Krachtteamaanpak bij het wijkgericht werken in Eindhoven

Krachtteamaanpak bij het wijkgericht werken in Eindhoven Beschrijving van de good practice

Auteur

Maaike Kluft

Datum

Utrecht, januari 2012

© MOVISIE

Deze publicatie is ontwikkeld in het kader van het project Professionaliteit Verankerd. Dit project is onderdeel het programma Beter in Meedoen, van het Ministerie van VWS. Professionaliteit Verankerd geeft een kwaliteitsimpuls aan de uitvoering van de Wmo. Dit gebeurt door kennis en ervaring toegankelijk te maken. Hiermee kunnen gemeenten, uitvoerende instellingen in wonen, zorg en welzijn, professionals, organisaties op het gebied van vrijwillige inzet, actieve burgers en cliënten, optimaal werken aan het succes van de Wmo. De goede praktijk in deze publicatie dient als inspiratie voor instellingen in wonen, zorg en welzijn die met soortgelijke Wmo vraagstukken kampen en die op zoek zijn naar een succesvolle aanpak. De beschrijving kan ook gebruikt worden door instellingen die de kwaliteit van hun dienstverlening binnen de Wmo en Welzijn Nieuwe Stijl willen verbeteren of die geïnteresseerd zijn in hoe andere organisaties met bepaalde uitdagingen omgaan.

Een goede praktijk is slechts één voorbeeld uit het werkveld en is daarmee niet altijd op alle punten methodisch en bewezen effectief. De goede praktijken zijn gekozen omdat ze vernieuwend, actueel, overdraagbaar en succesvol zijn. Sommige goede praktijken zijn gebaseerd op een ‘moederinterventie’ die uitgebreid beschreven zijn in een handboek en op meerdere plekken in het land toegepast worden. Deze interventies zijn veelal ook te vinden in de databank Effectieve sociale interventies. In de databank is alle beschikbare informatie in kaart gebracht over diverse interventies, die al meer dan twee jaar op meerdere plekken worden toegepast in de sociale sector, de praktijkervaringen en de effectiviteit ervan. Meer praktijkbeschrijvingen en informatie over Professionaliteit Verankerd kunt u vinden op www.movisie.nl/professionaliteitverankerd en in onze databank praktijkvoorbeelden.

COLOFON Auteur: Maaike Kluft Projectnummer: P8701 Datum: januari 2012 © MOVISIE

Inhoud

1

2

3

4

5

6 7

De context.......................................................................................................................................... 4 1.1 De kern van de krachtteamaanpak............................................................................................ 4 1.2 Het bijzondere............................................................................................................................ 4 1.3 De krachtteamaanpak, de Wmo en Welzijn Nieuwe Stijl........................................................... 6 1.4 Financiering ............................................................................................................................... 7 1.5 Vergelijkbare initiatieven ............................................................................................................ 7 De start en voortgang van de krachtteamaanpak ............................................................................. 9 2.1 Het begin van de krachtteamaanpak ......................................................................................... 9 2.2 De voortgang van de krachtteamaanpak................................................................................. 10 2.3 De organisatie van de krachtteamaanpak ............................................................................... 11 2.4 Uitdagingen in de organisatie .................................................................................................. 13 Proces van uitvoering ...................................................................................................................... 15 3.1 Kern van de uitvoering ............................................................................................................. 15 3.2 Wijkmaatschappelijk werk........................................................................................................ 16 3.3 Individueel opbouwwerk .......................................................................................................... 18 3.4 Doelgroep ................................................................................................................................ 20 3.5 Betrokken professionals .......................................................................................................... 22 3.6 De toekomst............................................................................................................................. 23 Maatschappelijke effecten ............................................................................................................... 24 4.1 Effecten voor kwetsbare bewoners.......................................................................................... 24 4.2 Effecten voor de wijk................................................................................................................ 25 4.3 Effecten voor professionals en betrokken organisaties ........................................................... 26 4.4 Overdraagbaarheid .................................................................................................................. 27 4.5 Evaluatie .................................................................................................................................. 28 Voorwaarden en professionaliteit .................................................................................................... 29 5.1 Voorwaarden............................................................................................................................ 29 5.2 Competenties van professionals.............................................................................................. 31 5.3 Methodieken en werkwijzen..................................................................................................... 32 Ten slotte ......................................................................................................................................... 34 Bronnen ........................................................................................................................................... 35

1

De context

1.1

De kern van de krachtteamaanpak

In deze good practice wordt u meegenomen in de wereld van de krachtteams van de Lumens Groep in Eindhoven. De krachtteamaanpak is een voorbeeld van een kwalitatief goede en professioneel opgezette manier van sociaal werk in de wijk, ook wel wijkgericht werken genoemd. De krachtteamaanpak sluit aan bij de uitgangspunten van de Wmo en Welzijn Nieuwe Stijl en is een antwoord op het maatschappelijk vraagstuk rondom ‘aanpak van problemen achter de voordeur’. De krachtteamaanpak kan worden gezien als een werkwijze waarbij individueel probleemgeoriënteerd welzijnswerk is gekoppeld aan samenlevingsopbouw. In de aanpak wordt ernaar gestreefd individuele hulp- en dienstverlening te verbinden aan collectieve arrangementen op wijk-, buurten straatniveau, om individueel en sociaal functioneren, participatie en sociale samenhang in de buurt te bevorderen (Scholte, Sprinkhuizen e.a., 2011).

Binnen het sociaal werk in de wijk hebben de krachtteams twee doelen. Enerzijds streeft het krachtteam ernaar om problemen op het niveau van individuele bewoners in hun leefomgeving (de straat/ de buurt) op te lossen of beheersbaar te maken. Het gaat hierbij vooral om de groep mensen die door de hulpverlening niet wordt bereikt en die niet bekend is bij de hulpverlening (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Hier ligt de focus van de wijkmaatschappelijk werker. Anderzijds moet de ondersteuning aan de zogeheten kwetsbare bewoners ook de vitaliteit, leefbaarheid en levendigheid van de buurt versterken en daarmee ook vanuit het perspectief van samenlevingsopbouw (ontmoeting, sociale samenhang, integratie, participatie), de leefomgeving ten goede komen. Hier ligt de focus van de individueel opbouwwerker.

1.2

Het bijzondere

Het bijzondere aan de krachtteamaanpak is ten eerste de sterk individueel gerichte blik van de opbouwwerker in het krachtteam. Het is vrij nieuw dat de opbouwwerker evenveel kijkt naar de kwetsbare wijkbewoner, als de mondige burger en samen met de wijkmaatschappelijk werker een (laagdrempelig) collectief aanbod op maat maakt voor deze kwetsbare bewoner. Nu het initiatief een paar jaar loopt, is de opbouwwerker gewend om zijn oren en ogen open te houden voor signalen over buurtbewoners die kampen met problemen of vragen waar ze zelf moeilijk uitkomen. Aan de andere kant blijft de wijkmaatschappelijk werker niet afwachten tot buurtbewoners naar hem of haar toe komen. Naar aanleiding van signalen van de opbouwwerker, andere professionals of bewoners uit de wijk, zoekt de wijkmaatschappelijk werker proactief contact met de desbetreffende bewoners. De

Utrecht, januari 2012 * Krachtteamaanpak bij het wijkgericht werken in Eindhoven

4

wijkmaatschappelijk werker werkt volgens de outreachende werkwijze, waarbij nauwe samenwerking met partners in de wijk en eigen collega’s belangrijk is. De korte lijnen tussen de betrokken professionals en de stevige gezamenlijke aanpak leiden tot een meerwaarde in vergelijking met afzonderlijke interventies vanuit verschillende beroepen.

“Het bijzondere voor mij van de krachtteamaanpak is dat je hele korte lijnen onderhoudt met het individu en het collectief. Ik heb dat niet eerder zo goed georganiseerd gezien. Je garandeert dat de maatschappelijk werker en opbouwwerker echt samen werken.” (Opbouwwerker)

De krachtteams kennen de buurt en haar bewoners goed en andersom kennen de buurtbewoners de teams ook goed. De professionals zijn dan ook goed op de hoogte van wat er speelt in de wijk en de bewoners spreken de professionals makkelijk aan. Dit leidt tot een snelle en gerichte aanpak van individuele- en gezinsproblemen door het krachtteam die anders minder snel worden gesignaleerd. Daarnaast activeert het krachtteam mensen uit de buurt en sociale steunsystemen om deze individuele (kwetsbare) bewoners te ondersteunen waar en wanneer dit mogelijk is. Het feit dat de krachtteams letterlijk in de buurt staan en daarbij goed samenwerken, leidt ertoe dat de sociale cohesie in de buurt groeit en dat de omgeving er schoner en beter uitziet.

De goede samenwerking tussen de disciplines is niet alleen een van de belangrijkste succesfactoren van de aanpak, maar is ook het punt waar veel andere organisaties vaak dilemma’s in ondervinden. Hoewel ook de Lumens Groep nog regelmatig uitdagingen tegenkomt in de samenwerking met andere professionals en organisaties, weten andere betrokken instanties steeds beter hoe zij efficiënt kunnen aansluiten op de outreachende aanpak van het krachtteam. Hierdoor gaan steeds meer partijen sneller en gerichter handelen.

“Als je vraagt wat andere organisaties kunnen leren van de krachtteamaanpak, is het wel de nauwe samenwerking waardoor er vlot kan worden gehandeld zodra het krachtteam bij de mensen achter de voordeur is.” (Krachtteamwerker)

Om de samenwerking tussen verschillende organisaties optimaal te houden, is er vanuit de gemeente een kernteam opgezet dat regelmatig bij elkaar komt. In dit overleg zijn alle uitvoerders betrokken die hulpverlenen in een specifieke wijk. Het doel van het overleg is korte lijnen tussen professionals te creëren om een snelle aanpak van problemen van buurtbewoners te realiseren. De professionals weten wat ze aan elkaar kunnen hebben om ervoor te zorgen dat mensen prettig wonen in de buurt. Daarnaast is het voor een goede samenwerking belangrijk dat professionals ook daadwerkelijk


5

aanwezig zijn in de wijk. Professionals komen elkaar vaak tegen en blijven goed op de hoogte van elkaars activiteiten en werkzaamheden. Door de korte lijnen zijn er al veel bijzondere samenwerkingsinitiatieven opgezet. Zo wilde de woningcorporatie de voortuinen in een straat opknappen. Zij vroegen de opbouwwerker een straatonderzoek te doen om te inventariseren of hier behoefte aan was en wat er moest gebeuren. Voor de individueel opbouwwerker was dit een goede ingang om achter de voordeur te komen bij mensen, waardoor ook op individueel niveau zaken werden gesignaleerd. De woningcorporatie kreeg door het straatonderzoek veel beter zicht op wie er in hun huizen woonden en welke problemen of zaken collectief opgepakt konden worden, en de bewoners wisten direct aan wie zij bepaalde vragen of problemen konden voorleggen. Het leverde voor alle partijen dus voordeel op.

1.3

De krachtteamaanpak, de Wmo en Welzijn Nieuwe Stijl

De krachtteamaanpak sluit goed aan op de ideeën van de Wmo en WNS. Vanuit WNS wordt gevraagd dat professionals meer dan voorheen zelf contact leggen met bewoners en daarbij in de directe omgeving en de leefwereld van deze bewoners treden. Wijkmaatschappelijk werkers uit het krachtteam gaan vanuit die optiek meer de wijk in en werken outreachend..

“Door onze aanpak kunnen we de klant breder helpen en komen we sneller tot oplossingen voor de lange termijn. De acht bakens van Welzijn Nieuwe Stijl sluiten naadloos aan op de krachtwijkaanpak.” (Wijkmaatschappelijk werker) Bron: jaarverslag 2010 Lumens Groep Eindhoven

Ook de manier van werken van het individueel opbouwwerk in de krachtteams sluit goed aan bij de Wmo en WNS. Het opbouwwerk zet nog meer in op participatie van kwetsbare burgers en weerbare burgers en legt meer verbindingen tussen wat zij zien in de wijk, individuele problematiek en mogelijke collectieve oplossingen. Daarbij activeren zij weerbare bewoners nog meer om andere buurtgenoten te ondersteunen.


6

Het wijkgericht werken sluit aan op de algemene gedachte van de Wmo om de participatie van burgers te bevorderen en burgers meer zelfredzaam te maken. Om die reden kan gezegd worden dat het aansluit op de volgende prestatievelden: • het bevorderen van de sociale samenhang in en leefbaarheid van dorpen, wijken en buurten; • het geven van informatie, advies en cliëntondersteuning; • het ondersteunen van mantelzorgers en vrijwilligers; • het bevorderen van de deelname aan het maatschappelijke verkeer en van het zelfstandig functioneren van mensen met een beperking of een chronisch psychisch probleem en van mensen met een psychosociaal probleem; • het verlenen van voorzieningen aan mensen met een beperking of een chronisch psychisch probleem en aan mensen met een psychosociaal probleem ten behoeve van het behoud van hun zelfstandig functioneren of hun deelname aan het maatschappelijke verkeer. www.invoeringwmo.nl

1.4

Financiering

In 2008 zijn door de gemeente Eindhoven drie wijken met een hardnekkig problematiek als aandachtswijk geselecteerd. De gemeente heeft per wijk een actieplan opgesteld en hier financiering voor vrijgemaakt. Boven op dit actieplan kwam de Lumens Groep met het idee om de krachtteamaanpak te introduceren. De organisatie stelde voor twee jaar zelf (financiële) middelen beschikbaar om dit project te ontwikkelen en te implementeren. Toen na de eerste twee jaar de krachtteams een succes bleken te zijn, is de financiering ervan overgenomen door de gemeente en ondergebracht in het Beleidsgestuurde Contract Financiering (BCF).

1.5

Vergelijkbare initiatieven

Zowel binnen als buiten Eindhoven zijn vergelijkbare initiatieven opgezet. In samenwerking met de gemeente en woningcorporaties heeft de Lumens Groep de krachtteamaanpak ook ingezet op straatniveau..De methode blijkt ook passend en goed om straten te verbeteren en te versterken. Groningen heeft in 2010 vanuit drie welzijnsorganisaties, Stiel, MJD en Humanitas het wijkgericht 1

werken ingevoerd door een samenwerkingsverband op te richten onder de noemer ‘Buurtwelzijn’ . De gemeente Groningen vroeg de drie welzijnsorganisaties of zij prettige stadswijken konden creëren waar iedereen snel en makkelijk de juiste informatie kan vinden en ondersteuning krijgt. Wijken waar de mensen gestimuleerd worden om zich voor elkaar en de buurt in te zetten. Met die vraag in het 1

www.movisie.nl/smartsite.dws?ch=def&id=138069


7

achterhoofd hebben de drie organisaties een samenwerkingsverband opgezet. In iedere wijk is een wijkteam aanwezig met een medewerker van elk van de drie organisaties (welzijn, opbouwwerk en vrijwilligerswerk).

Op 4 juni 2007 lanceerde de wethouder Marco Florijn van gemeente Leeuwarden Amaryllis: welzijn nieuwe stijl in Friesland. In de Amaryllisgroep formuleren gemeente en zorginstellingen samen nieuw lokaal sociaal beleid, dat sterk aansluit op de uitgangspunten van de Wmo en WNS. Binnen Amaryllis wordt gebruik gemaakt van de frontlijnaanpak. Lumens Groep Eindhoven gebruikt deze vernieuwende aanpak ook. De kern van de aanpak is dat professionals erop afgaan en zich vooral in de leefomgeving van de cliënten zelf gaan begeven. De aanpak van het wijkgericht werken en de frontlijnaanpak lijken op elkaar. Zo staat het activeren van cliënten hoog op de lijst en is het doel mensen te versterken zodat zij zelfstandig, of zo nodig met hulp vanuit de eigen omgeving, hun eigen situatie op orde kunnen krijgen en houden. Daarnaast is het in de frontlijnaanpak belangrijk dat er korte lijnen zijn tussen de verschillende professionals die werkzaam zijn in dezelfde straat of wijk.


8

2

De start en voortgang van de krachtteamaanpak

2.1

Het begin van de krachtteamaanpak

In 2007 wilde minister Vogelaar (Wonen, wijk en integratie) meer aandacht geven aan de zogeheten aandachtswijken, oftewel wijken in Nederland met een hoog percentage problemen en een grote concentratie kansarme bewoners. Zij selecteerde veertig wijken waarvan drie in Eindhoven: Bennekel, Doornakkers en Woensel-West. De gemeente Eindhoven en diverse partner organisaties (corporaties, bewoners, welzijn, politie) gingen aan de slag om de leefbaarheid in deze drie wijken te verbeteren en de hardnekkige problematiek in de wijken aan te pakken. Buiten de inspanningen van de gemeente introduceerde de Lumens Groep de krachtteams. De krachtteamaanpak is daarom te beschouwen als een extra inspanning bovenop de bestaande aanpak van integrale wijkvernieuwing. De krachtteamaanpak is ontstaan om bij te dragen aan het verbeteren van de wijken en tegelijk individuele problematiek in deze wijken aan te pakken. In de lente van 2008 is de krachtteamaanpak ontwikkeld en in het najaar werd er in elke aandachtswijk in Eindhoven een krachtteam operationeel (1 fte maatschappelijk werk, 1 fte opbouwwerk). Vóór de komst van de krachtteams was het opbouwwerk op meer algemeen niveau verantwoordelijk voor activiteiten in de wijk en verzorgde het maatschappelijk werk hulpverlening vanuit het kantoor van de Lumens Groep. Vanaf het begin richtten de krachtteams zich op de huishoudens en bewoners met meervoudige problemen op het gebied van zorg, financiën en sociale relaties. Het ging om de mensen en gezinnen die door de reguliere hulpverlening niet meer geholpen konden worden, hun vraag moeilijk konden formuleren, zich hiervoor schaamden of die gewoon bij niemand in beeld waren. Een belangrijk uitgangspunt bij de aanpak is het oplossen van problemen binnen huishoudens. Eerder stonden belemmeringen een integrale en samenhangende aanpak voor multiproblemhuishoudens in de weg. Met de krachtteams probeert de Lumens Groep deze belemmeringen te doorbreken. Toen de krachtteams eenmaal operationeel waren, bleek dat veel buurtbewoners nog nooit van de Lumens Groep of Welzijn Eindhoven hadden gehoord. De eerste stap was dus het bekend worden in de wijk en het leren kennen van de wijkbewoners. Opbouwwerkers waren al actief in de wijken, maar zij waren vooral bekend bij weerbare wijkbewoners. Beide professionals moesten hun best doen om bekend te worden bij kwetsbare bewoners. Het krachtteam heeft toen overal in de wijk mobiele telefoonnummers opgehangen en uitgedeeld, zodat mensen hen makkelijk konden bereiken. Ook gingen de professionals naar bewonersoverleggen en alle activiteiten in de wijk om zich bekend te maken en te laten weten wat zij voor de wijkbewoners konden betekenen. Via signalen van onder andere weerbare bewoners wisten de krachtteams steeds beter de kwetsbare bewoners benaderen. Ze boden


9

kwetsbare bewoners ondersteuning op individueel, straat- en wijkniveau, waardoor vertrouwen snel werd gewonnen. Hierdoor kreeg de Lumens Groep echt een gezicht in de wijk. Het maatschappelijk werk was al langer bezig met een omslag naar outreachend werken. Een aantal werkers werd hierop geselecteerd vanwege hun visie op het werk, hun kwaliteiten in het benaderen en omgaan met kwetsbare wijkbewoners. Voor die tijd werden signalen die de maatschappelijk werkers van individuele bewoners opvingen, doorgeleid naar de opbouwwerker. Deze keek dan of mensen verder geactiveerd konden worden. Naast outreachend werken, gingen wijkmaatschappelijk werkers ook meer meedenken over collectieve activiteiten voor kwetsbare wijkbewoners. De grootste verandering voor de opbouwwerker was dat zij nu meer aansluiting moesten zoeken met kwetsbare mensen. Daarnaast had de individueel opbouwwerker de taak om per maand 25 individuele bewoners met problemen door te verwijzen naar het wijkmaatschappelijk werk.

In het begin lag de werkdruk vrij hoog. Gaandeweg leerden de professionals hoe zij de nieuwe manier van (samen)werken efficiënt en prettig konden vormgeven. Het opbouwwerk en maatschappelijk werk groeiden steeds meer naar elkaar toe en leerden elkaar beter kennen, doordat zij door elkaars bril naar problemen en oplossingen leerden kijken. Hoewel de caseload groter is geworden, is de werkdruk nu beter vol te houden doordat de krachtteamwerkers goed op elkaar zijn ingespeeld.

2.2

De voortgang van de krachtteamaanpak

Voor de krachtteams bleek het voordelig te zijn dat de Lumens Groep een brede welzijnsorganisatie is. Behalve de professionals in de krachtteams, moesten interne collega’s ook anders gaan werken. Als een krachtteamwerker een buurtbewoner bijvoorbeeld doorverwees, werd er namelijk wel van collega’s verwacht dat zij dit direct oppakten. De snelheid waarmee de krachtteams werkten, wilden ze doorzetten wanneer iemand weerbaar genoeg was om naar kantoor te gaan. Collega’s moesten begrijpen dat het krachtteam zich echt alleen op de meest kwetsbare bewoners richtte en dat zij mensen doorverwezen om zo voldoende tijd over te houden voor wijkbewoners met ernstige problematiek. Deze werkwijze vroeg intern een (organisatorische) verandering. Het feit dat veel


10

disciplines in dezelfde organisatie werkten, hielp daarbij enorm. Men kon elkaar snel vinden, de lijnen waren kort en alle professionals werkten vanuit dezelfde organisatiecultuur. Voor wijkmaatschappelijk werkers werd het al snel normaler en makkelijker om op buurtbewoners af te stappen. Toen er een maatschappelijk werker werd aangenomen met veel ervaring in de bemoeizorg, verlep het outreachend werken nog makkelijker. In het begin was de taak van de opbouwwerker bijvoorbeeld al bijna vervuld wanneer hij of zij 25 bewoners had doorverwezen naar de wijkmaatschappelijk werker. Nu wordt er veel meer gekeken naar de krachten van beide werksoorten en worden deze krachten ook beter benut. In de beginperiode werd eerst gewerkt aan het oplossen van praktische en materiële problemen, daarna werd pas gekeken naar participatie van de bewoners. Deze visie is nu compleet veranderd; direct vanaf het begin van een hulpverleningstraject wordt gekeken hoe mensen kunnen participeren, hoe hun netwerk eruitziet en hoe dit ingezet kan worden om de situatie van de bewoner te verbeteren. Het krachtteam heeft ervaren dat praktische problemen niet in de weg hoeven te staan om mee te doen in de samenleving. Soms kan het vergroten van participatie er zelfs toe leiden dat bepaalde problemen worden opgelost of iemands leven minder overheersen. Hoewel de krachtteams goed en efficiënt lopen en een positieve invloed hebben op de wijken waarin ze werken, is het belangrijk dat men blijft nadenken over hoe de krachtteamaanpak verder kan ontwikkelen en hoe het kan worden uitgerold in andere wijken en steden. De aanpak wordt bij de Lumens Groep steeds meer organisatiebreed ingezet en dus is het vooruitkijken en het verbeteren van de aanpak erg belangrijk.

2.3

De organisatie van de krachtteamaanpak

De krachtteams zijn opgezet vanuit de brede welzijnsorganisatie de Lumens Groep. Welzijn Eindhoven is onderdeel van de Lumens Groep Eindhoven en richt zich op vragen van jong en oud over relaties, identiteit, werk, onderwijs, opvoeding, wonen, financiën, verwerking, gezondheid of verslaving. De organisatie richt zich op een breed scala van bewoners van Eindhoven; van jeugd tot gezinnen tot kwetsbare groepen. Vanuit de organisatie worden diverse activiteiten aangeboden waarbij zij (groepen) mensen de mogelijkheid geven om mee te doen in de maatschappij.

Aangezien de aanpak van de krachtteams sterk is gericht op de kwetsbare bewoners in de drie aandachtwijken zijn er vanaf het begin partner organisaties betrokken bij de uitvoering. De professionals van deze organisaties worden ook ingezet vanuit het opgestelde actieplan van de gemeente voor deze wijken. Zo heeft de gemeente een krachtwerker aangenomen, die als spin in het


11

web functioneert om de samenwerking tussen partijen en hulpverleningsinstanties in de aandachtswijken te verbeteren. Een krachtwerker van de gemeente is dus geen professional van het krachtteam van de Lumens Groep. De krachtwerker is degene die, in samenspraak met de partners in de wijk, een kernteam samenstelt waarin de belangrijkste uitvoerende professionals van die specifieke wijk zitten. dit kernteam maakt afspraken over de werkwijze, samenwerking en regie bij de aanpak van huishoudens met complexe problemen. Door het kernteam wordt, onder leiding van de krachtwerker, gewerkt aan méér samenhang en een betere toevoer naar het bestaande aanbod.

Vanaf het begin was het de bedoeling dat de krachtwerker voor een betere afstemming en ontschotting tussen de aanwezige organisaties zorgt en ervoor zorgt dat de organisaties gezamenlijk een goede hulpverleningsstructuur neerzetten. Het kernteam komt regelmatig bij elkaar om signalen uit de wijk te bespreken waar professionals zich zorgen over maken. Ook vindt er terugkoppeling plaats over de voortgang van de hulp- en dienstverlening op eerdere signalen (Scholte & Sprinkhuizen, 2010).

“De bedoeling van het kernteamoverleg was: we maken vandaag een afspraak met die en die hulpverlener, en volgende week vertelt diegene wat hij of zij daarmee gedaan heeft. Dus korte lijnen en mensen die daadwerkelijk iets voor de cliënten kunnen betekenen. Dus hup, de opbouwwerker wordt op deze casus gezet, de maatschappelijk werker of wie dan ook doet dit of dat, en volgende week koppelen we terug. En dat werkte heel goed” (Opbouwwerker)

Het kernteam blijkt een goede structuur te zijn om duidelijk te krijgen wat er qua ondersteuning al gebeurt in multiproblemhuishoudens, wie erbij moet komen of wie eruit kan wanneer er te veel professionals zich met hetzelfde gezin bezighouden. Of de efficiëntere samenwerking in de wijk aanslaat, blijkt vooral af te hangen van het functioneren van het kernteam. Het is logisch dat het kernteam er per wijk anders uitziet en daarom ook (deels) anders functioneert. Zo was er destijds in de wijk Bennekom al eerder een basis gelegd van een gezamenlijk overleg en dit leidde ertoe dat het kernteam in deze wijk veel sneller goed functioneerde. In de andere aandachtswijken duurde dit proces langer, omdat de samenwerking daar vanaf nul moest worden opgezet. Daarnaast moesten professionals leren om zaken los te laten en verantwoordelijkheid over te dragen aan professionals die ze vaak nog maar net kenden. Het doel was ten slotte om te voorkomen dat er drie professionals op hetzelfde individu of probleemgezin zaten. Nu de kernteams een aantal jaar bestaan, blijkt volgens een opbouwwerker van de Lumens Groep dat veel uitvoerende ondersteuning snel bij de maatschappelijk werker komt te liggen.

“De krachtwerker van de gemeente is nu weg uit het kernteam. Het kernteam bestaat nog steeds en


12

loopt erg goed. Op een gegeven moment is wel besloten om het kernteam weer kleiner te maken, omdat er steeds meer professionals zitting in namen. Dat maakte het minder efficiënt en ging dus tegen het originele doel in.” (Krachtteamwerker)

Hoewel de organisatie van de krachtteams dus sterk verbonden is met het bestaan van het kernteam, is het initiatief opgezet vanuit de Lumens Groep. Nu de wijkgerichte aanpak goed blijkt te werken, wordt er bij de Lumens Groep op gelet dat beleidskeuzes en nieuwe initiatieven aansluiten op de krachtteamaanpak of deze in ieder geval niet in de weg staan. Daarnaast wordt er nu in het beleid een duidelijk onderscheid gemaakt tussen regulier opbouwwerk en individueel opbouwwerk, en regulier maatschappelijk werk en wijkmaatschappelijk werk. De tendens is dat het reguliere opbouwwerk en het reguliere maatschappelijk werk steeds meer richting de krachtteamaanpak groeien.

Buiten het opbouwwerk en maatschappelijk werk zou het een goede zaak zijn als ook de andere disciplines van de Lumens Groep, zoals het jongerenwerk en het ouderenwerk, meer richting de krachtteamaanpak groeien zodat er nog efficiënter gewerkt kan worden. Op dit moment staan verschillende disciplines soms te ver uit elkaar om echt goed samen te kunnen werken.

2.4

Uitdagingen in de organisatie

Een uitdaging in het samenstellen van de krachtteams is dat er moet worden gekeken naar de competenties van de toekomstige krachtteamwerkers. Niet iedere maatschappelijk werker of opbouwwerker is geschikt als krachtteamwerker, aangezien het andere vaardigheden, competenties en een andere houding vraagt. De individueel opbouwwerker moet in staat zijn aansluiting te vinden met kwetsbare bewoners. Ze moeten affiniteit hebben met deze doelgroep, volgens een plan en/of methode kunnen werken om individuele contacten te onderhouden en om doelstellingen rondom activering te bereiken. De individueel opbouwwerker moet in de gaten houden dat het aanbod voldoet aan behoeften van deze doelgroep, waarbij dus ook kennis van de doelgroep vereist is. De wijkmaatschappelijk werker moet kunnen netwerken en op een innovatieve manier een collectief aanbod kunnen creëren voor de aanpak van individuele problemen. Hoewel de Lumens Groep goed heeft gekeken naar competenties en vaardigheden, werd er in het begin niet altijd goed gekeken naar het karakter en de houding van professionals. Uiteraard hebben professionals goede intenties, maar ‘erop afgaan’ vraagt ook een soort durf die niet iedereen van nature heeft. Dit leidde er wel eens toe dat krachtteams niet optimaal liepen. Het is tevens belangrijk om te kijken of de opbouwwerker en de maatschappelijk met elkaar op een lijn zitten. De uitvoering valt of staat ten slotte met de samenwerking van de professionals.


13

Een uitdaging in de begeleiding van de krachtteamwerkers moet vooral in het begin helder en intensief zijn. De krachtteamwerkers moeten zich een nieuwe manier van werken eigen maken en opnieuw hun grenzen en mogelijkheden bepalen. Er waren geen richtlijnen voor de caseload en de werkstructuur van wijkmaatschappelijk werkers en dus moesten de professionals zelf hun grenzen bewaken en hier duidelijk over communiceren (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Voor nieuwe krachtteamwerkers is niet alleen goede begeleiding van belang, maar ook de mate van vrijheid in het werk. Daarnaast moet in de begeleiding ook structurele aandacht zijn voor de samenwerking tussen de krachtteamwerkers. Het is daarom handig als er een begeleider of leidinggevende is die zowel de maatschappelijk werker als de opbouwwerker begeleidt en voor beiden intervisie verzorgt. Een andere uitdaging is het omgaan met wisselingen in de teams. Juist in deze aanpak, waar kennen en gekend worden in de wijk een belangrijk onderdeel vormt van de kwaliteit van de hulpverlening, kan het komen en gaan van professionals een (tijdelijke) terugslag geven voor de uitvoering. Het helpt wel dat er dan één vertrouwd gezicht blijft, maar toch moet de nieuwe krachtteamwerker weer een vertrouwensrelatie opbouwen met bewoners. Uit ervaring blijkt dat daar kostbare tijd in gaat zitten die eigenlijk beter besteed zou zijn aan het ondersteunen en activeren van bewoners. Uiteraard kan dit niet worden tegengegaan. Het is nu eenmaal een feit dat mensen wisselen van baan, maar ook hierin is goede begeleiding van de nieuwe professional cruciaal en moet er een goede inschatting worden gemaakt of de nieuwe professional geschikt is voor dit werk en zich snel op zijn of haar gemak zal voelen in het benaderen van mensen. Een vierde uitdaging ligt op de samenwerking met andere professionals in de wijk. De samenwerking is intensief en de wijkmaatschappelijk werker fungeert als schakel tussen een aantal disciplines en de opbouwwerker. Een knelpunt binnen de samenwerking bleek het doorverwijzen naar de gespecialiseerde zorg. Niet altijd is de doelgroep gemotiveerd om gespecialiseerde zorg aan te nemen, waardoor ze langdurig cliënt bij het krachtteam blijven en de caseload te hoog kan worden, maar daarnaast bleken veel organisaties wachtlijsten te hebben, waardoor de hulpverlening ook aan de andere kant stagneert. Een van de succeselementen van de krachtteamaanpak is dat er snel en gericht wordt gehandeld, zodat bewoners ook snel vooruitgang in hun situatie ervaren en hoop en vertrouwen krijgen. Juist doordat de handelingssnelheid plotseling stagneert, is het verwarrend en vaak demotiverend voor bewoners. Een ander knelpunt dat de werkwijze van de krachtteams moeilijk maakt, is het gebrek aan ervaring in outreachend werken bij andere professionals.


14

3

Proces van uitvoering

3.1

Kern van de uitvoering

De krachtteams van Eindhoven richten zich specifiek op de meest kwetsbare bewoners en gezinnen in de aandachtswijken. Kwetsbare groepen hebben vaak diepgewortelde gevoelens van machteloosheid en wantrouwen, en beschikken niet over de juiste (communicatieve) vaardigheden en netwerken om zich succesvol in de samenleving te bewegen. Zowel de Wmo als Welzijn Nieuwe Stijl heeft als doel om iedereen zo veel mogelijk te laten meedoen in de maatschappij. Daarbij wordt ervan uitgegaan dat bewoners hier op eigen kracht ver in kunnen komen, eventueel met behulp van een tijdelijk, periodiek of permanent steuntje in de rug van professionals. De krachtteamwerkers werken vanuit de krachtgerichte benadering, dat als doel heeft mensen weer grip te geven over hun leven (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Enerzijds werken de krachtteams dus aan het versterken van bewoners, zodat zij in de toekomst op eigen kracht problemen kunnen aanpakken, anderzijds werken zij aan het vergroten van participatie in de maatschappij.

De hulpverlening van de krachtteams komt vaak tot stand via signalen van derden, zoals professionals (opbouwwerker, kwartiermaker van de ggz, re-integratiemedewerker), een buurtbewoner of een vrijwilliger die zich zorgen maakt over een bewoner of gezin. De mate van bezorgdheid die door de melder wordt geuit, bepaalt of de wijkmaatschappelijk werker er ongevraagd op afgaat. Vaak bedenkt het krachtteam creatieve oplossingen om in contact te komen met buurtbewoners of gaan ze er samen met de melder naartoe, die hen vervolgens introduceert. Hoewel ongevraagd, blijkt de krachtteamwerker vrijwel altijd te worden toegelaten in het systeem. Soms met de nodige argwaan, maar wel bijna altijd met een goed resultaat (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Eenmaal in contact met de bewoner wordt er zowel gekeken naar de materiële en praktische ondersteuning die nodig is, als naar de participatie van de bewoner in de buurt en binnen zijn of haar eigen sociale omgeving.

Empoweren van bewoners en, waar nodig, de inzet van (lichte) dwang en drang zijn de basis van de aanpak. Er wordt bewust gekeken naar de samenhang tussen problemen achter de voordeur en de onmacht van mensen om in beweging te komen voor de eigen buurt of straat. Deze individugeoriënteerde benadering staat voor het opbouwwerk in het perspectief van (toekomstige) activering en participatie (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Het maatschappelijk werk begeeft zich in de leefwereld van bewoners en krijgt daardoor een veel beter beeld krijgt van de verschillende elementen die tot de complexe problemen van een bewoner hebben geleid.

De meeste professionals uit de krachtteams hebben dagelijks contact met elkaar om te overleggen over bewoners die op dat moment worden ondersteund door het krachtteam. Dit overleg komt tot stand


15

doordat de opbouwwerker individuele problemen signaleert en deze doorgeeft aan de wijkmaatschappelijk werker. Andersom signaleert de wijkmaatschappelijk werker wanneer een individu eraan toe is om meer te participeren in de wijk of iets wil doen voor een andere buurtbewoner. Ook let de wijkmaatschappelijk werker op signalen van regelmatig terugkerende vragen, zodat hij of zij samen met de opbouwwerker een mogelijk collectief aanbod hierop kan ontwerpen. Krachtteamwerkers zien het bereiken en versterken van kwetsbare wijkbewoners, die uit zichzelf niet snel naar de hulpverlening zouden stappen, als belangrijkste kenmerk van hun aanpak.

Hoewel de taken van de individueel opbouwwerker en de wijkmaatschappelijk werker op papier gescheiden zijn, blijkt dat ze in de praktijk soms door elkaar lopen. Als de opbouwwerker een signaal binnenkrijgt en de eerste professional is die in contact komt met de betreffende bewoner, dan kan hijzelf de intake doen. Andersom kan de wijkmaatschappelijk werker ook een sociale analyse doen, terwijl deze taak officieel bij de opbouwwerker hoort. Meestal blijven de taken bij de toegewezen professional, maar nu de teams steeds beter op elkaar zijn ingespeeld, wordt er meer gekeken naar wat logisch en nodig is in het hulpverleningsproces.

Sociale analyse Een van de activiteiten van de opbouwwerker is het maken van een sociale analyse. Vaak gebeurt dit wanneer het krachtteam net gestart is in de wijk. Voor de sociale analyse wordt onderzocht hoeveel mensen er in de wijk wonen, wie dit zijn, wat voor voorzieningen en organisaties er in de wijk aanwezig zijn, wat voor problemen er worden ervaren door de verschillende partijen. De analyse geeft informatie over de wijk, gevolgd door een conclusie en advies over de aanpak. De analyse is gericht op onderwerpen als: sociale relaties, zeggenschap en invloed, eenzaamheid, binnensluiten /buitensluiten, zelfredzaamheid, pedagogisch klimaat, inzet capaciteit van burgers, activering bewoners en inzet sociaal kapitaal. Hoewel het meeste werk door de individueel opbouwwerker wordt gedaan, is de wijkmaatschappelijk werker wel betrokken bij het maken van de sociale analyse. Door de aanvullende informatie vanuit het maatschappelijk werk en de gezamenlijke analyse van opbouwwerk en maatschappelijk werk ontstaat er namelijk een gedifferentieerder beeld en een diepgaandere analyse dan wanneer deze alleen maar gebaseerd zou zijn op de inbreng van de opbouwwerker. Daarbij wordt gegarandeerd dat de wijkmaatschappelijk werker direct op de hoogte is van wie er in de wijk woont en wat voor problemen er spelen in de wijk. (Bron: interview met opbouwwerker, 2011)

3.2

Wijkmaatschappelijk werk

Wijkmaatschappelijk werk kan gezien worden als een verbijzondering van algemeen maatschappelijk werk, waarbij het outrachende werken een meer prominente plek heeft. Zodra de wijkmaatschappelijk


16

werker contact heeft met een kwetsbare bewoner, ontrafelt hij of zij de complexe problematiek, intervenieert op meerdere terreinen, zoals op het praktische en materiele vlak, regelt zaken en legt verbindingen tussen de bewoners, de omgeving, de vrijwilligers en andere professionals (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). De wijkmaatschappelijk werker heeft een concrete en praktische dienstverlenende houding, waarbij het (professionele) netwerk om de bewoner wordt geactiveerd om de bewoner uit het slop te trekken. Veel bewoners die in contact komen met de wijkmaatschappelijk werker hebben financiële problemen en/of conflicten met instanties en kunnen nog maar net het hoofd boven water houden. Opmerkelijk is dat de wijkmaatschappelijk werkers aan de start weinig eisend zijn, en de bewoner vooral helpen om de grip op de situatie terug te krijgen. De regie wordt, waar nodig, overgenomen en pas (gedeeltelijk) aan de bewoner overgedragen als ‘de boel weer onder controle is’ (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Nadat de meest urgente problemen zijn gestabiliseerd of opgelost, zorgt de wijkmaatschappelijk werker er samen met de bewoner en zijn of haar (in)formele omgeving voor dat ook de minder urgente problemen stabiel blijven of verminderen. De wijkmaatschappelijk werker stimuleert ook actieve participatie van de bewoner in de samenleving via de opbouwwerker. Hoe langer de wijkmaatschappelijk werker in een wijk opereert en daar positief gewaardeerd wordt door wijkbewoners, hoe korter de lijnen zijn met de bewoners en andere professionals in de wijk en hoe gemakkelijker contact tot stand komt. Wijkmaatschappelijk werk overbrugt gedurende het hulpverleningstraject wachttijden van gespecialiseerde organisaties.Wanneer een bewoner op de wachtlijst staat, blijft de wijkmaatschappelijk werker de bewoner begeleiden. Waar mogelijk betrekt de wijkmaatschappelijk werker het eigen netwerk van de bewoner en legt verbindingen met vrijwilligers en andere betrokken professionals om de situatie van de bewoner te verbeteren. Dit kunnen sociaal raadslieden zijn van de Lumens Groep, maar ook maatschappelijk werkers die vanuit kantoor werken, zodra mensen zelf naar het kantoor kunnen komen. Andere samenwerkingspartners met wie er veel contact is, zijn bijvoorbeeld: het re-integratiebureau van de gemeente, thuiszorg, ggz en klantmanagers van woningcorporaties (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Binnen de formele en informele samenwerkingsverbanden zorgt het wijkmaatschappelijk werk ervoor dat alle betrokkenen hetzelfde doel nastreven, namelijk verbetering van de leefsituatie van de cliënt (Scholte, Sprinkhuizen e.a., 2011).


17

3.3

Individueel opbouwwerk

In de krachtteams heeft het opbouwwerk een dienstverlenende, signalerende en activerende positie. De werkwijze is voornamelijk gericht op het opbouwen van contacten en netwerken in de buurt en in de straat. De opbouwwerkers van de krachtteams hebben een uitgebreid netwerk in de wijk dat is opgebouwd door het organiseren van activiteiten met en voor bewoners. De opbouwwerker organiseert ook activiteiten, zoals het schoonhouden en opknappen van de straat, om op deze manier een netwerk in de wijk op te bouwen en om sleutelfiguren, zowel uit organisaties en ondernemers als buurtbewoners, en (potentiële) vrijwilligers te leren kennen. De opbouwwerker is een positieve kracht in de wijk (Scholte & Sprinkhuizen, 2010).

Het krachtteam, en vooral de opbouwwerker ondersteunt bewonersoverleggen en is daar zoveel mogelijk bij aanwezig. Aangezien een van de doelen van het krachtteam het activeren van bewoners is, stimuleert en ondersteunt het krachtteam ook kleinere samenwerkingsinitiatieven tussen bewoners of met andere instanties, zoals veiligheidsprojecten in de buurt, initiatieven rondom vrije tijd en het opzetten van collectieve voorzieningen die door bewoners geïnitieerd zijn. Bewoners doen dit vrijwillig en de individueel opbouwwerker ondersteunt hen met advies en bij regelzaken.

“Ik probeer eruit te halen wat erin zit. Ik ga niet zeggen hoe het moet, ik denk mee, maar zij blijven eigenaar.” (Opbouwwerker)

Door zijn aanwezigheid in de wijk is de opbouwwerker makkelijk vindbaar voor bewoners die zich bijvoorbeeld zorgen maken over een buurman of buurvrouw of die overlast ervaren van iemand uit de buurt. Dit is precies het punt waarop het opbouwwerk binnen het krachtteam zich onderscheidt van het ‘gewone’ opbouwwerk: Door het brede netwerk en de band met individuele bewoners hoort de opbouwwerker veel over individuele problemen en krijgt hij of zij signalen door over bewoners die misschien wel extra ondersteuning kunnen gebruiken. Deze signalen worden door de opbouwwerker opgepakt of direct doorgeleid naar de wijkmaatschappelijk werker. Vaak is een signaal van de opbouwwerker aanleiding voor de wijkmaatschappelijk werker om dezelfde dag nog langs te gaan. De opbouwwerker probeert mensen, hoe kwetsbaar zij soms ook zijn, te motiveren om zich in te zetten voor de buurt. Hij of zij weet krachten te mobiliseren die normaliter verborgen blijven. Hij of zij spreekt de bewoners aan op hun veerkracht en stimuleert mensen persoonlijk om actief te worden in de wijk of de samenleving. Participatie blijkt er namelijk vaak toe te leiden dat mensen zich sterker en zelfverzekerder gaan voelen en ervaren dat het prettig is om ‘mee te doen’. Wat de bewoner doet en wil doen, verschilt per persoon. Het kan gaan om meedoen aan georganiseerde activiteiten, maar ook


18

om vrijwilligerswerk. Als de kwetsbare bewoner nog niet toe is aan activiteiten buiten de deur wordt er uiteraard even gewacht, maar participatie is wel een vanzelfsprekend onderdeel in het hulpverleningstraject. Participeren hoort tenslotte gewoon bij het leven.

Project ‘Vraag en aanbod’ Hierboven is al kort beschreven dat er een grotere focus is op participatie van kwetsbare bewoners. Een van de krachtteams in Eindhoven heeft hiervoor een project opgezet, genaamd: ‘Vraag en aanbod’. In dit project wordt aan individuele (kwetsbare) bewoners gevraagd of zij een vraag hebben of juist een ander ergens bij kunnen helpen. Dit kan gaan om het doen van een boodschap, praktische klusjes of gewoon een keer een kop koffie drinken met iemand die weinig contacten heeft in de buurt. De mogelijkheid voor de kwetsbare bewoner om zelf informele zorg te laten verlenen, past perfect in de methodiek van de krachtteamaanpak. Het uitgangspunt hierbij is ‘voor wat, hoort wat’. Wanneer duidelijk is wat de vraag en het aanbod is van een bewoner, wordt er direct contact opgenomen met de opbouwwerker. De opbouwwerker werkt met een format waarmee een analyse wordt gemaakt van de krachten en de uitdagingen van de bewoners, hoe hun netwerk eruitziet, op welk vlak zij zelf vragen hebben en op welke vragen zij iets kunnen betekenen voor een ander. Het is dan de taak van de opbouwwerker om een match te maken tussen twee mensen wier vraag en aanbod op elkaar aansluiten. Wanneer de match is ontstaan, houdt de opbouwwerker nog wel een vinger aan de pols. Mensen moeten soms nog even aan het idee wennen dat er een buurtbewoner bij hen langskomt om te klussen of dat zij bij een nog onbekende persoon een kop koffie gaan drinken. Vandaar dat de opbouwwerker wel vaak het eerste telefoontje doet, maar er daarna niet tussen blijft zitten. Het gaat om volwassen mensen, dus meestal loopt het contact tussen de bewoners wel goed zodra de afspraak is gemaakt. Nadat de afspraak heeft plaatsgevonden, vraagt de opbouwwerker beide bewoners hoe het is gegaan. Soms gaat het om een eenmalige klus en soms is het iets dat vaker zal gaan gebeuren. Opvallend is dat er meer aanbod is dan dat er vragen zijn. Dit betekent dat ook bewoners met wie het niet zo goed gaat, wel graag iets willen betekenen voor een ander. Dat is begrijpelijk; iets kunnen betekenen voor een ander, sterkt de mensen. De opbouwwerkers merken vaak dat mensen het lastig vinden om iets voor zichzelf te vragen, maar dat ze wel makkelijk iets aanbieden. Door zelf iets te geven, wordt het ook makkelijker om iets voor jezelf te vragen. “Deze week organiseren we een speeddate-avond tussen bewoners, waarop ze de vragen en het aanbod van elkaar leren kennen en hierover afspraken met elkaar kunnen maken. Dit gebeurt tijdens het voorbereiden van een maaltijd, want mensen kennen elkaar nog niet. Daarna komt er een promotiefilmpje, waarin het idee wordt toegelicht. Dan wordt er wat amusement verzorgd en vervolgens gaan de mensen speeddaten.” (Opbouwwerker)


19

Door dit project komen kwetsbare bewoners meer buiten, ze leren mensen kennen, zijn zinvol bezig en het breekt hun dag. Ook al gaat het soms om een eenmalige klus, de bewoners kennen elkaar nu wel en zullen elkaar daarom sneller gedag zeggen. Dit soort kleine gebaren dragen bij aan het terugdringen van een sociaal isolement. Dit project is op dit moment de belangrijkste manier voor het krachtteam om participatie te stimuleren.

Het is de bedoeling dat het project ‘Vraag en aanbod’ wordt ingezet in alle wijken waar de krachtteams actief zijn. In de toekomst moet het een standaardonderdeel gaan worden van het wijkgericht werken door heel Eindhoven.

Tot slot is een sterk punt van de individueel opbouwwerkers dat zij niet uitsluitend de krachtige netwerken uit de buurt in kaart brengen, maar ook de problematische (en overlastgevende). Dit geeft vaak veel interessante informatie over collectieve problemen die in de wijk spelen. Met deze informatie 2

kan de individueel opbouwwerker ook andere organisaties en verbanden aanspreken en activeren .

3.4

Doelgroep

Kwetsbare bewoners Het krachtteam richt zich vooral op de meest kwetsbare buurtbewoners en gezinnen in de wijk. Uit een casusonderzoek van Scholte en Sprinkhuizen (2010) bij de krachtteams in Eindhoven, blijkt dat bij vrijwel alle onderzochte casussen sprake is van een laag inkomen of uitkering in combinatie met een psychische en sociale kwetsbaarheid. Op het moment dat er iets vervelends gebeurt, ontbreekt het bij deze bewoners aan veerkracht en probleemoplossend vermogen om de situatie aan te pakken en positief te keren. De kwetsbare bewoners zorgen niet (meer) voor zichzelf, vragen geen hulp of vragen hulp op een manier die niet of in hun nadeel werkt en trekken zich terug. Bij sommige bewoners is deze kwetsbaarheid al generatieslang een probleem. Ze geloven niet dat ze iets kunnen bereiken en proberen het daarom niet eens. Bij andere bewoners is het een stapeling van problemen die leidt tot overbelasting en apathie (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Doordat de wijkmaatschappelijk werker in de leefwereld van kwetsbare bewoners komt, ontstaat er beter zicht op de mogelijkheden van de bewoner. Tevens geven kwetsbare bewoners aan zich vrijer te voelen in hun eigen omgeving waardoor ze gemakkelijker over hun problemen kunnen praten. Wat alle onderzochte casussen uit het onderzoek van Scholte en Sprinkhuizen (2010) gemeen hebben, is dat weinig kwetsbare mensen uit zichzelf geen hulp zoeken. Het outreachende aspect van

2

In Individueel sociaal werk in de wijk (Scholte, Sprinkhuizen e.a, 2011) zijn de taken van de individueel

opbouwwerkerk zeer uitgebreid beschreven.


20

de krachtteamaanpak is van groot belang geweest om vroeger, lichter en gerichter te interveniëren. Sommige bewoners herstellen, andere blijven in een kwetsbare positie. Door de complexe problematiek zijn de hulpverleningstrajecten vaak langdurig. De krachtteamwerker houdt bij deze mensen dus lange tijd een vinger aan de pols, omdat sommige omstandigheden niet (meer) te veranderen zijn of omdat de vermogens of de spankracht ontbreken. Doordat de krachtteamwerkers te maken krijgen met zeer complexe problematiek, is het belangrijk dat ze de minder kwetsbare bewoners vlot kunnen doorverwijzen naar partnerprofessionals. Kan dat niet, dan wordt de caseload, vooral voor de wijkmaatschappelijk werkers, veel te hoog.

“De tijd die ik aan iemand besteed die ook door een andere professional geholpen kan worden, kan ik niet aan een andere persoon besteden die wel specifiek mijn ondersteuning nodig heeft. Zo simpel is het.” (Krachtteamwerker)

Actieve bewoners Het krachtteam stimuleert bewoners om activiteiten op te zetten om de contacten in de buurt te verbeteren of om andere bewoners op de hoogte te houden van de ontwikkelingen in de wijk (door middel van een buurtkrant). Nog beter is natuurlijk als bewoners zelf met ideeën komen. Wanneer bewoners een evenement willen organiseren of een probleem in de wijk willen aanpakken, kunnen ze hulp vragen aan de opbouwwerker. Met deze ondersteuning worden de bewoners gestimuleerd om hun eigen leefklimaat te verbeteren. Het krachtteam streeft er altijd naar dat de bewoners zelf de regie behouden bij het organiseren van een evenement of van het aan te pakken probleem. Waar de opbouwwerker bijvoorbeeld bij ondersteunt, is het regelen van een overleg, of bij de bemiddeling met een formele organisatie. De opbouwwerker is actief in het stimuleren van ‘nieuwe’ bewoners om mee te doen met de activiteit. Vaak blijkt dat bijna iedereen wel iets kan betekenen, hoe klein het ook is. Hier wordt het krachtgericht werken weer benadrukt. Het krachtteam probeert zowel actieve bewoners, als de mensen die worden begeleid, zoveel mogelijk in hun kracht te zetten.


21

Actieve bewoners schakelen het krachtteam vaak in voor hulp bij het organiseren van activiteiten, maar andersom heeft het krachtteam net zo hard de buurtbewoners nodig die vrijwillig iets in de wijk willen organiseren. Deze buurtbewoners zijn niet alleen een belangrijke link om in contact te komen met kwetsbare bewoners, maar ze kunnen tevens helpen de kwetsbare bewoners te activeren. Mensen haken aan bij activiteiten, helpen mee of worden door middel van de activiteit zelf ergens mee geholpen. Hoe meer dit gebeurt door de buurtbewoners zelf, hoe beter het is.

3.5

Betrokken professionals

De krachtteams zouden hun werk niet goed kunnen doen, zonder de interne collega’s en de externe professionals met wie zij samenwerken. Er wordt sterk samengewerkt met de woningbouwcorporatie, met name bij preventief ingrijpen bij mensen met huurachterstanden. Zo nodig wordt de samenwerking ook op gang gebracht bij materiële problematiek, verwaarlozing of vervuiling van huizen en overlast. Andere belangrijke samenwerkingspartners zijn de buurtbrigadier van de politie, schoolmaatschappelijk 3

werk, de basisschool, Dienst Werk, Zorg en Inkomen, en waar nodig Zuidzorg . Als het passend is, geeft de wijkmaatschappelijk werker vragen door aan Centrum voor Jeugd en Gezin (CJG), bijvoorbeeld bij vragen op het gebied van opvoeding. De wijkmaatschappelijk werker verwijst voor opvoedingsondersteuning ook intern door. Waar nodig wordt samenwerking gezocht met jeugdzorg. Als de veiligheid van kinderen in het gedrang komt en ouders niet aan een oplossing willen of kunnen meewerken, doet het krachtteam een melding van huiselijk geweld of een zorgmelding.

Verder onderhoudt de opbouwwerker contact met diverse professionals in de wijk. Er wordt structureel samengewerkt met de buurtbrigadier en andere professionals gericht op welzijn en participatie, zoals jongerenwerkers, ouderenwerkers en arbeidsbemiddelaars (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Wanneer er een kwartiermaker van de ggz aanwezig is in de wijk, is hij of zij ook een belangrijke samenwerkingspartner. De kwartiermaker vangt veel signalen op over wijkbewoners en kan veel betekenen op het gebied van sociale participatie en het activeren van individuele bewoners. In andere wijken wordt er weer meer samengewerkt met de basisschool. De externe partners zijn vooral belangrijk wanneer er specifieke problemen zijn waar het krachtteam weinig expertise op heeft of geen tijd voor heeft. Daar waar het kan, verwijzen de krachtteamwerkers bewoners dan ook door naar andere professionals.

3

Dienst Werk, Zorg en Inkomen is een belangrijke partner op het gebied van arbeidsintegratie en participatie.

ZuidZorg is de grootste en meest ervaren aanbieder van kraamzorg, jeugdgezondheidszorg, voedingsvoorlichting en dieetadvisering en zorg thuis (zoals huishoudelijke hulp, verzorging en verpleging) in Eindhoven en omliggende gemeenten.


22

3.6

De toekomst

Hoe ziet voor de krachtteams de toekomst eruit? De krachtteamaanpak blijft bestaan zoals hij is, maar zal, dankzij het succes ervan, steeds meer worden gebruikt door andere organisaties. De krachtteamaanpak kan licht worden aangepast, bijvoorbeeld wanneer het wordt ingezet om een klein aantal straten aan te pakken en te verbeteren. Ook qua doelgroep is de aanpak in verschillende projecten aangepast. De uitvoerende organisatie richt zich niet altijd meer op de multiproblembewoners of -gezinnen, maar kiest voor een straatgerichte aanpak. Dit betekent dat er huis aan huis bezoeken worden gedaan om een goed en gedetailleerd beeld te krijgen van iedereen die in die straat of flat woont. Deze aanpak gebeurt wel in samenwerking met de individueel opbouwwerker of de wijkmaatschappelijk werker. De aanpak wordt in deze projecten ingezet om een straat of flat een flinke oppepper te geven. Dit is een voorbeeld van hoe de krachtteamaanpak op een aangepaste manier steeds verder wordt uitgerold over Eindhoven.


23

4

Maatschappelijke effecten

4.1

Effecten voor kwetsbare bewoners

Voor menig kwetsbare bewoner is er door de krachtteams veel veranderd in de afgelopen jaren. Uit onderzoek van Scholte en Sprinkhuizen in 2010 bleek dat er in de eerste twee jaar van de aanpak ruim 1400 klanten hebben aangeklopt bij het krachtteam (of het krachtteam heeft bij hen aangeklopt). Hiervan heeft vervolgens 17% langduriger begeleiding ontvangen, maar 83% kon met korte ondersteuning op weg worden geholpen. Het belangrijkste resultaat is dat er een doelgroep wordt bereikt die over het algemeen bekend staat als: lastig, moeilijk bereikbaar en redelijk immuun voor hulpverlening. Wijkmaatschappelijk werkers zijn erin geslaagd een verbinding te maken met deze doelgroep en hun vertrouwen te winnen. Op de langere termijn lijkt er een beweging te ontstaan waarbij de materiële en immateriële problematiek van de cliënten onder controle komt of afneemt en er een voorzichtige groei van de zelfredzaamheid en het zelfvertrouwen is. Er ontstaat een beweging van afzondering en wantrouwen naar (maatschappelijke) verbondenheid en vertrouwen (Scholte & Sprinkhuizen, 2010). Wijkmaatschappelijk werk lijkt daarmee bijzonder geschikt voor achterstandswijken waar veel problematiek achter de voordeur is en waar mensen uit zichzelf niet zo snel op de hulpverlening afstappen, of pas in een heel laat stadium.

Ook de aanwezigheid van de individueel opbouwwerker heeft tot resultaten geleid voor kwetsbare bewoners. Er worden door de laagdrempeligheid niet alleen meer signalen doorgegeven en opgevangen, maar mensen lijken zich ook meer om elkaar te bekommeren en actiever mee te doen bij activiteiten in de wijk en bij het ondersteunen van elkaar. Het opvallende hierbij is dat juist verschillende mensen die als kwetsbaar te typeren zijn, goede contacten onderhouden in de wijk en participeren in vrijwilligerswerk. Meer dan op andere plaatsen slagen de opbouwwerkers erin kwetsbare mensen te laten participeren als deelnemer aan activiteiten, maar ook als vrijwilliger. Hiermee pakken ze de psychische en sociale kwetsbaarheid van deze burgers bij de wortel aan.

Geboekte resultaten • We bereiken mensen uit kwetsbare groepen die de stap naar hulpverlening/activering zelf niet zetten. 20% van onze klanten wordt gesignaleerd door derden. • Door vroeg in te grijpen wordt escalatie van problemen voorkomen. • Zeer kwetsbare individuen worden actief als vrijwilliger, veelal in de buurt. • Afzondering en wantrouwen in de buurt verschuift naar verbondenheid en vertrouwen. • “De samenwerking van het wijkmaatschappelijk werk en het individueel opbouwwerk in teamverband, lijkt een vondst met toekomstperspectief. Beide werksoorten vullen elkaar goed aan


24

en versterken daarmee elkaars inzet. Niet op de traditionele manier door af te wachten, maar door juist op de mensen af te stappen (outreachend). Dat lijkt op het eerste gezicht een kleine stap, maar is in methodisch opzicht voor beide werksoorten grensverleggend.” (Scholte, Sprinkhuizen e.a., 2011) Bron: Presentatie Lumens Groep Eindhoven (2011)

De krachtteams benadrukken wel dat hun meerwaarde zich pas op de lange termijn ten volle bewijst: ‘Voor de wisselwerking tussen individu, straat en wijk is al gauw een paar jaar nodig. Je moet vanuit de leefwereld kijken: waar liggen de behoeften? Je moet weten hoe zij redeneren.’ ‘Je moet vraaggericht werken, contact maken, samen iets doen om vertrouwen te winnen’. (Opbouwwerker) (Scholte, Sprinkhuizen e.a., 2011).

Omdat de trajecten door de multiproblematiek soms jaren duren, kan het krachtteam veel bewoners en gezinnen nog niet helemaal loslaten. Toch zijn er, volgens een individueel opbouwwerker, al best veel gezinnen en bewoners die nu een groter gevoel van controle hebben over hun situatie. Materiële en immateriële problemen zijn afgenomen, men heeft een groei van zelfvertrouwen ervaren en meer mensen komen naar buiten. Er is vertrouwen in de hulpverlening, mensen weten de hulpverlening te bereiken en de maatschappelijke betrokkenheid is toegenomen.

4.2

Effecten voor de wijk

In de laatste drie jaar zijn er veel verbeteringen zichtbaar geworden in de drie wijken. Hier heeft het actieplan van de gemeente veel invloed op gehad, maar zeker ook de krachtteams. “Als ik zie hoe mensen elkaar bijvoorbeeld helpen in de tuin, dan denk ik; daar kunnen ze bij mij in de wijk nog iets van leren. Wat dat betreft zijn het boeiende wijken. Als ik zie wat mensen voor elkaar overhebben, dan neem ik daar mijn pet voor af.’ (Krachtteamwerker)

De fysieke omgeving in de wijken is verbeterd, waardoor de leefbaarheid omhoog is gegaan en de sociale cohesie prettiger is geworden. Daar heeft niet alleen de professionele investering toegeleid, maar ook de bewoners zelf zijn welwillend gebleken om voor elkaar klaar te staan. Mensen lijken meer naar buiten toe te komen en vriendelijker met elkaar om te gaan. Het percentage bewoners dat meehelpt bij het organiseren van buurtevenementen groeit, en het aantal bewoners dat de evenementen bezoekt wordt ook groter. Zo is er laatst een activiteit voor Halloween georganiseerd door twintig vrijwillige buurtbewoners. Dat is een behoorlijk grote groep, die daarbij ook heeft aangegeven dit langdurig te willen doen.


25

Het blijft echter wel dat in deze wijken een hoge concentratie mensen woont met meervoudige problematiek. Ook door de grote diversiteit aan mensen in de wijken,moet er, volgens de opbouwwerker, meer energie gestoken worden in het goed met elkaar kunnen samenleven. Hierdoor blijven het aandachtswijken voor de gemeente en de betrokken zorgen welzijnsorganisaties, en is het nodig om te blijven investeren in het verbeteren van de wijken en het versterken van de mensen. Maar er verandert zeker wel wat in positieve zin. 4.3

Effecten voor professionals en betrokken organisaties

Voor de professionals heeft het wijkgericht werken veel opgeleverd op het gebied van samenwerking met partner-krachtteamwerkers, bewoners en externe professionals. Professionals zijn beter op de hoogte van de krachten van andere betrokkenen en kunnen deze krachten gerichter inzetten voor bewoners in de wijk. Daarnaast hebben ze geleerd om te kijken naar de kansen van individuele bewoners om problemen structureel aan te pakken en meer te doen in de wijk, kansen op buurtniveau om de wijk te verbeteren en kansen op professioneel niveau om de dienstverlening en samenwerking te verbeteren. Het kijken naar kansen zit ingebakken in het werk en de houding van de professionals. De professionals geven ook aan dat ze alerter zijn geworden op signalen en dat zij ook direct wat met de signalen doen. In andere woorden, al deze effecten op de professionals, leiden er uiteindelijk toe dat er efficiënter wordt gewerkt.

De krachtteamwerkers zien dat betrokken (externe) professionals en organisaties ook efficiënter zijn gaan werken in de wijk. De professionals kennen elkaar en kennen elkaars manier van handelen. Hierdoor kunnen de diverse professionals die samen met een bewoner of groep bewoners werken echt samen ergens voor staan om goede diensten te verlenen of een project succesvol te maken. De goede


26

samenwerking levert hierin een grote bijdrage aan de succesvolle hulpverlening en ondersteuning die in de wijk wordt gegeven.

4.4

Overdraagbaarheid

De methodiek van de krachtteams en de manier van werken is goed overdraagbaar. De krachtteamaanpak heeft een aantal basiskenmerken, die andere organisaties vrij makkelijk in hun manier van werken mee kunnen nemen. Wanneer een organisatie besluit om deze kenmerken aan te houden, is het helemaal niet nodig om de aanpak precies zoals in Eindhoven over te nemen en in te zetten. Het eerste kenmerk is het sterke samenwerkingsverband tussen wijkmaatschappelijk werk en individueel opbouwwerk. Het tweede kenmerk is dat de wijkmaatschappelijk werker erop afgaat en niet meer werkt van achter het bureau. Het derde kenmerk is de focus van de individueel opbouwwerker op problemen en vragen bij individuele bewoners. Het vierde kenmerk is dat de krachtteamwerkers signalen opvangen en doorgeven en dat daar snel en proactief opvolging aan wordt gegeven. En het laatste kenmerk is het kernteamoverleg, waarin professionals die werken in de wijk wekelijks of tweewekelijks bij elkaar komen voor casusbespreking en onderlinge afstemming.

Een uitdaging in de overdraagbaarheid voor organisaties die meer wijkgericht willen werken, is wanneer het gaat om diverse (kleine) organisaties die samen dit initiatief willen opzetten. Cultuur- en beleidsverschillen tussen de betrokken organisaties kunnen ervoor zorgen dat professionals drempels en moeilijkheden in de samenwerking met elkaar ervaren en dat de verschillende financieringsstromen lastig op elkaar aansluiten. De Lumens Groep is een brede organisatie en zelfs bij hen zijn de krachtteamwerkers diverse drempels tegengekomen bij het opzetten van een prettige en efficiënte samenwerkingsstructuur. Wanneer het gaat om professionals uit verschillende organisaties, is het niet zo vanzelfsprekend om nauw met elkaar samen te werken, terwijl het op de lange termijn wel ontzettend veel kan opleveren.

Een tip die een krachtteamwerker voor geeft voor succes, is om de professionals in een krachtteam niet vanaf het begin harde eisen te geven rondom caseloads en hen genoeg ruimte te geven om te experimenteren. De organisatie moet de financier ervan overtuigen dat de krachtteamaanpak op lange termijn veel meer zal opleveren dan de huidige manier van werken. Organisaties zullen dus zelf als eerste het idee van een caseload los moeten laten en erop moeten vertrouwen dat, wanneer de krachtteams eenmaal soepel en effectief lopen, zij veel meer bewoners bereiken en de vereiste caseload dubbel en dwars halen.


27

4.5

Evaluatie

De krachtteamaanpak is in 2010 uitgebreid gevolgd en geëvalueerd door het lectoraat maatschappelijk werk van Hogeschool Inholland, in samenwerking met MOVISIE. De methodiek van de aanpak is grondig geanalyseerd, beschreven en geëvalueerd. In het onderzoek is gekeken naar het handelen en de houding van het wijkmaatschappelijk werk, de vernieuwende aspecten in het werk en de effecten die deze manier van werken heeft in de praktijk: ‘Samenvattend kunnen we stellen dat uit de gesprekken die wij gevoerd hebben blijkt dat de wijkmaatschappelijk werkers waar nodig het initiatief nemen: zij ontrafelen complexe problematiek, interveniëren zelf op meerdere terreinen, waarbij een sterke nadruk ligt op praktisch en materieel vlak, ze regelen zaken en leggen verbindingen. Ze opereren als een spin in het web, zijn duidelijk en communicatief naar de cliënt, de omgeving, de vrijwilligers en andere professionals.’ (Scholte & Sprinkhuizen, 2010) Hetzelfde is gebeurd voor het individueel opbouwwerk. Het onderzoeksteam heeft vooral gekeken naar het takenpakket van de individueel opbouwwerker en wat de vernieuwende aspecten opleveren: ‘De opbouwwerker van het krachtteam heeft een belangrijke signalerende functie in de wijk bij individuele problematiek. Door de korte lijnen met het opbouwwerk verloopt de toeleiding naar wijkmaatschappelijk werk snel en efficiënt. Mede doordat de opbouwwerker niet participeert in allerlei individugerichte overleggen, is hij bij andere disciplines voor individuele aangelegenheden nog minder vanzelfsprekend in beeld. Daarnaast spelen de opbouwwerkers een belangrijke rol bij de participatie van kwetsbare groepen. Met kleine stapjes slagen ze erin om mensen, met weinig vertrouwen in eigen kunnen en weinig doorzettingsvermogen te laten ervaren dat ze een zinvolle bijdrage kunnen leveren aan activiteiten die iets toevoegen aan het welzijn in de wijk. Daarmee vervullen ze ook een sleutelfunctie op het vlak van preventie en empowerment. Eén van de cruciale bouwstenen voor het adequaat functioneren in de samenleving en bij het tegengaan van psychische en sociale fragiliteit is het opbouwen van dat zelfrespect en zelfvertrouwen.’ (Scholte & Sprinkhuizen, 2010).

Uit de evaluatie is naar voren gekomen dat de krachtteamaanpak van de Lumens Groep in Eindhoven kansrijk is voor het individugericht sociaal werk op wijkniveau. De aanpak is laagdrempelig en outreachend, gericht op het verhelpen van praktische problemen, het vergroten van de zelfredzaamheid en het versterken van de maatschappelijke participatie van kwetsbare groepen in de wijk en het vitaliseren van het sociaal weefsel. Een variant van deze methodiek is inmiddels uitgezet in twee andere wijken en ook hier blijkt de aanpak succesvol.


28

5

Voorwaarden en professionaliteit

5.1

Voorwaarden

De belangrijkste voorwaarden om de krachtteamaanpak succesvol te kunnen ontwikkelen en inzetten zetten we in dit hoofdstuk kort op een rij.

Ruimte en vertrouwen Het is belangrijk dat de krachtteams genoeg ruimte en vertrouwen krijgen om vorm en invulling te geven aan de nieuwe manier van werken. Professionals weten niet hoe de nieuwe aanpak in de praktijk uitpakt en of het überhaupt aanslaat. Ze moeten de vrijheid hebben om een eigen werkstructuur te ontwikkelen. Andersom geven de professionals de organisatie ruimte om zaken zoals manieren van samenwerking, begeleiding en overlegstructuren (zo beperkt mogelijk), uit te zoeken en daarmee te experimenteren. Ook voor de organisatie is de aanpak tenslotte nieuw, en met elkaar moet gekeken worden wat er nodig is om de aanpak succesvol te maken. Een tip van een krachtteamwerker is om de nieuwe krachtteamwerkers een degelijke training in outreachend werken te geven.

Flexibiliteit De organisatie moet zo flexibel zijn, dat zij gaandeweg aanpassingen kan maken die leiden tot een succesvolle uitvoering van het wijkgericht werken. Natuurlijk kan dit niet altijd à la minute, maar de organisatie moet wel openstaan voor de dilemma’s waar krachtteamwerkers mee te maken krijgen en zij moeten hier als het kan, ook iets mee doen. Zo kan de organisatie regelen dat professionals kunnen werken op de plek en op de manier die nodig is in de wijk en dat er genoeg budget is voor activiteiten. Daarbij verzorgt de organisatie voor voldoende middelen, zoals een laptop en genoeg beltegoed.

“Het zou fijn zijn geweest als er vanaf het begin werkplekken in de wijken aanwezig waren, want dan hoefden we niet voor één of twee uur helemaal terug naar het hoofdgebouw. Ondertussen zijn er kleine werkgebouwen in de wijk, zodat we efficiënter kunnen werken.” (Opbouwwerker)

Tijd Er moet genoeg tijd zijn om bij mensen langs te gaan. Dat betekent dat de organisatie de krachtteamwerkers de tijd moet geven om te doen wat zij denken dat nodig is. Het krachtteam moet voldoende tijd krijgen om de wijk en de bewoners goed te leren kennen. Direct eisen stellen aan de caseload en de doorlooptijd van hulpverleningstrajecten, gaat tegen het idee van de krachtteamaanpak in. Ook hier komt het vertrouwen in de professionals, dat zij hun werk goed doen, weer terug.


29

Intrinsieke motivatie De krachtteamwerker moet intrinsiek gemotiveerd zijn om vorm te geven aan het wijkgericht werken, een bepaalde discipline hebben om hiermee door te gaan (als het even tegenzit), en hij of zij moet het ook kunnen. Veel professionals die heel goed werken, blijken het lastig te vinden om zelf te beslissen of ze ergens op af moeten gaan en contact moeten leggen. Dit zegt niets over of iemand een goede professional is, maar het zegt wel wat over of deze manier van werken wel of niet bij diegene past. Tot slot moet de krachtteamwerker affiniteit hebben met de kwetsbare wijkbewoner.

Begeleiding Goede begeleiding is nodig. Hoewel de leidinggevende niet letterlijk naast de betrokkene kan staan, is interne coaching belangrijk voor alle krachtteamwerkers. Door de nieuwe aspecten in het werk, lopen professionals tegen nieuwe problemen en drempels aan en moeten zij oplossingen vinden voor zaken die zij niet eerder tegenkwamen. Bij de Lumens Groep zijn themabijeenkomsten georganiseerd voor overleg en uitwisseling. Er is een interne projectgroep opgezet die ondersteuning kan bieden aan de professionals en er zijn intervisiebijeenkomsten tussen beide disciplines. Daarnaast waren de krachtteamwerkers betrokken bij het opstellen van de randvoorwaarden.

Samenwerking Het is van groot belang dat de wijkmaatschappelijk werker gemakkelijk contacten kan onderhouden met de verschillende betrokkenen uit de keten. Het kernteamoverleg en het casusoverleg spelen hierin een grote rol. Binnen de samenwerking tussen de betrokken interne en externe professionals moet er voldaan zijn aan de ‘basisvoorwaarden voor samenwerking’ (Sok, Scholte e.a., 2005): elkaar (persoonlijk) kennen, elkaar(s deskundigheid) vertrouwen en van elkaar weten wat je te bieden hebt. Hoe meer professionals en professionele organisaties betrokken zijn bij cliëntsystemen, hoe groter de noodzaak is om goede afspraken te maken over de inhoud, de vorm en de organisatie.

Sterke schakels en snelle successen Om het vertrouwen van wijkbewoners te winnen, moeten krachtteamwerkers in (relatief) korte tijd (materiële) successen kunnen boeken. In veel gevallen is daarvoor afstemming en samenwerking met andere organisaties en disciplines nodig. Dat betekent dat voor succesvol wijkmaatschappelijk werk ook de andere schakels in de keten goed moeten functioneren. Idealiter is dat: minimale wachttijden, zo min mogelijk bureaucratie en waar nodig en mogelijk ook een outreachende houding van andere professionals (Scholte & Sprinkhuizen, 2010).

Inzet informele sociale structuren De krachtteams moeten scherp oog hebben voor de inbedding van hun werk in de informele sociale infrastructuur. Dat wil zeggen dat zij zich moeten verhouden tot de sociale netwerken en de onderlinge sociale verhoudingen in de buurt; dus weten welke relaties er zijn en wat voor positie mensen hebben


30

in de wijk. De krachtteams zullen zich er in hun relatie met de informele netwerken van bewoners van bewust moeten zijn dat er bij kwetsbare bewoners sprake kan zijn van ‘vraagverlegenheid’; het niet kunnen of durven stellen van een hulpvraag of bijvoorbeeld de wens om te participeren in de buurt (Scholte & Sprinkhuizen, 2010).

5.2

Competenties van professionals

Voor een wijkaanpak is het belangrijk dat er breed opgeleide, outreachende, niet domeingebonden professionals werken die individuele problemen kunnen ontrafelen en deze verbinden met collectieve arrangementen. Ze moeten daarbij kunnen interveniëren op vele leefgebieden, en zeker ook aan de slag kunnen gaan met materiële problematiek en schuldhulpverlening. Daarnaast moeten ze zowel een professioneel als informeel netwerk in de wijk kunnen onderhouden in de wijk. Verbindingen leggen tussen mensen is dan ook een van de basiscompetenties van de krachtteamwerkers. Wijkmaatschappelijk werker Het belangrijkste is dat de wijkmaatschappelijk werker outreachend kan werken. Hij of zij moet eropaf kunnen gaan, proactief zijn en contacten kunnen leggen. Dat is best spannend, want er ligt een gevoelige lijn tussen ongewenste en gewenste bemoeizorg. Wijkmaatschappelijk werkers zijn makkelijk toegankelijk. Ze zijn mobiel bereikbaar en nemen contact op met een bewoner zodra daar gelegenheid toe is. De continuïteit en de betrouwbaarheid die zij hiermee betrachten worden hoog gewaardeerd door bewoners die zijn ondervraagd in het onderzoek van Scholte en Sprinkhuizen (2010). De benodigde competenties zijn niet vanzelfsprekend in de opleiding verworven: competenties op het gebied van materiële problematiek; op mensen af durven stappen; vasthoudend zijn; het vertrouwen van mensen weten te winnen; mededogen hebben; vertrouwen hebben in de krachten van bewoners. De competenties zijn te typeren als ‘opbouwwerkachtig’ (contact leggen, netwerken opbouwen, een beweging op gang brengen) en ze sluiten aan bij typische kenmerken van de presentiebenadering (mededogen hebben, geduld en vertrouwen hebben en een lange adem hebben). Toch blijft het maatschappelijk werk: gericht op individuele problematiek en versterking van zelfredzaamheid in verbondenheid. Daarbij zijn de intenties doelgericht en systematisch (Scholte & Sprinkhuizen, 2010).

Individueel opbouwwerkers Ook de opbouwwerkers moeten mobiel bereikbaar en zeer gemakkelijk toegankelijk zijn. Ze kunnen groepen en individuele bewoners in beweging brengen en in hun krachten zetten. Het is belangrijk dat de opbouwwerkers mensen benaderen vanuit kansen. Ze kunnen de juiste mensen bij de juiste activiteit of taak plaatsen en weten hen zo te motiveren dat de bewoners mee (blijven) doen in de wijk. Een andere belangrijke competentie voor de individueel opbouwwerker is dat hij of zij individuele


31

problemen en vragen kan signaleren en hier op de juiste manier opvolging aan kan geven, door zelf de vraag op te pakken of deze door te geven aan de wijkmaatschappelijk werker.

5.3

Methodieken en werkwijzen

Bij de Lumens Groep is kwaliteit het sleutelwoord in de dienstverlening. Om goede kwalitatieve dienstverlening te kunnen bieden, werkt het krachtteam methodisch verantwoord en gebruikt het aanpakken die hun werkzaamheid en kwaliteit hebben bewezen. De methodieken en aanpakken die veel worden gebruikt in de krachtteamaanpak zijn: • Presentietheorie: het aanwezig en zichtbaar zijn staat centraal in het opbouwen van een vertrouwensband om zo aan problemen te werken. • Outreachend werken: proactief contact zoeken en erop afgaan bij signalen van problemen bij een buurtbewoner of gezin in de buurt en hiervoor samenwerking zoeken met de desbetreffende partners. • Oplossingsgericht werken / Motiverende gesprekstechnieken: met eenvoudige vragen duidelijk maken dat niet het bestrijden van het negatieve, maar het versterken van het positieve een effectieve manier is op weg naar verandering. • Signs of safety: een partnerschap aangaan met kinderen en ouders in situaties waar de veiligheid van het kind in het gedrang komt. Samen met ouders en kinderen wordt een analyse en vervolgens een veiligheidsplan gemaakt. Ook mensen uit de omgeving van ouders en kind worden hierbij betrokken. Het is een vraaggerichte benadering waarbij gebruikgemaakt wordt van elementen uit het oplossingsgericht werken. • Krachtgericht werken: in plaats van te kijken naar problemen, vooral kijken naar krachten en kansen. Wat kan iemand wel, en welke vaardigheden en kennis heeft iemand al in huis om zelf zijn of haar problemen te verminderen? • Frontlijnwerk: het werken achter de voordeur bij multiproblemgezinnen. • Inzetten op eigen netwerken: streven naar het inzetten en benutten van ondersteuning en hulp uit het eigen netwerk van de bewoner, zodat er zo min mogelijk een afhankelijkheidsrelatie met het professionele netwerk is. • Inzetten op vraag en aanbod: laagdrempelige manier om mensen te activeren en te stimuleren om andere wijkbewoners te ondersteunen en ook hun eigen vragen te stellen. • Straatgerichte aanpak: verbeteren van een aantal straten, vaak beginnend met een straatonderzoek, waarbij een krachtteamwerker, soms samen met iemand van de woningcorporatie of een andere professional huis aan huis de straten langsgaat om te kijken wie er wonen en wat er in de straat speelt. Per straat wordt daarna bepaald hoe intensief de straataanpak wordt ingezet. Soms worden de huisbezoeken alleen gedaan, terwijl in andere straten de professionals altijd in duo’s de bezoeken doen.


32

• Inzetten van collectiviteit: manier om problemen of vragen die regelmatig terugkomen aan te pakken of te beantwoorden in groepsverband. Niet alleen is dit efficiënter, maar vaak is het ook effectiever, omdat bewoners ook van elkaar kunnen leren. Voorbeeld is een avond voor mensen die moeite hebben met het invullen van formulieren of een etentje voor mensen met een laag inkomen waarbij tips worden uitgewisseld om geld te besparen.


33

6

Ten slotte

Kan er geconcludeerd worden dat de krachtteamaanpak nu echt vernieuwend is? Opbouwwerk is ten slotte al jaren in de wijk aanwezig om mensen te activeren, en outreachend werk is niet pas in de laatste drie jaar ontstaan. Toch kan er met zekerheid gezegd worden dat de aanpak wel degelijk vernieuwend is. Dat de wijkmaatschappelijk werkers en de individueel opbouwwerkers samen optrekken in krachtteams biedt nieuwe kansen. Het versterken van het onderlinge contact tussen buurtbewoners, het grotere beroep op de zelfredzaamheid en de kracht van de sociale verbanden in de wijk zijn benaderingen die bij uitstek bij beide werksoorten passen. Uiteraard blijven de professionals in de krachtteams in essentie wel opbouwwerker en maatschappelijk werker, maar de inzet van hoe zij de taken en werkzaamheden doen, de houding die zij hebben naar buurtbewoners en de onderlinge samenwerking met elkaar en externe professionals is echt anders én vernieuwend. Vernieuwend, omdat de individueel opbouwwerker een verschuiving maakt van collectief naar individueel, en vernieuwend omdat de wijkmaatschappelijk werker een verschuiving maakt van het bureau naar de bewoners thuis.


34

7

Bronnen

Doorn, L. van, Y. van Etten, M. Gademan (2008). Outreachend werken. Handboek voor werkers in de eerste lijn. Bussum: Coutinho. Gerrits, F. en P. Vlaar (2010). Competentieprofiel opbouwwerker. Utrecht: MOVISIE. Lans, J. van der (2010). Eropaf! De nieuwe start van het sociaal werk. Amsterdam: Augustus. Linders, L. (2010). De betekenis van nabijheid. Een onderzoek naar informele zorg in een volksbuurt. Den Haag: Sdu. Lumens Groep (2008). Projectplan krachtteams Welzijn in de Buurt. Eindhoven: Lumens Groep. Lumens Groep (2008). Wijkgericht werken. Visie vanuit de Lumensgroep. Eindhoven: Lumens Groep. Lumens Groep (2009). Evaluatie Krachtteams Welzijn in de Buurt. Eindhoven: Lumens Groep. Lumens Groep (2010). Mini jaarverslag van de Lumens Groep. Eindhoven: Lumens Groep. Lumens Groep (2011). Presentatie Krachtwijkaanpak. Sheets ‘klantanalyse Krachtwijkaanpak’ en ‘resultaten Krachtwijkaanpak’. Eindhoven: Lumens Groep. Scholte, M., A. Sprinkhuizen, S. Liefhebber en M. Kluft (2011). Individueel sociaal werk in de wijk. Modulen als bouwstenen voor hulp- en dienstverlening. Utrecht: MOVISIE. Scholte, M. en A. Sprinkhuizen (2010). Samen in de buurt. Perspectieven voor bundeling van wijkmaatschappelijk werk en opbouwwerk aan de hand van casusreconstructies in de krachtwijken van Eindhoven. Haarlem: Lectoraat Maatschappelijk Werk Hogeschool Inholland. Scholte, M. (2010). Oude waarden in nieuwe tijden. Over de kracht van maatschappelijk werk in de 21e eeuw. Haarlem: Inholland. Sok, K., M. Scholte, C. van der Veen en I. Voordouw (2005). 5 jaar Korte lijnen. Versterking eerstelijns GGZ. Evaluatierapport. Utrecht: NIZW/Trimbos-instituut. Interviews: Wil Vughts, individueel opbouwwerker


35

Het project Professionaliteit Verankerd heeft tot doel een kwaliteitsimpuls te geven aan de professionele kwaliteit van de uitvoering van de Wmo. Het project wordt uitgevoerd door MOVISIE Effectiviteit en Vakmanschap. Partners zijn onder andere de MOgroep, VGN, MEE Nederland, GGZ Nederland, ABVAKABO, en NVMW.

MOVISIE is hét landelijke kennisinstituut en adviesbureau voor toepasbare kennis, adviezen en oplossingen bij de aanpak van sociale vraagstukken op het terrein van welzijn, participatie, sociale zorg en sociale veiligheid. Onze activiteiten zijn georganiseerd in vijf actuele programma’s: effectiviteit en vakmanschap, participatie en actief burgerschap, sociale zorg, huiselijk en seksueel geweld en gebiedsgericht werken. Onze ambitie is het realiseren van een krachtige samenleving waarin burgers zoveel mogelijk zelfredzaam kunnen zijn.


36

Krachtteamaanpak bij het wijkgericht werken in Eindhoven

Recommend Documents