Krizový management bytového družstva

MENDELOVA UNIVERZITA V BRNĚ PROVOZNĚ EKONOMICKÁ FAKULTA ÚSTAV MANAGEMENTU

Krizový management bytového družstva Diplomová práce

Vedoucí práce:

Autor práce:

Ing. Josef Zrůst

Bc. Světlana Prokšová

Brno 2011

Prohlášení: Prohlašuji, že tato práce je mým původním dílem, které jsem vypracovala samostatně. Všechny zdroje a literatura, které jsem při vypracování používala nebo z nich čerpala, jsou uvedeny na konci diplomové práce v seznamu použité literatury.

V Brně dne 20. května 2011

………………………………. Bc. Světlana Prokšová

Poděkování:

Na tomto místě bych chtěla poděkovat vedoucímu diplomové práce panu Ing. Josefu Zrůstovi, za cenné rady a připomínky, které mi udělil během psaní této práce. Děkuji také pracovníkům okresního stavebného bytového družstva Havlíčkův Brod, především hlavní účetní Ing. Heleně Krumplové za poskytnutí nezbytných informací, bez kterých by práci nebylo možné napsat.

Abstrakt Hlavním cílem diplomové práce je stanovit, v jaké fázi krize se nachází Okresní stavební bytové družstvo Havlíčkův Brod. Identifikovat nejvýznamnější příčiny krize organizace a formulovat doporučení pro ozdravná opatření krizového stavu. Družstvo je legislativně odsouzeno k zániku, jako takové, kvůli zákonu z roku 1994 o převodu bytů do vlastnictví. Jestli tedy přežije, bude pouze správcovskou a účetní firmou. Do budoucna bude zcela bez majetku a to si musí uvědomit už nyní a více se zaměřit na získání zákazníků v oblasti správy bytů a domů. Klíčová slova: krize, krizový management, bytové družstvo, strategie

Abstract The main aim of the diploma work is to determine the stage of crisis of the district cooperative housing society in Havlíčkův Brod. Determine the main causes of the crisis and formulate some suggestions for solving the crisis. The association is legislative devoted because of the 1994 Act about transfer flats into private ownership. If it survives, it will be only as a management and accounting company. In future it will be entirely without property so it has to realize it now and focus on customer acquisition in the area of flats and housing management. Keywords: crisis, crisis management, cooperative housing society, strategy

Obsah 1

Úvod ...................................................................................................... 8

2

Literární přehled ................................................................................. 10 2.1

Podnikatelská krize ...................................................................... 10

2.2

Symptomy a příčiny krize ............................................................ 10

2.3

Krizový vývoj .................................................................................14

2.4

Krizové řízení (krizový management) ...........................................16

2.4.1

Vymezení krizového managementu ........................................ 16

2.4.2 Cíle a úkoly krizového managementu ..................................... 19 2.4.3 Analýza a řízení rizik .............................................................. 23 2.4.4 Možná řešení krize organizace ............................................... 26 2.4.5 Krizový scénář, krizový plán .................................................. 28 2.5

Analýza makroprostředí ............................................................... 28

2.6

Mikroprostředí podniku............................................................... 30

2.6.1

Analýza konkurence ............................................................... 30

2.6.2 Analýza konkurenčních sil ...................................................... 31 2.7

Vnitřní prostředí podniku ............................................................ 33

2.7.1

Finanční analýza podniku ...................................................... 33

2.7.2 Rámec 7S (šťastný atom) ....................................................... 34 3

4

Cíl práce a metodika ........................................................................... 38 3.1

Cíl práce ........................................................................................ 38

3.2

Metodika....................................................................................... 38

Praktická část ...................................................................................... 40 4.1

Základní vymezení bytového družstva ......................................... 40

4.2

Historie a profil OSBD HB ........................................................... 40

4.3

Vnější prostředí .............................................................................41

4.3.1

Analýza makroprostředí – PESTE analýza ............................. 41

4.3.2 Analýza konkurenčních sil - Porter ....................................... 47 4.4

Vnitřní prostředí .......................................................................... 53

4.4.1

Finanční analýza .................................................................... 53

4.4.2 Analýza „7S“ (šťastný atom)................................................... 60 4.4.3 Analýza prostředí a řízení rizik .............................................. 64 4.5

Jiná doporučení............................................................................ 72

5

Diskuse .................................................................................................77

6

Závěr .................................................................................................... 81

7

Seznam literatury ................................................................................ 84 7.1

Seznam tabulek ............................................................................ 89

7.2

Seznam grafů ................................................................................ 89

7.3

Seznam obrázků ........................................................................... 89

7.4

Seznam příloh .............................................................................. 89

1 Úvod V dnešní době, kdy jsou podnikatelé proti regulaci nájemného a mladé rodiny jen těžko shání byt, kde by mohli vychovávat další generace našich občanů, je otázka bydlení určitě velkým tématem. Nároky na bydlení se zvyšují, jak je na tom ale kvalita bydlení? Co se týče bytového družstevnictví, nové domy se staví čistě sporadicky – je to otázka cen dnešní výstavby v poměru k nájmům v družstevních domech. Tak se logicky průměrné stáří bytů zvyšuje. Je v dnešní době ještě družstevní byt konkurenceschopným? U většiny obyvatelstva určitě. Lidí s nadprůměrnými příjmy, kteří by si mohli dovolit luxusní nový byt, je menšina. Mohlo by se tedy zdát, že družstvo nemusí mít žádné obavy, že si nenajdou své zákazníky. Situace je ale trochu jiná, družstvo musí od roku 1994 na žádost nájemce byt převést do osobního vlastnictví a pak už je čistě na vlastníkovi, komu správu svého bytu svěří. Jestli to bude bytovému družstvu, které má s vedením správy domů dlouhodobé zkušenosti, nebo jestli raději zvolí nějakou realitní kancelář, nabízející tyto služby. Tudíž by se i organizace jako je bytové družstvo mělo zajímat o krizi pramenící nejen z legislativy ale i dalších oblastí. Krize ve firmách často pramení z toho, že všichni o problémech vědí, jenom o nich nechtějí mluvit, anebo se mluvit bojí. V bytovém družstvu jsou tyto poměry odlišné. Na nejvyšším stupni řízení jsou sami družstevníci, kterým jde o jejich zájem a tak na potíže upozorňují a chtějí je řešit co nejdříve. Problémem by spíše mohlo být, že správně neodhadnou, o jak vážnou situaci se jedná, nebo neidentifikují správně všechna rizika. Mohli by být také zaslepeni vlastními zájmy a přehlédnout jiné důležité věci k řešení, které jsou pro existenci družstevních domů klíčová. Vidí jenom vlastní byt, případně dům, ale nevidí celkový stav.

8

Ohrožením by tak pro družstvo mohla být tato neznalost družstevníků. Mohli by tak najít zalíbení v nějaké konkurenční firmě a svěřit správu svého domu nějaké konkurenční společnosti, která se zabývá správou domů a družstvo by tak mohlo zaniknout. Otázka bytového družstevnictví je mi blízká. Po absolvování půlroční praxe v Okresním stavebním bytovém družstvu Havlíčkův Brod, jsem na téma bydlení napsala i svou bakalářskou práci z oblasti marketingu, kde jsem se věnovala průzkumu trhu s bydlením v družstevním sektoru. Krizový management je otázkou aktuální nejen u výrobních podniků, ale i u bytového družstva.

9

2 Literární přehled 2.1 Podnikatelská krize I když je slovo krize velmi frekventované a setkáváme se s ním téměř denně, není odbornou veřejností a natož laickou chápáno jednotně. Nejčastěji je slovo krize vnímáno jako synonymum k zásadním problémům, ohrožení existence, blížícího se zániku. Je tu ale i jiný výklad pojmu, a to krize jako rozhodná chvíle, rozhodný obrat. Z tohoto širšího, a ve své podstatě vlastně i výstižnějšího pojetí lze vyjít i při definování podnikatelské krize. [52] Podnikatelskou krizí tedy nazýváme situaci, v níž je významných způsobem narušena rovnováha mezi podnikatelskými charakteristikami firmy (posláním, filozofií, hodnotami, cíli, stylem) na jedné straně a postojem podnikatelského prostředí k firmě (nároky, možnosti) na straně druhé, další prosperita firmy tak vyžaduje zásadní akci k znovunabytí rovnováhy. [48] Jakákoliv rovnováha a zvláště pak v podnikání je v dnešním světě dosti nestabilní. Což nás přivádí k poznání, že krize jako zásadní momenty v úsilí o rovnováhu jsou událostmi zcela přirozenými a v životě firmy se jim nelze vyhnout.

2.2 Symptomy a příčiny krize Krize vzniká obvykle nenápadně, často firma funguje pět i více let, aniž by se nějaké varovné příznaky projevily. Čím déle krize v podniku trvá, tím více se zastírají pravé příčiny jejího vzniku. Krizí jsou nejvíce ohroženy firmy v odvětví se silnou konkurencí, tam kde jsou například bariéry vstupu do odvětví, je možnost krize menší. [50] Pro hledání příčin problémů se používá kauzální analýza. Jejím základem je racionální analytický postup založený na zjišťování a analýze příčin a následků. Východiskem jsou symptomy problému (např. zvýšený počet reklamací na určitou skupinu výrobků, pokles tržeb aj.), které jsou vyvolány určitou neznámou příčinou.

10

Cílem je tedy zjištění této příčiny na základě kauzální vazby mezi příčinou a následkem (pozorovaným symptomem). Kauzální analýza postupující shora, tedy od pozorovaných symptomů k příčinám, představuje tzv. deduktivní formu kauzální analýzy. Induktivní verze postupuje směrem opačným, tedy od určitých známých jevů a jejím cílem je identifikace možných následků. Náplní kauzální analýzy je popis problému, který tvoří identifikace objektu (který objekt je problémový), jeho lokalizace (kde se problémový objekt nachází, resp. která jeho část je problémová), časové určení (kdy poprvé byl problém zjištěn, v jaké periodě se objevuje), stanovení rozsahu (kolik objektů je defektních, jaké jsou důsledky defektů). Dále pak stanovení jedinečných, specifických rysů problému srovnáním s analogickými neproblémovými objekty. Důležité je zde stanovení vhodné srovnávací základny. Zjištění, které z jedinečných, specifických rysů problému mají povahu změn. Tedy, které změny jsou potenciální příčiny problému. Výsledkem tohoto kroku je seznam změn, mezi kterými by měla být příčina daného problému. Poté se příčiny testují. Testováním se rozumí myšlenkové prověřování kauzální vazby mezi určitou změnou jakožto potenciální příčinou a problémem. Výsledkem testování je omezení souboru potenciálních příčin na tu příčinu (resp. několika málo příčin), která daný problém nejlépe vysvětluje. Verifikace příčiny spočívá v experimentálním důkazu, že daná příčina vede k pozorovaným následkům. Jde tedy o realizaci akce, která by prokázala vztah příčiny a následku. Důsledkem nedostatku informací ale nemusím být kauzální analýza vždy úspěšná. [34] Metody kauzální analýzy Kauzální řetězec Při kauzální analýze můžeme zjistit, že stanovená příčina není příčinou primární, kterou lze odstranit přijetím určitého manažerského opatření, ale je následkem jiné, hlubší příčiny. Opatření vedoucí k řešení problému se musí zaměřit na primární příčinu. [34] Jestliže je kauzální řetězec příliš dlouhý, je hledání pravé příčiny velmi náročné a může se stát, že se analytici ani k pravé příčině nedostanou. [48]

11

Ishikawův diagram Jedná se o grafický nástroj pro zobrazení příčin problému. Struktura diagramu připomíná kostru rybího těla, proto je tento diagram také někdy nazýván diagramem rybí kosti. Věcně blízké příčiny jsou seskupeny do určitých skupin a zobrazují se ve tvaru orientovaných hran diagramu směřujících k vodorovné ose vedoucí k symptomům problému. Obrázek 1:: Ishikawův diagram

Zdroj: [5]

Strom kauzálních vztahů V mnoha případech nemá problém jedinou příčinu, ale více potencionálních příčin. Tyto příčiny opět nemusí být příčinami primárními, primárními, ale následky jiných (hlubších) příčin. Každý následek může pak mít opět více příčin. Zobrazení kauzálních vztahů daného problému problému má v tomto případě podobu stromu kauzálních vztahů. Tento strom se postupně větví od shora, tj. od symptomů problému až k potenciálním primárním příčinám na poslední (nejnižší) úrovni ú stromu. [34]

12

V následujícím obrázku vidíme schematický přehled nejdůležitějších příčin krize, symptomy krize jsou rozepsány v textu níže. Obrázek 2: Vnitřní a vnější příčiny krize

Trh

Státní správa

Požadavek na nový výrobek

Nové zákony nebo předpisy

Organizace

Pracovníci o

Podnik

Chybné metody řízení

Konkurence Nová konkurence

Nespokojenost pracovníků, nedostatek kvalifikovaných pracovníků

Zákazníci Ztráta zákazníka

Zdroj: [18]

Uvnitř firmy: 1) nedisciplinovanost a uvolnění finančního řízení firmy, 2) splácení bankovních úvěrů, které jsou preferovány před veškerou ostatní činností, 3) pozastavení plateb sociálního a zdravotního pojištění, neplacení nebo pozdní placení daní, 4) prodlužování doby splatnosti faktur nebo upřednostňování některých věřitelů, 5) nedostatek materiálu na výrobu, 6) výpadky ve výrobě,

13

7) nákup zastaralé technologie či služeb, 8) drahá výroba ve srovnání s konkurencí, 9) nedostatek volných finančních prostředků, 10) nekvalitní výroba (zvýšení počtu reklamací a stížností zákazníků), 11) odchod klíčových zaměstnanců (personální krize) Vně firmy: 1) trhy, na kterých firma působí, stagnují anebo silně kolísají 2) zesiluje se tlak konkurence 3) obchodování je stále těžší 4) klesá počet stálých zaměstnanců 5) firma je závislá na několika velkých zákaznících 6) ceny surovin na trhu prudce kolísají 7) výrobky (služby) nejsou schopné konkurence 8) projevuje se negativní vliv změny kurzu měny Samozřejmě existují i další symptomy krize ve firmě. Například zbytečně složitý, či nevyužívaný informační systém, složitá organizační struktura či špatná organizace výroby. [41]

2.3 Krizový vývoj Většina podnikových krizí, až na výjimky, kde jsou příčinami náhlé a nepředvídatelné události (přírodní, teroristický útok aj.) nenastává náhle, ale pozvolna. Krizový vývoj tedy může trvat i několik let a probíhá ve více fázích. Podle četnosti výskytu a intenzity vlivu signálů (symptomů, příznaků) krize se rozlišují nejčastěji čtyři (fáze) stadia krizového vývoje organizace. [52] Stádium potenciální krize Jak už bylo řečeno, každá nerovnováha podniku může vést ke krizi podniku, tedy je potenciální krizí. V tomto stádiu se objevují první, ojedinělé a na blížící se krizi jen vzdáleně upozorňující signály, jsou chápány jako běžné problémy, které

14

je možno řešit rutinně. Odhalení souvislostí s možnou krizí vyžaduje podrobnou analýzu. [48] Stádium latentní krize Jestliže zvětšování nerovnováhy pokračuje, dostává se krize do druhé fáze vývoje, fáze latentní neboli skryté. Nerovnováha se obvykle začíná přesunovat a napadat další podnikové oblasti a její zvětšování akceleruje. Krizový vývoj vytváří souvislý krizový řetězec a řadu dalších dílčích nerovnováh, které se mohou zdánlivě projevovat izolovaně. V této fázi lze již identifikovat některé krizové symptomy, které se ale ještě neprojevují ve finanční oblasti, tak se jim většinou nevěnuje velká pozornost, nebo tyto příznaky firmě zcela unikají. [38] V této fázi se může projevovat pokles výkonnosti podniku, problémy v komunikaci, zvýšenou fluktuací, váznoucí spoluprácí, poklesem kázně a řadou dalších negativních jevů. Tato fáze může trvat dokonce i několik let, než postoupí do fáze třetí. [48] Stadium akutní (rozvinuté) krize V tomto stádiu nerovnováha proniká i do finanční oblasti, protože se krize projevuje ve vyšších výdajích podniku, než jsou jeho příjmy. Nejvyšší vedení krizi zaznamenává

až

a prostřednictvím

s určitým

zpožděním

na

základě

finančních

ukazatelů.

Objevují

se

výstupů problémy

z účetnictví s platební

schopností podniku a tyto potíže se zvětšují. Podnik se může dostat i do médií a vyvolat tak opatrnost a obezřetnost u zákazníků, což vede k ještě většímu prohloubení krize. [37] Stadium nezvladatelné (celkové, chronické) krize Pokud se krizi nepodaří zvládnout ještě v nějakém předcházejícím stádiu, nastává poslední stádium, takzvaná nezvladatelná krize. Obvyklým řešením bývá rychlé ukončení činnosti podniku, protože podnik je beznadějně ztrátový.[52]

15

Někteří autoři ale spojují potenciální a latentní krizi v jedno stádium stádium symptomů. A jako čtvrtou fázi uvádějí stádium vyřešení krize. Stádium vyřešení krize Během všech předchozích stádií může nastat stádium vyřešení krize, které znamená nabytí a stabilizování podnikatelské rovnováhy. Této rovnováhy může být dosaženo buď likvidací firmy v duchu podnikatelské etiky, nebo odvrácením kritických hrozeb, případně využitím podnikatelských příležitostí. [48] Snahou podniku musí být včasná identifikace krize a nastartování krizového řízení.

2.4 Krizové řízení (krizový management) Působení každé krize má negativní důsledky na objekt zasažený krizí, tak i na jeho okolí. Z toho vyplývá snaha subjektů postižených krizí o eliminaci jejích následků a vyvedení zasaženého objektu na úroveň, ve které se nacházel před vznikem krize. V užším slova smyslu je krizové řízení zahájení procesu vyvedení z krize v době, kdy se krize evidentně projevuje a lze jí na základě jejích projevů identifikovat. V širším slova smyslu zahrnuje krizové řízení vytváření opatření k zamezení vzniku krize, jejího včasného identifikování a zvládnutí. [52] Rozdíl proti běžnému řízení je hlavně v naléhavosti řešení problémů (kritickým je zde faktor času), v kruhové závislosti problémů (jeden problém vyvolává druhý a ten vyvolá problém třetí, který způsobuje problém první) a v rozložení řídících vazeb, kdy zejména na středním článku neexistuje po vzájemném obviňování spolupráce. [18] 2.4.1 Vymezení krizového managementu Rozlišujeme pět úrovní krizového managementu ve veřejné správě. A to krizový management nadnárodní (mezinárodní), národní (státní), regionální, místní a individuální. A dále pak krizový management podniku.

16

Mezinárodní úroveň je připravována na řešení krizových jevů, které jsou potenciálním ohrožením okolních států, i když negativní důsledky zatím ohrožují jen zemi, ve které krizová situace vznikla. Nebo na řešení jevů, které ohrožují více států najednou. Na řešení těchto krizových jevů se podílejí mnohé mezinárodní organizace jako například mezinárodní výbor červeného kříže či mezinárodní zdravotnická organizace. Nejvyšší mezinárodní autoritou pro řešení konfliktů mezi státy je pak organizace spojených národů. Dalšími mezivládními organizacemi činnými v mezinárodním krizovém managementu pak jsou NATO, organizace pro bezpečnost a spolupráci v Evropě a EU. Mezinárodní úroveň managementu využívá dva základní nástroje a to humanitární pomoc a vojenskou pomoc. [40] Státní úroveň je vytvořena se snahou zajistit vnitřní i vnější bezpečnost státu, jeho obyvatel, materiálních a kulturních hodnot. Ze státních institucí krizový management zajišťuje vláda, parlament, prezident, Bezpečnostní rada státu, věcně příslušné orgány státní správy, Ústřední povodňová komise, Ústřední nákazová komise, Vládní výbor pro radiační havárie a Ústřední havarijní komise. Z mimovládních organizací je to Český červený kříž, Sdružení dobrovolných hasičů Čech, Moravy a Slezska a další. Nástroji jsou pro státní úroveň managementu diplomatická činnost, zahraniční politika ČR, bezpečnostní strategie ČR, národní obranná strategie, hospodářská opatření pro krizové stavy atd. Legislativní opatření pro krizový management v ČR jsou uvedena v příloze A. [40] Regionální úroveň krizového managementu zahrnuje stupeň kraj a obec s rozšířenou působností. Je určena na všechny mírové krizové situace.

Mezi

orgány starající se o krizový management na regionální úrovni patří krajské úřady, bezpečnostní rada kraje, krizový štáb kraje, krajské hasičské záchranné sbory, úřady vojenské správy ad. Má za úkol provádět opatření na ochranu životního prostředí, bezpečnostní opatření, záchranné práce apod. [40] Místní úroveň krizového managementu pak má velmi různorodý charakter, její prostředky, možnosti a síly jsou závislé na typu instituce, na jejím

17

profesionálním zaměření a působnosti. Řídícími orgány jsou místní samosprávy či podnikatelské subjekty. [40] Individuální

úroveň

krizového

managementu

nemá

institucionální

charakter. Jednotlivec je však konečnou adresou všech krizových jevů. Člověk se může ocitnout v krizi jak vinou vlastní, tak bez vlastního zavinění. Na převážnou část krizových jevů však může být člověk připraven. Měl by umět pomoci sám sobě i ostatním, mít základní teoretické vědomosti a na možné krizové jevy být i materiálně zajištěn. [40] Podnikový krizový management se pak zabývá zvládáním a likvidací krizových stavů v podniku a jeho vyvedení na normální charakter dalšího vývoje. K základním obecným zásadám organizace krizového řízení podniku patří:
identifikace skutečných příčin krize,
jmenování krizového managementu,
krátkodobá centralizace pravomocí v jeho rukou,
realizace komplexu ozdravných opatření Mezi důležité prvky pro krizové řízení patří:
zajištění počátečního kapitálu pro revitalizaci činností,
destrukce starých vazeb,
důraz na prognózování cash-flow očištěného o rizika jako podmínky pro hodnocení lidí a produktů,
výběr podporovaných produktů a činností musí být proveden rychle a nepřesnosti průběžně korigovat,
odhalení vnitřních rezerv,
rušení tradičních nákladů nezvyšuje hodnotu produkce [18]

18

Firmy musí počítat s tím, že problémy přicházejí i z oblastí, z kterých to vůbec nikdo nečekal. Čím menší jsou předem neznámá ohniska krize, tím jistěji lze pracovat s potížemi, které mohou nastat. [50]. 2.4.2 Cíle a úkoly krizového managementu Cílem krizového managementu je posuzovat možná rizika a analyzovat podmínky vzniku krizových jevů, popsat předpokládaný vývoj a průběh krize. K tomu je zapotřebí vypracovat varianty vývoje krize (vyhodnotit silné a slabé stránky krize), dále analyzovat varianty ze systémového pohledu a z hlediska účasti jednotlivých subjektů na krizi (posoudit negativní působení důsledků krize). Následně přijmout adekvátní řešení na prevenci i na řešení krize v případě jejího vzniku, dostat krizi pod kontrolu a minimalizovat škody a ztráty. [40] Úkolem krizového managementu pak je provádění preventivních opatření na všech úrovních řízení na předcházení vzniku krizových jevů, vytvoření předpokladů na řízení krizových jevů a uskutečnění adekvátní reakce na vzniklou krizi. Následně zabezpečení připravenosti na zásah na všech úrovních a okamžité uskutečnění záchranných prací (řídící i výkonné složky krizového managementu musí okamžitě a adekvátně reagovat na zjištěné krizové jevy). [40] Ať už se podnik nachází v jakémkoliv stádiu krize, může vždy zhodnotit určitá okamžitá opatření, která mohou vylepšit jeho postavení na trhu. Posuzování okamžitých opatření proti krizi Po zjištění priorit v krizovém řízení by měla následovat okamžitá opatření. Jsou to opatření, která lze ihned realizovat a která přinesou rychlé výsledky. Podnik však využívá jen ta, která nejlépe odpovídají jeho podnikatelskému zaměření, výrobku, trhu a konkurenční situaci, a také bude vybírat podle nákladnosti opatření. Tabulka č. 1 přehled a hodnocení okamžitých opatření by nám měla pomoci při posuzování okamžitých opatření, z hlediska jejich proveditelnosti, rychlosti

19

implementace a rychlosti účinků na konkrétní problém. Je možné doplnit i další kritéria jako likviditu či čas, kdy bude dané opatření vyžadovat náklady. Tabulka vyjadřuje účinky na likviditu, které primárně vyplívají z dopadů opatření na prodej, náklady a ziskovost. Tato tabulka má sloužit jako podnět k možným opatřením a je rozdělena do čtyř částí, podle toho na co má okamžité opatření působit. Jestli na zákazníka, prodej, nabídky a ceny či na služby a výkonnost. [39] Jedním z opatření působícího na zákazníka je například odlákání zákazníků od oslabených konkurentů. Silně zadlužené podniky jsou zranitelné a rychle se ocitají pod tlakem věřitelů. Také menší firmy v době krize čelí potenciálnímu zániku. K odstartování přechodu zákazníků ke konkurenci někdy stačí pouhé zvěsti. Někdy má zákazník k přechodu k novému dodavateli objektivní důvody. U zboží dlouhodobé spotřeby jde o pokračující dostupnost a kvality služeb. Tyto a další motivy otevírají prostor silnějším podnikům, které mohou odlákat zákazníky od konkurentů čelícím problémům. Podnik může zůstat pasivní a počkat až zákazníci přijdou sami. Nebo se může chopit iniciativy a aktivně oslovit zákazníky konkurentů a to i mimo dobu krize. [39] Pokud má opatření působit na prodej mohou podniky využít například opatření číslo 13 a proniknout do nových zákaznických segmentů. Klesající tržby lze kompenzovat lepším využitím klientské základny v cílovém segmentu daného podniku, tedy zvýšit prodej dosavadním zákazníkům. Vstup do nového segmentu je sice obvykle dlouhý a nákladný proces a v tom případě má jako okamžité opatření jen omezený přínos. To ovšem neplatí pro nové segmenty, které jsou velmi blízko již existujícím, geograficky či z hlediska výrobku. V takovém případě může být zavedení velice rychlé a levné. [39] Pokud má opatření ovlivnit nabídku nebo cenu, je možné využít například opatření zvyšující ceny, které nejsou v centru pozornosti zákazníků. Navzdory tlaku na snižování cen v době krize, je možné některé ceny zvýšit. Je to v případě, že zákazníci nemají úplný přehled o cenách. Může to být dáno rozsáhlým

20

sortimentem, množstvím cenových parametrů nebo komplexními podmínkami. Obvykle zákazník sleduje - a pamatuje si – jen několik málo cen.[39] Z poslední kategorie ovlivňují služby a výkonnost si uveďme opatření č. 31, zvyšte flexibilitu svých služeb. Mnohdy není pro zákazníka důležitá pouze kvalita služeb, ale také rychlost jejího poskytnutí. Zvláště v období krize jsou flexibilita a rychlost ještě důležitější než za normálních podmínek. [39]

21

Tabulka 1: Přehled a hodnocení okamžitých opatření proti krizi Tabulka 1: Přehled a hodnocení okamžitých opatření proti krizi

Zdroj:[39]

22

2.4.3 Analýza a řízení rizik Analýza rizik by měla odpovědět na otázku, působení jakých hrozeb je podnik vystaven, jak moc jsou jeho aktiva vůči těmto hrozbám zranitelná, jak vysoká je pravděpodobnost, že hrozba zneužije určitou zranitelnost a jaký dopad by to na společnost mohlo mít. [1] Základní pojmy analýzy rizik


aktivum (asset) – vše co má pro společnost nějakou hodnotu a mělo by být chráněno odpovídajícím způsobem,




hrozba (threat) – jakákoliv událost, která může způsobit narušení důvěrnosti, integrity a dostupnosti aktiva, je primární, objektivně existující [1]




zranitelnost (vulnerability) – vlastnost aktiva nebo slabina na úrovni fyzické, logické nebo administrativní bezpečnosti, která může být zneužita hrozbou.




Riziko (risk) – pravděpodobnost, že hrozba zneužije zranitelnost a způsobí narušení důvěrnosti, integrity nebo dostupnosti, je to tedy kvantitativní veličina stochastické povahy [36]




opatření (countermeasure) – opatření na úrovni fyzické logické nebo administrativní bezpečnosti, které snižuje zranitelnost a chrání aktivum před danou hrozbou

23

Obrázek 3:: Analýza rizik

Zdroj: [1]

Analýza by tedy měla ukázat priority pro zvládání rizika a měla by napovědět jaké kroky podniknout pro zamezení jejich výskytu. Samozřejmě odstranění všech rizik by bylo neúměrně nákladné, pokud by to bylo vůbec možné. Proto si podnik musí hned na začátku stanovit, na jakou úroveň úr chce rizika eliminovat. [41] Krizová matice Dalším

krokem

analýzy

je

posouzení posouzení

působení

krizových

situací

na organizaci. V tomto kroku posuzujeme, zda, jak a nakolik krize v uvedeném horizontu překročí mez únosnosti. [4] Nejprve je třeba provést analýzu anal všech rizik, tedy potenciálních zdrojů krize. Může jít o krize jak uvnitř, tak vně organizace. Dále musíme prozkoumat umat symptomy krizí, jestli už se nějak projevují, potom by už byl podnik ve fázi krize latentní. Mezi takové signály patří například rostoucí konkurenční tlak, lak, stížnosti zákazníků na služby, odchody klíčových zaměstnanců, snižuje se počet školení zaměstnanců, zaměstnanců, dodavatelé požadují platby předem, při hodnocení ní je kladen důraz především na zkušenosti z minulosti, praxi a rutinu,

24

omlouvání chyb a omylů, firemní problémy se nevyhodnocují a neanalyzují, nemluví se o nich a další. Je třeba si určit i časový horizont, v rámci kterého se pokusíme předvídat vznik krize, měl by být odpovídající dlouhodobým a střednědobým plánům podniku. [4] Takto zpracovanou prognózu následně převedeme do krizové matice, která nám nastíní představu o celkovém stupni ohrožení organizace. Ve sloupcích sledujeme pravděpodobnost výskytu krizového faktoru – tedy na základě symptomů se musíme pokusit odpovědět na otázku, jak je pravděpodobné, že se ve zvoleném časovém období podnik dostane z fáze potenciální krize, do fáze akutní. V řádcích, sledujeme dopady na organizaci, které faktor vyvolá, vstoupí-li do krize. Posuzujeme, zda a případně jak, v daném časovém horizontu, krizový faktor ovlivní organizaci, jestli překročí mez únosnosti. Může způsobit změnu strategie firmy.

pravděpodobnost vzniku

Tabulka 2: Krizová matice

vysoká

M

V

E

střední

N

M

V

nízká

N

N

M

negativní

ohrožující existenci účinky na organizaci

zničující

Zdroj: [4, 52]

Legenda: E – riziko extrémně vysoké

M – riziko malé

V – riziko velké

N – riziko nevýznamné

Pro větší přehlednost si uveďme ještě jednu tabulku s popsáním situace přímo v jednotlivých buňkách tabulky a s nastíněním možných řešení, podle umístění rizikového faktoru v tabulce.

25

Tabulka 3: Krizová matice - přehled + řešení

Velká ohrožení, nízké dopady Řešení alternativou

Velká pravděpodobnost, že faktor vstoupí do krize a bude mít velké dopady Nebudu akci realizovat, nebo si přichystám alternativu

Nízká pravděpodobnost, nízké dopady

Nízká pravděpodobnost, velké dopady

Není pravděpodobnost krize Řešit běžným opatřením

Neohrožuje tolik – budu pečlivě sledovat Řešení alternativou

Zdroj: [44]

Celkové ohrožení stoupá s počtem prognózovaných krizových situací ve směru vpravo nahoru. [4] Čím více je krizových ohnisek vpravo nahoře, tím problematičtější je situace. Také vysoký počet ohnisek krize indikuje vážné ohrožení podniku. Přesto, že se jednotlivě posuzovaná opatření zdají být málo pravděpodobná, při větším počtu se pravděpodobnost, že k určité události dojde, zvyšuje. Jde o takzvaný princip součtu pravděpodobností, které jsou na sobě nezávislé. Dále z matice získáme přehled o tom, která ohniska krize vyžadují vývoj speciálních programů ke snížení stupně ohrožení. [50] 2.4.4 Možná řešení krize organizace Z krizové matice můžeme určit základní orientaci krizové strategie. Strategii zvolíme podle polohy rizikového faktoru v krizové matici.

26

pravděpodobnost vzniku

Tabulka 4: Možné krizové strategie

vysoká střední nízká

A

O

O

T

A

O

T

A

O

negativní

ohrožující existenci účinky na organizaci

zničující

Zdroj: [4]

T – „trouble shooting

A – „šuplíkové plány

O – odstranění ohniska krize

Vývoj koncepcí ad-hoc1 (Trouble Shooting) po vzniku krizí, které byly spíše nepravděpodobné a v případě jejich vzniku nedochází k zásadnímu ohrožení podniku. Nevyžadují tedy mimořádné způsoby řešení. Dále „šuplíkové plány“ pro možná řešení, které byly spíše nepravděpodobné, nebo průměrně pravděpodobné. Pro tyto krizové faktory tedy máme připravené řešení, které realizujeme až v případě nastalého problému. Existenci organizace stěžují, ale neohrožují. A vývoj aktivit k odstranění krize, které mohou ohrozit existenci podniku. [50] Takovými opatřeními na záchranu existence podniku může být rozvoj výroby, inovace výrobku, rozšíření trhů, nebo naopak opuštěni oblasti, např. zastavení některé výroby, diverzifikace do jiného oboru, změna výrobní řady, oslabení dopadů, tzv. "polštář", např. změna reklamy, zajištění garancí (vždy časově omezené), prodejní akce. [18] Z matice rizik a z posouzení okamžitých opatření také vyplívají priority pro zpracování krizových scénářů a plánů. Ad hoc [ad hók] (někdy Ad-hoc) je latinský termín, znamenající doslova „k tomuto“, překládaný jako „za určitým účelem“ nebo „pro tento jednotlivý (konkrétní) případ“. V ekonomii se mluví o ad hoc opatřeních. Znamená to, že tato opatření byly sjednány nebo ustanoveny pro určitý účel (většinou jeden), například z popudu nově vyvstalých skutečností a často jako provizorium. V tom se může skrývat kritický podtext, námitka např. nesystémovosti a nekonzistentnosti, účelového přizpůsobování pravidel, apod. [49] 1

27

2.4.5 Krizový scénář, krizový plán Jedním z nástrojů jak se na potenciální krizi včas připravit, je vypracování krizových scénářů a krizových plánů. Krizové plány a scénáře se nevytváří pro všechna rizika, ale dle frekvence výskytu a závažnosti dopadů z krizové matice. Scénář popisuje předpokládané budoucí situace, nebo sled budoucích krizových událostí. Tvoří podklad pro krizové řízení, slouží k vypracování krizového plánu a tím zvyšuje schopnost podniku v krizi obstát. [52] Krizový plán je pak soubor postupů pro řešení jednotlivých očekávaných krizových událostí. Obecné zásady pro každou událost určují cíl, jehož má být dosaženo, pořadí rozhodnutí a zásahů, které mají být provedeny. [41] Každý krizový plán vymezuje automatická řešení předvídatelných situací, tedy formuluje představu o věcném, časovém a finančním řešení odhadnutých variant. Dále pak zmapování prostředků zvládnutí krize, tedy kde hledat tyto prostředky, jakým způsobem zajistit jejich dosažitelnost, jak mít k dispozici důležité informace o možnosti použitelnosti a aktivace prostředků. Pod pojmem prostředky rozumíme technické pomůcky, lidské zdroje, informace, peníze, vztahy na politické kruhy, přístup do sdělovacích prostředků apod. Krom toho musíme také definovat role aktérů zvládnutí krize a vztahy mezi nimi. Personální obsazení aktérů, tedy jmenování krizového štábu a určit pravidla krizové komunikace, tedy kdo a kdy má být o čem informován a zajistit mu k informacím náležitý přístup. Pro účelnost krizového plánu je klíčová jeho reálnost, podrobnost a variantnost. [48]

2.5 Analýza makroprostředí Za klíčové součásti makrookolí lze označit faktory, politické a legislativní, dále pak ekonomické, sociální a kulturní, technické a technologické a ekologické. Pokud se zaměříme na počáteční písmena těchto faktorů, vznikne tak označení této analýzy – PESTE. [37]

28

Politické a legislativní faktory Faktory zahrnují, jak stabilitu zahraniční i domácí politické situace, tak členství země v EU, což představuje pro podniky jednak příležitosti, ale současně i ohrožení, která plynou z volného pohybu zboží a služeb. Politická omezení se dotýkají každého podniku prostřednictvím zákonů, protimonopolních opatření, regulace dovozu či vývozu, dále pak cenová politika, environmentální opatření apod. Tyto regulace mají chránit zaměstnance, spotřebitele, životní prostředí i domácí podnikatelské subjekty, protože řada vyhlášek formuje podnikání a možnosti jednotlivých firem. [37] Ekonomické faktory Tyto faktory jsou dány stavem ekonomiky. Podnik je při svém rozhodování značně ovlivněn vývojem makroekonomických trendů. Základními ukazateli jsou míra ekonomického růstu (HDP), úroková míra, míra inflace, daňová politika a směnný kurz. Dalším indikátorem je devizový kurz, pomocí něhož můžeme sledovat konkurenceschopnost podniků na zahraničních trzích. [37] Sociální a demografické faktory Tyto faktory reflektují vlivy spojené s postoji a životem obyvatelstva a jeho strukturou.

Jsou

výsledkem

kulturních,

demografických,

ekonomických,

náboženských, vzdělávacích a etických podmínek života člověka. Znalost a předvídání těchto trendů jednoznačně vede k získání náskoku v konkurenčním boji o zákazníka. [37] Technologické faktory Podnik musí sledovat i technické a technologické změny, aby nezaostal za konkurencí. Předvídavost vývoje směrů technického rozvoje se může stát významným činitelem úspěšnosti firmy. [37]

29

Ekologické faktory V dnešní době, kdy se lidé začínají více zajímat o zdraví životního prostředí, se tato oblast stává pro podniky důležitým faktorem ovlivňujícím jejich rozhodování. Podniky tak musí měnit své výrobky, technologické postupy, zajistit likvidaci použitých produktů apod. [37] Vlivy, které jsou velmi důležité pro jeden podnik, nemusí mít velký význam pro jiný, proto cílem PESTE analýzy není vypracovat vyčerpávající seznam těchto faktorů. Důležité je rozpoznat a odlišit faktory významné právě pro určitý podnik. Význam analýzy makrookolí stoupá zejména v souvislosti s velikostí podniku a jeho rozvojovými ambicemi. [37]

2.6 Mikroprostředí podniku Faktory tvořící mikroprostředí podniku jsou spjaty nejen s odvětvím, ve kterém firma podniká, ale také s konkurenčními silami. I podnik ve velmi atraktivním odvětví se totiž působením konkurenčních sil může dostat do vážných potíží. 2.6.1 Analýza konkurence Každý podnik zaujímá určitou konkurenční pozici.

Základními kroky

analýzy konkurence jsou:
Identifikovat konkurenty jak současné, tak potenciální
Analyzovat cíle, jak své, tak konkurenční, dále pak nákladové postavení konkurentů a styl konkurenční strategie. Na základě toho vypracovat konkurenční profil nejbližších konkurentů a určit jejich konkurenční výhody.
Na základě porovnání konkurentů určit jejich předpokládanou obchodní strategii a reakci na vývoj trhu. [37]

30

2.6.2 Analýza konkurenčních sil Významnou charakteristikou podniku jsou i konkurenční síly působící v daném odvětví. Tuto konkurenci lze analyzovat právě pomocí analýzy konkurenčních sil, která zkoumá základ konkurence v daném oboru. [37] Analýza konkurenčních sil se zaměřuje na rozbor konkurenční situace, na akce a reakce konkurenčních rivalů, na nátlaky v konkurenčním boji a na současnou i budoucí konkurenční situaci. Ač má každé odvětví své specifické konkurenční charakteristiky, podstata konkurenčních sil v odvětví si je velmi podobná a proto lze na analýzu konkurenční situace použít jednoduchý analytický nástroj. Na trhu ovšem existuje značný počet ovlivňujících faktorů, což je problém. K řešení tohoto problému významně přispěl M. Porter modelem pěti sil, jenž je ve své podstatě nástrojem zkoumání konkurenčního prostředí. [37] Cílem modelu je identifikovat síly v prostředí, které mají pro podnik z hlediska budoucího vývoje největší význam. Pro podnik, který chce dosáhnout úspěchu, je nezbytné tyto síly rozpoznat, vyrovnat se s nimi, reagovat na ně a pokud je to možné, využít jejich působení ve svůj prospěch. [37] Model určuje stav konkurence, který závisí na působení pěti základních sil. 1) Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky, je ovlivněna jejich strategickými tahy a protitahy, které směřují k získání konkurenční výhody.
Záleží zde na rozsahu rivality mezi současnými podniky. Jestliže je tato konkurenční síla slabá, podniky mohou zvýšit ceny a dosáhnout tak vyšších zisků. Velká síla je příčinou velké konkurence, kdy dochází k cenové válce, která může zesílit rivalitu mezi podniky. [37] 2) Konkurenční síla vyplývající z hrozby substitučních výrobků, tedy výrobků navzájem zaměnitelných.

31


Existence výrobků blízkých vytváří konkurenční hrozbu limitující ceny. Má-li podnik málo blízkých substitutů, má možnost zvýšit ceny a tím i zisk. Jeho strategie by měla spočívat ve využití této příležitosti. 3) Konkurenční výhoda vyplývající z hrozby vstupu nových konkurentů do odvětví.
Potencionální konkurenti jsou podniky, které si v současné době nekonkurují, ale do budoucna mají schopnost se konkurenty stát. Pokud je riziko vstupu, těchto nových podniků do odvětví vysoké, snižuje zisky. Hrozba této konkurenční síly tedy závisí na množství bariér vstupu na trh. Tyto bariéry zvyšují náklady vstupu do odvětví a můžou tak případně konkurenty odradit (např. licence). [37] 4) Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice dodavatelů klíčových vstupů.
Záleží zde na síle dodavatelů vstupů. Silní dodavatelé mohou způsobit hrozbu, když zvyšují ceny a podnik je nucen tyto ceny přijmout nebo přejít na nižší kvalitu. Slabí dodavatelé naopak mohou podniku umožnit ceny snížit, nebo požadovat vyšší kvalitu. 5) Konkurenční síla vyplývající z vyjednávací pozice kupujících.
Kupující mohou být pro podnik hrozbou, když tlačí ceny dolů nebo když požadují vysokou kvalitu či lepší servis, protože tyto skutečnosti zvyšují výrobní náklady. Slabí kupující naopak umožňují zvyšování ceny a tím i zisku. [37]

32

Obrázek 4: Model pěti sil

Substituty Konkurenční síla pramenící z vyjednávací pozice dodavatelů

Konkurenční síla pramenící z hrozby substitutů Konkurenti v odvětví

Dodavatelé klíčových vstupů

Konkurenční síla vyplývající z rivality mezi konkurenčními podniky

Konkurenční síla pramenící z hrozby vstupu potenciálních konkurentů

Potenciální noví konkurenti

Kupující

Konkurenční síla pramenící z vyjednávací pozice kupujících.

Zdroj[37]

2.7 Vnitřní prostředí podniku 2.7.1 Finanční analýza podniku Finanční analýza poodhalí vnitřní prostředí podniku. Pokud se zde vyskytnou potíže, tak jak už bylo řečeno, podnik se může nacházet v akutní fázi krize. Nejběžnější používanou technikou finanční analýzy je analýza pomocí poměrových ukazatelů. Důvodem jejího častého použití je její nenáročnost a také může napovědět kde hledat příčiny podnikových problémů. Může být tedy podnětem k hlubší analýze. Lze ji používat pro podniková srovnání a na základě rozborů těchto ukazatelů lze také modelovat budoucí vývoj podniku nebo vyhodnotit jeho silné a slabé stránky. Poměrové ukazatele se počítají z údajů účetních výkazů. [22] Důležitým ukazatelem finanční analýzy je také srovnání příjmů a výdajů peněžních prostředků cash flow z financování. Jedná se o příjmy/výdaje spojené se získáváním nebo vracením zdrojů pro podnikání. Tedy o obdržení bankovních

33

úvěrů a jejich splácení, emise dluhopisů a akcií, splácení dluhopisů a výplata dividend. Toto cash flow může být jak kladné, tak záporné, podle toho, jestli si podnik spíše zrovna půjčuje na rozvoj nebo daný úvěr splácí. Může být také nulové. [22] 2.7.2 Rámec 7S (šťastný atom) Podle výzkumu „dokonalých podniků“ pánů Peterse a Watermana, je úspěch firmy zajištěn sedmi vnitřními, vzájemně závislými faktory. Mezi tyto faktory patří strategie a struktura firmy, spolupracovníci a jejich schopnosti, styl řízení firmy, systémy a postupy firmy a sdílené hodnoty firmy. Pomocí této analýzy můžeme identifikovat možná zlepšení firmy, analyzovat případné dopady plánovaných změn či identifikovat kam směřuje strategie. Obrázek 5: Rámec "7S" faktorů firmy McKinsey

STRUKTURA

STRATEGIE

SYSTÉMY

SDÍLENÉ HODNOTY

SCHOPNOSTI

STYL

SPOLUPRACOVNÍCI

Zdroj: [33]

34

Strategie Je popis aktivit, které musí firma učinit, aby dosáhla svých cílů. Jde zejména o realizaci strategie a její následné vyhodnocení. Obvykle má firma strategií hned několik. Nejdůležitější z nich je strategie corporate, neboli firemní, která určuje základní orientaci firmy (v čem podnikat a jak). Dalšími strategiemi podniku jsou business (obchodní) a dále pak strategie funkční, jako je např. marketingová strategie, strategie informačních systémů apod. [20] Struktura Obsahuje vnitřní organizační a řídící strukturu organizace. Základním posláním organizační struktury je optimální rozdělení úkolů, kompetencí a pravomocí mezi zaměstnance. [19] Řídící strukturu tvoří lidské prvky, mezi nimiž jsou informační vazby, které mají charakter vztahů nadřízenosti, podřízenosti a spolupráce. Základním prvkem je člověk, který svými znalostmi a zkušenostmi ovlivňuje nejen řídící strukturu, ale i celý řídící proces. Jeho přítomnost ovlivňuje také vznik dvou stránek organizačního systému, a to formální a neformální. Systémy Popisují všechny systémy organizace. Jedním z nich je informační systém. Zde se skrývají všechny informační toky, ať formální, či neformální. Usnadňují zhodnocení zkušeností, dovedností a znalostí. Jak jsou komunikační kanály dlouhé, jak rychlý je přenos informací, jaká je rychlost reakce firmy na problémy. Změna systému může být relativně nedestruktivní cestou ke změně organizace.[33] Dalšími systémy je například systém finanční, personální (agendy) či systém odměn. Styl řízení Jedná se o způsob jednání vedoucích pracovníků při řízení organizace, jejich přístup k názorům, návrhům a jiným postřehům svých podřízeným. Zaměřuje se

35

na formalizaci postupů, disciplínu, rychlost a důraz, shovívavost k chybám, tlak ze strany nadřízených, na kolegialitu a další charakteristiky. Nejčastěji rozlišujeme tři styly řízení a to autoritativní, kde vedoucí rozhoduje sám a přikazuje práci svým podřízeným, dále styl demokratický, kde vedoucí rozhoduje spolu se svými podřízenými, problémy řeší společně a vzájemně se respektují. Třetím stylem je styl liberální, kde vedoucí nechává podřízené rozhodovat samostatně. [20] Spolupracovníci Lidé jsou bezesporu hlavním zdrojem zvyšování výkonnosti firmy, ale zároveň hlavním provozním rizikem. Proto je důležité umět se spolupracovníky jednat, umět je motivovat a vytvářet u nich pocit sounáležitosti s firemní kulturou. Záleží na způsobu výběru zaměstnanců i na systému ohodnocování. Neshody mezi kolegy mohou vážně poškodit pracovní morálku, může tak dojít například k nedodržení termínů dodání, tím i k poklesu dobrého jména podniku a ke ztrátě zisku. [33] Sdílené hodnoty (kultura) firmy Jedná se o soustavu sdílených hodnot a názorů, která vytváří neformální normy chování ve firmě. Zahrnuje ale i cíle organizace, vztahy k zákazníkům a základní myšlenky, na nichž je firma založena, jakož i přibližné představy o budoucím směřování organizace. Firemní kultura působí na lidské vědomí i podvědomí a ovlivňuje člověka, aniž si to uvědomuje. U moderní marketingově orientované firmy se stává sdílenou hodnotou i marketingová koncepce. [19, 26] Schopnosti Jsou souborem znalostí, dovedností a návyků pracovníků. Ve firmě by měl působit určitý tlak na rozvoj nejen technické a výrobní kvalifikace, ale také na zvýšení ekonomické, právní a informační gramotnosti všech zaměstnanců. Lidé totiž mají tendenci charakterizovat firmy prostřednictvím toho, co dělají nejlépe. Se změnou strategie nebo struktury je často potřeba přidat schopnosti nové. Je

36

třeba se zaměřit na služby, inovace, marketing, postavení na trhu, solidnost a zázemí firmy. [33]

37

3 Cíl práce a metodika 3.1 Cíl práce Když byl v roce 1994 přijat zákon o vlastnictví bytů, předpokládalo se, že bytová družstva v brzké době zaniknou. Přesto v současné době přežívají. Hlavním cílem mé práce je formulace ozdravných opatření a doporučení pro Okresní stavební bytové družstvo Havlíčkův Brod vycházející z jeho analýzy. K naplnění hlavního cíle je zapotřebí, stanovit si cíle dílčí. Prvním dílčím cílem je zpracování literární rešerše, která bude sloužit jako podklad pro část praktickou. Druhým dílčím cílem je analýza makroprostředí, tedy jak je družstvo ovlivněno okolím. Následující třetí dílčí cíl je analýza konkurence. Čtvrtým dílčím cílem je pak také nezbytná analýza vnitřního prostředí, která bude provedena pomocí finanční analýzy, protože může odhalit problémy, které ještě nepropukly navenek, a také pomocí analýzy 7S.

Posledním, pátým dílčím cílem je návrh

dalších opatření jak družstvu pomoci k lepší prosperitě. Práce má pomocí těchto dílčích cílů odhalit hrozby, kterým bytové družstvo čelí. Odhalit možné zdroje krize, jak jim zabránit v propuknutí, pokud to je možné. Případně identifikovat stádium krize a nastínit možná krizová řešení. Určit strategii, kterou by mělo družstvo zvolit. Zjistit zda jde o organizaci perspektivní, či skutečně zanikající. Mou první výzkumnou otázkou je, že hlavní ohrožení podniku je v platební neschopnosti družstevníků a ostatních nájemců bytů. A druhou výzkumnou otázkou je, že bytová výstavba nových domů by mohla být řešením v případě konkurenčního boje o zákazníka.

3.2 Metodika K naplnění prvního dílčího cíle bylo zapotřebí studie odborné literatury, článků

v odborných

časopisech,

internetových

zdrojů

zabývající

se

managementem, řízením rizik a bytovými družstvy.

38

V praktické části byly využívány, kromě internetových zdrojů a knih, především interní zdroje organizace. Další informace byly získávány řízenými rozhovory a diskuzemi s pracovníky Okresního stavebního bytového družstva v Havlíčkově Brodě. Dále pak emailovou komunikací s konkurenty OSBD HB. Pro naplnění druhého dílčího cíle, tedy analýzu vnějšího prostředí byla použita PESTE analýza dle Sedláčkové a Buchty. Pro naplnění třetího dílčího cíle byl využit Porterův model pěti konkurenčních sil, který byl zaměřen hlavně na srovnávání družstva s jeho hlavními konkurenty. Pro analýzu vnitřního prostředí, tedy splnění čtvrtého dílčího cíle, byla použita analýza 7S a finanční analýza, kde byla podrobněji rozebrána hlavní hrozba družstva. Dále byly kromě silných stránek podniku a příležitostí, zhodnoceny i slabé stránky a ohrožení, pomocí analýzy rizik. Následně bylo provedeno hodnocení podniku pomocí krizové matice a byly prodiskutovány možná opatření, jak je možné rizikům, plynoucích ze slabých stránek podniku předcházet, pomocí 33 možných opatření jak krizi předejít. Toto bylo provedeno pomocí tabulky č.1. Jednotlivá opatření se musí obodovat od 1 do 10, dle hlavičky v tabulce. Jednotlivé body v řádku se pak sečtou a napíší se na konec do celkového hodnocení. Opatření, které dosáhne největšího počtu bodů v celkovém hodnocení, by se mělo provést. Hodnotící metodu lze ještě zpřesnit přiřazením vah k jednotlivým kritériím. [39] Pro splnění posledního pátého dílčího cíle, tedy formulování jiných doporučení pro družstvo, bylo využito konkurenčního průzkumu jiného, velmi úspěšného, družstva a analýza současného stavu propagace družstva.

39

4 Praktická část 4.1 Základní vymezení bytového družstva Družstvo nám definuje § 221 obchodního zákoníku (513/1990 Sb.), podle kterého se jedná o společenství neuzavřeného počtu osob založených za účelem podnikání, nebo zajišťování hospodářských, sociálních nebo jiných potřeb svých členů. [6] Již toto zařazení znevýhodňuje bytová družstva proti společenství vlastníků, protože jsou tak ze zákona organizací hospodářskou a nemají nárok na daňové úlevy neziskových organizací. Zejména pro malá bytová družstva to není tak nepodstatné (viz §20 odst. 7, zákona o dani z příjmu, možnost použít úsporu daňové povinnosti ke krytí nákladů související s činností u SVJ, § 38m odst. 7 téhož zákona, povinnost podávat daňové přiznání). Má tedy dnes bytové družstevnictví ještě smysl, nebo spěje k zániku? Na první pohled se zdá, že o něčem takovém nemůže být řeč u velkých bytových družstev, která tu zůstala z období totality a obhospodařují několik tisíc bytů. Podívejme se blíže na jedno z nich.

4.2 Historie a profil OSBD HB Vznik bytového družstevnictví v okrese Havlíčkův Brod se traduje od roku 1959. Stavební bytová družstva začala vznikat za účelem svépomocné nebo stabilizační výstavby. Dle dostupných informací se první bytové družstvo založilo při výstavbě v Havlíčkově Brodě, Žižkov v roce 1959 a to SBD zaměstnanců dopravy a spojů. Roku 1960 vzniklo stavební družstvo Svépomoc H. Brod, které se v roce 1974 sloučilo do družstva Obzor. Do Obzoru v r. 1974 vstoupilo SBD zaměstnanců dopravy a spojů a také postupně SVEBYT, Kolektiv, Odborář, Družba, Vysočina, Železničář, Zetor, Stavbař, Prům-stav, všechny působící v Havlíčkově Brodě. Počátkem vzniku byl den 20. 2. 1970, vzniklo na popud Zemědělské správy, Okresní bytové družstvo uživatelů, skládající se z 65 členů

40

převážně pracujících v zemědělství. Dne 7. 12. 1973 došlo ke změně názvu na OSBD. V roce 1974 se připojilo SBD občanů Přibyslav, Ždírec nad D., SBD Křížová a SBD Bohemia Úsobí. O dva roky později se připojilo ještě SBD občanů Chotěboř. V roce 1978 se Obzor sloučil do OSBD, na základě rozhodnutí krajské rady SBD v Hradci Králové. V roce 1981 se slučuje s OSBD též Okresní výstavbové BD H. Brod. Dále pokračovala bytová výstavba, hlavně ve větších městech, ale převážně dodavatelským způsobem až do r. 1992. V této době dosáhlo družstvo největšího počtu členů v historii, téměř 4 300 bytových jednotek, včetně řadových domů a několika stovek garáží. Po roce 1995 dochází k postupnému snižování počtu členů z důvodu převodu bytů do vlastnictví a po roce 1999 vznikají Společenství vlastníků (SVJ). [32] V posledních letech nedochází k nové výstavbě z důvodu neochoty státu podporovat družstevní výstavbu, a proto se družstvo soustředí na údržbu a revitalizaci stávající výstavby (výtahy, zateplování, balkony, střechy, opravy, apod.). Hlavním předmětem činnosti je samozřejmě správa domů, kterou družstvo zajišťuje i pro cca. 100 SVJ a malých bytových družstev. Kromě toho má vlastního instalatéra a elektrikáře pro řešení havarijních oprav, kteří jsou využíváni pro drobnou údržbu spravovaných domů. Tato činnost je však již několik let ztrátová.

4.3 Vnější prostředí Pro analýzu vnějšího prostředí firmy použijeme PESTE analýzu a analýzu konkurenčních sil. 4.3.1 Analýza makroprostředí – PESTE analýza Politické a legislativní problémy družstva: Od

roku

1995

se

družstvo

potýká

s hromadnými

převody

bytů

z družstevního vlastnictví do soukromého. Je to z důvodu zákona 72/1994 Sb.,

41

o vlastnictví bytů, který umožnil všem vlastníkům bytových domů (při existenci alespoň dvou bytů či dvou nebytových prostor) rozdělení bytových jednotek v domě - kalkulací ideálního podílu plochy společných prostor připadající na dané bytové jednotky. Pro družstvo pak byla stanovena povinnost převést všem nájemníkům, kteří o to požádali, byty do osobního vlastnictví a to za cenu rovnou nákladům. Toto právo mohou dle novely 345/2009 Sb., uplatnit do 31. 12. 2020 a to i jejich právní nástupci (děti). [6] V praxi to znamená, že dům o 24 bytech 3+1 převede družstvo cca. za 100 až 200 tisíc Kč na jednotlivé nájemníky. Jak je možné, že vůbec ještě nějaké byty má? a) Při stavbě domů byl poskytnut státem úvěr s 1% úročením, který je nutno jednorázově splatit (viz finanční analýza, kapitola 4.4.1) b) Pomalé vyjasňování a řešení vlastnických vztahů k pozemkům pod bytovými domy Pokud v domě přejdou do osobního vlastnictví jen některé byty, zůstává pod správou družstva jako majoritního vlastníka. V okamžiku, kdy více než 75% domu patří jiným vlastníkům, vzniká ze zákona SVJ jako samostatná právnická osoba. Přesně je tento status definován v zákoně o vlastnictví bytů 72/1994 Sb., především § 9. [6] Tento paragraf je také velkým problémem pro samotné vlastníky, společenství vzniká ze zákona, nelze ho nahradit jiným subjektem. Společenství je vázané na konkrétní dům. V praxi tak nepadá v úvahu transformace na "družstvo vlastníků" nebo "s.r.o. vlastníků" tedy subjekt, který by se staral především o správu domů svých členů. O různém přístupu k SVJ a bytovým družstvům v zákoně o dani z příjmu již byla zmínka v základním vymezení bytového družstva. Dalším politickým faktorem ovlivňující družstvo jsou problémy s dotačními programy na opravy a zateplování domů. Více o tomto problému je uvedeno v technologických faktorech.

42

Ekonomické faktory: Do ekonomických faktorů lze například zařadit vývoj HDP, nezaměstnanost a vývoj průměrných mezd, který odpovídá kupní síle národa. Co se týče HDP tak kraj Vysočina zaostává za ostatními kraji ČR. Podíl kraje na celorepublikovém HDP je pouze 4,1% , což představuje 11. místo mezi kraji. Nezaměstnanost v celé ČR je k dubnu 2011 okolo 8,6%. Nezaměstnanost na Vysočině odpovídá republikovému průměru nezaměstnanosti a je též 8,6%. [8] K září 2010 bylo na pracovním úřadě v Havlíčkově Brodě, tedy ve městě sídla OSBD HB, k dispozici 168 volných pracovních míst, na které připadalo 4 056 dosažitelných uchazečů 2o zaměstnání. V roce 2010 měl kraj Vysočina i smutného rekordmana

v počtu

nezaměstnaných

v jednom

městě,

a

sice

ve Světlé

nad Sázavou, zapříčiněného krachem největšího zaměstnavatele Sklo Bohemia, došlo tak nejen k prudkému nárůstu nezaměstnanosti, ale také k poklesu mezd. Tento trend zasáhl celý region (BOSCH, FUTABA, PLEAS SCHISER).

Jedná se o uchazeče o zaměstnání, kteří mohou bezprostředně nastoupit do zaměstnání při nabídce vhodného pracovního místa, tj. evidovaní nezaměstnaní, kteří nemají žádnou objektivní překážku pro přijetí zaměstnání. Za dosažitelné se nepovažují uchazeči o zaměstnání ve vazbě, ve výkonu trestu, uchazeči v pracovní neschopnosti, uchazeči, kteří jsou zařazeni na rekvalifikační kurzy, nebo uchazeči, kteří vykonávají krátkodobé zaměstnání, a dále uchazeči, kteří pobírají peněžitou pomoc v mateřství nebo kterým je poskytována podpora v nezaměstnanosti po dobu mateřské dovolené. [16] 2

43

Graf 1: Míra nezaměstnanosti v Havlíčkově Brodě, dle nové metodiky

Míra nezaměstnanosti v HB Procenta

10,0 8,0

6,8

6,2

6,0

5,6

4,8

4,3

2007

2008

8,8

9,1

2009

2010

4,0 2,0 0,0 2004

2005

2006

roky

Zdroj: [29]

Tabulka č. 5 ukazuje průměrné mzdy v celé ČR. Vysočina je tedy v republikovém srovnání kraj s průměrnými příjmy. Zajímavý ale bude tento údaj za rok 2011, protože ve Světlé nad Sázavou, i v dalších podnicích, se výroba znovu rozbíhá, ovšem mzdy nově přijatých, resp. znovu přijatých pracovníků zdaleka neodpovídají minulosti. Tabulka 5: Přehled průměrných mezd v jednotlivých krajích

ČR Hl. město Praha Středočeský Jihočeský Plzeňský Karlovarský Ústecký Liberecký Královéhradecký Pardubický Vysočina Jihomoravský Olomoucký Zlínský Moravskoslezský

2008 23 542 29 408 23 057 20 389 21 663 19 411 20 962 21 170 20 195 20 096 20 616 21 554 20 011 20 401 21 570

2009 22 724 28 473 21 944 19 821 21 403 19 016 20 645 20 324 19 894 19 613 19 698 21 165 19 532 19 392 20 804

2010 23 078 28 508 22 364 20 274 21 873 19 486 20 843 21 126 20 343 19 993 20 352 21 275 20 006 19 974 21 363

Zdroj: ČSÚ

44

Sociokulturní faktory Poznání těchto faktorů může podniku pomoci při hledání konkurenční výhody. Jedním z těchto faktorů je demografickém vývoji populace, protože ten je jedním z rozhodujících faktorů poptávky po bydlení. V posledních letech, dle českého statistického úřadu, počet obyvatel stoupá. Zatímco byla celková změna stavů obyvatelstva, v letech 1994 – 2002 v záporných hodnotách, v posledních rocích je opět přírůstková nejen dočasně kladnou přirozenou měrou (až od roku 2006), ale hlavně kladným saldem zahraniční migrace, jehož vliv je markantní od roku 2002. Vliv migrace byl až do devadesátých let zanedbatelný (aspoň tak jak ji vykazovala oficiální statistika), křivky celkové a přirozené míry byly prakticky souběžné. [12] Graf 2: Vývoj počtu obyvatel v okrese HB v letech 1999-2008

Vývoj počtu obyvatel v okrese Havlíčkův Brod 96 500 96 000 95 500 95 000 94 500 94 000 1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

Zdroj: [8,9,10]

Z grafu okresu Havlíčkův Brod, je patrný nárůst obyvatel v posledních letech. Aktuálnější informace však je, že v kraji Vysočina dosáhl počet obyvatelstva ke konci června 2010 celkem 514 805 obyvatel, což je proti stavu ke konci loňského roku snížení o 187 osob. Z okresů Vysočiny se počet obyvatel zvýšil pouze v okrese

45

Jihlava, kde celkový přírůstek dosáhl výše 99 osob. Bez pochyby se jedná o mobilitu mladších obyvatel za prací, ale tento faktor není výrazný. [11] Technologické a ekologické faktory Od revoluce v roce 1989 družstvo nezahájilo novou bytovou výstavbu. Ani jiné subjekty v okrese Havlíčkův Brod v této oblasti výrazně nepodnikaly a nepodnikají. Podle techniků družstva je příčinou cena, za kterou lze byt postavit, proti ceně bytů staršího. Dřívější řešení svépomocí dnes nepadá v úvahu (naráželo by i na problémy v odpočtu DPH). Hitem v posledních letech je spíše zateplování a výměna oken, ale i to je vyvoláno očekáváním úspor a dotačními programy (PANEL, Zelená úsporám). I tady se družstvo může setkat s velkými problémy. Dotační programy mají velmi přísné podmínky poskytnutí této dotace. Program Zelená úsporám byl zahájen v dubnu 2009 a byl určen na podporu úspor energie a využití obnovitelných zdrojů energie v obytných domech. Podpora se poskytovala formou nenárokové dotace. Peníze na program Zelená úsporám získává Česko prodejem emisních povolenek. V dotačním programu Zelená úsporám se nyní nachází 16 612 žádostí, které mají takové nedostatky, že budou vráceny žadatelům. Na opravu budou mít pouze jeden pokus, jinak nebude jejich žádost vyřízena. Dále je v programu dalších 40 000 schválených žádostí, na které ale nejsou finance. Ministerstvo pro místní rozvoj příjem žádostí o dotaci kvůli jejich vysokému počtu pozastavilo v říjnu 2010 a dosud nezahájilo příjem žádostí nových. Schodek v rozpočtu tohoto programu je cca osm miliard korun. [51] Získání finančních prostředků z tohoto fondu je tedy velice nejisté. Co se týče dalšího možného dotačního programu PANEL, situace se zdát být lepší. Program slouží jako státní podpora oprav, modernizace a zateplení starších bytů. Od dubna 2011 je zahájen příjem nových žádostí o podporu v rámci nové verze tohoto programu Nový Panel. [43] Co se týče ekologie, jediným odpadem, který družstvo produkuje je papír a samozřejmě domovní odpad. Papír se odevzdává do sběru. Komunální odpad řeší jednotlivé obce přímo s nájemníky.

46

4.3.2 Analýza konkurenčních sil - Porter Analýza konkurence je pro všechny podniky velice důležitá – a to i pro takový podnik, jakým je bytové družstvo – neprodává sice výrobky, ale nabízí služby. Byty, které jsou zatím ve vlastnictví bytového družstva, sice spravuje pouze bytové družstvo, ale jakmile přejde do vlastnictví 75% bytů v domě, vznikne ze zákona společenství vlastníků (SVJ) a ta mohou požádat o správu kohokoliv. Tyto služby nabízejí dnes už mnohé realitní společnosti, nebo jsou na trhu lidé, kteří mají správu bytů jako vlastní živnost. Rozhodnutí lidí, od koho si nechají tuto službu poskytovat je závislé hlavně na ceně služeb a na vzdálenosti poskytovatele služeb od jejich bydliště. OSBD HB totiž nemá byty ve správě jen ve městě Havlíčkův Brod, ale po celém bývalém okrese. Po seznámení s hlavními konkurenty, bude následovat analýza konkurence pomocí Porterových pěti hybných sil. Město Havlíčkův Brod Má ve své správě byty městské i byty prodané do vlastnictví. Po uskutečnění prodeje městských bytů do osobního vlastnictví město provádí správu na základě smluv s nově vzniklými SVJ. SVJ si svobodně zvolí, kdo jim bude provádět správu domu, jestli město nebo jiný právní subjekt. Poplatek za správu je jednotný za každou bytovou jednotku, to je cca 130 Kč včetně DPH. Regulace nájemného pro město Havlíčkův Brod skončila 31. 12. 2010. Nájem u nově přidělovaných bytů ve vlastnictví města činí 55 Kč/m2/měsíc. Příspěvek do fondu oprav u SVJ, které spravuje město, se v průměru pohybuje ve výši 25 Kč/m2/měsíc. V mnohých případech jsou částky vyšší vzhledem k poskytnutým bankovním úvěrům na opravy domů. Úklid není součástí poskytovaných služeb. Vlastníci si uklízejí sami nebo je úklid zajištěn pomocí specializované firmy.

47

TEREAL Chotěboř – tepelné a realitní služby s.r.o. Hlavními činnostmi společnosti jsou převážně výroba a rozvod tepelné energie, správa nemovitostí, provádění staveb, vedení účetnictví, služby organizačně hospodářské povahy a nově i realitní činnost. Tyto činnosti jsou zaměřeny pro zákazníky z komunální sféry – Město Chotěboř a jeho organizace, subjekty bytových domů – bytová družstva a společenství vlastníků jednotek, spoluvlastníky bytových domů a jiné fyzické i právnické osoby. [46] Společnost TEREAL žádné byty nevlastní. Na základě mandantní smlouvy spravují obecní byty města Chotěboř. Ve vymezených pravomocech, činnostech a úkonech zastupují vlastníka domu, tedy město. Jsou to například opravy, údržba a dohodnuté modernizace společných částí domů. Uzavírají smlouvy na dodávky energií a služeb do společných částí domu. Zodpovídají také za řádný chod vyhrazených zařízení v domech. Konkrétně zajišťují třetím subjektem revize komínů, plynových zařízení, elektrorozvodů, protipožárních zařízení, výtahů apod. V bytech provádí opravy a údržbu na základě požadavků nájemců a to buď na náklady nájemců či města. O úhradách nákladů rozhodují obecně závazné předpisy. Obecní byty pronajímají jménem města na základě rozhodnutí orgánů města. Orgány města žadatele vyhodnotí a doporučí ke schválení Radě města, bytová komise města. Jednatel společnosti TEREAL je na základě mandantní smlouvy od města oprávněn uzavírat jménem města nájemní smlouvy, její dodatky a dohody o ukončení nájmu. Jednatel je součinný i v soudních a exekučních řízení na vyklízení bytů a vymáhání dluhů. Žalobcem a oprávněnou osobou je město. Společnost TEREAL tedy vede účetnictví a technickou dokumentaci obecních domů Chotěboř, předpis plateb nájemného a zálohy za služby spojené s bydlením. Zodpovídají za vybírané platby i případné vymáhání plateb po lhůtě splatnosti. Výši nájemného spravuje město. Po čtyřech letech deregulace byla na rok 2010 (a platí i v roce 2011) stanovené nájemné ve výši 36,58 Kč/m2 měsíčně

48

ve standardních bytech a ve výši 32,92 Kč/m2 měsíčně za byty se sníženou kvalitou. Konkurenci pro OSBD ale představují zvláště ve správě privátních domů, tedy tam kde po koupi bytových jednotek dle zákona o vlastnictví bytů vznikla SVJ (jsou to tedy i domy odčleněné od OSBD HB), nebo v domech malých bytových družstev BD, které byly postaveny se státní podporou. Vlastnické pravomoci jsou tedy SVJ a BD a část správcovských povinností delegují na firmu TEREAL. Tedy TEREAL vede pro tyto domy účetnictví, vybírá jimi určené platby do jejich fondu oprav, předepisuje po společné dohodě a vybírá na jejich účet zálohy na platby za služby spojené s bydlením, vymáhá jejich platby apod. O výši příspěvku do fondu oprav si samosprávy rozhodují sami. Tyto platby jsou v rozmezí 15 až 40 Kč/m2.

Zajišťuje také smluvně i revize a prohlídky

privátních domů. Zprostředková i uzavírání smluv na dodávky energií a služeb do společných částí domů. ATOS – Ledeč nad Sázavou Hlavním zaměřením tohoto podniku je stavební činnost a prodej stavebního materiálu. Dále se zabývá správou nemovitostí, pronájmy, výrobou a rozvodem tepla, autodopravou a mechanizací. [3] Co se týče správy nemovitostí, spravují nebytové domy, bytové domy s nájemci a SVJ na základě mandátních smluv. Předmětem mandátních smluv je úplatné zajišťování správy domu a výkonu práv a povinností přenesených na správce domu za účelem zajišťování správy, provozu a oprav společných částí domů. Tato činnost v sobě zahrnuje i právní úkony v jednáních u příslušných orgánů. [3]

49

Dalšími, méně významnými, konkurenty jsou Družstvo vlastníků bytů v Havlíčkově Brodě, dvě malá Bytová družstva v Havlíčkově Brodě, a živnostnice Marie Vaňková (Ledeč n/S), Stanislava Bžochová a Šárka Sládková (obě HB). Porterovy hybné síly Konkurenční síla plynoucí z rivality mezi konkurenty – konkurenti už zde byli uvedeni podrobněji, tedy přímo ve městě Havlíčkův Brod, kde družstvo sídlí, jsou asi největším konkurentem byty městské. Své byty si pojistili roční výpovědní lhůtou. Dále jsou zde tři živnostníci, kteří také správu bytů poskytují. Samozřejmě je tu možnost obrátit se na některou z realitních společností. V Chotěboři pak tyto služby nabízí teplárny a realitní společnost TEREAL sídlící přímo ve městě Chotěboř, proto mají ke svým zákazníkům z Chotěbořska blíže a zákazníci zase k nim. V Ledči nad Sázavou je hlavním konkurentem firma ATOS. Pro přehlednost cen a umístění kanceláří společností si uveďme tabulku s nejdůležitějšími konkurenty OSBD HB. Tabulka 6: Analýza konkurence OSBD HB

Podnik Město Havlíčkův Brod ATOS Ledeč n/S TEREAL Chotěboř OSBD HB

Cena za správu 130 120 (60 - 80) + 15 80

Kancelář HB Ledeč n/S Chotěboř HB

Nájemné Fond oprav Schůze 55 36,58* 48,54

25 20 15-40 do 20

2500 500

Ceník ne ne ano ano

Zdroj: [3, 28, 32, 46, vlastní výzkum]

* nájemné bytů města Chotěboř, nikoli společnosti TEREAL V tabulce č. 6 jsou ceny za fond oprav a nájemné uvedeny v Kč/m2 za měsíc, ceny za správu jsou uvedeny v Kč za měsíc. U TEREAL Chotěboř se k ceně za správu, připočítává 15 Kč za vyúčtování každé další služby spojené s bydlením (vyúčtování vody, elektřiny, …). Pokud je u ceníku uvedeno ano – znamená to, že jsou ceny za správu uvedeny na internetu. U OSBD HB jde o odhad nájemného,

50

protože je účtováno položkově a liší se u každého domu (fond oprav, poplatek za správu, daň z nemovitostí, pojistné). Všechny podniky uvedené v této tabulce, zajišťují oproti nevýznamným konkurentům, i pravidelné revize (komínů, elektřiny) a všichni mají též webové stránky, kde si mohou lidé najít bližší informace. Dokud se ale domy nestanou ze zákona společenstvím vlastníků, nebo pokud o společenství vlastníků nezažádají (pokud mají ve vlastnictví minimálně 50% domu vlastníci privátní), spravuje domy pouze OSBD HB, jako jejich vlastník. S konkurencí se střetávají až v době převodu domu do SVJ. Tedy, pokud někdo bydlí v domě, který ještě není SVJ a má svůj byt ve vlastnictví, provozuje správu bytu stále OSBD HB a vlastník tuto skutečnost nemůže změnit. K 31. 12. 2010 má družstvo takovýchto bytů celkem 2 532 v 135 domech. Z toho 18 domů je ještě 100% ve vlastnictví družstva, jsou to ale jenom malé bytovky o 4-12 bytech, většinou umístěné v menších městech a vesnicích. U bytů, kde je podíl domu ve vlastnictví družstva větší jak 70% můžeme označit, pro zatím, jako bezpečnou zónu. Tedy bez většího ohrožení konkurencí. Je to 37,4 % domů z těch, které ještě nejsou SVJ. Naopak tam kde je vlastnictví družstva menší jak 50%, tedy převod na SVJ hrozí velice brzy, je z těchto domů 37,68% bytů. Družstvo by se nyní mělo zaměřit především na vlastníky bytů, které mají blízko k převodu na SVJ, aby jim ukázalo, že oni jsou pro správu jejich bytů i nadále tou nejlepší možností. Ceny za správu od družstva jsou určitě přijatelné a konkurenceschopné. Rivalita mezi konkurenty není dnes nijak výrazná, město spravuje především své byty, TEREAL především byty města Chotěboř, OSBD HB své domy a SVJ která z nich vznikla. Rivalita by se ale mohla do budoucna zvýšit, pokud OSBD HB začne více bojovat o nové zákazníky.

51

Konkurenční síla plynoucí z hrozby substitutů – v oblasti bydlení hledat substituty je velice relativní, záleží na kvalitě bydlení, či ubytování. Za substitut ke službě správy bytů a případně i poskytování bydlení, bychom mohli považovat ubytovny, kde lidé platí nájem a s tím je spojená i správa. Co se týče samotné správy bytů, substitutem by mohlo být vedení účetnictví. Konkurenční síla pramenící z hrozby vstupu nových firem do odvětví – jak již bylo psáno, přímo ve městě Havlíčkův Brod poskytují tyto služby i dva živnostníci. Bariéry vstupu tu nejsou téměř žádné, potřeby k těmto účelům jsou kancelářského charakteru. Není tedy těžké do tohoto odvětví vstoupit. Případní noví konkurenti sice asi nebudou schopni poskytovat služby v takovém rozsahu a kvalitě, jako zkušení lidé z OSBD HB, ale jak už bylo řečeno, lidé hledí hlavně na cenu služby. Proto zde jisté ohrožení existuje. Konkurenční síla plynoucí z hrozby hlavních dodavatelů – družstvo poskytuje hlavně služby v administrativě. Pokud se jedná o dodavatele, mohli bychom mluvit o dodávání a úpravě účetních softwarů. Tyto službu poskytuje OSBD HB pan Popelka, který vystudoval ekonomii a až poté se začal věnovat správě softwaru. Družstvo je s jeho službami velice spokojeno a tak má dodavatel velkou vyjednávací sílu a družstvo je příjemcem ceny. V technickém oddělení družstva se nakupuje stavební, malířský a jiný materiál. Těchto dodavatelů je na trhu velké množství a nemají proto příliš velkou vyjednávací sílu. Na druhou stranu, pokud by si chtělo družstvo samo provádět revize komínů (v počtu domů ve správě se určitě jedná o velikou částku), tak to není prakticky možné. Na tuto činnost neexistuje žádné školení, jediná možnost je absolvovat kominické učiliště a pak si založit živnost. Zde se družstvo tedy opět dostává do pozice příjemců ceny. Konkurenční síla pramenící z vyjednávací síly odběratelů - mohlo by se zdát, že odběratelé, kteří ještě nepřešli pod SVJ jsou příjemcem ceny, ale není to pravda, mají velkou vyjednávací sílu, protože právě oni jsou nejvyšším orgánem družstva – shromáždění delegátů. Představenstvo se též volí z jejich řad. Družstvo

52

si rozhodně ceny diktovat nemůže. Navíc pokud vlastník bytu odmítne platit za služby, je velice těžké tuto pohledávku vymáhat. Pokud jde o nájemníka, může dojít k vystěhování. A to buď podle § 711 občanského zákoníku, výpovědí doručenou do vlastních rukou a následně pokud byt nevyklidí tak soud. Nebo podle § 714 o. z., zrušit členství - s doručením do vlastních rukou. Druhý postup má více výhod, po zrušení členství nemůže družstevník převést členská práva, což by v případě výpovědi z nájmu bytu učinit mohl. V případě obou paragrafů by měl neplatič byt vyklidit po zajištění přístřeší nebo ubytovny (§ 712 o. z.), který musí zajistit dle zákona OSBD. Až pokud družstvo zajistí přístřeší a uživatel se nevystěhuje, může nastat exekuce. Pokud nastane exekuční titul, tak exekucí postiženému nájemníkovi zanikají členská práva a členství v družstvu (§ 231 o. z.). Členská práva pak tedy nelze platně převést. Stejně tak vlastník, proti kterému je nařízena exekuce nemůže platně převést - prodat byt.

4.4

Vnitřní prostředí Vnitřní prostředí podniku zhodnotíme pomocí finanční analýzy a dále

dle analýzy „7S“ firmy McKinsey. 4.4.1 Finanční analýza Při pohledu na finance družstva nás na první pohled zaujme velký rozsah úvěrů, jak starších tak nových. Když se pak ale podíváme na aktiva družstva, konkrétně na bankovní účet, zjistíme, že na účtu je trvale částka přes 25 miliónů korun.

53

Tabulka 7: Peníze na účtu ve srovnání s úvěry

Rok

Peníze na účtu

Úvěry celkem

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

43 826 535 38 504 073 38 335 388 50 648 417 42 460 716 25 594 378 38 463 408

54 765 330 52 338 811 51 871 005 54 004 326 47 369 616 49 555 237 82 152 449

Z toho úvěry na opravy 0 2 882 414 8 159 668 15 861 404 14 006 001 20 716 000 57 091 939

Nákladové úroky z úvěrů na opravy 0 32 722 227 314 690 744 769 319 782 180 1 456 366

Výnosové úroky z účtu 119 538 121 364 349 148 994 473 1 321 031 403 195 223 986

Přijaté úroky celkem 873 988 811 966 1 321 915 2 276 299 2 850 101 2 051 703 3 676 675

Zdroj: Účetní výkazy OSBD HB

Úvěry celkem zahrnují i úvěry z doby výstavby domů. Naproti tomu nákladové úroky jsou účtovány pouze k přijatým úvěrům na opravy domů, splátky včetně úroků za výstavbu jsou evidovány a následně placeny jednotlivými nájemníky přes rozvahový účet. Přijaté úroky pak zahrnují nejen úroky získané od bank z účtu, ale jsou vyžadovány také od jednotlivých uživatelů respektive bytových domů, které dluží za provedené opravy. Jde o jakýsi vnitřní systém uvnitř OSBD HB, který je nutno při analýze zohlednit. Úvěr se platí s navýšením přes 5%, zatímco úroky z účtu jsou necelé 1% (uvedeny jsou přibližné hodnoty úročení z důvodů různých úročení u různých institucí, s kterými je družstvo tímto způsobem spjato). Je to dáno tím, že družstvo nemůže s penězi na účtu volně disponovat, ale musí respektovat vznik společenství vlastníků, tudíž družstvo trvale nevyužívá finanční prostředky jednoho domu na dům jiný. Toto řešení ale není jistě vhodné. Družstvo si nechává na účtech zbytečně velké množství peněz a platí tak velké úroky. Určitě si o převod bytu do vlastnictví nyní nepožádají všichni nájemníci naráz. Tudíž není třeba si nechávat trvale na účtu rezervní částku, která by pokryla převod všech stávajících družstevních domů do soukromého vlastnictví.

54

Při srovnání dlouhodobého hmotného

majetku družstva družstv k poměru

ke stavbám k bydlení využijeme následující tabulku. Tabulka 8:: Změny dlouhodobého majetku

Dlouhodobý hmotný majetek [v tis. Kč]

Stavby k bydlení [v tis.Kč]

Rozdíl u staveb k bydlení [v tis. Kč]

2004

490 556

480 558

X

2005

468 809

459 544

21 014

2006

451 286

436 022

23 522

2007

417 516

403 201

32 821

2008

379 143

370 822

32 379

2009

356 653

343 812

27 010

2010

331 572

319 380

24 432

Zdroj: Účetní výkazy OSBD HB

A pro lepší přehlednost se podívejme i na graf. Graf 3:: Přehled dlouhodobého hmotného majetku

500 000 450 000 400 000 350 000 300 000 250 000

Ostatní dlouhodobý majetek

200 000

Stavby k bydlení

150 000 100 000 50 000 0 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

Zdroj: droj: účetní výkazy OSBD HB

Přesto, že každoročně množství majetku družstva klesá, klesá vidíme, že počet družstevníků žádající o převod bytů do vlastnictví je téměř lineární. lineární V dalších

55

letech můžeme očekávat, že tento trend lineárním zůstane. Družstvo by si tedy finanční pojistku na převody mělo nechat, ale v jaké výši? Peníze z účtu družstva, kde si domy spoří do fondu oprav, se musí vydat jednak v okamžiku, kdy se dům rozhodne opravy realizovat, a dále v případě, že z domu vznikne SVJ. Roční tvorba fondu oprav za rok 2010 činila 31 877 tisíc Kč, splátka úvěrů za 12/2010 byla 467 tisíc Kč, tj. 5 604 tisíc Kč za rok. Tato základní data tedy vypadají velice příznivě. V úvahu vezmeme rizika z dluhů na „nájemném“ uvedena v tab. č. 9, čímž se nám disponibilní částka v roce 2010 sníží na cca. 24 327 tis. Kč (zúčtována byla pouze pohledávka, ale peníze ve skutečnosti na účtu nejsou). Odhad dalších faktorů, ovlivňující pojistnou částku na účtu družstva, je mnohem obtížnější. Z již dříve uvedených dat v analýze konkurence, vyplývá že 37,68% bytů je v tzv. bezpečné zóně, tedy zatím zde nehrozí převod domů na SVJ. Průměrná hodnota prostředků, které musí družstvo vydat je závislé na množství prostředků domů ve fondu oprav. Nyní má 165 domů (bereme v potaz pouze domy, které mají ve fondu oprav kladnou částku – tedy nemají úvěr) ve fondu oprav 41 450 017 Kč. Tedy průměrně 251 212 Kč na dům. Když se podíváme na počet domů, které má družstvo ve správě, je to číslo 135. Tedy vidíme, že 30 domů už je SVJ, jenom ještě nebyl jejich fond oprav převeden na jejich účet. Převádění má určité zpoždění, související se zápisem do obchodního rejstříku. Tyto zpoždění v dalších výpočtech nebudeme zohledňovat. Samozřejmě každý dům je jinak veliký a má tedy různé množství bytů. Z této částky spočítáme průměr, protože čím více bytů a čím větší dům, tím pomaleji vznikne SVJ (nutno převést více bytů do vlastnictví) a také větší dům potřebuje více prostředků na opravy. Dejme tedy tomu, že by v příštím roce vznikli SVJ ze všech rizikových domů tedy 37,4 % ze 135 domů tj. cca 55 domů. A dalších 15 požádalo o úvěr na opravy. Tedy 70 domů za rok, tj. 7,5 domu během šesti týdnů. Úvěr družstvo vyřídí průměrně do šesti týdnů. Refinancovat se smí 1 rok

56

nazpět. Dalších 30 domů už SVJ je. Tedy družstvo by si mělo na účtu ponechat částku: 7,5  251 212 + dluhy na nájemném 7 550 000 + 30 x 251 212 = 16 970 450 Tedy namísto nynějších cca. 38,5 miliónů o 21,5 miliónů méně, které se mohou využít na financování oprav samotným družstvem. Tím ušetří značné prostředky. Úsporu lze zhruba vyčíslit takto: Nyní má družstvo těchto 21,5 miliónů na účtu, tedy z nich na úrocích získá cca. 215 tisíc ročně, zatímco na úrocích z úvěrů z 21,5 miliónů zaplatí cca. 1 075 tisíc. Tedy družstvo by tak ušetřilo cca. 860 tisíc korun za rok. Což je jistě částka zajímavá. Dále by mělo družstvo nastavit u všech domů, které spravuje, systém vyúčtování služeb takový, kdy na účet družstva SVJ převede veškeré vybrané poplatky za vodu, elektřinu, plyn, fond oprav a další a družstvo následně provede platby a převede fond oprav nazpět na jejich účet. Tak by družstvo mohlo eliminovat dluhy SVJ, mělo by větší obrat a inkasovali by částečně úroky z peněz na účtu, než by přešli na účet jiný. Výhodné by to bylo i pro SVJ, protože by ušetřili na bankovních poplatcích z převodů na různé účty a bylo by to pro ně jednodušší. A poodhalme další velký problém družstva, a sice to že každoročně se jeho aktiva, převodem domů na SVJ, snižují a to celkem podstatně. Z pohledu krizového managementu tedy vidíme, že družstvo se nezadržitelně blíží k tomu, že bude účetně zcela bez majetku. Vývoj majetku družstva si vypočítáme pomocí predikce převodu bytu do vlastnictví. Využijeme k tomu hodnoty každoročně převedených bytů do osobního vlastnictví (viz tabulka č. 8 a sloupec rozdíl u staveb k bydlení). Majetek se družstvu trendově snižuje nejvíce právě kvůli převodům bytů do vlastnictví. Pro predikci dalšího převodu družstevních bytů do vlastnictví použijeme regresní analýzu. Rovnice trendu je:  21 017 51 058

57

Graf 4: Trend hmotného majetku - stavby k bydlení OSBD HB

Trend hmotného majetku - stavby k bydlení 601 200

tis. Kč

501 200 401 200 301 200 201 200 101 200 1 200 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 rok

Zdroj: Vlastní výpočty

Legenda grafu: Současný úbytek majetku v důsledku převodů bytů do vlastnictví Predikovaný úbytek majetku v důsledku převodů bytů do vlastnictví Spojnice trendu Za trendovou přímku byla zvolena lineární funkce, která nejlépe vykresluje současnou tendenci družstevníků k převodu bytů do vlastnictví. Podle této predikce by tedy družstvo mělo do budoucna převést do osobního vlastnictví byty v průměrné hodnotě 26 863 tis. Kč ročně. Pokud bude tento trend trvat (což je velice pravděpodobné) měly by všechny své byty převést do osobního vlastnictví do roku 2022 až 2023. Dosazením do rovnice 319 380   í  2010 21 017  51 058  12,77 

58

Tedy za 12 až 13 let od roku 2010 družstvo sice nebude naprosto bez majetku, protože vlastní dvě administrativní budovy, ale ty budou účetně odepsány již v roce 2025. Na druhou stranu, jsme zde spočítali pouze trend, ale ve skutečnosti může situace, že bude družstvo bez majetku, vzniknout mnohem později. Když se podíváme znovu na hodnotu převedených staveb k bydlení, zjistíme, že v roce 2007 a 2008 se hodnoty zvýšily, nyní ale znovu klesají. Nastává tu tedy otázka, proč lidé už byty do vlastnictví nepřevedli dávno, když jim to zákon umožňuje už téměř 17 let. Jedním z důvodů je, že při stavbě domů byla použita státní půjčka ve výši 1 %, která v mnohých domech ještě není splacena. Převod bytu, který má hodnotu kolem milionu korun, se uskutečňuje za úhradu nákladů převodu tedy dnes za 4 000 Kč, ale u nesplacené půjčky se tato částka může pohybovat i okolo 60 000. Proč by tedy převáděli byty dnes a platili za převod jednorázově tolik peněz, pokud nepotřebují bytem disponovat jako vlastník už nyní, z důvodů např. nějaké půjčky. Takových domů, kde ještě není splacena státní půjčka, je ve správě družstva 114, poslední z domů splatí půjčku v roce 2029, tedy až 9 let poté co má družstvo ze zákona smlouvu o převodu bytu uzavřít. Jinými důvody proč své byty ještě nepřevedli, může být podnikatelská činnost družstevníka. Pokud by se dostal ve svém podnikání do platební neschopnosti, mohou mu exekucí byt ve vlastnictví zabavit, kdežto s bytem družstevním je exekuce složitější. Dalším důvodem může být vyšší věk nájemníků a jejich plán převést byt na děti. Či to, že chtějí lidé svůj byt „prodat“. Převod družstevních práv je mnohem snazší, než převod vlastnictví. Nebo je u jejich domu problém, již zmiňovaný, problém s pozemky. Tyto skutečnosti nám tedy mírně zpochybnily trend, že bude družstvo bez majetku již v roce 2022, ale pouze tuto tendenci zpomalují.

59

Pro družstvo má trend v ubývání majetku velké následky. Zatímco nyní, nemají s poskytnutím úvěru téměř žádné potíže a berou si úvěr takzvaně na sebe, protože mají výhodu velkého množství majetku, do budoucna budou muset řešit situace s úvěry zcela jinak. Navíc částky na účtech jsou družstevníků, kterým se tyto peníze vrátí. Družstvo tedy, protože nestaví žádné nové byty, je legislativně odsouzeno k zániku jako takové. Do budoucna se už stane pouze účetní a správcovskou firmou, poskytující správu bytů. Podle průzkumů na družstvu, si tuto situaci ale neuvědomují, nebo nechtějí připustit. Musí si už nyní uvědomit, že by měli změnit strategii ve vyúčtování služeb bytů ve vlastnictví. Když budou mít ve správě velké množství bytů, budou mít i velké částky na účtech. Přechodně i měsíční fondy oprav. Pomocí peněz lidí z jednoho domu, který zatím nepotřebuje další opravy, by mohly financovat opravy domu jiného a tak ušetřit na úrocích, tak jako to mohou provádět už nyní, ale neprovádí. 4.4.2 Analýza „7S“ (šťastný atom) Strategie Důležitým cílem Okresního stavebního bytového družstva Havlíčkův Brod je bezesporu kvalita bydlení členů družstva, nebo nájemníků bytů. OSBD se stará aby domy nechátraly, aby byly stále opravovány a rekonstruovány. K tomuto účelu je zřízen fond oprav, kam družstevníci ukládají peníze na rekonstrukce, opravy, výměny oken či zateplování domů a bytů. A dále družstvo zaměstnává techniky, instalatéra a elektrikáře, aby se předcházelo havarijním stavům nemovitostí, případně se tyto stavy rychle řešily. OSBD se také snaží využívat státní dotace k těmto účelům zřízené. Vzhledem k postupnému ubývání majetku by se mělo ale začít více soustřeďovat na získávání nových zákazníků a také na to, aby mu neodcházeli zákazníci současní. Z ekonomického hlediska je totiž nepochybné, že mnohem větší stabilitu a lepší ekonomické výsledky z hlediska průměrných nákladů

60

na správu, vykazují velká bytová družstva. Existují makroekonomické kalkulace, z nichž vyplývá, že opravdu efektivní správa bytového fondu nastává až při spravování 2 500 – 3 000 bytů. [15] Naše družstvo toto zatím splňuje, ale je na spodní hranici. Organizační schéma OSBD HB Obrázek 6: Organizační schéma OSBD HB

Shromáždění delegátů (SD)

Představenstvo družstva (PD)

Kontrolní komise (KK)

Hospodářská správa (HS) Dočasné pracovní komise PD Členská schůze samosprávy

Výbory samospráv (VSA) Zdroj: [25]

Nejvyšším orgánem v bytovém družstvu je shromáždění delegátů, které se ale schází jenom několikrát do roka (minimálně jednou) a v jejich pravomoci je rozhodování o změnách stanov, volí a odvolává členy představenstva a kontrolní komise, schvaluje účetní uzávěrky, rozhoduje o rozdělení a užití zisku, o sloučení, rozdělení či zániku družstva. Představenstvo řídí činnost družstva a kontroluje, zdali se plní usnesení shromáždění delegátů. Kontrolní komise kontroluje činnost družstva a je na ostatních orgánech družstva nezávislá. Hospodářská správa zodpovídá za hospodaření s rozpočtovými prostředky a majetkem družstva. Tato

61

správa je v okresním stavebním družstvu rozdělena na ekonomický a technický úsek. Dočasné pracovní komise slouží k efektivnějšímu zabezpečení určitých činností. Členská schůze samosprávy zejména rozhoduje o způsobu zajištění úkolů, které jí byly uloženy představenstvem v souladu s hlavními úkoly družstva. A výbor samospráv především družstvo upozorňuje na nutnost provedení oprav a údržby a spolupracuje při jejich zajišťování. Někdy se ani v takto velkém družstvu nedaří sehnat pár členů do představenstva. Často to tedy vede ke stavu, kdy je brán doslova kdokoliv. Pokud jsou členové zvoleni do kontrolních komisí, berou to jako formalitu a často nic nekontrolují. Dle stanov a přílohy k účetní závěrce za rok 2010 má družstvo sedm členů představenstva + tři členy kontrolní komise, jejichž osobní náklady činili v uvedeném roce 229 tisíc Kč, je jasné, že pro ně jde o příjem nikoliv nezajímavý, ale rozhodně ne hlavní. Lze tedy očekávat, že budou více prosazovat zájmy svých domů, než perspektivu družstva. Organizační struktura je tedy velký problém, protože nejvyšší orgán, tedy představenstvo je složeno z nájemníků, dnes už vlastníků bytů, kteří prosazují hlavně svoje zájmy a ne zájmy celého družstva. Otázkou jsou i samotné členské schůze, aby byly usnášeníschopné, musí se sejít nadpoloviční většina členů. Navíc ředitel družstva, nemá ze stanov, dané právo být účasten na schůzích představenstva, může tam být pouze přizván. Tato struktura je pro okresní stavební družstvo dána stanovami a vnitřními předpisy, ale vzhledem k dlouhodobé existenci je každá změna v této oblasti náročná a téměř nemožná. Stanovy lze měnit pouze na shromáždění delegátů, tedy v podstatě jedenkrát ročně, v rámci schvalování hospodářského výsledku za předchozí rok. Informační systémy Informační toky jsou ve společnosti zajišťovány jednak společnou budovou celé hospodářské správy, dále má družstvo zřízeny své webové stránky, kde jsou uvedeny kontakty na všechny pracovníky hospodářské správy, úřední hodiny, emailová adresa pro připomínky, jsou sem psány novinky z OSBD HB, je zde uvedena legislativa, která se družstva týká, i si zde mohou nájemníci stáhnout

62

potřebné dokumenty. Všichni pracovníci ekonomického oddělení mají skype. Úřední hodiny jsou také vstřícné. Co se tedy týče komunikace mezi pracovníky hospodářské správy navzájem, tak jejich kontaktu se zákazníky, jsou informační toky v pořádku. Problémem určitě je, že na jednání představenstva je ředitel družstva pouze hostem. Tudíž představenstvo může jednat i bez jeho vědomí a pak je hospodářská správa od toku informací odloučena. Schůze představenstva s hospodářskou správou se nekonají, dokonce ani po výroční schůzi shromáždění delegátů. Styl řízení Styl jednání vedoucích pracovníků s podřízeními je v každé úrovni trochu jiný. V představenstvu jsou většinou starší lidé, kteří mají jiné představy o fungování družstva než je někdy reálné. V hospodářském úseku převažuje neformální jednání a demokratický styl řízení. Spolupracovníci O spolupracovnících lze hovořit hlavně v hospodářském úseku. Mají rozdělené činnosti, kterých si hledí. Družstvo jim zajišťuje různá školení pro zvyšování jejich kvalifikace. Pracovníci jsou do družstva vybírání na základě výběrového řízení. Sdílené hodnoty (kultura) firmy Družstvo je založeno hlavně za účelem uspokojení bytových potřeb svých členů. Všichni pracovníci se tedy snaží, aby byli lidé se zajištěním služeb spokojeni, a vycházejí jim maximálně vstříc. Schopnosti Oproti realitním kancelářím, které také v dnešní době zajišťují správu nemovitostí a tak by mohli být případným konkurentem, má bytové družstvo v tomto oboru mnohem více zkušeností. Pro pracovníky jsou zajišťována pravidelná školení na rozvoj jejich znalostí.

63

O schopnostech představenstva už bylo polemizováno v organizační struktuře. Na druhou stranu nezájem členů o přijetí funkce v orgánech bytového družstva, vede k nízké fluktuaci funkcionářů. Tedy za léta praxe nasbírají také mnoho zkušeností a znalostí. Všechny tyto analýzy nám mohou pomoci odhalit potenciální krize, kterým družstvo čelí. 4.4.3 Analýza prostředí a řízení rizik Na počátku krizového managementu je analýza všech možných ohnisek krize. Krizové faktory si označme písmenem „K“ s indexem, pro následné použití v krizové matici. Zvládnutí krize je možné pouze tehdy, pokud známe její příčiny. Pro celkový obraz podniku bychom si měli ujasnit krom slabých stránek a ohrožení i silné stránky družstva a také jeho příležitosti, které by nám mohli napovědět, kam podnik dále směřovat. Silné stránky
dlouholeté zkušenosti v tomto oboru, oproti konkurentům
pravidelné zvyšování kvalifikace pracovníků
zajišťují služby v oboru bydlení – nenasycený trh
využívání dotací (kvalifikovaní pracovníci v tomto oboru)
členy svazu českých a moravských družstev – silná opora v zádech
technické

oddělení

s vlastním

instalatérem,

elektrikářem

a zkušenými techniky Příležitosti
nové stavby
nabídka nových služeb (zajištění svozu velkoobjemového odpadu, sběrný dvůr)
lepší marketing (reklama, časopis – stačí internetový)

64


přidání poplatků, které nejsou v prvním zájmu zákazníka (poplatek na pokladně – stejně by ho platil i v bance)
získání certifikátů ISO 9001 a 14001
intervence na zákonodárce pomocí sdružení bytových družstev, například Svazu českých a moravských družstev, nebo Sdružení bytových družstev a SVJ ČR, tedy změna legislativních podmínek
realitní činnost Ohrožení
převod veškerého majetku do vlastnictví nájemníků – K1
konkurence realitních a jiných společností a z toho pramenící ztráta zákazníků – K2
platební neschopnost zákazníka – K3
odchod klíčových zaměstnanců – K4
nové zákony a předpisy (změna legislativních podmínek) – K5
nespokojenost pracovníků s platovým ohodnocením a i z tohoto pramenící možná personální krize – K6
špatný tok informací – K7
požadavky na nové služby, které nebudou moci zajistit – K8
chybné metody řízení – K9
finanční krize – například kvůli navrhovanému snížení prostředků na účtech za účelem lepšího financování oprav domů, či přechod všech domů na SVJ a tím rapidní snížení částek na účtech – K10 Slabé stránky
velké množství družstevníků hájící svoje zájmy (svého domu, bytu) a ne družstva jako celku – K11
stagnující trh – K12
nevhodné organizační schéma – K13
je podléhající zákonu o převodu bytů do vlastnictví – K14

65


dluhy na nájemném – K15 Slabou stránkou družstva, kterou jsme se ještě podrobněji nezabývali, jsou dluhy na nájemném: Tabulka 9: Dluhy nájemníků x byty ve vlastnictví družstva

Stavby k bydlení

Rozdíl

[v tis.Kč] 2004

Rozdíl [v %]

[v %]

Dluh na „nájemném“ [v tis. Kč]

480 558

100

1 039

100

2005

459 544

96

1 489

143

2006

436 022

91

1 211

117

2007

403 201

84

1 382

133

2008

370 822

77

1 464

141

2009

343 812

72

1 650

159

2010

319 380

66

1 946

187

Rok

Zdroj: účetní výkazy OSBD HB

V tabulce č. 9 můžeme sledovat, že každoročně hodnota staveb k bydlení klesá, což je způsobeno převody bytů na nájemníky. Zatímco pohledávky na nájemném narůstají.

Protože se v průběhu roku mění počet domů

v rozhodujícím vlastnictví OSBD HB, byly pro srovnání použity údaje, které byly k dispozici. Hodnotu bytových domů v pořizovacích cenách a celkový dluh uživatelů bytů v těchto domech. Pod pojmem „nájemné“ jsou v tomto případě zahrnuty i zálohy na služby, které se vyúčtovávají (teplo, voda,…). Trend, který nám tato tabulka vyjadřuje, je více než varovný. Zatímco hodnota bytů ve vlastnictví družstva poklesla o 34% (údaje jsou v PC a odpis se neprovádí), dluhy uživatelů bytů vůči družstvu vzrostly o 87% v porovnání absolutních částek. Při vztažení k majetku by situace byla ještě horší. Slabé stránky a ohrožení podniku můžeme kvantifikovat jako rizikové faktory, které se mohou vyskytnout. Příznaky krizových jevů jsou podrobněji popsány v jednotlivých analýzách. Bytové družstvo by mělo začít tuto situaci řešit

66

dřív, než bude pozdě. Nejvýznamnějším krizovým faktorem je bezesporu úbytek majetku družstva. S tím se pojí i všechna další rizika. Legislativně je tedy družstvo odsouzeno k zániku, jako takové bude fungovat maximálně do roku 2023, pokud nenastane nějaký velký zlom, kterému zatím nic nenasvědčuje. Proto se musí pro své přežití už nyní soustředit na získání zákazníků v oblasti správy nemovitostí. Musí přesvědčit stávající nájemníky, aby i po převodu domu na SVJ zůstali u svého dodavatele služeb, tedy bytového družstva. S tím totiž souvisí i finance družstva – čím více zákazníků, tím větší objem prostředků s kterým mohou hospodařit a tím i větší síla pro případné poskytování úvěrů na opravy domů. Pokud by se jim nepodařilo mít ve správě alespoň stejné množství bytů jako dnes, může nastat propouštění, nebo odchody klíčových pracovníků (i díky nízkým mzdám) – tedy krize personální a s nimi i odchod know - how. Tím by museli omezit služby, které nyní nabízejí a konkurence by tak byla o něco lepší. Jak je ale uvedeno v PESTE analýze, hrozí zde i krize zákazníka, nezaměstnanost v Havlíčkově Brodě a jeho okolí je i nadále vysoká. Dluhy na nájemném jsou už nyní alarmující. Problémem neobsazenosti bytů se určitě zabývat nemusíme, protože i když zájem není takový jako např. v Praze, volné byty jsou obsazovány velmi rychle. Na druhé straně prakticky neexistuje uvolnění družstevního bytu, z kterého by družstvo mohlo výrazněji profitovat. Vždy dojde k převodu členských práv za symbolický poplatek (v případě OSBD HB je to 6 000 Kč vč. DPH). Samozřejmě odstupné, které si mezi sebou dohodnou stávající a nový nájemce, se pohybuje v řádech statisíců. Zanesením do krizové matice sledujeme pravděpodobnost výskytu krizového faktoru a jeho dopady na družstvo.

67

Krizová matice

pravděpodobnost vzniku

Tabulka 9: Aplikace krizové matice

vysoká střední nízká

K11

K1, K7, K15

K14

K13, K9

K2, K10

K3

K6, K12, K8

K4

K5

Negativní

ohrožující existenci účinky na organizaci

Zničující

Zdroj: vlastní

Ohrožení v podobě legislativních podmínek jsou zařazena do zničujících účinků na organizaci s nízkou pravděpodobností, z důvodu toho, že jsou i v příležitostech. Tedy, kdyby to byla změna k lepšímu, není zařazena mezi ohroženími. Nízká pravděpodobnost u tohoto faktoru je proto, že už nyní je zákon ve své podstatě zničující a proto horší podmínky už mohou nastat jen s malou pravděpodobností. Organizace má rizikových faktorů mnoho, většina faktorů je sice v nejméně „nebezpečné zóně“ matice, přesto musíme organizaci označit jako silně ohroženou. Je to hlavně v důsledku rizikového faktoru K14, s kterým souvisí i některá další rizika. Je to faktor, kterému už asi nejde zabránit, a proto bude muset podnik změnit svoji strategii. Stane se ze stavebního bytového družstva už pouze správcovskou organizací. Nyní by se tedy měli zaměřit na faktory, s kterými se pracovat může a které by je mohli připravit na budoucí vývoj podniku. Měli by se zaměřit hlavně na získávání zákazníků, například lepším marketingem, nabídnutím nových služeb, rozšířením webových stránek apod. Získáním dostatečného počtu zákazníků pro správu bytů by mělo družstvo zamezit i odchodu klíčových zaměstnanců, či nutnosti propuštění. Pokud budou skutečně silnou a schopnou organizací, nebude jistě problém zvýšení platů zaměstnanců.

68

S platební neschopností zákazníků nemohou nyní dělat téměř nic, do budoucna by asi měli změnit stanovy, aby se s daným zákazníkem mohla rozvázat smlouva o poskytování služeb mnohem dříve, než dluh naroste do větších rozměrů. Popřípadě v systému vybírání poplatků od SVJ, tak jak bylo doporučeno, a sice vybírat od SVJ veškeré poplatky, z kterých si družstvo odebere částku za správu a zbytek hromadně přepošle na účty dalších poskytovatelů služeb a na účet SVJ jejich fond oprav. Družstvo by si tak mohlo ponechat částku za správu i za dlužícího nájemníka a převést tak na účet SVJ do fondu oprav o to menší částku. Tak by dlužník nedlužil družstvu, ale svému SVJ. V organizaci by se měl zlepšit i tok informací, jak už bylo poznamenáno v analýze 7S. Co se týče toku informací, tedy absence ředitele družstva na jednání představenstva bez jejich souhlasu, mohli by se inspirovat u družstva Krušnohor, kde je předsedou představenstva ředitel družstva. Tedy tok informací by mohla vyřešit kandidatura ředitele družstva do představenstva. Otázkou zůstává i to, jestli by do budoucna neměli změnit jméno podniku, okresní stavební družstvo Havlíčkův Brod je sice firmou známou a tradiční, ale do budoucna, tento její název už o její činnosti moc vypovídat nebude – tak jako už ani dnes příliš nevypovídá, protože již nestaví žádné nové domy, přesto má v názvu stavební, tak do budoucna už nebude mít ani své byty. A právní forma družstva bude už asi zcela nevyhovující – tyto faktory se také začínají projevovat už dnes. Mnohá rizika totiž plynou právě z toho, že je podnik družstvem podléhajícím stanovám a tak nemůže s mnohými rizikovými faktory pracovat. Jako například už zmiňovaný

tok

informací,

je

chybný

hlavně

v nejvyšším

stupni

řízení.

Představenstvo nepředává informace hospodářské správě, a pokud by nechtělo, nemusí dovolit, na své rady, ani nikomu z těchto pracovníků přístup. Představenstvo by ale do budoucna neexistovalo, takže by zároveň odpadl i problém s organizační strukturou podniku, jako i s mnohými zákony a předpisy.

69

Další oblastí, kde by se mohlo družstvo rozvíjet je realitní činnost. Prodej jednoho až dvou bytů ročně po neplatičích a to ještě prostřednictvím realitních kancelářích, rozhodně nepředstavuje všechny možnosti, které by OSBD v tomto směru mohlo využít k prospěchu svému i svých členů. K formulaci návrhů lze využít i okamžitá opatření zpracována v tab. č. 1. Posuzování okamžitých opatření proti krizi Co a jakou rychlostí jde ještě změnit? K posouzení opatření nám může napomoci následující tabulka, rozdělena do čtyř sekcí. Dle celkového hodnocení opatření tedy můžeme zjistit, co je třeba udělat a v jakém pořadí. Vzhledem k tomu, že se zabýváme bytovým družstvem, které není charakteristický podnikem prodávajícím výrobky, můžeme některá z 33 opatření, která byla v tabulce č.1 vyřadit. Jako např. přesuňte administrativní zaměstnance do oddělení prodeje. Bytové

družstvo

spíše

prodává

služby,

tedy

využívá

k prodeji

hlavně

administrativní zaměstnance. Některé body jsou mírně upravené, tak aby byli vhodné pro bytové družstvo. Družstvu by pak mělo sledovat hlavně opatření, která se hodnotově přehoupnou alespoň přes 35 bodů celkem. Tato opatření tedy mají pro družstvo smysl a mohla by ho posunout dále.

70

Tabulka 10: Okamžitá opatření proti krizi

Zákazníci Prodej Nabídky a ceny Služby a výkonnost

Účinky na prodej

Obecná proveditelnost (10=vysoká)

Rychlost implementace (10=vysoká)

1. Nabídněte větší záruky

1

1

1

2

8

1

8

22

2. Zdůrazněte v komunikaci konkrétní přínosy

10

8

8

4

5

8

9

52

3. Využijte své finanční síly

9

8

1

1

9

6

3

37

4. Odlákejte zákazníky od konkurentů

9

6

6

4

5

9

7

46

5. Vytvořte nové obchodní modely

6

3

2

1

2

1

4

19

6. Zvyšte množství času věnovaného klíč. činnostem

4

3

6

6

6

4

5

34

7. Navštěvujte zákazníky selektivněji

3

2

6

4

3

3

4

25

8. Pronikněte do nových zákaznických segmentů

2

2

3

3

4

4

4

22

9. Snižujte ceny promyšleně

3

3

2

4

9

2

6

29

10. Poskytněte slevy formou naturálií, nikoliv ceny

2

1

1

1

5

1

5

16

11. Braňte své ceny zuby nehty

5

10

5

7

10

3

8

48

12. Zvyšte ceny, které nejsou v centru pozornosti

5

9

4

1

8

4

8

39

13. Zpoplatněte ceny, které byly dosud zahrnuté v ceně

6

4

3

2

9

5

6

35

14. Rozšiřte nabídku služeb

3

3

4

4

4

4

4

26

15. Zvyšte flexibilitu svých služeb

1

4

4

5

5

5

7

31

16. Zaměřte se více na komplementární trh

3

3

3

3

4

7

7

30

17. Vytvořte inovativní nabídky služeb

2

1

4

4

4

4

4

23

Okamžité opatření

Účinky na Celkové Náklady Riziko ziskovost hodnocení Rozsah Rychlost (10=nízké) (10=nízké) (10=vysoké) (součet) (10=vysoký) (10=vysoká)

Zdroj: vlastní 71

Družstvo by se tedy mělo zaměřit hlavně na zdůraznění jeho přínosů v komunikaci se zákazníky, mělo by bránit svoje ceny, protože už i takto jsou určitě konkurenceschopné a nejsou vysoké. Dále by se měli snažit odlákat zákazníky od konkurence. Zvýšit ceny, které nejsou v zájmu pozornosti, jako například již zmiňovaný poplatek za platbu na pokladně. Měli by využít své finanční síly, například už avizovaným zlepšením toku financí na jejich účtu a měli by zkusit zpoplatnit služby, které byly doposud zahrnuty v ceně služby jiné.

4.5 Jiná doporučení Družstvo bude nadále převádět byty do vlastnictví nájemníků až do doby, kdy budou všechny byty přepsány do vlastnictví dnešních nájemníků a tedy okresní stavební bytové družstvo Havlíčkův Brod bude zcela bez majetku, krom dvou administrativních budov, které účetně odepíše v roce 2025. Tento scénář je téměř nezvratitelný, protože nové domy družstvo nestaví a zákon už se měnit pravděpodobně nebude. Při pohledu na roční úbytky majetku je vidět, že tento scénář již začal a nyní pokračuje dále. Družstvo je tedy v latentní fázi krize. Jaké tedy lze naleznout řešení? Podívejme se na ostatní bytová družstva, která už možná svoji budoucí existenci vyřešila. Družstvo jako takové přežít prakticky nemůže. Hlavní činností, kterou už ale nyní provádí je bezpochyby správa a údržba bytů. Když se zpětně podíváme na analýzu

konkurence, je jasné,

že

družstvo

je v této

činnosti určitě

konkurenceschopné. Proto, aby i nadále bylo firmou perspektivní, by se měli více zaměřit na získávání nových, ale i stávajících zákazníků v oblasti správy nemovitostí. Současný „nábor“ je značně nedostačující. Nyní družstvo získává zákazníky dvěma způsoby. Stávající zákazníky, jejichž domy byly ze 75% převedeny do vlastnictví, tedy vzniklo společenství vlastníků, si mohou udržet na členské schůzi svolané po jeho vzniku. Na této schůzi je často přítomen ředitel družstva, jako zástupce družstva - vlastníka bytů, které ještě

72

v domě do soukromého vlastnictví převedeny nebyly. Zde tedy může intervenovat, aby i po vzniku SVJ připadla správa domu družstvu. Pokud se ale ještě před touto schůzí lidé rozhodli pro jinou společnost provádějící správu nemovitostí, ředitel družstva už má menší pravděpodobnost, že přesvědčí většinu, že správa od družstva je lepší alternativou. Nové zákazníky může získat tak, že si je lidé vyhledají na internetu jako správce nemovitostí. Když ale dotaz „správa bytů Havlíčkův Brod“ zadáme do nejznámějších českých vyhledávačů, ne vždy je družstvo nalezeno v prvních pozicích. Na asi nejčastěji používaném vyhledavači google.cz se objevuje odkaz, na jeho stránky, hned na první straně jako druhý odkaz po městě Havlíčkův Brod, stejně tak je tomu ve vyhledavači tiscali.cz. Na centrum.cz (atlase) je družstvo jako čtvrtý odkaz. Pokud se ale někdo rozhodne vyhledat si správu pro svůj dům pomocí vyhledavače seznam.cz, okresní stavební družstvo najde až na třetí straně, jako předposlední odkaz. Což určitě není dobré. Po nalezení stránek družstva se zájemce o správu jeho domu dozví, z tohoto webu, stručný přehled služeb, které družstvo nabízí. A po rozkliknutí ceníku, trochu podrobněji, zato méně přehledně, že těchto služeb družstvo nabízí poněkud více. Navíc ceník se nerozbaluje v samostatném novém okně, takže pokud ho někdo ze zvyku zavře křížkem, musí se na stránky osbdhb.cz dostat přes vyhledavače znovu – otázkou je, jestli to ještě absolvuje. Když se díváme na stránky družstva, nenalezneme zde ani konkrétní osobu, na kterou se máme, v případě zájmu o jeho služby, obrátit. Jediné co nalézáme, že veškeré připomínky, náměty, a návrhy řeší ředitel družstva a je zde uvedeno jeho telefonní číslo a můžeme dohledat i email. Samotná absence věty: „pokud máte zájem o provádění správy okresním stavebním družstvem Havlíčkův Brod, nebo potřebujete více informací, obraťte se na - a konkrétní osoba“ je pro případné nové zákazníky možná odrazující.

73

Okresní stavební bytové družstvo Havlíčkův Brod by tedy mělo svoji propagaci nepochybně zvýšit a dát o sobě vědět. Důkazem, že to má svůj smysl a že tato činnost může přinést až neočekávaně dobré výsledky, je bezesporu družstvo Krušnohor. Toto družstvo má sídlo ve městě Most. Pro srovnání s Havlíčkovým Brodem, je to město též okresní. Most je sice, co se týče počtu obyvatel, městem téměř třikrát větším, ale družstva působí po celých okresech a i přes jejich hranice, tudíž

příležitosti

jsou

srovnatelné.

Družstvo

Krušnohor

má

ve správě

17 313 bytových jednotek, 271 nebytových jednotek a 1 092 garáží. Družstvo Havlíčkův Brod má ve své správě 2 532 bytových jednotek a 189 garáží, tedy téměř 7 x méně bytových jednotek. Jak tohoto úspěchu družstvo Krušnohor dosáhlo? Bezpochyby napomohl reklamní leták, umístěný na jeho stránkách, viz příloha B. I webové stránky družstva Krušnohor jsou velice pěkně řešeny. Na první pohled je vidět, že nejsou statické, že je stále někdo aktualizuje. Blikající okna s informacemi a také sekce poradna působí na návštěvníka stránek velmi vstřícně, tedy že se snaží zákazníkovi opravdu vyjít maximálně vstříc. Je zde i zpravodaj v elektronické podobě, rozdělen do sekcí, které mohou zákazníky zajímat. Tedy když si zvolí teplo, můžou si přečíst jak články aktuální, tak i ty starší. Navíc družstvo je držitelem certifikátů ISO 9001 a 14001, tedy má společnou certifikaci řízení kvality, a tzv. řízení environmentu, že se řízeně stará o nepoškozování životního prostředí. Což je pro dobré jméno podniku, určitě velkým přínosem. Družstvo Havlíčkův Brod má tedy svým zákazníkům bezpochyby co nabídnout, jen to musí provádět cíleně, srozumitelně a s větší intenzitou než doposud. Vytvoření reklamního letáku lákající nejen současné, ale i potencionální nové zákazníky, a umístění na webové stránky by neměl být problém. Dosavadních osm odrážek u služeb, na stránkách družstva by tak bylo podrobněji rozepsáno, což by mělo nejen větší vypovídající hodnotu, ale i by působilo na zákazníka tak, že poskytovaných služeb je skutečně mnoho. Dosavadní odrážky by byly použity jako nadpisy pro jednotlivé rozepsání služeb. Leták by mohl být přikládán jako součást

74

listin při převodu bytu do osobního vlastnictví, umístěn na nástěnky do družstevních domů a případně na jiné reklamní plochy. Družstvo by tedy mělo dát vědět o svých přednostech co nejvíce. Co se týče prostředků na tuto kampaň, jsou omezené. Ale náklady nebudou nijak veliké a mohlo by se využít prostředků ušetřených na úrocích. Vytvoření letáku jistě není problém. Ředitel družstva má sám nejlepší přehled, jaké služby poskytují a v čem jsou lepší než konkurence, tedy které body nejvíce zvýraznit. Protože právě on zasedá na schůzích SVJ a tedy nejčastěji obhajuje všechny výhody správy od družstva. Samotné umístění letáků na stránky družstva je otázkou několika málo minut, stejně jako předělání odkazu s ceníkem. Další prostředky, které by byli na tuto kampaň potřeba, jsou peníze na papír, tisk a roznos letáků. Tyto finanční prostředky jistě nejsou příliš vysoké a tak by neměl být problém přesvědčit představenstvo o jejich schválení. Roznos letáků po jednotlivých domech by mohl být zajištěn i prostřednictvím správců samospráv, kteří by leták k vyvěšení do jejich domu, dostali na členské schůzi. Dále by leták lidé obdrželi při převodu jejich bytu do osobního vlastnictví. Pokud by toto přineslo výsledky a skutečně se přihlásilo více domů do správy OSBD, určitě by nebyl problém schválit i další prostředky pro vyvěšení letáků na veřejné plochy s reklamou, nebo zaplacení umístění odkazu na družstvo v předních pozicích ve vyhledavači seznam. Co se týče personálního obsazení, nechala bych prozatím osobu, na kterou se mohou nový zájemci o správu bytu přihlásit, pana ředitele družstva, který může jejich případné další dotazy delegovat na další osoby (ekonomický náměstek, technický náměstek, hlavní účetní apod.). Nejčastější dotazy pak, pro přehlednost, urychlení a uvolnění náporu na hlavní pracovníky, umístit na webové stránky. Další možností jak získat nové zákazníky je cílený leták pro SVJ, které OSBD HB nespravuje. Na internetu ve sbírce listin lze dohledat, které SVJ nemají za minulé účetní období (současně tedy za rok 2009) na internetu zveřejněnou účetní závěrku. Těmto vybraným SVJ adresovat dopis, že pravděpodobně je s jejich

75

účetnictvím něco v nepořádku a nabídnout jim služby Okresního stavebního bytového družstva Havlíčkův Brod. Dále by družstvo mělo lépe využívat stávajících zaměstnanců družstva technického oddělení. Družstvo má vlastního havarijního technika, který poskytuje službu posouzení technického stavu domu, návrh oprav i dozor při různých opravách. Dále zaměstnává vlastního instalatéra a elektrikáře. Pro družstvo jsou tyto pracovníci trvale ztrátovou záležitostí, ale poskytují jim výhodu před konkurencí pro případ havarijních oprav. Družstvo by mělo více propagovat, že poskytuje i tyto služby a lépe tak pracovníky využít aby už nadále jejich zaměstnávání ztrátové nebylo. Okresní stavební bytové družstvo má i lehce zaměnitelné jméno s jinými družstvy v Havlíčkově Brodě, například s Bytovým družstvem Havlíčkův Brod. Doporučení týkající se letáků by tedy mělo napomoci i k tomu, aby lidé vnímali rozdíl mezi těmito zcela odlišnými družstvy, jak svou velikostí co se počtu zákazníků týká, tak rozsahem nabízených služeb.

76

5 Diskuse Při zpracování literární rešerše, byl z důvodu nedostatku literatury, použit pouze jeden zdroj pojednávající o bytovém družstevnictví. Ostatní informace byly dohledávány v zákonech nebo pomocí rozhovorů s pracovníky družstva. Vzhledem k tomu, že v družstevních domech dnes bydlí více než 1,5 milionu osob a téměř 300 000 družstevních bytů již bylo převedeno z družstevního vlastnictví do vlastnictví nájemců (členů), literatury knižní podoby k této problematice nenajdeme mnoho. Odpověď na otázku, zdali je družstvo do budoucnosti ještě perspektivním podnikem, není zcela jednoznačná. Družstvo jako takové, tedy jako majitel domů a bytů, které spravuje, již asi nejde zachránit. Může za to legislativa, nejvíce zákon z roku 1994 o převodu bytů do vlastnictví.

Proto je vhodné položit si otázku

o dalších perspektivách a směru vývoje bytového družstevnictví v České republice. Činnost nejen zkoumaného družstva, ale družstev všech se po roce 1992 omezila jen na správu a údržbu vlastního bytového fondu ve vlastnictví třetích osob. Smyslem bytového družstevnictví, je a mělo by i do budoucna být též výstavba nových bytů za účelem zajištění bydlení pro skupiny obyvatelstva s průměrnými příjmy. Jen malé množství bytových družstev se pustilo do nové výstavby, byly to spíše domovní nástavby a vestavby na již existujících stavbách. Zákonodárce se pokusil družstva motivovat k novým výstavbám zákonem 278/2004 Sb., podmínky jejího zahájení a rozsah možné výstavby jsou ovšem takové, že o ně valná většina družstev nemá zájem. Družstva by se tedy měla zaměřit hlavně na získávání nových a udržení stávajících zákazníků. Z praxí bytových družstev je prý sice známo, že pokud nějaké SVJ odejde od svého správcovského družstva, tak se po čase rozhodne pro správu domu od družstva jiného, či se vrátí ke svému družstvu původnímu. Je to tím, že drobné správcovské firmy nedokážou byty spravovat tak efektivně, z důvodu malého počtu spravovaných bytů. Co se týče hlavních konkurentů OSBD HB tak to

77

rozhodně nejsou malé podniky, které by se zabývaly správou jen okrajově, ale také mají ve své správě velké množství bytů, proto právě u OSBD tento všeobecný trend navracení k družstvu nemůže být příliš přeceňován. Pro družstvo by bylo mnohem lepší, kdyby SVJ nevznikala ze zákona jako právnická osoba, kterou nelze nahradit jiným právním subjektem. Společenství je vázané na konkrétní dům. V praxi tak transformace na "družstvo vlastníků" nebo "s.r.o. vlastníků" tedy subjekt, který by se staral především o správu domů svých členů, není možná. Byty by byly majetkem členů a kapitál družstva by byl tvořen pouze členskými vklady eventuálně nějakými fondy ze zisku. Takový ekonomický subjekt by při dostatečném počtu bytů představoval velice stabilní firmu s velkými možnostmi ochrany zájmů členů. Samozřejmě existují různé možnosti sdružení, ale v těch pořád zůstává povinnost chovat se k SVJ jako k samostatné právnické osobě, tedy minimálně vést její účetnictví a řešit daňové povinnosti, takže efekt je zejména pro malé domy nulový. Umožnění jiné právní formy by bylo lepší i pro stávající družstva z důvodů jejich možného sloučení. Družstvo by se pak pravděpodobně velice rychle transformovalo do družstva vlastníků bytů, kde by v kapitálu družstva byty částečně nahradilo zvýšení základního členského vkladu. SVJ samozřejmě nemusí o správu svého domu ani nikoho žádat a mohou si ho spravovat sami. Z praxe při správě SJV je ale známo, že zpravidla po počátečním nadšení, začínají chybět lidé, kteří se o dům opravdu starají a zajišťují jeho běžný provoz. Najednou nikdo nechce dělat ve výboru společenství vlastníků (a vzhledem k odpovědnosti, kterou má se není co divit). SVJ by jistě přivítalo být opět součástí družstva s tím, že by samostatně řešilo velké opravy ve svém domě. Někdy se taková situace řeší tím, že z původního družstva se stane tzv. pověřený vlastník. Ovšem takový postup je možný jen v případě, že v domě zůstal alespoň jeden družstevní byt. Správa domu je velice důležitá práce, proto SVJ určitě někoho jako svého odborného správce zvolí. Znamená to totiž soustavně sledovat vyhlášky, zákony,

78

veškeré termíny revizí, smlouvy s firmami a podobně. A jak se říká, neznalost zákona neomlouvá. Je to v prvé řadě velká zodpovědnost vůči všem majitelům bytů. V některém domě se sejdou ekonomové, právníci nebo alespoň lidé znalí této problematiky, ale i pro ně představuje správa bytů specifickou oblast, kterou se zpravidla ve svém zaměstnání nezabývají. Správa bytovým družstvem, či jiným orgánem je pro SVJ velkým ulehčením práce a především přenesením zodpovědnosti na profesionály. Transformace družstva na firmu jiného typu, např. s.r.o. nic neřeší, protože základní problémy – převod bytů do osobního vlastnictví a vznik SVJ ze zákona neovlivní. Navíc je toto řešení velmi riskantní. A to jak z personálního hlediska, tak z hlediska „převodu“ zákazníků. Byla by to nová firma a v očích případných klientů, by mohla vyvolat negativní myšlenky, a sice že se transformací snaží vytáhnout z jejich peněženek mnohem větší prostředky než doposud. Proto je toto řešení nereálné. Dále řada družstev provozuje další doplňkové podnikatelské služby, které s bydlením souvisí. Typická je realitní činnost a zprostředkovatelské služby, právní pomoc svým členům v otázkách spojených s bydlením, údržba družstevních i nedružstevních domů atd. Pokud by se družstvo chtělo pustit do rizikovějšího projektu, například výstavby nových bytů, má možnost založit dceřinou společnost. Kdyby v krajním případě došlo k úpadku této společnosti, bytové družstvo přijde o svoji investici, ale neohrozí svoje členy. Co se týče aplikace krizového managementu na bytové družstvo, není to věc snadná. Družstvo není typickým podnikem vyrábějícím, či prodávajícím výrobky. Analýzy zde použité, jsou koncipovány k aplikaci na běžné podnikatelské subjekty, některé analýzy tedy byly mírně upravovány, tak aby byly pro družstvo využitelné. Těmito úpravami mohlo dojít k určitým nepřesnostem. Například ve finanční analýze byla zcela vynechána rentabilita, jelikož pro OSBD HB by nebyla vypovídající. Pokud družstvo nevykáže na konci účetního období zisk, není to pro

79

něj tak alarmující, jako by bylo pro typickou firmu zřízenou za účelem zisku. Analýzy rizik se omezily pouze na služby, což v běžném podniku ale znamená omezení na pouhou polovinu problémů, s kterými se firma setkává. Krizový management bytového družstva stojí na pomezí mezi krizovým managementem podniku a místní úrovni krizového managementu ve veřejné správě.

80

6 Závěr Hlavním cílem mé práce bylo formulovat opatření a doporučení pro Okresní stavební bytové družstvo Havlíčkův Brod vycházející z jeho analýzy. Pomocí dílčích cílů, jsem dospěla k závěru, že bytové družstvo se nyní nachází ve fázi krize latentní, tedy krize již probíhající. Jednou z příčin je zákon 72/1994 Sb. o vlastnictví bytů, podle kterého musí družstvo převést byty do vlastnictví nájemníků za náklady převodu. Tudíž majetek družstva rapidně ubývá a dle výpočtů bude v roce 2023 již zcela bez majetku bytových domů. Družstvo jako majitel budov již nebude existovat. Ve své práci jsem prověřila i výzkumnou otázku č. 1 zlepšení perspektivy družstva výstavbou nových bytů. Tato vize se mi však nepotvrdila, protože v současné době by šlo o příliš drahou záležitost, kde družstva nepředstavují proti klasickým devoleperským firmám žádnou významnější výhodu. Naopak při rozhodování mladých lidí bude zřejmě rozhodující nižší cena starších již postavených bytů. Tyto byty mají navíc hned k dispozici. Dalším velkým problémem družstva, který byl odhalen ve finanční analýze, je obrovský nárůst dluhů na nájemném. Potvrzuje se tak moje výzkumná otázka č.2, že jsou tyto dluhy pro družstvo v perspektivě vážnou hrozbou. Pro částečnou eliminaci tohoto problému, navrhuji nastavit systém vyúčtování služeb tak, aby veškeré poplatky, které platí SVJ (u vlastních domů to tak družstvo nastavené má) posílali družstvu, tedy veškeré platby za teplo, vodu, fond oprav apod. Družstvo následně, po odečtení poplatku za správy, rozešle poplatky dál a fond oprav zpět na účet SVJ. Tak se zvýší obrat družstva, a pokud se v tomto společenství vyskytne neplatič, jeho podíl za správu bude odečten z fondu oprav zbývajících členů SVJ. Případný dlužník bude tedy dlužit svému společenství, ale ne družstvu. Co se dále finanční analýzy týká, doporučila jsem družstvu, více zapojit jejich finanční prostředky na účtu do oběhu a využít je při opravách jejich domu. Na kontech mají velké prostředky, přesto je nevyužívají a raději si berou na opravy

81

úvěry.

Peněžní prostředky na bankovních účtech jsem

doporučila snížit

o 21,5 miliónů, tak bude k dispozici rezerva pro případné nové opravy nebo vypořádání s domy při vzniku SVJ zajištěna a družstvo ušetří cca 860 tisíc za rok, které může využít jinak. Například na propagaci družstva nebo zavedení služby realitní činnosti. V organizaci

byl

také

odhalen

problém

v informačním

toku

mezi

představenstvem družstva a hospodářskou správou. Na poradách představenstva je ředitel družstva pouze hostem, kterému se však může přístup zakázat. Pro zlepšení této situace navrhuji, aby se v tomto smyslu změnily stanovy družstva, nebo aby ředitel družstva kandidoval do představenstva družstva. Ještě lepší variantou by ale bylo zavedení pravidelných schůzí představenstva s hospodářskou správou, která by se konala po každém zasedání představenstva, zvláště pak po shromáždění delegátů. Družstvo by mělo také více zapojit do činnosti technické pracovníky jako je jejich instalatér a elektrikář. Tito zaměstnanci jsou pro družstvo dlouhodobě ztrátoví, což je v dnešní době, kdy se pracovníci těchto profesí hledají velmi těžko, velká škoda. Propagace služeb, případné zajištění těchto služeb i mimo běžnou pracovní dobu, by jistě byla činnost výnosná. Co se týče konkurence družstva, mluvme už pouze o správcovství domů, družstvo je určitě konkurenceschopné díky svým mnohaletým zkušenostem. Nabízí velké množství služeb, jen je nedostatečně propaguje. Navrhuji, aby se inspirovali např. družstvem Krušnohor, které má ve správě velké množství bytových jednotek. Jednou z příčin jejich úspěchu určitě je jejich agitace na majitele domů, v podobě reklamního

letáku, které vytvořilo.

Také jejich webové stránky působí

pro návštěvníka velice vstřícně. OSBD HB by se tedy mělo pokusit vytvořit něco podobného, více se zviditelnit před případnými novými zákazníky a včas ukázat svým družstevníkům, že i po přechodu jejich domu na SVJ, jsou právě oni tou nejlepší volbou pro jejich správcovství.

82

Další možností jak získat nové zákazníky je konkurenční boj. A sice když pracovníci družstva vyhledají na internetu, SVJ, která nespravují a které nemají ve sbírce listin aktuální účetní závěrku, mohou jim adresovat cílený dopis, že s jejich účetnictvím není pravděpodobně něco v pořádku a nabídnout jim služby zkušené organizace v tomto oboru, OSBD HB. Další možností, kde se může družstvo rozvíjet je realitní činnost, ke které má svým charakterem služeb velmi blízko a tak by její zavedení neměl být problém. Hlavní přínos práce je právě pro pracovníky družstva a pro družstevníky, ty si totiž neuvědomují vážnost situace, před kterou nenávratně stojí. To, že bude družstvo do budoucna zcela bez majetku, si vůbec nepřipouští. Pokud se omezí pouze na správu, měli by rozšiřovat řady svých zákazníků, tak aby i nadále mohli poskytovat služby v takovém rozsahu jako dnes a nemuseli začít propouštět jak pracovníky technického oddělení, tak i ekonomického úseku.

83

7 Seznam literatury [1]

Analýza rizik: Jemný úvod do analýzy rizik. In Clever and smart [online]. [s.l.] : [s.n.], 2010 [cit. 2010-9-25]. Dostupné z WWW: .

[2]

ANTUŠÁK, E. Krizový management: Hrozby - krize - příležitosti. 1. vydání. Praha: Wolters Kluwer, 2009. 396 s. ISBN 978-80-7357-488-8.

[3]

ATOS Ledeč nad Sázavou: stavební a obchodní společnost [online]. 2010 [cit. Správa nemovitostí. Dostupné z WWW: .

[4]

BĚLOHLÁVEK, F.; KOŠŤAN, P.; ŠULEŘ, O. Management. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2006. 724 s. ISBN 80-251-0396-X.

[5]

CONWAY, Ch. Find Hidden Project Risk : with a Fishbone Diagram Template. [online]. 2010, [cit. 2011-04-22]. Dostupný z WWW: http://www.charlesconway.com/Articles/Find_Hidden_Project_Risks.htm .

[6]

Česká Republika. Zákony 2011: sborník úplných znění zákonů z oblasti stavebního řízení, katastru nemovitostí, bydlení a požární bezpečnosti a souvisejících předpisů k 1. 1. 2011. In Zákony. 2011, s. 352. Dostupný také z WWW: . ISSN 1802-8292.

[7]

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Bytová výstavba v 1. pololetí 2010 v kraji Vysočina. [online]. Jihlava:ČSÚ, 2010.[cit. 2010 –10-27]. Dostupné z WWW:< http://www.czso.cz/xj/redakce.nsf/i/bytova_vystavba_v_1_pololeti_2010 _v_kraji_vysocina>

[8]

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Demografická ročenka měst. [online]. Jihlava: ČSÚ, 2010. [cit. 2010 –10- 27]. Dostupné z WWW:

[9]

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Demografická ročenka okresů. [online]. Jihlava: ČSÚ, 2010.[cit. 2010 –10-27]. Dostupné z WWW:

[10]

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Demografická ročenka správních obvodů obcí s rozšířenou působností. [online]. Jihlava: ČSÚ, 2010.[cit. 2010 –10-27]. Dostupné

84

z WWW: [11]

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Demografický vývoj v kraji Vysočina v 1. pololetí 2010 v kraji Vysočina. [online]. Jihlava:ČSÚ, 2010.[cit. 2010 –1027]. Dostupné z WWW:< http://www.czso.cz/xj/redakce.nsf/i/demograficky_vyvoj_v_kraji_vysocin a_v_1_pololeti_2010>

[12]

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Charakteristika demografického vývoje kraje Vysočina v letech 1995 až 2005. [online]. Jihlava:ČSÚ, 2010.[cit. 2010 –1027]. Dostupné z WWW:
[13]

ČESKÝ STATISTICKÝ ÚŘAD. Malý lexikon obcí ČR 2009. [online]. Jihlava:ČSÚ, 2010.[cit. 2010 –10-27]. Dostupné z WWW: http://www.czso.cz/csu/2009edicniplan.nsf/t/8D00209105/$File/130209 067.pdf

[14]

Družstva prošla krizí se ctí. Družstevní bydlení a správa domů: časopis Svazu českých a moravských bytových družstev. 2010, VII, 5, s. 1. ISSN 1804-2902.

[15]

DVOŘÁK, T. Bytové družstvo: převody družstevních bytů a další aktuální otázky. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2009. 342 s. ISBN 978-80-7400-127-7.

[16]

FOTR, J. Jak hodnotit a snižovat podnikatelské riziko. 1. vyd. Praha: Management Press, 1992. 105 s. ISBN 80-85603-06-3.

[17]

FOTR, J. a kol. Manažerské rozhodování : postupy, metody a nástroje. 1. vyd. Praha: Ekopress, 2006. 409 s. ISBN 80-86929-15-9.

[18]

HÁLEK, V. Krizový management: teorie a praxe. 1. vydání. Bratislava: Donau Media, s.r.o., 2008. 322 s. ISBN 978-80-89364-00-8.

[19]

Ict-123.com : Get IT underyour control [online]. 2009-2011 [cit. 2011-0304]. Analýza 7S. Dostupné z WWW: .

[20]

IVANCEVICH, J.M.; DONNELLY, J.H.; GIBSON, J.L. Management: Principles and Functions. 4.vydání. Homewood: Irwin, 1989. 762 s. IL60430.

[21]

KAFKA, T. Průvodce pro interní audit a risk management. Praha: C. H. Beck pro praxi, 2009. 167 s. ISBN 978-80-7400-121-5.

85

[22]

KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýzy – krok za krokem. 1. vydání. Praha: C.H.Beck, 2005.137 stran. ISBN 80-7179-321-3.

[23]

Krizová matice:[online]. [s. n.], 2010 [cit. 2010-9-22]. Dostupné z WWW: .

[24]

Krizové řízení. In Krizové řízení. Ostrava: Vysoká škola Báňská, 2010. s. 22. Dostupné z WWW: .

[25]

LHOTSKÝ, J. Strategický management: Jak zajistit budoucí úspěch podniku. 1. vydání. Praha: Computer Press a.s., 2010. 144 s. ISBN 978-80251-3295-1.

[26]

McKinsey 7S. Management mania [online]. 25.1.2011, [cit. 2011-04-08]. Dostupný z WWW: .

[27]

MERNA, T.; AL-THANI, F.F. Risk management: Řízení rizika ve firmě. 1. . Brno: Computer Press, 2007. 194 s. ISBN 978-80-251-1547-3.

[28]

Město Havlíčkův Brod [online]. 2011 [cit. 2011-02-13]. Privatizace městských bytů. Dostupné z WWW: .

[29]

MINISTESRTVO PRÁCE A SOCIÁLNÍCH VĚCÍ. Integrovaný portál MPSV zaměstnanost. Statistiky nezaměstnanosti z územního hlediska: Nezaměstnanost v krajích a okresech za září 2010.[online]:2010 [cit. 201010-29]. Dostupné z WWW: .

[30]

Nezaměstnanost listopad 2009 a další informace z trhu práce. In Práce a Jobs.cz [online]. [s.l.] : [s.n.], 2010 [cit. 2010-10-28]. Dostupné z WWW: .

[31]

OBORNÁ, J.; RUBÁČEK, L. Chcete být lepší než konkurence!? Aplikujte 7S!. Oxy shop [online]. 2010, [cit. 2011-04-02]. Dostupný z WWW: .

86

[32]

Okresní stavební bytové družstvo Havlíčkův Brod [online]. 2004, 2011 [cit. 2011-03-11]. Základní informace. Dostupné z WWW: .

[33]

PETERS, T. J.; WATERMAN, R. H. Hledání dokonalosti: Poučení z nejlépe vedených amerických společností. 1. vydání. Praha: Svoboda - Libertas, 1993. 294 s. ISBN 80-205-0313-7.

[34]

Racionální postupy řešení rozhodovacích problémů. Ostrava, 2010. 15 s. Přednáška. Vysoká škola báňská.

[35]

RYBA, F.; LAUR, R. Co vše konkrétně za 119,- Kč měsíčně poskytujeme:. In Nabídka správy bytového domu: Stavební bytové družstvo Krušnohor [online]. 2009 [cit. 2011-04-24]. Dostupné z WWW: .

[36]

ŘEZÁČ, Jaromír. Moderní management: manažer pro 21. století. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2009. 397 s. ISBN 978-80-251-1959-4.

[37]

SEDLÁČKOVÁ, H., BUCHTA, K. Strategická analýza. 2 přepracované vydání Praha: C. H. Beck, 2006. 121 s. ISBN 80-7179-367-1.

[38]

Seminárky a státnicové otázky [online]. 2010 [cit. 2011-02-01]. Krizový management. Dostupné z WWW: < http://seminarky.mujblog.centrum.cz/clanky/Krizovy-management50429.aspx>.

[39]

SIMON, H. Jak na krizi: 33 okamžitých opatření pro vaši firmu. 1. vydání. Praha: Management Press, s.r.o., 2009. 204 s. ISBN 978-80-7261-204-8.

[40]

Slezská univerzita v Opavě : Matematický ústav v Opavě [online]. 1. vydání. Opava : 2010 [cit. 2011-05-04]. Působnost a úkoly krizového managementu. Dostupné z WWW: .

[41]

SMEJKAL, V.; RAIS, K. Řízení rizik: ve firmách a jiných oragnizacích. 2. aktualizované vydání. Příbram: Grada Publishing, 2006. 300 s. ISBN 80247-1667-4.

[42]

Stanovy okresního stavebního družstva Havlíčkův Brod. Havlíčkův Brod: shromáždění delegátů OSBD HB, 2005. 35 s.

[43]

Státní fond rozvoje bydlení [online]. 2011 [cit. 2011-05-22]. Program NOVÝ PANEL. Dostupné z WWW: .

[44]

STŘELEC, J. Porterův model konkurenčních sil. In Vlastnicesta.cz : Zvolte si svoji vlastni cestu! [online]. [s.l.]: [s.n.], 2010 [cit. 2010-10-25]. Dostupné

87

z WWW: . [45]

SVOBODA, E. Manažerské rozhodování v podnikovém managementu. In Přednášky. Brno: Mendelu, 2010. s. 20.

[46]

TEREAL Chotěboř: Tepelné a realitní služby s.r.o. [online]. 2010 [cit. 201103-27]. Ceník. Dostupné z WWW: .

[47]

TICHÝ, M. Ovládání rizika: analýza a management. 1. vyd. V Praze: C.H. Beck, 2006. 396 s. Beckova edice ekonomie. ISBN 80-7179-415-5.

[48]

UMLAUFOVÁ, M.; PFEIFER, L. Prevence a řízení podnikatelské krize: v aktuálním českém hospodářském prostředí. 1. vydání. Praha: Victoria publishing, 1995. 101 s. ISBN 80-85865-52-1.

[49]

Wikipedia: the free encyclopedia [online]. St. Petersburg (Florida) : Wikipedia Foundation, 2009, last modified on 2011 [cit. 2011-05-19]. Dostupné z WWW: .

[50]

WINTERLING, K. Jak se provádí (preventivně) krizový management. Praha: Babtext, 1992. 38 s. ISBN 80-900178-5-1.

[51]

Zelená úsporám [online]. 2011 [cit. 2011-05-22]. Aktuality. Dostupné z WWW: .

[52]

ZUZÁK, R.; KÖNIGOVÁ, M. Krizové řízení podniku. 2. aktualizované vydání. Havlíčkův Brod: Grada Publishing, 2009. 256 s. ISBN 978-80-2473156-8.

88

7.1 Seznam tabulek Tabulka 1: Přehled a hodnocení okamžitých opatření proti krizi ..................... 22 Tabulka 2: Krizová matice ................................................................................. 25 Tabulka 3: Krizová matice - přehled + řešení ................................................... 26 Tabulka 4: Možné krizové strategie ................................................................... 27 Tabulka 5: Přehled průměrných mezd v jednotlivých krajích .......................... 44 Tabulka 6: Analýza konkurence OSBD HB ....................................................... 50 Tabulka 7: Peníze na účtu ve srovnání s úvěry .................................................. 54 Tabulka 8: Změny dlouhodobého majetku ....................................................... 55 Tabulka 9: Aplikace krizové matice ...................................................................68 Tabulka 10: Okamžitá opatření proti krizi .........................................................71

7.2 Seznam grafů Graf 1: Míra nezaměstnanosti v Havlíčkově Brodě, dle nové metodiky ........... 44 Graf 2: Vývoj počtu obyvatel v okrese HB v letech 1999-2008 ......................... 45 Graf 3: Přehled dlouhodobého hmotného majetku .......................................... 55 Graf 4: Trend hmotného majetku - stavby k bydlení OSBD HB ....................... 58

7.3 Seznam obrázků Obrázek 1: Ishikawův diagram .......................................................................... 12 Obrázek 2: Vnitřní a vnější příčiny krize ........................................................... 13 Obrázek 3: Analýza rizik .................................................................................... 24 Obrázek 4: Model pěti sil ................................................................................... 33 Obrázek 5: Rámec "7S" faktorů firmy McKinsey............................................... 34 Obrázek 6: Organizační schéma OSBD HB ....................................................... 61

7.4 Seznam příloh Příloha A

Legislativa v oblasti krizového managementu

Příloha B

Reklamní leták Stavebního bytového družstva Krušnohor

89

Příloha A

Legislativa v oblasti krizového managementu

Legislativa v oblasti krizového managementu Ústava a ústavní zákony: ústavní zákon č. 1/1993 Sb., Ústava České republiky, ve znění pozdějších předpisů ústavní zákon č. 110/1998 Sb., o bezpečnosti České republiky, ve znění Zákona č. 300/2000 Sb. Klíčové zákony: Zákon č. 240/2000 Sb., o krizovém řízení a o změně některých zákonů (krizový zákon), ve znění Zákona č. 320/2002 Sb. Zákon č. 241/2000 Sb., o hospodářských opatřeních pro krizové stavy a o změně některých souvisejících zákonů, ve znění zákona č. 320/2002 Sb. Zákon č. 222/1999 Sb., o zajišťování obrany ČR, Zákon č. 218/1999 Sb., o rozsahu branné povinnosti a vojenských správních úřadech (braný zákon) Další právní předpisy: Zákon č. 239/2000 Sb., o integrovaném záchranném systému, Zákon č. 238/2000 Sb., o Hasičském záchranném sboru ČR, Zákon č. 283/1991 Sb., o Policii ČR, Zákon č. 219/1999 Sb., o ozbrojených silách ČR, Zákon č. 148/1998 Sb., o ochraně utajovaných skutečností, Zákon č.129/2000 Sb., o krajích (krajské zřízení), Zákon č.128/2000 Sb., o obcích (obecní zřízení), Zákon č. 133/1985 Sb., o požární ochraně (úplné znění vyhlášeno jako č.67/2001 Sb.), Zákon č. 353/1999 Sb., o prevenci závažných havárií způsobených vybranými nebezpečnými chemickými látkami a chemickými přípravky, Zákon č. 18/1997 Sb., o mírovém využívání jaderné energie a ionizujícího záření (atomový zákon), Zákon č. 166/1999 Sb., o veterinární péči (veterinární zákon), Zákon č. 254/2001 Sb., o vodách (vodní zákon), Zákon č. 274/2001 Sb., o vodovodech a kanalizacích, Zákon č. 12/2002 Sb., o státní pomoci při obnově území postiženého živelní nebo jinou pohromou, Zákon č. 258/2000 Sb., o ochraně veřejného zdraví, Zákon č. 2/1969 Sb., o zřízení ministerstev a jiných ústředních orgánů státní správy (kompetenční zákon), Zákon č. 151/2000 Sb., o telekomunikacích a o změně dalších zákonů Zákon č. 19/1997 Sb., o některých opatřeních souvisejících se zákazem chemických zbraní a o změně a doplnění některých zákonů, v platném znění, Zákon č. 281/2002 Sb., o některých opatřeních souvisejících se zákazem bakteriologických (biologických) a toxinových zbraní a o změně živnostenského zákona. Prováděcí předpisy: Nařízení vlády č. 462/2000 Sb., k provedení krizového zákona, ve znění nařízení vlády č. 36/2003 Sb.; Nařízení vlády č. 463/2000 Sb., k provedení zákona o IZS, ve znění nařízení vlády č. 527/2002 Sb.; Nařízení vlády č. 51/2004 Sb., o plánování obrany státu;

Nařízení vlády č. 6/2000 Sb., kterým se stanoví způsob hodnocení bezpečnostního programu prevence závažné havárie a bezpečnostní zprávy, obsah ročního plánu kontrol, postup při provádění kontroly, obsah informace a obsah výsledné zprávy o kontrole; Nařízení vlády č. 172/2001 Sb., k provedení zákona o požární ochraně; Nařízení vlády č. 247/2001 Sb., o organizaci a činnosti jednotek požární ochrany; Vyhláška Ministerstva obrany č. 280/1999 Sb. k provedení zákona o zajišťování obrany ČR, kterou se stanoví postup při uplatňování požadavku na určení věcných prostředků a jejich převzetí, postup při uplatňování požadavku na určení fyzických osob k pracovní výpomoci nebo k pracovní povinnosti a kterou se stanoví náležitosti a vzor dodávacího příkazu, náležitosti a vzor dokladu o převzetí věcného prostředku, náležitosti a vzor dokladu o vrácení věcného prostředku a náležitosti a vzor povolávacího příkazu, ve znění Vyhlášky č. 56/2003 Sb.; Vyhláška Ministerstva vnitra č. 328/2001 Sb., o některých podrobnostech zabezpečení integrovaného záchranného systému; Vyhláška Ministerstva vnitra č. 380/2002 Sb., k přípravě a provádění úkolů ochrany obyvatelstva; Vyhláška Ministerstva vnitra č. 383/2000 Sb., kterou se stanoví zásady pro stanovení zóny havarijního plánování a rozsah a způsob vypracování vnějšího havarijního plánu pro havárie způsobené vybranými nebezpečnými chemickými látkami a chemickými přípravky; Vyhláška Ministerstva školství, mládeže a tělovýchovy č. 281/2001 Sb., k provedení krizového zákona, ve znění vyhlášky č. 237/2003 Sb.; Vyhláška Správy státních hmotných rezerv č. 498/2000 Sb., o plánování a provádění hospodářských opatření pro krizové stavy, ve znění vyhlášky č.542/2002 Sb.; Vyhláška Ministerstva životního prostředí č. 8/2000 Sb., kterou se stanoví zásady hodnocení rizik závažné havárie, rozsah a způsob zpracování bezpečnostního programu prevence závažné havárie a bezpečnostní zprávy, zpracování vnitřního havarijního plánu, zpracování podkladů pro stanovení zóny havarijního plánování a pro vypracování vnějšího havarijního plánu a rozsah a způsob informací určených veřejnosti a postup při zabezpečování informování veřejnosti v zóně havarijního plánování; Vyhláška Ministerstva průmyslu a obchodu č. 167/2001 Sb., o stavech nouze v plynárenství; Vyhláška Ministerstva průmyslu a obchodu č. 219/2001 Sb., o postupu v případě hrozícího nebo stávajícího stavu nouze v elektroenergetice; Vyhláška Ministerstva průmyslu a obchodu č. 225/2001 Sb., kterou se stanoví postup při vzniku a odstraňování stavu nouze v teplárenství. [24]

Příloha B

Reklamní leták Stavebního bytového družstva Krušnohor

Co vše konkrétně za 119,- Kč měsíčně poskytujeme: Služby v oblasti ekonomické:

• • • • • • • • • • • • • • • • • • •

vybírání nájmů, úhrad za užívání bytu a úhrad za poskytované služby vymáhání dluhů včetně poplatků z prodlení a úroků z prodlení

Služby v oblasti technické a obchodní:

• •

rozdělení vybraných financí a rozeslání plateb dodavatelům služeb kontrola prvotních účetních dokladů a platby dodavatelům prací a materiálů vedení provozních účtů a podúčtů, včetně styku s peněžními ústavy

•

vedení podvojného účetnictví střediskového typu (dle jednotlivých středisek,SA a SV)

•

vedení podvojného účetnictví jednotlivým daňovým subjektům (SV, družstva, sdružení…)

•

daňové a statistické povinnosti družstva, případně spravovaných subjektů

•

pololetní vyúčtování hospodaření středisek a ostatních subjektů

•

roční vyúčtování služeb na jednotlivé byty zajištění podkladů pro roční vyúčtování dodávek médií - studená a teplá užitková voda, teplo (mimo část hrazenou jednotlivými odběrateli) zpracování mezd kmenových a externích pracovníků družstva, případně samostatných subjektů, včetně zákonných odvodů vedení inventarizace dle jednotlivých středisek, SA a SV a subjektů vedení a aktualizace členské evidence včetně styku s orgány státní správy, orgány činnými v trestním řízení a dalšími institucemi sjednávání, evidence a uzavírání nájemních smluv na byty a nebytové prostory zajišťování převodů bytů, nebytových prostor a garáží do osobního vlastnictví (mimo část hrazenou nabyvatelem) vyřizování převodů členských práv a povinností (mimo část hrazenou převádějícím) vyřizování pojistných událostí včetně styku s orgány činnými v trestním řízení zajištění bezhotovostních nákupů zboží u vybraných dodavatelů a rozúčtování plateb za odebrané zboží

• • • • • •

sjednávání a uzavírání smluv s dodavateli médií a služeb, kontrola jejich plnění zajišťování pravidelných revizí a prohlídek dle platných norem a zákonů, včetně odstranění zjištěných závad (výtahy, elektro, hromosvody, požární rozvody, plyn, komíny) technické prohlídky objektů za účelem tvorby plánů údržby a evidence (pasportizace) vyjadřování se k záměrům stavebních změn, dostaveb apod. vedení technické evidence objektů včetně informování SA, SV a ostatních subjektů o technickém stavu domu digitalizaci stavební dokumentace a pasportizace domů (mimo část hrazenou subjekty) styk s odbornými pracovišti zajišťujícími posouzení a projekty stavebních konstrukcí příprava a realizace výběrových řízení na údržbu dle zadání SA, SV, samostatných subjektů kontrola a přebírání zadaných stavebních prací zajišťování podkladů pro stavební řízení (stavební povolení, kolaudace apod.) zajišťování komplexní údržby objektů zajišťování havarijního 24 hodinového dispečinku včetně odstranění havárií při přechodu na vlastní domovní výměníkovou stanici zajišťování tepelného hospodářství

Služby v oblasti legislativní a organizační:

• • • • • • • • • •

zastupování družstva, samostatného subjektu, v jednáních se všemi vnějšími partnery zastupování družstva, samostatného subjektu, v soudních sporech poskytování vymezených informací členům, nájemníkům a samosprávám, v případě dohody členům samostatných subjektů zajišťování korespondence družstva a části korespondence samostatných subjektů vedení evidence orgánů družstva od úrovně samospráv, až po vedení družstva, samostatného subjektu svolávání a organizace jednání orgánů družstva, případně po dohodě samostatných subjektů organizování odborných porad a školení k problematice bydlení metodické vedení v oblasti ekonomické, technické a legislativní vedení archivu družstva, samostatných subjektů zajišťování právního zastoupení

Stavební bytové družstvo Krušnohor Stavební bytové družstvo Krušnohor se sídlem v Mostě provádí správu 17.500 bytových jednotek, 250 nebytových jednotek a 1.000 garáží ve městech Most, Litvínov a Meziboří. SBD Krušnohor vzniklo sloučením několika malých podnikových družstev v okrese. Vznik družstva se proto datuje rokem 1967. Nejvyšším orgánem družstva je shromáždění delegátů (obdoba např. valné hromady a.s.), družstvo je mezi zasedáními shromáždění delegátů řízeno statutárním orgánem - představenstvem družstva a kontrolováno kontrolní komisí. Vlastní výkon správy provádí správa družstva řízená ředitelem družstva. SBD Krušnohor má velmi produktivní správu bytového fondu. Na jednoho úředníka připadá více než 400 spravovaných jednotek. To je umožněno velikostí družstva a zintenzivněním všech jeho činností. Družstvo má sídlo správy v Mostě (Čsl. armády č.p. 1766) a funkčně rovnocennou pobočku v Litvínově (Ukrajinská č.p. 997). Družstvo je členem SČMBD. Můžeme se pochlubit tím, že jsme získali certifikáty ISO 9001 a ISO 140001, které dokládají, že systém řízení kvality a přístup k ochraně životního prostředí byly posouzeny a shledány v souladu s požadavky těchto norem. Certifikaci provedla společnost T Cert, s.r.o. Družstvo pracuje po celou dobu své existence jako ekonomicky samostatná právnická jednotka. Pravidelně sleduje vývoj ekonomických předpisů a především vyvíjející se legislativu a aplikuje je ve správě domů. Organizační struktura družstva je opřena o základní princip - samosprávné rozhodování bydlících v jednotlivých domech o činnosti, hospodaření a údržbě svého domu. Vlastní samospráva je potom limitována vnitrodružstevní legislativou, která se vyvíjela podle požadavků bydlících téměř čtyřicet let a je stále dle potřeby aktualizována. Samostatné právnické subjekty se k pravidlům družstva hlásí a řídí se jimi dobrovolně. Na druhou stranu jsou zapojeny do organizačního a legislativního systému družstva tak, aby mohly pravidla družstva ovlivňovat. Základem vzájemného vztahu mezi SBD Krušnohor a ostatními subjekty je především dohoda postavená na rozumné vzájemné domluvě. Stvrzen je tento vztah jednoduchou mandátní smlouvou. Družstvo nemá zájem cokoliv diktovat nebo přikazovat. Pokud přestane fungovat oboustranná, rozumná, vzájemná komunikace, iniciuje družstvo v souladu se zákony ukončení smluvního vztahu. Družstvo je schopno provádět správu všem typům právnických subjektů v rámci bydlení. Stavební bytové družstvo provádí správu tzv. "širokého typu", tzn. správu, která zahrnuje celé spektrum problematiky bydlení. Nejsme tedy zaměřeni pouze na úzké provádění účetnictví, případně doplněné o základní technické poradenství. Za správní poplatek (pro člena družstva) 119,-Kč měsíčně za jednu bytovou jednotku zajišťujeme komplexní servis bydlícím.

František Ryba ředitel družstva

Vysvětlivky: SA - samospráva (organizační jednotka družstva)

Roman Laur předseda představenstva

Pokud máte zájem o provádění správy Stavebním bytovým družstvem Krušnohor, nebo potřebujete více informací, obraťte se na informační kancelář družstva:

SV - společenství vlastníků SČMBD - Svaz českých a moravských bytových družstev

Zdroj: [32]

Anna Varhulíková, č. tel.: 476 146 106, fax: 476 146 101 email: [email protected]