Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců

Bankovní institut vysoká škola, a.s. Katedra podnikání a oceňování

Koučing jako metoda rozvoje zaměstnanců Diplomová práce

Autor:

Bc. Tomáš Hotový Finance, Pojišťovnictví

Vedoucí práce:

Ing. Evžen Sýkora, CSc.

Praha

Duben 2012

1

Prohlášení: Prohlašuji, ţe jsem diplomovou práci zpracoval samostatně a v seznamu uvedl veškerou pouţitou literaturu. Svým podpisem stvrzuji, ţe odevzdaná elektronická podoba práce je identická s její tištěnou verzí, a jsem seznámen se skutečností, ţe se práce bude archivovat v knihovně BIVŠ a dále bude zpřístupněna třetím osobám prostřednictvím interní databáze elektronických vysokoškolských prací.

V Praze dne 30.4.2012

Tomáš Hotový

2

Anotace Ve své práci představuji koučování, jako metodu rozvoje zaměstnanců. Nejprve uvádím několik modelů, dle kterých je moţné vést a rozvíjet zaměstnance. Výčet obsahuje v dnešní době dle mého názoru nejčastěji pouţívané metody, i kdyţ rozhodně není, vzhledem k tématu diplomové práce a zaměření na koučink, vyčerpávající. Ve své práci představuji koučink z pohledu vlastních zkušeností a detailněji se věnuji třem z mého pohledu nejvýznamnějším a mnou nejoblíbenějším směrům, které v oblasti koučinku existují (Exekutivní koučink, Systemika, Krátká terapie zaměřená na řešení). Diplomovou práci jsem doplnil vlastními zkušenostmi, které jsem nasbíral při své manaţerské praxi, kdy v současné době vedu odbor čítající 250 zaměstnanců. Otázka rozvoje a vedení zaměstnanců je mi tedy velmi blízká a koresponduje s mým současným pracovním zařazením. Annotation In my Diploma thesis I present coaching as a method of employee development. First I mention several models, according to which is possible to lead and develop employees. List contains today, in my opinion, the most commonly used methods, although certainly not, due to the thesis topic, exhaustive. In my thesis I present coaching from the perspecitve of my own experience and detail is devoted to three, in my view, the most important and my favorite directions, in terms of coaching, there are (Executive coaching, Systemic coaching, Solution focused brief therapy). Thesis is supplemented by my own expirience, which I collected during my managerial practice, when currently I am responsible for a department of 250 employees. The development and management of employees is therefore very close to me and corresponds with my current job.

3

Obsah 1)

Řízení HR v dnešní moderní firmě .......................................................................... 5

1.1.

Hodnocení výkonnosti ............................................................................................ 5

1.2.

Řízení výkonnosti .................................................................................................. 11

1.3.

Metody poskytování zpětné vazby ....................................................................... 16

1.4.

Fenomén svobodná firma ..................................................................................... 23

2)

Obecné představení koučinku jako metody rozvoje zaměstnanců ...................... 26

2.1.

Osobnost kouče .................................................................................................... 29

2.2.

Současné trendy koučování a finanční náročnost ................................................. 31

2.3.

Výzkum vyuţití koučinku v České republice ....................................................... 33

2.4.

Kdy koučování selhává .......................................................................................... 35

2.5.

Budoucnost koučinku ........................................................................................... 37

3)

Přínosy koučingu ve finančním vyjádření (porovnání nákladů a přínosů) ........... 39

4)

Koučingcentrum v konkrétní společnosti ............................................................. 45

5)

Exekutivní koučink ............................................................................................... 48

5.1.

Faktory přispívající k rozmachu exekutivního koučinku ..................................... 49

5.2.

Výsledky exekutivního koučinku ......................................................................... 52

6) 6.1. 7)

Systemika (Systemické koučování) ...................................................................... 62 Hlavní principy systemického koučování ............................................................. 64 Krátká terapie, zaměřená na řešení ....................................................................... 70

7.1.

Hlavní principy SFBT: ......................................................................................... 72

7.2.

Hlavní intervence .................................................................................................. 74

7.3.

Shrnutí SFBT ........................................................................................................ 78

8)

Osobní zkušenosti s koučováním ......................................................................... 78

4

Úvod Téma týkající se koučování jsem si vybral proto, protoţe je mi velmi blízké. Koučinkem se zabývám cca. tři roky a ve společnosti, ve které pracuji působím jako interní kouč. Cílem mé práce je podívat se nejprve obecně na nejrozšířenější metody rozvoje a řízení zaměstnanců a následně se zaměřit na koučink. Na nejrozšířenější přístupy ke koučování, ale také na ty, které jsou mi osobně nejblíţe. Koučování má široké moţnosti vyuţití. Jedná se o nástroj, prostřednictvím kterého se mohou tradičně (direktivně, striktně hierarchicky) řízené firmy posouvat k firmám zaloţeným na vzájemném respektu, uznání a příjemné pracovní atmosféře. To samo o sobě neznamená, ţe by pak firmy byly méně úspěšné, nebo dosahovaly horších hospodářských výsledků. Dle mého názoru je tomu spíše naopak. K tématu koučování se snaţím přistupovat objektivně, proto ve své práci uvedu i případy, kdy koučování nefunguje a není tou nejvhodnější metodou rozvoje. Osobně mám ke koučování pozitivní vztah. Koučování mi pomáhá při výkonu mé manaţerské praxe, ale je i metodou, kterou rád vyuţívám při svém vlastní rozvoji.

1) Řízení HR v dnešní moderní firmě V úvodu mé diplomové práce, před tím, neţ se rozepíši o koučinku jako metodě rozvoje zaměstnanců, věnuji první kapitolu tomu, jak dnes moderní společnosti přistupují k rozvoji svých zaměstnanců a jaké jsou nejčastější a nejúčinnější metody a modely řízení, vedení a rozvoje zaměstnanců. Koučink je jednou z těchto metod, ale o něm aţ v následující kapitole.

1.1.

Hodnocení výkonnosti

Základem rozvoje zaměstnanců na všech úrovních je dobře propracovaný a účinný systém jejich hodnocení a řízení výkonnosti.

5

Historie pracovního hodnocení je poměrně nedávná1. Počátky lze nalézt v začátku 20. století. Ale tam byl i původ prakticky celé moderní psychologie práce a řízní HR jako takového. Formální pracovní hodnocení začalo být pouţíváno koncem druhé světové války. Mezi základní lidské tendence patří hodnotit sama sebe a své okolí. Z tohoto pohledu je i pracovní hodnocení prakticky nevyhnutelné a můţeme říci, ţe i přirozené. Ve firmách, kde neexistuje propracovaný plán hodnocení, mají lidé tendenci posuzovat svůj pracovní výkon, ale i pracovní výkon svých kolegů či podřízených náhodně, neformálně a velmi subjektivně. Bez formalizovaného systému hodnocení výkonnosti je malá naděje na to, ţe hodnocení bude spravedlivé, zaloţené na faktických a objektivních skutečnostech a ţe bude přínosné jako pro manaţera, který hodnocení realizuje, tak i pro samotného zaměstnance, pro kterého by hodnocení mělo být mimo jiné i nástrojem k jeho rozvoji a osobnímu růstu. Systémy pracovního hodnocení byly ve svém počátku vnímány hlavně jako nástroj ke zdůvodnění výše odměny. Na základě tohoto hodnocení bylo rozhodováno o výši příjmu. Pokud byla výkonnost zaměstnance niţší, respektive neodpovídala definovaným nastaveným v rámci systému hodnocení, byl plat zaměstnance sníţen. Na druhé straně, byla-li výkonnost vyšší, byl plat zvýšen, či byla přiznána nějaká mimořádná prémie. V tomto pojetí je plat povaţován za jedinou moţnost ovlivnění výkonnosti. V některých případech byl tento systém účinný, ale většinou selhal. Z různých výzkumů vyplývá, ţe zaměstnanci s přibliţně stejným pracovním zařazením a s přibliţně stejnými schopnostmi mohou mít podobné příjmy, ale přesto mají výrazně odlišnou motivaci k výkonnosti. Plat je důleţitý, ale rozhodně není jediným faktorem, který určuje výkonnost zaměstnance, jeho spokojenost s vykonávanou prací a jeho motivaci mít dobré pracovní výsledky. Výsledkem je postupné odmítnutí důrazu kladeného na mzdu jako jediný faktor určující motivaci a výkon zaměstnanců. V padesátých letech se v USA začala postupně rozpoznávat úloha pracovního hodnocení jako nástroje k motivaci a rozvoji zaměstnanců. Tehdy se začal utvářet model pracovního hodnocení tak, jak ho známe nyní z praxe zahraničních ale i mnoha českých firem. Obecný význam pracovního hodnocení můţeme definovat takto: Funkce poznávací: umoţňuje vedoucímu analyzovat činnosti podřízených pracovníků a ověřovat si vhodnost zvolených postupů a učiněných rozhodnutí. 1

Zdroj: WAGNEROVÁ, Irena, Hodnocení a řízení výkonnosti. Grada Publishing, a.s., 2008, 1. vydání. ISBN 978-80-247-2361-7 str. 60 a 61

6

Funkce motivační: umoţňuje podřízeným konfrontovat vlastní pracovní aktivitu a pracovní postoje s hodnocením vedoucího a na tomto základě zaměřovat své jednání. Věcné pracovní hodnocení dále člověka v pracovním úsilí podněcuje, neboť vytváří pocit společenské závaţnosti vykonávané práce. Funkce personální: umoţňuje posoudit, jak příslušný vedoucí přistupuje k práci s lidmi a jak je schopen vyuţít hodnotících poznatků pro řízení. Pracovní hodnocení můţe slouţit k dosaţení mnoha cílů. Zlepšení výkonu. Zpětná vazba umoţňuje hodnocenému zaměstnanci, vedoucímu hodnotiteli, dalším nadřízeným a personálnímu úseku díky procesu hodnocení zasahovat do výkonu a zlepšovat ho. Stanovení odměny. V mnoha organizacích jsou výsledky pracovního hodnocení podkladem k následným platovým změnám nebo ke stanovení moţnosti přidělení prémie a její výše. Zcela specifickou

roli v této oblasti mají například podíly na zisku, kdy jsou předem

stanovena kritéria a odpovídající odměna při jejich plnění. Rozhodování o pracovním zařazení. Na základě pracovního hodnocení se rozhoduje, zdali pracovník nadále setrvá na stejné pozici nebo ne. Je moţné, ţe potenciál, který je hodnocením zjištěn, bude podkladem k povýšení nebo přeřazení na jinou práci. V dalších případech je moţnost, ţe zaměstnanec bude přeřazen na niţší pozici. V případech, kdy jsou v hodnocení zjištěny závaţné nedostatky, které mohou být podnětem k výtce a dále k výpovědi z pracovního poměru, se postupuje dle odpovídajících ustanovení Zákoníku práce. Potřeby odborného školení a přípravy. Z hodnocení můţe vyplynout nedostatek v určité oblasti znalostí, dovedností a zkušeností. To je podkladem při sestavování plánu odborných školení. Pokud byl hodnocený shledán jako vhodný pro případný postup, je přínosné ho zařadit do tréninkového programu, odpovídajícímu přípravě na potenciální pozici. Mentální hygiena. Správně provedené hodnocení vede zpravidla k určité katarzi, k vyříkání si situace mezi hodnoceným – podřízeným a jeho nadřízeným – hodnotitelem. V ideálním případě by mělo pracovní hodnocení plnit i další cíle jako například: Zaměstnanci znovu připomenout,jaké jsou na něj kladeny poţadavky co se týče jeho výkonu a jeho pracovního chování.

7

Optimálně motivovat zaměstnance k tomu, aby podával co nejvyšší a nejkvalitnější výkon. V oblastech, kde je jeho výkon neuspokojivý, aby tento zvýšil, ať jiţ prostřednictvím získání potřebných znalostí, dovedností, případně zvýšenou pozorností věnovanou této oblasti. Definovat cíle pro další vzdělávání. Zhodnotit výkon zaměstnance za hodnocené období a ujasnit si rozdíly ve vnímání výkonu mezi hodnoceným a hodnotitelem (hodnocený vnímá jako hlavní prioritu své práce například bezproblémový chod svého úseku, hodnotitel vnímá jako nejvyšší prioritu práce hodnoceného vytváření personálních směrnic a postupů). Vytvořit podklady pro mzdové odměňování zaměstnance.

Obrázek č. 1 Hodnocení a řízení výkonnosti

2

Shora uvedený model hodnocení vyuţívá i společnost, ve které pracuji. Hodnotící rozhovor (v naší společnosti se zaţil název stanovení a vyhodnocení cílů) je zaloţen na pravidelném setkávání nadřízeného a jeho podřízených, za účelem definování cílů pro daný kalendářní rok. Proces plánování začíná zpravidla v prvních dvou měsících kalendářního roku, kdy samostatně zaměstnanec a jeho nadřízený nejprve přemýšlí o moţných cílech pro daný rok. Zaměstnanec přemýšlí o tom, jaké cíle by si dle svého názoru měl pro daný rok stanovit, v čem je dobrý, čím můţe přispět k naplnění firemních cílů atd.. Nadřízený přemýšlí o tom, co od zaměstnance očekává, jak vidí jeho roli pro nadcházející rok apod. Následně při společném setkání dochází ke společnému definování cílů. V ideálním případě jsou cíle 2

Zdroj: www.referenceforbusiness.com

8

nadefinované zaměstnancem akceptovány, jelikoţ naplňují očekávání manaţera, případně doplněny o nějaké další cíle a poţadavky vznesené ze strany manaţera. Stanovené cíle by měly být vţdy v souladu se strategií společnosti. V praxi to pak vypadá tak, ţe nejprve jsou nastaveny firemní cíle. Cíle ředitelů odborů, podřízených přímo konkrétnímu členovi představenstva musejí tyto cíle respektovat a dále se pak rozpadají do jednotlivých strategických aktivit. Tyto strategické aktivity následně respektují cíle vedoucích oddělení, které jsou následně přenášeny na všechny zaměstnance společnosti. To samo o sobě neznamená, ţe manaţeři a zaměstnanci musí mít stanoveny pouze takové cíle, které jsou vázány na strategii společnosti, ale z podstatné části tomu tak je.

Obrázek č. 2 Stanovení cílů

Nad nadefinovanými cíli se pak manaţer a zaměstnanec v průběhu roku pravidelně scházejí, hovoří o průběhu plnění, případně o komplikacích, které se objevily a které v krajním případě mohou vést i k redefinování stanovených cílů. Součástí realizovaných rozhovorů je i otevřená zpětná vazba zaměstnance a nadřízeného. Zaměstnanec tak dostává pravidelnou zpětnou vazbu ke svému výkonu a i nadřízený se od zaměstnance můţe dozvědět uţitečné informace, jak vidí jeho přímí podřízení jeho, jeho manaţerský styl, co by od něj potřebovali, co by naopak potřebovali aby dělal méně nebo nedělal vůbec. Vše vede k otevřené komunikaci, k tomu, ţe podřízení a manaţeři o sobě vzájemně vědí, znají své cíle, svá očekávání a eliminují tak nepříjemné situace, které by mohly nastat v případě, kdyby nedocházelo k pravidelné interakci a informování o plnění stanovených cílů. V této časti si jiţ neodpustím zmínku o koučování, jelikoţ vedení těchto rozhovorů a hodnocení koučovacím stylem, to znamená respektujícím stylem zaloţeným na naslouchání a dávání dostatečného prostrou zaměstnanci, můţe významným způsobem přispět 9

k hladkému průběhu daných rozhovorů a k tomu, ţe jak zaměstnanec tak manaţer odcházejí z tohoto rozhovoru s tím, ţe jejich poţadavky a očekávání byla naplněna a zároveň rozhovor probíhal v příjemném nemanipulativním duchu. Níţe uvádím vzor formuláře určeného pro stanovení a hodnocení výkonových a rozvojových cílů uţívaný ve společnosti, ve které pracuji. Stanovení/Hodnocení výkonových a rozvojových cílů za rok ………..

Název výkonového cíle

Popis cílového stavu

Způsob ověření, měření

(Jak to bude vypadat vyřešené?)

(Kdo a jak to má/může poznat?)

Předpoklady, součinnost, poznámky

Domluvené datum dokončení

Váha % (součet = 100)

identifikace cíle

Jméno zaměstnance: Funkce: Skutečné datum dokončení

Hodnocení výsledku v % (0 - 100)

Skutečné datum dokončení

Hodnocení výsledku v % (0 - 100)

1 2 3 4 identifikace cíle

5 Popis cílového stavu Název rozvojového cíle

(Jak se získaná dovednost projeví v praxi?)

Způsob ověření, měření (Kdo a jak to má/může poznat?)

Domluvené datum dokončení

6 7 8 Celkové hodnoty (100%)

Datum stanovení cílů a vah:

0% Datum vyhodnocení:

Podpis vedoucího pracovníka: …………………………………………………..

Podpis vedoucího pracovníka: ……………..……………………..

Podpis zaměstnance: ……………………....………………………………………..

Podpis zaměstnance: …………..….………..……………………..

Obrázek č. 3 Stanovení výkonových a rozvojových cílů

Mělo by být samozřejmostí, ţe nadefinované cíle jsou tzv. SMART (v překladu chytrý, bystrý), coţ je zkratka slov: „Stretching“ – náročný „Measurable“ – měřitelný „Agreed, Acceptable“ – dohodnutý, přijatelný „Realistic, Relevant“ – realistický a důleţitý „Time related“ – časově přiměřený

10

Obrázek č. 4 SMART cíle

1.2.

Řízení výkonnosti

Dále se budu věnovat řízení výkonnosti. Nejprve obecně. Hlavními funkcemi managementu v obecné rovině jsou Plánování (stanovení cílů, vize, rozpočtu,….) Organizace (vytváření organizační struktury, delegování, vztahy,….) Vedení (rozhodování, motivace,….) Kontrola (stanovení KPIs – klíčové ukazatele výkonnosti, měření výkonnosti,…) Řízení výkonnosti a pracovního hodnocení se týkají všechny shora uvedené funkce. Při řízení výkonnosti je velice důleţitá otázka produktivity práce. S touto oblasti mám z posledních cca. třech let poměrně bohaté zkušenosti. Ve společnosti, ve které pracuji mám pod svou řídící působností zejména útvary, které se zabývají mnoţstevním zpracováním produktů a realizováním mnoţstevních operací (zpracování a správa úvěrů, zpracování a správa smluv o stavebním spoření, zpracování a správa smluv rizikového ţivotního pojištění, call centrum a vymáhání pohledávek). Řízení těchto útvarů vyţaduje měření výkonnosti, stanovení KPIs, jejich pravidelné vyhodnocování a realizaci opatření, které ve svém důsledku vedou k zvyšování produktivity práce. Vzhledem ke skutečnosti, ţe v těchto útvarech je zaměstnáno 250 zaměstnanců, mají i na první pohled malá optimalizační opatření významné efekty. 11

Produktivita práce je obecně tématem, na které v poslední době bere zřetel mnoho společností. Tento fakt ještě umocnila nedávno prodělaná hospodářská krize a současná dluhová krize v Eurozóně. Podniky logicky tlačí na efektivitu a sniţování nákladů, jelikoţ toto jsou aspekty, které mohou společnostem pomoci čelit výzvám, které jsou spojeny se stávající nejistou ekonomickou situací. Produktivita práce se tak stává strategickým cílem většiny společností působících nejen na českém trhu. Pro zvýšení produktivity je mimo jiné zapotřebí stanovit jednoznačné výkonnostní cíle pro proces, organizační sloţku, ale i pro kaţdého zaměstnance. Vývoj produktivity práce v české republice znázorňuje níţe uvedená tabulka, zveřejněná Centrem výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky s názvem Konkrurenční schopnost české republiky, vývoj hlavních indikátorů. Zdrojem jsou pak data českého statistického úřadu. Tabulka znázorňuje vývoj produktivity práce v jednotlivých odvětvích za posledních 14 let. Z tabulky je zřejmé, jaké obory a v jakém okamţiku začaly „tlačit“ na zvyšování produktivity práce. Je evidentní, ţe pro obor peněţnictví a pojišťovnictví je produktivita práce velmi významnou oblastí

Tabulka č. 4 Produktivita práce v ČR3

3

Zdroj: ČSÚ, roční národní účty

12

Tabulka č. 5 Produktivita práce (meziroční tempa růstu)4

Ve společnosti, ve které pracuji, měříme všechny bankovní procesy a výstupy z tohoto měření formalizujeme do procesních KPIs. Pomocí soustavy KPIs následně monitorujeme procesy a tyto procesy řídíme. KPIs zároveň slouţí jako velmi účinná zpětná vazba zaměstnancům, kteří se prostřednictvím těchto ukazatelů pravidelně dovídají o tom, jak si stojí ve srovnání se svými kolegy, zda se jim daří naplňovat stanovená KPIs, případně které parametry zatím nenaplňují. Tento způsob řízení procesů a předávání zpětné vazby zaměstnancům se ukázal jako velmi efektivní. Vede k tomu, ţe všechny zúčastněné subjekty mají k dispozici data, která potřebují k výkonu své práce. Hodnocení výkonu na základě KPIs je spravedlivé a transparentní. I přes počáteční potíţe s nastavováním tohoto způsobu řízení výkonu a přes počáteční nevoli zaměstnanců dotčených KPIs se ukázalo, ţe jsme zvolili správný přístup. Ukazatele výkonu přispěly a pomohly k jednoduššímu definování výkonových cílů. Namísto prohlášení, „potřebuji abys pracoval lépe, více atd.“ je nyní moţné jednoduše říci, „potřebuji, abys zvýšil

4

Zdroj: ČSÚ, roční národní účty

13

svou produktivitu na úroveň XY nebo abys zpracovával daný typ úkonu o například dva dny rychleji neţ je tomu dnes“. Zaměstnanec dostává jasně nadefinovaný cíl a téměř okamţitě pomocí pravidelných reportů zpětnou vazbu o tom, zda se mu daří naplňovat stanovené cíle a co je podle mého názoru naprosto klíčové, dovídá se i to, jak si stojí ve vztahu ke svým kolegům. Patří-li mezi nejvýkonnější zaměstnance, dostává se mu prostřednictvím KPIs odměna ve formě uznání od nadřízených, ale i kolegů, kteří jeho výsledky také znají. Patří-li zaměstnanec naopak ke slabšímu průměru nebo dosahuje-li nejhorších výsledků, slouţí mu tato informace k tomu, aby zmobilizoval své cíle a v další hodnotícím cyklu dopadl lépe nebo v mnohých případech takový zaměstnanec sám uzná, ţe je daná pracovní pozice nad jeho síly, ţe nedokáţe drţet krok s těmi nejlepšími a společně se svým nadřízeným hledá další moţnosti svého profesního uplatnění či ze společnosti odchází. Postupem času jsme dospěly k závěru, ţe na KPIs stanovené zaměstnancům je moţné navázat i významnou část bonusů, dříve vyplácených spíše na základě subjektivního hodnocení manaţerů. Toto vedlo velmi často k pocitu, ţe odměny nejsou rozděleny spravedlivě, ţe jsou hodně závislé na úrovni vztahů podřízený – manaţer atd. Po zavedení průhledného systému měření výkonu jsou jasně dána pravidla pro přidělování odměn a naprosto tak odpadají diskuse ohledně spravedlnosti. Níţe uvádím ukázku hodnotící tabulky, kterou mají k dispozici všichni zaměstnanci, zpracovávající úvěrové případy. Kaţdý hned ví, jak si v dané hodnocené kategorii stojí ve srovnání se svými kolegy. Kaţdý týden je sestaven ţebříček všech zaměstnanců zpracovávajících danou agendu od nejlepšího po nejméně výkonného. V níţe uvedené tabulce tedy čím vyšší číslo tím lepší. Za určité časové období je pak vyhodnoceno, kteří zaměstnanci dopadli nejlépe a mají tak nárok na nadstandardní, předem stanovenou odměnu, kteří zaměstnanci dosáhli na minimální poţadovanou úroveň výkonu a mají tak nárok na určitou část odměn a kteří zaměstnanci naopak za dané časové období ţádný bonus nedostanou. Vzhledem ke skutečnosti, ţe své výsledky vidí kaţdý zaměstnanec pravidelně kaţdý týden, má moţnost v případě, ţe chce a jeho schopnosti mu to umoţňují, zvýšit svůj výkon a dotáhnout se tak na nejlepší nebo minimálně na úroveň nutnou pro výplatu finančního bonusu.

14

Zaměstnanec 1 Zaměstnanec 2 Zaměstnanec 3 Zaměstnanec 4 Zaměstnanec 5 Zaměstnanec 6 Zaměstnanec 7 Zaměstnanec 8 Zaměstnanec 9 Zaměstnanec 10 Zaměstnanec 11 Zaměstnanec 12 Zaměstnanec 13 Zaměstnanec 14 Zaměstnanec 15 Zaměstnanec 16 Zaměstnanec 17 Zaměstnanec 18 Zaměstnanec 19 Zaměstnanec 20 Zaměstnanec 21 Zaměstnanec 22 Zaměstnanec 23 Zaměstnanec 24 Zaměstnanec 25 Zaměstnanec 26 Zaměstnanec 27 Zaměstnanec 28 Zaměstnanec 29 Zaměstnanec 30 Zaměstnanec 31 Zaměstnanec 32 Zaměstnanec 33 Zaměstnanec 34 Zaměstnanec 35 Zaměstnanec 36 Zaměstnanec 37 Zaměstnanec 38 Zaměstnanec 39 Zaměstnanec 40 Zaměstnanec 41 Zaměstnanec 42 Zaměstnanec 43 Zaměstnanec 44 Zaměstnanec 45 Zaměstnanec 46 Zaměstnanec 47 Zaměstnanec 48 Zaměstnanec 49 Zaměstnanec 50 Zaměstnanec 51 Zaměstnanec 52 Zaměstnanec 53 Zaměstnanec 54 Zaměstnanec 55 Zaměstnanec 56 Zaměstnanec 57 Zaměstnanec 58

40

41

42

43

44

45

46

47

48

49

50

51

52

Celkem body

Pořadí vyhodnocení

71 73 57 72 59 56 47 70 33 41 64 60 52 65 27 42 44 68 1 53 50 49 63 10 31 66 46 25 45 61 67 17 69 58 8 34 24 55 36 32 26 22 19 1 23 54 38 1 13 51 28 1 40 35 11 48 37 62

71 73 64 72 70 69 67 68 65 62 32 50 53 63 8 56 59 60 66 44 40 45 58 35 26 54 46 61 49 1 42 37 51 30 19 57 38 29 39 41 20 28 1 18 47 36 55 1 34 52 33 31 22 17 12 13 25 48

71 72 57 67 69 73 66 65 43 70 64 63 47 60 42 59 55 51 34 41 54 26 68 36 35 40 52 24 50 46 29 45 53 61 58 62 32 30 48 18 28 33 1 11 39 9 56 1 17 38 44 25 23 6 27 15 49 22

73 70 50 72 65 69 67 55 56 54 58 61 63 59 37 43 51 64 49 45 36 22 18 41 68 25 46 53 52 66 33 34 44 48 35 32 71 5 62 47 40 57 26 24 31 1 23 1 16 38 29 15 19 28 42 20 17 30

68 72 64 71 67 73 54 59 66 60 27 55 70 44 18 43 41 25 32 45 65 40 69 56 63 34 9 46 50 22 39 49 58 1 57 37 61 28 42 17 36 24 47 35 26 1 29 52 13 38 62 48 51 10 31 11 23 30

72 70 51 1 62 36 57 53 68 55 64 58 54 50 67 66 71 14 73 30 59 45 63 37 49 35 52 42 61 41 56 69 6 32 29 21 40 18 65 60 46 47 43 22 24 10 39 34 8 25 1 48 38 44 5 19 11 31

59 73 71 51 26 69 64 53 61 56 48 60 72 57 68 54 67 70 35 63 42 31 43 38 55 23 25 46 22 37 66 58 44 36 50 40 34 49 32 19 24 62 65 47 45 29 12 28 14 1 1 21 7 41 39 11 8 13

49 56 61 50 67 27 60 73 69 68 39 1 63 41 62 28 66 72 71 70 45 58 43 31 65 44 32 17 64 55 48 36 47 14 7 25 38 57 6 53 16 52 29 51 11 54 13 59 15 1 37 23 26 22 8 30 20 46

73 57 64 63 67 69 53 70 45 27 71 47 35 40 68 61 48 66 72 28 55 65 15 37 38 30 52 24 58 21 33 46 59 32 49 39 42 43 6 31 62 20 60 41 11 56 25 51 54 1 13 17 14 8 44 36 16 1

71 73 70 62 56 63 69 54 57 72 68 64 38 60 59 44 30 51 55 67 29 48 46 65 49 31 40 22 1 47 28 66 15 53 43 45 23 32 10 58 20 42 33 39 34 50 25 41 61 24 36 37 26 52 17 14 12 4

72 56 67 65 33 51 70 52 41 40 20 37 60 35 73 47 50 46 53 69 23 29 36 71 30 63 57 64 24 68 61 3 21 44 59 16 34 66 43 55 62 1 18 22 31 45 7 42 54 26 8 27 17 39 58 38 49 12

70 62 65 58 63 71 46 40 47 54 67 69 1 60 49 52 15 7 68 25 51 72 5 57 29 55 53 66 13 73 14 44 8 38 43 61 27 42 48 11 39 34 50 56 64 28 32 30 20 41 36 16 6 19 10 59 24 4

57 58 72 53 52 23 29 33 64 47 68 61 60 25 73 51 46 30 1 27 54 71 62 66 39 63 49 69 65 11 32 34 56 70 59 43 40 44 48 24 45 37 41 55 35 19 17 28 38 18 7 22 42 8 21 1 20 1

877 865 813 757 756 749 749 745 715 706 690 686 668 659 651 646 643 624 610 607 603 601 589 580 577 563 559 559 554 549 548 538 531 517 516 512 504 498 485 466 464 459 433 422 421 392 371 369 357 354 335 331 331 329 325 315 311 304

1 2 3 4 5 6 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 27 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 52 54 55 56 57 58

Obrázek č. 6 Výsledky KPIs

Nastavená KPIs jsou unikátní pro kaţdý tým. Například pro vymáhání pohledávek je nejdůleţitějším kritériem objem vymoţených prostředků, u úvěrářů to pak můţe být například doba zpracování či chybovost. Vedle tohoto poměrně velmi přísného a procesně orientovaného způsobu řízení zaměstnanců existují ještě hodnotící rozhovory, o kterých jsem psal shora. V rámci těchto rozhovorů manaţer a zaměstnanec stanovují cíle, které mohou jít nad rámec ryze výkonových cílů vyhodnocovaných prostřednictvím KPIs a které naplňují vedle potřeby dosaţení poţadovaného výkonu i ostatní potřeby, jako je například definování cílů pro vzdělání, osobní 15

růst, motivace prostřednictvím přidělení pracovního cíle/úkolu jdoucího nad rámec pravidelných pracovních povinností apod. V rámci těchto rozhovorů jsou však rozebírány i výkonové ukazatele kaţdého zaměstnance, coţ můţe být buď příleţitostí k ocenění a pochvale nebo k rozhovoru na téma, jak to udělat, aby daný zaměstnanec dosahoval poţadovaných výsledků práce. I v rámci těchto rozhovorů povaţuji za velmi uţitečné vedení rozhovoru koučovací formou. Vycházím z předpokladu, ţe kaţdý zaměstnanec sám nejlépe ví, jak to udělat, aby jeho výkon byl vyšší, rostla jeho motivace, měl zájem o osobní růst atd..

1.3.

Metody poskytování zpětné vazby

360° zpětná vazba Nejprve opět trochu teorie, co je to 360° zpětná vazba. V jakých situacích je vyuţívána atd… 360° zpětná vazba, neboli 360° feedback je nástroj, který pomocí dotazníkového šetření umoţní zjistit úroveň schopností u měřené osoby a její kompetence5. Výsledky pomohou ukázat silné stránky a oblasti pro rozvoj daného pracovníka. Tato metoda je s oblibou vyuţívána, aby manaţerům a vedoucím pracovníkům ve firmě ukázala, jakým způsobem pracovat na rozvoji konkrétních kompetencí zaměstnanců.

Obrázek č. 7 360° zpětná vazba

Postup při hodnocení: 5

Zdroj: www.360feedback.cz

16

1. Sestavení dotazníku Definují se oblasti\kompetence, které se budou u hodnocené osoby měřit. Obvykle to bývají standardní manaţerské kompetence. Ke kompetencím se vytvoří otázky. Odpovědi na několik otázek vypovídají o úrovni dané kompetence. Celkový počet kompetencí by neměl přesáhnout 13, celkový počet otázek by měl být mezi 40 aţ 80. 2. Sestavení hodnotící skupiny K hodnocené osobě je definována hodnotící skupina, která zahrnuje nadřízeného, podřízené, kolegy (na stejné úrovni), případně interní klienty. Doporučený počet je cca. 12 hodnotitelů. Hodnotící skupinu definuje HR, můţe si jí ale sestavit i hodnocená osoba 3. Seznámení hodnotitelů i hodnocených s účelem a průběhem měření. V případě, ţe 360° zpětná vazba probíhá ve firmě poprvé nebo po dlouhé době, je výhodné seznámit všechny účastníky s tím, jak vše proběhne a jak se bude nakládat s výstupy. 4. Vyplňování dotazníku Hodnocený a celá hodnotící skupina dostanou stejný dotazník. Dotazník má totoţný obsah, strukturu a všichni hodnotí tu samou osobu. Většina odpovědí se zatrhává na škále. 2 – 3 otázky mohou mít i slovní odpovědi. 5. Výstupní zpráva Odpovědi se zpracují do číselných výsledků a různých typů grafů. Slovní odpovědi se následně při zpracování upravují podle jednoznačných pravidel, aby byla zachována anonymita. Výstupy jsou členěny následovně: a) neanonymní - výsledky sebehodnocení a hodnocení šéfa b) anonymní - kolegové, podřízení atd..

17

Obrázek č. 8 360° zpětná vazba6

Osobní zkušenosti s 360° zpětnou vazbou mám jako osoba, které byla zpětná vazba poskytována, tak i jako osoba, která zpětnou vazbu poskytovala a to jak anonymně (kolegovi na stejné pozici ve firemní hierarchii), tak i neanonymně (svým podřízeným). Z pohledu příjemce zpětné vazby musím říci, ţe pro mě byla vţdy velkým přínosem. V rámci tohoto hodnocení se zaměstnanec dovídá informace, které se k němu v běţném firemním ţivotě nedostanou a které jdou velmi často nad rámec běţné, kaţdodenní pracovní rutiny. Zaměstnanec se dovídá to, jak ho lidé vnímají, co mu doporučují dělat více, co naopak méně. Zároveň je zde zajištěna bezpečnost, i přesto, ţe jde z velké části o anonymizovaný dotazník, je při jeho vyhodnocení zajištěno, ţe se k zaměstnanci nedostanou ţádné uráţky ani neetická zpětná vazba, která by jej mohla poškodit. Výstupem z této zpětné vazby je pak seznam kompetencí, u kterých je identifikován prostor pro další rozvoj a je pak na samotném zaměstnanci, jak s tímto výstupem naloţí. Dá se říci, ţe zpravidla zaměstnanci s těmito výstupy pracují, jelikoţ ve většině firem (ve všech, které znám), je poskytování 360° zpětné vazby dobrovolnou záleţitostí. Předpokládám tedy, ţe řekne-li si zaměstnanec o tuto zpětnou vazbu a dobrovolně jí podstoupí, má zájem na sobě dále pracovat a ke svému rozvoji vyuţít velmi unikátní výstupy, které tímto způsobem získá. Z pohledu zaměstnance, který zpětnou vazbu podává je situace trochu jiná. Zde do značné míry záleţí na tom, jak dobře se zaměstnance, pozvaný k poskytnutí zpětné vazby připraví. I zde platí princip dobrovolnosti. Nikdo není do poskytnutí zpětné vazby nucen a přijme-li tuto 6

Zdroj: www.360feedback.cz

18

nabídku, měl by se dobře připravit. Z praxe však bohuţel vím, ţe toto není vţdy pravidlem a výstupy z 360° zpětné vazby tak bývají často ovlivněny mírou připravenosti respektive nepřipravenosti poskytovatelů zpětné vazby. Výjimkou jsou v tomto případě manaţeři, kteří vlastně moţnost odmítnout poskytnutí zpětné vazby nemají, ale u nich je poskytování zpětné vazby k výkonu podřízených součástí pracovní náplně, takţe se nejedná o činnost, na kterou by manaţeři nebyli připraveni. Kaţdý zaměstnance, který přijme nabídku na účasti při zpětné vazbě by si měl uvědomit, ţe tím přijal určitou zodpovědnost a s tímto vědomím k poskytování zpětné vazby přistoupit. Zaměstnanec, který přijímá zpětnou vazbu měl určitě dobré důvody k tomu, proč oslovil zrovna daného kolegu či kolegyni. Zpětná vazba by měla být dávána konkrétně a jasně tak, aby s jejími výstupy dokázal zaměstnanec přijímající zpětnou vazbu pracovat. I kdyţ je pravdou, ţe v tomto případě zde ještě sehrají svou roli lidé z HR, které výstupy standardizují a ve většině otázek si pomáhají škálami a hodnotitelům tak nedávají tolik prostoru k „vlastní tvorbě“. 360° zpětnou vazbu povaţuji za velmi účinný nástroj vyuţívaný pro rozvoj zaměstnanců. Nástroj, který jde hodně do hloubky, vztahuje se hodně konkrétně k hodnocené osobě a poskytuje velký potenciál pro rozvoj hodnoceného zaměstnance. Píši zde o potenciálu, jelikoţ potom je to uţ jen na vůli a energii daného zaměstnance, kterou do svého rozvoje bude investovat, ale tak je to v podstatě vţdy. I v případě koučování, o kterém bude podstatná část této diplomové práce. Vedle 360°zpětné vazby existuje ještě jeden nástroj, který je dle mého názoru ještě o něco uţitečnější, avšak klade výrazně větší nároky jak na příjemce zpětné vazby a jeho disciplínu, tak na „statečnost“ a otevřenost poskytovatelů zpětné vazby. Je to moderovaná zpětná vazba, zpětná vazba vyuţívaná i ve společnosti, ve které pracuji. Hlavní rozdíl mezi touto zpětnou vazbou a 360° zpětnou vazbou je v absolutní neanonymně. Moderovaná zpětná vazba Jak uţ jsem uvedl shora, Moderovaná zpětná vazba je nástroj, kdy příjemce zpětné vazby přijímá zpětnou vazbu od svého nadřízeného, kolegů na stejné pozici ve firemní hierarchii a případně od svých podřízených, nikoliv však anonymně, jako je tomu u 360° zpětné vazby, ale zcela otevřeně. Při této formě poskytování zpětné vazby dokonce neexistují ani ţádné formuláře, jen HR připraví určitý formalizovaný výstup, který však pouze shrne slova, která zazní v průběhu moderované zpětné vazby.

19

Tento program tak směřuje k otevřené firemní kultuře. Zaměstnanci mohou „beztrestně“ otevřeně vyjadřovat svůj názor k osobě nadřízeného či kolegy a zároveň se nemusejí obávat toho, ţe by pro ně poskytnutí zpětné vazby mělo jakékoliv negativní důsledky a dopady. Celý program je postaven na dobrovolnosti. Kaţdý zaměstnanec sám rozhoduje, zda je připraven na přijetí zpětné vazby a aţ v okamţiku, kdy se cítí být připraven, chce na sobě začít pracovat, či je „jen“ zvědav na to, jak jej vidí kolegové z bezprostředního pracovního okolí, ţádá HR o stanovení termínu a začne s oslovováním potenciálních poskytovatelů zpětné vazby. Existuje jediná podmínka a tou je, ţe mezi poskytovateli zpětné vazby musí být přímý nadřízený příjemce zpětné vazby. Nominace ostatních členů je jiţ na kaţdém konkrétním zaměstnanci. Navíc zde existuje ještě role moderátora, kterým je speciálně vyškolený specialista HR, který uvádí a ukončuje program, nastavuje jeho rámec a moderuje průběh zpětné vazby (pokládá otázky, usměrňuje diskusi, nepřipouští kritiku,….). Program je stejně jako 360° zpětná vazba postaven hodně na přípravě před samotným aktem poskytnutí zpětné vazby. Nejprve krátce o přípravě, kterou by měl provést příjemce zpětné vazby:

Obrázek č. 9 Moderovaná zpětná vazba7

Co se o sobě potřebuji dozvědět? Oblast, ke které bych rád dostal zpětnou vazbu (osobnost, výkon, týmová práce,…..) Koho si pozvat? 7

Zdroj: www.martletconsulting.co.uk

20

To vede k přemýšlení o tom, kdo by měl být poskytovatelem zpětné vazby. Měl by to být člověk, který je ochotný, otevřený, vyrovnaný, důvěryhodný, má mou důvěru, má potenciál přidané hodnoty – ţe se od něj dovím pro mě důleţité informace, které mě mohou posunout dále, je se mnou ve spolupráci – zná mě, je motivován k poskytnutí zpětné vazby. Jak si pozvat poskytovatele? Rozeslat potenciálním poskytovatelům osobní pozvánky, případně se s nimi osobně setkat a předat jim instrukce k jejich přípravě. Toto jiţ probíhá ve spolupráci s HR. Příprava, kterou by měl provést poskytovatel zpětné vazby:

Obrázek č. 10 Příprava na poskytnutí zpětné vazby8

Měl by přemýšlet o příjemci a o situacích, ve kterých ho zaţil a na základě těchto reálných proţitků poskytovat konkrétní zpětnou vazbu. Měl by uvaţovat o příjemcově chování, projevech, komunikaci, výsledcích apod. Měl by mít na paměti, ţe v rámci poskytování moderované zpětné vazby nepůjde o hodnocení příjemce, ale o popis chování příjemce (kritika je přísně zakázána). Měl by promyslet a zváţit, co je v tuto chvíli pro příjemce nejdůleţitější a co by mělo zaznít.

8

Zdroj: www.justlogin.com

21

Průběh moderované zpětné vazby Příjemce Naslouchá Nevstupuje v průběhu ZV do diskuse Pokud má zájem, zapisuje si poznámky Na závěr poskytuje vlastní zpětnou vazbu skupině poskytovatelů, ovšem pouze v kontextu právě uskutečněné moderované zpětné vazby – většinou poděkování a ocenění otevřenosti Poskytovatelé (cca. 6 osob) Poskytuje ohleduplně a účelně zpětnou vazbu příjemci Moderátor Zahajuje, ukončuje a moderuje průběh zpětné vazby Hlídá kritiku, kvalitu diskuse Fáze moderované zpětné vazby jsou znázorněny na níţe uvedeném obrázku

Obrázek č. 11 Moderovaná zpětná vazba

22

Jak vypadá výsledek moderované zpětné vazby: Příjemce má moţnost během zpětné vazby zapisovat si své vlastní poznámky. Moderátor zpracuje po skončení programu doporučení k dalšímu rozvoji, které předá příjemci a jeho nadřízenému. Příjemce má moţnost navázat na výsledek moderované zpětné vazby sestavením rozvojového programu.

1.4.

Fenomén svobodná firma

Dle mého názoru do kapitoly věnované moderním metodám řízení HR v dnešní době patří i nový fenomén, který se dá velmi obecně a zjednodušeně nazvat svobodnou firmou, respektive snahou o vytvoření svobodného firemního prostředí. Uţ jen heslo, které razí firmy, které byly zaloţeny na principech svobody, či které svobodné prostředí tvoří zní velmi netradičně. To heslo ve zkratce zní: Nechme zaměstnance dělat to, co chtějí, zvýšíme tím produktivitu, zisk i růst. Při přečtení tohoto hesla asi většině manaţerům naskočí husí kůţe, či u nich vznikne potřeba vyjmenovat desítky důvodů, proč to tak není a nikdy nebude. Přiznám se, ţe pro mne je také sloţité připustit, ţe firmy zaloţené na svobodě, na tom, ţe lidi není potřeba řídit, ţe jediné co je potřeba dělat je nechat lidi dělat to, co je baví apd. mohou být úspěšně. A nejen, ţe mohou být úspěšné, ony i úspěšné jsou a je jich čím dál tím více. Nejen ve světě, v U.S.A., kde jsou průkopnické firmy, které tuto filosofii přinesly, ale i v u nás v ČR se jiţ objevily společnosti, které jsou postaveny na svobodě. V rostoucí řadě světových firem je svoboda v práci běţná realita9. Na principech svobody fungují společnosti jako legendární výrobce motocyklů Harley-Davidson, nábytkářský gigant Ikea, kultovní outdoorová Patagonia nebo designová jednička IDEO. Tyto firmy přestaly do velké míry rozhodovat za své zaměstnance. Zajímavým faktem je, ţe kromě vysoké míry nasazení a nadšení zaměstnanců, vykazuje většina těchto společností trvalý růst v dvouciferných číslech nebo prakticky 100% loajalitu zaměstnanců. Na toto téma je napsáno mnoho knih, věnují se mu desítky diskusí na internetu, jsou mu věnovány specializované webové stránky atd.. Mne osobně nejvíce oslovila kniha s názvem Svoboda v práci, kterou v roce 2009 napsal Brian M. Carney a Isaac Getz. Velmi čtivým 9

Zdroj: www.peoplecomm.cz

23

způsobem popisuje principy, na kterých jsou svobodné firmy zaloţeny, proč to funguje, jsou zde uvedeny konkrétní příklady z praxe a mnoho dalšího. Tomuto tématu se ve své diplomové práci věnuji jen velmi okrajově, jelikoţ se jedná o téma, které by svým rozsahem vystačilo na samostatnou diplomovou práci, nicméně dle mého názoru je zde alespoň drobná zmínka na místě. Fenomén svobodné firmy prostě mezi moderní přístupy k rozvoji zaměstnanců bezesporu patří. Níţe uvádím malé srovnán toho, jak fungují tradiční a svobodné organizace. TRADIČNÍ ORGANIZACE postavená na hierarchii stojí na následujících čtyřech nohách: 1. Povinnost – Základním stavebním kamenem je zde „povinnost“ (například pracovní), kterou je potřeba splnit před tím, neţ má člověk nárok na tzv. „volný čas“ či na „zábavu“. 2. Cukr & bič – Do povinnosti se uţ z podstaty většina z nás nehrne, proto jsme si navykli za ní poţadovat „cukr“. Ten však ne vţdy stačí, a tak existuje ještě tzv. bič. 3. Řízení – Koncepty povinnosti a cukru a biče jsou umělé (nepřirozené, bez lidského přičinění neschopné samostatné existence) lidské vynálezy. Tento systém tak vyţaduje tzv. „šéfa“, který má mnoho forem a jmen (rodič, učitel, manaţer, předseda, ředitel,..) 4. Poslušnost – Následkem tohoto systému je zpravidla to, ţe je funkční. Ovšem bez vášně. Lidé jsou spíše „poslušní“ neţ, ţe by se do práce hnali. Poslušnost je zároveň ale to hlavní, co nadřízený po podřízeném v klasickém systému poţaduje. SVOBODNÁ ORGANIZACE, postavená na sdíleném smyslu a hodnotách stojí na krapet jiných pilířích: 1. Závazek – Lidé se dobrovolně zavazují k tomu, ţe udělají to, či ono. Nejčastěji formou tzn. konsensu se dohadují na cílech a případně i postupech. 2. Mistrovství, smysluplnost & autonomie – Systém stojí na třech základních lidských potřebách. Čím víc, tím hlubší a silnější motivace. Čím více vnitřní motivace, tím méně je potřeba vytahovat cukrobičíky.

24

3. Sebeřízení – Protoţe se jedná o uspořádání stavící na univerzálních principech, není třeba řízení, tj. není třeba člověka k tomu, aby systém fungoval. (Zde autor prosí, abychom ho nebrali za slovo, protoţe příliš zjednodušuje – ve většině forem svobodného uspořádání je alespoň zpočátku jakási míra koordinace nutná). 4. Angažovanost – Čím více se podaří naplnit potřeby z bodu 2, tím více se lidé cítí zapojeni, tím více mají do práce chuť. Tj. systém je nejenom funkční a samořídící, ale existuje v něm i vášeň, chuť a nápaditost a především právě i svoboda a samostatnost. No a jak tedy postavit svobodnou firmu? Na webu www.peoplecomm.cz je moţné nalézt, ţe tím tajným receptem je především desítka následujících principů. 1. Smysl a vize – Kdyţ organizace a její zaměstnanci znají důvody, proč jejich firma či projekt existuje a sdílejí společný směr. Vize a poslání je jakýmsi magnetem, který (pokud funguje) spolehlivě přitáhne správné a odpudí nesprávné lidi. 2. Dialog a naslouchání – Kdyţ netrváme na jediné pravdě, ale dovedeme připustit různé úhly pohledu. Kdyţ dokáţeme naslouchat a zapojit se do diskuze tak, ţe nás to dostane do nových hloubek poznání a porozumění. 3. Fair play a důstojnost – Kdyţ se dokáţeme chovat ke kaţdému člověku férově, spravedlivě, tj. podle jeho nebo jejích zásluh. 4. Transparentnost – Kdyţ myšlenky volně plynou a informace sdílíme svobodně a zodpovědně. 5. Zodpovědnost – Kdyţ je kaţdý člověk i organizace jako celek zodpovědný jeden druhému i společnosti za své chování. 6. Jednotlivě a společně – Kdyţ jednotlivci rozumí a berou za své to, jak přispívají k dosaţení společných cílů. 7. Možnosti volby – Kdyţ organizace podporuje kaţdého zaměstnance k tomu, aby se sám rozhodoval o tom co, jak, kdy, kde a s kým bude dělat.

25

8. Celistvost – Kdyţ se kaţdý jednotlivec i organizace jako celek drţí sdílených etických a morálních principů. 9. Decentralizace – Kdyţ se moc rozprostře do všech úrovní a částí organizace. 10. Reflexe a zhodnocení – Kdyţ všichni cítí potřebu průběţné zpětné vazby, potřebu se učit z minulosti a budovat tak lepší budoucnost.

2) Obecné představení koučinku jako metody rozvoje zaměstnanců Nyní se pokusím trochu blíţe představit metodu koučování. Nejprve teoreticky a následně s vyuţitím svých praktických zkušeností s metodou koučování, které jsem nasbíral po dobu svého působení v bankovním prostředí jako interní kouč, vyuţívaný zejména interními zaměstnanci banky. Při své praxi jsem se vţdy opíral zejména o systemický přístup ke koučování, kterému budu věnovat jednu kapitolu této diplomové práce. Co je to tedy koučování? K obecnému představení myslím dobře poslouţí tato definice10: Koučování je strukturovaný proces, řízený vztahem mezi koučem a jeho klientem. Konečným záměrem koučování je vyvinou vnitřní a vnější struktury, které lidem pomohou dosáhnout úspěchu. Koučování rozvíjí potenciál lidí rozšířením jejich smyslu pro to, co je možné. Koučování je o objevování, uvědomování si a volbě. Lidé, kteří se nechávají koučovat, chtějí vidět výsledky. Koučování není psychoterapie. Smyslem koučování není léčba, odstraňování nedostatků nebo skrytých příčin. I když může koučování mít někdy podobný efekt jako psychoterapie, cesta k němu nevede přes psychologické a psychoterapeutické teorie, ale klient si našel, vybudoval k výsledku vlastní cestu. Koučování se zaměřuje na rozvoj způsobilostí koučovaného, na odhalení, aktivizaci a vyuţití jeho rezerv a jeho silných stránek, zlepšuje vnímání reality a pocit odpovědnosti11. Koučování 10

Zdroj: (Wikipedie)

11

Zdroj: www.koucinkonline.cz

26

cíleně odstraňuje bariéry koučovaného tak, aby byl plně vyuţit jeho potenciál vedoucí k rychlejšímu a snadnějšímu dosaţení stanoveného cíle. Koučování pomáhá sladění cílů s osobními hodnotami koučovaného. Jak je jiţ shora uvedeno, koučování není v ţádném případě terapie. Terapie pátrá po kořenech problémů v minulosti a pomáhá zbavit člověka bariér, které mu minulost staví. Pro koučování má minulost význam jen tehdy, pokud přináší zdroje, kterých lze vyuţít k dosaţení stanoveného cíle. Kouč podněcuje svým přístupem ke koučovanému jeho kreativitu a motivaci tak, aby se snaţil aktivně dosáhnout chtěných změn. Kouč neradí koučovanému, jak přesně by se věci měly řešit, kouč se ptá, jak je chce řešit koučovaný. Koučování je určeno pro všechny věkové kategorie i profese a můţe se zaměřit jak na pracovní cíle a výsledky, tak na rodinné, vztahové či volno-časové situace. Metoda samotná je založena na mnohaúrovňovém koučovacím procesu12: Prvoplánově jde o nalezení a jasné vymezení cíle, kterého chce klient dosáhnout, s následným vyhledáváním vhodné cesty k němu. Z vlastní zkušenosti mohu říci, ţe hledání skutečného cíle koučování je prakticky to nejtěţší na celém procesu koučování a podaří-li se definovat skutečný cíl, je v podstatě z pohledu koučování hotovo. Cesta k jeho naplnění se následně konstruuje mnohem jednodušeji. Dá se říci, ţe víme-li co opravdu chceme, zdroje a cestu k naplnění cíle ve většině případů bez větších problémů nalezneme. Má zkušenost je taková, ţe velmi zřídka přichází koučovaný do koučovacího rozhovoru s jasně vydefinovaným cílem a s jasně definovanou zakázkou, s čím by rád po ukončení koučovacího procesu odcházel. Většinou je to právě naopak a ke skutečnému cíli se koučovaný propracuje aţ v průběhu koučování a ne vţdy na jiţ prvním koučovacím sezení. Povaţuji to za logické, jelikoţ nalezení správného cíle je z mého pohledu podstatou koučování. Bude-li koučovaný znát svůj cíl a bude-li si jistý, ţe je to ten správný cíl, jehoţ naplnění chce v budoucnu věnovat svou energii, zpravidla jiţ ţádné koučování nepotřebuje. Paralelně s objevováním cíle dochází ke zlepšování sebereflexe, sebedůvěry, sebevědomí, sebeúcty atd… Dále ke schopnosti rozhodovat se a také se zvyšuje schopnost přijímat větší odpovědnost. Skrze změny myšlení a postojů a zlepšování vztahu k sobě sama se rozšiřuje pole moţností daného člověka. Zpřístupňují se zejména jeho vnitřní zdroje. V souvislosti s tímto se zlepšují jeho vztahy k druhým lidem. Podporováním pozitivní energie dochází

12

Zdroj: wikipedia

27

k aktivizaci klienta, k rozvoji jeho tvořivosti a intuice. Ještě na hlubších úrovních se koučování můţe zabývat identitou, integritou, případně smyslem ţivota nebo posláním. Zlepšení jednotlivých kvalit se můţe stát a často také stává cílem koučování. Za podmínky, ţe klient je ochoten přijmout odpovědnost, tedy samostatně volit a rozhodovat, lze koučování povaţovat za univerzální metodu dosahování stanovených cílů. Koučování odstraňuje obavy, strach a stres. Řeší problém vyhoření a umí pracovat i s organizací času a sil. Podíváme-li se na popis metody z pohledu klienta, nacházíme zejména tyto přínosy: Vedle práce s cílem koučování spouští změnu postojů a smýšlení lidí. Klient si vyjasňuje, lépe uvědomuje co chce, své postupy, přístupy a postoje. Koučování doposud nebývale ctí a podporuje individualitu, jedinečnost člověka. Těţiště hodnocení se pozvolna přesouvá do nitra jedince. Sebehodnocení se stává důleţitější neţ hodnocení vnější autoritou. Vztah s koučem vytváří bezpečné podporující prostředí pro další růst člověka. Člověk se pak stává aktivním tvůrcem svého ţivota a opouští reaktivní model, při kterém se zříká své odpovědnosti a stává se více méně obětí vnějších podmínek. Získává větší pocit moci nad svým ţivotem, lepší odhad, větší kompetenci, pocit oprávněnosti kdyţ je ochoten přijmout svou odpovědnost. Koučování je dobrý způsob jak začít něco s rozmyslem měnit. Vede i k umění sebekoučování. Kriteria typu koučování Podle hloubky, kterou zasahuje 1. Transakční koučování – podporuje změnu akce 2. Transformační koučování – mění člověka samotného Podle oblasti ţivota, které se dotýká 2.

Profesní koučování – týkající se pracovních záleţitostí

3.

Osobní koučování nebo ţivotní koučink (Life Coaching) – zabývající se tématy soukromého ţivota lidí

Podle počtu osob, se kterými se pracuje 1. Individuální koučink 2. Týmový (skupinový) koučink Teoretické zdroje koučování 28

Koučové zpravidla kombinují svůj osobní přístup s několika různými teoriemi  Maslowova teorie lidských potřeb  Výzkumy mozku za posledních 10 let  Pozitivní myšlení  Psychosyntéza Roberta Assagioliho  Gestalt terapie  Humanistická terapie  Systémový přístup  Systemický přístup  Ericksonovský přístup  Neurolingvistické programování  Duchovno

2.1.

Osobnost kouče

V koučovacím procesu jsou koučové vnímáni jako spolupracovníci, průvodci, důvěrníci, partneři. Pracují s jedinci tak, ţe je navigují pomocí otázek k různým úhlům pohledu na věc, dávají podporu a povzbuzení. Kouč klientovi neradí a neovlivňuje ho svým postojem. U kouče je důleţitá jeho osobní zralost. Osobnost kouče a poţadavky na něj kladené poměrně dobře dokresluje etický kodex kouče13  Budu se vţdy chovat tak, jak vyţaduje moje profese kouče a důsledně se budu vyhýbat všemu, co by mohlo jakýmkoliv způsobem poškodit obraz koučinku v očích veřejnosti nebo sníţit akceptaci koučinku jako profese.  Budu systematicky pracovat na svých vlastních způsobilostech kouče – identifikuji jejich současnou úroveň budu se poctivě snaţit vyuţít veškerý svůj potenciál. Nebudu přehánět a podávat mylné informace o mé kvalifikaci, zkušenostech nebo výsledcích v oblasti koučinku.  Při kaţdém navazování vztahu s novým klientem si pečlivě ověřím, ţe klient přesně rozumí tomu, co koučink znamená a co mu můţe přinést. Nedopustím, aby měl klient mylná očekávání od naší případné budoucí spolupráce.  Nikdy nebudu klientovi slibovat výsledky, které nejsem schopen splnit a garantovat. 13

Zdroj: www.koucinkonline.cz

29

 Budu za všech okolností respektovat důvěrnost informací, které získám od svých klientů. Jedinou výjimkou jsou informace, k jejichţ zveřejnění dá klient výslovný souhlas nebo pokud by tyto informace byly ze zákona povinné k nahlášení.  Kdykoliv budu pouţívat jména svých klientů z důvodů referencí, vyţádám si k tomu jejich písemný souhlas.  Pokud zjistím, ţe můj klient přestal profitovat z koučinku mnou vedeného a já nejsem schopen tuto situaci změnit, doporučím mu koučink ukončit, případně přejít k jinému kouči.  Nedopustím, aby došlo ke konfliktům zájmů mezi mnou a mým klientem.  Pokud se stane, ţe bude v průběhu koučinku hrozit moţnost konfliktu zájmu, klienta na tuto moţnos upozorním a budeme hledat společné řešení této situace. Vţdy budu na prvním místě respektovat zájmy klienta.  Pokud bude potřeba do koučinku zainteresovat třetí strany, tuto moţnost s klientem nejprve prohovořím a získám jeho souhlas. Budu klienta včas a přesně informovat o finančních nárocích třetích stran.  Budu plně respektovat všechny dohody, které si s klientem v rámci koučinku odsouhlasíme. Stejně tak budu plně respektovat všechny dohody, které uzavřu s tím, kdo bude finančně kompenzovat koučink mých klientů.  Nikdy nebudu klientovi podávat důvěrné informace týkající se třetích osob, informace zkreslující nebo informace nepravdivé nebo neověřené, které by mohly vést k dezorientaci klienta.  Budu pracovat tak, abych respektoval ostatní profesní kolegy – budu dbát jejich ochranných známek, duševního vlastnictví a ostatních práv, které se k této oblasti vztahují. Budu dbát všech právních ujednání a plně je dodrţovat. Jelikoţ se oblastí koučingu intenzivně zabývám jiţ několik let, přečetl jsem na téma koučing velké mnoţství literatury, knih a článků publikovaných v ekonomických časopisech, časopisech zaměřených na rozvoj a vzdělávání, ale i v různých volnočasových časopisech, mířících na širší skupiny čtenářů. Téma koučování je podle mého názoru v současné době velmi aktuální a alespoň soudě podle frekvence publikovaných článků a studií na téma koučování i populární.

30

2.2.

Současné trendy koučování a finanční náročnost

Kdybych měl shrnout současné trendy v oblasti koučování, uvedl bych, ţe firmy se dle mého názoru začaly přiklánět k vytrénování vlastních koučů. Tento přístup je zprvu finančně náročný, ale do budoucna přináší velká pozitiva. Interní kouči jsou k dispozici zaměstnancům společnosti, mají větší povědomí o firemní kultuře a aktuálních otázkách a problémech, které daná společnost řeší a mohou tak být velmi dobrými partnery pro koučování interních zaměstnanců. Jsou-li mezi interními kouči zaměstnanci, kteří zastávají manaţerské pozice, dá se hovořit i o změně firemní kultury, kdy je s lidmi komunikováno jako s rovnými partnery, je jim dán prostor pro realizaci, pro řešení pracovních otázek a problémů vlastní cestou, s vyuţitím svých specifických znalostí a dovedností. Manaţer tak ve spolupráci se zaměstnancem definuje kýţený budoucí stav\řešení daného pracovního úkolu a zaměstnanci nechá „volnou ruku“ v nalezení cesty k řešení a ve způsobu realizace daného úkolu. To však neznamená, ţe by zmizel tlak na výkon nebo, ţe by zaměstnanci pracovali méně či méně kvalitně. Naopak očekávání řádného splnění úkolu ve stanoveném termínu a s přiděleným rozpočtem je ve firemní kultuře, která se opírá o zásady koučování naprostým standardem. Zaměstnanci, kteří firmě nepřináší poţadované pracovní výsledky v takové firemní kultuře často velmi brzy končí. Nepřináší-li poţadovaný efekt, je tato skutečnost velmi rychle rozeznána. „Koučovací firemní kultura“ tedy na jedné straně dává velkou volnost zaměstnancům při výkonu svých pracovních povinností, na druhou stranu na ně klade velké nároky a vyţaduje vysoké pracovní výkony. Firmy, které začaly koučování vyuţívat ve větší míře postupem času dospěly k tomu, ţe koučovací styl řízení s sebou nese i poměrně vysoké nároky na zaměstnance a více neţ na jejich odbornou způsobilost (která je na druhou stranu naprostým standardem) přihlíţí i k osobnostní charakteristice. Ke schopnosti zaměstnanců přijímat a nést odpovědnost za svá jednání, komunikovat, pozitivně přistupovat k řešení svěřených úkolů atd… . Jedna ze zásad, kterou jsem mohl v posledních letech vypozorovat a kterou se řídí například naše společnost je zásada: Rychle propouštět a pomalu nabírat. Tzn. není –li nadřízený spokojen s pracovními výkony svých podřízených, dochází v nejrychlejším moţném termínu k rozvázání pracovního poměru. Naopak při nabírání nových zaměstnanců je postupováno velmi obezřetně formou několikakolových výběrových řízení, assesment center atd… Pro informaci o finanční náročnosti výcviku interních zaměstnanců můţe slouţit níţe uvedený přehled výcviků pro interní kouče. Je nutné dodat, ţe interním koučem se člověk nestane po absolvování jednoho kurzu, ale zpravidla se jedná o úspěšné absolvování dvou aţ třech 31

výcviků v rozsahu cca. 300 výcvikových hodin. Cena za kurz výcviku koučovacích schopností u renomovaných společností působících na trhu vzdělávání v rámci České republiky: Delta training

65 000 Kč bez DPH

Extima

148 000 Kč bez DPH

Systemický institut

65 000 Kč bez DPH

Coachingworld

97 500 Kč bez DPH

Oproti nákladům potřebným na vytrénování interních koučů můţeme postavit náklady, které společnosti

vynakládají

za

koučován

svých

manaţerů

a

klíčových

zaměstnanců

profesionálními kouči. Výhody profesionálního koučinku jsou nesporné14. Profesionální kouč je zpravidla vyzrálou osobou, která za svůj ţivot nasbírala bohaté koučovací zkušenosti, ve umění koučování se neustále rozvíjí a vzdělává, koučování je jeho\její hlavní pracovní náplní a proto se rozvíjení této kompetence naplno věnuje. Profesionální koučová bývají zpravidla velmi respektovanými důvěryhodnými osobami, které při vedení koučovacích rozhovorů fungují velmi efektivně a pracovníka dovedou neinvazivním způsobem dovést v poměrně krátké době ke kýţeným výsledkům. I přes skutečnost, ţe výchova vlastních interních koučů je finančně náročná, o čemţ vypovídá shora uvedený pehled, angaţování externích koučů bývá zpravidla finančně náročnější. Kaţdá firma si tak musí určit, co je pro její provoz a pro rozvoj jejich zaměstnanců efektivnější a přínosnější. Zda vyuţívání externích koučů, či rozvoj koučů interních. Zpravidla pak funguje model, kdy „řadoví“ zaměstnanci jsou koučování interními kouči, většinou z řad manaţerů a pro manaţery jsou najímání kouči externí. Pro dokreslení uvádím doporučení České asociace koučů pro firmy, které si chtějí objednat sluţby externího kouče. Ceny jsou uvedené za 1 blok koučování, který trvá zpravidla 2 hodiny: Cena od 1000 do 3000 Kč – cena budoucích koučů procházejících odborným výcvikem Cena do cca. 3000 Kč – podezřelá cena, pravděpodobně nejde o profesionální koučování Cena 3000 – 6000 Kč – cena běţného profesionálního kouče Cena nad 6000 Kč – velmi zkušený, špičkový kouč 14

Zdroj: www.cako.cz

32

2.3.

Výzkum využití koučinku v České republice

Níţe uvádím výsledku jednoho velmi zajímavého výzkumu, který mapoval vyuţití koučinku jako nástroje rozvoje zaměstnanců v České republice: Nezávislá organizace EMCC (European Mentoring & Coaching Council – Evropská rada pro mentoring a koučink) představila výsledky výzkumné sondy, jejímţ cílem bylo zmapovat aktuální situaci vyuţití koučinku jako nástroje rozvoje lidských zdrojů, shrnout dosavadní zkušenosti firem s nabízenými sluţbami v oblasti koučinku, analyzovat přínosy koučinku pro firemní praxi a odhadnout další vývoj potřeb trhu v rámci ČR15

.

Průzkum probíhal v termínu květen aţ srpen 2008 metodou strukturovaného rozhovoru mezi členem EMCC CZ a zástupcem (typicky HR manaţer nebo vedoucí úseků vzdělávání) dotazované firmy. Celkem se do výzkumu zapojilo 45 společností všech velikostí a segmentů. Vedle ryze českých firem byly poptávány i české pobočky zahraničních vlastníků. Poznatky sondy shrnuje výsledná zpráva s názvem Koučink ve firemní praxi v České republice. Sonda odhalila, ţe koučink jako nástroj rozvoje lidských zdrojů začíná být standardem i ve firmách v České republice (poslední roky tento trend jen umocnily). Koučink dnes vyuţívají malé, střední i větší firmy z nejrůznějších oblastí podnikání bez ohledu na to, zda se jedná o české či zahraniční firmy. Ve srovnání se státní správou je soukromý sektor v oblasti koučinku jednoznačně progresivnější a má větší chuť aplikovat nejmodernější trendy na poli rozvoje zaměstnanců. Koučink je velmi mladá disciplína, a proto doba praktického vyuţití ve firmách v naší republice je jen několik málo let. Ve firmách ponejvíce vyuţívají koučink vrcholoví a střední manaţeři. V naprosté většině případů se jedná o tzv. business koučink, který je zaměřený na dosahování obchodních cílů. To potvrzuje i výsledek dotazování na přínosy koučinku v organizacích

15

Zdroj: www.personalista.com

33

Graf č. 12 Přínosy koučinku16

Pro Českou republiku je typické, ţe zpočátku firma vyuţívá zejména externí zdroje a časem čím dál více pouţívá svých vlastních koučů manaţerů. To má samozřejmě mimo jiné vliv i na objem financí, který pak firma do koučinku investuje. Budoucnost koučinku ve firmách v České republice je podle výsledků sondy velmi optimistická, v následujících 2 letech můţeme očekávat další růst. Firmy v ČR budou kromě business

koučinku stále více vyuţívat i kariérní a týmový koučink. Cílovou skupinou

zůstanou především vedoucí pracovníci a z hlediska přínosů bude, kromě dosahování cílů, kladen důraz na motivaci zaměstnanců a jejich rozvoj.

16

Zdroj: EMCC CZ

34

Graf č. 13 Plány pro nejbliţší 2 roky – očekávaný vývoj nákupu koučinku17

V České republice poskytuje firmám koučinkové sluţby zhruba 200 lidí, coţ je relativně vysoké číslo na to, o jak mladý obor se v našich zeměpisných šířkách jedná. Posledních několik let lze v oblasti koučinku pozorovat dynamický rozvoj nabídky a poptávky a spolu s tím se zvyšuje i kvalita poskytovaných sluţeb. O EMCC EMCC je přední světová nezávislá nezisková organizace zaměřená na propagaci best practice, zvyšování povědomí o koučinku a standardech koučinku. Organizace zajišťuje odbornou i marketingovou podporu všem svým partnerům rekrutovaným z řad koučů, firem poskytujících koučinkové sluţby a vzdělávání, subjektů akademické, veřejnosprávní i sportovní sféry a vytváří platformu pro sdílení zkušeností, setkávání a propojování zástupců jednotlivých zájmových skupin. Více informací je moţné nalézt na www.emccouncil.org. (www.prcom.cz)

2.4.

Kdy koučování selhává

Jak jsem uvedl jiţ v úvodu mé diplomové práce, myslím, ţe je na místě zabývat se i skutečností, ţe koučování nemusí vţdy pomoci, existují situace, kdy koučování selhává a není efektivním nástrojem pro rozvoj zaměstnanců.

17

Zdroj: EMCC CZ

35

Koučování můţe být velice efektivní metodou osobního rozvoje, často však není18. Neefektivní koučování je proto třeba rozeznat včas. V první řadě je třeba si uvědomit, ţe pro dospělé lidi není snadné měnit chování. Vyţaduje to tvrdou práci a odhodlání. Nebude-li se dotyčný aktivně snaţit, změna sama nepřijde. Pokud bude očekávat, ţe změnu povede kouč, také neuspěje. Úspěšné úsilí o změnu musí vycházet zevnitř. Zadruhé je třeba dávat pozor na mylnou představu, ţe koučování je informativní proces. Není pravda, ţe lidé podávají špatné výkony proto, ţe jim nikdo neopakoval, aby se změnili. Změna přichází tehdy, kdyţ si vytvoříme nové dovednosti pro řešení starých situací. Je k tomu zapotřebí praxe, učení se z chyb a zájem o zkoušení nových věcí. Nevidíte-li zájem o praktický rozvoj nových dovedností, nemůţete očekávat, ţe se zázračně objeví. Změny vychází ze zájmu vidět sebe sama upřímně, bez výmluv. Bez snahy pochopit sebe sama, převzít osobní odpovědnost a zbavit se výmluv, přijít nemůţe. V takových případech koučování nemá smysl. Nejčastější příčiny selhání koučování zahrnují19: - Kouč postrádá dovednosti, zkušenosti nebo rozhled k tomu, aby mohl efektivně poskytovat potřebnou podporu svým svěřencům. - Koučovaný se staví na odpor změnám. - Firemní kultura není nastavena tak, aby bylo bezpečné přiznávat zranitelnost. - Vlastnosti, které zprvu vypadají slibně, mohou ve skutečnosti být projevy hlubších poruch osobnosti, které nelze snadno měnit. - Koučovaný hledá snadné řešení místo postupného budování dovedností pro svůj budoucí úspěch.

18

Zdroj: Refresher publications, sekce CEO Refresher

19

Zdroj: Refresher publications, sekce CEO Refresher

36

Ani nejlepší kouč na světě nemůţe úspěšně koučovat lidi, kteří by koučováni být neměli20. Dobrá zpráva je, ţe tyto „nekoučovatelné" lze poměrně snadno odhalit. Je potřeba všímat si následujících čtyř ukazatelů, abychom se nesoustředili na koučování špatných lidí. - Nemyslí si, že mají problém. Tito úspěšní lidé nemají zájem o změnu, jejich chování jim vyhovuje. Pouze bychom ztráceli čas. - Sledují špatnou strategii organizace. Tito lidé jiţ jdou špatným směrem. Jediné, čím bychom jim koučováním mohli přispět je to, aby došli ke svému cíli rychleji. - Jsou na špatném místě. Někteří lidé mají pocit, ţe jsou ve špatné pozici ve špatné firmě. Domnívají se, ţe jsou předurčeni dělat něco jiného nebo jejich dovednosti nejsou dostatečně vyuţity. Uvědomme si, ţe nemůţeme změnit nespokojené. Můţeme pouze změnit chování, které dělá nešťastnými lidi kolem nich. - Myslí si, že problém mají všichni ostatní. Nepřipouštějí si chyby a nechtějí měnit sebe, ale pouze ty kolem nich. Nelze pomáhat někomu, kdo vidí chyby jen u druhých. Těţko budeme měnit chování někoho, kdo je povaţuje za správné.

2.5.

Budoucnost koučinku

Poměrně zajímavé je pokusit se podívat do blízké i poněkud vzdálenější budoucnosti. Bude zachován stávající trend vyuţívání koučování jako efektivního nástroje pro rozvoj zaměstnanců? Budou tu jiné, nové, modernější trendy v rozvoji zaměstnanců…..? Na tuto otázku se snaţí odpovědět článek s názvem Koučování v roce 2018 uveřejněný na portále Americké manaţerské asociace21: Odborné výzkumy, jako například nedávná globální studie Americké manažerské asociace, ukazují, ţe koučování přináší řadu výhod – od vyšší produktivity po lepší trţní výkonnost. Článek shrnuje odhadované trendy v oblasti koučování, které by se měly rozvinout a posílit

20

Zdroj: www.hrnews.cz - Harvard Business Review

21

Zdroj: www.hrnews.cz - American Management Association

37

v následující dekádě. - Vzroste potřeba koučů. Koučování se podle studie bude dále rozvíjet jako firemní postup, zejména mimo Severní Ameriku. Jelikoţ poroste potřeba rychle a efektivně rozvíjet novou generaci vůdců, koučování bude představovat důleţitý nástroj pro řešení manaţerských otázek v globálním obchodování. - Exekutivní koučování dozraje do podoby průmyslového odvětví. Budou je vykonávat zkušenější profesionálové, členové větších organizací – konzultačních skupin nebo koučovacích agentur. Začnou se uzavírat více standardizované kontrakty a rozvinou se metody, které budou lépe zajišťovat návratnost investic. - Koučování jako odvětví bude čelit více překážkám. Objeví se důslednější certifikace a způsoby hodnocení, zejména pro kouče pracující ve firemním prostředí. Sníţí se počet nekvalifikovaných koučů. Zaměstnavatelé budou při výběru koučů klást větší důraz na pohovory s kouči a doporučení od minulých klientů. - Koučování kolegů a interní koučování se lépe zavede. Vzroste počet firem, které zdokonalí tento typ koučování s vyuţitím interních i externích zdrojů. Moduly koučování kolegů budou zabudovány do firemních rozvojových programů a bude se více vyuţívat elearning. - Správný výběr koučů se stane základní praxí. Organizace budou více pouţívat softwarové programy, které pomohou spojovat správné kouče se správnými svěřenci na základě jejich osobností a odborné působnosti. Vzroste také důraz kladený na pohovory s kouči. - Měření se stane běžnou praxí. Organizace najímající kouče se zdokonalí v měření jejich výkonnosti. Koučové budou schopni nabízet různé strategie měření návratnosti investic do koučování. - Externí zdroje pro rozvoj koučování získají větší převahu. Ukazuje se, ţe externí rozvojové programy v oblasti koučování jsou úspěšnější neţ interní. To představuje trţní příleţitost pro univerzity a vzdělávací další instituce. S rozvojem koučování jako odvětví se některé tyto instituce vyprofilují jako nejlepší školy.

38

- Koučování bude více virtuální. Rozvoj technologií umoţní virtuální koučovací vztahy. Profesionální koučové budou lépe umět doporučit konkrétní e-learningové moduly svým klientům.

3) Přínosy koučingu ve finančním vyjádření (porovnání nákladů a přínosů) Vzhledem ke sniţování rozpočtů na vzdělávání vyţaduje stále více organizací hmatatelné výsledky vzdělávacích aktivit včetně koučinku. Lze ale finančně vyčíslit hodnotu koučování? Na toto téma jsem četl zajímavý článek, ve kterém se touto otázkou zabývá Alan Ward, ředitel koučování z britské společnosti Performace Consultants, která od roku 2003 zajišťuje akreditované koučovací programy na University of Portsmouth22. Mezi koučováním a ziskovostí firem podle Warda neexistuje přímá spojitost. Prvním důvodem je skutečnost, ţe koučink není hmatatelný. I kdyţ pak koučování vede ke zvýšení produktivity organizací, tento úspěch bývá přičítán celé řadě dalších faktorů. Budeme-li dotazováni na návratnost investic do koučování, měli bychom dle něj argumentovat tím, ţe jde o špatně poloţenou otázku. Otázka by totiţ měla znít: „Věříte, ţe koučování můţe mít spíše větší nebo menší vliv na celkové hospodářské výsledky?" Je také moţné odpovědět protiotázkou, tj: „Jakou návratnost u této investice hledáte - a jak ji chcete měřit?" Ptejme se, jakého rozdílu chce firma dosáhnout. Pomůţeme tím vedení firmy převzít odpovědnost a ujasnit si očekávané cíle. Koučování totiţ slouţí především k dlouhodobému, celkovému zlepšování výkonnosti spíše neţ k řešení specifických problémů. U koučování je velmi důleţité propojení s organizačními cíli a vytýčení výsledků, které bude moţné co nejlépe měřit. Zaloţení koučování pouze na finančních měřítcích však znamená pro kouče jistá dilemata:

22

Zdroj: www.hrnews.cz - Training zone britský portál o školení a vzdělávání

39

Nebezpečí krátkodobých cílů. Přesunutí důrazu koučování na krátkodobá vítězství často vede k tomu, ţe firma nedosáhne udrţitelné změny. Sleduje-li jen krátkodobá finanční měřítka, koučování pravděpodobně nebude správnou volbou. Příliš úzké zaměření. Zaloţení koučování na příliš specifických cílech staví kouče před otázku, zda se drţet firemních cílů nebo individuálních potřeb zaměstnanců. Výsledek pak můţe být stejný jako v případě krátkodobých cílů. Co měřit? Koučování vypovídá spíše o hodnotách organizací a vztahuje se k psychologickému kontaktu. Pomáhá vytvářet spokojenější pracovní prostředí, v němţ lidé chtějí pracovat a lépe se vyrovnají s problémy. I kdyţ bychom tedy neměřili nic jiného, zaměřme se na hodnotu toho být podporujícím zaměstnavatelem a vlivu koučování na nábor a udrţení zaměstnanců. Koučování dokáţe formovat kulturu firmy tak, aby v ní zaměstnanci chtěli pracovat na budoucím úspěchu, nejen pro dnešek. Kdyţ budete investovat do takové organizace, bude to znamenat návratnost této investice? Alan Ward se domnívá, ţe ano. I přes shora uvedený názor, se kterým se do značné míry ztotoţňuji se nyní pokusím nahlédnout na koučing z pohledu financí. Z pohledu nákladů a přínosů. Jak jsem uvedl jiţ v předchozích kapitolách, koučování a rozvoj interních koučů je velmi podstatnou součástí rozpočtu kaţdé společnosti, která to s koučováním „myslí váţně“. Koučování manaţerů, stejně tak jako rozvoj interních koučů je poměrně nákladné a proto je zcela legitimní otázka, co to dané společnosti přinese. Vycházím z předpokladu, ţe investice do koučování kaţdá firma realizuje proto, aby jí to něco přineslo. Jen těţko si lze v současné době představit společnost, která bude investovat vysoké částky do rozvoje svých zaměstnanců, do rozvoje jejich koučovacích schopností a nebude mít předem jasno, proč to dělá, co to dané společnosti přinese. Přes to všechno se jedná spíše o dlouhodobé cíle formulované v obecné rovině. Těţko lze přínosy koučování vyjádřit ve standardní formě: kolik to přinese a v kterém roce můţeme tento přínos očekávat. Jedná se spíše o cíle směřující ke změně firemní kultury, ke změně myšlení zaměstnanců, k tomu, aby lidé v rámci firemního prostředí více přebírali odpovědnost atd.. Toto jsou všechno cíle, které se dle mého názoru ve střednědobém horizontu pozitivně promítají do hospodaření firem a to z podstaty věci. Jsou to vlastně všechno cíle, které míří na 40

změnu myšlení a chování zaměstnanců společnosti. Zaměstnanci společnosti jsou ti, na kterých záleţí zda bude firma úspěšná, jak se jí bude dařit naplňovat hospodářské cíle společnosti atd. Čím má firma lepší zaměstnance, tím má větší předpoklady k tomu, aby uspěla a právě zaměstnanci se mohou stát podstatnou konkurenční výhodou a rozhodujícím faktorem, proč některé firmy uspějí a některé firmy ne. Společnost, ve které pracuji klade velký důraz na rozvoj svých zaměstnanců. Ve firmě existuje propracovaný systém vzdělávání. Podstatnou část vzdělávacího programu tvoří výcviky koučování, moţnost koučování s profesionálními kouči a programy zaměřené na systemické koučování. Není bez zajímavosti, ţe programem pro výcvik interních koučů prošlo za poslední 4 roky 94% pracovníků na vedoucích pozicích. To samo o sobě dokazuje, jaký důraz klade tato společnost na rozvoj svých manaţerů a jejich schopnosti koučovat. Jak jsem jiţ několikrát zmínil, koučování patří k finančně nákladnějším rozvojovým programům, coţ dokládá níţe uvedená tabulka. Ve společnosti, ve které pracuji bylo za poslední 4 roky investováno do rozvoje koučovacích dovedností manaţerů a vybraných zaměstnanců 6 600 000 Kč. Mezi roky 2010 a 2011 došlo k poměrně výraznému poklesu a tento trend bude pokračovat i v roce 2012. Dá se říci, ţe v současné době jsou všichni zaměstnanci, kteří o to projevili zájem dostatečně proškoleni a jako společnost přecházíme do fáze udrţení těchto znalostí a dovedností. K udrţování dochází formou pravidelných a placených supervizí, či formou setkávání interních koučů a výměnou jejich zkušeností. rok

náklady na výcvik koučů v Kč

náklady na supervize v Kč

náklady celkem v Kč

2008 2009 2010 2011

1 600 000 1 050 000 1 950 000 1 300 000

200 000 150 000 250 000 100 000

1 800 000 1 200 000 2 200 000 1 400 000

celkem

5 900 000

700 000

6 600 000

Tabulka č. 14 Vývoj nákladů na výcvik koučů v jednotlivých letech

41

Graf č. 15 Investice do koučingu v Kč

V posledních letech sledujeme pozitivní trend spočívající ve sniţování nákladů na individuální koučování profesionálními kouči, kdy tyto kouče nahradili kouči z řad interních zaměstnanců. V následujících letech očekávám ještě mírný pokles, ale uţ jen v řádu cca. 20%. Potřeba koučování profesionálními externími kouči nebude dle mého názoru nikdy 100% nahrazena koučováním interními kouči. Interní kouči velmi dobře zastávají svou roli, avšak existují situace, kdy není koučování interními zaměstnanci vhodně ať jiţ z důvodů zachování důvěrnosti, či z jiných důvodů. Pokles nákladů na koučování externími kouči znázorňuje níţe uvedená tabulka a graf. rok

náklady na individuální koučování v Kč

počet koučovacích hodin s externím koučem v Kč

2008 2009 2010 2011

1 150 000 1 250 000 750 000 490 000

230 250 150 98

celkem

3 640 000

728

Tabulka č. 16 Náklady na individuální koučován

42

Graf č. 17 Náklady na individuální koučování

Níţe uvedená tabulka a graf přináší další pohled. Tentokrát pohled na návratnost investic vkládaných do rozvoje koučovacích dovedností. Přínosy představují práci interních koučů, která plně nahrazuje práci externích, profesionálních koučů, ale zároveň pro společnost nepředstavuje ţádné finanční náklady. Uznávám, ţe se jedná o poněkud zjednodušující pohled, kdy není počítáno například se mzdovými náklady, kdy interní kouč v okamţiku, kdy se věnuje koučování nevykonává svou běţnou práci, za kterou je placen. Vzhledem ke skutečnosti, ţe interní koučové jsou převáţně manaţeři, kteří koučují své podřízené však tento zjednodušený pohled můţeme akceptovat, jelikoţ rozvoj zaměstnanců, do kterého můţeme jednoznačně řadit i koučování, patří do standardní pracovní náplně kaţdého manaţera. rok

náklady na individuální koučování v Kč

počet koučovacích hodin s interním koučem v Kč

úspora v Kč

2008 2009 2010 2011

0 0 0 0

80 155 210 320

400 000 775 000 1 050 000 1 600 000

celkem

0

765

3 825 000

Tabulka č. 18 Přehled úspor dosaţených interním koučováním

43

Graf č. 19 Úspory v Kč dosaţené interním koučováním

Z uvedených tabulek a grafů je moţno vyčíst pozitivní trend, kdy náklady na vyuţívání externích koučů v čase klesají a naopak přínosy, generované vyuţíváním interních koučů v čase rostou. Bude-li tento trend dále pokračovat (a neexistuje důvod, proč se domnívat, ţe by tento vývoj dále pokračovat neměl), očekávám, ţe v roce 2017 dojde k bodu zvratu a přínosy investic do výcviku koučovacích dovedností budou vyšší, neţ náklady. Jako vstupy do tabulky jsem pouţil skutečné náklady a přínosy z let 2008 – 2011 a odhad nákladů a přínosů v budoucím období. Vycházím z předpokladu, ţe přínosy se podaří udrţet zhruba na úrovni let 2011 a náklady na vyuţívání externích profesionálních koučů mírně poklesnou a od roku 2012 se budou drţet na stejné úrovni. Náklady na výcvik koučů by měly výrazně poklesnout a v budoucnu se bude jednat zejména o náklady spojené s udrţením stávajících kompetencí. Opět se jedná o velké zjednodušení, jelikoţ nelze vyčíslit ostatní přínosy, které nemohou být jednoznačně označeny, jako přínosy koučinku, i kdyţ to tak pravděpodobně do značné míry je.

44

rok

náklady spojené s výcvikem koučů

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017

1 800 000 1 050 000 1 950 000 1 300 000 500 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000

náklady spojené s využíváním profesionálních koučů 1 150 000 125 000 750 000 490 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000 400 000

přínosy spojené s využíváním interních koučů

náklady kumulovaně

400 000 775 000 1 050 000 1 600 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000 1 700 000

2 550 000 2 950 000 4 600 000 4 790 000 3 990 000 3 090 000 2 190 000 1 290 000 390 000 -510 000

Tabulka č. 20 Kumulovaně vyjádřené náklady spojené s koučováním a výcvikem koučů

Graf č. 21 Graficky vyjádřené kumulované náklady a přínosy spojené s kouočvním a výcvikem koučů

4) Koučingcentrum v konkrétní společnosti Ve společnosti, ve které pracuji je koučink jiţ velmi dlouhou dobu standardně vyuţíván jako velice účinná a efektivní metoda rozvoje zaměstnanců. Rozvoj manaţerů všech úrovní v oblasti koučování se zaměřením především na systemický přistup ke koučování je velmi 45

podporován, čemuţ odpovídají i náklady kaţdoročně vynakládané na tento rozvoj (viz. shora uvedená kapitola). Důvody, proč je koučování podporováno jsou níţe stručně popsány. Výňatek ze Zakládací listiny koučinkcenta: V dnešní době si firmy nevystačí s direktivním přístupem. Prostředí je silně konkurenční a tím pádem se změny dějí rychleji. Právě proto, aby firmy mohly pruţně reagovat, musí být dostatečně flexibilní a otevřené změnám. Je tedy velmi nevýhodné, pokud je firma sevřena v pevné hierarchii a svázána pevnými pravidly. Firmy potřebují zaměstnance, kteří jsou samostatní, kreativní, iniciativní a právě takovíto lidé nechtějí pracovat pod direktivním přístupem. Je pro ně příjemnější přístup demokratický, se kterým se koučink pojí. Systemický koučink je jeden ze způsobů koučování. Je odvozen od směru myšlení, kterému říkáme systemické. Spočívá v sebereflexi, v myšlení o svém myšlení, ve schopnosti reflektovat proč a jak myslím. Tato schopnost pak vede k tomu, ţe je člověk schopen nacházet vlastní překáţky, zdroje, mechanismy chování, pracovat s nimi a přetvářet je tak, aby vytvářely nové, lépe fungující postupy i nové hodnoty. Systemické myšlení se vyznačuje vysokou komplexitou, coţ znamená, ţe jsme schopni zvaţovat všechny moţné varianty dané situace a neuzavíráme se do jedné či několika málo moţností. Pokud člověk myslí systemicky, jeho jednání je přátelské, respektující, podněcující a současně otevřené a přímé. Umí volit mezi vedením člověka k cílům, které povaţuje za uţitečné nebo nutné a mezi účinnou podporou člověka k tomu, aby si našel sám své cíle a uměl k nim dojít. Při učení se systemickému myšlení nevyměňujeme dosavadní chování za nové. Stávající chování rozšiřujeme, abychom si mohli z mnoha alternativ, které se nám budou nabízet vybírat. Schematicky je Koučinkcentrum znázorněno níţe. Jak je z obrázku patrné, koučinkcentrum je v zásadě program, který je řízen ze strany HR a jehoţ součástí jsou sluţby interních koučů, externích koučů a mentorů. Je to ale i o organizování akcí týkajících se koučinku a o gesci nad rozvojem koučovacích dovedností zaměstnanců.

46

Obrázek č. 22 Grafické znázornění koučinkcentra

V současné době máme ve firmě 5 oficiálních interních koučů + kouče z řad manaţerů, kteří koučují své podřízené. Rozdíl mezi oficiálním interním koučem a koučem z řad manaţerů je hlavně v tom, ţe oficiální interní kouč můţe být a často i je osloven zaměstnancem z jiného odboru s ţádostí o koučování. Koučování realizované manaţery pak směřuje výhradně k přímým podřízeným těchto manaţerů. Vzhledem ke skutečnosti, ţe mám zkušenosti jako jeden z pěti interních koučů i zkušenosti jako kouč z řad manaţerů, mohu srovnávat. Přijde mi, ţe jako interní kouč se zaměstnanci řeším mnohem více témata týkající se jejich rozvoje a dalšího směřování v mnohem širším kontextu. Jako kouč manaţer vedu převáţně koučovací rozhovory, které zpravidla míří ke konkrétním cílům v krátkém a střednědobém horizontu. Přijde mi, jako kdybychom v koučovacích rozhovorech, které vede přímý nadřízený měli méně prostoru pro otázky týkající se rozvoje a dalšího směřování daného člověka na úkor výkonových cílů a cílů, u kterých je moţné okamţitě hodnotit efekty a přínosy. I kdyţ by to tak ryze metodicky být nemělo, koučovací rozhovory v gardu nadřízený x podřízený bývají mnohdy ovlivněny tlakem na efektivitu, na řešení business cílů atd. Trochu se z nich můţe vytrácet rozvojová část rozhovorů nad výkonovou. To však neznamená, ţe by tak koučovací rozhovory neměly 47

smysl, nebo ţe by nebyly ve vztahu nadřízený x podřízený vhodně. Naopak, koučovací rozhovory partnerským a respektuplným způsobem efektivně přispívají k řešení i běţných pracovních záleţitostí. Přeci jen mi ale připadá, ţe pro dlouhodobější osobnostní rozvoj je vhodnější vyuţívání sluţeb externího kouče, nebo právě koučů interních, kteří nejsou v roli nadřízených koučovaného. V těchto rozhovorech je pak mnohem více prostoru na řešení dlouhodobějších otázek nad otázkami okamţitého výkonu a přínosu. Věřím, ţe ve firemním prostředí má smysl vychovávat vlastní interní kouče, umoţnit zaměstnancům koučování i mimo hlavní řídící linii a zároveň umoţnit vyuţívání sluţeb externích, profesionálních koučů. A právě k tomu slouţí koučinkcentrum, jehoţ struktura je shora popsána.

5) Exekutivní koučink Ve firemním prostředí je Exekutivní koučink velmi rozšířenou metodou rozvoje zaměstnanců. Definic exekutivního koučinku lze v dostupné literatuře nalézt mnohou. Mě jako nejvýstiţnější definice připadá tato23: Exekutivní koučink je umění a vědní obor, který se zabývá tím, jak usnadnit osobní a profesní rozvoj, učení a výkon exekutivních pracovníků pomocí rozšíření jejich volby pro autentické chování. Exekutivní koučink je nedirektivní způsob rozvoje se zaměřením na vedení skrze celou délku procesu neţ pouze poskytnutí rad nebo instrukcí24. Je aktivitou zaloţenou na činnosti, která vede ke zlepšení jednoho nebo více aspektů profesního a osobního ţivota klienta. Exekutivní koučink není bezcílná konverzace, je vţdy zaloţen na dosaţení specifických výsledků. Cílem všech koučinkových programů, a v podstatě i kaţdé aktivity pro rozvoj osobnosti, je zvýšit moţnost volby klienta. S větší moţností volby má klient více způsobů, jak dosáhnout poţadovaných cílů, coţ koneckonců znamená i větší pravděpodobnost úspěšného výsledku. Pouze omezeným rozsahem moţností volby můţe jakákoliv bariéra, která se objeví, zdrţet 23

Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1.

vydání. ISBN 978-80-251-1897-9

24

Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1.

vydání. ISBN 978-80-251-1897-9 str. 12-84

48

nebo zastavit pokrok k vytouţenému cíli. Důraz je kladen ne na osobnost, ale na chování – to je způsob, jakým někdo něco dělá. Exekutivní koučink vychází z přesvědčení, ţe ti, kteří přicházejí do koučinku, jsou psychologicky celiství a jsou schopni z tohoto procesu těţit. Exekutivní koučink není náhradou psychoterapie.

5.1.

Faktory přispívající k rozmachu exekutivního koučinku

Na celém světě lze zaznamenat rozmach zájmu o koučink a rozšřování nabídky školících center a organizací o koučink. Zadání klíčového slova na internetu vydá více nţ 20000 výsledků odkazujících na tréninkové školy. Na počátku rozmachu koučinkového odvětví na celém světě stojí sociální, kulturní, organizační a ekonomické faktory. Kaţdý z těchto faktorů zastoupených v následující tabulce přispěl k rozmachu exekutivního koučinku. Samozřejmě ţe pro kaţdého jednotlivce nebo organizaci, která se obrátí na exekutivní koučink, se míra vlivu mění a finální rozhodování mohou ovlivnit některé, všechny nebo ţádné z uvedených faktorů. Evidentně však jsou těmi hlavními stimuly a přinejmenším jeden z těchto faktorů rozhodnutí vstoupit do koučinkového vztahu ovlivňuje.

Obrázek č. 23 Hlavní faktory přispívající k rozmachu exekutivního koučinku25

25

Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1.

vydání. ISBN 978-80-251-1897-9

49

Rostoucí bohatství v zemích prvního světa Růst čistých příjmů vede k tomu, ţe mnoho jednotlivců ze zemí prvního světa si můţe dovolit se vydat na cestu porozumění sobě samým hlouběji a následně se zaměřit na rozvoj svého plného potenciálu. Aby toho mohli dosáhnout, hledají další vnější zdroje a podporu. Změna v rodinné struktuře Typické jádro rodinné struktury se v rostoucí míře stává pouze modelem z minulosti. V mnoha zemích Evropy dosahuje míra rozvodovosti kolem 50 %. Nevyhnutelně jsou tedy narušovány tradiční struktury podpory uvnitř rodiny. Následkem těchto změn se lidé obracejí mimo nejuţší kruh rodiny o pomoc a podporu. Úpadek tradičních náboženství Hlavní proudy náboţenství vţdy slouţily jako další zdroj podpory a vedení. Mnoho lidí dnes nevnímá a nevyuţívá náboţenství jako součásti kaţdodenního ţivota. Jiní zase hledají oporu a vedení v alternativních druzích náboţenství jako následek ovlivnění celebritami nebo je pohání zájem o politická témata (například poškozování ţivotního prostředí). Důsledek těchto změn vede k širšímu přijetí alternativních zdrojů podpory a vedení. Zvyšující se spletitost pracovního života I kdyţ mají manaţeři dobrý systém osobní podpory, prudké tempo změn ve firmách a obrovská sloţitost exekutivních rolí by skolily nejednoho nadšeného „amatéra“. Změny v organizační struktuře vedou k štíhlejšímu a méně hierarchicky členěnému provozu, coţ směřuje k tomu, ţe někteří manaţeři jsou zavaleni povinnostmi, aniţ by měli jasně definovány svoje role. Firemní struktury s pouze jednou nebo malým počtem úrovní řízení také způsobují, ţe při povýšení se lidé dostávají do situace, kdy jsou vystaveni změně svých osobních dovedností, výkonu, odpovědnosti a povinnosti. Při nedostatku času na usazení se v nové roli můţe dobře provedený exekutivní koučink pomoci provést nutné změny. Navíc v moderním světě byznysu existuje deficit integrity, který dělá jistotu práce a loajalitu k firmě minulostí. Tato nejistota přispěla k většímu tlaku na manaţery, kteří pracují dlouho do noci a dosahují ještě vyšších výsledků v kratším čase. Práce s exekutivním koučem poskytuje „azyl“ pro mnoho manaţerů, kteří tak mohou hovořit o různých tématech beze strachu z porušení důvěrnosti 50

nebo strachu z propuštění, protoţe prokázali slabost. Specifické znalosti exekutivních koučů společně s pevnými osobními vztahy a vybroušenými měkkými dovednostmi se nyní ukazují jako nejdůleţitější zdroje na trhu. Globalizace kariéry Pro mnoho manaţerů je jedním z ţivotních údělů být pořád v pohybu. Někteří z nich mění místo trvalého bydliště kaţdé dva roky a mnohem více jich má časté cestování přímo jako součást zaměstnání. Toto můţe opět přispět k dalšímu úpadku sociálních vztahů v rodině a mezi přáteli. Úpadek celoživotní kariéry Ztráta jednoho zaměstnání na celý ţivot vytváří pro lidi velký zdroj stresu a nejistoty. Není vůbec jisté, ţe univerzitní diplom nebo titul z uznávané obchodní školy bude vstupenkou a jistotou pro rychlou a rychle postupující manaţerskou kariéru. Lidé si uvědomují, ţe budou muset převzít zodpovědnost za svůj osobní profesní rozvoj a nespoléhat na firemní podporu. V průměru lidé mění profesi nejméně třikrát za ţivot a pracují pro pět různých firem. Při kaţdé změně profese musejí manaţeři znovu prokazovat svoje schopnosti. Potřeba řešení právě včas Exekutivní koučink, jehoţ jádrem jsou rozhovory o specifických situacích manaţerského ţivota, vyuţívá právě modelu JIT (just in time). Toto je v ostrém rozporu s metodami „just in case“ = pro případ, ţe – ty jsou tradičními metodami vzdělávacích programů konaných ve třídách. Při vyuţití tradičních výukových metod jsou manaţeři nuceni se naučit a vstřebat informace pouze v případě, ţ se jednoho dne dostanou do situace, kdy se jim daná informace nebo teorie budou hodit. Rostoucí potřeba celoživotního vzdělávání Od manaţerů se vyţaduje, aby se učili během celého ţivota, aby udrţovali krok s měnící se situací a aby získávali nové znalosti. Exekutivní koučink je mnohem více flexibilní neţ tradiční kurzová výuka ve třídách a můţe se ušít na míru specifickým individuálním potřebám.

51

Mnoho z těchto faktorů přispívá ke zvýšenému pocitu izolace a úzkosti. Manaţeři se obracejí na kouče, aby jim pomohli dosáhnout jejich kariérních cílů, ale také aby jim pomohli navazovat kontakty a najít smysl jejich ţivota.

5.2.

Výsledky exekutivního koučinku

Výsledky exekutivního koučinku mohou být přičteny vhodnému pouţití a přípravě sedmi klíčových schopností: Utváření vztahů Pozorné naslouchání Kreativní kladení otázek Efektivní zpětná vazba Jasné nastavení cílů Intuice Vystupování Utváření vztahů Schopnost vytvořit propojení mezi koučem a klientem je zásadní pro úspěch vztahu v rámci exekutivního koučinku. Propojení se také prohlubuje vzájemnou důvěrou, úctou a stejnými cíli a poţadovanými výsledky programu exekutivního koučinku. Kouči musejí být schopni obměňovat úroveň propojení tak, aby vyhovovalo klientovi i úrovni koučinkového procesu. V exekutivním koučinku existuje pět fází propojení:

52

Obrázek č. 24 Pět fází propojení26

Počáteční stav Tento bod popisuje pozici, ve které neexistuje ţádné propojení mezi koučem a jeho klientem. Je to stav, který dodává potřebný základ pro vstup do nebo nový začátek pracovního vztahu mezi exekutivním koučem a klientem. Základní sociální spojení Tento typ spojení je poznamenaný konvencemi a pravidly základní společenské slušnosti. Při pozorování kouče a jeho klienta v této fázi interakce zjistíme, ţe jde o kultivovanou konverzaci, kde klient slušně odpovídá na dotazy kouče. Spojení založené na procesech Tato úroveň spojení znamená shodu na základních principech koučinkového procesu. Klient na kouče pohlíţí jako na odborníka v koučinkových metodách. Spojení je v tomto případě navázáno spíše na základě respektu k metodám a technikám, které kouč vyuţívá, neţ uznání osobnosti kouče. 26

Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání.

ISBN 978-80-251-1897-9

53

Spojení na základě odborné znalosti V této fázi klient kouči naprosto důvěřuje. Exisuje mezi nimi pevné spojení díky tomu, ţe nejen důvěřuje postupům a pouţívaným metodám, ale také věří a uznává koučem jako osobnost. V této fázi se kouč dostává do pozice, kdy se můţe pokusit o změny. Nadosobní spojení Dosaţení tohoto typu spojení vyţaduje jiţ velmi pokročilé dovednosti. Můţe být také popsán jako situace, kdy 1+1=3. Jinými slovy, dva partneři v koučinkovém procesu vystupují jako jeden – podobným způsobem jako například mistrovský taneční pár, který společně předvádí vítězné vystoupení, zatímco s jinými partnery by oba působili pouze jako průměrní tanečníci. Něco, co stojí vně vztahu mezi koučem a klientem, jej ţene kupředu a umoţňuje transformovat zkušenosti. Čím silnější je přítomnost tohoto třetího elementu, tím více pravděpodobné je, ţe bude mít koučink trvalý a udrţitelný efekt. Pozorné naslouchání Naslouchání přináší uţitek klientovi i kouči, i kdyţ není často dostatečně přijímáno a oceněno. Exekutivní kouči, kteří opravdu naslouchají: Získají pochopení pro lidi a situace Dokáţou zacházet s kvalitnějšími informacemi, které jim umoţní plně a přiměřeně reagovat S menší pravděpodobností se spletou nebo zapletou do konfliktů Pro klienta můţe být chvíle, kdy je mu nasloucháno během koučinkového sezení, jediným okamţikem, kdy opravdu cítí porozumění. Klíčové znaky pozorného naslouchání jsou: Dobrý oční kontakt Naprosté soustedění na klienta Poskytnout klientovi dostatek prostoru pro vyjádření bez přerušení Podněcovat klienta k rozvinutí toho, co říká Snaţit se o porozumění situaci z pohledu klienta Reflektovat na obsah řeči klienta, abychom prokázali, ţe mu nasloucháme

54

Shrnou obsah, abychom prokázali a ověřili porozumění Kreativní kladení otázek Schopnost dobře pokládat otázky je jednou ze zásadních atributů exekutivního koučinku, proto je to nejdůleţitější způsob, jak můţe kouč dosáhnout přímého vlivu na vedení klienta na cestě ke změně jeho chování a dosaţení poţadovaných cílů. Pomocí obratného kladení otázek můţe kouč: Přinutit klienta myslet, zkoušet, dívat se, cítit a zapojit se Vyvolat schopnost jasně myslet Zaměřit pozornost na kritické chování Stimulovat odpovědi, které jsou popisné, ale ne odsuzující nebo kritické (aby tak zabránil sklouznutí k sebekritice) Ověřit porozumění Zvýšit klientovo povědomí o sobě Podnítit klientovu odpovědnost za vyuţívání jeho zdrojů a najít řešení Získat klientovo odhodlání Získat kvalitní zpětnou vazbu, která je nezbytná pro pohyb koučinkového vztahu dopředu Dobré koučinkové otázky můţeme charakterizovat třemi body: Jsou jednoduché – otázky, které jsou zamotané nebo obsahují podotázky, mohou klienta zmást a celý proces zkomplikovat Jsou pokládány za určitým účelem Jsou vytvořeny tak, aby měly na klienta pozitivní dopad a nesnaţily se ho ovládat Na začátku koučinkového procesu se otázky pouţívají zejména na sběr informací. Exekutivní kouč se snaţí o bohatý a detailní popis klienta a jeho současné situace. Odpovědi v této fázi podají informace z klientova zázemí, přinesou fakta a začnou uvádět kouče i klienta do situace, ve které tyto věci ovlivňují klienta a jeho motivaci pro další činy. Nejefektivnější otázky začínají slovy jako: Co….? Kdy….? Kdo…..? 55

Kde….? V seznamu slov, které bychom měli tendenci vyuţívat v kaţdodenních situacích, chybí dvě: proč, jak. Důvodem, proč chybějí na soupise je, ţe bychom doporučovali jejich pouţívání pouze s nejvyšší opatrností. Je to proto, jaký efekt na klienta otázky začínající proč a jak mají. Oba typy otázek často nesou vloţenou kritiku a mohou u klienta vyvolat obranný postoj. Poskytování efektivní zpětné vazby Exekutivní koučink je proces zaloţený na spolupráci, kdy exekutivní kouč a jeho klient pracují společně na dosaţení klientova cíle. Naslouchání klientovi a kreativní pokládání otázek jsou klíčové schopnosti, ale samy o sobě nestačí k tomu, aby klientovi umoţnily dosáhnout poţadovaného cíle. Naslouchání a kladení otázek tak, jak jsou popsané shora, jsou techniky, které klienta přímo nesměrují (nedirektivní techniky). Nicméně exekutivní koučink vyţaduje také vyuţití technik, které klienta přímo směřují a přímo se přizpůsobí klientovým potřebám v závislosti na konkrétní situaci (direktivní techniky). Celá škála technik přímo směřujících a nesměřujících je znázorněna na obrázku níţe.

56

NEDIREKTIVNÍ

DIREKTIVNÍ Obrázek č. 25 Techniky vyuţívané při exekutivním koučinku27

Nejefektivnější styl exekutivního koučinku, je rovnováha mezi nedirektivními technikami, jako jsou naslouchání a porozumění, které se následně odráţejí ve vhodném typu „promluvy“. Zatímco nabídka rad a doporučení závisí na stupni konkrétní odbornosti exekutivního kouče, poskytování efektivní zpětné vazby je klíčovou schopností, kterou disponují všichni zkušení kouči. Poskytování zpětné vazby je v podstatě více direktivní technikou, protoţe od kouče vyţaduje přímjé vyjádření a pozorování. Dříve nebo později bude klient ţádat o zpětnou vazbu toho, co jste vypozorovali. V jakémkoliv typu komunikace mezi dvěma lidmi nastanou situace, kdy kaţdá ze zúčastněných stran dává a získává zpětnou vazbu. Zpětnou vazbu získáváme jednoduše 27

Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání.

ISBN 978-80-251-1897-9

57

pomocí vyjádření a povšimnutí si reakcí druhé osoby. Nicméně v exekutivním koučinku je zodpovědností kouče, aby poskytoval takvou zpětnou vazbu, která je účelná a má pozitivní smysl. Cílem efektivní zpětné vazby v kontextu exekutivního koučinku jsou: Vytvořit a pozvednout povědomí o vlivu, který má klient na ostatní Vytvořit větší míru sebeporozumění Posílit dovednosti nebo cíl Upravit chování Podnítit produktivní činnost Pozvednout klientovo sebevědomí Pozvednou klientům pocit duševní pohody Celkovým cílem v procesu exekutivního koučinku je poskytnout odpovídající zpětnou vazbu v nejvhodnější chvíli. Během celého koučinkového procesu je nezbytné, aby se zpětná vazba zaměřovala na fakta a pozorované chování a nikoliv na osobní vnímání toho, co si kouč o klientovi myslí. Efektivní zpětná vazba je: Zaloţená na konkrétním pozorování spíše neţ na názoru nebo soudu Faktická spíše neţ hodnotící Vztahující se spíše ke konkrétní situaci neţ k dlouhodobému časovému úseku Zohledňuje chování, nikoliv osobnost Konkrétní spíše neţ obecná Originální spíše neţ analytická Podporující spíše neţ defenzivní Nicméně nejefektivnější cyklus zpětné vazby má 5 jasných fází, které jsou zobrazeny na následujícím obrázku

58

Obrázek č. 26 Pět fází cyklu poskytování zpětné vazby28

Pozorování Kouč předá klientovi shrnutí svého pozorování a poznámky k tomu, co viděl a slyšel. Vyjádření efektu Kouč vysvětlí, jaký dopad to má na něj a jaký dopad to pravděpodobně bude mít na ostatní. Pouţívá při tom věty jako: „Všimnul jsem si, ţe…“ nebo „Na mě to působí tak, ţe…“ Sdílené proniknutí do podstaty věci Kouč i klient sdílejí porozumění dopadu a následkům klientovým činů a chování. Návrhy činnosti Kouč klientovi nabízí konkrétní návrhy moţných činností tak, aby získal jasnou představu o moţných alternativách ve svém chování Dotazování

28

Zdroj: DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání.

ISBN 978-80-251-1897-9

59

Kouč pokládá klientovi otevřené otázky, abyjej tak posunul kupředu a podnítil ke konkrétním činům. Jasné určení cíle Stanovení cíle je pro proces exekutivního koučinku nezbytné. Přesná formulace cíle je kritická zejména kvůli dopadu, jaký bude mít na dosaţení daného cíle. První a nejdůleţitější charakteristikou cíle je to, ţe ho klient jasně zná a vyznává. Zkušený exekutivní kouč se vţdy snaţí zajistit, aby zvolil takový cíl, který má pro klienta přímý a osobní význam, vychází přímo z jeho potřeb a ne z vnějších tlaků, jako jsou například firma nebo klientův partner. Šest výrazných rysů dobře sestaveného cíle 1. Cíl má pro klienta opravdový význam. Cíl musí být pro klienta věcný a smysluplný, a to v rámci hluboké osobní roviny – musí mu na něm opravdu záleţet. Pokud je cíl pouze společensky vyţadován nebo se týká firmy, kde klient pracuje, pak je síla a motivace, která by vedla k dosaţení cíle, nedostatečná. 2. Cíl je vyzývavý a je rozdělen na dosažitelné části. Protoţe vyzývavý cíl můţe být zpočátku mimo náš dosah, je důleţité, aby se rozdělil na více snadněji dosaţitelných cílů. To umoţní dosahovat drobných úspěchů na cestě k dosaţení hlavního cíle a pomáhá jak klientovi, tak i kouči přijímat a radovat se z pokroku. 3. Cíl je reálný v prostředí klientova života. Cíle exekutivního koučinku mají tendenci být spojovány s jeho prací v rámci firmy. Klienti mají mnohem větší šanci dosáhnout cílů, pokud jsou „ekologické“, coţ znamená, ţe obsáhnou a zapadnou do celého klientova ţivota. 4. Cíl je určen pozitivním a aktivním stylem. Pokud se klient chce někam dostat, musí říci, kam se to vlastně chce dostat. Pomáhá to jak klientovi, tak i kouči také k tomu, aby byli schopni určit, zda něčeho jiţ dosáhli. 5. Cíl je konkrétní, přesně stanovený a týkající se chování. Je těţké měřit pokrok na cestě k dosaţení cíle, pokud není konkrétní. Je například mnohem snazší zhodnotit pokrok směrem k „běhání pěti kilometrů dvakrát týdně“ neţ „v září budu v lepší kondici, neţ jsem teď“. 6. Klient vnímá cíl tak, že vyžaduje jeho osobní zapojení. To klienta donutí převzít osobní zodpovědnost za dosaţení daného cíle.

60

Intuice Intuice byla často dávána aţ na druhé místo za přísně vědeckou analýzu s pouţitím vědomého myšlení při rozhodování o tom, na kterou interpretaci situace nebo budoucí události se spolehnout. Status intuice jako schopnosti niţšího řádu můţe být způsoben částečně také v její obtíţné definici. Dalším z důvodů můţe být, ţe mnoho vysvětlení definice je vyjádřeno emociálními slovy jako „pocit v břiše“ atd. Pouţití takových vět a frází naznačuje, ţe pro intuici jako takovou neexistuje ţádný vědecký základ a ţe je čistě iracionální. Nicméně během několika posledních let se objevil obnovený zájem o intuici z mnoha oborů tak rozdílných, jako jsou strojírenství, psychologie, obchod a management. Důvodem pro tento obnovený zájem můţe být vědomí toho, ţe výzvy, kterým čelí dnešní rapidně se měnící společnost, jsou příliš sloţité na to, aby mohly být řešeny pouze pomocí racionálního uvaţování, a ţe inteligence se skládá i z jiných neţ pouze racionálních dimenzí. Pouţití intuice v rámci koučinkového vztahu můţe celý proces obohatit a vést i k velkým průlomům. Nicméně je důleţité, aby kouč byl opatrný na předsudky a uspěchané závěry a informace získané pomocí intuice je třeba otestovat, abychom zabránili: a) Řešením, která jsme získali „skokem k závěrům“ b) Předčasným uzavřením diskuze bez dostatečného a plného rozboru daného tématu Osobní kouzlo Co je to přesně osobní kouzlo? Jedna z definicí můţe být, ţe je to „síla osobnosti“. Tato síla v pozitivním slova smyslu popisuje pozitivní energii, která z někoho vyzařuje spíš neţ dominantní sílu. Klient si často vybírá kouče na základě jeho osobního kouzla a energie spíše neţ pouze podle jeho dosaţené kvalifikace, úspěchů a doporučení. Osobní kouzlo je tak důleţitým faktorem nejen při prvotním výběru kouče, ale také při rozvoji probíhajícího koučinkového spojení.

61

6) Systemika (Systemické koučování) Co je to vlastně systemický přístup / systemické koučování: Systemické koučování29 je specifickou větví klasického koučování a v posledních cca 15 letech si získává stále větší popularitu jako jeden z nejprogresivnějších přístupů na poli práce s lidmi a jejich vnitřním potenciálem ve všech sférách lidského působení. Umí totéž co koučování tradiční, svoji vysokou účinnost a efektivitu však čerpá navíc z komplexního systemického přístupu. Ve svém finálním účinku je pak systemické koučování mimořádně efektivní způsob vedení lidí směrem k jejich profesnímu i lidskému rozvoji a růstu, kdy hlavní charakteristikou takovéto práce pro klienty je zaměření na pomoc při dosažení žádoucí cílové změny, při řešení problémů, dosahování konkrétních cílů a celkového zvýšení jak osobního tak i týmového (firemního) výkonu. Nejvýraznější výsledky přináší při aplikaci ve chvílích, kde již klasické přístupy terapie či poradenství nestačí. Systemické koučování je dále rozvoj pracovníků, a to tak, aby se cíleně, systematicky a profesionálně rozvíjeli, aby smysluplně překonávali své problémy, aby se stávali kompetentní ke změnám a zlepšováním ve svém (profesním i soukromém) ţivotě a v mezilidských vztazích. Jde o práci, která vychází z dojednaných potřeb zákazníka (čeho chce u svých pracovníků koučováním dosáhnout firma) i z potřeb jednotlivých pracovníků (co potřebují oni sami). Proto je koučováníţdy šité přímo na míru. Vše, co se v koučování děje, je komunikace; komunikace kouče a koučovaných jako plnoprávných partnerů. Kouč je expert na komunikaci, a pracovníci tak mohou být experty na sebe sama. Výsledkem je, ţe se v takovém vztahu umí pracovník sám motivovat a pracovat na dosaţení cílů, které stanovila firma, i na těch, které si stanovil on sám. Základní charakteristika systemického přístupu: ∆ vnímá člověka jako v podstatě kompetentní bytost, kterou se nejprve musíme naučit jako kompetentní vnímat, abychom ji poté mohli kompetentně „měnit“ (strůjcem změny je vţdy člověk sám, my mu však můţeme velmi účinně pomoci „chtít a změnit“) ∆ pomáhá lidem a systémům odhalovat a rozvíjet všechny své zdroje, potenciál, vše, co dává sílu směřovat ke změnám vpřed ∆ umí rozvíjet schopnost přesně a konkrétně vědět, co chci, plánovat a řídit si svůj ţivot ∆ staví na všem, co funguje, co se podařilo, jakých cílů uţ bylo dosaţeno, a to dále rozvíjí ∆ umí tam, kde je to třeba, vyuţívat všech „zbraní“ tradičních přístupů 29

Zdroj: Wikipedia

62

Základní východiska systemického koučování Systemický přístup v sobě zahrnuje různorodé myšlenkové přístupy různých disciplín, jimţ je společné neredukcionalistické zacházení s komplexitou: radikální konstruktivismus, obecná teorie systému, teorie komunikace, sociální konstrukcionismus, teorie soběvztaţnosti, teorie sebeorganizace a dynamických systémů, teorie chaosu atp. Kouč pomáhá druhému v plnoprávném vztahu a procesu odkrývat, vyuţívat a posilovat své vlastní zdroje, pracovat se svými rezervami a se všemi svými přednostmi, svoji energii věnovat práci na své „lepší budoucnosti“, překonávání problémů a dosahování efektivních cílů. Jedná se o rozvoj vztahu k sobě samému, vytváření a posilování vlastní kompetentnosti v ţivotě, soukromí i práci. Proces koučování zvyšuje sebevědomí, sebeúctu a kladné sebehodnocení, pozitivní myšlení a vztah k ostatním lidem a ţivotu vůbec. Obecné cíle koučování jsou zpravidla v těchto oblastech: ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆ ∆

profesionální a lidský rozvoj pracovníků zřetelné zvýšení jejich kompetentnosti, samostatnosti a výkonnosti překonávání problémů (růst na problémech) rozvinutí schopností vést sám sebe a účinně ovlivňovat lidské vztahy zdokonalení sebereflexe (přemýšlení o tom, jak a proč přemýšlím a co, jak a proč dělám, a zda je to tak nejuţitečnější) uţitečné plánování seberozvoje a aktivní vytváření dalšího ţivota strategické, koncepční a kreativní myšlení, odbourávání operativy týmová spolupráce (vyuţití jejího synergického efektu) připravenost na změny, ochota je přijímat a vyuţívat k vlastnímu růstu pozitivní a proaktivní myšlení a jednání zvýšení sebevědomí

Rozvoj systemického myšlení a jednání Systemickým myšlením rozumíme způsob přemýšlení, který se vyznačuje vysokou komplexitou. To znamená, ţe v kaţdém okamţiku jsme schopni zvaţovat většinu moţných variant dané situace, nějakého řešení a neuzavíráme se do jedné či několika málo alternativ. Vnímáme ţivot a svět v celé jeho komplexnosti, umíme ho nezjednodušovat na jednu víru, teorii, pravdu, pohled… Jsme schopni rozlišovat naše vidění od vidění jiných a všem viděním dávat stejnou hodnotu, jako má momentální naše. Také to znamená, ţe umíme přemýšlet i tak, jak jsme přemýšleli dosud – nejsme ale odkázáni jen na tento způsob přemýšlení, volíme ho, kdy je to uţitečné. Není to nahrazování starého novým, ale je to schopnost těţit ze svých dosavadních zkušeností, výrazně rozvíjet schopnost hledat další nová a často vhodnější řešení. Systemickým jednáním označujeme způsob zacházení se sebou samým a s ostatními, který je partnerský, respektuplný a podněcující a současně náročný, otevřený a přímý. Umíme volit mezi vedením člověka k cílům, které povaţujeme za uţitečné nebo nutné a mezi účinnou

63

podporou člověka k tomu, aby si našel sám své cíle a uměl k nim dojít. Tak zvyšujeme účinnost svého jednání volbou uţitečnější cesty. Cíle obecného základu programu Manaţerského koučování, výcviku, který jsem absolvoval u společnosti Delta training, s.r.o. ∆ pochopit a naučit se základní metody, techniky a postupy, jak člověka (včetně sebe sama) a lidské vztahy účinně ovlivňovat ∆ zvládnout teorii a praxi sebereflexe (přemýšlení o tom, jak a proč přemýšlím a co, jak a proč dělám a zda je to tak nejuţitečnější) ∆ zvýšit si sebevědomí ∆ efektivněji komunikovat s druhými i sám se sebou ∆ naučit se pracovat s problémy (a vyuţívat je k dalšímu rychlejšímu růstu) ∆ umět pozitivně myslet a jednat ∆ rozvíjet schopnost přenášet své poţadavky a poţadavky firmy na své spolupracovníky nekonfliktním a neagresivním způsobem ∆ rozvíjet schopnost podporovat ostatní a pomáhat jim cíleně vyuţívat svého současného i skrytého potenciálu ∆ rozvíjet schopnost efektivně moderovat skupinové činnosti (porady. mítinky, workshopy, etc.) ∆ uţitečně plánovat svůj seberozvoj a aktivně vytvářet svůj další ţivot

6.1.

Hlavní principy systemického koučování30

Problém je to, co někdo jako problém definuje Kaţdý si „konstruuje“ svou „skutečnost“ významem, který připisuje tomu, co vnímá. Proto si kaţdý sám definuje i své problémy. Ty neexistují samy o sobě, ale jsou subjektivní. Problémy zůstávají, dokud jim přikládáme stejný význam. Nastanou-li problémy, máme sklon hledat jejich viníky a příčiny. Bezdůvodně něco označíme jako příčinu a vynakládáme energii na to, abychom proti ní bojovali (například „Ten druhý se má změnit“). Místo toho by bylo uţitečnější hledat cestu, jak jinak (lépe) zacházet s dopady problému.

30

Zdroj: HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elisabeth; UNGVARI Robert, Vedení lidí a koučování v každodenní paxi. Grada

Publishing, a.s., 2011, 1. vydání, ISBN 978-80-247-2654-0 str. 47-68

64

Lidé se mohou změnit pouze sami Lidé se často snaţí změnit ostatní přesvědčováním, domluvou, odměnou, trestem atd. Stáva se to jak v partnerství, tak ve vztazích mezi vedoucím a pracovníky. Ze zkušeností však víme, ţe tlak vyvolává protitlak. Osoba, která se má měnit, se staví na odpor. Následkem je frustrace na obou stranách. Cíleně změnit můţeme ze systemického pohledu jen sami sebe. Pouze změnou vlastního chování můţeme nepřímo ovlivnit chování svého okolí, přičemţ dopady na ostatní nelze předvídat ani plánovat. Každá změna má svou cenu Kaţdá změna je spojená s větším či menším úsilím, a má tedy svou cenu. Je třeba si tuto cenu uvědomit a rozhodnout se, zda jsme ochotni ji zaplatit. Tato ochota závisí na uţitku, který lze od změny očekávat, ve vztahu k poţadované ceně. Některé změny potřebují čas, aby začaly v systému působit. Pro vedoucího v roli kouče se proto i přes nedostatek času a vnitřní neklid vyplatí být trpělivý a důsledný, dokud se nedostaví úspěch. Nové cesty vzniknou jen tehdy, pokud budeme mít čas a sílu dělat nové kroky. Lidé jsou z principu „dokonalí“ ne „neschopní“ Kaţdý člověk můţe plnit své úkoly a řešit své problémy sám; rozhodovat; převzít odpovědnost za své jednání; mít z těchto schopností uţitek. Všichni v sobě máme nezměrný potenciál růstu a rozvoje a přání vyvíjet se. Tuto potřebu mohou omezovat, případně blokovat, různé zkušenosti, ačkoli tendence vyvíjet se v nás přesto zůstává. Pracovníci se tedy často cítí jako „neschopní“ a také se tak chovají. Z tohoto chování obvykle vedoucí ukvapeně vyvozují skutečné nedostatky pracovníků a podle toho k nim přistupují, coţ jejich „neschopné“ chování opět zintenzivní. Koučování můţe vedoucího pracovníka přimět, aby přesunul pozornost od nedostatků ke schopnostem. Lidé mají sklon chovat se podle očekávání druhých Náš postoj k ostatním ve velké míře ovlivňuje jejich chování. Pokud očekáváme, ţe někdo bude úspěšný, věříme mu tedy, příznivě se to odráţí v jeho šanci na úspěch. Pokud někomu

65

věříme málo, přispíváme k jeho neúspěchu, nezávisle na tom, zda svůj postoj verbalizujeme či nikoliv. Vedoucí svalují odpovědnost za slabý výkon většinou výhradně na pracovníka. Při koučování se však ptají, jak pracovníka a s ním i jeho postoj a chování ovlivnit. Změnou postoje můţou přerušit cyklus demotivace a přeměnit jej v cyklus motivace. Každý člověk má v každém okamžiku prostor k jednání a je za sebe odpovědný Lidé mají často sklon cítit se bezmocně jako oběti vnějších okolností. Postoj oběti se vyjadřuje v jazyce a chování. Chování oběti mění pohled na prostor k jednání, který má kaţdý z nás v kaţdé situaci k dispozici. Můţeme s ním nakládat podle svého, můţeme jej vyuţít nebo zúţit tím, ţe se jej vzdáme. Odpovědnosti za toto rozhodnutí se nemůţeme vyhnout.

Tabulka č. 27 Rozdíl mezi jazykem oběti a jazykem tvůrce31

Prověřovat je dobré, důvěřovat je lepší Vedoucí často nejednají podle hesla uvedeného v nadpisu, ale podle hesla jiného – „Důvěřuj, ale prověřuj“.

31

Zdroj: HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elisabeth; UNGVARI Robert, Vedení lidí a koučování v každodenní paxi. Grada

Publishing, a.s., 2011, 1. vydání, ISBN 978-80-247-2654-0

66

Nadměrná kontrola, která se uplatňuje při nedostatku důvěry, zesnadňuje pracovníkovi, aby sám převzal odpovědnost, a dostává jej pod tlak. Následkem je protitlak. Někteří pracovníci vyuţívají svou kreativitu k vymýšlení strategií, jak mohou problémy obejít, místo aby se snaţili nalézt řešení. Jiní reagují na omezování frustrací, která můţe vést aţ k vnitřní výpovědi. Další se přizpůsobí a tváří se spokojeně. Přestávají však vyuţívat svůj potenciál a odnaučují se samostatně myslet a jednat. Kontrola je navíc časově náročná, zejména u přizpůsobených pracovníků, kteří neustále poţadují, aby je někdo instruoval, aby za ně rozhodoval atd. Je na vedoucím, aby povolil otěţe a inicioval změnu z koloběhu kontrol v koloběh důvěry. Každý člověk má základní potřebu získávat uznání Lidé usilují o uznání a snaţí se tuto potřebu uspokojit individuálním způsobem. Pokud se lidem specificky potřebného uznání nedostává, vyvíjejí akce, kterými si vynucují pozornost, třeba i formou kritiky. Chybějící zpětná vazba vede často i k domněnce, ţe výkon neodpovídá očekávání. Pokusy něco změnit mají bohuţel často za následek horší výkony. Naopak upřímně míněné uznání motivuje člověka, aby se snaţil získat uznání znovu. Umoţňuje mu umět přijímat i konstruktivní kritiku jako podnět k vyšším výkonům. Změna je možná kdykoliv Principálně je změna moţná vţdy, mění se ovšem ochota do změn se pouštět. Kaţdému člověku je vlastní jak snaha o změnu, tak touha po zachování stávajícího stavu. Tyto tendence mají podle povahových vlastností, věku, ţivotní situace a kontextu různou intenzitu. Obava ze změn je lidská. Zejména na počátku procesu změn je určitá míra chaosu a nejistoty nevyhnutelná. Snaţíme-li se proti tomuto chaosu bojovat, zatěţuje nás navíc negativní emoce. Je na nás, abychom k chaosu přistupovali konstruktivně. Kaţdá změna ve firmě probíhá ve fázích, ve kterých pracovníci vnímají sami sebe různě kompetentěně: 1) Šok 2) Negace, odmítání 3) Racionální pohled 4) Emocionální akceptování 5) Zkoušení, učení, nacvičování 67

6) Poznání 7) Integrace

Obrázek č. 28 Fáze změny32

1. Šok, překvapení Pracovník je konfrontován s novými, neočekávanými podmínkami. Pochybuje o svých kompetencích, protoţe se jeho dovednosti sice osvědčily v minulých situacích, ovšem ve změněné situaci se zdá, ţe nejsou dost vhodné. Kaţdá novota vede nejdříve k nejistotě. 2. Negace, odmítání Hodnoty a postoje poskytnou dobré důvody k tomu, proč se změna nemá provést. Pracovník vnímá situaci jako přechodnou a neguje nutnost měnit své způsoby myšlení a chování. Většinou nevědomky uplatňuje tento postoj jako strategii, aby se opět cítil kompetentně. Tento obranný postoj často provází obviňování ostatních. 3. Racionální pohled Jakmile však pracovník pozná nutnost změny, začne jeho vnímání vlastní kompetence opět klesat. Hledá cesty, jak by mohl nepříjemnou situaci ukončit, místo aby hledal moţnosti, jak novou situaci zvládnout (pozice oběti). Častým důsledkem je frustrace.

32

Zdroj: HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elisabeth; UNGVARI Robert, Vedení lidí a koučování v každodenní paxi. Grada Publishing, a.s., 2011, 1. vydání, ISBN 978-80-247-2654-0

68

4. Emocionální akceptování Pracovník zpochybňuje vlastní postoje a hodnoty, aby se dokázal vyrovnat se změněnou situací. Hledá nové schopnosti, dovednosti a moţnosti a svou kompetenci opět hodnotí podstatně výše. Pokud se tento krok nezdaří, znovu situaci odmítá, coţ proces změny zpomalí nebo zcela zastaví. 5. Zkoušení, učení, nacvičování Pracovník zkouší nové schopnosti a dovednosti a s nimi spojené změněné způsoby chování a nacvičuje je. Pro jeho ochotu riskovat je rozhodující, jak zachází s úspěchem a neúspěchem on i jeho okolí. Podle toho také hodnotí svou kompetenci. 6. Poznání Zpětnou vazbou získává pracovník mnoho informací, které mu pomáhají v tom, aby své chování stále lépe přizpůsoboval nové situaci. Učí se rozhodovat kdy je uţitečnější pouţít nové způsoby myšlení a chování, a kdy jsou ještě na místě ty staré. Zvyšuje se flexibilita jeho chování. Připadá si kompetentnější neţ před změnou, protoţe se rozšířil repertoár jeho myšlení a chování. 7. Integrace Pracovník integruje a prohlubuje nové způsoby myšlení a chování tím, ţe je pouţívá samozřejmě a v podstatě automaticky. Setrvá-li pracovník ve fázi šoku a odmítání, promarní šanci na skutečně zásadní změny. Moţná sice nutnost změny racionálně chápe, je však pro něj nemoţné zpochybnit sebe a své chování. Změnit se mají druzí. Každý ví, co je pro něj dobré Protoţe má kaţdý „svou“ skutečnost, můţe také jen kaţdý sám vědět, co právě potřebuje. Pokud si vedoucí myslí, ţe ví, co je pro pracovníka dobré, nebo dokonce nejlepší, jedná se o aroganci. Přesto se právě o tom vedoucí často snaţí pracovníky přesvědčit. Naopak koučování pracovníků pomáhá, aby odhalil případně potlačené vlastní poteby.

69

Srovnání mechanistického/standardního a systemického myšlení

Tabulka č. 29 Rozdíl mezi standardním a systemickým modelem33

7) Krátká terapie, zaměřená na řešení Škola teorie krátké terapie zaměřené na řešení je reprezentovaná a v zásadě i zaloţená Stevem de Shazerem a jeho ţenou Insoo Kim Bergovou (teorie krátké terapie vychází ze systemického přístupu – ze systemické terapie). Tento přístup mě velmi oslovil, a proto jsem se rozhodl věnovat této terapii závěrečnou část své diplomové práce. Koncem roku 2011 vyšla v českém jazyce kniha s názvem Zázračná otázka, krátká terapie zaměřená na řešení, která je z mého pohledu velmi přelomová a čtivým způsobem představuje terapii zaměřenou na řešení. Osobně při mnou vedených koučovacích rozhovorech velmi často vyuţívám De Shazerovy metody a otázku na zázrak povaţuji vůbec za jednu z nejefektivnějších otázek,

33

Zdroj: Publikace Vedení lidí a koučování v každodenní praxi ISBN 978-80-247-2654-0

70

které jsou velmi uţitečné při definování skutečné potřeby koučovaného, tzn. toho, co je jeho opravdovým cílem a odpovídá jeho vnitřnímu nastavení a potřebám.

Obrázek č. 30 Steve de Shazer a Insoo Kim Berg34

Co je to Krátká terapie zaměřená na řešení35 Krátká terapie zaměřená na řešení, je přístup v rámci krátké terapie, který se orientuje na budoucnost a na cíl. Původně jej na začátku 80. let minulého století rozvíjeli Insoo Kim Bergová a Steve de Shazer a jejich kolegové a klienti v Centru pro krátkou rodinnou terapii v Mylwaukee. Přístup SFBT (Solution Focused Brief Therapy – krátká terapie zaměřená na řešení) byl vyvíjen spíše induktivně neţ deduktivně a mnohem spíše jej můţeme charakterizovat jako pragmatický a v praxi zaloţený neţ jako teoretický směr. De Shazer a kolektiv pozorovali během let stovky hodin terapie a pozorně si všímali otázek, chování a emocí, které vedly k tomu, ţe klienti konceptualizovali uskutečnitelná řešení a uplatňovali je v ţivotě. Otázky, u nichţ se ukazovalo, ţe nejúţeji souvisejí s výpověďmi klientů o vlastním pokroku a nalezených řešeních, byly pečlivě zaznamenávány a zabudovávány do přístupu zaměřeného na řešení, zatím co všechny ostatní byly záměrně eliminovány. Od těch dob se SFBT stala jedním z hlavních přístupů ke krátké terapii po celém světě a právě tak směrem, 34

35

Zdroj: www.ebta.nu

DE SHAZER, Steve; DOLAN, Yvonne, Zázračná otázka Krátká terapie zaměřená na řešení. Portál, s.r.o., 2011, 1. vydání. ISBN 978-80-

262-0007-9str. 15-33

71

který významně ovlivnil natolik rozmanité oblasti jako je obchod, sociální politiku nebo vzdělávání. Prvky uţívané v SFBT jsou velmi dobře vyuţitelné i při koučovacích rozhovorech jak v soukromém, tak i ve firemním kontextu. Níţe uvádím hlavní principy SFBT, které při své praxi velmi často vyuţívám při vedení svých koučovacích rozhovorů. Proto, píšu-li v této části své diplomové práce o terapii, píši zároveň o koučování a rozvoji zaměstnanců. Principy SFBT jsou dobře vyuţitelné i v kontextu firemního prostředí a vedou velmi rychle a nenásilně k pozitivním výsledkům. Píšu-li níţe o terapeutovi, mohu zrovna tak psát o koučovi. Jedná s o prvky a otázky, které mohou být a jsou zrovna tak dobře vyuţity při koučovacím rozhovoru v rámci firemního prostředí.

7.1.

Hlavní principy SFBT:

Když to není rozbité, nespravuj to. Toto je hlavní zásada SFBT. Teorie, modely a filosofie intervencí nejsou relativní, jestliţe uţ klient svůj problém vyřešil. Asi by nebylo nic absurdnějšího, neţ intervenovat v situaci, která je jiţ vyřešena. Třebaţe se to zdá zřejmé, ve skutečnosti existují některé psychoterapeutické školy, které by doporučovaly terapii i navzdory zlepšení – například kvůli upevnění růstu, zvýšení zisku atd. SFBT vůči takovým směrům představuje antitezi. Neexistuje-li problém, nemá být ani terapie. Když to funguje, dělej toho více. Podobně jako první princip vyjadřuje tato zásada přístup, který by se dal charakterizovat slovy „ruce pryč“. Je-li klient v procesu řešení problému, terapeut by měl v první řadě klienta povzbuzovat aby dělal více toho, co uţ funguje. Neposuzuje se kvalita klientových rozhodnutí, ale pouze to, je-li řešení účinné. V závislosti na to je další terapeutovou úlohou, aby pomáhal klientovi udrţet si ţádané změny. V důsledku nalezení toho, co účinkovalo, je klient schopen svůj úspěch opakovat a dochází k dalšímu rozvoji řešení. Když to nefunguje, dělej něco jiného. V návaznosti na první dva principy tato zásada říká, jestliţe řešení nefunguje, není to řešení, bez ohledu na to, jak dobré by se mohlo zdát. V lidské povaze funguje podivný sklon pokoušet se řešit problémy opakováním věcí, které v minulosti neúčinkovaly. To platí obzvláště silně pro psychoterapii, v níţ je mnoho teorií, které tvrdí, ţe nezlepší-li se klient (tj. nevyřeší-li problém), chyba je u klienta, a ne v terapii nebo v teorii. Jestliţe však v rámci SFBT klient neudělá „domácí úkol“, na kterém je s terapeutem dohodnutý, nápad je opuštěn a je navrţeno něco jiného. 72

Malé kroky mohou vést k velkým změnám. SFBT můţe být chápána jako minimalistický přístup, v němţ se vybudování řešení typicky dosahuje v řadě malých, zvládnutelných kroků. Předpokládá se, ţe jakmile došlo k malé změně, povede tato změna k řadě dalších změn, které zase povedou k dalším a postupně budou mít za následek mnohem větší systémovou změnu, aniţ by došlo k nějakému rozvratu. Malé kroky směrem k tomu, aby klient dělal věci lépe, mu tedy pomáhají posouvat se postupně a elegantně vpřed, dosahovat v kaţdodenním ţivotě vytouţených změn a následně si uvědomovat, ţe jeho ţivotní záleţitosti se uţ „dostatečně zlepšily“, takţe terapie můţe skončit. Řešení se nutně nemusí vztahovat přímo k problému. Zatímco téměř všechna ostatní pojetí změny se drţí postupu „problém vede k řešení“, SFBT rozvíjí řešení tím způsobem, ţe se nejprve zajímá o to, co bude jinak, aţ bude problém vyřešen. Terapeut a klient se poté vracejí zpátky, aby tohoto cíle dosáhli tím, ţe pozorně a důkladně prozkoumávají klientovy ţivotní záţitky, aby objevili chvíle, kdy uţ popsané ţádané řešení částečně existuje nebo by mohlo v budoucnu potenciálně existovat. To vede k modlu terapie, který věnuje jen velmi málo času, případně vůbec ţádný původu nebo povaze problému, klientově patologii či analýze dysfunkčních interakcí. Třebaţe jsou tyto faktory moţná zajímavé a moţná ovlivňují chování klienta, SFBT se téměř výhradně soustředí na současnost a budoucnost. Z tohoto pohledu dochází v SFBT v porovnání s jinými psychoterapeutickými modely k opravdovému posunu v paradigmatu. Jazyk užívaný k vývoji řešení se odlišuje od jazyka, jímž se popisuje problém. Jazyk problémů bývá velice odlišný od jazyka řešení. Jak říká Ludewig Wittgenstein: „Svět šťastných je zcela jiný, neţ svět nešťastných. Jazyk problémů je obvykle negativní, zaměřuje se na minulost (aby popsal vznik problémů) a často sugeruje trvalost problému. Avšak jazyk řešení bývá pozitivnější, je v něm více naděje, zaměřuje se na budoucnost a sugeruje pomíjivost problémů. K žádnému problému nedochází neustále, vždy existují výjimky, kterých lze využít. Tento princip vychází z představy pomíjivosti problémů a odkazuje na hlavní způsob intervence, jenţ je v SFBT neustále uţíván, tedy ţe lidé hovoří o výjimkách svého problému, jakkoliv malých, a tyto výjimky mohou být vyuţity k uskutečnění malých změn. Budoucnost lze vytvářet i o ní vyjednávat. Tento princip nabízí praxi SFBT mocný základ. Lidé nejsou pojímáni, jako by byli uzamčeni do vzorců chování zaloţeného na historii, sociální vrstvě nebo psychologické diagnóze. Princip se silně opírá o sociální 73

konstrukcionismus, budoucnost je podle něj místem naděje a lidé architekty svého vlastního osudu.

7.2.

Hlavní intervence

Pozitivní, kolegiální přístup zaměřený na řešení. Jedním z nejdůleţitějších aspektů SFBT je tento přístup a atmosféra, kterou terapeut vytváří. Obecně platí, ţe terapeut je pozitivní, vyjadřuje respekt a naději. Všeobecně se předpokládá, ţe lidé v sobě mají velkou odolnost (resistenci), jíţ dovedou vyuţít k uskutečňování změn. Dále se v zásadě věří, ţe většina lidí má sílu, moudrost i zkušenost, aby uskutečnila změnu. To, na co jiné modely nahlíţejí jako na „odpor“, je v SFBT vnímáno jako a) přirozené projektivní mechanismy lidí či realistické přání být obezřetný a postupovat pomalu, nebo b) terapeutova chyba, tj. intervence, která není pro klientovu situaci vhodná. Všechny tyto předpoklady jsou základem takového terapeutického sezení, které je spíše kolegiální neţ hierarchické (třebaţe, jak bylo poznamenáno výše, terapeuti SFBT „vedou zezadu“) a spíše kooperativní neţ zaloţené na soupeření. Hledání předchozích řešení. Terapeuti SFBT se naučili, ţe většina lidí uţ v minulosti vyřešila mnoho, mnoho problémů. Mohlo to být jindy, jinde a v jiné situaci. Problém se mohl také vrátit. Jde však o to, ţe osoba vyřešila svůj problém, i kdyţ třeba jen na krátkou dobu. Hledání výjimek. I kdyţ klienti nemají předchozí řešení, která se dají opakovat, většina z nich má nedávné příklady výjimek ze svého problému. Výjimkou se rozumí doba, kdy by se problém mohl vyskytnou, ale nevyskytl se. Rozdíl mezi předchozím řešením a výjimkou je malý, ale významný. Předchozí řešení je něco, co rodina vyzkoušela sama a fungovalo to, ale z nějakého důvodu v tomto úspěšném řešení nepokračovala a pravděpodobně na něj zapomněla. Výjimka je něco, co se děje místo problému, obvykle bez klientova záměru, či dokonce bez jeho porozumění. Otázky versus nařízení nebo interpretace. Otázky jsou samozřejmě důleţitým prvkem komunikace ve všech terapeutických modelech. Terapeuti často uţívají otázky ve všech přístupech, obzvláště kdyţ provádějí anamnézu, zahajují sezení nebo zjišťují, jak se dařilo provést domácí úkol. Avšak terapeuti v SFBT činí z otázek primární komunikační prostředek a otázky jsou tak všudypřítomnou intervencí. Terapeuti se nesnaţí o ţádné interpretace a jen zřídka k něčemu klienta přímo vybízejí nebo ho s něčím konfrontují. Otázky zaměřené na přítomnost a budoucnost versus orientace na minulost. Otázky, které terapeuti SFBT pokládají, se téměř vţdy zaměřují na přítomnost nebo budoucnost. To je 74

odrazem základního přesvědčení, ţe problémy se nejlépe řeší orientací na to, co uţ funguje, a na to, jak si svůj ţivot představuje sám klient, a ne zaměřením na minulost a na původ problémů. Ocenění. Pochvaly jsou dalším základním prvkem SFBT. Uznávání toho, co uţ klient dělá dobře, a potvrzování, jak obtíţné jeho problémy jsou, jej povzbuzuje, aby se změnil, a poskytuje mu signál, ţe terapeut poslouchá (tj. rozumí) a záleţí mu na klientovi. Ocenění v terapeutických sezeních pomáhají podtrhnout fakt, ţe klient dělá něco, co funguje. Jemné vybízení dělat víc toho, co funguje. Jakmile terapeuti vytvořili pozitivní rámec prostřednictvím ocenění a poté odhalili nějaká řešení a výjimky ve vztahu k problému, jemně klienta „pošťuchují“, aby dělal více z toho, co dříve fungovalo, nebo vyzkoušel změny, které sám navrhl – často označované jako „experiment“. Není běţné, aby terapeut něco navrhoval nebo zadával úkol, aniţ by to bylo zaloţeno na klientových původních řešeních nebo výjimkách. Vţdy je nejlepší, kdyţ nápady na změnu nebo úkoly vycházejí od klienta, přinejmenším nepřímo během rozhovoru, a ne od terapeuta, protoţe klient navrhuje něco, k čemu má blízko. Specifická intervence Změna před sezením. Na začátku prvního terapeutického sezení nebo brzy po něm se terapeut SFBT typicky ptá: „Jakých změn nebo jejich počátku jste si všiml\všimla od té doby, co jste mi zavolal\zavolala, abyste si se mnou domluvil\domluvila toto setkání? Na tuto otázku existují tři moţné odpovědi. Za prvé, klient můţe říci, ţe se nestalo nic. V takovém případě terapeut jednoduše pokračuje a začne sezení tím, ţe se zeptá např.: „Jak vám dnes mohu pomoci?“ nebo „Co by se dnes muselo stát, aby bylo naše setkání opravdu uţitečné?“. Druhou moţnou odpovědí je, ţe věci se začaly měnit nebo zlepšovat. V tomto případě se terapeut začne vyptávat na změny, které začaly, a chce znát všechny podrobnosti. Tak je nastartován proces „hovoru o řešení“, od počátku se tím zdůrazňují klientovy silné stránky a jeho odolnost a rovněţ to umoţňuje terapeutovu otázku: „Takţe kdyby změny pokračovaly tímto směrem, bylo by to podle vašich představ?“, čímţ by terapeut mohl nabídnou konkrétní, pozitivní a na změnu orientovaný cíl. Třetí moţnou odpovědí je, ţe věci jsou zhruba stejné jako předtím. Terapeut by se mohl zeptat třeba takto: „Je neobvyklé, ţe se věci nezhoršovaly? Nebo „Jak se vám všem podařilo, aby se

75

věci ještě nezhoršily?“ Takové otázky mohou vést k informacím o předchozích řešeních nebo výjimkách a mohou zahájit hovor o řešení. Cíle zaměřené na řešení. Tak jako v mnoha psychoterapeutických modelech jsou důleţitou sloţkou přístupu SFBT jasné, konkrétní a specifické cíle. Kdykoli je to moţné, terapeut se snaţí zjistit, jaké jsou klientovy menší cíle, spíše neţ aby se ptal na cíle větší. Ještě důleţitější je, ţe klienti jsou povzbuzování, aby rámovali své cíle jako pozitivní řešení spíše neţ jako absenci problému. Je například lepší mít za cíl „chceme, aby s námi náš syn mluvil milejším tónem“, coţ by následně bylo třeba popsat detailněji, neţ mít za cíl „rádi bychom, aby nám naše dítě nenadávalo“. Je-li cíl popsán v termínech řešení, dá se rovněţ snadněji škálovat. Otázka na zázrak. Někteří klienti mají obtíţ vyjádřit jakýkoli cíl, tím spíš cíl zaměřený na řešení. To platí obzvláště o rodinách nebo klientech s mnoha problémy. Pro ně je problém tak velký, ţe cítí, ţe i pouhý popis cíle nějak minimalizuje velikost a nepřekonatelnost problému. Způsob, jak se zeptat na klientův cíl, respektovat přitom závaţnost problému, a přece zároveň dopomoci klientovi k tomu, aby přišel na menší, lépe zvládnutelné cíle, představuje otázka na zázrak. Přesný jazyk této intervence se můţe lišit, ale základní formulace zní asi takto: Poloţím vám teď trochu zvláštní otázku. Pauza. Ta zvláštní otázka zní takto: Pauza. Po našem rozhovoru se vrátíte do práce (domů, do školy) a budete se zabývat tím, co máte po zbytek dne v plánu – starat se o děti, vařit večeři, dívat se na televizi, koupat děti atd. Pak přijde čas jít spát. U vás doma je ticho a vy klidně spíte. Uprostřed noci se stane zázrak a problém, kvůli kterému jste dnes sem ke mně přišel (přišla), bude vyřešen! Jenţe ten zázrak se stane, zatímco budete spát. Proto nebudete mít šanci dozvědět se, ţe došlo k zázraku, který vyřešil váš problém. Pauza. A tak, aţ se zítra ráno probudíte, co by mohlo být onou malou změnou, která vás přiměje pomyslet si: „No tohle, něco se muselo stát – problém je pryč“! Klienti na tuto otázku reagují různými způsoby. Mohou vypadat zmateně. Mohou říct, ţe nerozumí. Moţná se budou usmívat. Avšak mají-li dostatek času, aby si to promysleli, obvykle je napadne něco dost specifického, co se změní, aţ bude jejich problém vyřešen. Jejich odpovědi pak obvykle mohou být povaţovány za cíle terapie. Tak jako tak jejich odpovědi vedou k podrobnějšímu popisu ţivota, jaký by si přáli, coţ zase můţe pomoci vyjevit jejich předchozí řešení a výjimky. Škálovací otázky. Ať uţ klient uvádí specifické cíle přímo, nebo prostřednictvím otázky na zázrak, další důleţitou intervencí v SFBT je škálování kaţdého cíle. Terapeut se ptá pomocí 76

škály nula aţ deset nebo jedna aţ deset, kdy byly věci, kdyţ si klient domlouval první setkání terapeutem, kde jsou věci nyní a kde budou ráno poté, co dojde k zázraku, tj. aţ bude terapie „úspěšná“. Tato intervence má dvě hlavní sloţky. Za prvé, jedná se o měřící nástroj zaměřený na řešení, tj. je-li tento nástroj uţíván při kaţdém setkání, terapeut a klienti mohou průběţně měřit pokrok. Za druhé, tato intervence je mocná sama o sobě, protoţe umoţňuje terapeutovi, aby se zaměřil na předchozí řešení a výjimky a zdůraznil nové změny ve chvíli, kdy nastanou. Podobně jako v případě změn, k nimţ došlo před prvním setkáním, existují tři věci, které se mohou stát mezi kaţdými dvěma sezeními. 1. věci se mohou zlepšit; 2. věci mohou zůstat stejné; 3. věci se mohou zhoršit. Jestliţe hodnoty na škále stoupnou a věci se mezi dvěma sezením zlepší, terapeut klienty ocení a vyţádá si od nich různé podrobnosti, které popisují, jak se klientům podařilo dosáhnout takových změn. To nejen podporuje a upevňuje změny, ale vede to i k jasnému vybídnutí, aby klienti „dělali více téhoţ“. Jestliţe opět „věci zůstanou stejné“, lze klienty ocenit za to, ţe si udrţeli své dosavadní změny nebo ţe nezpůsobili zhoršení. „Jak se Vám dařilo, aby to nebylo horší?“ můţe se terapeut zeptat. Je zajímavé, jak často tato otázka vede k popisu změn, které klient udělal, načeţ terapeut můţe klienta opět ocenit a podpořit tyto změny. Vytváření řešení výjimek. Terapeuti v SFBT tráví většinu sezení s klienty tak, ţe pozorně poslouchají a hledají známky předchozích řešení, výjimek a cílů. Kdyţ nějaké vyjdou najevo, terapeut je nadšeně zdůrazní a podpoří. Terapeut se snaţí, aby v popředí udrţel hovor o řešeních. To samozřejmě vyţaduje celou řadu dovedností, které se odlišují od dovedností uţívaných v tradičních terapiích zaměřených na problém. Zatímco terapie zaměřená na problém se zabývá chybějícími známkami toho, co způsobilo nebo udrţuje problém, terapeuti v SFBT se zabývají chybějícími známkami pokroku a řešení. Otázky na zvládání. Kdyţ klient prohlašuje, ţe problém se nezlepšil, terapeut mu někdy můţe klást otázky jako: „Jak se vám podařilo zabránit tomu, aby se to zhoršilo?“ nebo „Zdá se, ţe to je náročné – jak se vám daří zvládat to do té míry, do jaké to nyní zvládáte?“ Je něco, na co jsem se zapomněl zeptat? Před přestávkou, či někdy během sezení, se terapeut zeptá klienta: „Je něco, na co jsem se zapomněl zeptat?“ nebo „Je ještě něco, co bych měl vědět?“

77

7.3.

Shrnutí SFBT

SFBT představuje posun v paradigmatu směrem od tradičního zaměření psychoterapie na okolnosti vzniku problému a jeho rozbor, coţ tvoří základ téměř všech psychoterapeutických přístupů od Freudových dob. Místo toho se SFBT zaměřuje na silné stránky a odolnost klientů, protoţe se soustředí na předchozí, jimi vytvořená řešení a výjimky z jejich problémů a poté prostřednictvím série intervencí klienty povzbuzuje, aby toto chování více rozvíjeli. SFBT můţe být aplikována u velkého mnoţství problémů v kontextu rodiny, ale nejen tam. I kdyţ SFBT zdánlivě vypadá jako snadno osvojitelná, podobně jako všechny terapie vyţaduje velké dovednosti, má-li být dobře prováděna. A třebaţe výzkum předběţně shledal, ţe SFBT je účinným přístupem, je jasné, ţe je zapotřebí více výzkumů, především prostřednictvím klinického testování. Jak jsem uváděl výše, principy SFBT jsou velmi dobře vyuţitelné v koučování ve firemním kontextu. Shora uvedené metody a otázky jsem vyuţil v mnoha koučovacích rozhovorech a v praxi si tak ověřil jejich funkčnost. SFBT se dá označit za systemický přístup ke koučování a rozvoji zaměstnanců.

8) Osobní zkušenosti s koučováním S koučováním jsem poprvé přišel do styku před 4 lety, krátce poté, co jsem nastoupil na manaţerskou pozici ve stávajícím zaměstnání. Nejprve v roli koučovaného. Dodnes si pamatuji na své první koučovací setkání, tenkrát byla v roli kouče moje přímá nadřízená. V rámci tohoto koučování jsem zaţíval něco, co jsem do té doby neznal. Najednou mi nikdo neříkal co mám dělat a jak to mám dělat. Jak bych mohl dosáhnout nejlepšího moţného výsledku atd… Najednou jsem dostával otázky typu co uděláš proto, aby bylo dosaţeno určitého cíle, jak nejlépe by podle Tebe měl daný výsledek vypadat atd… Musím říci, ţe hned po této první aktivní zkušenosti ve mně vzrostla touha něco bliţšího se o koučování dovědět. Při první příleţitosti jsem se přihlásil na základní kurz koučování s názvem Systemický výcvik manaţerského koučování I., následně jsem pokračoval do druhého a třetího ročníku. V současné době mám za sebou 300 výcvikových hodin manaţerského/systemického koučování + další desítk hodin praktického vyuţití získaných znalostí, zejména jako interní kouč pro zaměstnance.

78

Obrázek č. 31 Certifikační list Manaţerské koučování I.

79

Zamyslím-li se nad tím, co mi koučování přineslo a kam mě posunulo, docházím k tomu, ţe především prostřednictvím koučinku jsem začal o svých kolezích a podřízených přemýšlet daleko více jako o kompetentních osobách, kterým mohu důvěřovat a které nemusím za kaţdou cenu a velmi pečlivě kontrolovat. Porozumí-li cíli\výstupu, který od nich očekávám, jsou plně kompetentní k tomu, aby k tomuto cíli došli jakoukoliv jimi zvolenou cestou, která bude respektovat hlavní rámce zadání, tzn. rozpočet a termín. Tato změna přemýšlení mě samotnému přinesla mnohem více času a prostoru na řešení strategických a koncepčních témat na úkor řešení provozních záleţitostí a neustálé kontroly plnění zadaných úkolů. Postupem času jsem dospěl k tomu, ţe věnuji maximální úsilí fázi zadávání úkolu a ověření, zda jsme si spolu s kolegy dobře porozuměli a potom to jiţ nechávám v jejich rukách. Potřebují-li, vyţádají si mou součinnost, radu či rozhodnutí, nepotřebují-li, přijdou aţ s výsledkem. Na první pohled se můţe zdát, ţe to je vlastně standard, ţe bychom to tak měli dělat všichni, ţe tu píši o standardním delegováním, které se učí všichni manaţeři na vstupních manaţerských školení. Dle mého názoru to ale tak úplně pravda není. Delegování je určitá technika, která pracuje s tím, ţe vše nemusí zákonitě dělat sám manaţer, ţe by měl rozdat úkoly, kontrolovat jejich plnění a striktně vyţadovat výsledky. Osobně mám ale pocit, ţe jsem prostřednictvím koučování došel o stupínek dál. Ţe to není jen o nějakém technickém rozdávání úkolů, ale ţe je to o důvěře ve schopnosti mých kolegů, v důvěře, ţe se na ně mohu spolehnout, ţe přijmou-li sebenáročnější úkol, dělají to s plným vědomím toho, ţe přebírají odpovědnost za naplnění takového úkolu a ţe věří, ţe daný úkol zvládnou. K tomuto stavu vzájemné důvěry nám dle mého názoru velmi pomáhá firemní kultura, která stojí na otevřenosti, komunikaci, odpovědnosti a koučování, které všechny tyto kompetence zastřešuje a posiluje. Být součástí koučovací firemní kultury však klade i nemalé nároky na samotné zaměstnance. Je hezké hovořit o tom, ţe v koučovací firemní kultuře se staví na zaměstnanci, zaměstnanec dostává důvěru, má moţnost dělat si věci do značné míry po svém atd.. Na druhou stranu toto není prostředí, které je pro kaţdého. Klade velké nároky na osobnost kaţdého člena takové firemní kultury a mnohem více neţ kde jinde zde platí, „pomalu nabírat a rychle propouštět“. . Osobně se vţdy snaţím věnovat maximum moţného času procesu náboru nových zaměstnanců, důkladnému poznání jejich silných a slabých stránek, přemýšlením nad tím, jaké předpoklady mají právě oni, aby dobře zapadli do firemní kultury, jestli jsou schopni a ochotni aktivně přebírat odpovědnost za plnění svěřených úkolů atd…

80

Koučování jako takové změnilo způsob mého přemýšlení. Mnohem více neţ dříve se zamýšlím nad smyslem věcí, které dělám, nad tím, jestli to je skutečně to, co v ţivotě dělat chci atd. Prostřednictvím koučování jsem získal důvěru ve skutečnost, ţe veškeré zdroje pro řešení jakýchkoliv ţivotních situací mám v sobě a ve svých vlastních rukách. Ţe opravdové změny ve svém ţivotě mohu dělat jen já sám, s plným vědomím toho co dělám a s přebíráním odpovědnosti za své činy. Bude-li mi někdo říkat co a jak mám dělat, kolik hodin mám strávit v práci, jak mají vypadat výstupy mé práce atd…. nebude to dlouhodobě fungovat a po čase přestanu takové příkazy přijímat a nebude-li jiná moţnost, budu hledat nové alternativy tohoto přístupu. V tomto duchu nyní přemýšlím i o lidech ve svém okolí. Koučink sám o sobě není jen nějakou technikou rozvoje, ale jedná se v zásadě o změnu v přístupu k sobě samému a k ostatním lidem. Kaţdá osoba je odborníkem na své problémy a sama nejlépe ví, co je pro ni to nejlepší. Není nic horšího, neţ předávání nevyţádaných rad a stavění se do role experta na problémy, se kterými přicházejí koučovaní. Tento postoj se však dá generalizovat a vyuţívat obecně v běţných interakcích s ostatními lidmi.

Obrázek č. 32 Koučovací rozhovor36

36

Zdroj: www.insabudde.de

81

Závěr Koučování povaţuji za velmi efektivní metodu rozvoje zaměstnanců. Jak jsem psal jiţ ve shora uvedeném textu, jedná se o neinvazivní metodu, tzn., ţe koučovaný zaměstnanec má dostatečnou svobodu při definování svých rozvojových cílů, které by však ve firemním kontextu měly vţdy respektovat zájmy a cíle společnosti, v níţ je daná osoba zaměstnána. Jde zejména o uvědomění si, kam chce daný zaměstnanec dále směřovat a jaké rozvojové cíle jsou pro něj smysluplné. Následně je pak plně v rukách kaţdého zaměstnance, jaké budou jeho další kroky, které budou k naplnění daného cíle směřovat. Tato svoboda však v ţádném případě neznamená, ţe dohody nejsou naplňovány a zaměstnancem vydefinované cíle nejsou závazné. Pravděpodobnost plnění takto definovaných cílů, ve srovnání se standardní cestou určených cílů, narůstá právě díky tomu, ţe zaměstnanci pracují na rozvoji, který si sami nadefinovali a existuje tak výrazně větší motivace k jeho realizaci. V současné době je zřejmý trend, kdy si společnosti, které mají koučování jako jeden ze standardních nástrojů rozvoje zaměstnanců vychovávají své vlastní interní kouče. Krok je to logický, jelikoţ jím lze docílit sniţování nákladů na rozvoj zaměstnanců prostřednictvím koučování externími kouči a zároveň dochází k zpřístupnění koučování pro mnohem širší okruh zaměstnanců. Touto cestou se vydala i společnost, ve které pracuji. Ve společnosti jsem sice teprve pět let, ale myslím, ţe i za tuto relativně krátkou dobu mohu hodnotit, jak se mění firemní kultura, jak se posouvá vztah mezi nadřízenými a zaměstnanci, jak jsou lidé ve společnosti čím dále kompetentnější atd. Tyto změny připisuji mimo jiné právě koučování. To, ţe manaţeři dostali vzdělání v tomto směru a to, ţe ve firmě fungují interní koučové, přispívá k budování otevřené firemní kultury zaloţené na v diplomové práci popsaných systemických principech. Koučování povaţuji za velmi dobrý nástroj rozvoje zaměstnanců, ale uznávám, ţe tento nástroj není pro kaţdého. To je důvodem, proč není moţné zaloţit rozvoj zaměstnanců ve firemním kontextu výhradně na koučování a je důleţité tuto metodu rozvoje vhodně doplnit o další nástroje rozvoje. Vedle koučování je nutné postavit další alternativy, jako například 360° zpětná vazba, moderovaná zpětná vazba či hodnotící rozhovory. Obecně se dá říci, ţe ne kaţdý zaměstnanec se bude v koučovacím rozhovoru cítit komfortně a ne pro kaţdou situaci je koučování vhodné.

82

Podívám-li se na koučování ze své vlastní perspektivy, jsem přesvědčen, ţe chci i v budoucnu rozvíjet své koučovací dovednosti a tyto vyuţívat na stávající manaţerské pozici. Koučování mi pomáhá nastavovat přátelskou a respektuplnou pracovní atmosféru. Atmosféru, ve které zná kaţdý mnou přímo řízený zaměstnanec své cíle a tyto cíle se mu daří naplňovat v poţadované kvalitě a ve stanoveném čase. Pracovní prostředí, ve kterém mám dostatek prostoru na řešení strategických a koncepčních záleţitostí, namísto řešení kaţdodenní operativy a přehnané kontroly.

83

Seznam použité literatury 1. CARNEY, Brian; GETZ, Isaac, Svoboda v práci Jak nechat zaměstnance dělat, co chtějí, a tím zvýšit produktivitu, zisk a růst. PeopleComm, 2011, 1. vydání. ISBN 97880-904890-1-1. 2. DEMBKOWSKI, Sabine; ELDRIDGE, Fiona; HUNTER, Ian, 7 kroků efektivního koučování. Computer Press, a.s., 2009, 1. vydání. ISBN 978-80-251-1897-9. 3. DE SHAZER, Steve; DOLAN, Yvonne, Zázračná otázka Krátká terapie zaměřená na řešení. Portál, s.r.o., 2011, 1. vydání. ISBN 978-80-262-0007-9. 4. HABERLEITNER, Elisabeth; DEISTLER, Elisabeth; UNGVARI Robert, Vedení lidí a koučování v kaţdodenní praxi. Grada Publishing, a.s., 2011, 1. vydání. ISBN 97880-247-2654-0. 5. KOCIÁNOVÁ, Renata, Personální řízení východiska a vývoj. Grada Publishing, a.s., 2012, 2. vydání. ISBN 978-80-247-3269-5. 6. WAGNEROVÁ, Irena, Hodnocení a řízení výkonnosti. Grada Publishing, a.s., 2008, 1. vydání. ISBN 978-80-247-2361-7. 7. WHITMORE, John. Koučování, Rozvoj osobnosti a zvyšování výkonnosti, Metoda transpersonálního koučování. Management Press, s.r.o., 2011, 3. vydání. ISBN 97880-7261-209-3.

Internetové odkazy 1. Centrum výzkumu konkurenční schopnosti české ekonomiky, Konkrurenční schopnost České republiky, vývoj hlavních indikátorů, 2010. Dostupný z WWW: http://www.vsem.cz/data/data/ces-soubory/rocenka/A_Rocenka_final_CD.pdf 2. Obrázek č. 8 360° Zpětná vazba a části textu týkající se popisu 360° zpětné vazby. Dostupný z WWW: http://www.360feedback.cz/ 3. Obrázek č. 9 Moderovaná zpětná vazba dostupný z WWW: http://www.martletconsulting.co.uk/martlet-consulting-products.html 4. Obrázek č. 10 Příprava na poskytnutí zpětné vazby dostupný z WWW: http://www.justlogin.com/360-degree-feedback-survey/ 5. Obrázek č. 32 Koučovací rozhovor z kapitoly Osobní zkušenosti s koučováním dostupný z WWW: http://www.insabudde.de/?Business_Coaching 6. Fotografie Steva de Shazera a Insoo Kim Berg obrázek č. 30 dostupný z WWW: http://www.ebta.nu/page28/page28.html 84

7. Principy svobody v práci dostupné na WWW: http://www.peoplecomm.cz/svoboda-vpraci 8. Doporučení České asociace koučů k cenám za koučování dostupné na WWW: http://www.cako.cz/index.php?ckat=64&lang=cz 9. Výzkumná sonda EMCC mapující vyuţití koučinku v České republice na WWW: http://www.personalista.com/rozvoj-pracovniku/vyzkumna-sonda-emcc-mapujevyuziti-koucinku-v-ceske-republice.html 10. Nejčastější příčiny selhání koučování uvedené v knihovně Jobcity dostupné na WWW: http://www.prace-jobcity.cz/nabidka-prace-zamestnani-karierajob/articlej/id/1019935 11. Identifikace „nekoučovatelných“ osob uvedenená na portále HRnews v sekci zprávy pro HR, převzatá ze zpravodajského portálu americké obchodní školy Harward Business.

Dostupné

na

WWW:

http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/rozvoj-a-

vzdelavani-id-148692/koucovani-neni-pro-kazdeho-id-730677 12. Článek s názvem Koučování v roce 2018 uvedený na portále HRnews v sekci zprávy pro HR, převzatý z portálu Americké manaţerské asociace. Dostupné na WWW: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/rozvoj-a-vzdelavani-id-148692/koucovani-v-roce2018-id-679220 13. Článek řešící měření návratnosti investic do koučování uvedený na portále HRnews v sekci zprávy pro HR, převzatý z Britského portálu o školení a vzdělávání. Dostupné na WWW: http://www.hrnews.cz/lidske-zdroje/rozvoj-a-vzdelavani-id-148692/jakmerit-navratnost-investic-do-koucovani-id-724661 14. Definice systemického koučování uvedená v internetové encyklopedii. Dostupné na WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Systemick%C3%A9_kou%C4%8Dov%C3%A1n%C3%A D 15. Definice koučování uvedená v internetové encyklopedii. Dostupné na WWW: http://cs.wikipedia.org/wiki/Kou%C4%8Dov%C3%A1n%C3%AD

85