Kwaliteitszorg in Stadskanaal

Versie: 1 Versiedatum: 23 juli 2004 Pagina: 1 van 5

Het originele exemplaar van dit document bevindt zich op het computernetwerk (via Intranet: Startpagina, Organisatie, Werkprocessen of via Word: Bestand openen, Bestandsnaam: N:)

Kwaliteitszorg in Stadskanaal Stadskanaal

in plaats van verbrokkeling.

tadskanaal is één van de grootste gemeenten van de provincie Groningen. De gemeente vervult in de regio Zuidoost Groningen en Noord Drenthe een centrumfunctie op winkelgebied. Ook het bedrijfsleven is in Stadskanaal goed vertegenwoordigd met verscheidene industrie- en kantorenterreinen. Op recreatief gebied kent de gemeente onder andere een eigen theater (Geert Teis), een toeristische vaarroute door het 'Stadskanaal' en een multifunctioneel sport- en recreatiecomplex (het Pagecentrum).

4. Initiërend, coördinerend en regisserend De gemeente neemt als dat nodig is het voortouw, brengt indien gewenst partijen bij elkaar en geeft zonodig aanwijzingen. De gemeente laat de uitvoering zoveel mogelijk aan marktpartijen over.

De gemeentelijke organisatie van Stadskanaal Op het gebied van organisatieontwikkeling loopt de gemeente Stadskanaal vaak voorop. Zo was Stadskanaal een van de eerste gemeenten die haar begroting op een meer begrijpelijke en inzichtelijke manier opzette volgens de zogenaamde BBI- systematiek. Op het gebied van kwaliteitszorg was het ambitieuze Stadskanaal in 1999 de eerste gemeente in Europa die voor haar ambtelijke organisatie als totaal het zogenaamde ISO 9001-certificaat verwierf.

Om aan deze uitgangspunten te kunnen voldoen zijn de eenmalige, individuele diensten aan burgers (vergunningen, reisdocumenten en dergelijke) geclusterd in één organisatieonderdeel: de dienst publieksbureau. Diensten van meer langdurige aard (uitkeringen en dergelijke) vinden we terug bij de dienst sociale zaken. Het beleid van de gemeente wordt voorbereid in een dienst 'beleid'. De uitvoering en ondersteuning van het beleid vindt plaats in een dienst gemeentebedrijf. Dit gemeentebedrijf werkt voor zover van toepassing marktconform.

De huidige ambtelijke organisatie kent de volgende uitgangspunten:

Kwaliteitszorg

S

1. Van buiten naar binnen De vragen en eisen die de buitenwereld aan de gemeente stelt, bepalen de vormgeving en werkwijze van de gemeentelijke organisatie. Zo ontstaat een klantgerichte organisatie, waarin de doelgroepen van de gemeente duidelijk herkenbaar zijn. 2. Interactief beleid De gemeente betrekt deze doelgroepen en andere belanghebbenden in een zo vroeg mogelijk stadium bij het opstellen van haar plannen. Dit komt de kwaliteit ten goede en verhoogt het draagvlak voor de gekozen beleidslijn. 3. Integraal beleid In het beleid zijn de eventuele gevolgen voor andere beleidsterreinen nadrukkelijk verwerkt. Hierdoor ontstaat er een logische samenhang

5. Bedrijfsmatig werken Het beheren van gemeenschapsgeld schept de verplichting dit geld zo doelmatig mogelijk te besteden. Bedrijfsmatig werken is daarbij een vereiste.

Het begrip 'kwaliteit' wordt wel omschreven als 'de mate waarin een product, dienst of proces voldoet aan de daaraan gestelde eisen en verwachtingen'. Klanten, de overheid (via weten regelgeving), de maatschappij en de betrokken organisatie zelf stellen allemaal hun eigen eisen. Kwaliteitszorg is dan 'het streven naar verbetering op weg naar tevredenheid van klanten, medewerkers en maatschappij aan de hand van meetbare en vooraf gedefinieerde normen'. Iedere medewerker van een organisatie wil zo goed mogelijk werk leveren en heeft dus bewust of onbewust 'zorg' voor kwaliteit. Deze kwaliteitszorg ziet de medewerker meestal als een vanzelfsprekend onderdeel van zijn of haar werkproces. De ervaring heeft echter geleerd dat een organisatie er wel bij vaart als zij daarnaast gericht aandacht besteedt aan kwaliteitszorg. Het



gaat bij kwaliteitszorg namelijk niet alleen om de inzet van individuen maar mede van de organisatie als geheel. Vooral bij werkprocessen waarin meerdere functionarissen en/of organisatieonderdelen een rol spelen, is de kans op fouten aanwezig. Bij de overdracht van de ene naar de andere functionaris of van het ene werkproces naar het andere kan er al gauw iets mis gaan door onvolledige informatie of verschillende interpretatie. De beruchte 'onderste bureaula' ligt dan op de loer. Het 'beheersen' van deze riskante overdrachtsmomenten is een voorwaarde voor het waarborgen van de kwaliteit. Ook bedrijfsblindheid kan een efficiënte procesgang belemmeren. Werkprocessen kennen vaak stappen die gezet worden 'omdat het altijd al zo ging'. Een kritische blik van een buitenstaander kan in zulke gevallen onlogische stappen signaleren en verwijderen. Vaak ontstaat daardoor een korter en klantgerichter werkproces. Geconfronteerd met de onlogische of overbodige stap roept de betrokken medewerker dan vaak achteraf: "Goh, daar heb ik nou nooit bij stilgestaan!". Kwaliteitszorg is erop gericht de organisatie van het werk vóóraf zo te regelen, dat fouten of inefficiënte zaken zoveel mogelijk voorkomen worden. Ontstaan ze toch, dan dienen ze snel aan het licht te komen en vervolgens blijvend te worden verbeterd. Kosten die verband houden met het niet in één keer goed doen van dingen, worden ook wel 'kwaliteitskosten' genoemd. Een voorbeeld ter illustratie. De gemiddelde afhandelduur van verzoeken om een bijstandsuitkering bleek behoorlijk lang te zijn. Bij een kritische analyse van dit werkproces bleek dat dit mede lag aan de organisatie van het werk. De leidinggevende controleerde vrijwel alle dossiers die zijn medewerkers aan hem voorlegden, met als gevolg dat het proces veel langer duurde dan nodig was. Het aantal fouten in de dossiers was bovendien hoog doordat de medewerkers er bewust of onbewust op rekenden dat 'er toch nog wel een controle volgde'. Door deze procesgang te vereenvoudigen, meer verantwoordelijkheid bij de medewerkers zelf neer te leggen en met steekproeven te werken slaagden de betrokken collega's er uiteindelijk in om de afhandelduur van de verzoeken flink terug te brengen. Ook het aantal fouten nam in vergelijking met de vroegere situatie drastisch af.

Bij kwaliteitszorg moet de organisatie zelf aangeven aan welke eisen de kwaliteit moet voldoen en hoe dat vervolgens wordt gemeten en zonodig verbeterd. In de industrie is de aandacht voor kwaliteitszorg al sinds langere tijd gemeengoed. Logisch, want meer kwaliteit betekent meer klantenbinding, omzet en winst. Bij de overheid groeit ook steeds meer het besef dat gerichte aandacht voor kwaliteit hoort bij de moderne taakopvatting van het openbaar bestuur. In Stadskanaal ontstond de aandacht voor kwaliteitszorg in 1994, toen de gemeente kritisch keek naar de effecten van een in 1989 doorgevoerde reorganisatie. De gemeente besloot om de geconstateerde tekortkomingen te verbeteren via een kwaliteitszorgproject.

ISO In de loop der tijd zijn er allerlei manieren bedacht om kwaliteitszorg in organisaties succesvol in te voeren en bij te houden. Eén van de hulpmiddelen daarbij is de zogenaamde ISO-norm. ISO staat voor 'International Standardization Organisation'. Deze internationale organisatie streeft naar het zoveel mogelijk brengen van eenheid (standaardisatie) in de enorme verscheidenheid aan afmetingen, gebruikte materialen en manieren van organiseren. Voorbeelden van succesvolle ISO-standaardisatie liggen op het terrein van papierformaten, gereedschappen, filmrolletjes en computerdiskettes, om er maar een paar te noemen. Wereldwijde standaardisatie leidt tot gemakkelijker gebruik van tal van producten en maakt de handel eenvoudiger en goedkoper. Alle geïndustrialiseerde landen van de wereld zijn dan ook lid van ISO. De afspraken bevatten in veel gevallen ook minimale kwaliteitseisen, die we 'normen' noemen. Nationale 'normalisatie-instituten' fungeren als aanspreekpunt voor ISO en geven de normen uit. In ons land is NEN het normalisatie-instituut (NEN staat voor 'Nederlandse Norm'). Ter onderscheiding zijn alle normen voorzien van een nummer (bijvoorbeeld ISO 9000 of ISO 9001) en soms van een jaartal om aan te geven uit welk jaar deze norm stamt (bijvoorbeeld ISO 9001:2000). Ook op het gebied van de bedrijfsvoering van organisaties bestaan er ISO-normen. Hierin staat wat een organisatie minimaal moet doen, wil zij



binnen de wettelijke regelgeving voldoen aan de eisen van de klant. Het begrip 'klant' omvat daarbij ook de eigen medewerkers, opdrachtgevers, leveranciers en de maatschappij in brede zin. Ook is aangegeven aan welke eisen de daarvoor noodzakelijke verbetercyclus binnen een organisatie moet voldoen. Slaagt een organisatie daar in, dan mag de klant er een gerechtvaardigd vertrouwen in hebben dat inderdaad aan die eisen is voldaan. Om dat zichtbaar te maken kan een organisatie een zogenaamd ISO-certificaat verwerven, een bewijs dat zij werkt volgens de ISO-norm. Het toekennen van zo'n certificaat is voorbehouden aan een select gezelschap van speciaal daartoe gemachtigde instanties. Na de eerste toekenning komt zo'n instantie regelmatig bij de organisatie langs om te checken of deze nog steeds volgens de ISO-norm werkt. Dit noemen we een audit (bedrijfsbeoordeling). ISO is al met al geen 'systeem' dat een organisatie exact voorschrijft hoe ze moet werken, maar een set internationaal aanvaarde normen waaraan een organisatie zich kan spiegelen om te bepalen hoe zij wil werken. Honderdduizenden nationale en internationale bedrijven zijn inmiddels in het bezit van een ISO-certificaat. In veel gevallen eisen bedrijven zelfs van leveranciers dat deze ook ISO-gecertificeerd zijn, omdat zij zo zeker weten dat de leverancier in ieder geval aan bepaalde minimumeisen op het gebied van kwaliteit voldoet. Het ISO-certificaat verkreeg aldus de status van onafhankelijk kwaliteitskeurmerk.

Stadskanaal kiest voor ISO De gemeente Stadskanaal koos voor de uitvoering van haar kwaliteitszorgproject voor ISO omdat dit een internationaal bewezen en alom geaccepteerde set normen is. Probleem was alleen dat er in 1994 nog maar heel weinig overheidsorganisaties waren die er ervaring mee hadden opgedaan. Er was nog geen enkele gemeente die een ISO-certificaat had verworven. Niet dat dit het doel was: Stadskanaal zag (en ziet) ISO als (verbeter)middel en niet als doel op zich. Het kwaliteitszorgproject startte bij de afdeling sociale zaken. Deze afdeling heeft een concreet, goed afgebakend werkterrein en een duidelijk 'product' (een uitkering). In 1995 behaalde de

afdeling na een intensief voorbereidingsjaar het ISO 9002-certificaat. In 1996 werd de certificering uitgebreid met de meer beleidsmatige afdeling ruimtelijke ordening en grondzaken. Daarna volgde de totale ambtelijke organisatie. Eind 1999 was de gemeente Stadskanaal in zijn geheel gecertificeerd volgens de norm ISO 9001:1994. Een voor Nederland unieke prestatie. Voor- en nadelen ISO Allemaal mooi, zult u wellicht zeggen, maar wat levert het nu op? Zoals gezegd betekent meer kwaliteit bij het bedrijfsleven ook meer klantenbinding, omzet en winst. Uit onderzoek naar beursnoteringen is inderdaad gebleken dat bijvoorbeeld ISO-gecertificeerde bedrijven gemiddeld beter presteren dan niet ISO-gecertificeerde ondernemingen. Ook voor een overheidsorganisatie kan gerichte aandacht voor kwaliteit via ISO grote voordelen opleveren. Zoals: 1. Verantwoording, transparantie en aantoonbaarheid Je laat als organisatie zien hoe je werkt en legt daar verantwoording over af. Dit is vooral voor een overheidsorganisatie, die immers het algemeen belang behartigt, van groot belang. Verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn duidelijk aangegeven. Mogelijke (bedrijfs)risico's zijn in beeld gebracht. De buitenwereld kan controleren hoe je werkt en wat je resultaten zijn. In plaats van alleen mooie woorden maak je daarbij ook aantoonbaar dat je kwaliteit levert. Daar waar dit (nog) niet het geval is, breng je verbeteracties op gang. Desgewenst kun je de aantoonbaarheid laten bekronen met een ISO-certificaat. 2. Gestructureerde manier van werken Zorg voor kwaliteit betekent dat je gestructureerd werkt. Eerst plannen, dan doen, vervolgens checken of wat je gedaan hebt klopt met de planning en tenslotte de planning of de uitvoering eventueel bijstellen. Deze gestructureerde aanpak leidt tot het opsporen van fouten die anders wellicht niet boven tafel waren gekomen. Het aantal klachten over de bedrijfsvoering loopt terug. Door van de gemaakte fouten te leren, ontstaat een 'zelflerende' organisatie. 3. Grip op de werkprocessen Door stelselmatig plannen, checken en verbe-



teren 'beheers' je de werkprocessen en elimineer je onlogische zaken. 4. Een kritische blik in de eigen keuken Door de eigen organisatie regelmatig via audits te (laten) beoordelen, maak je het risico van onverwachte uitglijers kleiner. Je wordt je beter en eerder bewust van zaken die niet goed lopen. Vreemde ogen dwingen en zien dingen die je zelf niet (meer) ziet. De beoordeling door een 'vreemde' instantie is tevens een stok achter de deur om de organisatie scherp te houden. Het is een bedrijfsadvies waar je voor betaalt, maar ook wat voor terugkrijgt.

"Iedere vernieuwing gaat gepaard met dwaasheden" (J.C. Bloem). Naast voordelen kunnen er bij een pas opgestart kwaliteitszorgproject dus ook ongewenste effecten optreden. Zoals: 1. Onvoldoende inbedding in het dagelijkse werkproces Kwaliteitszorg kan als apart 'instrument' (met een eigen kwaliteitsmanager) worden beschouwd, waarvoor leidinggevenden en medewerkers zich onvoldoende (mede) verantwoordelijk voelen. 2. Papieren rompslomp Een verkeerde uitwerking van kwaliteitszorg en dan met name van ISO kan leiden tot de beruchte 'papierberg'. 'Aantoonbaarheid' wordt dan synoniem met 'schriftelijke aantoonbaarheid' en resulteert in bureaucratische toestanden.

De praktijk heeft in Stadskanaal geleerd dat het onontkoombaar is een vernieuwingsproces als kwaliteitszorg te doorlopen zonder nadelen op je weg te ontmoeten. Ook het kwaliteitszorgproject zelf kent dan ook een 'verbetercyclus', waarin de nadelen zoveel mogelijk geëlimineerd worden. De uiteindelijke balans slaat dan ruimschoots door naar de positieve kant: kwaliteitszorg heeft, mits goed uitgevoerd, een duidelijke toegevoegde waarde voor de organisatie.

Kernpunten uit het kwaliteitssysteem Werken volgens de ISO 9001-norm heeft kort samengevat de volgende consequenties voor een organisatie:

1. In- en externe toetsing De organisatie laat haar functioneren regelmatig toetsen. Dit gebeurt via de reeds genoemde audits: interviews van personeel (van hoog tot laag!) dat bij een bepaald proces betrokken is. Hieruit moet blijken dat men in de praktijk daadwerkelijk aan de eisen van de norm voldoet. Er vinden regelmatig audits plaats, zowel intern als extern. Bij een interne audit interviewen daartoe aangewezen medewerkers collega's van een ander werkproces. Het kijken in de keuken van een ander verhoogt het begrip voor elkaars werk en levert vaak verbeterpunten op, die zonder audit onopgemerkt zouden zijn gebleven. Bij een externe audit komt de instantie die het ISO-certificaat toekent langs om de audits uit te voeren. Hier komt de frisse blik van een buitenstaander nog duidelijker naar voren. 2. Procesbeheersing De organisatie brengt haar meest kritische werkprocessen in beeld en beheerst deze vervolgens door ze stelselmatig te plannen, te checken en te verbeteren. Zo ontstaat er een opwaartse kwaliteitsspiraal die de organisatie naar een steeds hoger niveau tilt. Dit is met recht 'planning en control'. Met goed beschreven, aantoonbare processen kun je aan de buitenwereld laten zien dat je zorgvuldig en gestructureerd werkt. Bij een mogelijke rechtszaak tegen de organisatie kan dit een rechter ervan overtuigen dat de organisatie zorgvuldig heeft gehandeld. Het maakt het overdragen van werk aan een ander ook veel gemakkelijker. 3. Betrokkenheid van de directie Het (top)management van de organisatie speelt een belangrijke rol door uit te dragen dat kwaliteitszorg essentieel is voor het goed functioneren van de organisatie. De directie wordt zelf intensief aan externe audits onderworpen. 4. Betrokkenheid van de medewerkers Een organisatie kan de bekwaamheden van haar medewerkers alleen volledig benutten als deze op alle niveaus voldoende zijn betrokken bij het beleid van de organisatie. 5. Continue verbetering Dit is het allerbelangrijkste aspect van kwali-



teitszorg. Niet berusten in het bestaande, maar continu checken of er verbeteringen mogelijk zijn en zo ja, deze ook duurzaam succesvol doorvoeren. "Wie meent niets meer te kunnen verbeteren, heeft al lang geleden opgehouden goed te zijn". 6. Klanttevredenheid Als de klanten tevreden zijn, heeft de organisatie haar werk goed gedaan. Zoals gezegd zijn ook de eigen medewerkers, opdrachtgevers, leveranciers en de maatschappij klanten. Om te weten wat de klant precies wil, onderzoekt de organisatie regelmatig de 'klanteisen' en stelt vervolgens haar werkwijze en doelstellingen hierop af. Na meting van de klanttevredenheid ontstaat er een beeld of inderdaad aan die eisen wordt voldaan en kunnen zonodig verbeteracties op touw worden gezet.

Tot slot Sinds 1 juli 2004 beschikt Stadskanaal over het nieuwste ISO 9001:2000-certificaat. De gemeente loopt daar niet mee te koop. Zoals gezegd beschouwt Stadskanaal aandacht voor kwaliteit als een vanzelfsprekende verantwoordelijkheid voor iedere medewerker. ISO is daarbij een hulpmiddel en geen doel op zich. Bovendien roept een ISO-certificaat bij sommigen hooggespannen (en vaak irreële) verwachtingen op: 'Hoe kan een ISO-gecertificeerde organisatie nou zulke fouten maken?' hoor je dan. Een ISO-certificaat biedt natuurlijk géén garantie tegen fouten. Waar mensen werken, worden fouten gemaakt. ISO creëert dus geen leger van onfeilbare robots, maar is vooral gericht op het voorkómen van fouten én, wanneer die fouten toch (onontkoombaar) optreden, op het leren van die fouten zodat ze niet weer gemaakt worden. ISO dwingt een organisatie via de al genoemde planning en control cyclus als het ware om het werk continu zó te plannen, uit te voeren, te volgen en bij te stellen dat de geleverde kwaliteit zo hoog mogelijk is. Tot zover een aantal hoofdpunten rond kwaliteitszorg in Stadskanaal. Heeft u naar aanleiding van deze tekst nog vragen of opmerkingen, neemt u dan gerust contact op met de adviseur kwaliteitszorg en informatievoorziening, die bereikbaar is onder telefoonnummer 0599-631682.

Kwaliteitszorg in Stadskanaal

Recommend Documents