Koučování jako nástroj k rozvoji prodejních dovedností bankovních poradců

Bankovní institut vysoká škola Praha Katedra ekonomických a sociálních věd

Koučování jako nástroj k rozvoji prodejních dovedností bankovních poradců Diplomová práce

Autor:

Bc. Ludmila Suchá Finanční obchody

Vedoucí práce:

Praha

JUDr. Mgr. Joža Spurný, Ph.D.

Duben, 2011

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracovala samostatně a v seznamu uvedla veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámena se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 27. 4. 2011

Bc. Ludmila Suchá

Poděkování: Ráda bych tímto poděkovala svému vedoucímu práce panu JUDr. Mgr. Joţovi Spurnému, Ph.D. za odbornou pomoc a připomínky při zpracování diplomové práce, kolegům v mé organizaci za poskytnutí jejich osobních zkušeností s koučinkem a moţnost zapracování těchto poznatků do mé práce.

ANOTACE DIPLOMOVÉ PRÁCE Z metody koučování se stal fenomén. Existují lidé, kteří mu pevně věří. Zabývají se tím, který typ koučování je ten pravý, snaţí se označit, co je a co není koučování a kdo je či kdo není kouč. Jiní k tomu přistupují zdrţenlivě a vidí koučování jen jako jednu z mnoha metod rozvoje lidí. Podceňují význam koučování, a to moţná ze strachu, ţe jeho přijetí by mohlo zásadně změnit jejich vlastní styl práce. Jak to tedy je? Je koučování skutečně tak výhodnou investicí do osobního i profesního rozvoje lidí nebo jde spíše jen o módní záleţitost? Na uvedené otázky bude reagovat tato diplomová práce a za pomoci uvedení i některých praktických příkladů se tak pokusí rozptýlit případné pochybnosti o této skvělé metodě vyuţívané hlavně při vedení lidí ve firmách či organizacích. Klíčová slova: kouč, koučování, rozvoj, odpovědnost, pomoc, partnerství, potenciál, metody, cíl, realita, moţnosti, vůle, uţitečnost, efektivnost, spolupráce, důvěra

ANNOTATION OF THESIS The coaching method has become a phenomenon. There are people, who do trust it. They focus on what type of coaching is proper one and they make an effort to mark what is and what is not coaching and who is and who is not a coach. Other people´s attitude reserved, they take coaching as only one of many methods of the people´s development. And by this they make coaching look lower. The possible reason is maybe fear that its acceptation would mean a huge change of their one work style. So then what is the reality? Is coaching realy such an advantageous investment in to the private and profesional development of people or it is rather only a matter of fashion? This thesis is going to react to these questions. With the help of mentioning some practical examples it will try to break possible doubts about this wonderful method used mainly for leading people in companies or organizations. Keywords: coach, coaching, development, responsibility, support, partnership, potential, methods, goal, reality, possibilities, volition, availability, effectivity, cooperation, trust

OBSAH ÚVOD ................................................................................................................................... 7 1

CO JE KOUČOVÁNÍ ................................................................................................... 9

1.1 Historie koučování ....................................................................................................... 13 1.2 Cíl koučování ............................................................................................................... 14 1.3 Kdo může koučovat? ................................................................................................... 16 1.3.1 Koho lze koučovat? .............................................................................................. 18 1.4 Výhody koučování ....................................................................................................... 21 1.4.1 Vhodné a nevhodné příleţitosti ............................................................................ 24 2

ZÁKLADNÍ TECHNIKY KOUČOVÁNÍ ................................................................ 26

2.1 Kouzlo otázek ............................................................................................................... 26 2.2 Metoda ADAPT ........................................................................................................... 35 2.3 Metoda VAK ................................................................................................................ 37 2.4 N.P.O.D.P. model koučování ...................................................................................... 37 2.5 Metoda GROW ............................................................................................................ 40 3

PRŮBĚH KOUČOVACÍHO PROCESU .................................................................. 43

3.1 Než začnete koučovat .................................................................................................. 43 3.1.1 Moţné příleţitosti k rozhovorům ......................................................................... 44 3.1.2 Příprava na koučovací rozhovor ........................................................................... 45 3.2 Jednotlivé fáze koučování ........................................................................................... 48 3.2.1 Fáze I – Vyjasňování vztahu a analýza současného stavu.................................... 48 3.2.2 Fáze II – Fantazie o poţadovaném vztahu a cíl .................................................... 49 3.2.3 Fáze III – Odstranění překáţek a aktivace vlastních zdrojů ................................. 49 3.2.4 Fáze IV – Realizace a kontrola dosaţení cíle ....................................................... 49 4

KOUČOVÁNÍ V PRAXI ............................................................................................ 50

4.1 Osobní zkušenosti s koučováním ................................................................................ 50 4.2 Jak jsem se stala interním koučem ............................................................................ 58 4.3 Pravidla koučování v naší bance ................................................................................ 70 4.3.1 Koučování bankovních poradců v praxi – první setkání ...................................... 71 4.3.2 Koučování bankovních poradců v praxi – druhé a další setkání .......................... 74 5

4.3.3 4.3.4

Pasti při koučování .............................................................................................. 76 Vlastní postoje, které brání koučování ................................................................ 82

4.4 Jak vnímají bankovní poradci spolupráci s koučem ................................................ 84 4.5 Osobní pohled na stávající systém koučování v naší bance a možná doporučení . 89 ZÁVĚR ............................................................................................................................... 91 SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY ............................................................................. 92 INTERNETOVÉ STRÁNKY ........................................................................................... 92 SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ.............................................................................. 93 SEZNAM POUŽITÝCH GRAFŮ.................................................................................... 93 SEZNAM POUŽITÝCH TABULEK .............................................................................. 93 SEZNAM PŘÍLOH ........................................................................................................... 94

6

ÚVOD Právě dnes v době velkých změn jednotlivců, organizací i kultur je vedení lidí větší výzvou neţ kdykoli dříve. Na poradách s vedoucími pracovníky z nejrůznějších oborů a z nejrůznější úrovně manaţerských pozic se můţeme často na vlastní oči setkávat s tím, jak tito vedoucí pracovníci, kteří si přejí tuto výzvu zvládnout, často naráţejí na hranice tradičních modelů vedení. Je třeba určitě vysoce ocenit potřebu vedoucích být svým pracovníkům příkladem a kvalifikovaným průvodcem a zaručit tím své firmě úspěch. Svědčí to o jejich odpovědném přístupu. Pojetí koučování, skládající se z kombinace určitých postojů a nástrojů, nabízí odpověď na otázku hledající úspěšný model vedení. Základem je zkušenost, ţe úspěchu ve vedení nelze v současné době dosáhnout dalším zvyšováním úsilí. Nejde o to dělat intenzivněji stále totéţ. Je třeba otevřít se novým cestám, aby bylo moţné úspěšně zvládat nové úkoly, výzvy a zároveň zvýšit kvalitu ţivota jak vedoucích pracovníků, tak i jejich podřízených.1 „Jsem přesvědčená o tom, ţe kaţdý, kdo je v současné době na pozici vedoucího pracovníka, o koučování slyšel a jistě cíleně nebo intuitivně jiţ řadu hledisek koučování ve své praxi pouţil.“2 Tato diplomová práce se pochopitelně nemůţe stát návodem k pouţití, jaký běţně naleznete u nějakého přístroje, nemůţe být ani receptem, který zaručí, ţe pracovník bude fungovat tak, jak si jeho nadřízený přeje. Cílem této práce je seznámit čtenáře s teoretickou částí koučování - co koučování je, kdo je kouč, jaké jsou výhody a nevýhody koučování, jaké metody koučování lze v praxi pouţít, kdy a jak je moţné ho pouţít, kdo ho můţe dobře vyuţívat a kdo ne, ... a tuto teoretickou oblast, která je rozebírána v první, druhé a třetí kapitole, srovnat s vlastními praktickými zkušenostmi autora práce z oblasti bankovní praxe. Tato praktická část začíná čtvrtou kapitolou, kde popisuji své osobní zkušenosti s koučováním, kdy poprvé jsem se s koučováním setkala i jak jsem se stala interním koučem. Dále jsou zde zmiňována pravidla koučovacího procesu v naší organizaci zabývající se bankovními sluţbami a přikládám i jednoduchý výstup o tom, jak sami bankovní poradci vnímají spolupráci s koučem a jak je pro ně tato spolupráce uţitečná při jejich kaţdodenní práci s klienty.

HABERLEITNER, Elizabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 13. 2 Vlastní teze autora diplomové práce 1

7

Tato kapitola je také obohacena o výsledky utajených nákupů,3 které jsou v naší bance kaţdoročně sledovány aţ do úrovně jednotlivých prodejních míst. Jsou zde zmíněny oblasti, na které se naše banka v rámci utajených nákupů zaměřuje, jakým způsobem je nastaveno hodnocení těchto jednotlivých oblastí a jakou roli v tomto procesu hraji já jako interní kouč. Zda moje role kouče nějakým způsobem přispěla k pozitivním obchodním výsledkům či pozitivním výsledkům utajených nákupů provedených na pobočkách v mé svěřené oblasti se vám pokusím doloţit na jejich vývoji v posledních třech letech, tj. 2008 – 2010. Pro mě samotnou je moţnost a příleţitost psát tuto práci velkou výzvou uţ jen proto, ţe si vedle dosavadních získaných zkušeností rozšířím obzory v oblasti koučování díky prostudování odborné literatury, článků v novinách, časopisech či na internetu týkajících se tohoto tématu a já tak budu moci získané informace vyzkoušet a uplatnit ve své praxi a popřípadě se s nimi i podělit se svými pracovními kolegy, kteří zastávají v naší organizaci stejnou pozici jako já.

3

Utajený nákup (překlad z anglického jazyka - Mystery shopping) – díky této činnosti si řada bank, ale i dalších společností zaměřených na prodej či jiné zákaznické sluţby, můţe sledovat kvalitu svého klientského servisu. Utajený nákup poskytuje detailní informace o reálném stavu kvality obsluhy zákazníků či klientů, a to prostřednictvím hodnocení prodejního místa, sledování komunikačních a prodejních dovedností prodejců či bankovních poradců, testování jejich odborné úrovně a profesionality. Na základě získaných výsledků je schopen management dané organizace identifikovat slabá místa v prodejní síti a cíleněji tak navrhovat kroky pro jejich zlepšení.

8

1 CO JE KOUČOVÁNÍ Při vyslovení slova „koučování“se řadě lidí tento výraz spojí s určitým sportovním odvětvím, ať uţ je to fotbal, hokej, tenis, atletika atd. A tito lidé se nemýlí. Pokud si toto slovo vyhledáme ve výkladovém slovníku či slovníku cizích slov, setkáme se často s popisem, ţe „koučování“ znamená vedení sportovního druţstva při utkání. Vţdyť se koučink, jako metoda osobního rozvoje, opravdu vyvinul z koučování ve sportovním kontextu. „Kaţdý sportovec, kaţdý tým má svého kouče. Je to člověk, který má za úkol zmobilizovat veškerý potenciál, jak fyzický, tak psychický daného sportovce nebo týmu a to tak, aby byl podán co nejlepší výkon. Samozřejmě největší devízou pro to, aby byl tento potenciál vysoký je předpoklad, ţe sportovec nebo tým chtějí podat maximální výkon a aktivně se na tom podílejí.“4 Cílem této diplomové práce však není zabývat se koučováním ve sportovní oblasti, ale jak uţ napovídá název práce, soustředíme se na svět obchodu, na prodejní dovednosti bankovních poradců a budeme se zabývat i tím, jak jeden člověk můţe pomoci zlepšit výkonnost někoho jiného. Koučování je přeloţeno z anglického slova coaching, které tento výraz překládá i jako vychovávání, školení, poskytování konzultací, trénování, připravování, vyučování, naznačování, doučování nebo dokonce i poučování. Tato vymezení nám ovšem příliš nepomohou, protoţe některé výše uvedené výrazy nemají s koučováním, o kterém chci ve své práci psát, nic společného. Pojďme si tedy konečně říci co si pod pojmem koučování, ale i koučink nebo kouč v oblasti vedení lidí a rozvoje prodejních dovedností, můţeme představit. „Koučování je metoda zaloţená na názoru, ţe otázka je odpovědí. Kouč je odpovědný za to, aby jeho lidé nalézali odpovědi sami, a rozvíjeli tak své vlastní dovednosti potřebné k řečení problémů.“5

4 5

http://www.ekoaudit.cz/index.php/koucink.html ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. Strana 12.

9

Koučování je zaloţeno na vzájemné spolupráci a důvěře, stejně jako na vzájemném působení. Sdílení zkušeností, proniknutí do podstaty věci a řešení získaná během setkání – to vše posunuje koučovanou osobu dopředu, coţ zároveň umoţňuje větší růst i koučovi.6 Koučování je o tom, nechat koučovaného, aby se sám rozvíjel, aby dokázal získat přístup ke své vnitřní energii, silným stránkám nebo v sobě objevil skrytý potenciál a tím dosáhnul své vlastní úrovně uvědomění. Člověka to poté podněcuje nacházet sám v sobě to nejlepší. „Koučování je umění zaloţené na vytváření nových moţností, které předtím neexistovaly.“7 „Koučink je komunikační dovednost a jeho základem je umění komunikace, vedení rozhovoru a naslouchání. Kouč byl a stále je tím, kdo ze svého svěřence chce získat co nejvyšší výkon.“8 „Koučování se skládá z motivování lidí k dosaţení jejich nejvyšší moţné úrovně tím, ţe jim jsou nabízeny příleţitosti a moţnosti, ne povinnosti.“9 Koučování je proces poskytování zpětné vazby s cílem dosáhnout zlepšení. Koučování je umění pomáhat a usnadňovat lidem uvolnit jejich potenciál s cílem dosahovat smysluplných, významných cílů. Jak se můţe čtenář sám přesvědčit, neexistuje jednotná definice koučování. Naopak, ve výčtu toho co koučování je bychom mohli pokračovat i nadále a popsat další stránky této práce. Jsem ale přesvědčena o tom, ţe pro přiblíţení a seznámení vás o tom, co to koučování je a v čem tkví jeho podstata, bude výše uvedené plně dostačovat.

ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. Strana 12. 7 ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. Strana 13. 8 http://www.ekoaudit.cz/index.php/koucink.html 9 ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. Strana 13. 6

10

„Byť název této kapitoly zní „Co je koučování“, povaţuji za důleţité seznámit čtenáře i s tím, co koučování není. Hlavním důvodem, proč se chci o tomto zmínit, je má osobní zkušenost z „terénu“, kde jsem se setkávala a i nyní se občas setkávám s názory vedoucích pracovníků a manaţerů, ţe vrcholové vedení naší organizace vlastně nepřichází s ničím novým, protoţe koučování ve své práci, při vedení svých lidí, uţ dávno pouţívají. Jaké však bylo překvapení, kdyţ jsem se některého jejich koučovacího rozhovoru zúčastnila. Manaţer se v průběhu koučovacího rozhovoru se svým podřízeným pracovníkem velice záhy nechává strhnout rolí hodnotitele, mentora, konzultanta nebo školitele, aniţ by tuto změnu zaregistroval, a od té chvíle se rozhovor ubírá směrem, který nemá s koučováním nic společného.“10 ...co tedy koučování či koučink není? „Koučování není o poskytování informací. Je o reakci na potřeby jiných lidí. Lidé informacím odolávají, pokud jsou jim vnucovány.“11 „Koučink není náboženstvím, filosofií nebo sadou instrukcí pro život. Neříká, jak myslet nebo jednat, ani to není kurz, který „uděláte“. Kouč nemá připravený rozhovor nebo prezentaci, kterou vás má provést, ačkoli někdy se vyskytne typ rozhovoru, kterým je třeba projít. Kouč umoţňuje, aby se rozhovor rozvinul způsobem, který je pro vás vhodný. Koučink není terapie. Nepokouší se řešit osobní problémy lidí, ač i ty se někdy vyřeší. Koučink je o posunu vpřed, nikoli o analýze minulosti. Není zaměřen jen na řešení, stojí také na akci. Pomáhá nacházet řešení, ale také vede k tomu, aby se klient zavázal podniknout akci – hned. Koučink se dívá na „jak“, ne „proč“. Koučink není konzultování. Koučové nedávají rady, pokud to není skutečně vhodné. I tehdy raději dají moţnost volby, neţ aby říkali, co „máte“ udělat. Konzultant dělá práci za vás, kouč vás podporuje, abyste ji lépe dělali sami. Konzultant přináší fakta, reporty nebo další práci, kdeţto kouč s vámi vede rozhovor, který vás podporuje v tom, abyste byl nejlepší. Koučové nepotřebují vědět vše o oblasti, v níţ klienta koučují. Bývají dokonce lepší, kdyţ o ní vědí jen málo.

10 11

Vlastní teze autora diplomové práce ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. Strana 13.

11

Koučink není trénování ani školení. Nemá ţádné připravené „studijní plány“, podle nichţ se postupuje. Neexistují ţádné očekávané výsledky, kromě cílů, které si stanovuje za pomoci kouče sám klient. Skutečné koučování je takové, kde agendu řídí klient. Koučink není mentoring. Ten je zaměřen na poskytování rad na základě vlastní zkušenosti. Kouč ke koučování nepotřebuje informace o klientově odbornosti. Mentorování se často orientuje na rozvoj kariéry, ovšem koučink je širší a pouţitelný v jakékoli oblasti ţivota. Navíc je strukturovanější – například v podobě jasně definovaných sezení a cílů. Kouč je obvykle ke klientovi náročnější, neţ by byl mentor. Koučink není řízení. Manaţer má ve vztahu k podřízeným svůj zájem a vlastní odpovědnost (v terminologii koučinku vlastní „agendu“). Koučové pomáhají lidem zvládat ţivot, ale být koučem neznamená dělat někomu manaţera. Klíčovým rozdílem je, ţe kouč vede klienta, aby byl zodpovědný sám k sobě a nikoli vůči nám. „Agenda“ v koučování je klientova a není ledajaká, je pro jeho budoucnost. Pokud svou agendu nemá, pomáhá mu ji kouč vytvořit: kým by chtěl být, jak by chtěl ţít a jak mu můţe kouč v této cestě pomoci. Koučink je uměním usnadňovat lidem cestu učení. Koučink není metodou nápravy. Nelze jej přikázat ani „naordinovat“ jako poslední šanci pro pracovníka při řešení jeho „problému“. Podmínkou pro to, aby byl koučink efektivní, je, ţe koučovaný (klient) sám chce. Chce něčeho dosáhnout, v něčem podstatném se změnit, něco se naučit. „Házet“ pracovníkovi koučink jako „záchranný kruh“ bývá často neúčinné. Pod tlakem „poslední šance“ se klient nachází v obavách a uzavírá se tak moţnosti prozkoumat do hloubky vnitřní zdroje své moudrosti, zůstává na povrchu a bez dostatečné motivace k provedení změn.“12 Koučování není hodnocení. Zde se nejčastěji pouţívají metody hodnotících škál, kdy je moţné provést snadné srovnání jednotlivých hodnocených osob. Hodnotitel srovnává výkon pracovníka s určitými měřítky. Hodnocení můţe mít dopad na finanční ohodnocení dané osoby. Během hodnotícího rozhovoru má většinou hlavní slovo nadřízený (hodnotitel). 12

http://www.resultscoaches.cz/cs/koucink

12

Výše jsme si tedy uvedli, co koučování je a co koučování není. Abychom ještě lépe porozuměli v čem se koučování liší od tradičních forem vzdělávání, výcviku či dalších metod rozvoje potenciálu lidí, pomůţe nám v tom obrázek č. 1. Obrázek č. 1 Trojúhelník osobního růstu

POSTOJE: „Já chci! Já to dokáţu!“

VĚDOMOSTI: „Znám!“

DOVEDNOSTI: „Umím!“

Zdroj: SUCHÝ, Jiří; NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. ISBN 978-80-247-1692-3. Str. 17.

Obrázek nám ukazuje, ţe koučování se soustřeďuje přednostně na postoje a osobní aktivitu koučovaného. Bez změny postojů skutečný osobní růst nenastane. Bez správných, pozitivních postojů leţí znalosti a dovednosti nevyuţité, jakoby ladem. Pracovník se učí bez toho, aniţ by ho někdo vyučoval. Pouští se do akce, aniţ by mu to někdo nařizoval. Získává větší motivaci, aniţ by ho stále někdo napomínal. A začíná být chytřejší a vyváţenější bez toho, aby mu někdo říkal, jak dělat věci lépe. Klíčové je, ţe kouč nechává vlastní agendu přede dveřmi a při koučinku je zcela klientův. Kouč musí být v tomto procesu neviditelný, skoro jakoby tam nebyl. A to je jedno z hlavních rozlišení, zda jde o koučink nebo ne.

1.1 Historie koučování „Koučink jako metoda osobnostního rozvoje se vyvinula z koučování ve sportovním kontextu. Anglické slovo coach bylo poprvé zaznamenáno v roce 1556 a etymologicky pochází z maďarštiny. Znamená kočár, coţ je pro koučink doslova symbolický obraz.

13

Kočár je prostředek, který nás doveze z místa, kde se nacházíme, do místa, které určíme. Koučink můţeme charakterizovat jako metodu, která nám umoţní dostat se ze situace, kterou aktuálně proţíváme, do situace cílové, které chceme dosáhnout. Ve sportu se koučink jako individuální psychologická péče pro vrcholové sportovce osvědčuje jiţ od konce 19. století. Od 70. let 20. století se idea koučinku začíná objevovat ve firemním kontextu. Rozvíjí se jako styl řízení, zaměřený hlavně na osobnostní a profesní růst podřízených a zlepšování jejich výkonnosti.“13 „Jedněmi ze zakladatelů koučování, ke kterým se hlásí, či čerpá z nich celá řada českých koučů, jsou Američan Timothy Gallwey a Angličan Sir John Whitmore. Oba se léta zabývali metodami zvyšování osobní i profesní výkonnosti lidí. Od roku 1972 Gallwey propaguje myšlenkový přístup nazvaný "Inner Game"(vnitřní hra). Ze spolupráce Gallweye a Whitmora vznikl jeden ze základních pracovních nástrojů koučování. Přehledný systém otázek provázaný ještě s dalšími metodami vedení lidí, který J. Whitmore nazval GROW (Goals - cíle, Reality - realita, Options - moţnosti řešení, Will - vůle, akční plán), podle toho na jaké oblasti se klient ve spolupráci s koučem soustředí. Nová metoda se jejím tvůrcům osvědčila nejprve ve sportu. Pak ji s úspěchem uplatnili i při vedení manaţerů při zvyšování jejich výkonnosti. Tímto přístupem se jim pak i dařilo měnit firemní kultury společností z různých oborů směrem k vyššímu výkonu, ale také ke spokojenosti zaměstnanců i celé firmy. O takové firmě se pak říkalo, ţe je vedena koučovacím stylem. Tedy prioritou byla důvěra ve schopnosti lidí, samostatnost, zodpovědnost zaměstnanců za sebe i firmu a obrovský prostor pro tvořivost. Mimochodem právě kniha Johna Whitmora „Koučování" byla zdrojem pro mnoho našich i zahraničních koučů.“14 Koučink se v současné době stává celosvětově uznávaným prostředkem personálního rozvoje a jeho pouţívání jiţ nabylo standardizované podoby.

1.2 Cíl koučování „Koučink si klade za hlavní cíl usnadňovat koučovanému práci, pomáhá řešit jeho problémy, překonávat bariéry a posilovat efektivitu práce a výkonnost koučovaného. Jedná se o poměrně náročný mnohaúrovňový systém, pomocí něhoţ koučovaný vyhledává cíle a 13 14

http://modernirizeni.ihned.cz/c1-48366510-koucink-od-a-do-z http://www.hrnews.cz/rozhovory/koucink-primo-od-zdroje-otcove-zakladatele-miri-do-prahy-id-1041870

14

posléze jich dosahuje. Prvoplánově jde o nalezení a jasné vymezení cíle, kterého chce koučovaný dosáhnout, s následným vyhledáváním vhodné cesty k němu. Paralelně s tímto zaměřením na cíl, jako "vedlejší produkt", dochází ke zlepšování sebereflexe, sebedůvěry, sebevědomí, sebeúcty. Dále ke schopnosti rozhodovat se a také se zvyšuje schopnost přijímat větší odpovědnost. Skrze změny myšlení a postojů a zlepšování vztahu k sobě sama se rozšiřuje pole moţností daného člověka. Zpřístupňují se zejména jeho vnitřní zdroje. V souvislosti s tím se zlepšují jeho vztahy i k druhým lidem (nachází pocit větší blízkosti k druhým). Podporováním pozitivní energie dochází k aktivizaci klienta, k rozvoji jeho tvořivosti a intuice. Ještě na hlubších úrovních se koučování můţe zabývat identitou, integritou, případně smyslem ţivota nebo posláním. Zlepšení jednotlivých kvalit se můţe stát i samotným cílem koučování. Za podmínky, ţe klient je ochoten přijmout odpovědnost, tedy samostatně volit a rozhodovat, lze koučování povaţovat za univerzální metodu dosahování stanovených cílů. Koučování odstraňuje obavy, strach a stres. Řeší problém vyhoření a umí pracovat i s organizací času a sil.“15 Cílem koučování zaměřeného na rozvoj a vedení lidí je kromě rozvoje definovaných oblastí i zvýšení motivace, kreativního myšlení, přístupů, postojů a komunikace koučovaného partnera. Cílem výsledkově orientovaných koučovacích projektů je zase dosaţení dohodnutých výsledků (např. splnění plánu prodeje v určitém období), zlepšení prodejních dovedností a zvýšení motivace a zodpovědnosti k plnění svěřených úkolů či obchodních plánů. Protoţe koučování umoţňuje podívat se na problémy jinak a odbourává překáţky, které brání tomu, aby se potenciál člověka plně projevil, je cílem kouče zlepšovat vnímání reality koučovaného, posilovat jeho víru v sebe sama a zvyšovat důvěru ve vlastní schopnosti. „Koučování doposud nebývale ctí a podporuje individualitu, jedinečnost člověka. Těţiště hodnocení se pozvolna přesouvá do nitra jedince. Sebehodnocení se stává důleţitější neţ hodnocení vnější autoritou. Vztah s koučem vytváří bezpečné podporující prostředí pro další růst člověka. Člověk se pak stává aktivním tvůrcem svého ţivota a opouští reaktivní model, při kterém se zříká své odpovědnosti a stává se více méně obětí vnějších podmínek. Získává větší pocit moci nad svým ţivotem, lepší odhad, větší kompetenci, pocit oprávněnosti, kdyţ je ochoten přijmout svou odpovědnost. Koučování je dobrý způsob jak začít něco s rozmyslem měnit. Vede i k umění „sebekoučování“ 16.“17

15 16

http://milosmatula.cz/menu/transformacni-koucovani „Sebekoučování“ (self-coaching) – za jeho zakladatele můţeme povaţovat Benjamina Franklina. V tomto případě je koučem i koučovaným jedna a tatáţ osoba. Cílem sebekoučování je stejně jako u klasického

15

1.3 Kdo může koučovat?18 „Mnoho lidí pohlíţí na koučování jako na něco, co dělají druzí nebo co je aplikovatelné ve všech oblastech kromě té jejich. Tato kapitola prozkoumává šíři potencionálních oblastí pro koučování a zabývá se tím, jací lidé se na roli kouče hodí (a kteří naopak ne). Kouči jsou lidé jako vy nebo já. Někteří mají vysokou kvalifikaci, další prorazí uţ jen tím, ţe umí poloţit správné otázky správným lidem ve správnou dobu. Existují jedinci, kteří se pro koučování hodí více neţ ostatní, ale schopnosti koučovat si můţe zlepšit kaţdý. Někdo se zdokonalí, a stejně v této roli nevynikne nebo ho to nebude bavit. Jenom vy sami můţete zjistit, zda je pro vás koučování vhodné. Zaměřme se tedy na vlastnosti, které z vás udělají lepšího nebo horšího kouče. Kouči mají rádi lidi. Toto je značné zevšeobecnění, protoţe mohou určitě existovat vynikající kouči, kteří se s ostatními nemohou vystát. Funkce kouče je s ostatními lidmi úzce svázána. Kouč získá svou cenu díky ostatním, ne díky svým vlastním úspěchům. Úloha kouče spočívá v pokládání otázek a pozorování a následném hledání změn v chování, které by vedly ke změnám ve výkonnosti. Pokud mají zazářit, musí to být lidé, které baví učit jiné. Kouči se vyptávají, výjimečně přikazují. Oblíbeným zobrazením kouče můţe být tyran, který v šatně řve nadávky na svůj fotbalový tým, ale takových koučů je málo a určitě nedělají svou práci zcela správně. Nejefektivnější je, kdyţ je kouč tazatelem a pozorovatelem. Během koučování se my všichni raději řídíme radami, na které jsme přišli sami, neţ radami někoho jiného. Kouči komunikují. Dokázat určitou věc prosadit je stejně důleţitá dovednost jako umět se ptát. Podstatou koučování je oboustranná komunikace. Kouči se dobrovolně obětují. Moderní podnikání je plné lidí, kteří si své malé pravomoci ţárlivě chrání. Pravomoci mohou mít podobu kompetencí nebo dat a informací. Pro takové lidi můţe být koučování problém, protoţe tato role spočívá v tom, ţe kouči se o své znalosti a schopnosti rádi podělí, aby zlepšili výkonnost těch, které koučují. Dávají i část sebe samých. Obětují svůj čas, své úsilí a své schopnosti, aby jiným pomohli k jejich zdokonalení. Kouči nechtějí být středem pozornosti. Kdyţ s někým pracujete na zlepšení jeho výkonnosti, připravujete ho na úspěch, moţná dokonce slávu. Neděláte to proto, abyste koučování zvyšování výkonu, zlepšování schopností učit se a hlavně dosaţení větší celkové spokojenosti. http://milosmatula.cz/menu/transformacni-koucovani 18 BIRCH, Paul. Koučování. 1. vydání. Brno : CP Books, a.s., 2005. Strana 3. 17

16

získali slávu pro sebe. Člověk, který potřebuje být centrem pozornosti, se na tuto funkci pravděpodobně nehodí.“ Starají se a mají zájem o to, aby koučovaný dosáhl co nejefektivněji svého cíle a mohl ze svých výsledků čerpat a těţit i v budoucnu. Pojďme si tedy shrnout, kterými vlastnostmi a schopnostmi by měl kouč disponovat: „Empatie - umět se vcítit do druhého. Je to nejdůleţitější vlastnost, kterou by měl kouč mít a nedá se naučit. Bez této vlastnosti není kouč koučem. Schopnost otevřít se - jedině takto bude mít koučovaná osoba důvěru se svému kouči svěřit. Aktivní naslouchání - kouč nesmí nikdy tzv. ztratit nit, aby se dozvěděl vše potřebné, co mu koučovaný sděluje. Je zapotřebí se stoprocentně soustředit na rozhovor, aby byl schopný vyvodit moţná řešení situace. Zpětná vazba - koučovaný musí cítit, ţe ho kouč poslouchá a věnuje mu dostatečnou pozornost, proto by měl poskytovat zpětnou vazbu, tedy například podporovat koučovaného v řeči. Pro kouče je důleţité umět zpětnou vazbu i přijímat. Získávání informací - je vůbec to nejdůleţitější, co můţe kouč od koučovaného získat, s těmito informacemi dále pracuje a vyvozuje další moţná řešení. Kladení otázek - souvisí se získáváním informací, kouč musí umět otázky cíleně poloţit, aby se dozvěděl co nejvíce důleţitých informací, které pomohou rozhovor řídit správným směrem. Povzbuzení, pochopení a přesvědčení - patří k dalším vlastnostem dobrého kouče pro zvládnutí své práce na výbornou. Citlivost, trpělivost, cílevědomost, důvěra ve vlastní schopnosti, ochota trávit čas s lidmi, výborné komunikační schopnosti, víra ve schopnosti koučovaného, smysl pro humor, upřímná náklonnost k druhým lidem. Kouč má za cíl pomoci člověku zlepšit jeho výkonnost ve všech moţných směrech ať uţ se jedná o práci, vztahy, zdraví či finance. Pomáhá posílit sebevědomí lidí, podpořit je v jejich dovednostech a snaţí se je nasměrovat správným směrem.“19 19

http://www.mujkouc.cz/clanky-o-koucinku/koucink-pri-praci/serial-o-koucinku-II-kdo-je-to-kouc.html

17

1.3.1 Koho lze koučovat?20 „Stejně jako je tomu u potencionálních koučů, také mezi koučovanými existují velké rozdíly. V této kapitole se budeme zabývat lidmi, kteří více či méně přijímají roli koučovaných, a poskytuje počáteční pohled na taktiky jednání s různými typy svěřenců. Funkční partnerství mezi koučem a jeho svěřence, vyţaduje dobrého kouče a vnímavého posluchače. Jaké vlastnosti by měli mít lidé, které chceme koučovat, a jak si poradíme, pokud je mít nebudou? V první řadě by měl kouč u svých svěřenců nalézt energii a odhodlání splnit úkol. Pokud jim chybí, pak budou téměř jistě plnit daný plán jenom naoko a do svého zdokonalení nebudou vkládat potřebný čas a úsilí. Za další by měli chápat roli kouče a akceptovat ho. Pokud nepochopí, jak má vaše spolupráce vypadat, nebo to pochopí, ale neakceptují ji, pak toto partnerství nebude fungovat. Kromě toho můţe nastat i několik menších problémů, o kterých je třeba vědět. Zde uvádím stručný přehled toho, co by kouč od svých svěřenců mohl slyšet: „K tomu mě skutečně nikdo nedonutí.“ – To je asi to nejhorší, co kouč muţe slyšet. Koučovat někoho, kdo se nesnaţí zlepšit, je nevděčná a koneckonců zbytečná práce. Pokud tento postoj nemůţe kouč zvrátit, měl by tyto lidi přestat koučovat. Říká se, ţe tito lidé jsou „nekoučovatelní“. Nemůţou se zlepšit, dokud se nezlepší jejich přístup. Kouč se ještě můţe pokusit na tom zapracovat tak, ţe společně stanoví několik krátkodobých cílů týkajících se jejich zlepšení, a pak jim vysvětlí, ţe jsou připraveni vzájemně pokračovat usilovně dál, pouze budou-li se také oni sami snaţit. Jestli cíle nedokáţou splnit, kouč se s nimi ještě pokusí domluvit na jiných (předem si ujasní, ţe znamenají zlepšení současného stavu, ale přitom jsou dosaţitelné). Pokud nesplní ani tyto, doporučuje se tyto lidi přestat koučovat. Pokud to kouč neudělá, plýtvá tak svým časem. „To už znám.“ – Toto je častá dopověď lidí, kteří chtějí nebo očekávají víc, neţ jim nabízí kouč. Myslí si, ţe toto uţ umí, a proto se tím nehodlají řídit. Aby kouč tento přístup překonal, musí jim vysvětlit, ţe většina postřehů, které jim kouč nabízí, pochází od jeho svěřence. Často existují věci, které lidé sice znají, ale neumí je pouţít v praxi. Jednou si to zkusí a pak mohou hrát chytré a tvrdit, ţe uţ to umí. Jakékoliv mnoţství vědomí bude zbytečné, dokud podle nich nezačnou jednat. 20

BIRCH, Paul. Koučování. 1. vydání. Brno : CP Books, a.s., 2005. Strana 5 - 7.

18

„Teď není vhodná doba.“ – Existují lidé, kteří se chtějí zlepšit, ale aţ zítra, za týden, za měsíc. Někteří to mohou myslet upřímně – opravdu nemusí být momentálně vhodná doba – zatímco jiným vyhovuje současný stav a chtějí se tak vyhnout jakémukoliv úsilí. Je na koučovi jak to posoudí. Jestliţe se člověk, se kterým jedná, jenom vymlouvá, musí ho postrčit. Pozor ale, aby ho nepostrčil příliš. Je důleţité si pamatovat, ţe se kouč musí přizpůsobit tempu svých svěřenců. Postrkovat můţe, ale týrat nebo dělat jejich jménem nějaká rozhodnutí, to určitě ne! „Proč se vytahuješ?“ – Kouč se můţe dostat mezi lidi, kteří nesnáší uţ samotnou představu, ţe je někdo koučuje. Vůbec nemusí chtít, aby jim někdo pomáhal, nebo mají vlastní názor na to, jak má koučování vypadat. Někteří tím dávají najevo, ţe potřebují kouče, který je ve svém oboru evidentně vynikající. Jiní se tak doţadují konkrétní osoby. Ať uţ je důvod jakýkoliv, kouč by měl tuto situaci s tímto člověkem projednat, a pokud bude i nadále zarputilý, tak je vhodnější, aby kouč od koučování takového člověka upustil. Nemůţe nikoho do ničeho nutit. Podstatou této role je dohoda mezi oběma stranami. Pokud taková dohoda neexistuje (vyslovená nebo tichá), pak spolu nic tato dvojice nedokáţe. „Nebylo by lepší, kdybych...?“ – Existují lidé, kteří musí kaţdý návrh nebo strategii popřít. Je to trochu únavné, ale zároveň to můţe pracovat ve prospěch kouče. Pokud neexistuje dobrý důvod, proč jejich návrhy nepouţít, nechť jim kouč vyhoví. Podpoří tím jejich pocit nezávislosti. Pokud však dobrý důvod existuje, proč je plán kouče lepší, bude na místě vysvětlení a moţná je to i přesvědčí. „Ne.“ – Můţe přijít chvíle, kdy někdo bez obalu odmítne vyslechnout názor kouče nebo akceptovat navrhovaný cíl. Pokud se tak stane a jakékoliv vyjednávání a přesvědčování selţe, kouč se můţe pokusit změnit přístup. Fungovala by jiná metoda? Byl by přijatelnější niţší cíl? Pokud se nepodaří najít kompromis nebo nějaký společný zájem, komunikace je u konce a je vhodné s koučováním přestat. Takoví lidé nebudou koučování vůbec, anebo jim můţeme najít člověka, který jim bude vyhovovat. „Toto je nuda, pojďme dělat něco jiného.“ – Kritickým faktorem koučování je maximální doba, po kterou je člověk schopen udrţet pozornost. Rozvoj osobnosti a dovedností vyţaduje čas a úsilí, kaţdému však dlouhodobé cíle nevyhovují. U takových lidí by se měl kouč zaměřit spíše na krátkodobé cíle a radovat se společně s koučovaným nad jejich 19

průběţným dosahováním. Kouč tak můţe společně se svým svěřencem připravovat malé cíle, které budou tvořit kroky k cíli mnohem většímu. Pokud to kouč s takovými lidmi vydrţí, budou to nejspíš nakonec oni, kdo budou překvapení, ţe vydrţeli tak dlouho. „Nikdy nebudu dost dobrý.“ – V ţivotě kohokoliv můţe nastat dlouhé temné období, kdy sám o sobě pochybuje. Za těchto okolností jsou vhodné cíle krátkodobé. Kouč jednoduše takovému člověku vysvětlí, ţe ho nebude přesvědčovat ke splnění společného dlouhodobého cíle X, ale naopak ho povzbudí alespoň ke splnění cíle Y, který můţou brzy splnit a o splnění cíle X se pokusí později. „Ano udělám to. Promiň, neudělal jsem to.“ – Někdy je současný neúspěch omlouván budoucími výkony: „Udělám to lépe.“ „Budu pracovat usilovněji.“ „Uţ tu chybu znova neudělám.“ Často to bývá pravda: Udělají to lépe, budou pracovat usilovněji, danou chybu uţ znova nezopakují... Můţe to však být i výmluva, jak mít kouče tzv. z krku. Pokud je to tak, pak kouč či koučovaný nepochopil svou úlohu – kouč koučuje výkonnost svého svěřence, ne svou. Nedosáhnou-li tito lidé svých cílů, je to jejich chyba. Oni si nemusí vymýšlet výmluvy nebo něco slibovat. Úlohou kouče by mělo být pomáhat, stejně jako jejich úlohou zase plnit dohodnuté cíle. „Ale já to chci TEĎ!“ – A nakonec tu máme lidi netrpělivé, kteří neumějí čekat, aţ se zlepšení dostaví. Kouč se svým svěřencem vytvoří a domluví soubor cílů, které ho dostanou z dosavadního místa na místo vysněné, ale on chce celý postup zkrátit a dosáhnout okamţitých výsledků. V některých případech pomůţe domluvit si sadu lehce náročnějších cílů a potom sledovat, jestli to znamenalo pokrok. Pokud jsou pevně rozhodnuti propracovat se ke splnění těchto cílů, pak moţná dosáhnout výsledků rychleji, neţ bylo původně plánováno. Pokud tyto cíle nesplní, kouč s nimi projedná návrat k původnímu plánu. Toto byly samozřejmě jen ukázky, berme je tedy jako příklady. Nepokrývají celé spektrum problémů, s nimiţ se kouč můţe setkat. Pevně doufám, ţe vám daly alespoň představu o roli kouče a naznačily způsoby, jak je s danými svěřenci rozvíjet.“

20

1.4 Výhody koučování Koučování se velmi rozšiřuje a jeho výsledky jsou vţdy efektivní. K základním výhodám koučinku patří: rychlost a účinnost respektuje koučované osoby cílený – řeší konkrétní úkoly, situace, problémy propojený s praxí a potřebami koučovaných osob výsledky jsou měřitelné

Jaké výhody přináší koučování pracovníkovi? „U pracovníka, který má moţnost dosáhnout na vlastní odpovědnost úspěchu, sám činit rozhodnutí a stále se při tom učit a rozvíjet, se posiluje pocit vlastní hodnoty a sebedůvěra. Vidí hodnotu svého přispění ke společnému dílu. Podpora vedoucího mu dodává jistotu. Vnímá, ţe je pro něj koučování uţitečné, protoţe s jeho pomocí nachází smysl své práce a zvyšuje motivaci. Více neţ dříve cítí, ţe je ceněna celá jeho osobnost, a je pozitivně překvapen svými schopnostmi, které si moţná sám dosud neuvědomoval. Uspokojí se jeho základní potřeby rozvoje, seberealizace, vlivu a uznání. Obecně se zlepšuje pracovní atmosféra, protoţe vzájemný respekt a týmová

práce se stávají

samozřejmostí. S rostoucím sebevědomím navíc pracovník poznává, ţe si i sám můţe splnit přání mít určitou jistotu uprostřed stále se měnících ţivotních podmínek, neboť není tolik odkázán na nadřízené, kteří mu umetají cestičku a starají se o něj. Jeho schopnosti a osobnost mu umoţňují být nezávislý a zvládat nejrůznější situace.“21

Jaké výhody přináší koučování vedoucím? „Pokud vedoucí manaţer své podřízené pracovníky koučuje, ti se rozvíjí, přebírají stále větší odpovědnost a s ní i více různých úkolů. V běţné práci vedoucí pracovník pozná tuto změnu podle toho, ţe sám bude mít více času na své úkoly. Místo aby musel být jako dosud zapojen do konkrétních pracovních úkonů, kdy působí jako odborník, řeší, pobízí a kontroluje, můţe se jako koučující vedoucí více věnovat strategickým úvahám a cílenému

21

HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 26.

21

rozvoji pracovníků. Enormně se tím zvyšuje výkonnost organizace (oddělení, skupiny). Úspěch, který bude nakonec i jeho úspěchem.“22 Důkazem toho je níţe uvedená tabulka odhalující výsledky výzkumu realizované firmou IBM a později potvrzené i společností UK Post Office. Skupina vybraných lidí byla rozdělena do tří skupin a kaţdá se měla naučit stejně jednoduchou věc, avšak za vyuţití jiné metody (pouhé sdělení prostřednictvím prezentace; školení s praktickou ukázkou; školení s praktickou ukázkou a následné pouţití v praxi). Výsledky níţe hovoří jasně. Dramaticky se sniţuje vybavovací schopnost v případě, ţe se lidem něco pouze jen řekne. Tabulka č. 1 - Výsledky výzkumu vybavovacích schopností

Sdělit, ukázat Sdělit

Sdělit a ukázat

a nechat vyzkoušet

Po 3 týdnech si vybaví

70 %

72 %

85 %

Po 3 měsících si vybaví

10 %

32 %

65 %

Zdroj: WHITMORE, J.: Koučování, Management Press, Praha1994. ISBN 80-85603-75-6, str. 22

„Vedoucí manaţer se rozvíjí spolu se svými pracovníky, jakmile se rozhodne přijmout koučink jako postoj a formu chování. Překoná izolaci samojediného rozhodovatele a naváţe s pracovníky partnerský, respektující vztah. Koučující vedoucí se mění ze zdánlivě bezchybné a za všech okolností silné „pevné skály“ v „normálního“ člověka, který si můţe dovolit zapochybovat o dění kolem sebe i sám o sobě, můţe si dovolit povolit a uvolnit se. Můţe se radovat z úspěchu svých pracovníků a s ním spojené motivace a loajality a být si stále více jist jejich podporou – i bez nucení a manipulace. A důvěřovat stojí mnohem méně energie neţ kontrolovat! Koučink vyţaduje samozřejmě ochotu chtít udělat z ostatních silné a úspěšné lidi. Předpokládá, ţe se vzdáme mocenských nároků plynoucích z dosavadního vedení. Odměnou nám bude, ţe získáme přirozenou autoritu a budeme vysoce uznávaní jako moderní lídři.“23

HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 26 - 27. 23 HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 26 - 27. 22

22

Jaké výhody přináší koučování firmě a zákazníkům? „Z pohledu firmy slouţí koučování celkovému zvýšení výkonnosti a produktivity. Koučováním se dosahuje toho, ţe jednotlivci a skupiny více a více vyuţívají svůj potenciál, coţ je stále potřebnější pro přeţití formy. Změnu kultury vedení lze tedy z pohledu firmy zdůvodnit zcela pragmaticky (orientace na výsledek). Hospodářská organizace, firma, která je zaměřena na přeţití a zisk, je s pomocí motivovaných pracovníků lépe schopna dosáhnout svých cílů. Na rozdíl od minulosti jsou však lidé dnes více ochotni angaţovat se pro cíle firmy, pokud jsou akceptovány a podporovány i jejich vlastní potřeby vykonávat smysluplné činnosti při současném důrazu na kompenzační aktivity ve volném čase. Nikdo nenechává ráno při vstupu do práce svůj soukromý ţivot na vrátnici. Oddělit u jednotlivce soukromí a práci je nemoţné. Soukromý ţivot ovlivňuje pracovní prostředí a naopak. Tuto souhru musí vedení firmy nejen akceptovat, ale i vyuţívat, jak se to jiţ ostatně výrazně praktikuje ve Spojených státech. Motivovaní vedoucí a pracovníci, jejichţ vlastní cíle a zájmy se pokud moţno kryjí s cíli a zájmy organizace, se starají o to, aby hladce fungovala spolupráce a udrţovaly se co nejniţší náklady. Zvyšuje se kreativní potenciál pro praktická řešení problémů. Zúčastnění reagují na výzvy flexibilně a iniciativně. Pracovníci budují svým permanentním růstem stále se učící a rozvíjející organizaci, která je předpokladem pro existenci v měnících se podmínkách. Firma můţe nabízet atraktivní pracovní místa pro gold collar worker, coţ opět posiluje její pozici v konkurenčním prostředí. A kaţdý pracovník bude podle svého osobního stupně rozvoje a podle svých úkolů stále více rozvíjet své schopnosti. Intenzivněji se bude zapojovat do práce firmy a jako spolupodnikatel bude přebírat odpovědnost za úspěch celku. V neposlední řadě je firma uplatňující koučování atraktivnější i pro své zákazníky. Klient bude rád v kontaktu s lidmi, kteří pracují v příjemné atmosféře a přenášejí do vztahu se zákazníkem svou pozitivní energii. Koučováním změněný vzájemný postoj lidí přináší partnerské vztahy, ve kterých se zákazník cítí chápán, ceněn a akceptován. Kromě toho lze nástroje koučování analogicky pouţít při kaţdém prodejním rozhovoru. Usnadňují uvědomit si a zjistit konkrétní potřeby a očekávání zákazníka. Motivovaní a odpovědní pracovníci pak uspokojují tyto potřeby zákazníků rychle a individuálně.“24

24

HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 27 - 28.

23

1.4.1 Vhodné a nevhodné příležitosti Vhodné příležitosti 25 „Moţná jste nabyli dojmu, ţe koučování je vhodné pouze za určitých okolností jako např: 

v rámci vytyčování cílů;



v případě, kdy delegujete práci na ostatní;



v případě, ţe pracujete s novými zaměstnanci atd.

To všechno je správně, ale koučování se neomezuje pouze na manaţery a pracovní situace. Koučovat můţe kaţdý, např: 

formálně, v rámci hodnocení;



neformálně, tedy, kdyţ to vyplyne z dané situace;



koučovat můţete kolegy, svého nadřízeného, členy týmu, lidi na stejné úrovni, jako jste vy, zaměstnance z jiné části vaší organizace;



jednotlivce i skupiny;



své známe a dokonce i členy své rodiny.

Ostatní můţete koučovat tím, ţe jim předáte své znalosti a dovednosti, nebo tím, ţe jim pomůţete objevit jejich skryté moţnosti a budete s nimi pracovat na jejich zlepšení. Nejedná se o to, kolik času s lidmi strávíte, ale o to, jak kvalitně ho strávíte. Příleţitost ke koučování máte vţdy, pokud: 

se vás někdo zeptá jak by měl danou věc udělat;



vás někdo ţádá o radu;



vám někdo z vašich podřízených říká, ţe daný úkol nemůţe splnit;



se vás někdo zeptá na váš názor nebo od vás poţaduje rozhodnutí;



vidíte, ţe by nějaký úkol mohl být proveden rychleji, lépe nebo levněji;



došlo k chybám.

25

FLEMING, Ian; TAYLOR, Allan J. D. Koučink: management do kapsy 2. 1. vydání. Praha : Portál, 2005. Strana 17 – 18.

24

Vhodná příleţitost je v zásadě vţdy tehdy, kdy chcete, aby lidé zlepšili úroveň svých dovedností, schopností a svůj celkový výkon. Koučování vţdy zahrnuje vedení a zpětnou vazbu; zaměřuje se na to, jak nejlépe získat danou dovednost nebo vyřešit daný problém. Koučování můţe být plánované, ale mnohem častěji vyplývá z dané situace a z daného okamţiku.“ Nevhodné příležitosti 26 „Koučování není vhodné: 

v případě nouze, kde je nutné okamţité řešení (je dobré se však k dané situaci vrátit později a odnést si z ní pokud moţno co nejvíce);



pokud lidé nechtějí být koučováni;



pokud v organizaci právě probíhají nucené změny;



ve formálních disciplinárních řízeních.

Koučování také nebude s největší pravděpodobností fungovat v následujících situacích: 

V prostředí, kde je lidem neustále nařizováno, co mají dělat, a kde v podstatě nemají moţnost volby a jsou trestáni za chyby, kterých se dopouštějí.



V atmosféře, kde převládá strach.



V případě, ţe vztah mezi koučem a koučovanou osobou (osobami) není dobrý (samotné koučování nezajistí, ţe se ze špatného vztahu stane dobrý).



Pokud jsou lidé k učení nuceni; koučování je totiţ obousměrný proces.



Pokud lidé koučování nevěří (jestliţe je pro vás přirozenější lidem pouze říkat, co mají dělat, bude pro vás koučování nepříjemné a nepřijmete je za vlastní).



Pokud musíte vést příliš mnoho lidí.



Pokud kouč a koučovaný pracují ve zcela odlišných oblastech, nebo mají rozdílné cíle a nebo nejsou jednotní v tom, čeho je potřeba dosáhnout.“

26

FLEMING, Ian; TAYLOR, Allan J. D. Koučink: management do kapsy 2. 1. vydání. Praha : Portál, 2005. Strana 19 – 20.

25

2 ZÁKLADNÍ TECHNIKY KOUČOVÁNÍ Kouč při koučování obvykle vyuţívá více či méně strukturovaný dialog, vţdy však musí dbát na vyváţený partnerský vztah mezi ním a koučovaným. Bez ohledu na to, jakou metodu kouč při své práci pouţívá či upřednostňuje, měl by při vedení dialogu udrţet vzájemnou komunikační rovnováhu v poměru: 20 % času hovoří kouč a koučovanému je dán prostor v 80 %. Aby se kouči tohoto poměru podařilo dosáhnout, pomohou mu v tom správně a cíleně kladené otázky směrem ke koučovanému. Neţ se zaměříme na techniky koučování, řekněme si nejdříve něco o nejdůleţitější dovednosti koučů, kterou je efektivní vyuţití dobře formulovaných otázek. Seznámení se s touto dovedností je totiţ velice důleţité právě pro pochopení a uvědomění si podstaty metod koučování.

2.1 Kouzlo otázek „Pouhá slova mohou člověka dovést k blaţenosti, nebo naopak ke dnu utrpení, prohlásil kdysi Sigmund Freud. Rétorika jako umění vládnout jazykem byla v antice důleţitou dovedností filozofů, politiků, ale i vojáků apod. V přírodních národech měl významné postavení šaman, zaříkávač, prostě ten, kdo uměl zacházet s řečí (významy a magií). Křesťanská svatá kniha říká: „Na počátku bylo slovo. Slovo Boţí.“ I v naší současné kultuře má nespornou výhodu ten, kdo „umí mluvit“. Zájem o jazyk, o řeč, je proto v profesích, kde se „pracuje“ s lidmi, pochopitelný.“ 27 „Není tomu jinak ani v koučování. Podobně jako jiné obory je na jazyce doslova postaveno. Jazyk je jedním z ústředních termínů tohoto přístupu. Koučové musejí umět s řečí velmi jemně a velmi profesionálně zacházet. Těţiště jejich práce je totiţ v rozhovoru, v dialogu s partnery. Jedním z prvních praktických úkolů začínajícího kouče je profesionálně zvládnout rozhovor. Tak, aby ho měl kouč pod kontrolou. Reflektovat, co a proč se v něm děje, zajistit, aby se v něm všichni účastníci cítili pohodlně (uţitečně), aby rozhovor vedl ţádoucím směrem. A to vůbec není jednoduché. Jen tak si povídat je jiné neţ snaţit se, abych vţdy věděl, proč a co říkám, říkal to co je třeba, a vedle toho ještě naplno vnímal partnera a přemýšlel nad tím.“ 28

27 28

PARMA, Petr. Umění koučovat. 1. vydání. Praha : Alfa Publishing (Management Praxe), 2006. Strana 79. PARMA, Petr. Umění koučovat. 1. vydání. Praha : Alfa Publishing (Management Praxe), 2006. Strana 79.

26

Manaţeři koučové nechtějí své zaměstnance trénovat v tom, aby se na nich stali závislí. Manaţeři chtějí, aby si jejich zaměstnanci vybrousili své vlastní dovednosti v řešení problémů a řešili vlastní náročné úkoly v souladu s pravidly koučování. Jak toho dosáhneme z hlediska taktiky? Vyuţijeme nejdůleţitější dovednost koučů, kterou je efektivní vyuţití dobře formulovaných otázek.29 Odpovědí je otázka30 „Ti nejlepší manaţeři vědí, jak na poţadavky, problémy a výzvy svých zaměstnanců reagovat otázkou, namísto aby poskytli řešení či odpověď. Tito manaţeři ve skutečnosti poloţením těch správných otázek „vymámí“ ze zaměstnance řešení. Jiţ na první pohled je zřejmé, čeho pokládáním otázek dosáhneme. Otázka je nástrojem dotazování, pouţívaným k získání informací. Avšak kromě tohoto zřejmého faktu otázkami ve skutečnosti dosáhneme řady dalších věcí. Zde je několik výhod, kterých dosáhnete poloţením těch správných otázek. 1. Otázky zvyšují vnímavost, kdyţ se lidé zastaví a znovu něco rozváţí, zpochybní současné pohledy na danou věc, domněnky či chování; podněcují tvorbu nových odpovědí a moţností. 2. Otázky podporují vlastnictví, neboť zmocňují danou osobu, aby přišla s vlastním řešením, které jí naprosto vyhovuje, namísto aby jí někdo říkal, co má dělat. 3. Otázky vytvářejí uvolněnější atmosféru. Zapomeňte na plytké, denně se odehrávající povrchní konverzace, které selhávají v pěstování jakýchkoli vazeb či loajality mezi lidmi. Otázky motivují lidi ke sdílení většího mnoţství informací a nápadů, podporují vedení smysluplnějších rozhovorů a pěstují hlubší, bohatší vztahy s vašimi zaměstnanci. 4. Otázky pomáhají lidem udělat si jasno ve vlastních myšlenkách skrze objevování vlastních potřeb, cílů, problémů, obav, hodnot, plánů, přístupu, domněnek nebo názoru na něco. 5. Otázky podporují ten druh ukázněného a aktivního poslechu, jejţ kouč potřebuje dále rozvíjet, zejména během koučovacího sezení. ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. Strana 92. 30 ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. Strana 92 - 93. 29

27

6. Otázky jsou schopny přitáhnout, přesvědčit

a přimět lidi dělat něco, k čemu by

normálně měli odpor. Namísto snahy o změnu něčích názorů nebo přesvědčování někoho k něčemu otázky poskytují výběr (nikoli přímý rozkaz) a podporují lidi v tom, aby si pomohli sami. Otázky pouţíváme, kdyţ chceme získat informace, které bychom jiným způsobem neobdrţeli. Všechny odpovědi, které kdy dostaneme, jsou reakcemi na otázky. Nicméně od té doby, co se naše společnost stala tak zaměřenou na odpovědi a kaţdý hledá rychlou nápravu, často končíváme s neúčinným řešením, jelikoţ se nám nedaří pokládat ty správné otázky plodící lepší výsledky či moţnosti. Bohuţel manaţeři se často zaměřují spíše na řešení neţ na otázku.“ Otázky zaměřené na řešení31 „Otázky předcházejí změnu. Je tudíţ důleţité, abychom si byli vědomi slov, jeţ v nich pouţíváme. Chci nyní zaměřit vaši pozornost na jednu velice běţnou past, týkající se kladení otázek. Problémy řešící manaţeři mají přirozené předpoklady k tomu, soustředit se na otázky související s nějakým problémem. Je důleţité uvědomovat si slova v otázkách obsaţená, protoţe naše realita je tvořená řečí, kterou pouţíváme. To platí jak pro otázky, které pokládáme druhým, tak i pro ty, jeţ klademe sami sobě. Například kdyţ se něco pokazí nebo náš výkon nesplňuje očekávání, jak zní náš vnitřní dialog? „Proč se mi stále stávají špatné věci?“ Nebo: „Proč se mi to nedaří?“ A co ostatní lidé? Jaké otázky pokládáme našim zaměstnancům v situacích, kdy se něco pokazí? „Proč to nedokáţete udělat správně?“ „Co to s vámi je?“ „Proč máte pocit, ţe stále naráţíte na stejný problém?“ 31

ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. Strana 93 - 95.

28

„Proč nemůţete jednoduše pokračovat v postupu, který jsme pro vás připravili, abyste do udělal/a dobře hned napoprvé?“ „Proč se na kaţdé schůzce objevujete pozdě?“ „Proč jste ten obchod ještě neuzavřel/a?“ A jaké jsou odpovědi na tyto otázky? Na co se tyto otázky zaměřují? Zaměřují se na problém. Ano, na problém zaměřené otázky podporují či shromaţďují důkazy o tom, ţe nejsme schopni v něčem uspět, nebo potvrzují negativní přesvědčení o druhých nebo o nás samotných. Jak naše vnitřní otázky, tak i ty, jeţ klademe druhým, utvářejí naši realitu, povzbuzují učení a podporují transformační průlomy. Proto je tak důleţité, abyste své otázky přeměnili v otázky zaměřené spíše neţ na problém na řešení. Na řešení zaměřené otázky jsou pokrokové otázky, které se soustředí na řešení a pozitivní výsledek a neprodlévají u problémů, které vás drţí zpátky a neumoţňují postup kupředu. Určeme si pár typických na problém zaměřených otázek a takové na řešení zaměřené otázky, které můţe manaţer/kouč místo nich poloţit a jeţ mu umoţní postup kupředu. Otázky zaměřené na problém

Otázky zaměřené na řešení

Co se s vámi děje?

Jaké je zde ponaučení? Co jste udělal/a dobře? Jak to příště zvládnout lépe?

Proč to kazíte pořád dokola?

Co je třeba změnit? Jak to můţete příště udělat správně? Jakou strategii nebo řešení je třeba zvolit pro dosaţení výsledků, které skutečně chcete?

Proč jste to neudělal/a správně?

Co je potřeba k tomu, abyste příště uspěl/a?

29

Proč prostě nemůţete předloţit

Jaký systém je třeba zavést, abyste

týdenní zprávu včas?

byl/a schopný/á ji vypracovat kaţdý týden včas? Jaké zdroje byste mohla potřebovat? Jak vám mohu pomoci toho dosáhnout?

Proč při kaţdém obchodním hovoru

Jaké je ponaučení, které si z této

pořád naráţíte na stejný problém?

zkušenosti můţete odnést? V čem se skrývá příleţitost ke zlepšení vašeho postupu? Kým potřebujete být, aby se vám příště nic podobného nestalo a abyste se stal/a mistrem obchodních dovedností, kterým víte, ţe můţete být?

Proč pořád chodíte pozdě?

Co se musí stát/změnit, abyste příště dorazil/a včas a bez stresu? Jaký systém lze zavést, který by tento problém natrvalo odstranil? Jak můţete změnit způsob hospodaření se svým časem, tak abyste se stal/a jeho pánem/paní?“

Zapomeňme tedy na to, ţe otázky jsou výrazem nejistoty, jak byly a někdy stále ještě jsou za tento postoj povaţovány. Naopak, „suverénní vedoucí, který pracovníky koučuje, podněcuje jejich kreativitu a znalosti a začleňuje je do vlastních představ tím, ţe se jich ptá. Vychází-li navíc z toho, ţe daný pracovník má mnoho znalostí, kompetencí a zkušeností, pak by ho mělo hlavně zajímat co mu řekne právě tento pracovník, a ne to, co ví on. Při koučování se tedy ctí heslo: „Netvrďte, ptejte se.“ Tím se mění rozdělení aktivity. Vedoucí se zaměřuje a vkládá svou energii do vhodně formulovaných otázek, coţ mu umoţní se následně stáhnout, být pasivní a pozorně naslouchat druhé straně. Teprve poté můţe poloţit další vhodnou otázku. Pokud byl pracovník do té doby tlačen spíše do role posluchače, 30

ocitá se v této chvíli v pozici, kdy je novými a novými, dalšími a dalšími otázkami vyzýván, aby přemýšlel, slovně formuloval své myšlenky, hledal v sobě skrytý potenciál, aktivoval svou kompetenci řešit problémy a situaci, dával k dispozici své zdroje a přebíral zodpovědnost za svá vlastní rozhodnutí při řešení dané situace. Otázky tedy slouţí k tomu, abychom získali od pracovníka co moţná nejvíce informací, a to jak věcných, tak i emočních (znalosti, způsoby uvaţování, názory, potřeby, přání, očekávání, pocity). Lépe se tak vcítíme do kůţe pracovníka a můţeme pak podnikat adekvátní kroky. V rámci těchto rozhovorů je velmi důleţité, aby si koučovaný uvědomil své silné stránky, které často vnímá jaké nepodstatné, nedůleţité a samozřejmé, a díky tomu si zvýšil svou sebedůvěru a odvahu. Samozřejmě je moţné, ţe se s koučovaným můţeme dotknout i pro něj nepříjemných témat. Rozhodně to ale není proto, abychom pracovníka trápili, naopak tyto slabé stránky nebo nevhodné chování mají dopad na jeho výkony a úspěch. Některých těchto slabin si je pracovník vědom a vydá hodně energie, aby je potlačil a schoval sám před sebou i před okolním světem, ale v momentě kdy je společně s někým, komu můţe důvěřovat, poodhalí a vědomě se jimi zabývá, můţe mu to pomoci tuto energii uvolnit a docílit nějaké změny. Otázky obecně signalizují respekt a zájem o toho druhého, a proto je dotazovaný primárně vnímá pozitivně. Jejich kvalita se navíc zvyšuje tím, čím jsou otázky kratší, výstiţnější, přesnější, jednodušší a čím více jsou přizpůsobeny mluvě a chápání koučovaného. V opačném případě mohou být chápány negativně, pokud se podobají výslechu, zní manipulativně třeba i tím, ţe tazatel zvolí špatnou intonaci hlasu, který v dotazovaném vyvolává nedůvěru nebo pocit podřazenosti. Jen s upřímným zájmem o člověka a s důvěrou v jeho schopnosti se otázky stanou prostředkem, jenţ přinese obohacení pro obě strany.“32 V této kapitole jsme se jiţ zmínili o otázkách zaměřených na řešení. Existuje však celá řada dalších druhů otázek, bez kterých se kouč při vedení koučovacích rozhovorů neobejde. Pojďme se seznámit alespoň s některými z nich.

32

HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 84 - 86.

31

Otevřené otázky „Tento druh otázek se uvozuje tázacími slovy: kdo, co, jaký, který, čí, jak, kdy, kde, nač, proč. Se slůvkem „proč“ opatrně, neboť v dotazovaném můţe vyvolávat pocit výčitek a provinění a automaticky tak můţe reagovat omlouváním se. Na otevřené otázky nelze odpovědět „ano“ nebo „ne“, coţ je při koučování velká výhoda, protoţe poskytují koučovanému velký prostor pro formulaci jeho odpovědi.“33 Tím podněcují procesy jeho myšlení a dávají mu tak prostor aby vyjádřil své úvahy. Kouč si pak díky tomu můţe vytvořit obrázek o tom, jak druhá strana o diskutovaném tématu přemýšlí. Příklady Co se stalo? Kde vidíte příčiny? Jakou máte zkušenost s...? Co si o tom myslíte? Kdy na tom začnete pracovat? Jak hodnotíte tuto obchodní schůzku? V čem podle vás spočívají tyto nedostatky, o kterých hovoříte? Uzavřené otázky34 Opakem otevřených otázek jsou otázky uzavřené. U těchto otázek se omezujeme pouze na odpovědi „ano“ nebo „ne“, případně jen na omezená fakta. Získáváme tak velmi stručné informace. I při koučovacích rozhovorech mají tyto otázky své opodstatnění, a to v případech, kdy je třeba dospět ke konkrétním a závazným dohodám. Příklady Souhlasíte s těmito podmínkami? Kdo z nich přijde na poradu? Máte představu o ...? Povedlo se vám získat o klientovi potřebné informace?

HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 86. 34 HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 91 - 92. 33

32

Hypotetické otázky35 Kouč tento typ otázek pouţívá v situacích, kdy se snaţí druhou stranu odlepit a posunout z místa, kde tato strana ustrnula. Tato bariéra v myšlení se u pracovníků projevuje výroky typu: To u nás nejde. To nikdy nedokážu. Tak to dělám už léta, to už nezměním. Ten si na mě zasednul. Tak to chce firma. S tím by nesouhlasili kolegové. Cílem kladení hypotetických otázek je otevřít koučovanému oči a ukázat mu nová řešení a nové moţnosti dělat věci jinak. Pomáhají mu odpoutat se od své vykonstruované zarputilosti a dovolují mu uvaţovat nad daným problémem, promýšlet různé alternativy řešení a objevovat tak nové úhly pohledu. Koučovaný pracovník si hraje s nápady, které samozřejmě nemusí být vţdy aplikovatelné v praxi nebo nemusí vţdy sedět s jeho přesvědčením, je tu však reálná šance, ţe se aspoň jiným moţnostem přiblíţí. Příklady Co by se stalo kdyby...? Představte si, že byste tu možnost měl. Co by nastalo? Předpokládejme, že byste to tak přece jen udělal, co by se podle vás mohlo v nejhorším případě stát? Kdybyste byl na místě svého šéfa, jak byste v takové situaci reagoval? Kdyby byl u vašeho obchodního jednání váš kolega/šéf, za jaké věci by vás pochválil? A které by se mu asi nelíbily? Rozhodovací otázky36 Zde koučující manaţer vyzývá pracovníka, aby se rozhodl mezi dvěma nebo více moţnostmi. Při kladení těchto otázek je více aktivní manaţer, který předkládá pracovníkovi

HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 87 - 88. 36 HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 92. 35

33

moţné alternativy a neumoţňuje mu tak být více kreativní a přicházet na moţná řešení sám. Příklady Myslíte si, že by bylo lepší začít pracovat na nových postupech nebo nechat doběhnout ty staré do konce roku? Příště začnete rozhovor s klientem zjišťováním aktuálních potřeb nebo začnete tím, jak je spokojen se stávajícími službami? Na druhé straně jsou vhodnými otázkami při stanovení konkrétních termínů, kdy druhé straně sice dáváme moţnost výběru, ale zároveň si hlídáme určité mantinely. Příklady Začnete na tom úkolu pracovat již tento týden nebo až od příštího měsíce? Klientovi tedy zavoláte dnes dopoledne nebo až odpoledne? Mezi další dovednosti kouče, které jsou neoddělitelně spjaté se správným formulováním a kladením otázek a bez kterých by nebylo moţné efektivně vyuţívat níţe uvedené koučovací techniky, patří: aktivní naslouchání; verbální a neverbální komunikace; oční kontakt; přitakání; parafrázování; zrcadlení (navázání na poslední slova koučovaného v rozhovoru, jejich krátké zopakování = dáme najevo, ţe jsme sdělení pochopili); navázání na představy koučovaného Konečně se tedy dostáváme ke koučovacím technikám nebo chcete-li k metodám koučování, kterých je několik a mají vţdy něco společného. Jednou z těchto věcí je dovést klienta k vytyčenému cíli s následným vyhledáním vhodné cesty, jak cíle dosáhnout. Pojďme se, pro lepší představu, s některými z těchto metod seznámit blíţe.

34

2.2 Metoda ADAPT37 „Cílem koučování je upravit (angl. adapt) něčí výkonnost. Z toho důvodu byl vytvořen model s akronymem ADAPT: A – (Assess current performance) Posoudit současnou výkonnost D – (Develop a plan) Rozvinout plán A – (Act on the plan) Jednat podle plánu P – (progress check) Zkontrolovat pokrok T – (Tell and ask) Mluvit a ptát se

Posoudit současnou výkonnost. Předtím neţ s někým začnete rozumně diskutovat o zlepšení jeho výkonnosti, musíte si sami pro sebe zjistit, jak na tom je právě teď. U sportovců, kteří soutěţí jako jednotlivci, to je jednoduché – stačí se podívat na jejich nejlepší výkony a nahlédnout do statistik. U týmových hráčů je to však obtíţnější. A v souvislosti s podnikáním ještě víc. Musíte také pochopit, jak své současné úrovně dosáhli. Jaký pouţívají styl? Jaké volí nejčastější taktiky a strategie? Důleţité také je, při jaké práci se cítí nejlépe. Který druh práce jim naopak nejde? Z toho všeho vyplývá, ţe pokud se má výkonnost zlepšit, musí jít i změřit. V podnikatelském ţivotě se zdá, ţe mnoho aspektů výkonnosti změřit nepůjde. A ony jdou! Ze zkušenosti je vţdycky moţné najít vhodné měřítko, pokud se to rozhodnete udělat. Někdy by jím mohl být hrubý odhad, jindy můţe jít o měřítka subjektivní. Ale existují.

Rozvinout plán. V první fázi je nutné rozvinout cíl, určit, jaké úrovně výkonnosti má být dosaţeno. O jak velké zlepšení vaši svěřenci usilují? Jak moc se podle vás dokáţou zlepšit? Za jak dlouho by toho zlepšení mohli dosáhnout? V další fázi tento cíl rozdělte na přiměřené časové úseky. Jak daleko byste se mohli dostat za dobu X? Jak daleko za dobu Y? A konečně za dobu Z? V této fázi pracujete s krátkými časovými úseky a přesně vymezenými cíli. Pokud to bude nutné, vytvořte plán, který pokryje pouze část cesty ke konečnému cíli. Mějte tento cíl na paměti, ale nevnucujte se s jeho plánováním. Další fáze – práce na strategiích k dosaţení kýţené výkonnosti. Některé mohou zahrnovat výuku, jiné pozorování kouče a jeho komentář nebo otázkovou metodu. U některých bude

37

BIRCH, Paul. Koučování. 1. vydání. Brno : CP Books, a.s., 2005. Strana 9 – 10.

35

nutné pozorování expertů na koučovanou oblast. Mohou také vyţadovat, aby si koučovaní svou výkonnost nějakým způsobem sledovali sami – ptali se ostatních, pouţívali audio nebo videonahrávky nebo vyuţili nějakou jinou formu sebepozorování. Nakonec musíte přizvat své svěřence, aby plán formálně odsouhlasili. Sice se na vniku tohoto plánu podíleli, ale slova „Ano, já s těmito cíli a tímto plánem souhlasím“ ho posunou do oficiální roviny a zvýší jeho závaznost.

Jednat podle plánu. Ačkoliv je to ta část koučování, která je nejvíc vidět, obvykle bývá jednoduchá. Je to otázka obratnosti – někdy objeví potíţe s pozorováním a komentováním jednoho výkonu nebo s dotazováním ohledně jiného výkonu tak, aby to odhalilo věci, které je třeba změnit. Většina této fáze je však o tom zjistit a udělat to, co je potřeba pro posun z jednoho bodu plánu na druhý.

Zkontrolovat pokrok. Toto není ani tak fáze, jako spíše série fází. Pokrok musí být zkontrolován u kaţdého milníku, ale měl by být kontrolován i během cesty k tomuto milníku, takţe nesplnění cíle by pak nemělo být překvapením. V ideálním případě se můţe udělat něco, co zlepší trend dřív, neţ k nezdaru dojde. Teď se vraťme k tomu, co bylo psáno k měřitelnosti výkonnosti. Pokud pouţijete nepřesná měřítka, pak ani samotné měření nesmí být tak přísné. Se subjektivním měřítkem nemůţeme zacházet jako s vědeckým kritériem.

Mluvit a ptát se. Tato etapa znamená diskusi o pokroku podle měřítek výkonnosti a o moţnostech dalšího zlepšení (to nás vrátí zpět na začátek celého procesu). Diskuse je duší koučování. Kouč potřebuje rozumět motivaci svých svěřenců, potřebuje rozumět jejich výkonnosti a potřebuje vědět, jak se jich má ptát, aby našel způsob, jak jejich výkonnost zlepšit. Kdyţ tento model uvedete do praxe a vaši svěřenci se zdokonalí, budete se muset rozhodnout, jestli je čas začít zase od začátku. Pokud se do toho pustíte, pak vaše úloha kouče nemusí nikdy skončit.“

36

2.3 Metoda VAK38 Další technikou koučování je metoda VAK. Řadí se mezi jednoduché a oblíbené techniky. V – Výsledek (stanovení výsledků, ke kterým má koučování vést) A – Akce (stanovení taktiky a zahájení aktivity) K – Kontrola (poskytování zpětné vazby a porozumění naučenému) Ani při pouţití této metody se kouč neobejde bez vhodně volených a formulovaných otázek, aby zjistil dostatek informací od koučovaného. Kdyţ kouč koučuje: má na paměti, ţe nikdy není příliš pozdě poučit se z toho, co se stalo včera, vyuţívá toho, co se děje dnes, přemýšlí o tom, co chce, aby koučovaný dělal zítra.

2.4 N.P.O.D.P. model koučování Tento model koučování vede rozhovor přirozeným způsobem, poskytuje totiţ konverzaci vysoký stupeň pruţnosti, aniţ byste se cítili příliš svázáni strukturou nebo usměrňováni ve svých koučovacích snahách. N – Naslouchání P – Povzbuzení O – Odpověď/Reakce D – Diskuze P – Podpora

Krok 1. Naslouchání „Naslouchejte tomu, co dotyčná osoba říká i neříká, namísto zaplňování mezer chybnými domněnkami. Buďte potichu, i kdyţ třeba máte co říci. Tam, kde neúčinný poslech můţe způsobit řadu selhání, účinné naslouchání podporuje vztahy, zvyšuje důvěru mezi vámi a

38

FLEMING, Ian; TAYLOR, Allan. J. D. Koučink: management do kapsy 2. 1. vydání. Praha : Portál, 2005. Strana 36 – 42; 74 – 82.

37

vašimi zaměstnanci, zlepšuje vaši důvěryhodnost, dodává vám větší sebedůvěru ve zvládání určitých situací a zvyšuje ochotu osoby, s níţ komunikujete, vám naslouchat.

Krok 2. Povzbuzení Pokládejte otázky, abyste získali více informací nebo si něco ujasnili. Umění koučovat je umění pokládat ty správné otázky. Tudíţ se soustřeďte spíše na otázky neţ na odpovědi. Otázka je odpovědí. Zabrání vám to v odpovídání formou prázdných, bezobsaţných frází bez konkrétních kroků, podporujících řešení.

Krok 3. Odpověď/Reakce Ještě více si ujasněte danou situaci a to, co lidé říkají a cítí. Zajistěte, aby měli pocit, ţe jste je nejen vyslyšeli, ale ţe jste je i pochopili, a to pouţitím ujasňujících výroků (např. „Abych tomu správně rozuměl/a...“; „To, co skutečně říkáte, je...“; „Jak to myslíte?“; „Řekněte mi o tom víc.“; „Můžete to vyjádřit jinak?“). Vyjádřete uznání za to, ţe se vám svěřili. Udrţujte soustředěnou diskuzi. I kdyţ moţná objevíte několik symptomů, poukazujících na jejich stav či situaci, stále vám jde o opětované potvrzení skutečného zdroje problému nebo konkrétního výsledku, o jehoţ dosaţení usilují.

Krok 4. Diskuze Poté co jste si ujasnili, ţe přesně chápete zamýšlené sdělení, přirozeně následuje diskuze ohledně toho, co bylo řečeno. Rozeberte situaci. Pokládejte další otázky. Naslouchejte. Tento krok vám umoţňuje proniknout hlouběji, aţ k největším potřebám a tuţbám vašich lidí. Pokládejte více otázek, abyste shromáţdili patřičné informace, potřebné k tomu, abyste jim co nejlépe pomohli. Co jste se dozvěděli? V čem vězí problém? Jakou roli hráli oni sami při vzniku této situace? Co chtějí nejvíce? Jde o slepý bod, příběh, P.P.P.K.V.39, problém v rámci koučování, nebo spíše v rámci tréninku? Chcete-li dosáhnout toho, aby se vaši lidé naučili, jak řešit vlastní problémy, mějte na paměti, ţe to obvykle potřebují slyšet spíše jejich vlastními slovy, neţ aby jim někdo říkal, co je jejich problém nebo co by měli

P.P.P.K.V. je činnost, výmluva nebo přesvědčení, za nimiţ se koučovaný schovává. Potvrzuje oprávněnost jeho situace, chování a pracovních výkonů, dokonce i jeho názoru na něco a poskytuje mu výmluvu, aby nemusel být odpovědný za své povinnosti, cíle nebo situace, do nichţ se dostal. Jde o taktiku odvracející pozornost od skutečného problému. Koučovaný tak sám sebe balamutí nepravdami, které mají potvrdit platnost jeho situace, ale také do tohoto kreativního klamu zatahuje kouče. P - Příběhy; P - Předpoklady; P Přístup; K - Klamy; V - Význam. 39

38

dělat. I kdyţ v tomto bodě kouč jiţ má prostor k poskytnutí řešení, stále ještě je třeba shromáţdit další informace, neţ k tomu dojde.

Krok 5. Podpora Poté, co jste zjistili, co vaši lidé skutečně potřebují nebo chtějí, zde máte příleţitost poskytnout podporu. Podpora je často v rozhovoru oním „how (jak)“. Jaká strategie je potřeba k dosaţení ţádaného výsledku? Jak tento problém zvládali před tím? Jaký je jejich pohled na změny, které musejí provést, aby dosáhli ţádaných výsledků? Poskytněte zdroje a strukturu, jeţ potřebují k úspěchu nebo k uskutečnění změn. Můţe to být formou sdílení vašich pozorování; zadejte jim přímý poţadavek; postavte je před výzvu, zadejte jim úkol, provedení určitého kroku; svěřte se jim se skutečnostmi, které jste vypozorovali a jeţ oni moţná nevidí; nabídněte hlubší vhled do jejich situace; poskytněte dodatečný trénink v oblasti či dovednosti, která vyţaduje další rozvoj; spolupracujte s nimi krok po kroku na daném řešení či strategii; dokonce můţete poskytnout alternativní způsob pohledu na jejich situaci (pomozte jim opravit jejich domněnky, přesvědčení, přístup, nebo navrhněte, aby změnili určité způsoby uvaţování). Kdyţ podporujete lidi, vraťte jim jejich problém, výzvu či poţadavek na řešení zpátky ve formě patřičné otázky, aby tak sami přišli na řešení. „Jak by to podle vás bylo možné dosáhnout?“ „Jaké jsou vaše nápady na vyřešení této sitace?“ „Jak chcete aby to bylo?“ „Kdybyste znal/a řešení, jak by vypadalo?“

„Co podle vás potřebujete?“ „Jaké tři kroky můžete tento týden podniknout, abyste dosáhl/a toho cíle?“ V tomto okamţiku máte všechny nástroje, které potřebujete k tomu, abyste začali rozvíjet vaše koučovací dovednosti a vést úspěšná koučovací sezení s cílem stát se mistrnými kouči.“40

40

ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců, 1. vydání, Computer Press, a.s., Brno 2008. Strana 164 – 166.

39

2.5 Metoda GROW Tato metoda představuje nejznámější jednoduchý postupový model sestavený podle jednoho ze zakladatelů koučování - Johna Whitmora. K posunu koučovaného od jedné fáze rozhovoru k druhé se převáţně pouţívají otevřené otázky, na které nemůţe koučovaný reagovat prostou odpovědí Ano/Ne. „Anglické slovo GROW (růst) je mnemotechnickou pomůckou, jak si zapamatovat celkový průběh koučování: G - Goals (krátkodobé a dlouhodobé cíle, kterých chceme dosáhnout) R - Reality (prověření skutečného stavu klienta) O - Options (moţnosti postupu – alternativy, jak dosáhnout vytyčeného cíle) W - Will (volba/vůle koučovaného, která je pro dosaţení cílů nezbytná) V první řadě se jedná o to, abychom si uměli stanovit naše cíle (Goals). Můţe se zdát zvláštní, ţe cíle jsou postaveny před prověřením reality, ale vše má svůj význam a svoji úlohu. Cíle vycházejí ze současného stavu a obvykle reagují na existující problémy. Cíle, které jsou vyjádřeny jako dlouhodobé řešení určitého problému a s tím spojené stanovení potřebných kroků, jsou v této metodě prakticky nejúčinnější a nejinspirativnější - motivují účastníky k dosaţení cíle daleko lépe. Lidé musí mít dlouhodobou představu, která jim pomáhá cíl naplnit. Nestačí k tomu mít pouze představy, ale také chtění – pocit, ţe to dělám kvůli sobě.“41 To vše by však bylo málo pokud by stanovené cíle nebyly:42 „ROZUMNÉ

ZŘETELNÉ

JASNÉ

specifické

formulované pozitivně

představující výzvu

měřitelné

pochopitelné

neodporující zákonu

dosažitelné

důležité

ekologicky přijatelné

realistické

etické

akceptované

rozložené v čase

zaznamenané

Význam těchto poţadavků na kvalitu cíle je zřejmý a není zapotřebí se jím dále zabývat; uvedeme proto jen několik poznámek a pozorování.

41 42

http://www.mujkouc.cz/clanky-o-koucinku/koucink-pri-praci/serial-o-koucinku-III-metody-koucovani.html WHITMORE, John. Koučování. Praha : Management Press, 1994. Strana 52 – 83.

40

Pokud cíl není dosažitelný, neexistuje naděje. Pokud ale nepředstavuje výzvu, neexistuje motivace. Všechny cíle by se tedy měly vejít mezi tyto mantinely. Velmi důleţité je formulovat cíle pozitivně. Co se stane je-li formulován negativně, např. „nesmíme zůstat mezi posledními, pokud jde o objem prodeje“? Na co se v tomto případě zaměří pozornost? Na spojení mezi posledními! Řekne-li vám někdo, nemyslete na červený balón, co vám vyvstane na mysli? Negativní cíle je přitom snadné přeformulovat v pozitivní, například: „Chceme se dostat na čtvrté místo v objemu prodeje“. S cíli musí vyslovit souhlas všechny zúčastněné strany – šéf, jenţ má pocit, ţe by je měl určit, obchodní manaţer i tým, který bude prodej realizovat. Bez této dohody se nepodaří dosáhnout, aby obchodní skupina přijala cíl za svůj, její členové nebudou pociťovat potřebnou odpovědnost a jejich výkon nutně utrpí a nedosáhne potřebnou úroveň. Poţadavek, aby cíle byly v souladu se zákonem, etické a ekologicky přijatelné, můţe znít mravokárně, ale kaţdý člověk má svůj osobní kodex týkající se těchto záleţitostí a jedinou moţností, jak docílit plnou angaţovanost zaměstnanců, je přijmout nejvyšší normy.“ „Podstatou této metody je dosáhnout jisté objektivity, vnímat věci takové, jaké jsou (Reality), ale je třeba vědět, ţe absolutní objektivity nelze dosáhnout nikdy, protoţe neexistuje, zato subjektivita kaţdého z nás je jedinečná. Důleţité pro kouče a koučovaného je, aby se vyhnuli moţnému zkreslení skutečnosti a viděli ji takovou, jaká opravdu je.“43 Tím, ţe kouč klade otázky týkající se reality a poţaduje po koučovaném odpovědi, nutí ho tak uvaţovat, zjišťovat, pozorovat, pociťovat a zajímat se. Mají-li být odpovědi na otázky týkající se reality upřímné a přesné, měly by být popisující, nikoli hodnotící a koučovi by tak měly poskytnou kvalitní zpětnou vazbu. Fáze zkoumání reality je klíčová a kouč by jí měl proto věnovat minimálně 60 % času. „Smyslem další fáze možnosti (Options) není nalézt „správnou“ odpověď co dělat, ale vytvořit seznam co největšího počtu alternativních aktivit. Počet variant je zde důleţitější neţ jejich kvalita a proveditelnost. V této fázi by v ţádném případě nemělo dojít k zavádění preferencí a omezení. Nemají tu své místo ani úsměšky či námitky, protoţe se tím potlačuje vznik potenciálně dobrých myšlenek a omezuje se tak moţnost výběru. Úlohou kouče je v této fázi získat od koučovaných co největší počet návrhů. Koučovaný by měl své myšlenky vyjadřovat bez obav z toho, ţe budou jakkoli hodnoceny koučem a třeba 43

http://www.mujkouc.cz/clanky-o-koucinku/koucink-pri-praci/serial-o-koucinku-III-metody-koucovani.html

41

i ty nápady, které se na první pohled zdají být hloupé, musí být koučem pečlivě zaznamenány, aby byly k dispozici. Koučovaný pak posléze můţe zváţit výhody a nevýhody jednotlivých moţností a pokud má jasno o všech jejich kladech a záporech, můţe se pro některé z nich rozhodnout.“44 „Smyslem závěrečné fáze koučování je, aby diskuze vyústila ve volbu (Will) koučovaného vytvořit si akční plán umoţňující realizovat jasně specifikované poţadavky související s jeho cílem. Při kladení otázek v této fázi si kouč můţe překvapivě dovolit být zatvrzelý a neústupný, aniţ by to vyvolalo nepříjemné pocity u protistrany. Nevnucuje totiţ vlastní volbu (vůli), ale aktivuje volbu (vůli) koučovaného. Kouč můţe v této závěrečné fázi klást například tyto otázky: Co máte v úmyslu dělat? Kdy to chcete udělat? Jakou podporu potřebujete? Bude tato činnost v souladu s vašimi cíli? S jakými překážkami se můžete setkat? V tomto momentě končí cyklus koučování. Je na koučovi, aby koučovanému poskytl jasný a přesný písemný záznam dohodnutých kroků a jeho odpovědí na otázky týkající se toho, co bude dělat. Koučovaný by si měl tento záznam přečíst a odsouhlasit, ţe skutečně obsahuje jeho plán, ţe mu rozumí, je s ním ztotoţněn a hodlá na něm pracovat. Kouč v takovém okamţiku nezapomíná nabídnout další podporu a ujistit koučovaného, ţe mu je v případě potřeby k dispozici. Pokud by v budoucnu chtěl kouč sám iniciovat setkání s koučovaným za účelem zjištění aktuálního vývoje práce s cílem, navrhne tuto variantu koučovanému. Cílem kaţdého koučovacího rozhovoru je, aby koučovaný odcházel s dobrým pocitem nejen ze sebe samého, ale také s pocitem, ţe má reálnou šanci daný úkol splnit.“45

44 45

WHITMORE, John. Koučování. Praha : Management Press, 1994. Strana 92 – 74. WHITMORE, John. Koučování. Praha : Management Press, 1994. Strana 75 – 79.

42

3 PRŮBĚH KOUČOVACÍHO PROCESU Dříve, neţ se v této kapitole blíţe podíváme na průběh koučovacího rozhovoru mezi koučem a jeho svěřencem, řekněme si krátce něco o doporučené frekvenci a době koučovacích sezení. „Kaţdé koučování je nejúčinnější v podobě pravidelné, dlouhodobé činnosti. Nejméně účinné jsou jednorázové akce. Ty mají své opodstatnění jen v takzvané krizové intervenci nebo při nárazovém podání nějakých jednoduchých informací. Běţná doba koučování je půl aţ jeden rok, po této době je třeba výsledky vyhodnotit a poté buď pokračovat nebo skončit. Koučování však můţe být i jednorázová záleţitost (krizová intervence, vyřešení akutního problému, ...). Mimo tyto případy se však více vyplatí při dlouhodobějším působení. Skupinové koučování (zhruba šestičlenné týmy) zahajujeme dvoudenním soustředěním. To je vhodné vţdy po čtyřech aţ šesti týdnech jednou aţ dvakrát zopakovat. Poté lze přejít na organizaci jednodenních sezení měsíčně aţ dvoudenních sezení jednou za dva měsíce. Koučování

s jednotlivci

probíhá

podle

jejich

individuálních

potřeb

(od

třeba

jednohodinového sezení jednou týdně aţ po půldenní sezení v řidších intervalech apod.). U všech koučování (stejně jako u jiných postupů) je třeba počítat s rizikem zapomínání. U souvislé práce by interval neměl příliš přesahovat jen měsíc (maximálně šest týdnů). Koučovací sezení ob dva měsíce a déle jsou vhodná jen pro „udrţovací“ účely, protoţe po tak dlouhé době je těţké na cokoliv z předchozího sezení navazovat.“46

3.1 Než začnete koučovat „Před sezením se doporučuje podívat se na sebe očima partnera, jakoby z jeho úhlu pohledu. Jednoduše si představte, ţe se se sebou setkáte. Co je na takovém setkání pro vás obvykle důleţité? Zamyslete se: Jakou máte náladu? Jak se tváříte? Jak vypadá vaše pracovna, kde vedete sezení? Co o vás vypovídá? Jak vypadá váš zevnějšek? Co říkáte na uvítanou? Jaká jsou vaše první slova? 46

PARMA, Petr. Umění koučovat. 1. vydání. Praha : Alfa Publishing (Management Praxe), 2006. Strana 218 - 219.

43

Je třeba si uvědomit, ţe i malé gesto, třeba jen povzbudivé pokývnutí hlavou, přátelský pohled nebo vlídné slovo, stačí k tomu, aby pozitivně ovlivnilo vzájemný vztah, aby kladně zapůsobilo na rozvoj a výkonnost pracovníka (i vedoucího), na pracovní atmosféru a pracovní spokojenost.“47

3.1.1 Možné příležitosti k rozhovorům48 „Za časté příleţitosti pro koučovací rozhovor se povaţují následující situace.

Pracovník má problém a přichází s ním za vedoucím Vedoucí tradičního typu má sklon k tomu, ţe v takových situacích stanoví „diagnózu“ příčin problému. Většinou zná pro pracovníka nejlepší řešení, jak problém odstranit, a říká mu, jak má řešení určitou formou realizovat. Vedoucí jako kouč se snaţí v rámci koučovacího rozhovoru zjistit, v čem je vlastní problém, který se často za daným tématem skrývá. Podporuje pracovníka v tom, ba našel své důvody problému a optimálního řešení s ohledem na sjednané cíle a dané podmínky.

Vedoucí je nespokojen s výkony pracovníka anebo od něj očekává změnu chování V rámci tradičního chování nadřízeného bude vedoucí pracovníka kritizovat a dávat mu pokyny, jak se má do budoucna chovat jinak. Při koučovacím rozhovoru řekne vedoucí velmi jasně, co a proč mu na chování pracovníka vadí (zpětná vazba). Konkrétně sdělí, co od něj očekává. Rozhodující však je, ţe kouč předem reflektuje sám sebe, aby zjistil svůj podíl na stavu systému, a tedy i na chování pracovníka. Sám sebe se ptá, jak skutečnost, která mu vadí na chování pracovníka, souvisí s ním jako s osobou. Kouč reflektuje, zda jsou jeho kritika a očekávání pro dosaţení cíle přiměřené nebo zda za tím vězí velmi osobní motiv (např. „Chci mu ukázat, jak jsem dobrý.“). A vystupuje vůči pracovníkovi s akceptací, se zájmem dozvědět se, jak situaci vidí a posuzuje. Společně najdou kouč a koučovaný cestu, jak můţe pracovník splnit očekávání vedoucího, aniţ by přitom rezignoval na vlastní potřeby a představy.

PARMA, Petr. Umění koučovat. 1. vydání. Praha : Alfa Publishing (Management Praxe), 2006. Strana 109 - 111. 48 HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 164 - 165. 47

44

Zadávání nebo sjednávání cílů Samozřejmě existuje ve firmě celá řada daných cílů (např. poţadovaný obrat, obchodní plán, ...). Místo aby se – jak je dnes na řadě míst běţné – pracovníkům namlouvalo, ţe si mohou obsah a rozsah cílů svobodně vybrat, jde v koučování o to, abychom pracovníka otevřeně a férově informovali o zadání a fixních podmínkách. Koučovací rozhovory pak slouţí k tomu, abychom s pracovníkem společně dohodli pro něj optimální cesty k cíli, případně jeho uţitek z dosaţení cíle.

Rozvoj Rozvoj je obecně typickou příleţitostí pro koučování – ať pracovník přijde za vedoucím s přáním, aby společně stanovili další kroky rozvoje a kariéry, či ať vedoucí pracovník předpokládá u pracovníka ještě nevyuţitý potenciál a chce jej podnítit, aby s jeho podporou začal tento potenciál rozvíjet. I integrace nových pracovníků se koučováním přizpůsobuje potřebám pracovníka a organizace.

Podpora při změnách Obecně je koučování moţné a vhodné vţdy tehdy, kdyţ jde o podporu pracovníka, speciálně ve fázích výrazných změn ve firmě. Při koučování si kaţdý sám určuje status quo na cestě k cíli a samozřejmě i jeho dosaţení. Kromě toho koučující vedoucí pravidelně zjišťuje, jak se pracovníkovi vede, případně jaké jsou vztahy mezi ním a ostatními kolegy.“

3.1.2 Příprava na koučovací rozhovor49 „Pokud uţ víte, s kým a kdy budete hovořit (koučovat), zkuste se připravit podle těchto praktických zásad. Jejich smyslem je opět připravit vhodnou půdu pro to, jak partnerovi pomáhat, ne jej kontrolovat. 1. Před setkáním (hlavně před prvním) s partnerem se snaţte představit si z jeho úhlu pohledu, co byste mohli chtít, aby pro vás kouč udělal. Berte to ale jen jako naladění se na jeho osobu. Jeho skutečné potřeby musíte zjistit od něj. Pozor na empatii, je zrádná. Svojí intuici poslouchejte, ale všechno, zásadně všechno, si ověřujte pečlivým rozhovorem...

49

PARMA, Petr. Umění koučovat. 1. vydání. Praha : Alfa Publishing (Management Praxe), 2006. Strana 113 - 119.

45

2. Mluvte srozumitelně! Zásadně opusťte profesionální mluvu. Pouţívejte jednoduchý hovorový slovník. Vyhýbejte se formálním a obecně popuzujícím slovům (jako manaţer, marketing, vize, strategie, ...) a raději všem cizím slovům. Učte se mluvit tak, aby vám vţdy rozuměl dvanáctiletý výrostek na vrcholu puberty a nepopudili jste ho... 3. První setkání předurčuje charakter dalších vztahů. Buďte partnerští a pouţívejte přátelská slova. Berte ohled na to, co má partner sklon bránit, a buďte v tom velmi opatrní. Jedno moudré přísloví říká: „Co za jednu noc nevyţeníš, za celý ţivot nevyděláš!“ Nezapomeňte na sílu a setrvačnost prvního dojmu. Ne ţe by nešel napravit, ale je to práce navíc... 4. Všímejte si klíčových slov a charakteristických způsobů, které partner pouţívá, a klidně zkuste napodobit jejich uţití. Připojte se k jazyku partnera. Ovšem jen do té míry, abyste plně zůstali sami sebou. „Neopičte se“ po něm, jen mu vyjděte vstříc... 5. Snaţte se, abyste přijali partnerovy způsoby jednání, vidění a vysvětlování věcí: jakkoliv se mohou zdát nelogické a nerealistické vám, pro něj jsou prostě takové. Respektujte jeho pohled. Ţe jej respektujete (uznáváte, ţe má na něj právo), ještě neznamená, ţe jej musíte převzít (vy máte stejně tak právo na svůj pohled). Chcete-li ale pomáhat, musíte důvěřovat, ţe partnerův pohled povede k cíli... 6. Nedopusťte přímou konfrontaci a nedělejte nic, co by nutilo partnera k obraně. Vţdy odmítněte vstoupit do diskuse nebo hádky. Raději řekněte, ţe vám to není jasné, ţe dost nerozumíte, a poţádejte o další vysvětlení. Vţdy, kdyţ máte chuť jít do boje (bránit se, soupeřit, napadnout, ...), předpokládejte, ţe jde o nedorozumění, a ptejte se, ptejte se, ptejte se za pouţití zjišťovacích otázek a pozitivních otázek, nikdy naopak... 7. Dopřejte partnerovi být znalcem svých vlastních problémů a okolností. Tak dlouho, jak to jen jde, se vyhýbejte označit vy sami něco jako problém. Nediagnostikujte, neříkejte, o co jde a co partner potřebuje, ale pomozte mu, aby si na to přišel sám. Pokud vás partner vnímá jako autoritu, lehce mu můţete něco podsunout... 8. Neshrnujte a nerekapitulujte, co partner říká. Jen se ptejte (upřímně), zda rozumíte správně tomu, co potřebuje. Pokud z jakéhokoliv důvodu potřebujete, aby došlo ke shrnutí (rekapitulaci, zopakování), vţdy o to poţádejte partnera. Pro zkušené experty to můţe být problém, ale vaším úkolem je podporovat to, aby se expertem stal partner... 9. V počátku koučování často oceňujte vše přínosné a uţitečné, co partner dělal, dělá a chce dělat. I potom však oceňujte podstatnější přínosy. Ale pozor na mazání medu kolem pusy! Nechvalte jen proto, abyste chválili. Buďte citliví na vše, co se partnerovi daří a co se

46

vám líbí. To oceňte. Nebo si představte, ţe jste na partnerově místě a oceňte to, co byste chtěli, aby v takovém případě ocenil kouč na vás... 10. Na základě informací, které máte nyní k dispozici, si zodpovězte tyto otázky: Co je důleţité pro toho partnera? Co pro něj má smysl? Jaké jsou jeho typické postupy při řešení problémů? Jaké neúspěchy a nezdary má spojeny s tímto problémem? Jak on sám problém chápe? Jak si vysvětluje, ţe má tento problém? Co partner chce a nechce udělat? Jaká podpora je k dispozici ve spolupracovnících, rodině, přátelích, okolí a podobně? Tuto podkapitolu si pojďme shrnout několika „zlatými“ pravidly, které se hodí v jakékoliv komunikaci, s kýmkoliv a kdykoliv. Pokud má váš partner alespoň tušení, co potřebuje: Pozorně naslouchejte všemu, co říká. Soustavně dávejte najevo svůj zájem o toto vyprávění. Pomáhejte mu formulovat, co by mohl chtít. Jeho přání berte s plnou váţností a respektem. Vyjasněte mu svou pozici, své moţnosti. Nabízejte pomoc v tom, čeho chce dosáhnout. Oceňujte všechny dosaţené změny a klady. Pokud však váš partner netuší, co by mohl potřebovat: Trpělivě oceňte, ţe vůbec přišel. Zjišťujte, jak rozumí tomu, proč ho sem někdo poslal. Moţná má ţádost, jen neví, ţe ji můţe uplatnit tady. Proto vysvětlujte své poslání, své moţnosti, své cíle a cíle zadavatele. Pomáhejte partnerovi pochopit poţadavky zadavatele. Kdyţ to nejde, klidně začněte s jakoukoliv kontrolou. Kdyţ ani to nejde, zacházejte s ním jako se společenskou návštěvou.“ 47

3.2 Jednotlivé fáze koučování50 „Podle příleţitosti, situace a jednajících osob bude kaţdý koučovací rozhovor probíhat zcela individuálně a jinak. Přesto je vhodná – zejména na počátku koučování – orientace kouče podle strukturovaného návodu. Samozřejmě se v kaţdém rozhovoru nevyskytnou a nebudou třeba všechny fáze tohoto návodu, protoţe řešení se objeví mnohem dřív nebo poţadovaná změna nastane jiţ po několika otázkách. Často se také mění pořadí fází. Někdy je zapotřebí i několika rozhovorů, aby se absolvovaly všechny potřebné fáze. Především ale nemá návod omezovat flexibilitu a spontánnost. Pro kvalitu koučovacího rozhovoru zůstává rozhodující, nakolik je vedoucí schopen přistupovat ke koučovacímu pracovníkovi individuálně. Základní sdělení, tedy uţitek kaţdé jednotlivé fáze, však platí pro mnoho koučovacích rozhovorů, ať v té či oné formě.

3.2.1 Fáze I – Vyjasňování vztahu a analýza současného stavu Vedoucí kouč musí mít sám jasno o svých cílech v rozhovoru, o svých očekáváních, případně o rozdílu mezi existujícím a ţádoucím chováním pracovníka (dle svého pozorování). Ptá se sám sebe („Jak to souvisí se mnou?“) a vytváří vhodné podmínky pro rozhovor.

Fáze I Vyjasnění vztahu (vytvoření vztahu) Kouč se snaţí vytvořit atmosféru důvěry, protoţe ta je u pracovníka předpokladem pro otevřenost a ochotu ke změnám. Získá pracovníkův souhlas s rozhovorem na dané téma, vzájemně si sdělí očekávání. Analýza daného stavu Kouč představí svůj pohled na dané téma a snaţí se co nejpodrobněji vyptat, jak se na toto téma dívá pracovník. Měly by při tom vyjít na světlo překáţky na cestě k moţné změně, překáţky, u kterých kouč akceptuje, ţe jsou na mapě pracovníka přítomné a ţe jsou oprávněné.

50

HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elizabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. Strana 166 - 167.

48

3.2.2 Fáze II – Fantazie o požadovaném vztahu a cíl Fáze II Fantazie o požadovaném vztahu Tím, ţe se překáţky postaví pro daný moment stranou, můţe pracovník ve své fantazii a s podporou kouče odvodit uţitek, který by mu přinesla případná změna. Cíl S energií, která díky představě tohoto uţitku vznikne, je moţné formulovat konkrétní cíl.

3.2.3 Fáze III – Odstranění překážek a aktivace vlastních zdrojů Fáze III Odstranění překážek Abychom přešli z daného stavu do stavu poţadovaného, tedy abychom se dostali z aktuální, často problematické situace k vysněnému cíli, je třeba vypracovat cesty k řešení. Aktivace vlastních zdrojů Pro realizaci řešení je na jedné straně potřeba, aby měl pracovník schopnosti a zkušenosti, které si uvědomí teprve s pomocí kouče. Na druhé straně musí kouč někdy navíc poskytnout potřebné zdroje, aby pracovník mohl odstranit překáţky, které stojí mezi současností a cílem. Je potřeba vypracovat analýzu nákladů a uţitku (jak vysoké je nasazení – jak vysoký je „zisk“).

3.2.4 Fáze IV – Realizace a kontrola dosažení cíle Fáze IV Realizace a kontrola dosažení cíle Jakmile se pracovník pustí do realizace dohodnutých opatření, je úkolem kouče, aby nabídl v rámci domluvených kontrolních termínů i mimo ně v případě potřeby podporu na cestě k cíli (stanovení toho, „kde jsme“, zpětné vazby, uznání, analýzy úspěchu a neúspěchu, nové dohody atd.).“

49

4 KOUČOVÁNÍ V PRAXI V této kapitole se od teoretické části koučování přesouváme k jeho praktickému vyuţití v bankovní sféře. Pro přesnější a konkrétnější představu vás tato kapitola zavede do prostředí našeho bankovního ústavu a seznámí vás s vyuţíváním tohoto nástroje k rozvoji prodejních dovedností bankovních poradců v segmentu retail. Dříve neţ se rozepíši o tom, jak tuto metodou rozvoje vyuţívám v rámci své stávající pozice, začala bych nejprve tím, proč jsem se rozhodla pracovat zrovna pro finanční instituci, na jaké pozici jsem v bance začínala, které další pracovní pozice jsem v rámci banky zastávala, jaké vzdělávací kurzy jsem měla příleţitost absolvovat, kdy a kde jsem se s koučováním setkala poprvé, jak na mě koučování působilo z pozice koučovaného a jaké důvody mě vedly k tomu, ţe jsem se nakonec dostala do role koučujícího.

4.1 Osobní zkušenosti s koučováním Bankovní a finanční sektor mě lákal uţ na střední škole. Pracovat pro nějakou velkou bankovní instituci, pojišťovací agenturu či stavební spořitelnu jsem vnímala hlavně jako určitou prestiţ a jistotu zaměstnání. To bylo tedy i hlavním důvodem, proč jsem, po úspěšném sloţení maturitní zkoušky, hledala zaměstnání nejprve v některé z větších komerčních bank. To se mi v roce 1993 podařilo a mám to štěstí, ţe pro stejného zaměstnavatele pracuji dodnes a pevně věřím, ţe tomu nebude v budoucnu jinak. Dnes uţ samozřejmě vím, ţe vedle prestiţe a určité jistoty být zaměstnaná, je to i o získávání cenných informací, poznatků, zkušeností, přehledu a v neposlední řadě i o spolupráci s lidmi ať uţ v rámci banky či mimo ni. Po mém nástupu do banky jsem pět let pracovala na pozici pracovníka útvaru back office.51 Měla jsem tak moţnost se postupně seznamovat s tím, jak vlastně taková banka funguje, jaké produkty a sluţby nabízí svým klientům, jak tyto produkty a sluţby vylepšuje a 51

Pojem back office vychází z rozdělení firemních prostor, kde výrobní haly, dílny, administrativní kanceláře, IT prosotry, prosotry call center apod. jsou zákazníkům/klientům nedostupné a jsou „ukryty“ za "předními či hlavními kancelářemi". Pracovník back office se mimo jiné můţe starat o zpracování došlých objednávek, jejich zadávání do interních firemních systémů a následné zpracování. Připravuje podklady pro fakturaci, zajišťuje dohledání špatně směrovaných plateb, vyřizování reklamací od klientů a zabezpečuje další činnosti pro podporu ostatních oddělení společnosti včetně evidence všech provedených operací.

50

s jakými dalšími novinkami na trh přichází s ohledem nejen na jeho rychlý vývoj např. v IT technologiích, ale i na rychlý růst počtu konkurenčních organizací z bankovní a finanční oblasti. To vše jsem však měla moţnost pozorovat jen pasivně, bez moţnosti si tyto sluţby a produkty „osahat“ a aktivně je našim či potenciálním klientům představit a nabídnout. To byl jeden z důvodů, proč jsem po pěti letech zatouţila svou dosavadní pozici vyměnit za pozici bankovního poradce se zaměřením na retailové bankovnictví. V mém profesním ţivotě se mi tak díky této změně otevřela další nebývalá moţnost, a to konkrétně šance nahlédnout do tajů prodejních a komunikačních dovedností, které jsou na takové pozici doslova nepostradatelné. V této fázi by se hodilo, abych se zmínila o kurzech, které jsem jako bankovní poradce absolvovala a které mi daly více či méně vyuţitelných praktických rad a pomůcek, ze kterých dodnes, při své práci s lidmi, čerpám. Tabulka č. 2 - Seznam kurzů absolvované na pozici bankovního poradce

Zdroj: Interní personální databáze zaměstnance – vlastní úprava

Další posun v mém profesním ţivotě nastal v roce 2002, kdy jsem byla pověřena řízením obchodního místa se třemi bankovními poradci a dvěma pokladníky. O rok později, v roce 2003, jsem jiţ zastávala pozici ředitelky jedné mimopraţské pobočky, kde jsem řídila dvě bankovní poradkyně a pracovnici pokladního úseku. Tedy ryze ţenský tým. Uvědomovala jsem si náročnost a zodpovědnost při vykonávání této pozice, zároveň však i pocit důvěry, 51

kterou do mne můj zaměstnavatel vkládá. Proto jsem s otevřenou náručí uvítala další vzdělávací kurzy určené právě vedoucím pracovníkům. Kaţdý takový trénink mě obohatil o spousty dalších informací, které mám moţnost i dnes zúročit ve své práci. O které tréninky se jednalo a co bylo jejich obsahem vás seznámí následující tabulka č. 3. Tabulka č. 3 - Seznam vzdělávacích akcí absolvované na pozici řídícího pracovníka

Zdroj: Interní personální databáze zaměstnance – vlastní úprava

Jistě jste zaznamenali, ţe aţ doposud jsem se nezmínila o tom, ţe bych se setkala, ať uţ na pozici bankovního poradce nebo vedoucího pracovníka, s metodou koučování. Ani obsah absolvovaných kurzů o tom nevypovídá. Lhala bych však, kdybych napsala, ţe jsem o něm jako bankovní poradce vůbec neslyšela nebo ţe se ke mně později, na pozici ředitelky

52

pobočky, několik informací nedoneslo. Bliţší zkušenosti jsem s ním však neměla. Zlomovým rokem se pro mě stal rok 2004, kdy jsem se osobně v naší bance poprvé setkala s tímto novým přístupem, a to z pozice koučovaného. Měla jsem to štěstí nebo k tomu přispěla náhoda, ţe jsem byla necelý rok na vedoucí pozici a banka se rozhodla s těmito „čerstvými“ vedoucími pracovníky více pracovat a rozvíjet jejich manaţerské dovednosti. Tehdy jsme byli na jedné z porad ředitele pro region Praha informováni o chystaných krocích v této oblasti a o připravovaných návštěvách interního kouče na našich prodejních místech. Zároveň nám byl tento člověk i představen. Mé první osobní setkání s koučem tváří v tvář. Nastal den „D“ a já jsem netrpělivě vyhlíţela dlouho očekávanou návštěvu. Opravdu se tak stalo. Navštívil mě interní kouč naší banky. Náš rozhovor probíhal za zavřenými dveřmi mé kanceláře v příjemném, přátelském duchu. Projednávali jsme prodejní výsledky pobočky, komunikaci v rámci týmu, hovořili jsme o mých silných stránkách jak osobních, tak i pracovních, a hledali místa pro můj další rozvoj. Jak napovídá tabulka č. 4, podobná návštěva se opakovala ještě jednou po několika týdnech od té první, ale zároveň byla i poslední. Tabulka č. 4 - Seznam vzdělávacích akcí zaměřené na koučování - interní kouč

Zdroj: Interní personální databáze zaměstnance – vlastní úprava

Roli tohoto interního kouče měl převzít můj přímý nadřízený. K tomu však nikdy nedošlo a já jsem se svým nadřízeným komunikovala jen v rámci pravidelných porad, při mém 53

hodnocení, v rámci formálních či neformálních setkání nebo prostřednictvím e-mailové korespondence. Koučinkový rozhovor mezi námi nikdy neproběhl. Tuto absenci koučinkových setkání jsem však v tu dobu nebrala nikterak tragicky, snad proto, ţe mi v tak krátké době nestihla přirůst k srdci a nedostala jsem tak ani šanci proniknout hlouběji do jejich nitra a poodhalovat tak jejich kouzlo. Dokonce vyhrálo mé pohodlí a neţ přemýšlet nad cíli, rozvojovými oblastmi a moţným řešením, postupně jsem sklouzávala do původních zajetých kolejí. Proč bych to vlastně měla dělat, kdyţ to po mně nikdo nechce a nikdo ani nemá snahu mi s tím pomoci? Snad si vrcholový management banky začal opět po čase uvědomovat, ţe v oblasti rozvoje lidí polevil, a moţná proto v lednu 2006 nastartoval další vlnu školení zaměřených na koučování. Obsah kurzů, jak vypovídá tabulka č. 5, byl zaměřen opačným směrem, tj. po jejich absolvování měli být účastníci schopni se zhostit role koučujícího ve vztahu ke svým podřízeným pracovníkům na svých svěřených obchodních místech. Tabulka č. 5 - Seznam vzdělávacích akcí zaměřené na koučování - externí kouč

Zdroj: Interní personální databáze zaměstnance – vlastní úprava

Na tato školení vzpomínám velmi ráda. Obě probíhala v neformálním prostředí a vedena byla externími lektory (kouči). Právě neformální prostředí v nás, jak jsme se později dozvěděli, mělo vyvolat nové pocity, nápady, kreativní myšlení, navodit nepracovní atmosféru a celkově se příjemně naladit. To vše se podařilo a školení kaţdému z účastníků určitě hodně dala.

54

První část školení Školení bylo rozloţeno do dvou dnů. Nejprve jsme si mezi sebou sdělovali zkušenosti a poznatky „z terénu“. Především to, jak pracujeme se svými lidmi, jak je řídíme, jakým způsobem řešíme jejich pracovní zdary a nezdary, jak je motivujeme, atd. Došli jsme k závěru a všichni jsme se na tom jednotně shodli, ţe nikdo z nás strukturovaný koučinkový rozhovor se svými lidmi nevede. Museli jsme si přiznat, ţe je pro nás jednodušší a rychlejší naše lidi hodnotit a dávat jim příkazy co mají dělat, neţ s nimi hledat moţná řešení jak se v té či oné oblasti posunout nebo co jim pomůţe daný úkol splnit. Tímto zjištěním jsme velmi elegantně nahráli našemu lektorovi, který nás tak mohl začít seznamovat se základními principy koučování, s jeho technikami a výhodami. Za pomoci dataprojektoru nám lektor pouštěl různé rozhovory mezi koučem a koučovaným jak z pracovního, tak i osobního ţivota, a naším úkolem bylo sledovat strukturu koučovacího rozhovoru, pouţitou metodu, popsat jak se cítil koučovaný a vyjádřit i naše pocity. My jsme tak měli moţnost lépe porozumět tomuto modernímu stylu vedení a pochopit i jeho podstatu. Získané teoretické znalosti jsme si poté vyzkoušeli ve dvojicích, kdy jeden z dvojice představoval bankovního poradce a druhý jeho nadřízeného. Kaţdá dvojice si vylosovala konkrétní scénář a dostala dostatečný čas na jeho přípravu. Scénky se nahrávaly na kameru, aby bylo moţné si jednotlivé pasáţe opakovaně přehrát. Všichni ostatní bedlivě své dva kolegy poslouchali a pozorovali, aby na konci mohli sdělit své dojmy a podat kvalitní zpětnou vazbu. Jako domácí úkol na druhý den jsme si měli připravit konkrétní situaci, kterou jsme v posledních dnech se svým bankovním poradcem řešili. Nebylo rozhodující, zda se jednalo o pozitivní či negativní rozhovor. Druhý den jsme se opět všichni sešli ve školících učebnách. Kaţdý měl připravenou jednu konkrétní situaci, kterou ostatním detailně popsal. Na stejnou situaci jsme se poté podívali očima kouče a zkusili uplatnit koučovací postupy a metody z předchozího dne. V podstatě celý druhý den byl věnován uţ jen procvičování a prohlubování koučovacích dovedností. Cílem těchto dvou dnů bylo vzájemně se poznat, předat si zkušenosti, překonat případné vnitřní bariéry a namotivovat nás a nadchnout pro další novou roli, která nás po návratu ze školení čekala. Pokud budu mluvit za sebe, tento cíl se jim u mně podařil splnit na výbornou. Zároveň jsem se těšila na to, ţe podobným konceptem prochází i můj nadřízený a já bych tak mohla oprášit svou staronovou roli koučovaného.

55

Po návratu ze školení jsem byla plná elánu a odhodlání okamţitě tuto skvělou metodu vyzkoušet na svých lidech. S čistým svědomím mohu napsat, ţe jsem se k této mé roli postavila svědomitě. Důvodem mého zodpovědného přístupu bylo hlavně i to, ţe jsme na školení byli informováni o dalším navazujícím školení, kde si vzájemné sdělíme zkušenosti z praxe. Zejména jak se nám dařilo koučování zařadit do našeho zajetého denního reţimu na pobočkách, jak na koučování reagovali naši bankovní poradci, na jaké oblasti jsme se s bankovními poradci zaměřovali, s jakými námitkami ze strany podřízených jsme se setkávali a jak jsme je řešili, jaké cíle rozvoje si bankovní poradci volili a samozřejmě v neposlední řadě se podělit o své osobní pocity, vyzdvihnout své silné stránky a naopak umět pojmenovat oblasti pro svůj vlastní rozvoj. Bylo mi jasné, ţe pokud tyto postřehy z praxe chci s někým rozebírat, musím s koučováním začít ihned! První den po mém návratu ze školení jsem si tedy nejprve musela promyslet, v jaké části dne se budu moci svým lidem individuálně věnovat, které oblasti s nimi budu rozebírat, k jakým cílům rozvoje bych je ráda koučovacími otázkami dovedla a kolik přibliţně času nám bude na rozhovor stačit. Záměrně jsem děvčatům nesdělovala nic podrobnějšího, jen jsem se s kaţdou domluvila na čase, kdy se společně sejdeme v mé kanceláři, projednáme obchodní výsledky pobočky a aktuální plnění nastaveného prodejního plánu dané bankovní poradkyně. S děvčaty jsem se samozřejmě setkávala na pravidelných poradách i před tím, ale kromě ročního hodnocení zaměstnance, které bylo vedeno mezi čtyřma očima, jsme se převáţně setkávali všechny společně a chod porady jsem si řídila sama. Nyní jsem to měla udělat jinak a iniciativu přenechat na bankovním poradci. Byla jsem zvědavá, zda si toho samy všimnou a jak na změnu budou reagovat. Musím se přiznat, ţe uţ během prvního koučinkového rozhovoru jsem si uvědomila, ţe to nebude vůbec lehké. Tím mám na mysli, ţe to nebude lehké pro mne - kouče. Zkoušet si vést koučinkový rozhovor na školení, kde můţu kdykoliv rozhovor pozastavit, promyslet si vhodnou otázku, poradit se s ostatními jak reagovat na konkrétní námitku, popřípadě se vrátit na začátek a začít znovu, to je v reálném prostředí zcela nemoţné. Sama jsem měla nyní moţnost se na vlastní kůţi přesvědčit o tom, jak je velmi důleţité být opravdu pozorná, sledovat verbální i neverbální komunikaci protistrany, umět naslouchat, rychle reagovat na nečekané námitky koučovaného, mít zásobu vhodných otevřených otázek, nebát se pochválit třeba i za nepatrnou maličkost, umět mlčet a dát tak prostor podřízenému, docílit toho, aby byl bankovní poradce ztotoţněn se svým plánem rozvoje a 56

bylo by toho ještě celá řada na co nezapomínat během koučovacího rozhovoru. Bylo mi jasné, ţe jsem na začátku dlouhé cesty stát se skvělým koučem. Tím jsem se ale nechtěla nechat v ţádném případě odradit a s odvahou jsem se vrhla i na rozhovor s druhou kolegyní. Mé pocity z druhého koučinkového rozhovoru se ztotoţňovaly s pocity z toho předchozího. Po odchodu kolegyně z mé kanceláře jsem vyuţila čas k sebereflexi a musela jsem konstatovat, ţe ani v tomto rozhovoru nebyl můj výkon 100%. Vzhledem k mé povaze snaţit se odvádět kvalitní práci, jsem z této mé vlastní sebekritiky začala být mírně nervózní. Uklidnila jsem se ale tím, ţe jsem teprve na začátku a vše chce čas. K tomu abych nepropadla panice mi pomohlo i to, ţe mé kolegyně, i přes počáteční rozpaky, ţe ve vzájemné komunikaci dostávají větší prostor se vyjádřit a samy si mají najít cestu k vyřešení konkrétního problému, nakonec odcházely z mé kanceláře spokojené. Naše společné schůzky se pak opakovaly pravidelně na týdenní frekvenci, ve stejný den a čas. Projednávaly jsme otázku plnění jejich cíle, jak se jim to daří, co jim v tom pomáhá, naopak co jim v plnění cíle brání a jak jim v tom mohu pomoci já. V případě, ţe byl cíl naplněn, odhalovaly jsme společně další oblast pro rozvoj spolu se stanovením splnitelného cíle. Byť se jednalo o krátký čas, tak uţ i po takto krátké době byly vidět pozitivní změny jak v obchodních výsledcích pobočky, tak i v chování mých kolegyň, které byly podstatně samostatnější, kreativnější a sebevědomější ve své pozici bankovního poradce. Pro mě, jako kouče, však bylo ještě velmi důleţité to, zda se mi daří naplňovat pravidla správného vedení koučinkového rozhovoru. To jsem měla moţnost posoudit jen z reakcí mých podřízených nebo z mých vlastních pocitů. Tato zjištění mi ale nestačila, chyběla mi zpětná vazba nějaké třetí osoby, která by mi byla schopná dát, po bezprostředním ukončení koučování s bankovním poradcem, informaci, jak se mi dařila dodrţovat všechna důleţitá pravidla koučování. O to víc jsem se těšila na druhou část školení, kde se budu moci o své záţitky a pocity podělit s ostatními. Druhá část školení Další společné setkání s kolegy (začínajícími kouči) proběhlo tři měsíce od našeho prvního školení a tentokrát bylo rozvrţeno uţ jen do jednoho dne. Kaţdý z nás měl prostor se s ostatními podělit o své zkušenosti s koučováním v běţné praxi, tj. v reálném ţivotě na 57

prodejních místech. Rozebírali jsme jednotlivé situace a navrhovali moţná řešení, jak danou situaci řešit jinak, ale zároveň tak, aby byla dodrţena koučinková pravidla. Všem nám určitě toto další setkání pomohlo. Ze školení jsme si odnášeli spousty nápadů, řešení pro určité situace, opět jsme si připomněli jednotlivé fáze koučovacího rozhovoru, koučovací metody a hlavně jsme odcházeli s pocitem, ţe v tom nejsme sami a můţeme se na sebe kdykoliv obrátit s ţádostí o radu a pomoc. Na své pobočce jsem se snaţila v koučování pokračovat. Jak uţ jsem ale psala, chyběla mi podpora ze strany mého nadřízeného a hlavně zpětná vazba, jak se mi daří a nedaří rozhovor vést. To, ţe jsem pociťovala absenci zpětné vazby, ţe jsem sama nebyla nikým koučována a určitě i má pohodlnost, způsobilo postupné prodluţování frekvencí koučinkových setkávání s mými lidmi a oslabování šance se v tomto stylu vedení lidí dále rozvíjet. V srpnu 2006 jsem přijala nabídku pracovat na naší centrále v Praze a tím jsem na 2 roky zcela ztratila kontakt s koučováním. Na centrále naší banky jsem se totiţ, tedy alespoň v útvaru, kde jsem pracovala na nemanaţerské pozici, s koučováním nesetkala vůbec. Neztratila jsem však kontakt s pobočkovou sítí, neboť náplní mé pozice byl mimo jiné téměř kaţdodenní kontakt s ní. Měla jsem tedy o této části banky velmi dobrý přehled.

4.2 Jak jsem se stala interním koučem Po dvou letech mé práce na centrále mě oslovila pracovnice z útvaru Lidské zdroje a poţádala mě o schůzku. Zde mi představila nově vznikající pozici v rámci naší banky, jejíţ hlavní činností by byla práce s bankovními poradci na pobočkách. Uvedla, ţe důvody, které ji vedou k tomu, ţe mě oslovila, jsou nepochybně mé letité zkušenosti s činností na pozici bankovního poradce, poté i jako ředitelky pobočky, zkušenosti s vedením lidí a v neposlední řadě i pracovní výsledky, které jsem na těchto pozicích dosahovala. S přijetím nové pracovní pozice jsem dlouho neváhala. Nemohu napsat, ţe by mě práce na centrále neuspokojovala, ale po dvou letech mé činnosti mimo pobočkovou síť se mi uţ po tomto světě začalo stýskat a nyní se nabízela opravdu skvělá příleţitost se do něj vrátit. Byla jsem přesvědčená o tom, ţe mohu bankovním poradcům hodně nabídnout, pomoci jim v jejich kaţdodenní práci a zúročit tak nasbírané zkušenosti za dobu mého působení na pobočce. Dnes uţ mohu říci, ţe v rámci své stávající pozice interního kouče také hodně těţím z mého dvouletého působení na centrále.

58

Konečně se tedy dostávám k momentu, kdy jsem se stala interním koučem naší banky, přesněji koučem pro vybrané pobočky v rámci regionu Praha52. Tím dnem byl 1. říjen 2008 a od té doby oficiálně zastávám pracovní pozici interního kouče (dále jen „IK“). Katalog funkcí naší banky uvádí, ţe účelem typové pozice interního kouče je uţití koučování jako efektivního nástroje pro osobní rozvoj zaměstnanců banky. Interní kouč přispívá ke zlepšení výsledků a výkonu jednotlivých zaměstnanců banky a tím k efektivnějšímu plnění obchodních cílů. Mezi mé hlavní odpovědnosti patří:  Pomáhat dosahovat lepších obchodních výsledků pomocí nástrojů koučinku, především cílených otázek, přímé komunikace s bankovními poradci a jejich přímými nadřízenými a poskytováním efektivní zpětné vazby.  Naslouchat lidem a umět přijmout a zpracovat jejich připomínky a náměty.  Snaţit se poznat preference a obavy kolegů ve vztahu k oblasti, na které pracují a jejich názory zohledňovat při společném rozhodování o konkrétním cíli.  Aplikovat nástroj koučinku v podmínkách naší banky.  Budovat důvěryhodný partnerský vztah s koučovanými.  Vést koučované k aktivní identifikaci cest a způsobů, jak nejlépe dosahovat cílů.  Reportovat výsledky své činnosti ředitelům poboček.  Poskytovat zpětnou vazbu na činnost bankovních poradců jejich nadřízeným. Výše uvedené odpovědnosti se mnou sdílí ještě dalších mých dvacet kolegů IK z ostatních regionů. Abychom byli schopni svědomitě plnit svou roli interního kouče se všemi očekáváními, které do nás banka vloţila, připravila pro nás rozsáhlý trénink, který nás měl na tuto zodpovědnou roli náleţitě připravit. Trénink byl rozdělen do několika fází. Co bylo jejich obsahem nám ukazuje tabulka č. 6. Já se zmíním o těch, které pro mě byly opravdu zásadní pro správné vykročení do mé nové role, a z kterých čerpám dodnes.

52

Naše banka má pobočková prodejní místa rozdělena celkem do pěti regionů. Těmi jsou region Jihozápad, Praha, Hradec Králové, Ostrava a Brno. Kaţdému regionu jsou podřízeny čtyři regionální pobočky a těm je dál podřízen přidělený počet menších prodejních míst.

59

Tabulka č. 6 - Seznam vzdělávacích akcí pro interní kouče (IK)

Zdroj: Interní personální databáze zaměstnance – vlastní úprava

Jedním z klíčových momentů pro mne bylo zcela první setkání s mými budoucími kolegy IK. Psal se právě datum 1. října 2008, kdy se budoucích dvacet interních koučů sešlo ve

60

velké zasedací místnosti na centrále v Praze. Zde jsme byli uvítáni zástupci vrcholového managementu naší banky společně s pracovníky z marketingu, podpory prodeje a nechyběli ani kolegové ze vzdělávacího útvaru, kteří nás seznámili s novým konceptem rozvojového přístupu zaměřeným na liniové pracovníky banky, tedy na bankovní poradce pobočkové sítě. Tento koncept je součástí projektu známý pod názvem „Change Management“53. Prostřednictvím něj se firmy snaţí o strukturovaný a strategický přístup k zahájení a řízení procesu změn ve své organizační struktuře. Důvody, které vyvolávají potřebu těchto změn, jsou v kaţdé firmě různé. Naše banka tak chtěla především včas zareagovat na moţné dopady celosvětové finanční krize a udrţet si stávající silnou a stabilní pozici na trhu. Dále si naše banka velmi dobře uvědomuje rostoucí konkurenci v bankovní a finanční sféře na českém trhu. Stávající, ale hlavně především noví konkurenti, se na trhu objevují s novými produkty a s novými modely fungování. Cílem projektu Change Management v rámci naší banky je udrţet si příznivou ekonomickou výkonnost, postupně zvyšovat trţní podíl a nadále pokračovat v růstu. Chceme být bankou, která udává rytmus českému bankovnímu trhu a kterou konkurenti chtějí následovat. Je třeba si uvědomit, ţe i samotní klienti bankovních institucí jsou stále náročnější a vyţadují od nás nejen vyšší kvalitu sluţeb a poradenství, ale také profesionální a vstřícný přístup. Pro tyto klienty se chce naše banka stát prestiţní bankou, která jim nabídne odpovídající finanční řešení a i něco navíc. To samozřejmě není moţné bez dobře fungujících podpůrných systémů. Za zmínku stojí například řízení rizik, které by mělo doladit, adaptovat a zrychlit úvěrové procesy a tím umoţnit nárůst objemu financování ve všech segmentech. Klíčovým momentem je také podpora IT. Zásadní změny zaznamená právě tato oblast, kde je nutné redesignovat a zjednodušit celou IT architekturu. Změny se zaměřují i na pracoviště back office, která na sebe převezmou část aktivit od bankovních poradců, aby tito měli čas se věnovat poradenství a prodejům. To vše je však moţné pouze v případě, kdy má banka spokojené a motivované zaměstnance. Banka se proto chce stát pro své zaměstnance takovým zaměstnavatelem, na kterého jsou jeho zaměstnanci hrdí. Proto je snahou banky vytvořit takové pracovní prostředí, které bude podporovat motivaci a angaţovanost jejích zaměstnanců. Zároveň je chce banka podporovat v jejich profesním růstu, budování kariéry a tím udrţet stávající 53

Překlad z angl. -Řízení změn v organizaci

61

talentované zaměstnance a zároveň přilákat nové bankovní odborníky. Nový koncept rozvojového přístupu zaměřený na bankovní poradce pobočkových prodejních míst se řadí mezi výše uvedené podpůrné systémy a management banky si od něj velmi slibuje. Vedení banky si totiţ dobře uvědomuje, ţe nové produkty, sluţby, špičkové IT systémy nebo jiné revoluční změny v podpůrných aplikacích banky nezajistí spokojenost našich a budoucích klientů, pokud selţe lidský faktor. Místa, kde se naši a budoucí klienti nejčastěji dostanou do kontaktu s bankou, jsou právě obchodní místa, kde pracují bankovní poradci. Pokud bankovní poradce pracuje neefektivně, vůči klientům vystupuje neprofesionálně, nezjišťuje aktuální potřeby klienta nebo není s klientem v pravidelném kontaktu, můţe to mít za následek odchod klienta ke konkurenci a pro dané místo negativní dopad do výnosů pobočky a potaţmo celé banky v případě, ţe takových bankovních poradců zaměstnává více. Banka v druhé polovině roku 2007 začala s interním průzkumem zaměřeným právě na poradenský přístup bankovních poradců na pobočkách, hlavně na jejich prodejní efektivitu, vyhledávání obchodních příleţitostí, znalost vlastního klientského portfolia, plánování si obchodních schůzek, vyuţívání neplánovaných (servisních) schůzek k prodejní nabídce a na jejich obchodní dovednosti. Tento průzkum trval necelý rok a IK byli s jeho výsledkem seznámeni právě na tomto prvním uvítacím setkání.

Výsledky marketingového průzkumu, zjištění, navrhovaná opatření54 „1. Limitovaná informace o klientském portfoliu -

dobrý bankovní poradce zná sotva 50 % svého klientského portfolia, to znamená velmi limitovanou znalost aktuálních klientských potřeb,

-

bankovní poradce pracuje většinou se stále stejnými klienty. Přitom při práci s nekontaktovanými klienty byla zvýšena příleţitost k prodeji více neţ dvojnásobně.

2. Relativně pasivní přístup ke klientovi a obchodní příležitosti -

nízký počet aktivně naplánovaných schůzek se klienty,

-

velká většina neplánovaných (servisních) schůzek s velmi malým zaměřením na vyhledávání obchodních příleţitostí,

54

velmi málo otevřených otázek v obchodním jednání s klienty, Zdroj: Interní marketingový průzkum naší banky - výňatek z prezentace.

62

-

velmi malé mnoţství následně naplánovaných schůzek s klientem,

Detailní pohled lze vyčíst z níţe přiloţeného grafu č. 1. Graf č. 1 - Aktivita bankovních poradců

Zdroj:Interní materiál

3. Celková aktivita bankovních poradců stagnuje -

bankovní poradce potřebuje 2,5 kontaktu s klientem, aby realizoval prodej,

-

nízký cross-selling55: 1 produkt prodaný na schůzku,

-

velmi malý počet plánovaných schůzek: 0,5 schůzky na bankovního poradce a den! Graf č. 2 – Aktivita bankovních poradců – Schůzky x prodej

Zdroj:Interní materiál

55

Cross-selling je termín označující obchodní strategii slouţící k přesvědčení klienta ke koupi souvisejících produktů a sluţeb a tím zvýšit celkový prodej na daném obchodním jednání. Za cross-selling tedy například můţe být povaţováno jednání bankovního poradce, který klientovi k platební či kreditní kartě nabídne a sjedná pojištění pro případ její ztráty nebo odcizení.

63

4. Obě strany – bankovní poradce i lokální management jsou produktově orientovaní -

vysoká závislost na produktových kampaních,

-

prodeje se soustřeďují na prodej jednoho produktu, nikoliv na cross-selling,

-

bankovní poradci se nezaměřují na zjišťování klientových potřeb,

-

bankovní poradci jsou málo samostatní ve vyhledávání obchodních příleţitostí.

5. Management se příliš soustřeďuje na statistiky, nejedná se o skutečnou obchodní podporu -

vyuţívání kvalitativních nástrojů s kvantitativními cíly bez efektivního výsledku,

-

velké mnoţství lokálních statistik poţadovaných niţšími úrovněmi vedení vede k administrativní náročnosti, která zabírá cca 50 % aktivity bankovních poradců,

-

důsledkem je velké mnoţství „podvodů“ – nesoulad mezi realitou a následnými reporty, např. plánované schůzky = 91 % všech schůzek, ale jen 26 % se skutečně realizuje.

6. Nedostatečné prodejní dovednosti bankovních poradců -

špatné nebo velmi nízké vyuţívání marketingových podpůrných nástrojů odhalující prodejní příleţitost u klienta,

-

nedostatečné obchodní dovednosti poradců – malé vyuţívání otevřených otázek, nedostatečná příprava na plánované schůzky, bankovní poradce neumí zjišťovat potřeby, poradce neumí zachytit prodejní a kupní signál, velmi málo servisních schůzek proměněno v obchodní jednání vedoucí k nabídce produktu a ke sjednání obchodu.

Tato nedostatečná obchodní aktivita a efektivita má negativní dopad na spokojenost bankovních poradců, spokojenost klientů a obchodní výsledky celé banky. Tabulka č. 7 – Průzkum u bankovních poradců a klientů banky 1 . N e s p o k o je n o s t b a n k o v n íc h p o ra d c ů

2 . N e s p o k o je n o s t k lie n tů

3 . Z tra c e n é o b c h o d n í p říle ž ito s ti p ro b a n k u

3 5 % b a n k o vn íc h p o ra d c ů n e n í s p o k o je n o s e s vo u p ra c í v rá m c i b a n k y V ys o k á flu k tu a c e b a n k o vn íc h p o ra d c ů 3 0 % k lie n tů n e n í s p o k o je n o s n a b íd k a m i zp ra c o va n ým i ze s tra n y b a n k o vn íh o p o ra d c e - n a b íd k a n e o d p o víd á p o tře b á m k lie n ta L im ito va n ý rů s t c ro s s -s e llin g u R e la tivn ě vys o k é % o d c h o d ů k lie n tů

Zdroj: Průzkum trhu (2007 průzkum u bankovních poradců/2007 Zákaznický barometr) – odpověď na stupnici 1 až 10 (10 je nejlepší hodnota)

64

Na základě těchto zjištění se naše banka v rámci projektu Change Management rozhodla pro následující změny: 

změnit stávající pasivní chování bankovních poradců na proaktivní56 přístup



zvýšit počet plánovaných schůzek



zvýšit produktivitu bankovních poradců (větší cross-selling)



více samostatnosti bankovních poradců při organizaci svého „obchodního“ času



změnit přístup z produktově orientovaného přístupu na přístup, který bere v úvahu potřeby klienta

Cílem banky je vytvořit model „Standardního obchodního přístupu“ v pobočkové síti. Dalším hlavním cílem banky je spokojený klient. Banka si uvědomuje, ţe její ziskovost závisí na spokojenosti jejích klientů: 

Spokojený klient je ochoten koupit více.



Spokojený klient lépe reaguje na poměr cena/podmínky.



Spokojený klient věří svému bankovnímu poradci a jeho doporučení.



Spokojený klient doporučuje pobočku ostatním.



Spokojený klient je vůči své bance loajálnější.

Spokojenost klientů zase závisí na: 

Kvalitě sluţeb a produktů, které jim nabízíme.



Vhodnosti nabídky dle potřeb klienta.



Správném načasování naší nabídky.



Individuálního vztahu s klientem.

Naše banka také nezapomíná na to, ţe na její ziskovost má vliv spokojenost a pocit komfortu bankovních poradců. Spokojenost různých členů prodejních týmů závisí na: 

Snadnějším plnění obchodních plánů – ví, kde najdou vhodné argumenty, který vhodný produkt nabídnout nebo které uţitečné informace je vhodné získat.

56

Iniciativní, samostatný, aktivní

65



Obchodní podpoře a moţnosti rozvíjet své prodejní dovednosti.



Operativní podpoře zajištěné ze strany interního kouče.“

V tento moment se uţ celá komunikace zaměřovala na nás interní kouče. Vedení banky zdůraznilo, jak je koučování mimořádně efektivní při vedení lidí směrem k jejich profesnímu i lidskému rozvoji a růstu. Na nás pak bude zaměřit se na pomoc při dosahování ţádoucí cílové změny v rámci Change Managementu, spolupracovat při řešení případných problémů, podílet se na dosahování konkrétních cílů a celkového zvýšení jak osobního tak i týmového a v neposlední řadě i firemního výkonu. Dále nám byl komunikován jeho hlavní smysl, kterým je zabránění moţné fluktuace zaměstnanců a jejich aktivní zapojení na řízení dynamicky probíhajících změn v rámci banky. Vysoká účinnost a efektivita této metody způsobuje primárně ţádoucí změny na úrovni myšlení a přístupu lidí k samotné změně. Na základě takto dosaţené změny v myšlení pak samovolně vzniká proaktivní spoluzapojení účastníků programu do koncepce řízení změny díky jejich vlastní definici své role vůči Change Managementu a jejich získaném zájmu se na budoucí změně osobně podílet. Já osobně jsem v té chvíli vnímala, ţe citlivý přístup v podobě koučování bude jakousi prevencí při zvládání moţných stresových vlivů probíhajících právě během řízení změn v naší bance. Na závěr tohoto bloku podtrhli důleţitost naší nové role a neskrytě vyjádřili důvěru, kterou do nás vkládají k správnému nastartování a následnému udrţení tohoto rozvojového projektu v rámci řízení změn. V ten moment jako bych z jejich slov vycítila obavy? Proč, říkala jsem si, vţdyť je to krok správným směrem? Pokud budeme lidem pomáhat a naše spolupráce bude o důvěře, je vše v naprostém pořádku a nemůţe se nic stát. Dnes uţ ale mohu s čistým svědomím říci, ţe to je opravdu dlouhá a někdy i trnitá cesta. I další blok tohoto setkání se týkal nás IK. Konečně jsme měli moţnost se navzájem trochu poznat. Jak uţ to tak bývá, kdyţ se sejde skupina lidí, kteří se navzájem neznají, kaţdý z nás měl za úkol na sebe v krátkosti prozradit několik informací. Postupně jsme se tak dozvídali, jak se kdo jmenuje, jaká byla jeho/její kariérní cesta ať uţ v rámci naší banky nebo mimo ní, jak tráví svůj volný čas, důvody, které ho/jí přivedly k tomu stát se koučem, co od své nové role očekává a co můţe banka očekávat od něj/ní.

66

Po skončení celého uvítacího a seznamovacího bloku nás čekal společný teambuilding57. Celá akce se odehrávala mimo Prahu v krásném sázavském prostředí. Zde jsme společně strávili tři dny. Dostali jsme tak příleţitost více poznat nejen jeden druhého, ale také více poznat sami sebe. Absolvovali jsme spousty týmových her, kde jsme se museli během krátké doby shodnout na jednotné strategii, museli jsme být schopni se rychle rozhodovat, rozdělit si mezi sebe určité role a úkoly a nesměla chybět ani vzájemná důvěra ve schopnosti toho druhého. To vše s jediným cílem, dovést náš tým k vítězné metě. Bylo opravdu zajímavé pozorovat, jak se chováme nebo dokáţeme ovládat v mnohdy vypjatých situacích a později mít moţnost toto chování porovnat s vystupováním daného člověka v klidové situaci někde u šálku kávy či skleničky dobrého vína. Z různých situací vyplynulo, ţe jedinec toho sám tolik nezmůţe a ţe ve spolupráci s jedním nebo více členy se dosáhne cíle daleko rychleji a efektivněji. Poslední den teambuildingu jsme dostali příleţitost podstoupit test, který nám pomohl zhodnotit, jak vyuţíváme své vlastnosti při jednání s druhými, a to ve dvou situacích: kdyţ jsou naše vztahy s druhými bezproblémové, a kdyţ čelíme konfliktům a nesouhlasu. Hlavní cílem těchto tří dnů bylo: 

vzájemné poznání členů týmu a současně tak i sám sebe,



sladit své týmové chování ve standardních, ale hlavně v méně obvyklých situacích,



nastavit efektivní vzájemnou komunikaci a lépe si porozumět,



poznat se v jiném prostředí a při řešení modelových situací s nepracovní tématikou,



porozumět problematice týmových rolí, poznat svoji roli a její limity,



poznání faktorů, které ohroţují fungování týmu, a moţnosti jak jim předcházet,



zaţít pocit dobré týmové spolupráce ...

Všichni do jednoho jsme se shodli, ţe byl program teambuildingu sestaven a zorganizován skvěle. Odjíţděli jsme s nezapomenutelnými záţitky, nabití pozitivní energií a obohaceni o nová přátelství. Byť jsme se umění koučování na této akci dotkli jen okrajově, přesto jsme sázavskou oblast opouštěli namotivovaní učinit další krok kupředu v naší nové roli.

57

Program zaměřený na sestavování , budování a rozvíjení úspěšného pracovního týmu.

67

Netrvalo dlouho a hned následující týden jsme se opět všichni sešli. Místem setkání byla školící pobočka v Praze. Dobře jsme věděli, ţe nás tentokrát čeká náročný týden. Jeden den byl věnován bankovním aplikacím, které byly nově zaváděny na pobočky a vzhledem k naší budoucí kaţdodenní práci s bankovními poradci bylo důleţité nás s nimi seznámit. Zbývající dny uţ byly plně věnovány oblasti koučování. Neţ jsme se pustili do teoretických a praktických ukázek koučovacích metod, byla nám opět připomenuta a zdůrazněna naše základní role v projektu Change Management: Ukázat bankovnímu poradci jeho silné i slabé stránky při jednání s klienty Zlepšovat obchodní dovednosti jednotlivých bankovních poradců. Proč, jak, kdy a co je moţné dělat jinak či efektivněji. Moţnost většího prodejního efektu při vynaloţení menší „energie“ (dobrá příprava a dostatek informací = úspěšné jednání). Pomoc při vyhledávání obchodních příleţitostí – při vyuţívání stávajících nástrojů. Představovat nástroje, které mohou bankovní poradci využívat Vysvětlení, jak můţe být daný materiál nápomocen při jednání s klientem. Jaká je jejich následná přidaná hodnota. Proč je dobré se tyto nástroje naučit efektivně pouţívat. Pomoc při zavádění „novinek“ v rámci distribuční sítě. Jednotlivé dny tréninkového programu pro IK, které byly pod taktovkou profesionálních koučů, měly následující obsah58: 1. den

9,00 – 17,00

dopoledne

Úvod do tréninku (proč koučování, cíle banky, proč právě my, základní role, očekávání, pravidla, jakou dostane IK podporu, ...)

odpoledne

VAK – Koučování – koučovací otázky, koučovací zpětná vazba Koučovací otázky a koučinkovou formou vedená zpětná vazba Systém a procesy banky, Mapa potřeb59, standardy kvality60, proces prodeje

58

Interní školící materiál naší banky vypracován ve spolupráci s externí agenturou Expertis Praha spol. s r.o. a FBE Praha, s.r.o.

68

2. den

9,00 – 17,00

dopoledne

Úvod Systém stínování obchodní schůzky Komunikační dovednosti GROW – Koučování – koučovací otázky, koučovací zpětná vazba

odpoledne

Ujasnění pojmů Intenzivní trénink zpětné vazby koučinkovou formou po stínování Vedení úvodního rozhovoru s přímým nadřízeným bankovního poradce, s bankovním poradcem a IK Závěr tréninkového dne

3. den

9,00 – 17,00

dopoledne

Úvod Intenzivní trénink zpětné vazby koučinkovou formou po stínování Ukončení schůzky, její vyhodnocení a naplánování dalšího postupu s klientem, SMART cíle a úkoly Vedení rozhovoru o plnění plánu osobního rozvoje

odpoledne

Vedení závěrečného rozhovoru s přímým nadřízeným bankovního poradce, s bankovním poradce a IK Sebereflexe kouče Zprávy pro přímého nadřízeného IK, rovnováha bezpečí pro rozvoj a tahu na cíle Závěr tréninkového dne

4. den

9,00 – 17,00

dopoledne

Úvod Příprava bankovního poradce na aktivní setkání s klientem Intenzivní trénink zpětné vazby koučinkovou formou po stínování

odpoledne

Řešení situace – ignorování práce na plánu osobního rozvoje Závěrečný trénink zpětné vazby koučinkovou formou Závěr tréninku

Jedná se o interní pomůcku pro bankovní poradce k snadnějšímu odhalování potřeb klienta při obchodním jednání (viz Příloha č. 1) 60 Jejich cílem je sjednotit chování pracovníků poboček v situacích, kdy přicházejí do kontaktu s klientem. 59

69

Jednalo se opravdu o intenzivní trénink. I kdyţ jsem některé postupy znala uţ z předchozích školení, byla jsem ráda, ţe jsem si je měla moţnost připomenout a opět vyzkoušet. Naopak o řadu dalších metod jsem byla obohacena a velice mi pomohla příprava na nestandardní situace, s kterými se můţeme při své práci setkat. Po skončení tohoto tréninku jsem si moc dobře uvědomovala, ţe naše role nebude jednoduchá. Uţ jen z toho pohledu, ţe pokud někdo vyhledává koučování, je přesvědčen o tom, ţe chce být koučován a má moţnost si svobodně kouče vybrat nebo ho vyměnit za jiného v případě, ţe si z nějakého důvodu nevyhovovali. IK však byli postaveni do trochu nevděčné role. Byla nám přidělena prodejní místa s určitým počtem bankovních poradců bez ohledu na to, zda chce být daný bankovní poradce koučován či nechce. Dnes uţ vím, kdyţ se ohlédnu zpět, ţe to nebyla jediná překáţka, která na nás při naší práci čekala.

4.3 Pravidla koučování v naší bance Jak uţ jsem uváděla v předešlé části kapitoly, kaţdý region má čtyři interní kouče a ti zastávají svou pozici v rámci vybraných obchodních míst s přiděleným počtem bankovních poradců. Já osobně vykonávám pozici IK v regionu Praha pro obchodní místa spadající pod regionální pobočku na Praze 4. Jedná se celkem o 17 prodejních poboček s celkovým počtem 86 bankovních poradců. S podobnými čísly pracují i ostatní kolegové IK. Dříve neţ jsme vyrazili na koučinkové setkání s naším prvním bankovním poradcem, bylo nutné si připomenout jednotná pravidla, která nám byla sdělena v rámci přípravného tréninku. Nastavit přesná pravidla mělo své opodstatnění. Přece jen jsme byli začátečníci, koučovat jsme měli několik desítek bankovních poradců, zpětnou vazbu jsme měli poskytovat nejen koučovaným, ale i jejich přímým nadřízeným a o proběhlém koučinku musel být proveden písemný záznam nutný pro další práci s bankovním poradcem. Bylo tedy ţádoucí, abychom všichni postupovali jednotně a mohli tak dát kvalitní zpětnou vazbu z „terénu“ na chystaném worshopu61. V mých koučovacích začátcích mi velmi pomohla poskytnutá podpora ze strany externích koučů Petra a Dana. Tato podpora ze strany koučů externí agentury byla součástí nastavených pravidel. Pro nás, začínající kouče, byla jejich zpětná vazba důleţitá hlavně v tom, ţe jsme měli moţnost se svým koučem dopodrobna rozebrat, jak vedeme s bankovním 61

Workshop – tvůrčí, pracovní setkání. Sdělení si pracovních zkušeností, získání odpovědí a řešení k určitým situacím, nastavení dalších kroků nebo cílů.

70

poradcem koučovací rozhovor, jak reagujeme na námitky bankovního poradce nebo jak se nám daří stanovovat měřitelné cíle. Díky této zpětné vazbě jsme odhalili své silné stránky a naopak dokázali rozpoznat oblasti, na které je nutné se zaměřit, zapracovat na nich a postupně je odstraňovat. Celkem jsem absolvovala 8 zpětných vazeb koučovací formou.

4.3.1 Koučování bankovních poradců v praxi – první setkání V této a následující kapitole se pokusím ve zjednodušené podobě představit jednotlivé kroky, které podnikáme při prvních a dalších koučovacích návštěvách na našich svěřených prodejních místech. Jednotlivé kroky popíši tak, jak by měly v ideálním případě probíhat. Samozřejmě se při koučování bankovních poradců a komunikaci s jejich nadřízenými setkáváme s překáţkami, které jsme nuceni řešit s větší či menší úspěšností. O nich se budu zmiňovat v kapitolách 4.3.3 a 4.3.4. 1. krok -

O návštěvě pobočky a konkrétního bankovního poradce informuje IK ředitele pobočky

v dostatečném předstihu, -

IK současně odesílá nadřízenému bankovního poradce elektronický formulář62

s poţadavkem o jeho zaslání zpět, nejpozději den před chystanou návštěvou, s doplněnými silnými a slabými stránkami bankovního poradce tak, jak je vidí u svého svěřence, -

důkladná příprava IK před chystanou návštěvou pobočky. Zmapování si práce

bankovního poradce, např. počet plánovaných schůzek, počet úspěšně uskutečněných schůzek, prodejní úspěšnost jednotlivých schůzek, ... -

na základě výše uvedeného probíhá předběţné vytipování rozvojových míst.

2. krok -

IK přichází v domluveném termínu a čase na pobočku. Na jednoho bankovního poradce

má rezervovány 4 hodiny dopoledne, dalšímu bankovnímu poradci se věnuje 4 hodiny odpoledne, -

rozhovor probíhá nejprve s nadřízeným bankovního poradce. Dochází k vzájemnému

představení, vymezení rolí, zdůraznění pomoci, seznámení časovým harmonogramem dne a upozornění na předání zpětné vazby ke stanoveným cílům s bankovním poradcem,

62

Viz Příloha č. 2 – Formulář pro koučink bankovního poradce

71

3. krok -

následuje přizvání bankovního poradce, kde se mu IK opět představí a vysvětlí mu,

proč bude právě on koučován. Bankovní poradce by měl pochopit, ţe byl vybrán proto, ţe si banka váţí jeho kvalit, loajality vůči bance a banka chce nadále jeho kvality rozvíjet a pomáhat mu zlepšovat se v oblastech, které ho brzdí v jeho práci, -

bankovní poradce je dále seznámen s tím, ţe společně předáme nastavené cíle jeho

nadřízenému. 4. krok -

IK se odebírá s bankovním poradcem na neutrální půdu, kde probíhá důvěrný rozhovor

mezi čtyřma očima, -

IK bankovnímu poradci v krátkosti vysvětlí, proč zrovna on jeho koučuje, jaká je role

IK v rámci banky, -

IK se snaţí o vytvoření vztahu mezi ním a poradcem, například přes otázky, jak se těšil

na společné setkání, s čím mu můţe IK pomoci, co do dnešního dne očekává, za jaké své silné stránky by se poradce pochválil, kde by se chtěl rozvíjet, v jakých oblastech cítí rezervy, ujištění o bezpečné atmosféře, tj. co se nadřízený dozví a co ne, ... -

následuje sdělení pravidel a harmonogramu stínovacího dne – poslech schůzky,

následuje rozbor schůzky, stínování další schůzky, její rozbor, stanovení rozvojového cíle a následné předání tohoto cíle i jeho nadřízenému, -

IK nezapomene koučovaného upozornit, ţe mu v ţádném případě nebude do schůzky

zasahovat a on má tak moţnost vést obchodní jednání tak, jak je zvyklý, -

sdělení, kdy se setkáme podruhé a jak bude tato návštěva probíhat.

5. krok -

IK zjišťuje od bankovního poradce, jak je připraven na dnešní setkání, kolik má

sjednaných schůzek, jakým způsobem došlo ke sjednání schůzky (zda volal klient sám nebo schůzku aktivně sjednal bankovní poradce), jak je na schůzku připraven, co mu při přípravě pomáhá, co je cílem schůzky, jakou má nastavenou strategii pro dosaţení cíle, ... -

před samotným stínováním schůzky nechá IK bankovnímu poradci prostor na případné

upřesňující dotazy k průběhu koučování

72

6. krok -

IK se s poradcem odebírá k jeho pracovnímu místu a stínuje schůzku,

-

IK si pečlivě zaznamenává průběh schůzky do svých materiálů (já jsem si vytvořila svůj vlastní stínovací list)63,

-

po skončení schůzky se IK odebírá s bankovním poradcem na klidné, nikým nerušené

místo, kde probíhá zpětná vazba koučinkovou formou, -

IK zjišťuje od bankovního poradce, jak vnímal jeho přítomnost u schůzky,

-

pro navození příjemné atmosféry a namotivování bankovního poradce k uvolněné a

otevřené komunikaci trvá IK na tom, aby se koučovaný pochválil za věci, které se mu při obchodním jednání povedly, -

IK sám poté chválí koučovaného za další pozitivní postřehy, které při stínování schůzky

zaznamenal, -

bankovní poradce dále dostává moţnost provést si vlastní vyhodnocení schůzky

prostřednictvím stínovacího formuláře64, který mu můţe pomoci odhalit silné, ale i slabé stránky ve vedení jeho obchodního jednání, -

IK společně s bankovním poradcem rozebírají hlavně ty oblasti, kde bankovní poradce

uvedl C nebo D, -

za pouţití metody GROW spojené s koučovacími otázkami se snaţí IK dovést

koučovaného k vytipování rozvojové oblasti a k nalezení řešení, jak se v ní zlepšovat, 7. krok -

poté se IK a poradce odebírají k další schůzce a po jejím skončení probíhá stejný, výše

uvedený postup, -

cíle, které vyplynuly z koučinkové zpětné vazby, si bankovní poradce zaznamenává do

předtištěného formuláře65. IK hlídá, aby stanovené cíle splňovaly podmínku SMART66 a ověří si, zda je poradce s cíli opravdu ztotoţněn, -

na závěr se IK nezapomene zeptat, jak koučovaný vnímal společné setkání, co mu

dnešní den přinesl, naopak co mu vzal, jak mu můţe být IK nápomocen při další spolupráci,

Viz Příloha č. 3 – Stínovací list Viz Příloha č. 4 – Zpětná vazba ze stínování 65 Viz Příloha č. 5 – Akční plán osobního rozvoje 66 Specifický, konkrétní; Měřitelný (moţnost prověřit jeho plnění); Akceptovatelný (mnou přijatý); Reálný, dosaţitelný; Termínovaný 63 64

73

8. krok -

IK „předává“ bankovního poradce jeho nadřízenému a nechá poradce, aby mu sdělil

cíle, které si vybral a na kterých chce pracovat do další schůzky s IK -

IK připomene nadřízenému termín jeho další návštěvy u bankovního poradce a

zdůrazní nadřízenému jeho nepostradatelnou roli být bankovnímu poradci nápomocen při jeho snaze plnit jím stanovené cíle. 9. krok -

IK následně provádí přepis jednotlivých cílů bankovních poradců do elektronické

podoby a ukládá je na společný adresář, na který mají přístup pouze vybrané osoby.

4.3.2 Koučování bankovních poradců v praxi – druhé a další setkání Opět se pokusím v jednotlivých krocích představit „ideální“ průběh druhého setkání s bankovním poradcem. 1. krok -

IK přichází v dohodnutý termín a čas na pobočku za konkrétním bankovním poradcem,

-

druhé setkání s bankovním poradcem by nemělo překročit dobu třech týdnů od prvního

koučování, -

kroky IK směřují nejprve k nadřízenému bankovního poradce, kde společně diskutují

nad cíli poradce – jak se bankovnímu poradci dařily plnit, jak mu byl nadřízený nápomocen při jejich plnění, zda bylo nutné cíle nějak upravovat, ... 2. krok -

následně se IK setkává s bankovním poradcem a pokládáním koučovacích otázek

zjišťuje, jak poradce pracoval s nastaveným cílem, -

IK chválí poradce za práci s cílem a zjišťuje co mu při plnění cíle pomohlo, zda

uvedené kroky byly nastaveny dobře nebo bylo nutné je upravovat či měnit, jak mu byl nápomocen jeho nadřízený, kolegové, co mu to přináší v jeho práci, v naplňování jeho obchodního plánu, -

zda se opravdu podařilo cíl splnit si IK ověřuje při stínování schůzky,

-

IK připomíná pravidla stínování schůzky a koučovacího dne,

74

3. krok -

IK, stejně jako při prvním setkání, zjišťuje od bankovního poradce, jak je připraven na

dnešní setkání, kolik má sjednaných schůzek, jakým způsobem došlo ke sjednání schůzky (zda volal klient sám nebo schůzku aktivně sjednal bankovní poradce), jak je na schůzku připraven, co mu při přípravě pomáhá, co je cílem schůzky, jakou má nastavenou strategii pro dosaţení cíle, co z uvedených cílů pouţije u konkrétní schůzky, ... -

před samotným stínováním schůzky opět nechá IK bankovnímu poradci prostor na

případné upřesňující dotazy k průběhu koučování, 4. krok -

opakuje se stejný scénář jako při prvním setkání, tj.:

-

IK se s poradcem odebírá k jeho pracovnímu místu a stínuje schůzku,

-

IK si pečlivě zaznamenává průběh schůzky do svých materiálů,

-

po skončení schůzky se IK odebírá s bankovním poradcem na klidné, nikým nerušené

místo, kde probíhá zpětná vazba koučinkovou formou, -

IK zjišťuje od bankovního poradce, jak vnímal jeho přítomnost u schůzky,

-

pro navození příjemné atmosféry a namotivování bankovního poradce k uvolněné a

otevřené komunikaci trvá IK na tom, aby se koučovaný pochválil za věci, které se mu při obchodním jednání povedly, -

IK sám poté chválí koučovaného za další pozitivní postřehy, které při stínování schůzky

zaznamenal, -

IK se vrací k úvodnímu rozhovoru týkajícímu se práce koučovaného s nastavenými cíli

a otevřenými otázkami se poradce ptá, jak se dařilo s cílem pracovat u této konkrétní schůzky, co mu to přineslo, jak se při tom cítil a pochválí ho za jeho dobře odvedenou práci, -

bankovní poradce dále dostává moţnost provést si vlastní vyhodnocení schůzky

prostřednictvím stínovacího formuláře, který mu můţe pomoci odhalit silné, ale i slabé stránky ve vedení jeho obchodního jednání, -

IK společně s bankovním poradcem rozebírají hlavně ty oblasti, kde bankovní poradce

uvedl C nebo D, -

za pouţití metody GROW spojené s koučovacími otázkami se snaţí IK dovést

koučovaného k vytipování rozvojové oblasti a k nalezení řešení, jak se v ní zlepšovat,

75

5. krok -

poté se IK a poradce opět odebírají k další schůzce a po jejím skončení probíhá stejný,

výše uvedený postup, -

cíle, které vyplynuly z koučinkové zpětné vazby, si bankovní poradce zaznamenává do

předtištěného formuláře. IK hlídá, aby stanovené cíle splňovaly podmínku SMART, a ověří si, zda je poradce s cíli opravdu ztotoţněn, -

na závěr se IK nezapomene zeptat, jak koučovaný vnímal společné setkání, co mu

dnešní den přinesl, naopak co mu vzal, jak mu můţe být IK nápomocen při další spolupráci, 6. krok -

IK „předává“ bankovního poradce jeho nadřízenému a nechá poradce, aby mu sdělil

cíle, které si vybral a na kterých chce pracovat do další schůzky s IK -

IK připomene nadřízenému termín jeho další návštěvy u bankovního poradce, která by

měla proběhnout nejdéle za tři měsíce od druhé schůzky, a zdůrazní nadřízenému jeho nepostradatelnou roli být bankovnímu poradci nápomocen při jeho snaze plnit jím stanovené cíle. 7. krok -

IK následně provádí přepis jednotlivých cílů bankovních poradců do elektronické

podoby a ukládá je na společný adresář, na který mají přístup pouze vybrané osoby.

4.3.3 Pasti při koučování V předchozí kapitole jsem uváděla ideální průběh koučovacích sezení s bankovními poradci bez uvádění rušivých elementů, bariér, nástrah, vlastních chyb kouče a dalších nepředvídatelných „pastí“. Pro nás, začínající kouče, nebyly koučovací začátky bezbolestnou procházkou růţovým sadem a i dnes nás mnohdy překvapí nová, nestandardní situace, se kterou si musíme více či méně úspěšně poradit. Právě v počátcích naší koučovací kariéry jsme velmi vítali pravidelné workshopy, které pro nás, interní kouče, zajišťoval útvar vzdělávání. Zde jsme měli moţnost se s ostatními kolegy o tyto nestandardní a někdy i nepříjemné zkušenosti navzájem podělit a najít východisko z dané situace. To vše pod bedlivým dohledem profesionálních koučů externí agentury. 76

V této kapitole bych se zmínila hlavně o svých vlastních zkušenostech z koučovacích sezení, na kterých jsem musela překonávat určité překáţky a pasti. Pro lepší přehlednost bych tyto posbírané zkušenosti rozdělila do dvou částí. V jedné části popíši situace, kde jsem se vlastními chybami ocitla v nepříjemné situaci, druhá část se bude týkat nástrah ze strany bankovních poradců.

Vlastní chyby při koučování Chyby se stávají. Jsou součástí našeho ţivota. Důleţité je si je otevřeně přiznat, ponaučit se z nich a snaţit se je v budoucnu neopakovat. Problém můţe nastat tehdy, kdyţ nejsme schopni své chyby rozpoznat. Abych se vyvarovala svých chyb při koučování bankovních poradců a nenapáchala tak víc škody neţ uţitku, absolvoval se mnou „můj“ externí kouč prvních 8 koučinků, kde stínoval celý můj koučinkový den a průběţně mi koučovací formou předával zpětnou vazbu. Já jsem si tak díky tomu sama přicházela na své vlastní chyby, které jsem se snaţila postupně odstraňovat. A které ţe to byly? Systém poznámek ze stínované schůzky Uţ na tréninku v rámci přípravy na mou novou pozici jsem pochopila, ţe bez přesných poznámek ze stínované schůzky nemohu s bankovním poradcem vést efektivní koučinkový rozhovor. Své poznámky jsem neměla uspořádané, často jsem v nich hledala, nevěděla jsem na co se dřív soustředit, abych náhodou na nic důleţitého z rozhovoru nezapomněla a výsledkem nakonec bylo, ţe jsem některé podstatné věci vypustila. Dala jsem si tedy za cíl vytvořit si pomůcku, která mi pomůţe tento problém vyřešit. Výsledkem byl formulář, který jsem nazvala „Stínovací list“ (viz Příloha č. 3). Stínovací list pouţívám dodnes a vţdy ho upravuji dle aktuální situace. Díky němu mám ve svých poznámkách systém, vím kde co hledat a nezapomenu zaznamenat důleţité pasáţe, které v rámci rozhovoru bankovního poradce s klientem slyším. Koučování je pak plynulejší, rychlejší a celkově přehledné. Zkrácení úvodního představení IK a pravidel Na počátcích svého koučování jsem se dost často potýkala s časem, stávalo se pak, ţe jsme koučinkové setkání museli s bankovním poradcem prodluţovat a já pak časově nezvládala koučikové sezení s dalším bankovním poradce v tom samé dni. Bylo to velmi nepříjemné pro obě strany. Při zpětné vazbě s mým externím koučem jsem došla k závěru, ţe bych

77

hodně času ušetřila hned při úvodním představování mé osoby v případě, ţe s poradcem vidím poprvé, a další čas mohu ušetřit při představování pravidel koučovacího dne. Mým cílem bylo zkrátit osobní představení na 1 minutu a představení pravidel na 2 minuty. Podařilo se a vše jsem stíhala v nastaveném čase. Cílená pochvala Díky moţnosti rozebrat mou koučinkovou zpětnou vazbu s externím koučem jsem si uvědomila, ţe pokud za něco bankovního poradce chválím, pouţívám pochvalu ve středním rodě. Např. „...to se povedlo.“ Nebo „...bylo to velmi pěkné.“ Od té doby pouţívám cílené pochvaly jako např. „...to se vám povedlo.“ Nebo „...udělal jste to velmi hezky.“ Sama pak vnímám, ţe je poradce potěšen a je více komunikativní. Osvědčily se mi i situace, kdy jsem bankovního poradce chválila za to, ţe si sám přišel na chyby, které v průběhu obchodního jednání nebo telefonování udělal. Byl pak více otevřený a nebál se přiznat své omyly. Větší prostor pro vyjádření bankovního poradce I Další z rozvojových cílů, který jsem si v rámci zpětné vazby od mého kouče nastavila, bylo pokládání více otevřených otázek z mé strany směrem ke koučovanému. Poradce tak má moţnost se více projevit a nahlas přemýšlet nad průběhem jeho obchodního jednání. Větší prostor pro vyjádření bankovního poradce II V návaznosti na výše uvedené však nastal jiný extrém, a to ten, ţe při zpětné vazbě koučovací formou jsem se často přistihla v situaci, ţe poloţím koučovanému otevřenou otázku a pokud neodpoví hned, zasypu ho dalšími otázkami, ve kterých se uţ koučovaný ztrácí. Dokonce jsem měla tendence sama na otázky odpovídat za bankovního poradce a navrhovat moţná řešení u konkrétní situace. Tím jsem vůbec nedávala koučovanému šanci se nad danou oblastí zamyslet, zanalyzovat si konkrétní situaci a navrhnout jeho vlastní moţná řešení. Po odhalení tohoto mého nešvaru, opět díky moţnosti si proběhlé koučinkové sezení rozebrat s mým koučem, jsem po nějakou dobu měla na všech svých materiálech, které jsem při koučování pouţívala, napsáno slovo „TICHO“. To mi vţdy připomínalo, ţe po poloţení otázky bankovnímu poradci musím mlčet a dát mu tak prostor se zamyslet a přijít s vlastní odpovědí, nápadem, námětem, ...

78

Začarovaný kruh K mým dalším zkušenostem z koučování patří sloţité a zdlouhavé vytipování rozvojového místa. Uţ při samotném stínování bankovního poradce u obchodní schůzky jsem si vytipovala oblast, kterou bych s bankovním poradcem chtěla více rozebrat a slepě jsem si šla za svým. Cílenými otázkami jsem se snaţila pracovníka nasměrovat tam kam chci já, ale nedostávalo se mi očekávaných odpovědí. Po chvilce mého urputného snaţení mi bylo jasné, ţe jsme se společně dostali do začarovaného kruhu. To zvyšovalo mou netrpělivost a moţná i nervozitu a většinou byl závěr takový, ţe jsem slušnou direktivní formou koučovanému sama určila jeho rozvojový cíl. Rozbor takového koučovacího rozhovoru s profesionálním koučem mi pak pomohl se podobným situacím vyhýbat. Uvědomila jsem si, ţe musím bankovnímu poradci více a lépe naslouchat, parafrázovat jeho pocity, myšlenky a díky tomu odhalit místa, která jsou pro něho více důleţitá a rozhodující pro jeho osobní rozvoj. Poradce je pak mnohem lépe ztotoţněn s nastaveným cílem a úkoly a díky tomu i motivován k jeho úspěšnému plnění. „Zasmartovat“ rozvojový cíl Jak uţ jsem uváděla v předešlé kapitole, cíl a úkoly, které vedou k jeho plnění, by měly být uvedeny ve SMART podobě. Bankovní poradci na svůj Akční plán osobního rozvoje (viz Příloha č. 5) často uváděli cíle a kroky „nezasmartované“. Mým cílem tedy bylo umět bankovní poradce nasměrovat tak, aby nadefinovaný cíl a úkoly byly v poţadované podobě. K tomu mi pomohlo zopakování si otevřených otázek v rámci metody GROW a minimálně vţdy dvě tyto otázky z kaţdé oblasti umět poloţit poradci. Současně tak mohu docílit i toho, ţe bankovního poradce díky této metodě více namotivuji k plnění zadaného cíle. Např. místo cíle „Pouţívat Mapu potřeb při jednání s klientem“, bude SMART cíl uveden v podobě „Mapu potřeb pouţiji u 5 klientů týdně“.

Pasti ze strany bankovních poradců V rámci společných workshopů s kolegy nerozebíráme jen vlastní chyby a omyly při vedení koučovacích rozhovorů s našimi svěřenci, ale zaměřujeme se i na řešení nestandardních situací, které nám přichystali samotní bankovní poradci. Na tyto nastraţené pasti pak společně hledáme „triky“ pro jejich lepší a snadnější zvládání. Ráda bych vás seznámila s některými z nich.

79

Bankovní poradce nepřijal koučování Takový postoj bankovního poradce odhalíte uţ při prvním koučovacím sezení, ještě před samotným stínováním obchodní schůzky nebo telefonátu. Neverbálním signálem je většinou jeho negativní výraz, špatná nálada nebo neustálé sledování hodinek. Jasný důkaz o jeho postoji ke koučování vám dá potom samotný úvodní rozhovor, většinou uţ po poloţení první otázky „Jak jste se na naše setkání těšil a co od něj očekáváte?“ Odpověď na tuto otázku vám prozradí, jakým směrem se bude toto setkání ubírat. Kouč se vţdy snaţí navodit přátelskou atmosféru, povzbudit koučovaného k lepší náladě a zapojit ho do rozhovoru. Znovu mu zopakuje důvody a výhody setkání, ujistí ho o tom, ţe mu jde pomoci, ţe není ţádná kontrola a tím si vyjasní vzájemné role. Nastat můţe několik variant: 

Koučovaný se po takovém vysvětlení většinou zklidní a otevře se pro další

komunikaci. Dokonce se z něj stává při dalších koučovacích schůzkách aktivní účastník a sám přizná své zbytečné obavy v samotných začátcích. 

Koučovaný se, ani přes veškerou snahu kouče, nemíní vzdát svého negativního

postoje a koučování povaţuje za neefektivně strávený čas, který mu nic nepřinese. V takovém případě je veškerá snaha kouče zbytečná a takového bankovního poradce na určitou dobu vyřadí ze svých koučovacích návštěv. Samozřejmě o tom informuje nadřízeného bankovního poradce a společně se domluví na dalším postupu. 

Lidé se mění, mění se jejich názory a mohou se měnit i postoje bankovních poradců

k metodě koučování. Stává se, ţe se svému kouči bankovní poradce sám ozve a poţádá o obnovu koučovacích sezení. Všechno vím, všechno znám, já už jiný nebudu ... S tímto postojem se setkávám hlavně u dlouholetých bankovních poradců. Jsou přesvědčeni o tom, ţe svou práci dělají uţ natolik dlouho, ţe si se vším umí poradit, nic je nepřekvapí, nemusí se nic dalšího učit a pokud nějaké, třeba i špatné obchodní zlozvyky mají, ţe se jich nějakým koučováním nezbaví. Vlastně nemají s ničím problém. V takových případech s poradcem hovořím o tom, ţe koučování není o řešení problémů či o jejich vyhledávání, ale o moţnostech a příleţitostech se zlepšit a dosáhnout posunu k lepšímu nebo třeba jen získat nové podněty, nápady a myšlenky. Nezapomenu zdůraznit, ţe jsem se na naše společné setkání těšila, protoţe jsem přesvědčena o tom, ţe i já si od 80

zkušeného bankovního poradce mohu odnést spousty skvělých nápadů, podnětů a myšlenek a ty pak šířit jeho jménem dál na ostatní méně zkušené obchodníky. Pokud tuto vlastní bariéru poradce překoná, je připraven vést s IK dialog. Koučování je nahrazováno přesvědčováním Change Management je v naší bance spojen se zavedením řady podpůrných materiálů a pomůcek pro bankovní poradce, kteří by je měli aktivně pouţívat ať uţ při přípravě na plánovanou schůzku67, tak během vedení obchodní schůzky (viz Příloha č. 1). Řada obchodníků však tento materiál nevyuţívá. Označují ho za zbytečný nebo ţe je zdrţuje při jejich práci. Na IK pak je takovou myšlenku u poradce rozptýlit a vyzdvihnout uţitek, který mu pomůcky přinesou. S mými kolegy jsme se na workshopu shodli, ţe je to opravdu oblast, se kterou se potýkáme všichni a do jednoho jsme si museli přiznat, ţe v takové situaci spíše bankovní poradce přesvědčujeme neţ koučujeme. Pouţíváme například: „Naše banka tento materiál zavedla, aby vám pomohl se lépe připravovat a obchodně vytěţit prodejní schůzku. Pojďme se domluvit, ţe se pokusíte s ním pracovat a uvidíte, ţe si na něj zvyknete a za čas se uţ bez něj neobejdete. Chápu, ţe kaţdá změna trochu „bolí“. A to nemluvím o tom, ţe existuje nařízení, které uvádí, ţe je bankovní poradce povinen s tímto materiálem pracovat.“ Na worshopu jsme se s externími kouči nahradili výše uvedenou větu touto: „Naše banka se rozhodla pro zavedení tohoto materiálu, jaké výhody a nevýhody vidíte v jeho pouţívání vy osobně...?“ „Jaké výhody či nevýhody to bude mít pro vaše klienty?“ „Co vám to vezme a naopak přinese, kdyţ jej budete pravidelně pouţívat?“ Výsledek byl opravu skvělý. Bankovní poradci tak byli nepřímo donuceni k tomu nehledat v pomůckách jen to špatné, ale najít i pozitivní stránky. Sami pak byli překvapeni, kolik si na papír napsali znamének plus, mnohdy více neţ znamének mínus. Zas jsme tak byli o krok napřed. Upovídaný bankovní poradce Dodnes se setkávám s poradci, kteří kdyţ dostanou slovo, tak nevědí kdy přestat mluvit. Zpočátku jsem s těmito situacemi bojovala. Nevěděla jsem, jak bankovního poradce zastavit, bylo mi hloupé ho přerušovat, dokonce mi to přišlo velmi nezdvořilé. Tato moje 67

Příloha č. 6 - Přípravný formulář – pomáhá bankovnímu poradci efektivně se připravit na plánovanou schůzku s klientem

81

obezřetnost byla však na úkor času a já si tím komplikovala a narušovala harmonogram mého pracovního dne i plynulého chodu dané pobočky. Vyuţila jsem tedy příleţitost a svěřila se s touto zkušeností kolegům na worshopu. Společně jsme rozebrali konkrétní situace a odhalili moţné příčiny. Bankovní poradce můţe od daného tématu utíkat jen proto, ţe s koučem vnímá šanci se konečně projevit, vyjádřit své pocity, které jinak v sobě dusí, protoţe se s nimi na pobočce nemá komu svěřit. Někdy je to i proto, ţe se chce bankovní poradce pochlubit svými úspěchy, za které dosud nezískal ţádné uznání a nyní vnímá příleţitost se s nimi svěřit. Nekonečná záplava slov však můţe být i úmyslnou strategií poradce, který se tak snaţí odvést pozornost od daného tématu a převzít tak kontrolu nad vedením rozhovoru. Uvítala jsem zkušenosti kolegů v podobných situacích a pokud cítím, ţe je nutné bankovního poradce zastavit v jeho upovídanosti, osvědčují se mi věty typu: „Chápu, ţe mi toho chcete hodně říci, váţím si toho, ale tlačí nás čas a je důleţité, abychom zůstali u tématu, na kterém jsme se společně shodli. Ptala jsem se ...“ „Opravte mě pokud se mýlím, ale mám pocit, ţe chcete svým vyprávěním odbočit od tématu. Co vám brání v něm pokračovat?“ Kouč je stavěn do role rádce Někteří bankovní poradci, ať ze svojí vlastní pohodlnosti či z důvodu bezradnosti, staví IK do role rádce. Celá situace můţe začít tím, ţe poradce sdělí svému kouči: „Nevím jak na to, poraď mi.“ Nebo například: „Cítím se bezradný, ukaţ mi, jak to můţu udělat.“ Před takovými situacemi jsme byli profesionálními kouči varováni od samého začátku. Jakkoli můţeme být touto prosbou polichoceni, ţe v nás kočovaný věří a chce od nás poradit, v ţádném případě nesmíme veškerou odpovědnost převzít na svá bedra a udělat to za koučovaného. Musíme se stále drţet toho, aby byl koučovaný odpovědný sám za sebe, aby přemýšlel nad moţnými změnami a sám si přicházel na řešení. Úkolem kouče je pak podporovat jej v těchto krocích a postupech a postupně rozvíjet jeho sebedůvěru.

4.3.4 Vlastní postoje, které brání koučování Bankovní poradce v naší bance nekoučují pouze IK. Pravidelný koučink se svými lidmi v týmu by měl mít nastaven i jejich přímý nadřízený. Skutečnost je však jiná a při 82

rozhovorech s vedoucími týmů či řediteli poboček naráţíme na jejich vnitřní bariéry, které jim v této činnosti brání. Mezi nejčastější dva postoje, které brání těmto vedoucím pracovníkům koučovat své bankovní poradce, patří: To už přeci dělám Kdyţ s vedoucími pracovníky diskutuji o tom, jak koučují své lidi, většinou se setkávám s odpovědí, ţe uţ to dělají léta, ţe to pro ně není nic nového. V momentě, kdy se zeptám jakou rozvojovou oblast s daným bankovním poradcem aktuálně řeší, jaké cíle mají nastaveny, na které můţu v rámci koučování navázat, setkám se s neuspokojivou odpovědí. Většinou ţádné cíle nastaveny nejsou, v lepším případě je mi sděleno, ţe se na určitém cíli s bankovním poradcem domluvili ústně. Kdyţ se pak zeptám bankovního poradce, na jakém cíli aktuálně pracuje, většinou neví nebo vyjmenuje řadu dalších, které se neshodují s tím, co mi komunikoval jeho nadřízený. Řada vedoucích pracovníků si také plete koučování s hodnocením. Hrdě mi ukazují zápisy z pravidelného měsíčního hodnocení, které se týká především prodejních výsledků, a cíle jsou tak zaměřeny hlavně na tvrdé dovednosti. Nemluvě o tom, ţe v rámci hodnocení má hlavní slovo hodnotitel, nikoli hodnocený. Nemám na to čas S touto námitkou se setkávám opravdu často. Jistě, vedoucí pracovníci jsou denně zavalováni od svých nadřízených řadou urgentních úkolů, které musí vyřizovat, jsou zodpovědni za plynulý chod svého svěřeného prodejního místa, za jeho obchodní výsledky, řeší řadu dalších nestandardních situací, které se neočekávaně vyskytnou, vyplňují tabulky, sami také jednají se svými klienty, ... Tohle vše moc dobře znám, vţdyť jsem také vedla tým a prodejní místo. Ze své zkušenosti ale také dobře vím, ţe pokud jsem přesvědčená o tom, ţe musím všechno kontrolovat, kaţdému říkat co má dělat a co si neudělám sama nikdo lépe nesvede, tak je to přesně to, co manaţera okrádá o čas, který by mohl efektivně vyuţít pro koučování svých lidí. Dalším důvodem, proč se brání koučování je, ţe sami nevědí jak na to. Nemají nastavenou pravidelnost, nevědí jak vést koučovací rozhovor, na co se zaměřovat při stínování schůzky, jak se bankovního poradce ptát nebo jak ho dovést k rozvojovému cíli. Všechny tyto aspekty pak způsobují, ţe se koučovací sezení nepřiměřeně prodluţuje a manaţera to odrazuje od jeho dalších budoucích pokusů své lidi koučovat.

83

4.4 Jak vnímají bankovní poradci spolupráci s koučem Jak uţ sám název napovídá, tato kapitola nám odhalí výsledky interního průzkumu, kterým si naše banka ověřovala vnímání interního kouče samotnými bankovními poradci (viz Tabulka č. 8). Tabulka č. 8 – Interní průzkum u bankovních poradců

Zdroj: Interní materiál – vlastní úprava

Z průzkumu je na první pohled zřejmé, ţe výsledky z roku 2009 a 2010 nahrávají pozitivně ve prospěch interních koučů. Většina bankovních poradců svého kouče zná, v rámci pravidelných porad se svým nadřízeným hovoří o nastavených cílech, pozitivně hodnotí spolupráci s IK, a to především při rozboru stínované schůzky. Dále bankovní poradci pozitivně vnímají pomoc IK u přípravy na schůzku a nakonec při vyhledávání obchodních příleţitostí a následném plánování schůzek. Cíl je jasný, co nejefektivněji se na schůzku připravit, tj. zjistit co vše klient vyuţívá, do jakých kampaní je klient zařazen, zvolit si strategii vedení obchodního rozhovoru, připravit se na případné námitky klienta a k nim

84

mít nachystány prodejní argumenty, během schůzky zjistit od klienta co nejvíce informací, získat představu o jeho potřebách, případně potřebách jeho rodiny a samotnou schůzku s klientem pak obchodně vytěţit. Tato kapitola vás dále seznámí s výsledky utajených nákupů (dále jen „UN“), prostřednictvím kterých si naše banka kaţdoročně ověřuje kvalitu obsluhy na všech místech, kde dochází ke kontaktu s klientem. Na tento průzkum má banka najatou externí agenturu. Banka získává informace o tom, zda pracovníci v pobočkové síti jednají s klienty v souladu s nastavenými standardy a pravidly banky. Do roku 2009 byly výsledky UN anonymní. Výsledek byl znám pouze do úrovně daného prodejního místa, bez moţnosti identifikovat, u kterého bankovního poradce utajený nákupčí byl. Banka chtěla s těmito výsledky pracovat efektivněji, a proto je od roku 2009 u všech prováděných UN pořizována audio nahrávka. Tato hlasová nahrávka je poté přístupná pouze a jen IK, který s ní nakládá dle přísných vnitřních pravidel. Aby se nahrávka dostala aţ do rukou IK, musí být dodrţena důleţitá podmínka, a to, ţe bankovní poradce podepsal souhlas s pořízením zvukového záznamu. V rámci mých svěřených poboček tento souhlas podepsalo přibliţně 80 % bankovních poradců, coţ můţe vypovídat o vzájemné důvěře mezi koučem a poradcem. Hlasová nahrávka spolu s výsledkem UN slouţí jako zpětná vazba s cennými informacemi o úrovni poskytovaných sluţeb na mých svěřených pobočkách. V ţádném případě nemá za úkol identifikovat viníka, ale naopak pomoci bankovnímu poradci nalézt prostor pro zlepšení, který mnohdy sám nevidí. V souladu se zavedením moţnosti pořizovat audio nahrávky jsem oprávněna je vyuţívat pouze za těchto podmínek68: 

„záznam z realizovaného utajeného nákupu smím pouţít pouze za účelem zlepšení a

rozvoje obchodních dovedností konkrétního bankovního poradce, 

poslech záznamu z realizovaného utajeného nákupu a výsledek z něj smím

poskytnout pouze bankovnímu poradci, jenţ vystupuje v nahrávce. IK není oprávněn

68

Výňatek z delegačního dopisu opravňující IK k vyuţívání audio nahrávek pořízených v průběhu utajených nákupů

85

nahrávku poskytnout jakékoliv jiné osobě (např. nadřízenému bankovního poradce, jenţ je předmětem nahrávky), 

IK není oprávněn vytvářet jakékoliv kopie záznamu audio nahrávky (s výjimkou

prvotního staţení záznamu pro jeho vyuţití při koučování) či audio nahrávku ukládat na sdílené disky bez omezeného přístupu.“ Pořizování audio nahrávek a jejich následný rozbor koučinkovou formou s bankovním poradcem, který tak získává zpětnou vazbu o kvalitě jeho práce, má pozitivní vliv na výsledky utajených nákupů (viz Graf č. 3). Tabulka ukazuje výsledky UN dohromady za všechna prodejní místa v rámci mé svěřené oblasti v regionu Praha. UN nákup hodnotí práci bankovního poradce od přivítání klienta, zjišťování potřeb za pouţití Mapy potřeb, přes přípravu vhodné nabídky a snahy sjednat obchod aţ po samotný závěr, kde nesmí chybět předání vizitky poradce, převzetí si kontaktu na potencionálního klienta, domluvení se na další schůzce či telefonátu, atd. UN jsou zaměřeny jak na oblast občanskou, tak i na oblast podnikatelskou. V občanském segmentu se nám daří dosahovat lepších výsledků neţ u podnikatelských subjektů, kde máme v rámci UN stále ještě rezervy. Cílem je v UN získat co nejlepší ohodnocení a tím je 100 %. V celkovém součtu za mé svěřené pobočky jsme v roce 2010 získali 76 %. To nám pomohlo se ze 16. místa v letech 2008 a 2009 posunout na pěkné 7. místo v rámci celé republiky. Za sebou jsme nechali 13 regionálních poboček. Graf č. 3 – Výsledky utajených nákupů (2008 – 2010)

Zdroj: Interní materiál banky – vlastní úprava

86

V kapitole 4.2 jsem uváděla výsledky průzkumu v rámci projektu Change Management, týkající se plánování schůzek ze strany obchodníků oproti velkému mnoţství servisních schůzek, které poradci velmi málo obchodně vytěţují. Povaţuji za důleţité seznámit vás s výsledky stejného průzkumu, ale prováděného o rok později (viz Graf č. 4). Neskromně musím říct, ţe je za tímto výsledkem velký kus práce právě nás IK. Pečlivě jsme se na tuto oblast s bankovními poradci zaměřovali. Výstupem je, ţe se zvýšil počet plánovaných schůzek na bankovního poradce a tím větší šance se na tuto schůzku lépe připravit a obchodně ji vytěţit. Na rostoucím počtu plánovaných schůzek má svůj podíl i fakt, ţe bankovní poradci „učí“ své klienty se na schůzku předem objednávat a tím se sniţuje počet servisních neplánovaných schůzek a bankovní poradce si tak můţe lépe řídit svůj pracovní čas a zároveň šetří čas i klientovi, který nemusí čekat ve frontě, aţ se ho bude moci ujmout jeho bankovní poradce. Graf č. 4 – Aktivita bankovních poradců

Zdroj: Interní materiál

Graf č. 5 nám ukazuje výsledky průzkumu prováděného po roce od průzkumu předchozího (viz Graf č. 2) zaměřeného na aktivitu bankovních poradců. Z grafu je zřejmé, ţe se opravdu počet plánovaných schůzek na bankovního poradce a den zvyšuje, zvyšuje se i počet sjednaných produktů a sluţeb na bankovního poradce a den. Z grafu můţeme také vyčíst sniţující se tendenci telefonátů ze strany poradce s cílem sjednat si s klientem schůzku. Znamená to, ţe bankovní poradce nemusí vynakládat příliš velké úsilí v počtu „odchozích“ telefonních hovorů, aby si s klientem sjednal schůzku.

87

Graf č. 5 – Aktivita bankovních poradců – Schůzky x prodej

Zdroj: Interní materiál

Pokroky, ať uţ větší či menší, kterých dosahují jednotlivé pobočky v rámci mé svěřené oblasti, se odráţí i v celkovém umístění naší regionální pobočky co se obchodních výsledků týče (viz Tabulka č. 9). O dobré umístění v ţebříčku „soupeříme“ s dalšími 19 regionálními pobočkami napříč Českou republikou. Mezi ukazatele, které ovlivňují a určují na jaké pozici se daná regionální pobočka umístí, patří např. výnosnost prodejního místa, počet a objem nesplácených úvěrových obchodů, výše depozit jak v rámci dané pobočky, tak depozita uloţená u našich dceřiných společností, objem poskytnutých úvěrových obchodů (hypoteční, spotřebitelské nebo podnikatelské úvěry), kladné saldo klientů nebo tzv. Production Ratio.69 Jak je z níţe uvedených čísel vidět, odráţíme se od samotného dna a daří se nám krok po kroku, rok od roku šplhat výše a výše. Jsem přesvědčená o tom, ţe na tomto pozvolném stoupání má svůj podíl i intenzivní práce s bankovními poradci formou pravidelných koučinkových setkání. Tabulka č. 9 – Umístění regionální pobočky – obchodní výsledky Rok

U m ís tě n í v rá m c i Č R

2 0 1 1 - b ře z e n 2010 2009 2008

12. 16. 19. 20.

m ís to m ís to m ís to m ís to

Zdroj: Interní materiál – vlastní úprava 69

Production Ratio – v naší bance se jedná o ukazatel počtu prodaných produktů na jednoho bankovního poradce od počátku roku 2011 s přihlédnutím na počet klientů v jeho svěřeném portfoliu.

88

4.5 Osobní pohled na stávající systém koučování v naší bance a možná doporučení V této části diplomové práce si dovolím vyjádřit svůj názor na systém koučování v naší bance a na základě uvedených zjištění navrhnout moţná doporučení, která by mohla pomoci stávající systém koučování vylepšit. Zaměřila jsem se na následující tři vybrané situace, které já osobně vnímám pro kvalitní výkon v rámci své pozice jako zásadní. Současná situace: V případě, ţe do banky nastoupí nový bankovní poradce, pravidla uvádějí, ţe IK můţe u tohoto poradce provést koučování aţ po ukončení jeho zkušební doby. Možná doporučení: Takto nastaveným pravidlem chce naše banka zamezit „plýtvání“ času IK s novými bankovními poradci, u kterých není jistota, ţe se v rámci zkušební doby rozhodnout z banky odejít. Já osobně jsem přesvědčena o tom, ţe nejvhodnější doba pro začátek koučování je ihned v počátcích samotné práce nových bankovních poradců, kdy je moţno poradce upozornit na případné chyby ještě před tím, neţ je začnou dělat automaticky. V této době jsou navíc otevřeni přijímání nových informací a zkušeností. Pokud se nový poradce naučí dobře a správně vést obchodní jednání jiţ na počátku, není potřeba následně tyto návyky měnit. U zkušenějších poradců je jiţ poměrně obtíţné měnit zaţité návyky, avšak zlepšení u nich lze dosáhnout i tehdy, kdyţ uvidí jiný způsob jednání u svých nových kolegů. Současná situace: Jak uţ jsem uváděla v jedné z předchozích kapitol, často se v rámci svých pobočkových návštěv setkávám s tím, ţe vedoucí týmu nebo ředitel dané pobočky své lidi nekoučuje. Na vlastní oči jsem se přesvědčila o tom, ţe jedním z hlavních důvodů je ten, ţe tito nadřízení pracovníci, ač by třeba i chtěli, vlastně nevědí, jakým způsobem své lidi koučovat. Tuto patovou situaci vnímám jako velký nedostatek. Pokud se vedoucí pracovník od této metody rozvoje distancuje, negativně tím ovlivňuje práci IK a především práci bankovního poradce. Bankovní poradce tak nedostává pravidelnou zpětnou vazbu k jeho činnosti a nikdo s ním ani průběţně neřeší, jak se mu daří plnit nastavené cíle, které si uvedl do svého

89

akčního plánu. Pokud sám bankovní poradce není dostatečně svědomitý, tak ani on se, bez této podpory, svým cílům nevěnuje. Možná doporučení: Na základě výše uvedeného bych určitě managementu naší banky doporučila zamyslet se nad tím, jakým způsobem zvýšit frekvenci koučování u středního managementu. Nemyslím tím teď to, aby ho banka poslala na nějaký intenzivní koučovací kurz, ten uţ ostatně kaţdý absolvoval, ale spíše podpořit vedoucí pracovníky v tom, aby se ho naučili v praxi efektivněji vyuţívat. Trénink IK byl zaměřen pouze na koučování bankovních poradců. Pokud bychom však dostali od managementu banky podporu a důvěru v koučování koučinků vedoucích týmů a ředitelů poboček, jsem přesvědčená o tom, ţe by se současná neuspokojivá situace pozvolna posouvala k lepším zítřkům. Díky zpětné vazbě koučovací formou by jistě řada vedoucích pracovníků získávala důvěru v sebe sama a koučink by uţ nevnímali jako nutné zlo. Současná situace: Tzv. profesní slepota můţe způsobit, ţe člověk přestává vidět věci, kterých si na začátku své profesní kariéry všímal. To můţe být velmi nebezpečné třeba právě u probíhající zpětné koučovací vazby. Možná doporučení: V této souvislosti bych opět uvítala moţnost se setkat se svým externím koučem za účelem předání zpětné vazby k vedení mého koučinkového rozhovoru s bankovním poradcem. Byla bych vděčná, kdyby nám banka umoţnila tato setkání aspoň 2x do roka. Další moţností, jak získat zpětnou vazbu od třetí osoby, je spolupráce s některým z mých kolegů IK. Navzájem bychom si tak mohli poskytnout zpětnou vazbu k našemu koučování a obohatit se tak o své zkušenosti.

90

ZÁVĚR Koučování získává na své popularitě a je stále uţívanějším výrazem, pokud se hovoří o moderních přístupech a metodách osobního a profesního rozvoje. Umíme si však představit, co se pod tímto moderním výrazem skrývá? Koučování je často zahaleno do jakéhosi tajemna. Někdy se jím označuje individuální poradenství, někdy se zas hovoří o určité formě psychoterapie. V kaţdém případě je koučování prokazatelně účinná metoda, která se stává samozřejmou součástí firemních rozvojových programů. O tuto metodu si rozšiřuje svou nabídku sluţeb i řada vzdělávacích a poradenských společností. Jaké má tedy koučování místo mezi ostatními styly vedení a metodami a postupy zaměřenými na rozvoj člověka? Jak se orientovat v tom co je a co uţ koučování není? Na jakých principech koučování funguje a proč? Jak rozpoznat kdo je koučem a kdo se za něj jen vydává? Jaké výhody a nevýhody s sebou koučování nese? Dát odpověď na tyto otázky a řadu dalších bylo cílem této diplomové práce. V teoretické části jste byli seznámeni s tím co je koučování a jaké jsou jeho cíle a co naopak koučování není. Dále kdo můţe koučovat, koho lze koučovat a jaké jsou výhody koučování spolu s uvedením vhodných a nevhodných příleţitostí vést koučovací rozhovor. Další kapitola vám odhalila základní techniky koučování. Teoretická část diplomové práce byla ukončena popisem jednotlivých fází koučovacího procesu. Mým záměrem bylo dále srovnat tyto teoretické poznatky se svými zkušenostmi z praxe. O nich se rozepisuji ve čtvrté kapitole, která je ukončena mým osobním pohledem a názorem na systém koučování v naší bance, s uvedením moţných doporučení k jeho vylepšení. Myslím si, ţe práce splnila vytyčený cíl, který jsem si v úvodu stanovila. Psaní této diplomové práce pro mne bylo i jakýmsi samostudiem, neboť jsem čerpáním informací z odborné literatury, internetu, novin či časopisů, získala řadu nových informací a uţitečných podnětů pro mou další práci na pozici interního kouče.

91

SEZNAM POUŽITÉ LITERATURY 1. BIRCH, Paul. Koučování. 1. vydání. Brno : CP Books, a.s., 2005. 100 s. ISBN 80-2510581-4 2. FLEMING, Ian; TAYLOR, Allan J. D. Koučink: management do kapsy 2. 1. vydání. Praha : Portál, 2005. 112 s. ISBN 80-7367-009-7 3. HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elisabeth; UNGVARI, Robert. Vedení lidí a koučování v každodenní praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2009. 256 s. ISBN 978-80-247- 2654-0 4. PARMA, Petr. Umění koučovat. 1. vydání. Praha : Alfa Publishing (Management Praxe), 2006. 232 s. ISBN 80-86851-34-6 5. ROSEN, Keith. Skvělý obchodník – Taktická příručka koučování obchodních zástupců. 1. vydání. Brno : Computer Press, a.s., 2008. 282 s. ISBN 978-80-251-2061-3 6. SUCHÝ, Jiří; NÁHLOVSKÝ, Pavel. Koučování v manažerské praxi. 1. vydání. Praha : Grada Publishing, a.s., 2007. 128 s. ISBN 978-80-247-1692-3 7. Školící materiál – interní materiál naší organizace 8. WHITMORE, John. Koučování. Praha : Management Press, 1994. 128 s. ISBN 8085603-75-6

INTERNETOVÉ STRÁNKY 1. Ebhardt, Krina. Koučink od A do Z: Moderní řízení [online]. 2010, [cit. 2010-12-20]. Dostupný z WWW: . 2. Ekoaudit, spol. s r.o. Koučink. 2010 [online]. [cit. 2010-11-23]. Dostupný z WWW: . 3. Koučink Centrum. Koučink přímo od zdroje: Otcové zakladatelé míří přímo do Prahy: HR News [online]. 2009 [cit. 2010-11-12]. Dostupný z WWW: . 4. Matula, Miloš. Transformační koučování. 2011 [online]. [cit. 2011-01-25]. Dostupný z WWW: .

92

5. Šmorancová, Nikola. III. Metody koučování: Seriál o koučinku [online]. 2010 [cit. 2011-02-03]. Dostupný z WWW: . 6. Šmorancová, Nikola. II. Kdo je kouč: Seriál o koučinku [online]. 2010 [cit. 2010-1203]. Dostupný z WWW: . 7. Tuka, Vladimír. Koučink bez příkras a mylných očekávání: Results Coaching Systems Czech Republic [online]. 2010 [cit. 2010-11-23]. Dostupný z WWW: .

SEZNAM POUŽITÝCH OBRÁZKŮ OBRÁZEK Č. 1 TROJÚHELNÍK OSOBNÍHO RŮSTU ...................................................................... 13

SEZNAM POUŽITÝCH GRAFŮ GRAF Č. 1 - AKTIVITA BANKOVNÍCH PORADCŮ......................................................................... 63 GRAF Č. 2 – AKTIVITA BANKOVNÍCH PORADCŮ – SCHŮZKY X PRODEJ ....................................... 63 GRAF Č. 3 – VÝSLEDKY UTAJENÝCH NÁKUPŮ (2008 – 2010) .................................................... 86 GRAF Č. 4 – AKTIVITA BANKOVNÍCH PORADCŮ ........................................................................ 87 GRAF Č. 5 – AKTIVITA BANKOVNÍCH PORADCŮ – SCHŮZKY X PRODEJ ....................................... 88

SEZNAM POUŽITÝCH TABULEK TABULKA Č. 1 - VÝSLEDKY VÝZKUMU VYBAVOVACÍCH SCHOPNOSTÍ .......................................... 22 TABULKA Č. 2 - SEZNAM KURZŮ ABSOLVOVANÉ NA POZICI BANKOVNÍHO PORADCE ................... 51 TABULKA Č. 3 - SEZNAM VZDĚLÁVACÍCH AKCÍ ABSOLVOVANÉ NA POZICI ŘÍDÍCÍHO PRACOVNÍKA 52 TABULKA Č. 4 - SEZNAM VZDĚLÁVACÍCH AKCÍ ZAMĚŘENÉ NA KOUČOVÁNÍ - INTERNÍ KOUČ ........ 53 TABULKA Č. 5 - SEZNAM VZDĚLÁVACÍCH AKCÍ ZAMĚŘENÉ NA KOUČOVÁNÍ - EXTERNÍ KOUČ ....... 54 TABULKA Č. 6 - SEZNAM VZDĚLÁVACÍCH AKCÍ PRO INTERNÍ KOUČE (IK) .................................. 60 TABULKA Č. 7 – PRŮZKUM U BANKOVNÍCH PORADCŮ A KLIENTŮ BANKY ................................... 64 TABULKA Č. 8 – INTERNÍ PRŮZKUM U BANKOVNÍCH PORADCŮ ................................................. 84 TABULKA Č. 9 – UMÍSTĚNÍ REGIONÁLNÍ POBOČKY – OBCHODNÍ VÝSLEDKY ............................... 88

93

SEZNAM PŘÍLOH PŘÍLOHA č. 1 – MAPA POTŘEB PŘÍLOHA č. 2 – FORMULÁŘ PRO KOUČINK BANKOVNÍHO PORADCE PŘÍLOHA č. 3 – STÍNOVACÍ LIST PŘÍLOHA č. 4 – ZPĚTNÁ VAZBA ZE STÍNOVÁNÍ PŘÍLOHA č. 5 – AKČNÍ PLÁN OSOBNÍHO ROZVOJE PŘÍLOHA č. 6 – PŘÍPRAVNÝ FORMULÁŘ

94