Caseloadbeheer gemeenten

Caseloadbeheer gemeenten Nota van bevindingen

datum

december 2013

Caseloadbeheer gemeenten | 10 september 2013

Colofon

Projectnaam Projectleiders

Beheer caseload door gemeenten Wim Storms

Pagina 2 van 35


Inhoud

Colofon—2 1 1.1 1.2 1.3

SAMENVATTING EN CONCLUSIES—5 Het onderzoek—5 Bevindingen—6 Conclusies—10

2 2.1 2.2

Inleiding—13 Onderzoeksvragen—13 Onderzoeksmethode—14

3 3.1 3.2 3.3 3.4 3.5

Beleid en sturing op caseloadbeheer—15 Participatiedoelstellingen—15 Selectieve dienstverlening en doelgroepenbeleid—16 Sturing op caseload—18 Ondersteuning—19 Conclusies—20

4 4.1 4.2 4.3 4.4 4.5

Caseloadbeheer op uitvoeringsniveau—23 Taken van de klantmanager—23 Kennis van de klant—24 Planning en organisatie van het werk—26 Eigen verantwoordelijkheid/vrijheid klantmanager—27 Conclusies—29

Bijlage I Methodologische verantwoording—31 Bijlage II Geraadpleegde literatuur—35

Pagina 3 van 35


Pagina 4 van 35


1

SAMENVATTING EN CONCLUSIES

Deze nota van bevindingen is het resultaat van het onderzoek naar caseloadbeheer dat de Inspectie heeft uitgevoerd bij zeven gemeenten. Eén werkbezoek was een pilot om de onderzoeksmethode te testen. Aanleiding is dat uit eerdere onderzoeken signalen kwamen dat medewerkers niet aan al hun taken toekwamen. Ook bestaan er wisselende beelden over de omvang van de caseload per medewerker. Daarnaast heeft de Inspectie in eerder onderzoek geconstateerd dat de registraties niet op orde waren. Het risico bestaat dat er onvoldoende zicht is op de situatie van de klant, de klanten niet de dienstverlening krijgen die ze nodig hebben en dat groepen klanten uit beeld raken. Het groeiende klantenbestand en de krimpende reintegratiebudgetten dwingen de uitvoering bovendien te zoeken naar mogelijkheden het caseloadbeheer efficiënter in te richten. De inspectie gaat er van uit dat een goed caseloadbeheer bijdraagt aan de activerende dienstverlening aan werkzoekenden. Dat wordt bevestigd in de literatuur 1 en een door de Inspectie georganiseerde expertmeeting met vertegenwoordigers van gemeenten, UWV, adviesbureaus en wetenschappers. De Inspectie wil daarom met dit onderzoek meer zicht krijgen op de wijze waarop gemeenten het caseloadbeheer uitvoeren, met als doel de uitvoering handvatten ter verbetering van het caseloadbeheer aan te bieden. Met het Programmaplan Impuls Vakmanschap Sector Participatie, Werk en Inkomen ontwikkelen Divosa en VNG een inhoudelijke standaard van de professionaliteit binnen de sector. In het onderzoek naar het caseloadbeheer bij gemeenten ligt het accent op beleidskeuzes, werkprocessen en sturing in relatie tot de dienstverlening door professionals. 1.1

Het onderzoek De hoofdvraag van dit onderzoek is: “Op welke wijze geven gemeenten vorm aan het caseloadbeheer van klanten WWB?” Deze vraag kent de volgende deelvragen: 1. Wat is het centrale beleid van de organisatie? 2. Hoe wordt sturing gegeven aan caseloadbeheer? 3. Hoe wordt op uitvoeringsniveau caseloadbeheer vormgegeven? Onder caseloadbeheer verstaat de Inspectie alle maatregelen en activiteiten op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau met als doel het: creëren van optimale omvang en samenstelling van de caseload, verkrijgen van overzicht en inzicht in het bestand, stellen van prioriteiten voor dienstverlening, inclusief handhaving, maken van afspraken en plannen van klantcontacten (ook herbeoordeling) met de klant. Onderzoeksaanpak Het onderzoek naar het caseloadbeheer bij gemeenten is deels kwalitatief, deels kwantitatief van aard. In deze nota wordt verslag gedaan van de bevindingen van het kwalitatieve onderzoek. De bevindingen van het kwantitatieve onderzoek zijn in een afzonderlijke nota van bevindingen neergelegd. In de programmarapportage zal 1

Paul van der AA, Oude en nieuwe praktijken, Expertmeeting caseloadbeheer 20 februari 2013. Pagina 5 van 35


de Inspectie verbindingen maken tussen de bevindingen van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek. Voor het onderzoek heeft de Inspectie in de periode juni en juli 2013 zeven gemeenten bezocht, waarvan één pilot betrof voor het uittesten van de onderzoeksmethode. Bij elke gemeente heeft de Inspectie medewerkers, die relatie hebben met de caseload en managers geïnterviewd en zijn er dossiers bekeken. Bovendien heeft de Inspectie een beperkte literatuurstudie uitgevoerd. Ook zijn documenten bestudeerd. De bevindingen van het kwantitatieve onderzoek zijn in een afzonderlijke nota van bevindingen neergelegd. In de programmarapportage zal de Inspectie verbindingen maken tussen de bevindingen van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek. Deze nota van bevindingen schetst een beeld van de praktijk van caseloadbeheer bij zeven gemeenten en de aansturing op het caseloadbeheer. Samen met de bevindingen uit het kwantitatieve onderzoek beoogt de Inspectie een breder beeld te geven van het caseloadbeheer bij gemeenten. 1.2

Bevindingen De Inspectie ziet caseloadbeheer als een middel om activerende dienstverlening te kunnen aanbieden. Het caseloadbeheer kan op meerdere niveaus plaatsvinden. De Inspectie onderscheidt het caseloadbeheer op centraal niveau, op managementniveau en op uitvoerend niveau. De bevindingen van dit onderzoek worden op deze niveaus weergegeven. Beleid en sturing op caseloadbeheer Het belang van eenduidig beleid en randvoorwaarden Sinds de inwerkingtreding van de WWB hebben gemeenten de vrijheid om het beleid en de uitvoering van de WWB zelf vorm te geven. Gemeenten maken zelf keuzes gericht op participatie en activering, die van invloed zijn op de wijze waarop capaciteit binnen gemeenten wordt ingezet en de keuze voor een bepaald werkproces. De onderzochte gemeenten geven aan dat de krimpende budgetten voor wat betreft re-integratie en personele bezetting voelbaar zijn. Dit heeft consequenties voor de wijze waarop de participatiedoelstellingen die gemeenten zich stellen worden uitgewerkt in beleid en processen. In sommige onderzochte gemeenten zijn de klantmanagers op de hoogte van de beleidsvisie van het management en worden zij ook conform aangestuurd. Aan de andere kant van het spectrum zijn gemeenten bezocht waar de doelstellingen niet voor iedere afdeling zijn vertaald naar meetbare resultaten en waar de visie van het management voor de uitvoering niet helder is. Selectieve dienstverlening en segmentering van klanten In het onderzoek is gebleken dat gemeenten bewuste keuzes hebben gemaakt voor wat betreft de dienstverlening aan klantgroepen. In het huidig klimaat kan volgens de onderzochte gemeenten niet aan een ieder dezelfde dienstverlening meer worden aangeboden. De meeste onderzochte gemeenten hebben in hun beleid bepaald dat sommige klantgroepen geen dienstverlening krijgen en waar dat niet zo is dienen klantmanagers zelf die afweging te maken. Bij de inrichting van de werkprocessen gaan de gemeenten over het algemeen uit van drie klantgroepen met een oplopende afstand tot de arbeidsmarkt: werkklanten, ontwikkelklanten en zorgklanten. Om de afstand tot de arbeidsmarkt te bepalen wordt onder andere de participatieladder gebruikt. De klanten die tot de werkklanPagina 6 van 35


ten worden gerekend zijn vooral de klanten die op trede 5 en 6 van de participatieladder zijn ingedeeld. De ontwikkelklanten zijn vooral klanten die op trede 3 en 4 zijn ingedeeld en de zorgklanten op trede 1 en 2. Daarnaast is er bij alle onderzochte gemeenten een aparte aanpak voor jongeren en hebben sommige gemeenten ook een aparte aanpak voor de nieuwe instroom. De aard en intensiteit van de dienstverlening is afgestemd op de doelgroep. Dienstverlening aan werkklanten bestaat uit bemiddeling en ondersteuning bij het zoeken naar werk, ontwikkelklanten ontvangen dienstverlening om de belemmeringen naar de arbeidsmarkt weg te nemen en zorgklanten worden vaak verwezen naar het maatschappelijk werk, de geestelijke gezondheidszorg, verslavingszorg, schuldhulpverlening, etc. Meerdere gemeenten hebben een klantgroep gemaakt van klanten die op de langere termijn geen arbeidsmogelijkheden hebben. Dat gebeurt op basis van een individuele diagnose, maar soms ook op basis van categoriale indelingen (klanten die ouder zijn dan 55). Het gaat om substantiële aantallen klanten die geen reintegratiedienstverlening krijgen en meestal met rust worden gelaten. In sommige gevallen worden deze klanten slechts één keer in de twee jaar opgeroepen om vast te stellen of er iets in hun situatie is veranderd. Voor deze klanten is geen sprake van activerende dienstverlening. De gemeente stelt dat deze klanten geen participatiemogelijkheden hebben en zetten hun formatie en middelen in voor klanten die een grotere kans maken om het werk te hervatten. Welk onderscheid de gemeente ook maakt, binnen elke klantgroep is er sprake van laaghangend fruit. Uit het onderzoek is gebleken dat een klantmanager die zich bezighoudt met de bemiddeling van klanten naar werk zijn inspanningen richt op de meest kansrijke kandidaten in zijn caseload. Ook een klantmanager van ontwikkelklanten of zorgklanten die wordt afgerekend op overdrachten naar een bovenliggend team richt zich op de klanten in de caseload die deze stap het makkelijkst zullen maken. Daarnaast is de arbeidsmarktpositie van een klant binnen een caseload niet statisch. Een klant die op basis van de diagnose als werkklant is bestempeld kan na een half jaar een aanzienlijke afstand tot de arbeidsmarkt hebben ontwikkeld. De activerende dienstverlening kan in dat geval binnen het huidige team van de klant stokken en zou er in principe overdracht plaats moeten vinden naar een ander team. In sommige bezochte gemeenten wordt aangegeven dat er na de diagnosefase onvoldoende naar de arbeidsmarktpositie van de klant wordt gekeken en dat overdracht niet altijd plaatsvindt. Diverse vormen van caseloadbeheer en sturing Bij de onderzochte gemeenten is een grote diversiteit van uitvoeringsmodellen, ook op het gebied van caseloadbeheer, aangetroffen. Gemeenten zoeken naar en hanteren steeds meer andere werkwijzen, aangezien zij als uitgangspunt hanteren dat met hetzelfde budget een groter aantal klanten bereikt dient te worden. De Inspectie heeft gemeenten bezocht die een model hanteren van een vast aantal klanten per klantmanager en ook gemeenten die het pad van een genormeerde caseload per medewerker hebben verlaten. Uit het onderzoek blijkt dat er ook hybride varianten zijn waarin een klant – afhankelijk van de fase waarin hij zich bevindt – wel of niet tot een caseload behoort. De volgende varianten van caseloadbeheer zijn aangetroffen: de uitsluiting van dienstverlening aan bepaalde klantgroepen; het minimaliseren van contact naar ongeveer eens per twee jaar van “uitontwikkelde mensen”; het overhevelen van een deel van de caseload naar rechtmatigheidklantmanagers; Pagina 7 van 35


-

het loslaten van de caseload per medewerker: diverse initiatieven om van individuele begeleiding naar groepsbegeleiding te komen in de vorm van workshops en trainingen van klanten.

De sturing door het management op caseloadbeheer verschilt per bezochte gemeente. Deze is soms per individuele medewerker, soms groeps- of afdelingsgewijs. In sommige gevallen wordt strak gestuurd met harde normen en prestatie-indicatoren, en soms los, zonder normen. Het kan gaan om sturing op proces of op resultaat. Bij resultaatsturing wordt er veelal geen norm voor de caseload gehanteerd, worden vaste werkprocessen in de dienstverlening zoveel mogelijk losgelaten en is er geen tijdsnormering voor werkzaamheden op het gebied van werk, inkomen en reintegratie. Caseloadbeheer op uitvoeringsniveau Omvang caseload verschilt in de praktijk enorm De omvang van de caseload varieert tussen de bezochte gemeenten en binnen de gemeenten tussen klantmanagers. In de interviews is aan de klantmanagers gevraagd wat de hoogte van de caseload is. De ondergrens bij de bezochte gemeenten ligt volgens de klantmanagers op 45 en de bovengrens ligt op 125 klanten per fulltime dienstverband. Het verschil hangt samen met de componenten waaruit het takenpakket is opgebouwd. Bijvoorbeeld: heeft de klantmanager wel of geen taken op het gebied van diagnose, heeft hij alleen taken op het gebied van doelmatigheid of ook van rechtmatigheid, is er sprake van individuele begeleiding of groepsbegeleiding, en welke doelgroep bedient de klantmanager. Zoals eerder aangegeven zijn er ook gemeenten die de caseload per medewerker hebben losgelaten. Veel professionele vrijheid Klantmanagers van sommige onderzochte gemeenten geven aan dat er nauwelijks instructies en procesbeschrijvingen zijn opgesteld. Kaders op het gebied van bijvoorbeeld proces en registratie worden door het management van de bezochte gemeenten wel wenselijk geacht om de kennis van de klant te borgen en te voorkomen dat een klant ten onrechte verstoken blijft van dienstverlening. De kaders worden gevormd door werkprocessen, instructies, targets of doelstellingen, kwaliteitscontroles, beoordelingen en intercollegiale toetsen. Sommige klantmanagers menen dat hun werk zich niet leent voor inkadering door werkprocessen, omdat re-integratie een rekbaar begrip is. Andere klantmanagers zouden juist graag wat meer instructies willen hebben. Kennis van de klant afhankelijk van klantcontact Bij aanvang van de uitkering worden bij sommige gemeenten een poortmedewerker of inkomensklantmanager de mogelijkheden en belemmeringen van de klant in kaart gebracht en geregistreerd in het klantvolgsysteem. Er wordt bepaald tot welke klantgroep de klant behoort en welke dienstverlening er wordt ingezet. Vervolgens wordt de klant overgedragen naar de klantmanager van de vastgestelde klantgroep. In andere gemeenten vindt aan de poort een screening plaats waarbij wordt vastgesteld of iemand werk- ontwikkel- of zorgklant is waarna de diagnose binnen het betreffende team wordt uitgevoerd. De gesproken medewerkers geven aan dat de kennis van de klant op dit moment goed is, maar dat de actuele kennis van de klant na de diagnosefase echter tijdelijk kan verminderen. Bijvoorbeeld als een klant geen aanspreekpunt heeft binnen een training en alleen bij signalen wordt opgepikt door een speciale medewerker, of als de klant binnen de caseload van een klantmanager minder prioriteit heeft. Kennis van de klant kan verder gehinderd worden door de externe inkoop van dienstverlening als klantmanagers alleen een regiefunctie vervullen en geen contact hebben met de klant. Sommige bevraagde klantmanagers Pagina 8 van 35


relateren de kennis van de klant aan de omvang van de caseload. Bij meer dan vijftig klanten zou het niet mogelijk zijn om alle klanten te kennen. Andere klantmanagers zien dit verband niet. Zij hebben bij een caseload van honderd klanten aan een caseloadlijst genoeg om het klantenbestand te kennen. De klanten die direct naar werk worden begeleid en de klanten die in een project meedraaien hebben het meest intensief contact met de klantmanager. Medewerkers die dergelijk intensief contact hebben met de klantmanager zeggen zeer goede kennis van hun klanten te hebben. Registratie voor verbetering vatbaar De ICT vormt de basis van het caseloadbeheer vanwege de registratiemogelijkheden die zij biedt. Alle gemeenten gebruiken hun eigen klantvolgsysteem, sommige gemeenten gebruiken er meerdere naast elkaar. Dit kan leiden tot dubbele registraties of het feit dat niet iedere medewerker toegang heeft tot dezelfde gegevens. Veel informatie wordt vastgelegd in eigen notities of eigen informatiesystemen (zoals Excelsheets of ordners op het bureau). Ook worden niet alle gegevens in de systemen even goed gevuld of zijn voor een ieder even toegankelijk. Hieraan zijn debet de tijdsdruk waaronder de klantmanager moet werken of het feit dat de klantmanager simpelweg geen zin heeft in registreren. Ook te privacygevoelige informatie wordt als argument door de klantmanager genoemd. Hij wil niet dat een ieder toegang heeft tot deze informatie. De Inspectie concludeert dat dit de overdraagbaarheid van informatie (bijvoorbeeld bij ziekte van een collega of bij caseloadwisseling) belemmert. Werkdruk: registratie wordt uitgesteld Het ervaren van werkdruk is uiteraard subjectief: de ene klantmanager is er beter tegen bestand dan de ander. Enkele klantmanagers hebben aangegeven dat zij een relatie zien tussen de hoogte van de caseload en de werkdruk, maar er zijn ook klantmanagers die geen relatie zien tussen de omvang van de caseload en de werkdruk. Klantmanagers ontwikkelen hun eigen strategieën in hoe zij met werkdruk omgaan. Zij plannen bepaalde klantcontacten bijvoorbeeld later in dan wenselijk of voorgeschreven of zij voeren bepaalde taakaspecten niet of onvolledig uit. Om het werk zo doelmatig mogelijk in te richten en zodoende de werkdruk behapbaar te houden, kan de klantmanager in de praktijk een beroep doen op administratieve ondersteuners en kwaliteitsmedewerkers binnen de onderzochte gemeenten. Geen van de gesproken klantmanagers heeft aangegeven dat ze een drempel ervaren voor het bespreken van de werkdruk met de manager. De administratieve ondersteuners spelen een rol bij het inplannen van taken en werkprocessen en kunnen registratiewerkzaamheden op zich nemen. Dit kan de klantmanager veel tijd besparen. De kwaliteitsmedewerkers fungeren soms als coach voor de klantmanagers die daar behoefte aan hebben. Zij geven feedback op de kwaliteit van registraties, maar kunnen ook inhoudelijk op processtappen reageren en zodoende bijdragen aan de doelmatigheid van de klantmanager. De klantmanager in de bezochte gemeenten heeft over het algemeen veel ruimte om professioneel te handelen en zijn eigen tijd in te delen. Bij werkdruk heeft hij de ruimte om te prioriteren op het niveau van werkzaamheden of klantgroepen. Bij de werkzaamheden hebben klantcontacten een hoge prioriteit. Voor wat betreft de klantgroepen hebben klanten die dicht bij de arbeidsmarkt staan over het algemeen een hogere prioriteit. Ook kan de klantmanager een manager of coördinator vragen om de instroom van nieuwe klanten in de caseload tijdelijk op te schorten of een deel van de caseload te verdelen over een andere medewerker. Pagina 9 van 35


Het ervaren van enige werkdruk is in principe inherent aan het soort werk van de klantmanager. Dit kan ertoe leiden dat ze minder gestructureerd werken, vervolgafspraken uitstellen of telefonisch afhandelen en meer verwijzen. Wel is uit het onderzoek gebleken dat klantmanagers met een grote vrijheid in handelen aangeven dat zij een lagere werkdruk ervaren. Bij werkdruk is registratie één van de eerste taken die wordt uitgesteld. Desondanks is de registratie volgens de meeste bevraagde klantmanagers nauwkeurig en volledig. De kwaliteitsmedewerkers in verschillende gemeenten geven echter aan dat de registratie een punt van zorg is. Meerdere klantmanagers hebben een lijst waarop ze kenmerken van de klanten en de voortgang van de begeleiding bijhouden. Ook op teamniveau worden caseloadlijsten gebruikt om de resultaten van het team zichtbaar te maken. Deze resultaten worden dus niet uit het gemeentelijk informatiesysteem gehaald. 1.3

Conclusies Beleid en sturing op caseloadbeheer Het belang van eenduidig beleid en randvoorwaarden De budgettaire en personele beperkingen voor wat betreft re-integratie hebben invloed op de wijze waarop de participatiedoelstellingen die gemeenten stellen worden uitgewerkt in beleid en processen. De gemeenten hebben dit verschillend opgepakt. Er zijn gemeenten die de organisatie aansturen met een duidelijke visie en anderen die dat niet doen. Selectieve dienstverlening en segmentering Gemeenten maken door de budgettaire en personele beperkingen ook bewust keuzes in hun beleid en dienstverlening aan de klanten. In het huidige klimaat kan volgens de onderzochte gemeenten niet aan een ieder dezelfde dienstverlening meer worden aangeboden. De meeste onderzochte gemeenten hebben in hun beleid bepaald dat sommige klantgroepen geen re-integratiedienstverlening krijgen en waar dat niet zo is dienen klantmanagers zelf die afweging te maken. In sommige gemeenten worden deze klanten slechts één keer in de twee jaar opgeroepen om vast te stellen of er iets in hun situatie is veranderd. Voor deze klanten is geen sprake van activerende dienstverlening. Bij de inrichting van de werkprocessen gaan de gemeenten over het algemeen uit van drie klantgroepen met een oplopende afstand tot de arbeidsmarkt: werkklanten, ontwikkelklanten en zorgklanten. Er wordt in sommige gemeenten na de diagnosefase onvoldoende naar de arbeidsmarktpositie van de klant gekeken en overdracht van de een naar de andere klantgroep vindt niet altijd plaats. De indeling heeft vaak een statisch karakter. In een systeem waarin klanten gesegmenteerd worden en waarin sprake is van resultaatsturing, acht de Inspectie het van belang dat met de werkprocessen geborgd wordt dat klanten niet tussen wal en schip raken. Om dat te bewerkstelligen zou periodiek moeten worden vastgesteld of alle klanten in beeld zijn of hun dienstverlening moet worden bijgesteld en of zij op in de juiste klantgroep zijn ingedeeld. Diverse vormen van caseloadbeheer en sturing Gemeenten hebben diverse varianten van caseloadbeheer. Er zijn gemeenten die een model hanteren van een vast aantal klanten per klantmanager en ook gemeenten die het pad van de genormeerde caseload hebben verlaten.

Pagina 10 van 35


De sturing door het management op caseloadbeheer verschilt per bezochte gemeente. Deze is soms per individuele medewerker, soms groeps- of afdelingsgewijs. In sommige gevallen wordt strak gestuurd met harde normen en prestatie-indicatoren, en soms los, zonder normen. Het kan gaan om sturing op proces of op resultaat. Bij resultaatsturing wordt er veelal geen norm voor de caseload gehanteerd, worden vaste werkprocessen in de dienstverlening zoveel mogelijk losgelaten en is er geen tijdsnormering voor werkzaamheden op het gebied van werk, inkomen en reintegratie. Caseloadbeheer op uitvoeringsniveau Omvang caseload verschilt enorm De omvang van de caseload varieert tussen de bezochte gemeenten en binnen de gemeenten tussen klantmanagers. In de interviews is aan de klantmanagers gevraagd wat de hoogte van de caseload is. De ondergrens bij de bezochte gemeenten ligt volgens de klantmanagers op 45 en de bovengrens ligt op 125 klanten per fulltime dienstverband. Het verschil hangt samen met de componenten waaruit het takenpakket is opgebouwd. Veel professionele vrijheid Leidinggevenden vertrouwen op de professionaliteit van de klantmanagers. Zij vinden kaders op het gebied van proces en registratie wel van belang voor de dienstverlening van de klant. Klantmanagers van sommige onderzochte gemeenten geven aan dat er nauwelijks instructies en procesbeschrijvingen zijn opgesteld. Daarnaast menen sommige klantmanagers dat hun werk zich niet leent voor inkadering door werkprocessen, omdat re-integratie een rekbaar begrip is. Andere klantmanagers zouden juist graag wat meer instructies willen hebben. De Inspectie concludeert dat kaders juist richting kunnen geven aan de uitvoering en het behalen van de organisatiebrede doelen. Kennis van de klant afhankelijk van klantcontact De mogelijkheden en belemmeringen van de klant worden bij aanvang van de uitkering verschillend in beeld gebracht. In sommige gemeenten gebeurt dit door een poortmedewerker of inkomensklantmanager. Er wordt bepaald tot welke klantgroep de klant behoort en welke dienstverlening er wordt ingezet. Vervolgens wordt de klant overgedragen naar de klantmanager van de vastgestelde klantgroep. In andere gemeenten vindt aan de poort een screening plaats waarbij wordt vastgesteld of iemand werk- ontwikkel- of zorgklant is waarna de diagnose binnen het betreffende team wordt uitgevoerd. De kennis van de klant kan tijdelijk verminderen naarmate de klant langer in de uitkering zit. Sommige bevraagde klantmanagers relateren de kennis van de klant aan de omvang van de caseload. Bij meer dan vijftig klanten zou het niet mogelijk zijn om alle klanten te kennen. Andere klantmanagers zien dit verband niet. Zij hebben bij een caseload van honderd klanten aan een caseloadlijst genoeg om het klantenbestand te kennen. Registratie voor verbetering vatbaar De registratie is voor wat betreft de volledigheid en kwaliteit voor verbetering vatbaar. Ook hanteren klantmanagers soms parallelle registraties, waarin zij de kenmerken van de klanten en voortgang registreren. De Inspectie concludeert dat dit de overdraagbaarheid van informatie (bijvoorbeeld bij ziekte van een collega of bij caseloadwisseling) belemmert. Werkdruk: registratie wordt uitgesteld Het ervaren van werkdruk is uiteraard subjectief: de ene klantmanager is er beter tegen bestand dan de ander. Enkele klantmanagers hebben aangegeven dat zij een Pagina 11 van 35


relatie zien tussen de hoogte van de caseload en de werkdruk, maar er zijn ook klantmanagers die geen relatie zien tussen de omvang van de caseload en de werkdruk. Klantmanagers ontwikkelen hun eigen strategieën in hoe zij met werkdruk omgaan. Zij plannen bepaalde klantcontacten bijvoorbeeld later in dan wenselijk of voorgeschreven of zij voeren bepaalde taakaspecten niet of onvolledig uit. De klantmanager in de bezochte gemeenten heeft over het algemeen wel veel ruimte om professioneel te handelen en zijn eigen tijd in te delen. Bij werkdruk heeft hij de ruimte om te prioriteren op het niveau van werkzaamheden of klantgroepen. Bij de werkzaamheden hebben klantcontacten wel een hoge prioriteit en zijn de registratiewerkzaamheden één van de eerste taken die wordt uitgesteld. Administratieve ondersteuning De administratieve ondersteuners spelen een rol bij het inplannen van taken en werkprocessen en kunnen registratiewerkzaamheden op zich nemen. Dit kan de klantmanager veel tijd besparen.

Pagina 12 van 35


2

Inleiding

Deze nota van bevindingen is het resultaat van het onderzoek naar caseloadbeheer dat de Inspectie heeft uitgevoerd bij gemeenten. Aanleiding voor dit onderzoek is dat uit eerdere onderzoeken signalen kwamen dat medewerkers niet aan al hun taken toekwamen. Ook bestaan er wisselende beelden over de omvang van de caseload per medewerker. Daarnaast heeft de Inspectie in eerder onderzoek geconstateerd dat de registraties niet op orde waren. Het risico bestaat dat er daardoor onvoldoende zicht is op de situatie van de klant, de klanten niet de dienstverlening krijgen die ze nodig hebben en dat groepen klanten uit beeld raken. Het groeiende klantenbestand en de krimpende re-integratiebudgetten dwingen de uitvoering bovendien te zoeken naar mogelijkheden het caseloadbeheer efficiënter in te richten. De Inspectie gaat er van uit dat een goed caseloadbeheer bijdraagt aan de activerende dienstverlening aan werkzoekenden. Dat wordt bevestigd in de literatuur 2 en een door de Inspectie georganiseerde expertmeeting met vertegenwoordigers van gemeenten, UWV, adviesbureaus en wetenschappers. De Inspectie wil daarom met dit onderzoek meer zicht krijgen op de wijze waarop gemeenten het caseloadbeheer uitvoert, met als doel de uitvoering handvatten ter verbetering van het caseloadbeheer –en daarmee een verbetering van de activerende dienstverlening- aan te bieden. Het onderzoek naar het caseloadbeheer bij gemeenten is deels kwalitatief, deels kwantitatief van aard. In deze nota wordt verslag gedaan van de bevindingen van het kwalitatieve onderzoek. De bevindingen van het kwantitatieve onderzoek zijn in een afzonderlijke nota van bevindingen neergelegd. In de programmarapportage zal de Inspectie verbindingen maken tussen de bevindingen van het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek.

2.1

Onderzoeksvragen De hoofdvraag van dit onderzoek is: “Op welke wijze geven gemeenten vorm aan het caseloadbeheer van klanten WWB?” Deze vraag kent de volgende deelvragen: 1. Wat is het centrale beleid van de organisatie? 2. Hoe wordt sturing gegeven aan caseloadbeheer? 3. Hoe wordt op uitvoeringsniveau caseloadbeheer vormgegeven? Definitie caseloadbeheer Onder caseloadbeheer verstaat de Inspectie alle maatregelen en activiteiten op strategisch, tactisch en uitvoerend niveau met als doel het: 1. Creëren van een optimale omvang en samenstelling van de caseload. Een optimale omvang en samenstelling van de caseload stelt de medewerker in staat de beoogde activerende dienstverlening te geven en zijn klantenbestand te kennen. Bij het creëren van een optimale omvang en samenstelling van de ca-

2

Paul van der AA, Oude en nieuwe praktijken, Expertmeeting caseloadbeheer 20 februari 2013. Pagina 13 van 35


seload is ook van belang welke andere taken een medewerker heeft die niet rechtstreeks met klantcontacten te maken hebben. 2. Verkrijgen en actueel houden van de kennis van het bestand. De diagnose van de klant is het vertrekpunt van de activerende dienstverlening. Van belang is dat de kennis van de klant actueel gehouden wordt. Registratie is daarbij essentieel om de kennis van de klant te kunnen reproduceren, zowel voor de medewerker zelf als voor de overdraagbaarheid. Gebruiksvriendelijkheid van de registratiesystemen dragen daaraan bij. 3. Stellen van prioriteiten voor dienstverlening, inclusief handhaving. De sturing op de activerende dienstverlening en op het caseloadbeheer faciliteert de medewerker bij het nemen van besluiten. 4. Het maken van afspraken en plannen van klantcontacten met de klant. Voor de continuïteit van de activerende dienstverlening en voor het behoud van een actueel inzicht in de klant is het van belang dat er regelmatig contact is met de klant. Onderdeel van het caseloadbeheer is die klantcontacten te organiseren. Administratieve ondersteuning kan deze taak vergemakkelijken. 2.2

Onderzoeksmethode De Inspectie heeft zeven gemeenten bezocht om vast te stellen hoe het caseloadbeheer bij deze gemeenten is vormgegeven. Selectie heeft plaatsgevonden op basis van spreiding en gemeentegrootte. Er zijn zowel gemeenten in stedelijke als meer plattelandsgebieden geselecteerd. Eén werkbezoek betrof een pilot om de onderzoeksmethode te testen. Vooraf is deskresearch gedaan naar het beleid en instructies die voor de betreffende gemeente gelden. In elke gemeente heeft de Inspectie: beleidsdocumenten geanalyseerd om het gemeentelijk beleid en de gemeentelijk doelstellingen op het gebied van doelmatigheid in kaart te brengen, gesproken met verschillende typen medewerkers zoals; manager, teamleider, vier klantmanagers, kwaliteitsmedewerkers, dossiers bestudeerd om vast te stellen welke informatie er wordt geregistreerd. In de bijlage is een uitgebreide methodologische verantwoording opgenomen. Soort uitspraak Het onderzoek is kwalitatief van aard. De resultaten geven een beeld van de verschillende manieren waarop de onderzochte gemeenten omgaan met caseloadbeheer. Status van het stuk De nota van bevindingen geeft de resultaten van het onderzoek weer. Deze resultaten vormen input voor de oordelende programmarapportage van de Inspectie over het caseloadbeheer bij UWV en gemeenten.

Pagina 14 van 35


3

Beleid en sturing op caseloadbeheer

Dit hoofdstuk gaat in op het beleid en de sturing op centraal niveau, op managementniveau en op uitvoerend niveau en geeft inzicht binnen welke kaders klantmanagers in een gemeente werken c.q. hun caseload beheren. Gedoeld wordt op de doelstellingen gericht op participatie en activering die gemeenten nastreven. Beleidskeuzes leiden tot keuzes voor een bepaald werkproces. Daarnaast gaat het ook om de wijze waarop door het management sturing wordt gegeven aan de klantmanager. 3.1

Participatiedoelstellingen De doelstellingen gericht op participatie en uitstroom die gemeenten hebben geformuleerd geven op hoofdlijnen weer waar het caseloadbeheer door de klantmanager toe moet leiden. Deze doelstellingen hangen samen met (één van) de volgende thema’s: -

-

-

Schadelastbeperking: een investering in een uitkeringsgerechtigde moet uiteindelijk leiden tot een besparing op de uitkeringskosten. De weg naar werk moet met andere woorden zo kort mogelijk zijn. Doorgeleiden naar betaalde arbeid en het vergroten van de economische zelfstandigheid: de uitstroom naar betaald werk heeft over het algemeen de eerste prioriteit. Daling bijstandsbestand/instroom beperking: sommige gemeenten zijn erop gericht de instroom in de uitkering gelijk te laten zijn aan de uitstroom. Maatschappelijke participatie: wanneer werk niet mogelijk is, maakt men zich maatschappelijk nuttig.

In het onderzoek heeft de Inspectie geen gemeenten aangetroffen die expliciete doelstellingen op het gebied van de caseload hebben geformuleerd. Bij één van de onderzochte gemeenten gold dit tot voor kort nog wel. Hier werd expliciet gestreefd naar een verlaging van de caseload per medewerker om zodoende maatwerk mogelijk te maken. Maatwerk zou leiden tot meer uitstroom. Deze doelstellingen zijn inmiddels losgelaten als gevolg van budgettaire nood. Gemeenten geven aan dat de krimpende budgetten voor wat betreft re-integratie en personele bezetting bij gemeenten voelbaar zijn. Dit heeft consequenties voor de wijze waarop de doelen die gemeenten zich stellen zijn/worden uitgewerkt in beleid en processen. De onderzochte gemeenten geven op verschillende wijze invulling aan de vertaling van hun beleidsdoelen. Soms zijn er meetbare concrete doelen op medewerkers- en of afdelingsniveau. Soms zijn er geen harde doelstellingen geformuleerd, maar worden er uitgangspunten aan medewerkers meegegeven zoals “instroom is uitstroom”. Andere voorbeelden van meetbare doelstellingen zijn: “Het werkteam is verantwoordelijk voor 45% van de instroompreventie.” en “Het werkteam is verantwoordelijk voor 100 doelmatige beëindigingen.” Pagina 15 van 35


Deze gemeenten sturen ook daadwerkelijk op deze doelstellingen. Per afdeling en team wordt gekeken of doelstellingen worden behaald en ook de individuele bijdrage van iedere medewerker aan de teamdoelstelling wordt meegenomen. Een aantal gemeenten werkt met een duidelijke visie zoals: “Wij zorgen ervoor dat onze klanten direct op weg gaan naar werk.” of “Wat we doen, doen we budgettair neutraal.” De klantmanagers in deze gemeenten zijn van de visie op de hoogte en worden ook conform de visie aangestuurd door het management. Aan de andere kant van het spectrum zijn er gemeenten waarbij doelstellingen niet (voor iedere afdeling) zijn vertaald naar meetbare resultaten en waar de visie van het management voor de uitvoering niet helder is. Ook komt de variant voor dat afdelingen uitgangspunten hebben meegekregen in plaats van harde, gekwantificeerde doelen. 3.2

Selectieve dienstverlening en doelgroepenbeleid De onderzochte gemeenten zijn er veelal op gericht te denken vanuit de afstand tot de arbeidsmarkt. Om deze te bepalen wordt onder andere de zogenaamde participatieladder gebruikt. Deze geeft aan wat het participatieniveau van de persoon in kwestie is op basis waarvan de benodigde dienstverlening kan worden bepaald. Gemeenten geven aan dat zij door budgettaire en personele beperkingen bewust een keuze in hun beleid, met betrekking tot dienstverlening aan klantgroepen hebben gemaakt. In het huidig klimaat kan volgens de onderzochte gemeenten niet aan een ieder dezelfde dienstverlening meer worden aangeboden. Organisaties dwingen hun medewerkers een afweging te maken in wie nog wel dienstverlening krijgt en wie niet. Gemeenten proberen om binnen de beperkte mogelijkheden manieren te vinden om maximale resultaten te behalen. De wijze waarop binnen de gemeente naar klantgroep wordt gedifferentieerd verschilt. Over het algemeen geldt dat er teams van klantmanagers bestaan met een specialisatie op een bepaalde klantgroep. Ook zijn er gemeenten die onderscheid maken tussen het zittend bestand en nieuwe instroom. Daarnaast zijn er gemeenten die hun dienstverlening aan zorgklanten (volledig) per woonwijk hebben ingericht. De achtergrond hiervan is dat deze klanten dan actief worden door middel van projecten in hun eigen omgeving. Daarnaast zijn ze dan voor de klantmanager of coach bereikbaar in hun eigen leefomgeving. Dat zou veiliger voelen voor dit type klant en bevordert ook de naleving van voorwaarden, omdat het intensief contact een controlerend effect heeft. Bij de inrichting van de processen blijven onderzochte gemeenten uitgaan van de volgende (klassieke) driedeling: 1. Direct bemiddelbare klanten (werkklanten) 2. Klanten die binnen korte termijn geacht worden klaar te zijn voor de arbeidsmarkt (ontwikkelklanten) 3. Klanten met een grote afstand tot de arbeidsmarkt (zorgklanten)3 3

De precieze benaming van het type klant varieert per gemeente: de Inspectie hanteert in deze nota de bovengenoemde benaming. Pagina 16 van 35


Over het algemeen geldt bij de onderzochte gemeenten dat mensen en middelen vooral worden ingezet op klanten waarvan wordt verwacht dat ze ofwel uitstromen, ofwel zich maatschappelijk nuttig zullen maken. Deze keuze houdt volgens sommige gemeenten ook verband met de huidige krappe arbeidsmarkt. De zogenaamde werkklanten worden direct bemiddeld naar een baan en/of volgen een traject dat hen zo snel mogelijk naar regulier werk leidt. Dit gebeurt met behulp van een klantmanager/coach al dan niet in een trainingscentrum (of jobcenter) waarin de uitkeringsgerechtigden trainingen krijgen aangeboden en in sommige gevallen ook een werkervaringsplaats. Voor de ontwikkelklanten kunnen eventueel trajecten worden ingekocht bij een reintegratiebedrijf of zij worden door de gemeente zelf begeleid, bijvoorbeeld een traject richting vrijwilligerswerk. Dit gebeurt over het algemeen in de vorm van projecten in de wijk zoals de buurthulp (bijvoorbeeld boodschappen doen voor ouderen). De zorgklanten worden veelal doorverwezen naar andere netwerkpartijen op grond van de Wet maatschappelijke ondersteuning (WMO). Uitontwikkelde klanten Sommige gemeenten kiezen er beleidsmatig voor om bepaalde klantgroepen uit de (doelmatigheids)caseload te halen en de dienstverlening aan deze klanten verregaand te extensiveren. In verschillende onderzochte gemeenten worden klanten gelabeld als ‘uitontwikkeld’ of worden dummygroepen geformeerd waarin klanten zitten die nauwelijks re-integratiedienstverlening krijgen. Hierdoor neemt de druk op de totale gezamenlijke caseload af. Het betreft hier klanten die volgens de onderzochte gemeenten op het moment geen kansen op de arbeidsmarkt hebben en waarvan de gemeente geen kansen ziet om het arbeidsmarktpotentieel van deze klanten te ontwikkelen. De Inspectie heeft enkele gemeenten bezocht die geen re-integratiedienstverlening geven aan deze klanten: de dienstverlening beperkt zich tot rechtmatige uitkeringsverstrekking. Daarnaast wordt extensief (bijvoorbeeld één keer in de twee jaar) vastgesteld of er in de toekomst wel mogelijkheden zijn om deze klanten naar de arbeidsmarkt te begeleiden. Deze klanten behoren niet meer tot de caseload van medewerkers die zich bezighouden met doelmatigheid en de actuele kennis van deze klanten is gering. In sommige bezochte gemeenten wordt aangegeven dat er na de diagnosefase onvoldoende naar de arbeidsmarktpositie van de klant wordt gekeken en dat overdracht naar een andere klantgroep niet altijd plaatsvindt. Jongeren Alle onderzochte gemeenten hanteren een apart jongerenregime (tot 27 jaar). Deze doelgroep kent aparte wettelijke verplichtingen gericht op scholing, een wachtperiode voor men in de WWB komt en een eigen verantwoordelijkheid. Deze groep krijgt een andere aanpak, bijvoorbeeld in een zogenaamd Jongerenloket. Afbouw individuele begeleiding in sommige gemeenten Sommige gemeenten geven aan dat zij kampen met een tekort aan FTE, bijvoorbeeld omdat tijdelijke contracten niet langer worden verlengd. Dit in combinatie met

Pagina 17 van 35


de krimpende re-integratiegelden leidt ertoe dat individuele begeleiding van uitkeringsgerechtigden WWB niet altijd meer mogelijk is. Dat betekent dat de individuele begeleiding van bestaande klanten in een aantal gevallen steeds meer wordt afgebouwd en in sommige gemeenten zelfs helemaal niet meer voorkomt. Het uitgangspunt geldt dat met hetzelfde budget een groter aantal cliënten bereikt dienen te worden. Ook de inzet van externe re-integratie wordt steeds minder. Sommige gemeenten hebben de re-integratie zelf op zich genomen. Dat betekent dat meer dan de helft van het beschikbare re-integratiebudget binnen de gemeente zelf wordt gespendeerd of bij aan de gemeente gelieerde instellingen zoals het WSW-bedrijf. Klantmanagers worden in deze gemeenten ook ingezet voor bemiddeling. Loslaten van de caseload In een aantal onderzochte gemeenten wordt steeds meer gebruik gemaakt van groepsbegeleiding. In één van de gemeenten wordt zelfs uitsluitend gebruik gemaakt van groepsgewijze trainingen en projecten. Zo is er een gemeente die uitsluitend werkt met trainer-coaches. Hier is de caseload per medewerker dan ook volledig losgelaten. 3.3

Sturing op caseload De wijze waarop de caseload van klantmanagers wordt aangestuurd verschilt per gemeente. In de ene gemeente wordt gewerkt met normen en wordt er gestuurd op harde prestatie-indicatoren. In de andere gemeente is van dit alles in het geheel geen sprake. Wanneer een gemeente nog in een verandertraject zit of als deze net is afgerond, wordt veelal nog gewerkt aan de ontwikkeling van indicatoren om zicht te krijgen op individuele resultaten. Beoordeling van klantmanagers vindt plaats op grond van uitstroom- of plaatsingsresultaten en/of de bijdrage aan de afdeling- of teamdoelstellingen. In alle gemeenten worden caseload- en voortgangsgesprekken gevoerd, waarbij de caseload per medewerker wordt besproken. Signalen van wat op de werkvloer gebeurt of binnengekomen klachten worden hierin meegenomen. De tijdigheid van processen is in gemeenten een punt van aandacht. Het verschil tussen de onderzochte gemeenten zit in de hoogte van de caseload per medewerker en het wel of niet gebruiken van harde prestatie-indicatoren. Hoogte caseload Gemeenten maken verschillende beleidskeuzen met betrekking tot de hoogte van de caseload per medewerker. Sommige gemeenten hanteren een caseload per medewerker doelmatigheid, waarbij de omvang van de caseload genormeerd is. Uit het onderzoek blijkt dat de omvang van de genormeerde caseload sterk kan variëren en samenhangt met het takenpakket van de klantmanager. De bovengrens ligt rond de 125 klanten bij een fulltime dienstverband. De ondergrens in de gemeenten die bij dit onderzoek zijn betrokken ligt op 45 klanten per medewerker. In één van de bezochte gemeenten hebben de klantmanagers wel een individuele caseload, maar wordt geen norm voor de omvang van de caseload gehanteerd. In deze gemeente wordt er vanuit gegaan dat een vaststaand aantal klantmanagers de totale caseload moet bedienen ongeacht de omvang. Er zijn ook gemeenten die de koppeling van een klant aan een vaste klantmanager hebben losgelaten. In deze gemeenten is geen sprake meer van een individuele Pagina 18 van 35


caseload, maar van groepsgewijze begeleiding. Klanten die deelnemen aan groepstrainingen worden op dat moment niet tot een caseload gerekend, maar hebben hun aanspreekpunt bij de groepstraining. Klanten die geen training volgen worden in de ene gemeente opgepakt door een klantmanager en in de andere gemeente bediend in een inloopspreekuur waar klantmanagers piketdiensten draaien. Alle gemeenten gaven aan dat de instroom van WWB-gerechtigden hoger is dan de uitstroom en dat de intern afgesproken caseloadhoogten onder druk staan. Ook zijn niet alle gemeenten qua formatie op sterkte, hetgeen als consequentie heeft dat de caseload per medewerker in sommige gevallen boven de norm zit. Voor klantmanagers die bijzondere doelgroepen bedienen geldt een afwijkende norm. Dat geldt ook voor bijvoorbeeld de functie van jobcoach in de traditionele betekenis, wiens werk over het algemeen als arbeidsintensiever wordt ervaren. Prestatie-indicatoren Sommige gemeenten hebben prestatie-indicatoren geformuleerd, bijvoorbeeld in de vorm van gekwantificeerde uitstroomcijfers. Klantmanagers worden hierop beoordeeld. Niet in alle gemeenten wordt gewerkt met prestatie-indicatoren of harde normen voor de prestaties van de klantmanager. Binnen sommige gemeenten gelden gezamenlijke eindresultaten (op team- of afdelingsniveau) in plaats van individuele per klantmanager. Een gemeente geeft aan dat gekeken wordt met welke gezamenlijke activiteiten de organisatiebrede doelstellingen het beste bereikt kunnen worden. Dit leidt tot betere resultaten binnen het team. Voor de uitstroom van uitkeringsgerechtigden met een korte afstand tot de arbeidsmarkt zijn over het algemeen eerder harde normen geformuleerd dan voor uitkeringsgerechtigden met een grote afstand tot de arbeidsmarkt: re-integratie is volgens gemeenten namelijk een rekbaar begrip. In een van de onderzochte gemeenten zijn recentelijk gespecificeerde normen geïmplementeerd met betrekking tot instroom, ontwikkeling en uitstroom. Het management in de onderzochte gemeenten geeft aan zicht te hebben op resultaten door: 3.4

Stijging op de participatieladder Uitstroom naar werk Aantal vervulde werkervaringsplekken/vrijwilligersplekken Grootte caseload (lijsten houden klantmanagers zelf bij) Kwaliteitscontroles (zie hieronder)

Ondersteuning Er zijn diverse “instrumenten" beschikbaar die het caseloadbeheer bij de gemeente kunnen ondersteunen. De Inspectie heeft de hierna volgende instrumenten bij de onderzochte gemeenten aangetroffen. Deze kunnen per gemeente verschillen. Kwaliteitsmedewerkers De kwaliteitsmedewerkers binnen een gemeente doen niet allemaal hetzelfde, ook per gemeente kan dit verschillen. Het merendeel van de kwaliteitsmedewerkers is gericht op de rechtmatigheid van de WWB. Daarnaast kan een medewerker specifiek re-integratie als aandachtspunt hebben. In de kwaliteitscontroles worden dan ook inhoudelijke keuzes van klantmanagers betrokken. Dit kan leiden tot aanpassing Pagina 19 van 35


van instructies of het opstellen van kwaliteitsplannen. Ook het niet goed functioneren van medewerkers blijkt uit deze controles. In de onderzochte gemeenten wordt daar niet altijd iets mee gedaan door het management. Kwaliteitsmedewerkers controleren in ieder geval de registraties die van belang zijn voor de rechtmatige uitkeringsverstrekking en de registraties op het gebied van reintegratie voor zover deze verplicht aangeleverd moeten worden aan het CBS is het kader van de Statistiek Re-integratie Gemeenten (SRG)4. De kwaliteitsmedewerkers fungeren soms ook als coach voor de klantmanagers die daar behoefte aan hebben. Zij geven feedback op de kwaliteit van registraties, maar kunnen ook inhoudelijk op processtappen reageren en zodoende bijdragen aan de doelmatigheid van de klantmanager. Administratieve ondersteuners De administratieve ondersteuners nemen per gemeente verschillende registratieverplichtingen op zich of spelen een rol bij het inplannen van afspraken en/of werkprocessen. Één van de bezochte gemeenten heeft werkvoorbereiders die werkprocessen opvoeren. De controle op de afronding van de werkprocessen speelt een belangrijke rol bij de sturing door de in sommige gemeenten aanwezige coördinatoren (vervullen een rol tussen de klantmanager en de manager). ICT-systemen Elke gemeente heeft een klantvolgsysteem waarin de klantkenmerken, klantcontacten en de voortgang van trajecten kan worden geregistreerd en opgevraagd. Het gaat om programma’s als IW3 en GWS4all. Daarnaast maken sommige klantmanagers gebruik van het UWV-programma Sonar. Het gaat over het algemeen om klantmanagers die met UWV samenwerken bijvoorbeeld bij de bemiddeling van jongeren. In deze programma’s kunnen klantmanagers ook de verslagen van de contacten met de klanten plaatsen, bijvoorbeeld in de notitievelden of de zogenaamde suites van GWS. De verslaglegging over doelmatigheid is binnen algemene kaders vrij. Sturing op het gebied van registratie gebeurt met behulp van instructies en controle door een coördinator of een kwaliteitsmedewerker. In één gemeente worden klantmanagers voor het zelfstandig invoeren van gegevens gebrevetteerd nadat ze ervaring hebben opgedaan en een toets hebben afgelegd. Na brevettering wordt de kwaliteitscontrole geëxtensiveerd. Klantmanagers geven aan dat de ICT-ondersteuning niet in alle gemeenten even optimaal werkt en ook niet altijd gebruiksvriendelijk is. Soms betreft het een geheel van systemen die niet goed op elkaar aansluiten. Diagnose toetsen In sommige onderzochte gemeenten wordt gewerkt met diagnosetoetsen. Hiermee worden motivatie, kansen en belemmeringen van de klant in kaart gebracht. In principe wordt met het resultaat bepaald welke dienstverlening de klant krijgt. 3.5

Conclusies Beleidsmatige keuzes hebben invloed op de wijze waarop capaciteit binnen de gemeente wordt ingezet, op werkprocessen, het caseloadbeheer door de klantmanager en hoe hier sturing aan wordt gegeven. De keuze voor selectieve dienstverlening en doelgroepenbeleid leidt over het algemeen tot specialisatie op klantgroep, tot uit4

Gemeenten zijn verplicht om periodiek informatie over re-integratie aan te leveren aan het CBS. In de SRG worden de volgende gegevens geregistreerd: re-integratiepositie plus de datum waarop deze is vastgesteld, voorziening plus beging- en einddatum, en de inzet van loonkostensubsidie, participatieplaats en/of WIW/ID-baan. Pagina 20 van 35


sluiting van klantgroepen en tot groepsbegeleiding (loslaten van de caseload per medewerker). Niet alle gemeenten hebben hun centrale beleidsdoelstellingen op meetbare wijze vertaald naar de lagere niveaus binnen de organisatie. Aansturing binnen de gemeente kan plaatsvinden op doelstellingen en/of op de prestatie-indicatoren per individuele medewerker. Aan de andere kant van het spectrum bevinden zich de gemeenten, waarin niet wordt gestuurd op harde doelstellingen of cijfers, maar uitsluitend op de voortgang van individuele trajecten. Daartussenin zitten gemeenten bij wie de aansturing verschilt per afdeling. Op de ene afdeling wordt op gezamenlijke uitstroomcijfers gestuurd, op de andere afdeling vindt de sturing plaats via de individuele medewerkers zonder dat daar harde normen of ambities aan ten grondslag liggen. De omslag van processturing naar resultaatsturing die in sommige gemeenten heeft plaatsgevonden, betekent dat er geen harde normen voor de caseload worden gehanteerd. Vaste werkprocessen worden hier zoveel mogelijk losgelaten en er is geen tijdsnormering voor doelmatigheidswerkzaamheden.

Pagina 21 van 35


Pagina 22 van 35


4

Caseloadbeheer op uitvoeringsniveau

In dit hoofdstuk staat het caseloadbeheer op klantmanagersniveau centraal. De Inspectie onderscheidt de volgende aspecten van caseloadbeheer: De omvang en samenstelling van de caseload, De kennis van de klant, Het stellen van prioriteiten in de dienstverlening aan klanten, Het plannen van werkzaamheden en klantcontacten. De Inspectie stelt in dit hoofdstuk vast welke taken klantmanagers hebben. Ten aanzien van de kennis van de klant brengt de Inspectie in beeld hoe de diagnose wordt gesteld, op welke wijze er contact wordt gehouden met het zittend bestand en hoe er wordt geregistreerd. Verder wordt beschreven hoe welke keuzes ze maken in de dienstverlening als de werkdruk toeneemt. Ook staan we stil bij de manier waarop klantmanagers de sturing op het caseloadbeheer ervaren. 4.1

Taken van de klantmanager Volgens de definitie van caseloadbeheer die de Inspectie hanteert is het creëren van de optimale omvang en samenstelling van de caseload een onderdeel van goed caseloadbeheer. Er is sprake van een optimale omvang als de omvang van de caseload is afgestemd op de taken van de klantmanager. In hoofdstuk 4 is al beschreven dat de caseload per gemeente en per klantmanager sterk varieert. In deze paragraaf gaan we nader in op de taken van de klantmanager. Specialisatie op doelgroep Klantmanagers kunnen op het gebied van doelmatigheid gespecialiseerd zijn in de begeleiding van bepaalde klantgroepen. Al eerder in dit rapport werd gesproken over het vrij gangbare onderscheid tussen werk- ontwikkel- en zorgklanten. De begeleiding van elk klanttype gaat gepaard met bepaalde werkzaamheden: bij werkklanten ligt de nadruk op bemiddeling en begeleiding naar de arbeidsmarkt, bij participatieklanten op het wegnemen van arbeidsbelemmeringen en bij zorgklanten op verwijzing naar WMO en zorgnetwerken. De omvang van de caseload kan variëren per doelgroep. In één gemeente geeft de werkcoach aan dat hij 100 klanten begeleidt. Bij de ontwikkelcoach is dat 200 en bij de zorgcoach 150. Maar ook die verhouding varieert per gemeente: in een andere gemeente heeft de werkcoach een caseload van 125 klanten en de klantmanagers bijzondere doelgroepen een caseload van 75 klanten. Wel of geen taken op het gebied van diagnose Aan de kop van het uitkeringstraject kiezen sommige gemeenten ervoor om de diagnose van de klant uit te laten voeren door een daarin gespecialiseerd poort- of instroomteam, of dat te laten doen door de klantmanagers die later ook de begeleiding van de klanten op zich zullen nemen. Integraal of gespecialiseerd klantmanagement Sommige onderzochte gemeenten hanteren een integraal klantmanagementmodel waarin taken op het gebied van re-integratie en rechtmatige uitkeringsverstrekking bij dezelfde medewerker zijn belegd. In de meeste gemeenten die door de Inspectie zijn bezocht is de dienstverlening op het gebied van werk en inkomen echter gescheiden of wordt dit binnenkort gescheiden.

Pagina 23 van 35


Groepsgewijze aanpak Sommige klantmanagers begeleiden klanten in groepen, bijvoorbeeld in een werkleerbedrijf of in een jobcenter. Deze klantmanagers hebben een caseload van twintig of veertig klanten die gedurende een training of project tot hun caseload behoren en daarna uitstromen of overgedragen worden naar een ander team. Overige werkzaamheden Daarnaast hebben enkele klantmanagers aangegeven dat ze naast de werkzaamheden die voortvloeien uit hun functieprofiel extra taken of projecten op zich nemen zoals bijvoorbeeld het observeren tijdens workshops of het bijhouden van lijstwerk voor het team. Soms wordt een deel van de caseload van de klantmanager die een dergelijk project uitvoert overgenomen door een collega. Naast de bovengenoemde taken op het gebied van doelmatigheid hebben alle gesproken klantmanagers taken op het gebied van registratie en werkoverleg. 4.2

Kennis van de klant Onderdeel van caseloadbeheer is het verkrijgen van inzicht in de samenstelling van de eigen caseload. De Inspectie gaat ervan uit dat de gemeente zijn klanten moet kennen om de juiste dienstverlening in te zetten die nodig is om de participatiedoelstellingen van de gemeente te bereiken. In deze paragraaf wordt beschreven op welke wijze klantmanagers zorgen dat ze hun klanten kennen en op welke wijze ze deze kennis borgen. Diagnose Over het algemeen wordt bij de onderzochte gemeenten aan de kop van het uitkeringsproces vastgesteld welke kansen en belemmeringen een klant heeft op weg naar de arbeidsmarkt. Als de gemeente een doelgroepaanpak hanteert dan wordt bij de diagnose bepaald tot welke doelgroep de klant behoort. Diagnose is de eerste stap bij de selectieve inzet van re-integratiemiddelen, bijvoorbeeld voor kansrijke of juist voor de kansarmere klanten. De Inspectie heeft twee uitvoeringsvarianten aangetroffen op het gebied van diagnose. In de ene variant wordt de diagnose aan de poort verzorgd door gespecialiseerde medewerkers of inkomensklantmanagers. Zij bepalen welk team de klant verder gaat begeleiden. In sommige gemeenten gaat de diagnose gepaard met een advies over de begeleiding en de inzet van re-integratie-instrumenten. Na de diagnose door een poortmedewerker of een inkomensklantmanager vindt overdracht plaats naar een groepsgewijze aanpak of een klantmanager. In de andere variant vindt aan de poort een screening plaats waarbij wordt vastgesteld of iemand werk- ontwikkel- of zorgklant is waarna de diagnose binnen het betreffende team wordt uitgevoerd. Over het algemeen is het in deze uitvoeringsvariant zo dat de klantmanager die de diagnose uitvoert ook de begeleiding van de klant op zich neemt. Sommige gemeenten gebruiken diagnose-instrumenten om vast te stellen welke mogelijkheden en belemmeringen een klant heeft. Voorbeelden van diagnoseinstrumenten zijn Dariuz, de participatieladder of een door de gemeente zelf ontwikkeld model. In andere gemeenten komt de diagnose op basis van het professionele oordeel van de klantmanager tot stand. Uit het onderzoek van de dossiers van de klanten blijkt dat de resultaten van de diagnose goed geregistreerd worden in het klantvolgsysteem van de gemeente.

Pagina 24 van 35


Klantcontact gedurende traject In de gemeenten die groepstrainingen of projecten aanbieden, is er zolang de training of het project loopt geregeld (over het algemeen wekelijks) contact tussen klant en gemeente. Er was één gemeente waarin klanten die niet deelnamen aan een training (vanwege parttime werk, vrijwilligerswerk, een opleidingstraject of omdat ze op de wachtlijst staan voor een training) geen aanspreekpunt hadden. In deze gemeente is een piketdienst gestart waar inkomensklantmanagers signalen of vragen van klanten naar aanleiding van heronderzoeken doorgeven of waar klanten zichzelf melden met vragen. Bij de gemeenten die klanten individueel begeleiden is de frequentie van de individuele klantcontacten over het algemeen maatwerk. Daarbij wordt in verschillende gemeenten het uitgangspunt gehanteerd dat klanten met betere vooruitzichten op een baan vaker worden gesproken dan klanten met minder goede vooruitzichten. Eén van de door de Inspectie bezochte gemeenten hanteert daarvoor een norm: binnen zijn caseload dient de klantmanager 50 procent van de klantcontacten te hebben met de meest kansrijke klanten, 30 procent met de iets minder kansrijke klanten en 20 procent met de minst kansrijke klanten. Het kan voorkomen dat klanten binnen een caseload tijdelijke minder prioriteit krijgen van de klantmanager in verband met ziekte, persoonlijke problemen, parttime werk of omdat de persoonlijke situatie werkhervatting in de weg staat. Er wordt overigens verschillend gedacht over de relatie tussen de omvang van de caseload en de kennis van de klant. In één van de bezochte gemeenten is de kennis van de klant volgens de manager over het algemeen slecht als gevolg van een te hoge caseload en omdat niet duidelijk is wat je zou moeten weten van de klant. In deze gemeente geeft een medewerker aan dat een caseload maximaal vijftig klanten zou moeten omvatten als de klantmanager alle klanten moet kennen. In een andere gemeente waar de hoogte van de caseload niet genormeerd is (maar veel hoger is dan vijftig klanten), vinden de klantmanagers juist dat ze de klant goed kennen. Hier wordt actief gestuurd op de kennis van de klant. Klantmanagers van werken ontwikkelklanten moeten elke week hun caseload doorlopen om te kijken of ze kandidaten aan kunnen leveren voor vacatures. Veel klantmanagers in deze gemeente hebben een lijst gemaakt van de eigen caseload waarop ze van elke klant de meest relevante gegevens hebben genoteerd. De actuele kennis van klanten die ´uitontwikkeld´ zijn is gering. Zoals eerder beschreven beperkt de dienstverlening aan deze klanten zich tot rechtmatige uitkeringsverstrekking. Registratie De volledigheid en kwaliteit van registraties is in veel gemeenten een bron van aandacht. Klantmanagers geven aan dat bij oplopende werkdruk de registratie naar voren wordt geschoven en op een rustiger tijdstip wordt opgepakt. De klantmanagers hebben niet aangegeven dat dit van invloed is op de kwaliteit van de registratie. Verschillende klantmanagers geven aan dat de registratie nauwkeurig en volledig is. Maar de kwaliteitsmedewerkers in verschillende gemeenten hebben aangegeven dat de doelmatigheidsregistratie een punt van zorg is. Zij controleren wel de registraties die van belang zijn voor de rechtmatige uitkeringsverstrekking, maar niet in alle gemeenten worden de registraties in het kader van de doelmatigheid, zoals de voortgang op trajecten of de hoeveelheid klantcontacten, door de kwaliteitsmedewerker getoetst.

Pagina 25 van 35


In een aantal gemeenten dat door de Inspectie is bezocht wordt er naast de klantvolgsystemen gewerkt met caseloadlijsten op individueel en teamniveau. De reden voor deze aanvullende administratie is divers. Één klantmanager geeft aan dat GWS te weinig mogelijkheden biedt om de meest noodzakelijke informatie over de klant te registreren. Ook wordt door klantmanagers aangegeven dat Excel wordt gebruikt als een soort notitieboek. Verschillende klantmanagers gebruiken de caseloadlijsten om kandidaten uit de eigen caseload te matchen aan een vacature. Op teamniveau worden deze gebruikt om de resultaten van het team zichtbaar te maken. Deze resultaten worden dus niet uit GWS gehaald. In een enkele gemeente viel de veelheid aan registratie-instrumenten op. Naast het klantvolgsysteem van de gemeente werd door het jongerenteam ook met Sonar gewerkt. De voortgang op de participatiedoelstellingen op organisatieniveau wordt bijgehouden in een Excelsheet. Teams hanteerden een collectieve caseloadlijst om zicht te houden op de voortgang en stand van zaken van de werkzaamheden binnen het team. Verder hebben sommige klantmanagers individuele caseloadlijsten waarop ze de kenmerken van de klant noteren en de stand van zaken ten aanzien van de dienstverlening. Daarnaast hebben sommige klantmanagers mappen waarin zogenaamde plannen van aanpak worden bewaard met gegevens die niet elders zijn geregistreerd. In dit geheel van registraties wordt weliswaar alle noodzakelijke informatie geregistreerd, maar het gehele informatiesysteem is niet transparant en niet alle informatie is overdraagbaar. 4.3

Planning en organisatie van het werk Het werk van een klantmanager bestaat over het algemeen voor een deel uit geplande werkzaamheden en voor een deel uit taken die ad hoc opgepakt moeten worden. De verhouding tussen de geplande en de niet-geplande activiteiten verschilt al naar gelang de functie en de beleidsmatige keuzes van de gemeente. Het geplande deel van de werkzaamheden bestaat uit afspraken met de klant, werkoverleg en huisbezoeken. In de gemeenten met een projectmatige aanpak moeten workshops worden verzorgd met alle administratieve taken die daarbij horen zoals de registratie van aanwezigheid, nabellen van afwezigen, organiseren van workshops, etc. Sommige taken vereisen het vrij roosteren van een dagdeel in de agenda voor een bepaalde taak, zoals het doen van intakes. Eén van de bezochte gemeenten heeft werkvoorbereiders die werkprocessen opvoeren. De controle op de afronding van de werkprocessen speelt een belangrijke rol bij de sturing door coördinatoren. In andere gemeenten plannen de klantmanagers hun werkzaamheden in hun eigen agenda. Dit biedt meer vrijheid om te bepalen wanneer een bepaalde taak wordt ingepland. De ongeplande werkzaamheden komen voort uit telefoontjes en e-mails van klanten. Hieruit komen nieuwe afspraken voor geplande werkzaamheden voort. Rapporteren neemt binnen de werkzaamheden een aparte plaats in. De meeste klantmanagers geven aan dat rapportage en registratie het sluitstuk van de werkzaamheden is dat onder druk komt te staan als de druk vanuit de andere werkzaamheden toeneemt. Sommige klantmanagers proberen de rapportage zoveel mogelijk te clusteren op een bepaald dagdeel. Een klantmanager in een werkteam en een jobcoach geven aan dat zij 60 tot 70 procent van hun tijd besteden aan klantcontacten. Dat betreft gesprekken met klanten, mailverkeer, telefoontjes en gesprekken met werkgevers of andere begeleiders. Pagina 26 van 35


4.4

Eigen verantwoordelijkheid/vrijheid klantmanager Keuzes en prioriteiten De meeste gemeenten die aan dit onderzoek hebben deelgenomen geven de klantmanagers veel ruimte om professioneel te handelen. Dat betekent dat zij niet worden gestuurd op het proces, maar binnen de kaders van resultaatdoelstellingen zelf mogen bepalen hoe ze de dienstverlening vormgeven. Zo heeft één van de bezochte gemeenten de volgende visie geformuleerd: Wij zijn een sociale dienst waarin zelfredzame en succesvolle mensen samenwerken aan rechtvaardige dienstverlening aan onze cliënten. Uit deze visie volgt dat klantmanagers moeten weten wat van hen wordt verwacht, dat zij zelfstandig keuzes maken en prioriteiten stellen in de begeleiding van klanten en dat zij een focus hebben op resultaat. Sturing geschied op basis van de voortgang op de prestatie-indicatoren. Prioriteren kan op het niveau van werkzaamheden. In de meeste gesprekken komt naar voren dat klantcontacten een hoge prioriteit hebben en registratiewerkzaamheden in het geval van werkdruk worden doorgeschoven. De klantmanager kan ook prioriteren op klantgroepen. In dat geval worden de ondersteuningsactiviteiten op een deel van de caseload gericht en krijgt een ander deel (tijdelijk) minder aandacht. Als klantmanagers er met behulp van prioriteren niet in slagen om de taken af te ronden kunnen ze aan een manager of coördinator vragen om de instroom van nieuwe klanten in de caseload tijdelijk op te schorten of een deel van de caseload te verdelen over een andere medewerker. Er is een aantal klantmanagers dat heeft aangegeven dat ze niet altijd de dingen kunnen doen die zij noodzakelijk achten voor een goede dienstverlening. De werkdruk uit zich door minder gestructureerd te kunnen werken en meer brandjes blussen, uitstellen van vervolgafspraken, vervolgafspraken telefonisch afdoen en meer verwijzen in plaats van zelf de helpende hand te bieden. Ook leidt de werkdruk ertoe dat de klantmanager minder zelf actief is voor klanten en klanten die niet piepen ook niet opzoeken. Kaders en instructies voor klantmanagers ontbreken veelal Conform wat het management hierboven al aangaf ervaren de bevraagde professionals over het algemeen veel ruimte in de wijze waarop zij hun werkzaamheden uitvoeren en hun caseload beheren. De Inspectie bezocht meerdere gemeenten waarin de klantmanagers aangeven dat er nauwelijks instructies en procesbeschrijvingen zijn opgesteld. In een enkele gemeente geeft de kwaliteitsmedewerker aan dat er wel degelijk instructies zijn. Verschillende managers en klantmanagers geven aan dat het werk van een klantmanager moeilijk te protocolleren is. “Re-integratie is geen zwart-witgebied, omdat het om mensen gaat is het heel moeilijk om alles in procedures en instructies te gieten.” Managers en klantmanagers die menen dat hun werkzaamheden niet in te kaderen zijn doelen op de inhoud van de re-integratiebegeleiding, die in veel gemeenten in grote mate vrij is. De Inspectie doelt echter op kaders die bijdragen aan een deugdelijke bedrijfsvoering, waarin bijvoorbeeld de kennis van de klant wordt geborgd, de vorderingen op de participatieladder worden geregistreerd en over de voortgang van re-integratie wordt gerapporteerd. Pagina 27 van 35


In sommige gemeenten waar deze kaders aanwezig zijn worden ze als prettig ervaren. In één gemeente ervaren de klantmanagers de werkprocessen als logisch: ze sluiten goed aan bij de uitvoeringspraktijk. Ze worden maandelijks uitgebreid geïnformeerd over nieuwe wetgeving, werkprocessen en instructies in bijeenkomsten die ze verplicht moeten bijwonen. Sommige medewerkers geven aan dat ze het gebrek aan kaders als een gemis ervaren, zij geven aan dat een beknopte praktische instructie van bij wijze van spreken één a-4tje handig zou kunnen zijn. Er zijn echter ook klantmanagers die voldoende hebben aan hun resultaatdoelstellingen en graag zo vrij mogelijk willen zijn in de wijze waarop ze die doelstellingen realiseren. Vooral de kwaliteitsmedewerkers in sommige gemeenten geven aan dat er nauwelijks wordt gestuurd op de registraties en het volgen van werkprocessen. Zij ervaren dit in veel sterkere mate dan de klantmanagers als een probleem. Zij geven signalen over de kwaliteit van de werkzaamheden af aan het management en schrijven kwaliteitsplannen over processen die naar hun mening onvoldoende zijn gestructureerd of onvoldoende uniform worden uitgevoerd. Een ander onderdeel van de sturing is de beoordeling van het werk van de klantmanager. In één gemeente is het de betrokken medewerkers niet duidelijk op basis van welke normen zij worden beoordeeld. Ook zijn er klantmanagers die het problematisch vinden dat ze worden beoordeeld op uitstroom, omdat het in de huidige crisis moeilijk is om uitstroom te realiseren. Deze klantmanagers menen dat zij hun werk zo goed mogelijk moeten doen en dat het halen van targets daarvan een afgeleide zou moeten zijn. Ervaren werkdruk Sommige bevraagde klantmanagers ervaren werkdruk en andere niet. Een hoge werkdruk kan verschillende oorzaken hebben. Enkele klantmanagers leggen een relatie tussen de hoogte van de caseload en de werkdruk. Maar er zijn ook gemeenten waarin de klantmanagers geen relatie zien tussen de omvang van de caseload en de werkdruk. Klantmanagers die de ruimte hebben of ervaren om keuzes te maken en werkzaamheden te prioriteren als het drukker wordt, lijken minder werkdruk te ervaren. Bij hoge werkdruk kunnen zij ervoor kiezen om klanten minder vaak te zien, bepaalde klantgroepen minder te zien, of klantcontacten telefonisch af te handelen in plaats van in een persoonlijk gesprek. “De werkdruk is de druk die je vooral jezelf oplegt. Als je prioriteiten anders stelt en daardoor meer klanten naast je neer kan leggen dan heb je het minder druk. Klantmanager hebben voldoende ruimte om daarin zelf keuzes te maken.” Werkdruk doet zich ook voor rond het geven van groeptrainingen en workshops. Het piekmoment ligt daarbij rond de start van een training. Dan komen er veel vragen van deelnemers en moeten mensen die niet op komen dagen nagebeld worden en is er veel tijd gemoeid met overleg en administratie. Meerdere klantmanagers hebben op een bepaald moment bij hun manager aangegeven dat de werkdruk te hoog is. Geen van de klantmanagers heeft aangegeven dat ze een drempel ervaren om de werkdruk met de manager te bespreken. In alle gevallen wordt er door de manager geluisterd en gezocht naar een oplossing. In sommige gemeenten kunnen er klanten worden overgedragen naar andere klantmanagers, in andere gemeenten is dat niet gewenst.

Pagina 28 van 35


4.5

Conclusies De omvang van de caseload varieert tussen gemeenten en klantmanagers. Dit hangt samen met de componenten waaruit het takenpakket is opgebouwd. Bijvoorbeeld: heeft de klantmanager wel of geen taken op het gebied van diagnose, heeft hij alleen taken op het gebied van doelmatigheid of ook van rechtmatigheid, is er sprake van individuele begeleiding of groepsbegeleiding en welke doelgroep bedient de klantmanager? Bij aanvang van de uitkering worden bij sommige gemeenten een poortmedewerker of inkomensklantmanager de mogelijkheden en belemmeringen van de klant in kaart gebracht en geregistreerd in het klantvolgsysteem. Er wordt bepaald tot welke klantgroep de klant behoort en welke dienstverlening er wordt ingezet. Vervolgens wordt de klant overgedragen naar de klantmanager van de vastgestelde klantgroep. In andere gemeenten vindt aan de poort een screening plaats waarbij wordt vastgesteld of iemand werk- ontwikkel- of zorgklant is waarna de diagnose binnen het betreffende team wordt uitgevoerd. De klantmanagers geven aan dat de kennis van de klant op dit moment goed is. De actuele kennis van de klant kan na de diagnosefase tijdelijk verminderen. Bijvoorbeeld als een klant geen aanspreekpunt heeft binnen een training en alleen bij signalen wordt opgepikt door een piketdienst, of als de klant binnen de caseload van een klantmanager minder prioriteit heeft. Kennis van de klant kan verder gehinderd worden door de externe inkoop van dienstverlening als klantmanagers alleen een regiefunctie vervullen en geen contact hebben met de klant. Sommige klantmanagers relateren de kennis van de klant aan de omvang van de caseload, bij meer dan vijftig klanten is het niet mogelijk om alle klanten te kennen. Andere klantmanagers zien dit verband niet. Zij hebben bij een caseload van honderd klanten aan een caseloadlijst genoeg om het klantenbestand te kennen. Bij meerdere gemeenten gaven klantmanagers aan dat er nauwelijks instructies en procesbeschrijvingen zijn opgesteld. Deze kaders op het gebied van bijvoorbeeld proces en registratie zijn nodig om de kennis van de klant te borgen en te voorkomen dat een klant ten onrechte verstoken blijft van dienstverlening. De kaders worden gevormd door werkprocessen, instructies, targets of doelstellingen, kwaliteitscontrole, beoordeling en een intercollegiale toets. Sommige klantmanagers menen dat hun werk zich niet leent voor inkadering door werkprocessen e.d. Andere klantmanagers zouden graag wat meer instructies willen hebben. De klantmanager heeft over het algemeen veel ruimte om professioneel te handelen en zijn eigen tijd in te delen. Bij werkdruk heeft hij de ruimte om te prioriteren op het niveau van werkzaamheden of klantgroepen. Bij de werkzaamheden hebben klantcontacten een hoge prioriteit en worden registratiewerkzaamheden in het geval van werkdruk doorgeschoven. Voor wat betreft de klantgroepen hebben klanten die dicht bij de arbeidsmarkt staan over het algemeen een hogere prioriteit. Ook kan de klantmanager een manager of coördinator vragen om de instroom van nieuwe klanten in de caseload tijdelijk op te schorten of een deel van de caseload te verdelen over andere medewerkers. Desondanks ervaart een deel van de klantmanagers op enig moment toch werkdruk. Dit kan ertoe leiden dat ze minder gestructureerd werken, vervolgafspraken uitstellen of telefonisch afhandelen en meer verwijzen. De klantmanagers die geen werkdruk ervaren kunnen in hun werkzaamheden accenten en prioriteiten leggen.

Pagina 29 van 35


Bij werkdruk zijn de registratiewerkzaamheden één van de eerste taken die wordt uitgesteld. Desondanks is de registratie volgens de meeste klantmanagers nauwkeurig en volledig. De kwaliteitsmedewerkers in verschillende gemeenten geven echter aan dat de doelmatigheidsregistratie een punt van zorg is. Meerdere klantmanagers hebben een lijst waarop ze kenmerken van de klanten en de voortgang van de begeleiding bijhouden. Ook op teamniveau worden caseloadlijsten gebruikt om de resultaten van het team zichtbaar te maken. Deze resultaten worden dus niet uit GWS gehaald.

Pagina 30 van 35


Bijlage I Methodologische verantwoording

Onderzoekspopulatie De onderzoekspopulatie bestaat uit gemeenten. De Inspectie heeft in zeven gemeenten vastgesteld hoe het caseloadbeheer is vormgegeven. De Inspectie verwacht met zeven gemeenten voldoende informatie te kunnen vergaren om mechanismes te duiden die er toe doen bij caseloadbeheer. De selectie van de gemeenten heeft plaatsgevonden op basis van spreiding en variatie. Er zijn zowel gemeenten in stedelijke als (meer) plattelandsgebieden geselecteerd. Daarnaast heeft de Inspectie rekening gehouden met de afspraken die zijn gemaakt met VNG en DIVOSA over de verdeling van de toezichtlast over gemeenten van verschillende omvang. Methoden en technieken Het doel van het kwalitatieve onderzoek bij gemeenten is om een beeld te krijgen van de manieren waarop gemeenten caseloadbeheer vormgeven. In het kader van dit onderzoek zijn zeven gemeenten bezocht. Selectie heeft plaatsgevonden op basis van spreiding en gemeentegrootte. Er zijn zowel gemeenten in stedelijke als meer plattelandsgebieden geselecteerd. Om het caseloadbeheer en de dienstverlening in kaart te brengen heeft de Inspectie in elke gemeente beleidsdocumenten geanalyseerd, verschillende typen medewerkers geïnterviewd en dossiers bestudeerd. Vooraf is zo veel als mogelijk deskresearch gedaan, naar het beleid en instructies die voor de betreffende locatie gelden. Documentstudie De Inspectie bestudeerde beleidsdocumenten, werkinstructies en verantwoordingsinformatie om het gemeentelijk beleid en de gemeentelijk doelstellingen op het gebied van doelmatigheid in kaart te brengen. Het gaat om de volgende documenten: beleidsplannen, afdelingsplannen en managementverslagen; begroting en jaarstukken/verslagen, prestatieafspraken over plaatsingen en uitstroomresultaten, functiebeschrijving en werkinstructies klantmanager, omvang caseload en beschikbare tijd per klant, uitstroomcijfers 2011 en 2012, overige documenten m.b.t. caseloadbeheer. Interviews In elke gemeente zijn ongeveer zeven medewerkers met verschillende functies geïnterviewd. Er is met een manager en een teamleider gesproken over het beleid en de strategische keuzes die er worden gemaakt bij begeleiding van WWB’ers en de wijze waarop klantmanagers worden gestuurd. Verder zijn er in elke gemeente vier klantmanagers geïnterviewd. In deze gesprekken is in kaart gebracht welke taken de klantmanagers hebben en of ze aan al hun taken toekomen, welke keuzes ze maken als ze door werkdruk niet aan alle taken toekomen en in hoeverre de klantmanager zijn caseload kent. Tot slot interviewde de Inspectie in elke gemeente een kwaliteitsmedewerker over de registraties en ondersteuning van klantmanagers bij hun taken op het gebied van doelmatigheid. Dossierstudie De Inspectie heeft tenslotte van elke klantmanager die in het kader van dit onderzoek is geïnterviewd een aantal klantdossiers bestudeerd. Met de dossierstudie heeft de Inspectie vastgesteld welke informatie er over welke klant wordt geregistreerd, Pagina 31 van 35


of de registraties toegankelijk zijn en of de informatie uit het interview met de klantmanager overeenstemt met het beeld uit de dossiers. Van elke klantmanager zijn drie dossiers bestudeerd. De dossiers zijn niet aselect getrokken, maar door de klantmanagers ten behoeve van dit onderzoek geselecteerd. Expertmeeting In aanloop naar het onderzoek heeft de inspectie een expertmeeting gehouden met als doel te komen tot een nadere oriëntatie en een referentiekader voor het onderzoek. Deelnemers waren 11 vertegenwoordigers van gemeenten, UWV, adviesbureaus en wetenschappers. Reikwijdte Het betreft een kwalitatief onderzoek onder een beperkt aantal gemeenten. Het onderzoek is explorerend. Het doel van dit onderzoek is het verkrijgen van handvatten ter verbetering van het caseloadbeheer, om zodoende de dienstverlening te optimaliseren. De achterliggende gedachte is dat een effectiever caseloadbeheer leidt tot een verbetering van de activerende dienstverlening aan de klant. Begrippen en relaties In dit onderzoek staat de relatie tussen het caseloadbeheer en de activerende dienstverlening centraal. Uit literatuuronderzoek en een expertmeeting is gebleken dat caseloadbeheer direct van invloed is op de dienstverlening. Hieronder licht de Inspectie eerst de centrale begrippen van dit onderzoek toe en geeft vervolgens in een conceptueel model weer hoe deze begrippen aan elkaar zijn gerelateerd. Onder caseloadbeheer verstaat de Inspectie alle beheersmaatregelen op organisatie- en klantmanagerniveau met als doel het: -

-

-

-

Creëren van optimale omvang en samenstelling van de caseload: De hoogte van de caseload is van belang aangezien deze een directe relatie heeft met de uitstroomtaken van de klantmanager en kennis van het bestand. Verkrijgen van overzicht en inzicht in het bestand: De diagnose/profilering in relatie tot de vraag van de arbeidsmarkt maakt dit mogelijk. Voorts is registratie belangrijk voor de continuïteit en het behoud en opbouw van de kennis van de klant, inclusief de registratiesystemen zelf. Stellen van prioriteiten voor dienstverlening: De sturing op dienstverlening en caseloadbeheer faciliteert de klantmanager bij het nemen van besluiten. Duidelijk beleid, een gemeenschappelijke visie die zowel intern als extern wordt uitgedragen en een beperkt aantal duidelijke doelstellingen spelen in dit kader een rol. Het maken van afspraken en plannen van klantcontacten met de klant:

administratieve ondersteuning kan deze taak vergemakkelijken. Activerende dienstverlening Onder activerende dienstverlening verstaat de Inspectie persoonlijke dienstverlening voor klanten die dat nodig hebben om hun participatiedoelstelling te verwezenlijken. Persoonlijke dienstverlening is het feitelijk klantcontact tussen de klant en zijn klantmanager, ongeacht of dit in een persoonlijk gesprek, via de telefoon of via de e-mail plaatsvindt.

Pagina 32 van 35


Caseloadbeheer

1a. Sturing

-

-

-

1b. Keuzes klantmanager

beleidskeuzes en normeringen t.a.v. taken klantmanager beleidskeuzes en normering t.a.v. omvang en samenstelling caseload voldoende capaciteit professional feitelijke (bij)sturing op caseloadbeheer ondersteuning professional bij caseloadbeheer; coaching en ICTondersteuning doelmatigheid organisatie

-

-

eigen beheer caseload (incl. keuzes die KM maakt) diagnose (niet eenmalig maar voortdurend) kennen van de klant; registratie kenmerken klant bepalen, bewaken, plannen afspraken signaal bij hoge werkdruk is/niet halen norm houding, ervaring capaciteit KM hoogte van de caseload

2. Activerende dienstverlening

-

re-integratieondersteuning klantcontacten

Pagina 33 van 35


Pagina 34 van 35


Bijlage II Geraadpleegde literatuur

Simon van Driel en Martin van der Krogt, Gemeenten moeten reorganiseren. In: Het Financiële Dagblad, 20-11-2012 (p.09). De aansturing van casemanagers en uitvoeringskantoren bij re-integratie. Opdrachtgever: UWV Amsterdam TU Delft, IPSE Studies, Dr. P.W.C. Koning (IPSE Studies en CPB), Dr. A.O.J. Heyma (SEO Economisch Onderzoek), Delft, oktober 2008. Louis Polstra, Laveren tussen belangen, In: Sprank, augustus 2011 Onderzoek Procesanalyse re-integratie, Reconstructie van reintegratiedienstverlening. K. Zandvliet, J. Gravesteijn, O. Tanis, M. Collewet, m.m.v. Niek de Jong, oktober 2011. Paul van der Aa, Proefschrift Activeringswerk in uitvoering, Bureaucratische en professionele dienstverlening in drie sociale diensten, 2011. Vakkundig aan de slag, een onderzoek naar vakmanschap in de gemeentelijke reintegratiesector. Onderzoek uitgevoerd door Regioplan. Amsterdam, 30 maart 2012.

Pagina 35 van 35

Caseloadbeheer gemeenten

Recommend Documents