Krizový management - nástroj moderního manažera

AC Innovation s.r.o. Projekt: Praktický průvodce ekonomikou aneb My se trhu nebojíme! Registrační číslo: CZ.1.07/1.1.34/02.0039

Pracovní sešit – teoretická část Vzdělávací oblast:

Krizový management - nástroj moderního manažera Ing. Mgr. Jaromír Tichý, MBA

Ústecký kraj

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA

OBSAH 1. RIZIKO A JEHO VÝZNAM V ŘÍZENÍ PODNIKU��5 2. POJEM RIZIKO A DRUHY RIZIK ��5 3. RIZIKA V PODNIKÁNÍ A MANAGEMENTU��6 4. PROCES ŘÍZENÍ RIZIK��7

4.1. STRUKTURA PROCESU ŘÍZENÍ RIZIK��9

4.2. IDENTIFIKACE, ANALÝZA A HODNOCENÍ RIZIK��9

5. KLASIFIKACE RIZIK��10

5.1. CELKOVÉ A ZBYTKOVÉ RIZIKO��10

5.2. AKCEPTOVATELNÉ (PŘIJATELNÉ) RIZIKO��10

5.3. OVLIVNITELNÁ A NEOVLIVNITELNÁ RIZIKA ��10

5.4. ZDROJE RIZIK��10

5.5. TYPY RIZIK��11

5.5.1. POLITICKÁ A PRÁVNÍ RIZIKA��11

5.5.2. ENVIRONMENTÁLNÍ RIZIKA��12

5.5.3. TRŽNÍ (SYSTEMATICKÁ) RIZIKA��12

5.5.4. EKONOMICKÁ RIZIKA��12

5.5.5. FINANČNÍ RIZIKA��13

5.5.6. RIZIKA SPOJENÁ S REALIZACÍ PROJEKTŮ��14

5.5.7. TECHNICKÁ A TECHNOLOGICKÁ RIZIKA��14

5.5.8. INFORMAČNÍ RIZIKA��15

6. MANAGEMENT PODNIKATELSKÝCH RIZIK��15

6.1. CÍLE ŘÍZENÍ RIZIKA��17

6.2. ZÁKLADNÍ FÁZE MANAGEMENTU RIZIKA��17

6.2.1. IDENTIFIKACE RIZIKOVÝCH FAKTORŮ A STANOVENÍ JEJICH VÝZNAMNOSTI��18

6.2.2. STANOVENÍ VELIKOSTI RIZIKA FIREMNÍCH AKTIVIT (PROJEKTŮ)��19

6.2.3. ROZHODOVACÍ PROCES�� 20 | 3 |

Pracovní sešit – teoretická část

Ústecký kraj


6.2.4. OPTIMÁLNÍ ŘEŠENÍ�� 20

6.2.5. MANAGEMENT ŘÍZENÍ RIZIKA��21

6.2.6. ROZHODNUTÍ – VÝSLEDEK ŘÍZENÍ RIZIKA��21

6.2.7. PŘÍPRAVA A REALIZACE OPATŘENÍ KE SNÍŽENÍ RIZIKA��21

6.2.7.1. PREVENTIVNÍ OPATŘENÍ�� 22

6.2.7.2. KONTINGENČNÍ OPATŘENÍ�� 22

6.2.7.3. OPERATIVNÍ ŘÍZENÍ RIZIKA�� 22

6.3. „ZLATÁ“ PRAVIDLA ŘÍZENÍ RIZIKA�� 23

6.3.1. NERISKUJ VÍCE, NEŽ KOLIK SI MŮŽEŠ DOVOLIT ZTRATIT�� 23

6.3.2. UVAŽUJ O PRAVDĚPODOBNOSTECH��24

6.3.3. NERISKUJ MNOHO PRO MÁLO��24

6.4.

OSOBNOST MANAŽERA A VNÍMÁNÍ RIZIK��24

7. METODY SNIŽOVÁNÍ RIZIK�� 25

7.1. POLITIKA RIZIK�� 26

7.2. RETENCE (ZADRŽENÍ) RIZIK�� 26

7.3. TRANSFER RIZIK��27

7.4. REDUKCE RIZIK��27

7.5. DIVERZIFIKACE RIZIK�� 28

7.6. POJIŠTĚNÍ�� 28 8. LITERATURA �� 29

8.1. INTERNETOVÉ ZDROJE�� 30


| 4 |

Ústecký kraj


1. RIZIKO A JEHO VÝZNAM V ŘÍZENÍ PODNIKU Významným rysem dnešní doby je zvyšující se počet rizikových faktorů, se kterými se podniky setkávají. Navyšuje se také komplexnost a provázanost těchto rizikových faktorů. Mezi hlavní příčiny rostoucího výskytu rizikových faktorů, kromě jiných, náleží zejména růst konkurence spojený s globalizací trhů a oslabením vstupních bariér, inovace a rozvoj v oblasti informačních technologií a v neposlední řadě nestabilita politických systémů a nárůst nebezpečí světového terorizmu. Aktuálnost managementu rizika se zvyšuje zejména v době ekonomické krize a nestability. Dopady rizik se projevují v deficitu peněz, v poklesu výkonnosti, ve stagnaci růstu, v útlumu inovací, v narušení vnitřní komunikace, v deformaci trhu a obchodních kontaktů, v propouštění zaměstnanců apod. Není výjimkou ani krize morálky, důvěry, odpovědnosti, loajality a projevy apatie. Důsledky krize dopadají na vlastníky, na statutární a exekutivní management i celý pracovní personál. Působí obecně depresivně, neboť vyvolávají strach a obavu, především o budoucnost firmy. Současná krize je středem pozornosti podnikatelů, managementu i teoretiků. Analyzují se příčiny i důsledky krize. V období krize se projevila rizika, která by ve stabilní (stabilně konjunkturální) ekonomice byla snadno zvládnutelná a k jejich naplnění by nedošlo. Podniky zaujímají ke krizi odlišné postoje, některé aktivní a jiné pasivní. Aktivní postoj je založen na iniciativním hledání východisek, a to i využitím šancí a příležitostí, které krize navodila. Při řešení krize je nutné uskutečnit nejen kroky, které přispějí k vyvedení podniku z krize, ale je výhodné uplatnit také osvědčené manažerské iniciativy a metody, nebo hledat nové přístupy. Vytvoření efektivního managementu rizika firmy a zavedení přístupu práce s riziky se stává významnou součástí řízení současného prosperujícího podniku. Stále větší důraz se klade na rozpoznávání rizik a preventivní opatření s tím spojená. Manažerská interpretace říká, že současná krize není jenom finanční, ale je vnímána jako manažerské rozsáhlé selhání, které postihlo hospodářské, politické a sociální systémy na celém světě. K tomu vedly na jedné straně technické aspekty, jako třeba složitost operací či nedostatečná likvidita, na straně druhé se uvádějí i lidské slabiny, jako arogance, podvody či chamtivost.(1)

2. POJEM RIZIKO A DRUHY RIZIK Pojem riziko je mezi lidmi všeobecně známý. Vybavíme si pod ním nějakou pozitivní nebo negativní událost. V podnikání je pojem riziko spojen na jedné straně s nadějí na dosažení zvláště dobrých hospodářských výsledků, na druhé straně jej provází nebezpečí podnikatelského neúspěchu, který může vést ke ztrátám, které mohou mít tak závažný dosah, že výrazně naruší stabilitu firmy a mohou následně způsobit i její úpadek.(2)

(1) (2)

RÖÖSLI Franz, Jeremy HOPE. Proč je želva rychlejší než zajíc. In: Moderní řízení - 44, č. 8 (2009), s. 20-22, 1 tab. FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, s. 23. ISBN 80-716-9812-1.

| 5 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Riziko je historický výraz, pocházející údajně ze 17. století, který se objevil v souvislosti s lodní plavbou. Výraz „risico“ pochází z italštiny a označoval úskalí, kterému se museli mořeplavci vyhnout. Následně se tím vyjadřovalo „vystavení nepříznivým okolnostem“. Ve starších encyklopediích se nalézá pod tímto heslem, že jde o odvahu či nebezpečí, případně, že „riskovat“ znamená odvážit se něčeho. Podle dnešních výkladů je riziko spojeno s možností ztráty, škody, poškození či s nezdarem při podnikání. Ve spojení s rizikem se také často objevuje pojem nejistota. Riziko je vystavení se nejistotě. Synonymem nejistoty je neznalost. Neznalost budoucího stavu situace. Tato neznalost má subjektivní charakter a liší se podle informovanosti toho, kdo v konkrétních podmínkách bude rozhodovat, kdo má odpovědnost a vystavuje se dopadu svého rozhodnutí. Pojem riziko je spojen s nejednoznačností výsledů, riziko je nejistota, která se dá měřit počtem pravděpodobností. Neexistuje jedna obecně uznávaná definice pojmu riziko. Několik nejpoužívanějších definic pojmu riziko: • Možnost vzniku ztráty nebo zisku – spekulativní riziko. • Nejistota dosažení, variabilita možných výsledků. • Nebezpečí negativní odchylky od cíle – čisté riziko. • Nebezpečí chybného rozhodnutí. • Neurčitost spojená s vývojem hodnoty aktiva – investiční riziko. Hospodářské riziko definujeme jako nebezpečí, že se dosažené výsledky budou odchylovat od výsledků předpokládaných.(3) Odchylky mohou být buď pozitivní, nebo negativní. Někdy se riziko úzce chápe jako možnost vzniku ztrát, především účetních. Každé podnikání přináší s sebou i riziko neúspěchu. Hovoříme-li o riziku, musí existovat alespoň dvě varianty řešení. S rizikem ve firmě je obvykle těsně svázán pojem „změna“ veličiny v čase, která bude mít oproti očekávaným hodnotám negativní nebo pozitivní odchylku. Riziko je chápáno jako nebezpečí vzniku určité ztráty, jedná se o kolísání veličiny okolo její očekávané hodnoty. Rizika ekonomických procesů se projevují zákonitě velmi různorodě, např.: • ve formě nějakého ohrožení (něco nebo někdo je ohrožen, např. cíl, plán, kontrakt, akce), • v podobě různých problémů a příležitostí (přináší zisky nebo ztráty, resp. pozitivní nebo negativní), • ve zlomových situacích a nepravidelnostech (revoluční a evoluční změny).

3. RIZIKA V PODNIKÁNÍ A MANAGEMENTU Dnešek potvrzuje dávný poznatek - rizika byla, rizika jsou a rizika budou. Nelze se jim vyhnout a pro manažery a podnikatele zbývá jediné - s jejich existencí je nutné se smířit a je nutné vynaložit maximální úsilí na jejich ovládnutí. Pokud nechceme řídit krizi, musíme začít řídit rizika. Okruh znalosti, teoretických koncepcí, metodologií a postupů v oblasti rizik se dnes popisuje jako management rizik, či risk management. Někdy se nepřesně popisuje též jako bezpečnostní management. (3)

FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, s. 75. ISBN 80-716-9812-1.


| 6 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Průnik risk managementu do hospodářské praxe se může uskutečnit dvěma cestami: • cestou uplatnění a dodržování zásad řízení rizik v rámci celkového systému řízení, • cestou tvorby - projekce systému řízení rizik jako subsystému firmy. Uplatnění elementárních zásad praktického řízení rizik se nemusí dotknout celé firmy, ale jenom její dílčí části (např. nejvíce ohrožené části), např. jenom vybraného útvaru, pracoviště, či dokonce jednotlivce. V tomto případě se jedná o pragmatickou iniciaci zásad péče a rizika. Takové iniciace lze dosáhnout (popř. prověřit situaci) zodpovězením následujících otázek: 1) Jaký neúspěch (problém) se může aktuálně vyskytnout na pracovišti? 2) Jaká je pravděpodobnost, že problém vyvstane? 3) Jaké budou důsledky, když problém vyvstane? 4) Jaké jsou šance na ovlivnění hrozícího neúspěchu? 5) Co můžete udělat, aby neúspěch byl odvrácen? 6) Máte (opravdový) zájem na předejití neúspěchu? 7) Jestli ano, tak „jděte do toho“, jestli ne, tak „jděte od toho“!

4. PROCES ŘÍZENÍ RIZIK Řízení rizik nemůže ve firmě působit ve vydělené izolaci. Musí mít rovněž systémový charakter a měl by být chápán jako jeden z firemních subsystémů řízení. Systém řízení rizik musí jako celek předně umožňovat: • hrozby a rizika lépe rozpoznat, vnímat a pochopit, • signalizovat hrozby a rizika včas a na správném místě, • rizika spolehlivě předvídat, • vyhnutí se rizikům, • výhodně se bránit proti rizikům, • uplatnit nástroje odstranění či minimalizaci rizik. Tento výchozí funkční profil systému se v reálu prosazuje řadou postupů, metod, technik, nástrojů a dalších instrumentů a má svá jedinečná specifika: • předmětem řízení jsou především „rizika“ jako zvláštní rys a odraz různých předmětných procesů, jevů a vztahů ve firmě; jsou tedy jevem odvozeným, • rizika jsou kauzálně silně propojenými jevy (zřetězené, síťové, pavučinové) a mají svou životní dráhu, • řízení rizik je procesně v cyklu řídícího působení těsně spojeno s poznáváním a rozhodováním, které samo o sobě obsahuje značná rizika, • organizační, motivační, stimulační, kontrolní a další mechanizmy řídícího působení jsou implicitně svázány s aktivitami celkového systému řízení firem a bez nich ztrácí na účinnosti.(4)

(4)

Projektové řízení. Příručka manažera. TATE International, s. r. o. 2005. ISBN 80-86813-06-1.

| 7 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA V koncepci krizového řízení je průběh řízení rizik rozdělen na šest fází: (5) 1. Uvědomění si strategických cílů organizace. 2. Analýza rizika – hodnocení, která se dělí na: 2.1. Identifikaci rizika. 2.2. Popis rizika. 2.3. Odhadnutí dopadu a pravděpodobnosti rizika, mapa rizik. 2.4. Finanční zhodnocení rizika. 3. Zpráva o riziku. 4. Nakládání s rizikem. 5. Odstraňování rizika. 6. Zpráva o případném zbytkovém riziku. Obr. 1: Struktura procesu řízení rizik (možné pojetí)

V rámcové metodice řízení rizik jsou cíle řízení rizik vytyčeny jako sled: identifikace, hodnocení, zvládnutí, monitorování a vykazování rizik. Stejná metodika hovoří o integrovaném řízení rizik v pojetí:(6) • Strategie řízení rizik. • Procesy řízení rizik. • Organizace řízení rizik. • Personální zabezpečení. • Dokumentace a informační tok. • Komunikace o rizicích. • IT podpora řízení rizik.

(5) (6)

Zdroj: http://airmic.com/en/Library/Risk Management_Standards/index.cfm, s. 4. Zdroj: Rámcová metodika řízení rizik. MMR. Praha. 2009.


| 8 |

Ústecký kraj


4.1. Struktura procesu řízení rizik Proces řízení rizik je specifickým případem celkového procesu řízení organizace. Je účelné je strukturovat dle schématu. Obr. 2: Proces řízení rizik v procesu řízení organizace

4.2. Identifikace, analýza a hodnocení rizik Při identifikaci rizik je metodicky užitečné vycházet z elementárního pojmu hrozba. Hrozbu lze chápat jako možný jev ohrožující normální či standardní požadovaný stav. Zdrojem hrozeb jsou vždy určité objekty a jejich subjektem je vždy člověk nebo sociální systém, či samotná organizace nebo její okolí. Je proto mimořádně důležité, nakolik daný subjekt hrozby svými receptory vnímá či nevnímá, rozpoznává či nikoliv, přijímá či nepřijímá, registruje, zpracuje a pak následně na ně reaguje či nereaguje. Dostatečné vnímání a reagování na hrozby je jedním ze základních funkcí řízení rizik. Potenciální hrozby lze rozlišit na skryté a zjevné. • Skryté hrozby jsou nepozorovatelné nebo špatně pozorovatelné, jsou schované pod povrchem věcí a jevů, někdy jsou i nerozpoznané a dokonce někdy i schválně zamlčované. • Zjevné hrozby jsou opakem, mají vnější projev, formu a jsou včas rozpoznatelné (lze je pokládat za rizika, která jsou předmětem (objektem) řízení rizik). Proces poznávání pak obyčejně probíhá v sekvenci: a. rozpoznání možných hrozeb, jež mohou být potenciálním rizikem, b. ve výstižné identifikaci rizik (popisu a charakteristice), c. ve fundované analýze a hodnocení rizik. Identifikace je výchozím procesem řízení rizik. Podnikatelská rizika vyplývají primárně ze skutečnosti, že podnikatel nejenom vkládá do svého podnikání své osobní statky (kapitál, hmotné statky, duševní vlastnictví a další aktiva), ale vystavuje je určité míře rizik. O tyto vklady může zcela nebo z části přijít, v krajním případě se ještě zatížit dluhy. Další rizika pramení z míry ručení za závazky z podnikání, např. živnostník ručí celým svým majetkem, společníci u s. r. o. ručí do výše nesplaceného vkladu, akcionář za závazky neručí apod.

| 9 |


Ústecký kraj


5. KLASIFIKACE RIZIK Pro hlubší pochopení i hodnocení, ale i účinné řízení, významně napomáhá klasifikace rizik ze širších systémových hledisek. Obecně platí, čím více je riziko rozpoznáno, tím lépe lze volit nástroje jeho odstraňování a ochrany proti němu. Hospodářská praxe již historicky rozlišila dva odlišné druhy rizik: • tzv. spekulativní rizika jsou rizika vyskytující se ve spojitosti s hraním hazardních her, uzavíráním sázek apod., tedy v situacích, kdy sice hrozí ztráta, ale je možný i zisk, • tzv. podnikatelská rizika (někdy zvaná též čistá rizika) zahrnují rizika v širokém podnikatelském smyslu.

5.1. Celkové a zbytkové riziko Celkové riziko (inherentní, brutto) je riziko vlastní (vrozené) zkoumanému systému. Pramení z ohodnocení pravděpodobnosti výskytu i následku rizik z nejširšího možného hlediska. Zbytkové riziko (reziduální) je riziko, které zůstává po uplatnění aktivit (systému) řízení rizik. Pro subjekt je zbytkové riziko již přijatelné a není nutné podnikat další opatření k jeho snížení. Celkovým rizikem je např. vymahatelnost všech pohledávek po lhůtě splatnosti, zbytkovým rizikem by mohly být pohledávky před lhůtou splatnosti.(7)

5.2. Akceptovatelné (přijatelné) riziko(8) Rozumí se jím riziko, které může (je ochoten) zasažený akceptovat. Opatření pro eliminaci či další jeho snížení není požadováno. K tomuto pohledu je blízké tolerované riziko (tolerable risk). Znamená rozsah rizika, který firma přijímá ze své vůle za účelem získání určitých výhod. Je nutné tato rizika sledovat a dle možností je také minimalizovat. Opakem je neakceptovatelné riziko.

5.3. Ovlivnitelná a neovlivnitelná rizika Ovlivnitelná rizika jsou taková, jejichž výskyt a negativní průběh je v moci kompetentních účastníků s náležitou pravomocí a odpovědností. Tyto subjekty je mohou odstranit, omezit, zmírnit anebo jinak ošetřit. Neovlivnitelná rizika není v moci kompetentních subjektů žádným způsobem ošetřit.

5.4. Zdroje rizik Existuje mnoho druhů rizik, která musí vzít organizace do úvahy před tím, než učiní svá rozhodnutí. Mnoho zdrojů rizik se během investice vyskytuje v různých časech a navzájem se mohou prolínat. Rizika jsou největší (7) (8)

MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, s. 14. ISBN 978-80-251-1547-3. MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, s. 15. ISBN 978-80-251-1547-3.


| 10 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA při zahájení určitých projektů či na počátku plánovaných investic. Negativní, ale i pozitivní odchylky od plánovaného výsledku jsou považovány za zdroje rizik. Jakýkoliv faktor ovlivňující daný projekt nebo výkon firmy může být také zdrojem rizika. Zdrojů rizik je celá řada, mohou se navzájem prolínat nebo působit na daný projekt postupně v čase. Několik základních zdrojů rizik: • Trh – kolísání nabídky a poptávky, konkurence, spokojenost zákazníka. • Ekonomika – daně, inflace, úrokové míry, kurzy měn. • Politika – ideologie, vládní politika, legislativa, války, terorizmus. • Právní předpisy – zákony, legislativa, vyhlášky, směrnice apod. • Příroda – nepředvídatelné živelné pohromy (záplavy, vichřice, zemětřesení, požáry apod.). • Lidský faktor – chyby, omyly - selhání lidského faktoru. • Technika a inovace – nekvalitní a nedostačující technická vybavenost bez patřičných inovací vede ke ztrátě konkurenceschopnosti podniků. Řízení rizik je jednou ze základních metod pro odstraňování či redukování jednotlivých dopadů rizik na podnik, ale slouží také především k zabraňování vzniku těchto rizikových událostí a k jejich předvídání.

5.5. Typy rizik Podnikání se provozuje za účelem zisku. Pokud se věci nevyvíjejí podle plánu, podnikatel může utrpět ztrátu. Tato možnost ztráty se nazývá riziko podnikání. Ztráta může být způsobena několika příčinami s různými důsledky. Rozdíly mezi jednotlivými příčinami a jejich důsledky jsou základem pro různou klasifikaci rizik.

5.5.1. Politická a právní rizika Tato rizika souvisí se změnou politické moci a s ní spjaté ideologie. V rámci demokratického uspořádání státu existují zpravidla alespoň dva dipóly v podobě levicově a pravicově smýšlejících stran, kde každá z nich vnímá autonomii podniku a fungování hospodářství jako celku odlišně.(9) Právní rizika jsou spjata se změnami zákonů, jež mají dopad na chod podniku. V rámci zemí EU jsou podniky povinny akceptovat jak evropské právo, tak i práva jednotlivých zemí, na jejichž území působí. Právní rizika mohou přímo ovlivnit veškeré oblasti podnikatelské aktivity; např. založení podniku, chod společnosti, nábor a propouštění zaměstnanců, emisní limity, ukončení činnosti a mnoho dalších. Mezi společné mechanizmy k minimalizaci politického rizika patří: a. Dohody s hostitelskou zemí a ujištění, že do projektu nebude zasahovat. b. Získání právního stanoviska, pokud jde o platné zákony a vymahatelnost smluv s vládními orgány. c. Politická zajištěnost rizik získaná od subjektů, které takové zajištění poskytují (tradičně vládní agentury).(10) (9) (10)

MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, s. 89. ISBN 978-80-251-1547-3. Pohanka, J. Rizika v projektovém financování. Bankovnictví, 2003, s. 19.

| 11 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA 5.5.2. Environmentální rizika Tato rizika působí obtíže zejména výrobním společnostem nového tisíciletí, kdy environmentální hnutí získalo na síle a lidé po celém světě si začínají uvědomovat zodpovědnost vůči Zemi. Firma by měla pečlivě zvážit oblast své podnikatelské činnosti s ohledem na znečišťování ovzduší, půdy a vody, hluk a jiné externality, jež jsou s její činností spojeny. V rámci environmentální politiky jednotlivých států musí podniky sledovat regulace, direktiva a zákonné normy, jež upravují chod firem a za jejichž neplnění hrozí vysoké sankce. Kromě tohoto jsou podniky stále častěji sledovány samotnými občany, potenciálními zákazníky, což nutí producenty k obezřetnosti. Jelikož však rizika nepředstavují jen hrozby, nýbrž i příležitosti, využívají pozornosti zákazníků k budování silného „zeleného“ PR. Ochrana okolního prostředí na straně jedné a nevypočitatelnost počasí v rámci nejrůznějších klimatických pásem na straně druhé – i toto dilema musí management společnosti řešit a zohlednit potenciální dopady na každodenní činnost. Mezi přírodní rizika patří kromě jiného zemětřesení, sesuvy půdy, tornáda, požáry, ale i archeologické nálezy, které v závislosti na lokální legislativě jednotlivých zemí mohou značně prodražit či zcela znemožnit realizaci podnikatelského záměru.

5.5.3. Tržní (systematická) rizika Tržní riziko je riziko, že vyráběný produkt nebo službu nelze prodat za cenu dostatečnou k uspokojení dluhu. Je to riziko spojené s fungováním podniku v určitém vnějším ekonomickém prostředí, které je rovněž spojeno s významnou vlastností, kterou je nemožnost eliminace ze strany podniku (nediverzifikovatelné riziko). Je to exogenní veličina, na kterou podnik naopak musí pružně reagovat, aby byl schopen obstát v měnících se podmínkách. Zahrnuje riziko sociální, politické, vnitřní a vnější riziko ekonomické a je výrazem charakteristiky odvětví, ve kterém podnik působí (je to riziko, které závisí na celkovém ekonomickém vývoji a postihuje proto ve stejné míře všechny firmy). Mezi neovlivnitelná (systematická) rizika řadíme změny úrokových sazeb bank, změny kurzů měn, navýšení daňové povinnosti, nestabilní politickou situaci. Naopak riziko specifické (nesystematické) je spojené s fungováním konkrétního podniku, obvykle se vyjadřuje jako riziko provozní a riziko finanční (diverzifikovatelná rizika). Tato rizika jsou také spjata s určitým odvětvím podnikání, například vyčerpáním nalezišť při těžbě nerostných surovin. Některé z rizik se dají ovlivnit, např. zvyšováním kvality výrobku zvýšíme odbyt. Podnik tato rizika nemůže ovlivnit, soustřeďuje se na redukci dopadů těchto rizik na podnik např. vytvářením rezervních fondů.

5.5.4. Ekonomická rizika S těmito riziky souvisí nutná obezřetnost vůči hospodářské politice jednotlivých zemí, fiskálním i monetárním změnám týkajících se inflace, úrokových sazeb, daňových sazeb a jiných převážně makroekonomických


| 12 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA dat. V rámci mezinárodního obchodu musí podniky řešit otázku pohybů měnových kurzů. Ekonomická krize je riziko, které výrazně závisí na zemi projektu a její policko-hospodářské situaci.(11) Z ekonomického hlediska mohou být příčinou krize: • Příčiny krize z rozvahy - disproporce ve skladbě majetku firmy, vysoká dlouhodobá aktiva v porovnání s provozními, příliš vysoké úvěry ve srovnání s vlastním kapitálem. • Příčiny krize z výsledovky - vysoké výrobní náklady, malá produkce, nízká konkurenční schopnost, problémové finanční operace – provozování podniku je ztrátové. • Příčiny krize z cash flow - nízká likvidita, neschopnost plnit své závazky, časový nesoulad mezi tvorbou zdrojů a jejich potřebou.

5.5.5. Finanční rizika Každý podnikatelský subjekt usiluje o generování zisku. Má-li uspět, musí zvládat řídit finance, a to jak účetně, tak manažersky. Kromě běžné činnosti rozhoduje vedení firmy o případných pojištěních či o snaze diverzifikovat riziko mezi více subjektů, a tím přenést do určité míry svou zodpovědnost, včetně hrozby finančních ztrát, na ostatní zúčastněné strany. Finanční rizika nejvíce ohrožují realizaci nebo celkovou existenci projektu. Mezi hlavní finanční rizika patří: riziko měny, riziko úrokové míry, riziko hodnoty základního kapitálu, riziko cenných papírů korporace, riziko likvidity, riziko protistrany, riziko údržby, riziko zdanění, riziko reinvestice, riziko země.(12) Obr. 3: Systematické a nesystematické riziko v portfoliu(13)

(11) (12) (13)

ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, s. 239. ISBN 978-80-247-2602-1. MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, s. 80. ISBN 978-80-251-1547-3. MAŘÍK, Miloš. Metody oceňování podniku: proces ocenění - základní metody a postupy. 2. upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2007, s. 37. ISBN 978-80-86929-32-3.

| 13 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA 5.5.6. Rizika spojená s realizací projektů Riziko nevhodně zvoleného projektu představuje každodenní hrozbu projektových manažerů či lídrů společnosti v případě větších projektů. Nesprávně nasměrovaná strategie, neúplné finanční a jiné ukazatele či neadekvátní organizace projektu mohou vést k značným ztrátám. Důraz u řízení projektů je kladen na zabezpečení odpovídajícího a kompetentního lidského kapitálu, precizní plánování a permanentní kontrolu kvality, v neposlední řadě na dodržování termínů. Riziko plynoucí ze špatného řízení projektu je rizikem, které se může vyskytnout jak u stavebních prací, tak u budování programových systémů, nebo při projektu podnikové inovace. Nejlepšími způsoby rozpoznání rizika jsou kontrola seznamu úkolů a časového plánu a diskuse s odborníky. Sledování a řízení rizika znamená, že sledujeme seznam určených položek, abychom zjistili, zda se neobjevují aktivační procedury, v případě potřeby pak použijeme rezervní plány; pravidelně znovu vyhodnocujeme rizika. Pokaždé, když se skutečný průběh projektu významně odchýlí od plánu, znovu stanovíme rizika a přehodnotíme plán na řízení rizika. Rizika také můžeme dělit podle jednotlivých činností: 1. investiční riziko – investování a alokace peněz při pořízení finančního majetku, 2. finanční riziko – povinnost navíc splácet např. úroky z půjčky, navýšené leasingové splátky apod., 3. provozní riziko – jsou to například různé havárie, odstávky, závady na technickém zařízení, 4. cenové riziko – vyplývá z kolísání trhu – pokles poptávky, konkurence ze strany nabídky.

5.5.7. Technická a technologická rizika Realizace analýzy rizik vyžaduje dokonalou znalost technologie uvnitř objektu a sekundárně i v jeho okolí. Analýza musí postihnout celou šíři reálně možných havarijních stavů, včetně posouzení možných následků na vlastních nebo navazujících objektech. Musí zde být vyjádřeny důležité časové, prostorové a součinnostní vazby. Doporučuje se vycházet z provozních a havarijních řádů, pokud jsou již zpracovány. Je třeba využívat i dostupné informace z případných dřívějších havarijních událostí. Prevence a minimalizace technologických rizik je nejdůležitější podmínkou jejich zvládnutí. Tato rizika představují technické potíže při stavbě a provozu projektu, jedná se zejména o zařízení a vybavení včetně skrytých vad. Rizika se projevují zejména ve fázi výroby, kdy z důvodu technických nedostatků či vad může docházet k vyšší zmetkovitosti, skluzům ve výrobě, nespolehlivosti výsledných produktů apod. Finančníci většinou minimalizují tato rizika tím, že preferují vyzkoušené a ověřené technologie naproti nevyzkoušeným technologiím. Technická rizika jsou rovněž minimalizována pomocí expertních zpráv, pokud jde o návrhové technologie. Technická rizika jsou spravována během doby pronájmu zařízení tím, že vyžadují udržování hotovosti na pokrytí budoucích nákladů na údržbu.


| 14 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA 5.5.8. Informační rizika Jedním ze základních předpokladů pro správné rozhodování je dostatek informací a správná práce s nimi. Nedostatek, nebo špatná práce s informacemi způsobuje riziko. Na druhé straně i nadbytek informací může způsobovat riziko. Díky širokému výběru informací je často vybrání té potřebné velice složité a časově náročné. V krátkém časovém horizontu se velké množství informací, které máme k dispozici, stává nepřehledným a práce s nimi je velice náročná. Dochází tak k častým omylům a špatným rozhodnutím nejen z titulu nedostatečné informovanosti, ale také díky přebytku, nedostatečnému zpracování a vyhodnocení informací. Informace často nenabývají kvantifikovatelných hodnot. Jedná se o tzv. fuzzy informace (mlhavé informace), které jsou nejednoznačně interpretovány různými výroky – například velký člověk, málo peněz, velká škoda. Takové informace se dnes vyskytují ve stále větším množství. Pohled na jejich kvantifikovatelnost je čistě subjektivní, proto se je snažíme kvantifikovat různými danými matematickými postupy.

6. MANAGEMENT PODNIKATELSKÝCH RIZIK Management rizik (řízení rizik) je systematický přístup k práci s rizikem a nejistotou při využití metod a nástrojů pro řízení rizika.(14) S problémem rizika se v reálném firemním prostředí musí manažeři naučit žít, což znamená, že musí umět riziko řídit. Management rizik je nedílnou součástí moderního managementu, je to komplexní proces, při němž se subjekt řízení snaží zamezit působení již existujících i budoucích faktorů a navrhuje řešení, která pomáhají eliminovat účinek nežádoucích vlivů a naopak umožňují využít příležitosti působení pozitivních vlivů. Pro prosperitu v tržním prostředí je nutná pečlivě definovaná obchodní strategie. Jestliže se firma rozhodne pro danou strategii, pak je nezbytné, aby identifikovala významná rizika pro daný projekt a začala se jimi intenzivně zabývat. Kromě analýzy rizik, řízení rizik zpravidla zahrnuje: 1. výběr protiopatření, 2. analýzu nákladů/přínosů, 3. implementaci protiopatření, 4. testování (komplexní prověřování) protiopatření. Management rizika zjišťuje: • které faktory (náklady, cena, poptávka, požadavky zákazníka, garance aj.) jsou významné a nejvíce ovlivňují možnost vzniku rizika, • které faktory lze zanedbat, • jak velké je riziko projektu a je-li v rámci stanovené meze přijatelnosti, • jakými opatřeními je možno snížit riziko na přijatelnou a zároveň ekonomicky účelnou míru.

(14)

MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, s. 14. ISBN 978-80-251-1547-3.

| 15 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Schopnost včas rozpoznat a účinně řídit rizika se stává nedílnou součástí strategického řízení, zejména v případě podnikatelských subjektů. Subjekty, které si včas neuvědomí rozsah a sílu dopadu souvisejících rizik a nevytvoří si účinný mechanizmus pro jejich řízení, hazardují se svojí stabilitou, snižují zájem a důvěru investorů (sponzorů, veřejnosti), čímž zvyšují náklady na financování subjektu. Účinného řízení rizik (především podnikatelských) může být dosaženo pouze v případě, kdy: • je jasně definována strategie subjektu vzhledem k jeho hlavním cílům, a to včetně rizikové strategie, • funguje komplexní proces řízení rizik, který je podpořen vhodným informačním systémem (respektive systémem pro podporu rozhodování, expertním systémem apod.), • management klade na řízení rizik dostatečný důraz a existují osoby odpovědné za řízení rizik, • existuje fungující interní kultura a schopnost se dále rozvíjet a přizpůsobovat novým výzvám rizik. Je tedy nutné, aby management firmy při procesu řízení rizik zajišťoval zejména tyto činnosti: 1. Analyzoval riziko, monitoroval a měřil je (vyhodnocovat je) ve vnějším i vnitřním prostředí firmy (včetně stanovení závěrů a doporučení pro management firmy). 2. Definoval cíle v oblasti snižování rizik firmy (korespondující s definovanou rizikovou strategií firmy – například, která rizika přehlédnout, která rizika snižovat, jak minimalizovat náklady spojené s aplikací rizikové strategie do podmínek růstu firmy, atd.), určil nejvhodnější strategii snižování rizika (například bude brát v úvahu i výnosy, které by mohly „vyvážit“ riziko); tato riziková strategie (riziková politika) firmy je však manažerovi řízení rizika často dána předem, obvykle je již určena nadřazenou (například podnikatelskou) strategií firmy. 3. Následně stanovil a implementoval nejvhodnější metody snižování rizik do podmínek konkrétní firmy – například určil, zda budeme diverzifikovat výnosy (strategii rozšíření původně úzké skupiny zákazníků), zda budeme diverzifikovat obchodní dodavatele, zda riziko zadržíme atd. 4. Vyhodnotil uplatnění rizikové strategie firmy v praxi a následně aplikoval zvolenou metodu snižování rizika. Je třeba mít na paměti, že konkrétní použití metod snižování rizika může přinést nová rizika. Za provádění zejména těchto funkcí rizikové politiky firmy nese odpovědnost osoba (respektive skupina, tým pracovníků), tzv. risk manager. V procesu plánované změny ve firmě tento manažer spolupracuje s tzv. agentem změny, často tuto roli agenta změny zároveň zastává.(15) Obr. 4: Pyramidová struktura úrovní řízení rizik ve firmě

(15)

SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, s. 78. ISBN 80-247-1667-4.


| 16 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Rizika, která bezprostředně ovlivňují činnost podniku, by měla být na úrovni strategického řízení (corporate) zohledňována v rámci rozhodovacího procesu pro dlouhodobé strategie. Rizika spjatá s krátkodobým či střednědobým časovým horizontem jsou řízena z důvodu nutnosti udržení konzistence s dlouhodobou strategií společnosti, tj. rozhodovací proces na úrovni project a strategic business musí korespondovat s firemní politikou na úrovni corporate.

6.1. Cíle řízení rizika Cíle v oblasti řízení rizika musí být konzistentní s těmi, které si podnikatel vytyčil v oblasti strategického řízení firmy. Manažer musí nejprve identifikovat riziko, dále pak musí riziko vyhodnotit, což zahrnuje zjištění potenciální velikosti ztráty, zjištění pravděpodobnosti výskytu ztráty a také uspořádání priorit. Rizikům, s nimiž je spojena vyšší tvrdost, věnujeme vyšší pozornost ve srovnání s riziky jinými. Jakékoliv ohrožení zahrnující ztrátu, která by představovala finanční katastrofu, se řadí do stejné kategorie – v této třídě se mezi riziky nerozlišuje. Je například jen malý rozdíl, zda k bankrotu dojde vinou ztrát z neuhrazených závazků, vinou špatného řízení firmy, vinou povodně, nebo nepojištěného požáru. Čistý efekt je stejný. Tedy místo nějakého číselného řazení ohrožení podle tvrdosti je lepší seřadit rizika podle obecné klasifikace do skupin a označit je jako kritické, důležité a méně důležité. Podle potenciálního finančního dopadu ztráty můžeme stanovit skupiny rizik: • kritické riziko: veškerá ohrožení, při kterých potenciální ztráty jsou takového řádu, že vyústí v bankrot firmy, • důležité riziko: ohrožení, při kterém potenciální ztráty nevyústí v bankrot, avšak další provoz bude vyžadovat, aby si firma půjčila finanční prostředky, • běžné riziko: ohrožení, při kterém potenciální ztráty mohou být pokryty stávajícími aktivy firmy nebo běžným příjmem, aniž by došlo k nepatřičnému finančnímu tlaku. Přiřazení jednotlivých ohrožení k jedné z těchto tří kategorií vyžaduje stanovení velikosti finanční ztráty vzniklé z daného ohrožení a stanovení firemní schopnosti absorbovat takové ztráty. To zahrnuje zjištění úrovně nepojištěné ztráty, kterou firma může unést bez nutnosti výpůjček a zjištění maximální výpůjční kapacity firmy.(16)

6.2. Základní fáze managementu rizika Management rizika probíhá v určitých cyklech, kde se střídají, a mnohdy do určité míry prolínají, jednotlivé fáze, které tvoří identifikace rizika a stanovení jeho významnosti, stanovení velikosti rizika a jeho hodnocení, příprava a realizace opatření na snížení rizika a operativní řízení rizika.

(16)

SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, s. 103-104. ISBN 80-247-1667-4.

| 17 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Můžeme tedy určit čtyři základní cíle managementu rizika: • Identifikace rizikových faktorů a stanovení jejich významnosti. • Stanovení velikosti rizika firemních aktivit a podnikatelských projektů. • Příprava a realizace opatření ke snížení rizika. • Operativní řízení rizika. Obr. 5: Cyklus řízení rizik

Cyklus řízení rizik: 1. Identifikace rizika: Co by mohlo špatně fungovat, jak se to stává, proč se to stává. 1. Analýza: Odhad pravděpodobnosti a následků rozhodnutí. 1. Řešení, zvládání rizika: Různá opatření pro vyloučení (předcházení) nebo minimalizaci (zmírnění) rizika. 1. Následné prověření: Kontrola účinnosti řešení a zvládání rizika. 2. Prověření nákladů: Prověření vynaložených projektových prostředků na odstranění nebo minimalizaci rizika ve vztahu k zajištění rozsahu, kvality a přínosu činností a operací ke splnění schválených záměrů a cílů. 3. Best practice: Shromažďování poučných příkladů jako východisko pro budoucí situace.(17)

6.2.1. Identifikace rizikových faktorů a stanovení jejich významnosti Identifikace rizikových faktorů představuje nejnáročnější a nejdůležitější fázi managementu rizika. Vzhledem k předem identifikovaným rizikům může firma připravit svoje obranné reakce. Identifikace rizika vyžaduje zkušenosti, systematičnost a tvůrčí přístup. Jako nástroje lze využít nápovědní listy (seznamy otázek (17) MFCR.cz. Pokyn č. CHJ – 6. [online]. Duben 2004 [cit. 2011-05-10]. Dostupné z www: .


| 18 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA vycházejících z minulých zkušeností, které je třeba si položit), kontrolní seznamy (přehled všech potenciálních rizikových faktorů), týmové diskuze (brainstorming). Významný příspěvek k identifikaci rizikových faktorů mohou poskytnout i interní audit a controlling. Identifikace rizikových faktorů znamená stanovení těch veličin, jejichž budoucí vývoj by mohl ovlivnit hospodářské výsledky či jiná zvolená kritéria. Základním prvkem pro určení rizikových faktorů jsou znalosti a zkušenosti pracovníků. Mnoho faktorů je prognosticky nejistých a je třeba hledat analogie u příbuzných aktivit organizace (projektů), které již byly realizovány.(18) Výsledkem fáze identifikace je zpracování seznamu rizikových faktorů, ohrožujících prosperitu či přímo existenci firmy, resp. možných příležitostí. Vzhledem k velkému počtu těchto faktorů je třeba stanovit jejich důležitost a dále soustředit pozornost pouze na klíčové faktory, které mohou významným způsobem ovlivnit budoucnost firmy. K ohodnocení významnosti rizikových faktorů či příležitostí lze použít expertních či počítačových přístupů. Expertní přístupy hodnotí významnost rizik (příležitostí) pomocí dvou aspektů, které tvoří pravděpodobnost jejich výskytu a intenzita dopadů na firmu v případě tohoto výskytu. Počítačové přístupy využívají především analýzu citlivosti umožňující kvantitativní zjišťování dopadů stejných relativních změn rizikových faktorů na hospodářské výsledky a finanční stabilitu firmy. Určení jednotlivých rizikových faktorů usnadňuje rozložení projektu na jednotlivé navazující fáze. Následně se stanoví oblast zranitelnosti projektu a místo vzniku potenciálních problémů, které by se mohly vyskytnout při jeho realizaci. Podpůrným prostředkem pro určení rizikových faktorů je posouzení minulých projektů, které již byly realizovány a jejich vyhodnocení z hlediska rizika. Výsledkem této činnosti je písemný záznam všech faktorů rizika, které mohou ohrozit projekt a případně i veškerou podnikatelskou činnost firmy. Tyto tzv. kontrolní seznamy (check-lists) bývají zavedeny do databáze rizik ve firmě, kde se s nimi může dále pracovat. Stanovit významnost rizikových faktorů lze buď expertním hodnocením, nebo pomocí analýzy citlivosti.

6.2.2. Stanovení velikosti rizika firemních aktivit (projektů) Ke stanovení velikosti firemního rizika, rizika určitých aktivit či nových projektů, lze užít určitých statistických či manažerských charakteristik. Stanovení statistických charakteristik (rozptyl, směrodatná odchylka aj.) je obtížné, neboť vyžaduje určit velikost nepříznivých dopadů výskytu rizik na hospodářské výsledky či finanční stabilitu firmy a pravděpodobnost těchto dopadů. Jako nástroje zde mohou sloužit scénářové propočty (stanovení výsledků při možných scénářích vytvářených jako kombinace hodnot rizikových faktorů), pravděpodobnostní stromy (grafické zobrazení rizikových faktorů a jejich dopadů na firmu), či simulace metodou Monte Carlo (počítačové generování velkého počtu scénářů a jejich promítnutí do hospodářského výsledku a finanční stability firmy).

(18)

FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, s. 70. ISBN 80-716-9812-1.

| 19 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Jednodušší je posouzení firemního rizika podle určitých manažerských charakteristik zahrnujících odolnost firmy, její flexibilitu a konkurenční sílu. Firma je odolná, jestliže nepříznivé změny rizikových faktorů působí relativně málo na hospodářské výsledky a finanční stabilitu firmy. Firma je tím odolnější, čím má menší podíl fixních nákladů ve své nákladové struktuře (snadněji překoná období poklesu prodeje či prodejních cen), přičemž jako míra odolnosti může sloužit tzv. provozní páka (procentní pokles zisku při poklesu prodejů o 1 %). Odolnost firmy zvyšuje také její diverzifikace, a to výrobková, dodavatelská, odběratelská a teritoriální (nejvíce jsou zranitelné firmy s úzkým sortimentem, vázané na jednoho klíčového odběratele, dodávající omezenému počtu odběratelů v jednom teritoriu). Flexibilita firmy vyjadřuje její schopnost reagovat pohotově a nákladově efektivně na výskyt rizik. Je závislá především na povaze užívaných technologií a výrobních zařízení (jednoúčelovost či univerzalita), organizační struktuře a systému řízení firmy. Větší konkurenční síla firmy či existence určitých konkurenčních výhod (kvalita vrcholového managementu, rychlost inovací aj.) vytváří příznivější předpoklady pro zvládnutí nepříznivých situací než je tomu u firem méně konkurenceschopných. Hodnocení rizika má význam především u nových projektů. Mělo by vést k posouzení přijatelnosti či nepřijatelnosti jejich rizika a ovlivnit navazující přípravu opatření na snížení rizika, resp. rozhodnutí o přijetí, či zamítnutí projektu. Přijatelnost (nepřijatelnost) rizika nelze obecně vymezit, neboť závisí převážně na charakteristikách projektu a jeho organizačním kontextu. Hodnocení rizika projektu je silně vázáno na kontext projektu a stanovenou hranici pro přijatelnost rizika při realizaci projektu. Neexistuje přitom univerzální návod, jak dospět k závěru o přijatelnosti či nepřijatelnosti rizika projektu. Zamítnutí určitých rizikových projektů směřujících např. do oblasti nových produktů a technologií vede následně k přijetí rizika spočívajícího v možném oslabení budoucí konkurenceschopnosti firmy. Vlastní zvažování rizika projektu a jeho přijatelnosti i volba opatření na snížení rizika závisí na mnoha faktorech dotýkajících se konkrétní situace firmy a jejího okolí.

6.2.3. Rozhodovací proces Součástí procesu řízení rizik je rozhodovací proces vycházející z analýzy rizika. Po zvážení dalších faktorů, zejména ekonomických, technických, ale i sociálních a politických, management pro řízení rizik vyvíjí, analyzuje a srovnává možná preventivní a regulační opatření. Posléze z nich vybere ta, která existující riziko minimalizují. Jako součást řízení rizika bývá chápáno i šíření informací o riziku a vnímání rizika.(19)

6.2.4. Optimální řešení Kritickou fází procesu řízení rizik je výběr optimálního řešení. Začíná určením úrovně rizika, postupuje přes hodnocení ekonomických nákladů variantních řešení pro snížení rizika a jejich ekonomických přínosů (Cost-Benefit Analysis). Pokračuje zhodnocením dopadů a přínosů a analýzou možných důsledků z přijatého rozhodnutí na subjekt a jeho okolí. Posléze následuje rozhodnutí o realizaci opatření na snížení rizika, respektive (19)

SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, s. 98. ISBN 80-247-1667-4.


| 20 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA rozhodnutí o jeho dalším sledování v případě vysokého stupně nejistot spojených se stávajícím stupněm poznání, tím nemožnosti snížit riziko ve fázi tvorby rozhodnutí.(20)

6.2.5. Management řízení rizika Management řízení rizika využívá principu zpětné vazby (reaktivní strategie – klasický způsob, kdy se jedná o nápodobu učícího se systému) nebo predikační vazby (proaktivní strategie – vědecký způsob, kdy je subjekt seznámen se současným stavem, možnými hrozbami a má co nejúplnější informace o možném průběhu jejich naplnění). Protože však většinou není reálné mít k dispozici takto komplexní informace, zejména pak není reálné odhadnout předem vliv a hlavně význam jednotlivých faktorů, které na subjekt působí, existuje zde možnost rozhodování za neúplné (fuzzy) informace, což lze částečně eliminovat pomocí nástrojů pro podporu rozhodování při neúplných (mlhavých) informacích.(21)

6.2.6. Rozhodnutí – výsledek řízení rizika Finálním výsledkem každé etapy řízení rizika je rozhodnutí. Většinou je výstupem více variant řešení. Nepřijatelná úroveň rizika vyžaduje zastavení probíhajícího procesu a přijetí opatření na snížení rizika. Je-li riziko přijatelné a přitom nikoliv bezvýznamné a potenciál zisku je značný, následuje obvykle vypracování plánu preventivních opatření za účelem jeho redukce. Pro zbytková rizika, která nelze protiopatřeními efektivně snížit, se zpracovávají krizové plány. Důraz je třeba klást na maximální využití fáze redukce rizika a jeho eliminace tak, aby se havarijní plány a scénáře vypracovávaly opravdu jen pro zbylá rizika. Hledáním obecně platných preventivních opatření pro významné snížení pravděpodobnosti vzniku krizí a omezení jejich případných následků se také zabývá nouzové plánování, jako základní součást krizového řízení.(22)

6.2.7. Příprava a realizace opatření ke snížení rizika Opatření na snížení rizika se často dělí na preventivní opatření zaměřená na eliminaci či oslabení příčin rizika a na opatření orientovaná na snížení negativních dopadů výskytu rizik na firmu. Protirizikových opatření existuje velký počet a zahrnují diverzifikaci, dělení rizika mezi více účastníků, transfer rizika na jiné subjekty (nejčastěji dodavatele a odběratele), pojištění (nejen klasické pojištění majetku ale i pojištění komerčních a politických rizik spojených s exportními kontrakty a investováním v zahraničí), termínové zajišťování (nástroj snižování kurzových a úrokových rizik), pečlivý výběr pracovníků a tvorba účinných kontrolních systémů (ochrana před defraudacemi a průnikem do informačních systémů) aj. Kromě těchto realizovaných opatření je třeba připravit pro klíčové rizikové faktory neošetřené preventivními opatřeními plány korekčních opatření. Jde o určité krizové, resp. havarijní plány, plány rychlé reakce, které (20)

BusinessInfo.cz. Řízení rizik. [online]. 27.12.2006 [cit. 2012-06-10]. s. 1. Dostupné z www: . (21) SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, s. 99. ISBN 80-247-1667-4. (22) BusinessInfo.cz. Řízení rizik. [online]. 27.12.2006 [cit. 2011-06-10]. s. 1. Dostupné z www: .

| 21 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA umožňují rychlou a efektivní reakci firmy na výskyt určitého rizika (např. povodně, havárie výrobních zařízení, výpadek významného dodavatele aj.), nebo využití určité příležitosti (např., jak rychle zvýšit produkci při odchodu významného konkurenta z trhu). Je zřejmé, že příprava a realizace opatření na snížení rizika zvyšuje odolnost firmy a její flexibilitu. Při hodnocení a výběru opatření na snížení rizika je proto třeba zvažovat vždy náklady na tato opatření na straně jedné a snížení potenciálních škod a ztrát realizací těchto opatření na straně druhé. Nejde tedy o minimalizaci rizika, ale jeho snížení na ekonomicky účelnou míru.

6.2.7.1. Preventivní opatření Preventivní opatření slouží k předcházení vzniku rizikových událostí anebo k minimalizaci jejich případných důsledků (škod). Plánují a uskutečňují se jen tehdy, když rizikový potenciál (výše pravděpodobných škod v kombinaci s pravděpodobností výskytu rizikové události) dostatečně odůvodňuje náklady nutné na realizaci konkrétního preventivního opatření. Posuzovat každou konkrétní možnou událost je zde třeba individuálně (např. všechna preventivní opatření, která zvyšují náklady na realizaci projektu, projednávat a schvalovat řídícím výborem projektu).

6.2.7.2. Kontingenční opatření Kontingenční opatření jsou opatření určená k nápravě nebo zmírnění dopadu rizikové události v případě, kdy událost skutečně nastane. V takovém případě se realizuje připravený plán kontingenčních opatření. Kontingenční opatření by měla být připravena pro všechny rizikové události s prioritou (rizikovým potenciálem). Na přípravu a realizaci kontingenčních opatření je nezbytné vyhradit příslušnou časovou a finanční rezervu.(23)

6.2.7.3. Operativní řízení rizika Operativní řízení rizika spočívá v monitorování a vyhodnocování okolního i interního prostředí firmy z hlediska výskytu rizikových faktorů. Výsledkem operativního řízení rizika je identifikace nových rizikových faktorů. Projekty mohou být ovlivňovány celou řadou vnějších vlivů, které je mohou vychýlit z předem stanovené trajektorie stanovené při jejich přípravě. Dobře připravený projekt počítá se všemi podmínkami nutnými k dosažení cíle. Berou se přitom v úvahu i vnější vlivy, které podmiňují úspěšnou realizaci projektu. Podnikatel musí respektovat vztahy mezi stanovenými cíli a všemi souvislostmi, které ovlivňují výsledek daného projektu. Dosažení konečného cíle při realizaci projektů je podmíněno i řadou vnějších okolností. Jsou to především předpoklady a očekávání všech zainteresovaných stran, které ovlivňují průběh i výsledky realizace daného projektu.

(23)

Odbornecasopisy.cz. Rizika při výběru a implementaci podnikových informačních systémů. [online]. 2010 [cit. 2011-06-10]. s. 1. Dostupné z www: .


| 22 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Tyto předpoklady a očekávání musí být:(24) • známy co nejdříve, • zcela transparentní a jednoznačné, • projednány a odsouhlaseny předem, • vyjádřeny v kvantifikovaných hodnotách, • specifické, s nízkou mírou obecnosti.

6.3. „Zlatá“ pravidla řízení rizika Pro základní orientaci a zaujetí správného postoje vůči potenciálním rizikům lze doporučit následující tři praktické zásady řízení rizika v podnikání. Jejich respektování umožňuje část rizik odstranit, popřípadě jejich vliv snížit na únosnou míru. „Zlatá“ pravidla řízení rizika zní: • Neriskuj více, než kolik si můžeš dovolit ztratit. • Uvažuj o pravděpodobnostech. • Neriskuj mnoho pro málo.(25)

6.3.1. Neriskuj více, než kolik si můžeš dovolit ztratit Některá rizika, nebo jejich zbývající výše, je nutné podstoupit, toto pravidlo je vztaženo k volbě strategie přístupu k riziku. Firemní management se v rámci tohoto pravidla rozhoduje o výběru rizik, která mohou být zadržena, a firma zvažuje možnost ztráty. Zásadním faktorem při výběru rizik je maximální potenciální ztráta, jež by mohla z rizika vyplynout. Většina důsledků běžných rizik se vždy nachází v mezích extrémů (od katastrofálních finančních následků, k rizikům s pouze okrajovými důsledky), zde je důvod zabývat se jejich přesnější identifikací. Otázka velikosti rizika, které může být bezpečně zadrženo, není jednoduchá. Úroveň retence pro jednotlivá rizika je přímo úměrná celkové velikosti únosných ztrát, a ty zase závisí na velikosti peněžního toku firmy (cash-flow), na schopnosti firmy v případě nouze tento tok zvýšit (např. přiměřenými náklady, které vyplývají z možné ztráty) a na velikosti likvidních rezerv firmy. U každé firmy mohou být jisté ztráty vyrovnány z prostředků peněžních toků, jiné ztráty vyžadují čerpání rezerv, další vyžadují výpůjčky. Některé ztráty mohou být větší než objem, který může být absorbován pomocí všech těchto prostředků. Objem, který si firma „může dovolit ztratit“, se bude samozřejmě u různých podniků lišit. Tato úroveň se bude také lišit v čase, v závislosti na zdrojích, které jsou v době ztráty dostupné.

(24) (25)

FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, s. 23. ISBN 80-716-9812-1. SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, 296 s. ISBN 80-247-1667-4.

| 23 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA 6.3.2. Uvažuj o pravděpodobnostech Druhé pravidlo řízení rizik „uvažuj o pravděpodobnostech“ tvrdí, že pravděpodobnost ztráty může být důležitým faktorem při rozhodování, co je třeba s konkrétním rizikem udělat. Použití pravděpodobnosti při rozhodování o řízení rizik je omezeno na ty situace, v nichž případná rozhodnutí nejsou v rozporu s prvním pravidlem řízení rizik „neriskuj více, než kolik si můžeš dovolit ztratit“. Manažera většinou zajímá více tvrdost dopadu (ztráty) v případě jejího výskytu, aniž by se zajímal, jak je reálné, že dojde k naplnění hrozby. Management firmy by měl být schopen určit pravděpodobnost výskytu ztráty. Prvotní úvahou managementu je obvykle potenciální tvrdost dopadu, i když je pravděpodobnost ztráty malá. Měla by ale být uvažována pravděpodobnost, která je spojená s daným ohrožením. Podobně jako potenciální tvrdost ztráty nás nutí nalézt optimální nástroj řízení rizika, znalost pravděpodobnosti výskytu ztráty může přispět k nalezení optimálního řešení (ale ne cestou pojištění, jak je nasnadě). Vysoká pravděpodobnost výskytu ztráty v praxi znamená, že pojištění pravděpodobně není hospodárnou metodou řešení těchto rizik. Podle minulých zkušeností (průměrných hodnot) odhaduje pojišťovatel objem, který musí shromáždit na pojistném, aby pokryl budoucí ztráty (pojistka rizika s vysokou pravděpodobností bude také vysoká). Paradoxní se může zdát strategie, pojišťovat zejména ty ztráty, jejichž výskyt je nejméně pravděpodobný. Čím vyšší je pravděpodobnost ztráty, tím méně vhodnou formu představuje pojištění jako nástroj pro řešení ohrožení (vztah mezi pojistným, které musí pojišťovatel vybírat pro pojištění, a průměrnou očekávanou ztrátou). Pojistné je vždy vyšší než průměrná ztráta pojištěnců (pojišťovatel musí vedle objemu ztrát zaplatit také další výdaje a dosáhnout svého zisku).

6.3.3. Neriskuj mnoho pro málo Třetí pravidlo tvrdí, že mezi náklady na transfer rizika a hodnotou, která připadne převodci, by měl existovat přiměřený vztah. Riziko by nemělo být zadrženo v situaci, kdy je možná ztráta vysoká a pojistné je relativně malé. Z hlediska výrobce zboží by bylo jistě výhodné přesunout riziko z neuhrazené faktury na odběratele zboží, který je například z jiné země s vysokým rizikovým ohodnocením. Problém ale spočívá v tom, že žádná faktoringová firma nepřevezme riziko z nezaplacené faktury v situaci, kdy se jedná o exotického odběratele vašeho zboží z rizikových oblastí. Druhým extrémem může být situace, kdy je požadováno nepřiměřeně vysoké pojistné vzhledem k riziku, které se transferuje.

6.4. Osobnost manažera a vnímání rizik Různí manažeři vnímají riziko různě a různě reagují na různé riskantní situace. Manažer, který ochotně přebírá rizika v jedné situaci, nemusí nezbytně přebírat rizika v jiných situacích. Mezi jednotlivci existuje rozdíl při ohodnocení rizika, takže stejný soubor okolností může být vyhodnocen jednotlivci rozdílně.


| 24 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Neexistuje žádná norma pro ohodnocení osobní ochoty převzít rizika, lze ale manažery obecně dělit do kategorií: • manažeři ochotně přebírající (podstupující/snášející) rizika, • manažeři stavějící se k riziku neutrálně, • manažery s averzí k riziku (typ konzervativního manažera). Vnímání rizika má rozhodující vliv na chování při převzetí rizika. Obecně jsou lidé špatnými odhadci rizika, proto by měl manažer při své práci využívat nástrojů, které mu pomohou v rozhodování v podmínkách rizika. Subjektivita je klíčovým faktorem při ohodnocení rizika. Subjektivita způsobuje, že problém je chápán v podmínkách potenciálních zisků a ztrát nikoli jako jednoduchý matematický výpočet problému, ale jako subjektivně vnímaný strach spojený s následky. Tím může dojít k přecenění „fiktivního“ rizika a možnosti splést si pravděpodobnost a následky.

7. METODY SNIŽOVÁNÍ RIZIK S existencí rizika musíme počítat, a to jak v podnikání, tak při řízení jiných složitějších subjektů, s nesnadno předpověditelným chováním. Některé druhy rizik můžeme přesunout a některé zadržet. V některých situacích je vhodnější rizika redukovat nebo se jim úplně vyhnout. Metod a nástrojů pro snižování rizika je celá řada, každý z těchto nástrojů by měl být použit v situaci, kdy je nejvýhodnějším, nejúčinnějším a nejméně nákladným způsobem pro redukci či úplnou eliminaci daného rizika. Základními nástroji pro snižování rizika jsou transfer (přesun) či retence (zadržení) rizik, dále pak vyhnutí se rizikům nebo jejich redukce. Rizika řadíme do čtyř základních skupin podle kombinace pravděpodobnosti výskytu a tvrdosti každého rizika, viz tab. 1. Tvrdostí rizika se rozumí velikost dopadu a ztráty v případě výskytu nepříznivé situace.(26) Tab. 1: Metody pro obecné řešení problému rizika ve firmě(27)

(26) (27)

Vysoká pravděpodobnost

Nízká pravděpodobnost

Vysoká tvrdost

Vyhnutí se riziku, redukce

Pojištění

Nízká tvrdost

Retence a redukce

Retence

SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, 296 s. ISBN 80-247-1667-4. SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2010, s. 130. Expert (Grada). ISBN 97880-247-3051-6.

| 25 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Přiměřenými nástroji pro snížení rizik, která jsou charakterizována vysokou tvrdostí a vysokou pravděpodobností, je vyhnutí se těmto rizikům nebo jejich redukce. Rizika s vysokou pravděpodobností ztráty a s nízkou tvrdostí se nejlépe řeší pomocí retence a redukce. Rizika s vysokou tvrdostí a s nízkou pravděpodobností ztráty jsou řešena pomocí pojištění. Rizika charakterizovaná nízkou pravděpodobností a nízkou tvrdostí jsou nejlépe řešena prostřednictvím retence. Snížení rizika na nulovou úroveň můžeme v praxi dosáhnout pouze tím, že konkrétní rizikové činnosti nebudeme vykonávat. Takováto rozhodnutí jsou v rukou podnikatele nebo manažera a při nemožnosti investovat přiměřené náklady, které odpovídají odhadovaným (potenciálním) ztrátám, by i tato eventualita rozhodnutí měla být zvažována.

7.1. Politika rizik Politika rizik tvoří strategickou úroveň řízení rizik. Jsou v ní stanoveny dva vysokoúrovňové ukazatele rizik. Kapacita rizik je maximální celková výše rizik, kterou je schopna společnost vstřebat, aniž by bylo fatálně ohroženo její podnikání (zánik). Jde o teoretickou hodnotu stanovenou na základě benchmarků nebo tabulek pro jednotlivá odvětví podle výše vlastního kapitálu. Tato hodnota nesmí být nikdy překročena při stanovení akceptovatelné škody. Akceptovatelná výše rizik (celková výše rizik), při kterých musí být dosažen definovaný cíl (zisk) společnosti. Odpovídá charakteru odvětví podnikání, zvolenému podnikatelskému modelu a trhům, na kterých působí. Je stanovena při tvorbě strategie a opatření pro redukci rizik musí být nastavena tak, aby nebyla překročena. Na tuto výši jsou nastaveny rozpočtové nebo jiné rezervy s vysokou disponibilitou. V matici rizik politika rizik definuje konkrétní hranice četnosti a výše škody pro uplatnění jednotlivých metod redukce rizika.

7.2. Retence (zadržení) rizik Retence, neboli zadržení rizik je nejrozšířenější metodou pro řízení rizik. Tato metoda spočívá v tom, že podnikatel nepodniká žádné kroky k redukci či eliminaci rizik. Retence rizik může být vědomá nebo nevědomá. Vědomá retence znamená, že podnikatel určité riziko zaregistruje, ale neuplatňuje žádné nástroje, aby zamezil dopadům rizika na podnik. Pokud podnikatel dané riziko nerozpozná, jedná se o retenci nevědomou. Podnikatel zadržuje důsledky možné ztráty, aniž by si to uvědomoval. Pracovní sešit – teoretická část

| 26 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Retence rizik může být také dobrovolná a nedobrovolná. Při dobrovolné retenci rizik podnikatel riziko rozpozná a souhlasí s převzetím rizika možné ztráty. Toto riziko podnikatel přijímá proto, že neexistují žádné jiné výhodnější varianty, nebo o nich podnikatel neví. Nedobrovolná retence spočívá v nevědomém zadržení, nevědomosti o možnosti transferu či redukci rizika, nebo se tomuto riziku nejde vyhnout.(28) V mnoha případech je retence rizik nejlepší metodou pro řešení rizik. Firma se musí rozhodnout, která rizika mají být redukována, transferována či zadržena a kterým rizikům je lepší se vyhnout z hlediska jejich dopadu na finanční situaci podniku. Možnost zadržení (retence) rizika není reálná, pokud je maximální možná ztráta z daného ohrožení tak velká, že by již nemohla být vyrovnána. Možná tvrdost dopadu rizika musí být redukována na zvládnutelnou úroveň, jinak je nutno riziko transferovat. Pokud nelze tvrdost redukovat a riziko nemůže být ani transferováno, je třeba se mu vyhnout.

7.3. Transfer rizik Transferem rizika se rozumí jeho přesun na jiné podnikatelské subjekty. Tato metoda se vyznačuje defenzivním přístupem k riziku. Nejčastější způsoby přesunu rizika: • Termínové obchody – hedgink. • Leasing – riziko je přeneseno na leasingovou společnost. • Bankovní záruky, akreditiv, inkasa atd. • Odkoupení pohledávek – forfaiting, faktoring. • Dlouhodobé kupní smlouvy – eliminace cenových rizik. • Komisionářské smlouvy – zajišťují prodej výrobků v cizí obchodní síti. • Franšíza – malé firmy (příjemce franšízy) využívají know-how velkých firem (zadavatelů franšízy).

7.4. Redukce rizik Metody pro redukci rizika se dělí do dvou základních skupin. Jsou to metody, které odstraňují příčiny vzniku rizika a metody, které snižují nepříznivé důsledky rizika. Cílem metod odstraňujících příčiny vzniku rizika je redukce či úplná eliminace výskytu rizikových faktorů. Mezi tyto metody patří zejména přesun rizika a vertikální integrace (rozšíření jednotlivých stupňů). Metody snižující nepříznivé důsledky jednotlivých rizik se zaměřují na snížení nepříznivých důsledků a redukci či eliminaci výskytu možných nepříznivých situací, kterým se v podnikání nelze vyhnout. Hlavními nástroji této metody jsou především diverzifikace rizik a různé druhy pojištění se proti rizikům.

(28)

GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, s. 169. ISBN 978-80-251-2621-9.

| 27 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA Nástrojů a metod pro redukci rizik je celá řada a jejich využití se navzájem prolíná. Mnoho metod pro redukci rizika nelze jednoznačně přiřadit do jednotlivých základních druhů skupin. Jde převážně o některou z těchto metod redukce rizika: • Ignorování rizika (redukce opatření) – snížení nákladů na opatření nebo úplné vynechání používaných opatření. Riziko je neřízeno. Používá se pro rizika s malou četností a malou škodou, • Sledování – monitoring výskytu rizikových událostí a hodnot rizikových faktorů. Opatření jsou aktivována pouze v případě zvýšeného výskytu rizika nebo alarmujících hodnot rizikových faktorů. • Prevence – předcházení vzniku rizikových událostí opatřeními redukujícími četnost vzniku rizika pomocí snižování hodnot rizikových faktorů. • Redukce rizika – potlačení rizikových událostí vesměs kontrolními nebo represivními opatřeními u rizik s vysokou četností (obdoba prevence). • Pojištění – u rizik s malou pravděpodobností nebo zcela nahodilým obtížně ovlivnitelným výskytem formou sdílení rizika ve větší skupině nebo jinou formou zajištění. • Emergency – opatření aktivované vznikem rizikové události směřující ke snížení vzniklé škody, nebo zabránění eskalace. • Eliminace – úplné vyčlenění nebo zrušení činností nebo zdrojů, které představují rizikové faktory. Používá se pro rizika s vysokou škodou i pravděpodobností (např. outsourcing, přenesení odpovědnosti na obchodního partnera apod.).(29)

7.5. Diverzifikace rizik Tato metoda pro řízení rizik spočívá v rozložení rizika na co největší základnu, tím i minimalizaci dopadů jednotlivých rizikových faktorů na podnik. Při investování je tato metoda nedílnou součástí při vytváření optimální skladby portfolia daných investic.

7.6. Pojištění Pojištění je nejstarší formou přenosu rizika. Princip pojištění spočívá ve směně rizika velké ztráty (škody způsobené při dopadu rizika na firmu) za jistotu malé ztráty (placení pojistného). Negativní dopady rizika na firmu se přenášejí na pojišťovnu, která tyto škody, v závislosti na smlouvě mezi pojišťovnou a pojištěným, kryje zcela nebo jen částečně. Pojištění má své výhody i nevýhody. • Výhodou pojištění je, že snižuje objem vázaného kapitálu – tento lze výhodněji investovat. • Další podstatnou výhodou je snížení dopadu nepříznivých situací na finanční stabilitu podniku. • Za menší nevýhodu pojištění lze považovat pravidelné placení pojistného a případně špatně nastavenou spoluúčast při vzniku škodné události. (29)

BPM téma. Rizika a procesy - úvod. Politika rizik. [online]. [cit. 2011-05-10]. Copyright © 2003-2007 BPS Business Process Services. Dostupné z www: .


| 28 |

Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA • Nevýhodou pro pojištěnce je především snaha pojišťoven o stanovení pojistných podmínek, které obsahují čím dál více okolností, za kterých je pojistná událost vyjmuta z pojištění. V oblasti mezinárodního obchodu sehrává pojištění jednu z klíčových rolí. Existuje celá řada pojištění, se kterými se v mezinárodním obchodu můžeme setkat. Jsou to především pojištění zahraničních přepravních zásilek, pojištění rizik zahraničněobchodních operací, pojištění úvěrových rizik, pojištění odpovědnosti za škodu atd.

8. LITERATURA −− BALDWIN, Richard E. Ekonomie evropské integrace. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 478 s. ISBN 978-80-247-1807-1 (BROŽ.). −− BLAHA, Zdenek Sid. Jak posoudit finanční zdraví firmy. 3. rozš. vyd. Praha: Management Press, 2006, 194 s. ISBN 80726-1145-3. −− BLAHA, Zdeněk Sid. Řízení rizika a finanční inženýrství: Risk management and financial engineering. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2004, 196 s. ISBN 80-7261-113-5. −− DLUHOŠOVÁ, Dana. Finanční řízení a rozhodování podniku: analýza, investování, oceňování, riziko, flexibilita. Vyd. 1. Praha: Ekopress, 2006, 191 s. ISBN 80-861-1958-0. −− DOLEŽAL, Jan, Pavel MÁCHAL a Branislav LACKO. Projektový management podle IPMA. 1. vyd. Praha: Grada, 2009, 507 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-2848-3 (VÁZ.). −− DRUCKER, Peter F. The essential Drucker: selections from the management works of Peter F. Drucker. Classic Drucker collection ed. Oxford: Butterworth-Heinemann, 2007. ISBN 978-075-0685-061. −− DVOŘÁK, Ivan. Rizikový a rozvojový kapitál: venture capital. Vyd. 1. Praha: Management Press, 1998, 169 s. ISBN 80859-4374-3. −− FOTR, Jiří. Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. přepr. a dopl. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999, 214 s. ISBN 80-716-9812-1. −− FOTR, Jiří. Jak hodnotit a snižovat podnikatelské riziko. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992, 105 s. ISBN 80-8560306-3. −− GRASSEOVÁ, Monika, Radek DUBEC a David ŘEHÁK. Analýza v rukou manažera: 33 nejpoužívanějších metod strategického řízení. Vyd. 1. Brno: Computer Press, 2010, 325 s. ISBN 978-80-251-2621-9. −− JINDŘICHOVSKÁ, Irena. Podnikové finance. Vyd. 1. Praha: Management Press, 2001, 316 s. ISBN 80-726-1025-2. −− KOHOUT, Pavel. Investiční strategie pro třetí tisíciletí. 4. rozš. vyd. Praha: Grada, 2005, 290 s. ISBN 80-247-1438-8. −− KOHOUT, Pavel. Peníze, výnosy a rizika: příručka investiční strategie. 2. rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2002, 214 s. ISBN 80861-1948-3. −− MARRISON, Christopher Ian. The fundamentals of risk measurement. New York: McGraw-Hill, c2002, 415 s. ISBN 00713-8627-0. −− MAŘÍK, Miloš. Metody oceňování podniku: proces ocenění - základní metody a postupy. 2. upr. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 2007, 492 s. ISBN 978-80-86929-32-3 (VÁZ.). −− MERNA, Tony. Risk management: řízení rizika ve firmě. Vyd. 1. Brno: Computer Press, c2007, 194 s. ISBN 978-80-2511547-3. −− ROUŠAR, Ivo. Projektové řízení technologických staveb. 1. vyd. Praha: Grada, 2008, 255 s. ISBN 978-80-247-2602-1 (VÁZ.). −− SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 3. rozš. a aktualiz. vyd. Praha: Grada, 2010, 354 s. Expert (Grada). ISBN 978-80-247-3051-6.

| 29 |


Ústecký kraj

KRIZOVÝ MANAGEMENT - NÁSTROJ MODERNÍHO MANAŽERA −− SMEJKAL, Vladimír. Řízení rizik ve firmách a jiných organizacích. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Grada, c2006, 296 s. ISBN 80-247-1667-4. −− SYNEK, Miloslav. Manažerská ekonomika. 2. přeprac. a rozš. vyd. Praha: Grada, 2001, 475 s. ISBN 80-247-9069-6. −− TICHÝ, Milík. Ovládání rizika: analýza a management. Vyd. 1. Praha: C.H. Beck, 2006, 396 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-717-9415-5. −− VALACH, Josef. Finanční řízení podniku. 2. aktualiz. a rozš. vyd. Praha: Ekopress, 1999, 324 s. ISBN 80-861-1921-1. −− VLACHÝ, Jan. Řízení finančních rizik. Praha: Vysoká škola finanční a správní, c2006, 256 s. ISBN 80-867-5456-1.

8.1. Internetové zdroje −− BPM téma. Rizika a procesy - úvod. Politika rizik. [online]. [cit. 2012-05-10]. Copyright © 2003-2007 BPS Business Process Services. ISSN 1802-5676. Dostupné z www: . −− BPM slovníček. Řízení rizik : Metody oceňování za rizika. [online]. [cit. 2012-05-10]. Copyright © 2003-2007 BPS Business Process Services. ISSN 1802-5676. Dostupné z www: . −− BusinessInfo.cz. Řízení rizik. [online]. 27.12.2006 [cit. 2012-06-10]. s. 1. Dostupné z www: . −− Cs.wikipedia.org. Řízení rizik. [online]. 2010 [cit. 2012-05-10]. s. 1. Dostupné z www: . −− Halek.info. Párové porovnání. [online]. 2010 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: . −− ICT Security. Podpora standardů a legislativy při řízení rizik. [online]. 25. Listopad 2009 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: . −− Mestskymarketing [online]. 2005 [cit. 2012-04-10]. Delfská metoda. Dostupné z www: . −− MFCR.cz. Pokyn č. CHJ – 6. [online]. Duben 2004 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: . −− Odbornecasopisy.cz. Rizika při výběru a implementaci podnikových informačních systémů. [online]. 2010 [cit. 201106-10]. Dostupné z www: . −− RIPRAN. Charakteristika metody RIPRAN. [online]. 2009 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: . −− Vns.wz.cz. Navrhování systémů řízení. [online]. 2006 [cit. 2012-05-10]. Dostupné z www: .


| 30 |

Krizový management - nástroj moderního manažera

Recommend Documents