KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU BUDOVÁNÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ INFORMATIKY NA ZÁKLADĚ ITIL. Vladimír Kufner

KRITICKÉ FAKTORY ÚSPĚCHU BUDOVÁNÍ SYSTÉMU ŘÍZENÍ PODNIKOVÉ INFORMATIKY NA ZÁKLADĚ ITIL Vladimír Kufner

Agenda 

Rekapitulace ITIL za posledních 30 let  



Implementace ITIL – specifické přístupy      



Historie a pozicování Přidaná hodnota pro business - osobní hodnocení obecný postup faktory ABC Měření IT – IT BSC, CSF, KPI, metriky CSF v telekomunikacích, financích, státní správě a utilitách ITIL v malých organizacích generické CSF

Q&A

Rekapitulace ITIL

Pozicování iTiL mezi daLšími sTandardy Axelos

Taken from Cabinet Office’s Service Strategy book

4

vývoj/hisTorie iTiL

http://www.axelos.com/

Přidaná hodnoTa iTiL Pro business Každá publikace a v ní každý proces obsahuje kapitolu Value to Business Reálná přidaná hodnota    

  

Osvědčený, ověřený standard podpořený i formální certifikací na ISO/IEC 20000 procesní rámec využitelný napříč různými sektory businessu či státní správy pro správu služeb IT umožňuje redukovat obchodní operační rizika díky jasně definovaným kompetencím a odpovědnostem nástroj k vytvoření konkurenční výhody sjednocení terminologie business-IT, resp. dodavatelé-IT podpořeno celou řadou SW podpůrných nástrojů a ucelenou škálou různých školicích kurzů otevřeno vůči dalším standardům, metodikám a normám jako je např. CobIT, TOGAF či standardy pro PM detaily můžete najít na konci této prezentace či v prezentaci autora na výroční konferenci itSMF CZ 2013 další možností je www.itsmf.cz, kde najdete ITSM Survey

implementace ITIL

implementace itil (high level) Jak postupovat?            

proveďte si analýzu požadavků businessu a vyhodnoťte si realisticky stávající stav stanovte priority, implementační roadmapu určete si pečlivě rozsah - subset procesů, které chcete implementovat) identifikujte „buy-in“ faktory pro seniorní management a požádejte o zdroje určete odpovědnosti na úrovni procesních vlastníků a manažerů je-li relevantní, pořiďte si podpůrné SW nástroje určete klíčové metriky a zahajte měření plnění dodávky služeb, zralosti procesů a výkonnosti IT uplatněte IT Governance a Management of Changes vemte v potaz lidský faktor (ABC) uplatněte specifické přístupy pro různé sektory dílčí implementace řiďte pomocí standardních metod projektového řízení zahajte proces trvalého zlepšování - CSI

MĚŘENÍ VÝKONNOSTI IT

sTávající „TyPický“ sTav – modus operandi Vize   

Stále se víc a víc mluví o měření výkonnosti IT (IT performance measurement) Zaštítěno „vznešenými“ cíly jako je IT Governance či Business and IT alignment hodně často součástí nějakého firemního programu jako je Lean IT či „operational excellence“

Realita 

   

 

Firmy se ohání různými „KáPéÍčky“, valná většina z nich nereflektuje reálné potřeby firem Místo reálného zlepšování se „honí čísla“ nebo se vytváří „správné výsledky“ Neexistuje žádná vazba na obchodní cíle Většinou „hard“ metriky, zaměřeno na technické parametry neprovázání metrik se stanovenými cíly procesů či kvality služeb Ve finále se tak generují stovky reportů s malým nebo žádným efektem, nikdo je nečte K reportům se nevytváří „legenda“ – vysvětlení trendů, nápravných opatření atd.

Od vize k měření a násLednému zLePšování

Taken from Cabinet Office’s Continuous Service Improvement book

1/20/2014

Proč měřiT výkonnosT it?    

možnost porovnávání výkonnosti (benchmarking) součást rozsáhlejší iniciativy kontinuálního zlepšování (procesů, technologií, služeb) poskytuje zpětnou vazbu pro procesní řízení jakožto jedinou formu stabilizace a „korekce kurzu“ formou korektivních opatření nepřímo umožňuje definovat přidanou hodnotu a kalkulovat návratnost investic do IT

Taken from Cabinet Office’s Continuous Service Improvement book

ROLE ABC FAKTORŮ ANEB ZA VŠÍM HLEDEJ LIDI

ABC – úvod do ProbLemaTiky • Attitude (postoj) • Behavior (chování) a • Culture (kultura, kulturní zvyklosti) Toto jsou 3 hlavní faktory a zároveň potenciální problémy, které potřebujete dostat pod kontrolu. Pokud se tak nestane, můžeme hovořit o „nejhorších praktikách“ (worst practice).

15

jaké jsou mé osobní zkušenosTi s fakTory abc?  





 

Lidské faktory jsou velmi často opomíjeny Neexistuje delegování pravomocí, existuje delegování odpovědností Zpravidla neexistuje nic jiného než je striktně liniová štábní kultura – procesní řízení firmám moc neříká Implementace ITIL je velmi často redukována na implementaci podpůrných nástrojů Komunikace probíhá zpravidla pouze jednosměrně „best practises“ jsou pojímána s despektem či nedůvěrou





velmi často vzdělání probíhá zpravidla na náhodné bázi, neexistuje něco jako regulérní vzdělávací program pro zaměstnance Certifikace a školení ITIL   

Velmi často pojímány pouze jako čárka v CV Státní správa je nemá ráda Úroveň školení a hlavně schopnost zapamatování je velmi závislá na tom, zda dále tyto schopnosti rozvíjím; jazyce, ve kterém je kurz poskytován; formátu, ve kterém je poskytován apod.

co můžeme děLaT s fakTory abc?  

Úplně je eliminovat nelze nikdy V publikacích ITIL

  

 

Koncept 5P – People, Processes, Products,







Jako manager

V2 – zelená kniha Planning ITSM implementations V3 – všechny publikace, ale hlavně CSI









Partners and Performance

Nepodceňujte školení a uvědomovací kampaň Zlepšete komunikaci (komunikační plán), vysvětlujte celkovou vizi Týmová spolupráce Vedení (leadership)

    



Nastavujte jasné cíle Jděte příkladem Management by walking Delegujte odpovědnosti a pravomoci do nejnižší možné úrovně Podnikatelská odpovědnost (entrepreneurship) Zaveďte měření osobní výkonnosti Definujte pobídková schémata/tresty Definujte osobní odpovědnost Definujte školící plán a kariérní rozvoj pro své podřízené

Budujte „center of excellence“

ÚLOHA SW NÁSTROJŮ

úLoha sW PodPůrných násTrojů Fakta     

„Dobrý sluha“ a „špatný pán“ některé procesy nelze bez nástroje vůbec realizovat 90 procent SW nástrojů má z 90 procent stejnou nebo podobnou funkcionalitu existuje „ITIL SW scheme“, ale je to jen marketing valná většina, specificky velkých firem používá často několik nástrojů pro jeden účel – „přenástrojováno“

Jak na ně? 

definovat roli PM a architekta řešení na straně zákazníka, i když je implementováno dodavatelem    

  

nenechat řídit procesy nástrojem nenechat řídit implementaci procesů dodavatelem nástroje pečlivě identifikovat procesní požadavky a pak vybírat nástroj pravidlo 80:20

vyhnout se extrémním customizacím a komplikovaným integracím klást důraz na kvalitu implementace a ne na cenu uplatnit IT Governance – měření, reporting, vyhodnocování

iTiL v různých sekTorech

ITIL V TELEKOMUNIKAČNÍM BUSINESSU

sPecifické věci - telco Globálně 

    



poměrně striktně regulované odvětví (regulace ze strany EU a ČTU) – tlak na úspory, zvyšující se konkurence neustálý tlak na změny díky vysoké konkurenci a novým technologiím globální charakter businessu díky M&A v oblasti standardů vazba na eTOM nové typy „zákazníků“ – např. M2M odklon od „hlasových“ služeb a příklon ke službám s přidanou hodnotou – TV, Internet/data, Cloud, content provisioning etc. technologie jako „enabling“ faktor při konkurenčním boji

Lokálně  

„mladé“ firmy, orientované na procesní řízení pokles reálných příjmů     

 

 

virtuální operátoři, virtuáln í sítě revoluce s „free“ tarify, hrozba sektorové daně spolupráce konkurentů, nástup „Číny“ nedůvěra v návratnost investic bitva o „LTE“

hledání nových, flexibilních forem „sourcingu“ a redukce nákladů odklon od „retailových“ služeb ke službám korporátním boom mobilních zařízení – BYOD, MDM komplikovaný katalog služeb poměrně odlišných kategorií

sPecifická doPoručení Při imPLemenTaci itil telco V oblasti businessu     

nasaďte specifické metody sourcingu zaměřte se na ARPU a podobné finanční metriky nasaďte specifická, platformová SW řešení pro telco, zbavte se přebujelosti nástrojů Specifické procesy v oblasti CRM dle eTOM, koexistence s ITIL redukce procesů ITIL pouze na ty, které obsahuje ISO20K 



Incident/Fault management, Request Fulllfilment – modely, šablony

zrychlete release management (v kombinaci s ChM)

V oblasti ITIL 

Důraz na vybrané strategické procesy:    



Masivní využití „automatizace“  



Strategy management – diversifikace businessu Demand management – velmi specificky nastavený proces Service Portfolio management – široké portfolio služeb Financial management – TCO, ROI , accounting, charging Event management – korelace událostí, automatizované systémy pro analýzu dopadů Service Asset and Configuration management – systémy pro discovery & reconciliation

V oblasti vývoje 

 

Specifické procesy/metodiky v oblasti SW vývoje – zpravidla RUP, Scrum, Agile atd. koncept „kompositních služeb“/SOA koncept DevOps

ITIL V OBLASTI FINANCÍ

sPecifické věci - finance Globální trendy   

 

„špatná pověst“ finančního sektoru diametrální rozdíly ve výkonnosti mezi bankami v různých regionech, včetně ČR poměrně striktně regulované odvětví (Basel II/III) – tlak na úspory, zavírání poboček, zvyšující se konkurence, snaha o dosažení „operational excellence“ a nižší TCO, compliance tradičně silná znalost v oblasti finančních metrik, BI a kalkulace ROI tlak na využívání některých technologií a přístupů:       

Big Data, Cloud, virtualizace desktopů transakční „self-service“ analytické činnosti – risk management podpora „digitálních kanálů“ celková digitalizace, odklon od papírů eliminace „legacy“ aplikací mobilní platby a aplikace na obchodování

Lokálně     

   

 

zpětný „insourcing“, redukce zaměstnanců vede „velká čtyrka“, ale vzniká silná konkurence malých bank finančně stabilní a silné postavení, velmi likvidní poměrně prosperující banky, méně už pojišťovny pokračující a stupňující se tlaky na redukci nákladů – přechod na “low-end“ poskytovatele, tlak na provize a poplatky, reálná hrozba sektorové daně velký vliv „mateřských“ společností - „odlivy“ financí z prosperujících dcer k matkám ve ztrátě jistá rezervovanost vůči Cloudu (public) často zastaralé bankovní systémy mající budoucnost již za sebou – modernizace „e-kanálů“ business je zpravidla rozdělen do dceřiných společností s odlišnou kulturou a odlišnými supportními systémy Master Data Management nové systémy pro CRM – „360 stupňů CRM“

sPecifická doPoručení Při imPLemenTaci itil finance Z pohledu businessu 





 

zbavte se zastaralých aplikací, uplatněte AMOD a SOA optimalizujte organizační strukturu, způsob provádění businessu – automatizace procesů BPM svažte procesy businessu s podpůrnými procesy ITIL – např. pomocí IT BSC či CobIT 5 vylaďte si poměr mezi segmentací vs. standardizací zvolte mezi konceptem „univerzální banka“ vs. specializovaná banka

Z pohledu ITIL 

  



zrychlete Release management (a Change management) u velkých bank – konsolidujte procesy a systémy napříč dceřinými společnostmi zaměřte se na zákazníka - BRM zaměřte se na „taktické procesy“ – publikace Service Design s primárním důrazem na Information Security Management, SLM, Availability Management a IT Service Continuity Management zvažte automatizaci pro některé operační procesy – Request Fulfilment (včetně tzv. Service Request Catalogu), případně Event Management 1/20/2014 2 6

ITIL V OBLASTI STÁTNÍ SPRÁVY

sPecifické věci – sTáTní sPráva narůstá obliba ISO/IEC 20000:2011  liniově řízené organizace, procesní řízení je naprosto neznámý pojem  spousta lokální legislativy – české nebo evropské  tlak na úspory a kvalitu (neziskové, rozpočtové organizace)  nechuť posílat zaměstnance na certifikovaná školení, aby jim neutekli  nižší (tabulkové) platy  nízká flexibilita pracovních sil, delší implementační doby  pomalý rozvoj e-governmentu 

 



datové schránky datové portály registrové služby

sPecifická doPoručení Při imPLemenTaci itil – sTáTní sPráva 

důraz na vybrané operační procesy:   



strategické a taktické procesy ve většině případů nedávají smysl   

   

funkce Service Desku Incident management (Request Fullfilment) Change management

místo business strategie je zpravidla legislativa, místo řízení financí jsou rozpočtově organizované organizace čestnou výjimkou je důraz na Information Security management či IT Service Continutity management (pouze pro emergency situace) v některých řídkých případech vznikají SLA – proces SLM

důležitou roli hraje školení (bez certifikace) použijte maximálně jednoduché procesy a uživatelsky přívětivé supportní nástroje nutno zásadně oddělit role procesních manažerů a vlastníků procesu je hodně obtížné získat ospravedlnění pro implementaci procesů ITIL – nejlépe když je vyžadováno legislativou , regulativy nebo doporučeními EU ;)

ITIL V OBLASTI UTILIT

sPecifické věci - utility Globální trendy 





  

změna paradigma „importéři“ vs. „exportéři“ díky netradičním energetickým zdrojům – plyn, vodík, břidlicové plyny, nové technologie na čištění vody atd. nové trendy – Cloud, prediktivní analýza, komunikační technologie (Scada, M2M), AMI (Smart grids), Big Data, MDM, atd. paradox - liberalizace obchodu z hlediska konkurence, ale vyšší regulace kvůli životnímu prostředí konvergence IT a OT tlak na nižší účty, ochrana životního prostředí, udržitelnost většinou relativně jednoduchý a stabilní katalog služeb

Lokálně 

zhoršující se „pověst“ sektoru díky rapidně se zdražujícím službám    





často zastaralé technologie  





 

 

v některých oblastech a regionech zastaralé sítě a technologie zaostávání v některých oblastech – např. čističky vod

hodně stabilizovaný útvar IT poslední trendy 



dlouhodobě podceněná nečinnost regulačních úřadů (např. ERÚ) hodně často v zahraničních rukách vyšší ceny energií díky chybějící regulaci a nesmyslným dotacím závislost na zdražujících se energetických zdrojích ze zahraničí spousta lokální legislativy – české nebo evropské

stát, potažmo státní správa a samospráva začíná uplatňovat regulace a omezuje prostor pro ziskovost pomalá „liberalizace“, v některých oblastech reálně žádná začínající tlak na performance

hodně často liniově řízené organizace, procesní řízení je většinou neznámý pojem zpravidla nižší platy regionální organizační uspořádání

sPecifická doPoručení Při imPLemenTaci itil utility V oblasti businessu 

  



podpořte „elektronické“ kanály – email, internet, mobilní aplikace u „legacy“ poskytovatelů – podpořte orientaci na poskytování služeb – ITSM zjednodušte obchodní procesy zjednodušte účty při vyúčtování služeb Churn management

V oblasti ITIL 

důraz na vybrané operační procesy:   



důraz na některé vybrané taktické procesy   





funkce Service Desku Incident management (Request Fullfilment) event management – automatické systémy dohledu (dohled nad non-IT technologiemi) Information Security management Availability management či SLM IT Service Continutity management (pouze pro emergency situace)

stejně jako ve státní správě nutno zásadně oddělit role procesních manažerů a vlastníků procesu je hodně obtížné získat ospravedlnění pro implementaci procesů ITIL – nejlépe když je vyžadováno legislativou ;) 3 2

ITIL V MALÝCH ORGANIZACÍCH

iTiL v maLých organizacích Specifické faktory: 

 

 

málo lidí v IT, nutnost multi-disciplinárních znalostí velký tlak na flexibilitu (hodně často i třeba mimo IT) zpravidla jednodušší komunikace a schopnost prosazovat nové věci nehrozí „byrokracie“ katalog služeb nesmí být „IT“, ale podle businessu, koncové uživatelé nejsou „ajťáci“

Co převzít z ITIL?    

 

určitě terminologii určitě některé základní procesy určené pro podporu koncových uživatelů best practises ve zjednodušené podobě – viz publikace ITIL Lite a ISM Methods seskupit některé procesy – např. ChM a ReDM či AvM s ITSCM a provozovat je najednou zkombinovat procesní role omezit rozsah pouze na základní věci – např. dle ISO20K

závěr

generické kriTické fakTory úsPěchu Co dělat? 

     

porozumět vnějším podmínkám – corporate a IT governance, regulativní standardy, legislativa, konkurence, potřeby businessu porozumět kultuře organizace a umět odhadnout schopnosti lidí – ABC faktory vědět, co očekávat od obecných metodik, norem a standardů převzít terminologii a základní „best practises“ určit adekvátní rozsah jasně a adresně definovat kompetence a odpovědnosti, umět si vybrat správné partnery získat podporu nejvyššího vedení   

 

obdržet finance na realizaci obdržet lidské zdroje – interní a externí obdržet souhlas se školeními obdržet souhlas s implementací SW podpůrného SW nástroje definovat očekávání a jak je budeme měřit

Co nedělat? 

neimplementovat slepě podle knih   

 

zavedení procesního řízení nepřinese automaticky výsledky neimplementovat vše do hloubky bez ohledu na reálné potřeby businessu 

 



nepovažovat ITIL za bibli nepovažovat ITIL za metodiku neimplementovat ITIL, ale best practises

neimplementovat všechny procesy ITIL, ale pouze ty, které jsou potřebné pro business

nepřizpůsobovat se SW podpůrnému nástroji nepodcenit komunikaci a motivaci zaměstnanců nepodcenit školení a uvědomovací kampaň

Q&a Otázky a odpovědi [email protected]

Linked In http://www.linkedin.com/pub/vladimir-kufner/21/b79/954

výsLedky Podobné ankeTy – konsoLidované výsLedky z akcí itSMF Po ceLém svěTě – ABC faktory

39

co je nového s iTiL? 

Stávající stav  velké finanční problémy, pokles revenue z ITIL kurzů  jediný, kdo profituje, jsou SW vendoři  jediné, co v tuto chvíli víme, je fakt, že ITIL resp. jeho vlastnictví je ještě dále „komercionalizováno“



Výhled do budoucna  „klamání tělem“ – joint venture Cabinet Office a Capita plc  Capita vlastní i G2G3 – ITSM simulace  jako obvykle při většině těchto M&A známe pouze:  jméno firmy  logo  CEO  slíbena široká „komunikace“ s ATO/EI, ale i veřejností

http://www.theitsmreview.com/2013/09/vision-itil/

výhLed iTiL v4 (osobní názor)? V soulady s tvrzením „IT skeptika“ Roba Englanda soudím, že jak ITIL (tak ale i CobIT) jako standardy/nejlepší praktiky/procesní rámce mají již svůj objevný zenit za sebou. V další verzi ITIL, ať již se bude jmenovat ITIL V4 nebo jakkoliv jinak, se dají očekávat následující trendy:  Zaměření na hodnotu pro business, měření výkonnosti (performance management)  Další odklon od rigidního zaměření na procesy  Hlubší podpora EA a IT Governance a SW Developmentu  Zaměření na „lidské procesy“ – time management, resource management, talent management, training & development, leadership, zaměření na ABC faktory  Oslovení oblasti P3M (Project/Program/Portfolio management)  Kontinuální/plíživé vylepšování školících kurzů a metod certifikace, stávající je poměrně dost neudržitelné  Vyšší forma strukturalizace ITIL (něco podobného jako u CobIT či u ITIL BPL)

odhad Trendů v obLasTi iTsm (osobní hodnocení)   

  



„Komoditizace“ ITSM fenomén komunitních/sociálních sítí, mobilních zařízení, konektivita odkudkoliv; práce na vlastních zařízeních (BYOD) Další, sofistikovanější formy sourcingu Příklon k různým metodám zaměřeným na performance benchmarking (IT BSC), redukci nákladů na IT a hodnotu pro business Rozšíření implementace ITIL ve formě ISO/IEC 20000-2011 masivní konsolidace podpůrného SW pro oblast ITSM – přechod na SaaS Odklon od customizací a příklon ke standardním řešením u SW podpůrných nástrojů

závěr Kdy se asi nová verze objeví? Těžká otázka, ale obecně platí, že se tyto časy spíše zkracují, takže osobně očekávám např. tak 2016.

ITIL ve verzi V3 2011 má dnes za sebou přes 30 let, tedy se vyloupla z role mladistvého teenagera a stala se seriózním instrumentem.

Závěrem mi dovolte 2 citáty, které zazněly na loňské konferenci itSMF UK v Londýně: ITIL je úspěšný stejně jako lidé, kteří jej implementují Špatný pracovník obviňuje z neúspěchu nikoliv sebe, ale svůj nástroj.

siLné sTránky itil (osobní hodnocení) Přínos

Poznámka

Jednotná a ustálená terminologie Toto je jedna z výhod, která se uplatňuje téměř vždy a za všech okolností, speciálně edice 2011 přinesla ustálenou terminologii Jediný reálný standard pro oblast Po letech soupeření s některými dalšími standardy – typicky např. CobIT či CMMI, je ITIL nyní provozu IT jediným reálně používaným standardem Nejdetailnější standard, lehce dostupný

ITIL existuje ve formě lehce dostupných publikací, školení atd. Hodně pozitivním přínosem je trochu váhavé rozjetí tzv. projektu ITIL online – Best Practises Live portal. http://www.bestpracticelive.com/ který poněkud zpřehledňuje přístup k know-how a doplňuje knihy.

Standard, který je podpořen ISO/IEC 20000-2011 mezinárodní normou pro certifikace firem v oblasti správy služeb Standard, který je podpořen Kvalifikační schéma dle APMG certifikacemi na úrovni jednotlivců „masová“ záležitost

Umožňuje sdílení zkušeností a bechmarking mezi různými firmami

Standard, který je velmi dobře podpořen podpůrnými SW nástroji Standard, který je respektován dalšími standardy a normami

Ať už podle ITIL SW scheme a nebo nikoliv

Všechny standardy typu EA nebo CobIT ITIL zmiňují a provádí doporučení, jak je implementovat v synergii.

SLABé STRáNKY ITIL (osobní hodnocení) Slabina

Poznámka

Není jasné jak a kde začít

Publikace CSI je určena spíše pro zkušené konzultanty než nezkušené implementátory. Chybí "zelená" kniha ITIL V2.

ITIL se v původním rozsahu nehodí pro firmy implementace se bere rigidně, postupuje se metodou pokrytí všech procesů bez ohledu na požadavky businessu, omezení SMB rozpočtu a dostupné lidské zdroje a jejich znalosti/zkušenosti. Důraz na procesní řízení Chybějící procesní model, překryvy mezi procesy, nejasná rozhraní mezi procesy Best Practise vs. metodika Procesní rámec vs. rámec pro řízení lidí Přeceněná očekávání od ITIL

ITIL je průběžnou aktivitou "Zprivatizování“ kvalifikačního schématu ITIL ITIL SW Scheme Nevyváženost Chybějící procesy, rozsah není kompletním rozsahem procesů v IT

Příliš se zdůrazňuje procesní zaměření a teorie etap v životním cyklu služeb, aniž by se braly v potaz reálné a specifické požadavky businessu a vazba na liniový management. Překryvy mezi procesy, nejasná rozhraní, chybějící procesní model a use casy služeb pro organizace různé velikosti. ITIL paradoxně škodí její charakter – fakt že je „best Practise“ a nikoliv metodikou (např. srovnej s PRINCE2) ITIL je procesní rámec, nikoliv řídící rámec pro řízení lidí – část kolem řízení lidí (např. Human Resource management) není ve standardu pokryta. Lepší je v tomto ohledu ISO 20K. Uplatnění principů ITIL nemusí vždy vyřešit problémy v organizaci (např. v případě chybějící IT Governance či v případě nedostatečných znalostí pracovníků a manažerů, popř. v oblasti komplikovaných org.struktur či forem uspořádání sourcingu (alokace zdrojů). Očekávaná rychlá návratnost investic – praxe ukazuje, že se přínosy dostavují spíše v střednědobém až dlouhodobém horizontu. Podcenění faktu, že ITIL je trvalá a průběžná iniciativa. Vždyť kolik organizací mají implementováno CSI? Skoro nikdo s čestnou výjimkou firem certifikovaných podle ISO 20000 zhoršující se koncept školení - nižší kvalita, vyšší finanční nároky, hon na peníze eliminace "malých vendorů" - vhodné pouze pro velké firmy, které si mohou dovolit platit za assesment nástrojů Některé části jsou detailní, jiné nikoliv. Některé části jsou zaměřeny na externí dodavatele služeb (SS), jiné na interní (SO). ITIL se stále koncentruje pouze na určitou část IT, primárně provoz – stále kompletně chybí (ve smyslu formálně rozpoznaných procesů) část kolem architektury (pouze odkaz na TOGAF v části SD), programového/projektového managementu (odkaz na PRINCE2, publikace SD, ST a SO) a hlavně na SW/Application Development (odkazy na různé metodiky v oblasti SDLC – Software Development Lifecycle v SD).

jaké jsou mé osobní TiPy v nejčasTějších chybách v obLasTi abc? Attitude   

IT není vnímáno jako partner s přidanou hodnotou pro business IT si myslí, že pro provedení business casu/návrhu na řešení IT není nutné porozumět businessu Neexistující porozumění obchodním prioritám a dopadům

Behavior   

Chybí angažovanost vedení Procesní manažeři bez pravomocí, resp. procesy pouze jako „Potěmkinova vesnice“ Neměříme naši přidanou hodnotu pro strategii

Culture   

46

Naplánuj, proveď, zapomeň – žádná kultura trvalého zlepšování Lidé nejsou zplnomocněni/vybaveni k implementaci změny Kultura obviňování