MCE Konferencia 2009 A controlling gyakorlata
Korrekt, szabálykövető VAGY nyereséges vállalat vezetés
Küsz András 2009. október 29.
A téma aktualitása
Véleményem szerint a jelenlegi gazdasági válság alapvetően a nyugati világ bizalmi - etikai válsága
Az amerikai bankok nagy értékben olyan családok ingatlan beruházásait finaszírozták, amelyek várhatóan soha nem tudták volna a hitelt visszafizetni A rossz hiteleket „karácsonyi ajándék papírba” csomagolták, és az egész világon értékesítették A hitelminősítők az amerikai befektetési bankokat a bedőlésük előtt pár héttel is elsőrangú adósnak minősítették
A magyarországi válságjelenségek jelentős része bizalmi – etikai jellegű
A magyar bankok devizahitelezési gyakorlata az „amerikai példát” másolta Lánctartozások, csalárd csődök az építőiparban Adóelkerülő off-shore cégek – jelentős költségvetési hiány Az www.mfor.hu cikke ismerteti a BKV adatait: a buszokon – villamosokon az utasok 16%-a bliccel Az év borászának a borai hamisítottnak bizonyultak A Transzparency International magyarországi felmérésében a legkorruptabbnak Magyarországon az üzleti szektort tartották a válaszadók, második helyen a politikai pártok, harmadikon pedig a parlament áll.
Magyar Controlling Egyesület
Szolnok, 2009. október 29.
2
Az általam betöltött controlling és vezetői munkakörökben mindig az egyik legfontosabb elvárás volt: JAVÍTSUK A CÉG EREDMÉNYESSÉGÉT !
DE HOGYAN ? LEHET AZ EREDMÉNYT TISZTES MUNKÁVAL IS JAVÍTANI ? Magyar Controlling Egyesület
Szolnok, 2009. október 29.
3
Első „felvonás”: az eredmények javítása céjából klasszikus controlling módszerek alkalmazása CONTROLLING AKCIÓ Szofisztikált termék fedezet számítás kifejlesztése Egyik első controlling rendszer, amit felépítettem, egy termék fedezet számítás volt. Kiderült, hogy néhány termék fedezete negatív. Várakozásaim: Műszaki fejlesztési munka indul a termék költségeinek csökkentésére. Megerősítik az értékesítési munkát a termék eladási árának emelésére. Ha ezek nem vezetnek eredményre, akkor a termék gyártásának a leállítására születik döntés.
A VEZETÉS és a CONTROLLING REAGÁLÁSA Hárítás és helybenjárás A vezetők reakciója: HÁRÍTÁS A termék értékesítéséért (és fedezetéért) felelős termék menedzser kifogásolta a fedezet számítás módszerét és számos elemében (reális) pontosító ötletekkel állt elő.
A controlling reakciója: HELYBENJÁRÁS A controlling szervezet az informatika támogatásával nagy munkabefektetéssel beszámolási időszakonként egyre részletesebb, pontosabb indokolt – tény termék fedezet számítást készített. A termék fedezete pontosabban kalkulálva is negatív volt.
Eredmények GYAKORLATILAG SEMMI A fenti játék ment néhány évig. A termékek átlagos fedezete szerény mértékben javult. Magyar Controlling Egyesület
Szolnok, 2009. október 29.
4
Második „felvonás”: Maguk hazudnak ! A vevőnk bevezette a six szigma rendszert, aminek nyomán a beszállításunk egy csapásra „NEM MEGFELELT” – é vált. Zero defect elvárás. VEVŐ
BESZÁLLÍTÓ AZ ELŐÍRÁSOK SZERINT GYÁRTUNK !
A HIBÁZÓ DOLGOZÓKAT OKTATJUK !
A 8D RIPORTOKAT EREDMÉNYESEN ALKALMAZZUK !
NEM TARTJÁK BE A MINŐSÉGBIZTOSÍTÁSI ELŐÍRÁSOKAT !
NEM VESZIK TUDOMÁSUL A TÉNYEKET !
MAGUK HAZUDNAK ! KI FOGJUK RÚGNI MAGUKAT !
A tét: a kulcsfontosságú üzlet elvesztése. A saját csapat szokás szerint védte a mundér becsületét. Magyar Controlling Egyesület
Szolnok, 2009. október 29.
5
Hogyan haladjuk meg a mundért védő reflexeket – és szállítsunk MEGFELELT minőséget ? Controlling: szigorú teljesítmény kontroll
Hetente részletes minőség adatok, jelentések Szuper kontroll alkalmazása Hetente vezetői megbeszélés, eredmények, gondok értékelése
Vezetés, akció
Téning: közös célok, őszinte és transzparens kommunikáció
Coachig alapú tréning Résztevők:
Felső vezetők Közép vezetők Mérnökök, művezetők
Tréning fókuszok:
Közös célok kidolgozása Transzparens, őszinte kommunikáció Saját felelősség vállalása Megállapodások, szabályok betartása Team munka kézségek elsajátítása
Minőségbiztosítási előírások újratervezése – azt írjuk elő, amit be tudunk tartani ! És amit előírtunk, azt tartsuk be ! Eredmények nyilvános elismerése, a jelentős hibát vétők elbocsájtása EREDMÉNYEK Megfelelés a „zero defect” – 300 PPM – elvárásnak. A japán eredetinél alacsonyabb zajszintű motor szállítása Veszteségből nyereség (a rossz minőség költséges)
Magyar Controlling Egyesület
Szolnok, 2009. október 29.
6
Új munkahelyen ugyanaz a probléma A tulajdonos jelentős költség csökkentést írt elő. Különösen dühítette, hogy a költségek harmadát adó anyagot a dolgozók ismétlődően lopják. Az újonnan kinevezett felső vezetés meg kívánt felelni a tulajdonos elvárásainak. TERÜLETI VEZETŐK
FELSŐ VEZETŐ A NORMATÍVÁK SZERINT DOLGOZUNK !
BETARTJUK A SZABÁLYOKAT !
A MI DOLGOZÓINK BECSÜLETES EMBEREK !
EZEN A KÖLTSÉGSZINTEN A SZOLGÁLTATÁS MEGFIZETHETETLEN !
A BIZTONSÁGI SZOLGÁLAT ÚJABB LOPÁST JELENTETT !
HA EZ ÍGY MEGY TOVÁBB, FELSZÁMOLJUK A MAGUK TERÜLETÉT !
A tét: a terület felszámolása. A területi vezetők szokás szerint védték a mundér becsületét. Magyar Controlling Egyesület
Szolnok, 2009. október 29.
7
A módszer ugyanaz: teljesítmény controlling + vezetés fejlesztése Controlling: szigorú teljesítmény kontroll
Téning: közös célok, őszinte és transzparens kommunikáció
A területi normameghatározás megszüntetése, központosítása Felhasználási normák fokozatos szigorítása Rendszeres vezetői megbeszélés, eredmények, gondok értékelése
Vezetés, akció
Coachig alapú tréning Résztevők:
Felső vezetők Területi vezetők Közép vezetők
Tréning fókuszok:
Közös célok kidolgozása Transzparens, őszinte kommunikáció Saját felelősség vállalása Megállapodások, szabályok betartása Team munka kézségek elsajátítása
Vezetői munka éves értékelésében kiemelt szempont:
anyag felhasználási normatíva betartása határozott fellépés a lopásokkal kapcsolatban nem teljesítés miatt vezetői kinevezés visszavonása
Éves prémium kitűzésben kiemelt tényező Belső benchmarking – az eredményes megoldások elterjesztése, a jó eredmények nyilvános elismerése
Magyar Controlling Egyesület
Szolnok, 2009. október 29.
8
Csoportos vezetői tréning A tréning módszere: döntés központú coaching A résztvevők az általuk kiválasztott konfliktusos saját témák feldolgozásával és a megoldási tervek team munkában való kidolgozásával saját élményt szereznek a sikeres problémamegoldás módszeréről. „Ismeretelméleti háttér: Elszakadás a lineáris gondolkodástól az organikus gondolkodás javára” „A lineáris gondolkodás az ok-oksági összefüggések kiterjesztése a valóság minden eseményére. Pl. ha rosszul dolgozol megbüntetlek, mert a büntetés és a rossz teljesítmény között (pedagógusi hozzáállás, hagyományos iskolarendszer) összefüggés (lineáris kapcsolat) van.”
„A coaching ezzel szemben olyan organikus gondolkodáson alapul, amelynek lényege, hogy a dolgok között nem pusztán ok-oksági összefüggés van, hanem organikus, és ennek megértése csak akkor lehetséges ha totális felelősséget vállalok mindenért ami velem és körülöttem történik.” (dr. Sárvári György, Neosys Kft.)
A kulcs tényező a FELELŐSSÉG VÁLLALÁSA „Amikor valaki hárít, képtelen a fejlődésre. Amikor valaki elkezdi látni a saját felelősségét is, akkor annak a hatása is azonnal megjelenik a változásban.” 9
Vezetési paradigma váltás LEADERSHIP SWIFT Versengő egyéni munka
Helyette
Egymás támogató team munka
Négyszemközti vezetés (fülbegyónás), mószerolás
Helyette
Rendszeres vezetői megbeszélés (nyílt kommunikáció, a kulcskérdések közös megtárgyalása)
Hárítás
Helyette
Hatékony probléma megoldás
Belső politizálás, lobbizás
Helyette
Döntés előkészítés team – ben, döntés nyílvános indoklása
Ügyeskedés
Helyette
Szabályok betartása
Konfliktusok halogatása
Helyette
Szabályszegők, kirívóan nem teljesítők leváltása, elbocsájtása
A sikeres vezetési paradigma váltás támogató feltételei Motiváló helyzet (Pl.: teljesítmény kényszer)
Gólt csak gólhelyzetben lehet rúgni
Az első számú vezető elkötelezettsége
Őszinte, a veszteség lehetőségét is vállaló, bizalomépítő hozzáállása Következetessége, emberi tartása 10
Anyag felhasználás kontroll hónapról hónapra A PROJEKT MÉRFÖLDKÖVEI
1.
2.
Teljesít mény controlling indítása
Vezetői felelősség tudatosítása
Színkódolás:90%-felett piros, 80%-90%között sötét zöld, 80%alatt villágos zöld. A színkódolás az összevethetőség miatt 15%kal szigorúbb.
Terü-let
Területi normaképzés
Színkódolás:105%-felett piros, 95%-105%között sötét zöld, 95%-alatt villágos zöld. Záhony 2004. április hónap korrigálva hiányzó tcsvel, Északi 2004. február-június között a félszinkron kezelése miatt korrekciózva.
Központi normaképzés
2003. február 87%
2003. március 81%
15%-s normaszigorítás
1
2003. Január 85%
2003. 2003 október június 72% 72%
2003 november 96%
2003 december 100%
2004 január 100%
2004 február 99%
2004 március 98%
2004. április 104%
2004. május 98%
2004. 2004. 2004. 2004. július június augusztus szeptember 95% 95% 95% 102%
2
100%
95%
82%
90%
85%
93%
82%
77%
76%
79%
84%
88%
94%
96%
87%
3
91%
110%
84%
95%
87%
109%
112%
93%
99%
102%
109%
115%
117%
103%
85%
4
90%
113%
115%
85%
116%
118%
115%
123%
104%
103%
106%
103%
103%
102%
5
78%
80%
78%
72%
76%
103%
103%
104%
108%
107%
105%
96%
101%
6
113%
113%
66%
62%
62%
113%
108%
101%
107%
106%
111%
110%
7
91%
96%
75%
80%
61%
92%
91%
105%
97%
99%
8
91%
114%
92%
89%
93%
111%
104%
101%
96%
98%
9
86%
100%
81%
79%
79%
110%
107%
105%
96%
10
84%
95%
97%
96%
122%
97%
111%
99%
11
87%
110%
98%
100%
102%
110%
106%
12
70%
98%
85%
82%
79%
72%
13
104%
115%
81%
78%
78%
14
81%
110%
76%
83%
15
85%
97%
76%
16
92%
104%
17
112%
18
2004. október
2004. 2004. november december
2005. január
2005. február
2005. március
2005. április
2005. május
2005. június
2005. június
2005. 2005. augusztus szeptember
2005. október
2005. november
2005. december
2006. január
2006. február
99%
93%
95%
92%
90%
90%
86%
81%
78%
80%
74%
80%
84%
86%
90%
92%
77%
83%
78%
74%
77%
80%
74%
80%
87%
94%
98%
101%
101%
95%
95%
86%
87%
82%
88%
83%
84%
81%
84%
87%
82%
91%
87%
87%
92%
94%
94%
85%
91%
82%
92%
87%
83%
96%
104%
102%
97%
106%
109%
84%
85%
87%
89%
94%
95%
88%
90%
93%
82%
86%
79%
80%
104%
98%
103%
106%
101%
104%
91%
80%
91%
91%
86%
88%
88%
94%
101%
104%
103%
101%
98%
95%
113%
108%
82%
75%
64%
54%
47%
52%
49%
60%
66%
83%
89%
87%
92%
85%
91%
87%
83%
78%
81%
101%
105%
105%
103%
100%
98%
96%
94%
95%
101%
99%
100%
101%
101%
108%
99%
103%
105%
100%
99%
100%
99%
92%
100%
99%
100%
104%
104%
97%
96%
94%
93%
92%
89%
93%
93%
93%
101%
99%
96%
93%
91%
87%
87%
84%
82%
95%
97%
95%
103%
105%
98%
97%
94%
94%
90%
92%
93%
90%
91%
85%
89%
90%
89%
91%
89%
88%
91%
89%
82%
97%
99%
101%
91%
95%
87%
91%
81%
92%
85%
81%
79%
79%
80%
78%
76%
76%
75%
81%
80%
98%
111%
104%
94%
85%
106%
108%
109%
111%
110%
109%
101%
79%
85%
87%
88%
91%
89%
88%
92%
92%
97%
99%
96%
94%
94%
98%
88%
84%
81%
85%
77%
81%
76%
76%
82%
75%
85%
82%
80%
80%
80%
75%
73%
74%
74%
81%
83%
82%
79%
81%
84%
83%
85%
82%
79%
79%
78%
96%
98%
92%
93%
94%
93%
92%
98%
97%
93%
93%
91%
95%
93%
89%
89%
89%
89%
90%
91%
92%
94%
98%
94%
90%
92%
88%
88%
83%
90%
91%
94%
92%
93%
93%
89%
94%
99%
95%
93%
91%
87%
91%
92%
90%
92%
99%
98%
97%
99%
99%
102%
99%
92%
95%
95%
86%
77%
85%
86%
87%
89%
89%
89%
92%
86%
95%
96%
92%
86%
84%
82%
84%
89%
88%
89%
88%
89%
95%
94%
84%
91%
82%
84%
84%
80%
80%
88%
86%
89%
86%
91%
90%
89%
91%
94%
94%
92%
94%
90%
89%
84%
83%
87%
82%
89%
88%
85%
82%
86%
85%
84%
83%
80%
79%
77%
79%
77%
132%
127%
105%
103%
110%
116%
116%
114%
106%
111%
106%
96%
97%
87%
93%
86%
91%
96%
90%
87%
85%
96%
88%
90%
92%
90%
97%
96%
97%
98%
92%
84%
117%
153%
112%
85%
79%
108%
128%
126%
118%
116%
102%
100%
100%
100%
94%
93%
89%
96%
87%
90%
94%
94%
93%
92%
96%
94%
95%
93%
90%
90%
92%
92%
93%
19
80%
80%
76%
78%
76%
87%
86%
87%
91%
93%
96%
91%
96%
97%
95%
92%
91%
89%
87%
87%
85%
88%
91%
92%
91%
93%
92%
92%
88%
81%
79%
75%
75%
20
93%
104%
82%
79%
77%
89%
93%
88%
90%
90%
94%
91%
98%
96%
90%
89%
88%
85%
91%
88%
86%
86%
90%
92%
89%
94%
94%
93%
90%
84%
84%
80%
82%
21
103%
106%
92%
85%
87%
97%
93%
92%
93%
95%
96%
94%
100%
100%
97%
95%
92%
89%
88%
90%
88%
91%
93%
96%
98%
101%
99%
101%
94%
87%
89%
84%
84%
Összesen
90%
103%
86%
85%
86%
98%
96%
95%
94%
94%
96%
95%
100%
98%
92%
90%
89%
87%
87%
87%
85%
88%
89%
90%
93%
93%
93%
93%
92%
88%
88%
85%
83%
Magyar Controlling Egyesület
Szolnok, 2009. október 29.
11
Korrekt, szabálykövető VAGY nyereséges vállalat vezetés Félelem: „ha a szabályokat (törvényeket) betartjuk, az olyan költséges, hogy veszteségesek leszünk” A TAPASZTALATOM A konkrét esetekben, miután a pazarlást visszaszorítottuk, csökkentettük a pénz elszivárgását, a cég(ek) helyzetét lényegesen javító pénzügyi eredmények születtek. Fajlagos felhasználás
2,00
Árrés szint
1,80
30,0%
1,60
25,0%
1,40 1,20
20,0%
1,00
0,80
15,0%
0,60
0,40
10,0%
0,20
január február március április május június július augusztus szeptember október november december január február március április május június július augusztus szeptember október november december január február március április május június július augusztus szeptember október november december január február március április május június július augusztus szeptember október november december
0,00
2003
2004
2005
2006
A fajlagos anyag felhasználás 4 év alatt 27%-al csökkent Magyar Controlling Egyesület
5,0% 0,0% 2006. jan-aug
2007. jan-aug
2008. jan-aug
2009. jan-aug
A kereskedelmi vállalalat árrés szintje 15%-ról 25%-ra nőtt
Szolnok, 2009. október 29.
12
Csak nekem vannak ilyen tapasztalataim ? - valószínűleg nem Az előadást az inspirálta, hogy kapcsolatot teremthessek azokkal, akik hasonló gondokkal küzdenek, ill. a gondok megoldásához hasonló módon állnak hozzá.
Kérem, szóljatok hozzá ! Másutt is voltak / vannak hasonló gondok ? Hogy oldottátok meg a problémákat ?
Magyar Controlling Egyesület
Szolnok, 2009. október 29.
13
