&
FINANCE CONTROL D O O R C H R I ST I A N V E L D K A M P, PAT R I C I A K A N D E L A A R S E N J O O ST M E I J E R S
Cost manage me nt bij financ iële instellinge n
KOSTENBEHEERSING: TRANSPARANTIE EEN EERSTE VEREISTE
Dalende opbrengsten en gelijkblijvende kosten. Met dit probleem kampt tegenwoordig menig financiële instelling. Kostenbeheersing wordt een steeds grotere noodzaak. Cost management kan uitkomst bieden. Aan de hand van vier praktijkcases geven de auteurs inzicht in de randvoorwaarden en succesfactoren op basis waarvan cost management succesvol kan zijn. Deze cases zijn gebaseerd op onderzoek en praktijkervaringen bij vier financiële instellingen in Nederland: ABN Amro, Achmea, Fortis en ING.
S
inds de jaren tachtig is er veel gepubliceerd over activity based costing (ABC) en activity based management (ABM). Uit de praktijk blijkt dat cost management, gebaseerd op ABC/M, nog steeds springlevend is. Veel ondernemingen en instellingen passen tegenwoordig cost management toe. Waren dat voorheen voornamelijk productie- en logistieke ondernemingen, tegenwoordig wordt cost management steeds vaker toegepast bij financiële instellingen zoals banken, verzekeringsmaatschappijen en pensioenfondsen. De reden is dat financiële instellingen de laatste jaren te maken kregen met dalende opbrengsten terwijl hun kosten relatief vast zijn. Deze druk op de winst heeft instellingen bewust gemaakt van het feit dat kostenbeheersing steeds belangrijker wordt. Om de kosten te beheersen is er allereerst inzicht nodig in die kosten. Dit inzicht wordt verkregen door het gebruik van cost management. Dit artikel behandelt de mogelijke resultaten en succesfactoren van cost management binnen financiële instellingen, die overigens ook van toepassing zijn op andere dienstverlenende organisaties, zoals IT en andere facilitaire organisaties.
activiteiten die een organisatie moet ondernemen om een bepaald product op te leveren. Hiervoor worden de middelen die nodig zijn om de activiteiten uit te voeren in kaart gebracht, samen met de kosten die hiermee gepaard gaan. Het resultaat is een kostprijs per product, met daarbij informatie hoe deze kostprijs tot stand komt én hoe die beïnvloed kan worden. Uit praktijkervaring blijkt dat cost management voor een tactisch of een strategisch doel gebruikt wordt, waarbij een project- en gebruiksfase kunnen worden onderscheiden. Deze indeling op twee assen is het cost management-framework. Figuur 1 geeft de twee assen weer met daarbij de vier categorieën van cost management.
figuur 1 Cost management-framework 1
2
Strategisch instrument
Strategisch instrument
in projectfase
in gebruiksfase
Tactisch instrument
Tactisch instrument
in projectfase
in gebruiksfase
Strategisch
Het uitgangspunt van ABC/M is dat voor het voortbrengen van producten en diensten activiteiten nodig zijn. Deze activiteiten gebruiken op hun beurt middelen waaraan kosten zijn verbonden. ABC/M brengt transparantie aan in de hoeveelheid en soort
DECEMBER 2003
Tactisch
3
4 Project
|
15
Gebruik
&
FINANCE
Strategisch (maken van keuzes op basis van cost-managementinformatie). De strategische toepassing van cost management ondersteunt het management bij de keuze voor de juiste producten, klanten en kanalen om de winst te verhogen. Deze keuze beïnvloedt de behoefte aan activiteiten en de daarmee samenhangende middelen. Zo zorgt het bevorderen van bankieren via internet voor een verminderde behoefte aan invoercapaciteit van betalingstransacties, terwijl het beslag op IT-capaciteit juist wordt verhoogd. Voorbeelden van strategische toepassingen zijn: assortimentsbepaling, sourcingsbeslissingen, benchmarking van de prestatie van afzonderlijke business units, en winstgevendheid van product- en klantenportfolio.
Door transparantie in de kosten ontstaat inzicht in de winstgevendheid van marktsegmenten
Tactisch (beheersen van processen op basis van cost-managementinformatie). Waar het bij het strategisch gebruik van cost management gaat om de effectiviteit van de activiteiten, heeft het tactische gebruik tot doel de efficiëntie van het voortbrengingsproces te verhogen. Dit leidt tot verlaging van de kostprijs en beter gebruik van de beschikbare middelen. Voorbeelden van tactische toepassingen zijn: procesverbetering, kostenbeheersing, planning, budgettering en prestatiebeoordeling. Cost management-project. Tijdens het cost management-project wordt het model ontworpen en geïmplementeerd. Daarbij is het van belang dat zowel de inhoudelijke aspecten als de betrokkenheid van de organisatie wordt gemanaged. De inhoudelijke aspecten hebben betrekking op het opstellen van een globale blauwdruk voor de cost management-modellen (metamodel), algemene richtlijnen waaraan de modellen moeten voldoen (frameworkdocument) en standaard processchema’s (waardeketens). Wat betreft de betrokkenheid van de organisatie is het van belang dat het lijnmanagement behoefte heeft aan cost-managementinformatie. Het lijnmanagement kan bij het project worden betrokken door het organiseren van workshops ten behoeve van het opzetten van het model, het verzamelen van de benodigde allocatie- en productiegegevens, het valideren van het model en het definiëren van vervolgacties. Verder is het van belang dat de medewerkers van de organisatie tijdens het project intensief getraind en begeleid worden, zodat ze na de projectfase in staat zijn het cost-managementmodel zelfstandig te gebruiken en te beheren.
16
|
CONTROL
Gebruik van cost management. Om cost management optimaal te kunnen benutten, is het van belang dat het een geïntegreerd onderdeel van de planning & control-cyclus is. Afdelingen gebruiken cost management om strategische of tactische beslissingen te kunnen nemen en om te evalueren of deze maatregelen hun gewenste doel hebben bereikt. Naast het berekenen van kostprijzen, kan cost management tijdens de budgettering op basis van het verwachte afzetvolume, het geschatte activiteitenvolume en de benodigde middelen met de daarmee samenhangende kosten berekenen. Op basis hiervan kunnen voor lijnmanagers doelen worden gesteld, bijvoorbeeld voor hun prestatiecontracten. Periodiek kunnen managementrapportages, bestaande uit verschillende analyses en nacalculaties worden gemaakt, om inzicht te krijgen in de bijdrage van managers en afdelingen aan het totale financiële resultaat van de onderneming.
Voor het starten van een cost management-project moet aan een aantal randvoorwaarden voldaan worden om succesvol aan de slag te gaan. Denk daarbij aan: – hoog percentage indirecte kosten ten opzichte van de totale kosten; – hoge productdiversiteit; – duidelijke product- en dienstencatalogus; – externe druk vanuit de markt; – behoefte van interne klanten aan transparante financiële informatie; – voldoende beschikbaarheid en detaillering van gegevens in bestaande bronregistraties.
Medewerkers moeten intensief begeleid en getraind worden
Nadat er voldaan is aan deze randvoorwaarden, zijn er succesfactoren die bepalend zijn voor het uiteindelijke succes van een cost management-project. Deze succesfactoren zijn leerervaringen uit eerdere cost management-projecten. De succesfactoren zijn hier onderverdeeld in mens en cultuur, processen, inhoud en systemen. Figuur 2 geeft een overzicht van de succesfactoren, verdeeld naar de vier categorieën van het cost management-framework. Indien niet wordt voldaan aan deze succesfactoren zijn mogelijke risico’s: – Aandacht van de organisatie verslapt, waardoor de gewenste verandering niet wordt bereikt;
DECEMBER 2003
&
FINANCE
CONTROL
figuur 2 Overzicht van succesfactoren per categorie van het cost management-framework Categorie
Strategisch/
Strategisch/
Tactisch/
Tactisch/
Type succesfactor
project (1)
gebruik (2)
project (3)
gebruik (4)
Mens en cultuur
Topmanagement is en
Topmanagement draagt
- zie Strategisch/ project -
Besturingsmodel ingebed
voelt zich projecteigenaar
resultaten uit en onder-
Lijnmanagement toont
Lijnmanagement beschikt
en draagt dit uit aan het
neemt acties
behoefte aan kostenin-
over voldoende kennis om
lijnmanagement
Resultaten cost manage-
zicht
cost management rap-
Voldoende mensen met
ment-model opgenomen
porten te kunnen interpre-
juiste kennis en kunde
in prestatiecontracten lijn-
teren en op basis daarvan
beschikbaar
management
acties te definiëren
Veranderkundige aspecten
Veranderkundige aspecten
gebruik specifiek
gebruik specifiek
gemanaged
gemanaged
Processen
Inhoud
Systemen
Aansluiting met andere
Cost management onder-
Doelen cost management
Cost management geïnte-
projecten bewaakt
steunt het bereiken van de
sluiten aan bij doelen lijn-
greerd binnen planning &
ondernemingsstrategie
management
control-cyclus
Cost management belegd
Cost management belegd
binnen organisatie
binnen organisatie
Aansluiting met cijfers
Benodigde kosten, alloca-
Aansluiting op cijfers
- zie Strategisch gebruik -
financiële verslaggeving
tie- en productvolumes
interne managementrap-
Onderneming heeft inzicht
Gebruik gemaakt van
gemeten en beschikbaar
portages
in middelen- en activitei-
beschikbare en eventueel
Gebruik gemaakt van
tennormen en mate van
ingeschatte kostengege-
beschikbare en eventueel
variabiliteit van kosten
vens, allocatie- en pro-
ingeschatte kostengege-
Gestuurd op basis van pro-
ductvolumes
vens, allocatie- en pro-
cesprestatie en samenhan-
ductvolumes
gende kosten
Detaillering activiteiten
Cost management model
-zie Strategisch/project-
Cost management-model
sluit aan bij gewenste
geïntegreerd met financië-
Benodigde gegevens om
geïntegreerd in operatio-
managementinformatie
le informatiesystemen
model te vullen zijn
nele en financiële informa-
Beschikbaar over professi-
betrouwbaar en beschik-
tiesystemen
oneel cost-management-
baar
tool en gebruikers getraind in gebruik
– De inzichten vanuit cost management worden niet omgezet in actie; – De kwaliteit en het detail van de verkregen inzichten sluiten niet aan bij de vraag; – Het beheer is onvoldoende belegd en kost teveel tijd, waardoor de modellen niet ‘levend’ worden gehouden.
De succesfactoren zoals weergegeven in figuur 2 worden hierna nader toegelicht aan de hand van vier casebeschrijvingen.
De vier casebeschrijvingen zijn zodanig gekozen dat ieder kwadrant van het cost management-framework wordt afgedekt (zie
DECEMBER 2003
|
17
&
FINANCE
figuur 3). Per case worden achtereenvolgens beschreven: ~ Situatieschets en doelstelling van het cost management-project; Gekozen aanpak tijdens project- en/of gebruiksfase; ~ Behaalde resultaten; ~ Relevante succesfactoren.
CONTROL
figuur 3 Positionering casebeschrijvingen in het cost managementframework 2
1 Strategisch
Case A
Case B
Case C
Case D
Na deze beschrijving vergelijkt figuur 4 de vier cases op hoofdlijnen met elkaar. Tactisch
Financiële instellingen voldoen aan een aantal randvoorwaarden om succesvol met cost management aan de slag te gaan. Zo worden zij vaak geconfronteerd met dalende opbrengsten terwijl de kostenstructuur relatief vast is. Dit leidt tot druk op de winstmarges. Ook zijn de indirecte kosten in het algemeen hoog, wat veroorzaakt wordt door grote backoffice-organisaties. Deze zijn gericht op het zo efficiënt mogelijk verwerken van gestandaardiseerde werkzaamheden op een centrale plaats. Dit leidt tot een allocatieprobleem en bemoeilijkt de communicatie tussen de verschillende fases van de waardeketen. Aan de randvoorwaarde dat de gegevens in de bestaande bronregistraties voldoende beschikbaar zijn op het juiste detailniveau wordt vaak niet voldaan. Ook komt het voor dat een product- en dienstencatalogus niet bestaat of niet voldoende duidelijk is. Als er aan bepaalde randvoorwaarden niet wordt voldaan, worden deze voor de start van een cost management-traject op orde gebracht.
Situatieschets De Raad van Bestuur (RvB) van onderneming A wil (1) de kosten van verschillende autonoom opererende business units (BU’s) vergelijken (benchmarking) om daarmee kostenbesparingsmogelijkheden te identificeren en (2) de externe verslaggeving verbeteren, door naast de rapportages op klantniveau ook op marktsegmenten (bijvoorbeeld producten) te rapporteren. Door transparantie in de kosten van de verschillende BU’s heeft de RvB inzicht in de winstgevendheid van marktsegmenten en in mogelijke kostenbesparingsgebieden. Met deze informatie kan de onderneming zich effectiever gaan richten op bepaalde, meer winstgevende marktsegmenten of op het optimaliseren van processen door de implementatie van best practice-ervaringen. Aanpak Bij aanvang van het project is besloten een gestructureerde en globale aanpak te kiezen. Dit bevordert de onderlinge vergelijkbaarheid (interne benchmarking) en verkort de doorlooptijd van het project. De globale aanpak komt tot uiting in de vaststelling
18
|
3
4 Project
Gebruik
van standaard processchema’s (waardeketens) en het gebruik van herkenbare productdefinities die aansluiten bij de rapportage voor externe instanties zoals de DNB en de Verzekeringskamer. Zowel de processchema’s als de productdefinities zijn door de holding opgesteld en daarna door de controllers van de productgroepen gevalideerd. Daarnaast is ervoor gezorgd dat de kostenbasis nauwkeurig aansluit bij het financiële jaarverslag, waardoor discussie over de kwaliteit van de kostengegevens vermeden wordt. Om het verzamelen van allocatiegegevens te vergemakkelijken, is vanuit het projectteam een standaard invoerblad ontwikkeld dat door de holding, samen met de business units, wordt ingevuld. Daarnaast is een technische infrastructuur opgezet om de ingevulde invoerbladen snel te kunnen verwerken tot gemakkelijk hanteerbare en gestandaardiseerde rapportages. Resultaten De rapportages bevatten de kosten per processtap in de waardeketen, kosten per product en prestatie-indicatoren (KPI’s) zoals de kosten per offerte en per transactie. Uit de interne vergelijking van BU’s die hetzelfde product verkopen, komt naar voren dat grotere BU’s efficiënter zijn dan kleinere. Beslissingen die op basis van dit project genomen kunnen worden zijn: het invoeren van een shared service centre door het centraliseren van backofficeactiviteiten; het optimaliseren van processen op basis van best practices. Het project voldoet aan de verwachting van de holding omdat het de kosten transparant heeft gemaakt. Voor de BU’s was het een zinvol project, maar de gebruikte waardeketens waren op een te geaggregeerd niveau zodat deze niet aansloten bij de issues van de BU’s. Succesfactoren ~ Sponsorschap vanuit de RvB om het management van de BU te motiveren mee te werken aan het project en aan de slag te gaan met de eindresultaten. Dit laatste is van wezenlijk belang, omdat cost management pas effectief is als het leidt tot gedragsverandering;
DECEMBER 2003
&
FINANCE
~ De holding heeft veel voorbereid waardoor er weinig inzet werd verlangd van de BU’s. ~ Het proces van datacollectie naar rapportage is geautomatiseerd; ~ Gestandaardiseerde aanpak (producten, waardeketens) waardoor de BU’s vergelijkbaar worden; ~ Herkenbare en erkende kosten (jaarrekening) en productgroepen (DNB en Verzekeringskamer) zodat hierover geen discussie is; ~ Aansluiting bij andere (holding) projecten en indien mogelijk BU-specifieke issues; ~ Zorgen voor één kanaal voor het vragen van informatie en rapportages vanuit de holding aan de BU’s; ~ Beschikbaarheid en kwaliteit van de medewerkers van de holding; kennis van de business en organisatie én zelfstandig verder gaan met cost management na afloop van het project.
Situatieschets De RvB van onderneming B wenste meer inzicht te krijgen in de kosten van de ondersteunende diensten. De indruk bestond dat de kosten van de ondersteunende diensten relatief hoog zijn ten opzichte van de kosten van de primaire afdelingen. Om dit inzicht te krijgen, worden de ondersteunende diensten periodiek met elkaar vergeleken (interne benchmark). Er is gekozen voor een benchmark omdat deze inzicht geven in de kostenopbouw.
Het projectteam was gericht op kennisuitwisseling
Allereerst is voor alle Human Resource (HR)-afdelingen van de onderneming een cost management-project gestart met als doel van elkaar te leren door bijvoorbeeld processen te veranderen. Nadat het HR-project in beheer is genomen, is een vergelijkbaar cost management-project gestart voor alle IT-afdelingen. Bij deze onderneming zijn dus secundaire processen (HR en IT) met elkaar vergeleken, terwijl het bij onderneming A ging om het vergelijken van de kosten(structuur) van primaire processen. Aanpak Bij het begin van het project is vastgesteld welke kritische prestatie-indicatoren (KPI’s) nodig zijn voor het vergelijken van de HR-afdelingen en voor de kostenrapportages. De hol-
CONTROL
ding heeft voor alle HR-managers een workshop georganiseerd om deze KPI’s vast te stellen. Dit kostte de HR-managers tijd, maar daarmee was er wel een goede aansluiting tussen de issues van de HR-afdelingen en het cost management-project. Om de KPI’s te berekenen, heeft de holding cost managementmodellen gemaakt op basis van standaard processchema’s en producten. Resultaten Periodiek worden de KPI-rapportages op het intranet gezet waardoor managers hun eigen prestaties en die van anderen kunnen zien. De KPI-rapportages zijn additionele rapportages, die niet hebben geleid tot veranderingen in de organisatie, waardoor het project weinig weerstand heeft ondervonden. Succesfactoren ~ Sponsorschap vanuit de RvB om alle ondersteunende diensten te bewegen actief deel te nemen aan het project; ~ Speciaal projectteam dat ook de gebruiksfase voor zijn rekening neemt; ~ Veel interactie tussen het projectteam en de ondersteunende diensten; ~ Veel aandacht voor verandermanagement; ~ Bij het begin van het project is nagedacht over welke resultaten gewenst zijn in termen van KPI’s en daarna bedacht wat daarvoor nodig is; ~ Gebruik gemaakt van standaard processchema’s en producten; ~ Er is begonnen bij de HR-afdeling waar de activiteiten grijpbaar en herkenbaar zijn, waardoor het opstellen van onder andere standaardproducten relatief eenvoudig is. Deze ervaring wordt gebruikt voor cost management bij andere afdelingen, zoals de IT-afdeling waar de producten veel minder grijpbaar en herkenbaar zijn (voor het versturen van een e-mail bijvoorbeeld zijn onder andere een netwerk, een pc, een mailapplicatie en een server nodig); ~ Veel inbreng van de HR-managers waardoor cost management goed aansluit bij hun issues.
Situatieschets Onderneming C wordt net als onderneming A en B geconfronteerd met dalende opbrengsten terwijl de kosten relatief vast zijn. De directie wil meer inzicht in de kosten krijgen, om hier beter op te kunnen sturen. Hiervoor is een cost management-project gestart dat tot doel heeft om frontoffice-organisaties inzicht te verschaffen in de product/klant winstgevendheid. Dit inzicht kan de frontoffice gebruiken om acties op te zetten om klanten de juiste producten via het juiste kanaal af te laten nemen. Daarnaast heeft het cost management-project tot doel om
DECEMBER 2003
|
19
&
FINANCE
backoffice-organisaties meer inzicht te verschaffen in de benutting van de interne capaciteit aan mensen en middelen. Met dit inzicht kan de capaciteit efficiënter worden ingezet. De opdrachtgever is de CFO. Aanpak Voor het cost management-project is een overkoepelend programma opgezet, dat uit drie projecten bestond: frontoffice-project, backoffice-project en integratieproject. Op programmaniveau worden de integrale resultaten gemanaged en wordt beoordeeld in welke mate deze aansluiten bij de overall doelstellingen. Het integratieprojectteam bestond uit leden die betrokken zijn bij de front- en backoffice-projecten en was gericht op kennisuitwisseling. Dit heeft geleid tot een uniforme aanpak voor alle front- en backoffice-organisaties, een algemeen metamodel en frameworkdocument met een beschrijving van de algemene modelrichtlijnen. De cost management-modellen zijn opgezet in nauwe samenwerking met de product- en afdelingsmanagers. Hiervoor zijn workshops georganiseerd, waarin de globale processchema’s (waardeketens) en de productdefinities zijn opgesteld en gevalideerd. Daarnaast zijn de workshops gebruikt voor het verkrijgen van de benodigde productie- en allocatievolumes om het cost management-model te vullen. Door het organiseren van workshops is de betrokkenheid van de managers vergroot en is tevens de kwaliteit van de gerealiseerde modellen verbeterd. Dit draagt ertoe bij dat de resultaten van het model beter geaccepteerd worden en tot actie aanzetten. Resultaten De winst- en verliesrekeningen zijn voor de frontoffice-organisaties per productgroep/ klantgroepcombinatie opgesteld. Daarnaast zijn voor de backoffice-organisaties transparante kostprijzen berekend ten behoeve van de SLA (service level agreement) producten die de backoffice-organisaties aan de frontoffice-organisaties leveren. Succesfactoren ~ Om een groot project tot een succes te maken binnen de gehele organisatie, is sponsorschap van het topmanagement essentieel; ~ Externe druk vanuit de markt heeft ertoe bijgedragen dat het uitwisselen van kosteninformatie aan interne klanten werd vergemakkelijkt; ~ Naast het inhoudelijke projectplan is gewerkt met een trainingsplan voor managers en medewerkers. Medewerkers worden niet alleen getraind in het gebruiken en beheren van het model, maar daarnaast ook in het omzetten van kosteninformatie naar acties; ~ Er is een link gelegd tussen het cost management-project en het value based management -project, dat een agenda met de prioriteiten voor het management opstelt. Deze agenda is
20
|
CONTROL
gekoppeld aan de prestatiecontracten die het management met de directie heeft afgesloten. Cost management is gebruikt om te komen tot objectieve meetresultaten om te bepalen in welke mate de vastgestelde doelen zijn gerealiseerd.
Situatieschets Onderneming D is een IT-organisatie van een grote financiële instelling die diensten levert aan frontoffice-afdelingen. De ITorganisatie wordt geconfronteerd met de wens van de frontoffice om meer transparantie in de kostenopbouw van de geleverde diensten. Daarnaast wil onderneming D het inzicht in de kosten gebruiken om te komen tot betere interne sturing en daarmee tot kostenbeheersing. Om dit te bereiken, heeft de directie van de ITorganisatie een cost management-project gestart.
Het gewijzigde besturingsmodel heeft geleid tot organisatorische verschuivingen
Aanpak Voor de start van het project zijn de processen en systemen voor het verzamelen van data in kaart gebracht om te bepalen welke bronsystemen voor het cost management-model gebruikt worden. Ook bij dit project is gebruik gemaakt van een standaard metamodel. Dit model was een leidraad voor het opstellen van het cost management-model bij de verschillende afdelingen binnen de ITorganisatie voor het berekenen van de kostprijzen en het vaststellen van het financiële budget. De centrale financiële afdeling van de IT-organisatie heeft het model gebouwd en is tevens verantwoordelijk voor het onderhoud. De input voor de modellen komt deels van de lijnmanagers van de IT-afdelingen. Er is gekozen om interviews te houden met managers in plaats van een workshop, omdat dit minder tijd kost. Een nadeel bij interviews is dat er geen interactie is tussen de managers, terwijl dat bij een workshop wel zo is. Tegelijk met het cost management-project is een nieuw financieel besturingsmodel geïntroduceerd waarbij managers, afhankelijk van hun verantwoordelijkheden, worden aangesproken op hun bijdrage aan het financieel resultaat. Resultaat De kostprijzen en de financiële planning worden jaarlijks opgesteld en de managementrapportages worden maandelijks gegenereerd.
DECEMBER 2003
&
FINANCE
CONTROL
figuur 4 Vergelijking van de vier cases op hoofdlijnen Factor
Case A
Case B
Case C
Case D
Categorie
Strategisch/project (1)
Strategisch/gebruik (2)
Tactisch/project (3)
Tactisch/gebruik (4)
Aanleiding voor behoef-
Betere sturing vanuit de
Betere sturing vanuit de
Betere interne sturing en
Betere interne sturing en
te aan meer financiële
holding en externe verant-
holding en externe verant-
doorbelasting kosten
doorbelasting kosten
transparantie
woording
woording
Doel
Realiseren interne bench-
Realiseren KPI-rapporta-
Betere financiële planning,
Betere financiële planning,
marking van financiële
ges voor het meten van de
interne doorbelasting,
interne doorbelasting en
prestatie van de afzonder-
financiële prestaties van
managementrapportages
managementrapportages
lijke business units
de afzonderlijke business
en verlies- en winstrappor-
units
tage
Sponsorschap van top-
Implementatie uitgevoerd
Overkoepelend programma
Gebruik standaard
management
door hetzelfde team dat
Uniforme aanpak voor alle
metamodel
Standaard processchema’s
verantwoordelijk is voor
BU’s
Nieuw financieel
(waardeketens) en
gebruik
Gebruik standaard meta-
besturingsmodel
productdefinities
Resultaat is KPI-rapportage
model en framework-
geïmplementeerd
Aansluiting met financieel
document
Cost management
jaarverslag
Veel aandacht voor
geïntegreerd in planning
Aansluiting met andere
verandermanagement
& control-cyclus
Succesfactoren
projecten
De kostprijzen worden aan de SLA’s toegevoegd. Het wijzigen van het financiële besturingsmodel heeft geleid tot meer duidelijkheid en verantwoordelijkheidsgevoel binnen de organisatie. Daarnaast is de financiële afdeling meer managementinformatie gaan verschaffen en minder financiële verantwoordingsrapportages. Deze gedragsverandering is een gewenst resultaat. Ook heeft het gewijzigde besturingsmodel geleid tot organisatorische verschuivingen. Succesfactoren ~ Gebruik gemaakt van een standaard metamodel; ~ Implementatie van een nieuw financieel besturingssysteem; ~ Aansluiting van de cost management-processen bij de standaard processen, zoals die door de IT-bedrijfstak worden gehanteerd (ITIL processen); ~ Cost management geïntegreerd in de planning & control-cylus; ~ Team voor cost management dat ook na het project voor het onderhoud zorgt; ~ Aansluiting met SLA’s en productdefinities waardoor kostprijzen direct gebruikt worden.
Praktijkervaring heeft geleerd dat cost management op basis van ABC/M zowel voor strategische als voor tactische toepassingen kan worden aangewend. Daarmee kan cost management worden ingezet ten behoeve van: ~ uitvoeren benchmarking; ~ verkrijgen kostprijsinformatie; ~ realiseren van een geïntegreerde planning & control-cyclus. Met cost management worden kostprijzen van producten en diensten berekend. Frontoffice-organisaties kunnen deze informatie gebruiken voor het genereren van verlies- en winstrekeningen per product/klant/kanaal en daarmee strategische beslissingen nemen voor bijvoorbeeld de productportfolio. Backoffice-organisaties kunnen deze informatie gebruiken voor de doorbelasting van de SLA-diensten aan interne klanten. Naast het berekenen van kostprijzen wordt cost management ingezet voor het uitvoeren van in- en externe benchmarking. Door deze benchmarking kunnen best practice-processen worden geïdenti-
DECEMBER 2003
|
21
ficeerd die gebruikt worden om te komen tot uniforme en meer efficiënte processen. Om maximaal profijt te hebben van cost management is het van belang dat het wordt geïntegreerd binnen de planning & control-cyclus. Daarvoor is het vereist dat aansluiting wordt gezocht met het besturingsmodel, de financiële planning en de verantwoordingsrapportages.
Belangrijkste randvoorwaarden: externe druk vanuit de markt en beschikbaarheid van de juiste gegevens
Het is belangrijk dat aan een aantal randvoorwaarden en succesfactoren wordt voldaan. De belangrijkste randvoorwaarden zijn externe druk vanuit de markt en beschikbaarheid van de juiste gegevens. De belangrijkste succesfactoren voor de project- en gebruiksfase zijn sponsorschap van het topmanagement, behoefte aan cost managementinformatie vanuit het lijnmanagement en goed belegd beheer van de cost management-modellen. Succesfactoren die cruciaal zijn in een projectfase zijn de gestandaardiseerde waardeketens, herkenbare producten, richtlijnen en een metamodel waaraan de modellen moeten voldoen en bovenal een gemotiveerd projectteam. Dit projectteam neemt de gebruikers van de informatie actief mee op weg naar meer kosteninzicht, zodat de gebruikers met de nieuwe informatie over kunnen gaan tot acties. Tot slot stellen we dat cost management ondernemingen en instellingen een verbeterd inzicht geeft in de kosten en daarmee een houvast om deze te beheersen en indien gewenst te reduceren. ir. drs. Chr. Veldkamp (
[email protected]) en dr. P. Kandelaars (
[email protected]) zijn werkzaam bij Atos KPMG Consulting. Ir. J. Meijers (
[email protected]) is werkzaam bij ABN Amro Mellon. Dit artikel is gebaseerd op ervaringen bij het invoeren van cost management bij verschillende financiële instellingen en op onderzoek naar het gebruik van cost management.
