector. Onderzoek uitgevoerd door Regioplan. Amsterdam, 30 maart 2012. The effectiveness of European active labor market programs, Jochen Kluve, 2010. Tijd voor een vak, Divosa, onderzoek uitgevoerd door Regioplan en Gilde Reintegratie, april 2012. Optimalisering van re-integratiedienstverlening in relatie tot werkgevers, TNO, E. van Wijk en M. Emmerik, januari 2013. Re-integratiedienstverlening voor bijstandsgerechtigden met een (zeer) grote afstand tot de arbeidsmarkt in drie gemeenten, Rik van Berkel. Inspectie SZW R 12/02 Tussen Wajong en werk, oktober 2012. Inspectie SZW R12/05 Werken met beperkingen, december 2012.

Pagina 101 van 101

Kwantitatief onderzoek caseloadbeheer. datum december 2013

Recommend Documents