Kontroling és marketingismeretek

9700 Szombathely Kisfaludy S. 57. T/F: 94/500-354, [email protected] www.regiofokusz.hu

Kontroling és marketingismeretek

Készítette: Hutflesz Mihály

EURÓPAI REGIONÁLIS FEJLESZTÉSI ALAP INTERREG III A Közösségi Kezdeményezés Program Szlovénia – Magyarország – Horvátország Szomszédsági Program ITTKÉSZ - SL-HU-CR/05/4012-106/2004/01/HU-44 A projektet az Európai Unió és a Magyar Köztársaság finanszírozza.


1. Kontrolling a vállalkozásban Az üzletvitel nélkülözhetetlen eleme a tervezési folyamat, valamint a tényadatok elemzése. A monitoring megfigyelést, megfigyelırendszert jelent, a kontrolling ellenırzést, ellenırzı rendszert, a vállalkozás nyereségorientált irányítását. Bár a kontroll – ellenırzés - fogalomhoz „történelmileg” nem feltétlenül pozitív kép kapcsolódik, mégis a vállalkozások vezetésében pótolhatatlan tényezı. A vállalkozásvezetés során több mindent folyamatosan figyelni kell: pl. piaci helyzet alakulását, egy-egy marketing akció hatását, eredményét, a vállalkozás bevételeinek, kiadásainak alakulását, a cég költséghelyzetét, a vevık szükségleteinek változását, a munkatársak viselkedését, teljesítményét, stb. Ezért a vállalkozásoknak ennek nyomon követését is meg kell valósítaniuk. Ezekre az adatokra a könyvelés egyáltalán nem vagy csak részben nyújt adatokat. Fontos lehet viszont az, hogy egy piaci aktivitás vajon ténylegesen milyen eredménnyel végzıdött (pl. a betérı ügyfelek száma nıtt, az ismertségi fok változott, az attitődök megváltoztak stb.) A kontrolling egy szabályozó rendszer, ami segíti a kitőzött vállalkozói célok elérését, a veszélyek elkerülését. A kontrolling mindig a tényadatokat elemzi, és ez alapján hozza meg a vállalkozó a következı idıszakra vonatkozó döntéseit. A terv-tény számok összevetésének célja, hogy világossá váljon, van-e szükség beavatkozásra, és ha igen, milyen területen. Mindez annak érdekében történik, hogy a korábban kitőzött terv megvalósuljon. A vállalkozás által elkészített éves üzleti terv számainak összevetése a tényadatokkal jelenti a kontrolling tevékenység lényegét. Ebbıl már látható, hogy a kontrolling, mint vállalkozásvezetési eszköz alkalmazásának elıfeltétele: az üzleti terv alapján történı vállalkozásvezetés!

2. A vállalkozói megfigyelési rendszer területei

Az alábbiak felsorolásszerően bemutatják a vizsgálandó területek moduljait. 1. Stratégia modul 1.1 Következetesség az üzletpolitikában 1.1.1 Alapelvek és fõ célok megjelenítése cselekvésekben 1.1.2 Erõsségek, gyengeségek, lehetõségek, fenyegetettségek megjelenítése cselekvésekben 1.2 Jövõorientált tevékenységek 1.2.1 Tervezés 1.2.2 Fejlesztés, beruházás, innováció



1.3 Külsõ kapcsolati rendszer, a cég környezete 1.4 A minıség menedzselése 2. Pénzügyi modul 2.1 Finanszírozás 2.1.1 A finanszírozás rendszere és kidolgozottsága 2.1.2 Eladósodottság 2.2 Likviditás 2.2.1 Bevételek figyelése, menedzselése 2.2.2 Kiadások figyelése, menedzselése 2.2.3 Likviditás a pénzügyi hányadosok tükrében 2.2.4 Pénzügyi kockázatok 2.2.5 Eszköz- és készletgazdálkodás 2.3 Költséggazdálkodás 2.4 Jövedelmezıség és hatékonyság 3. Értékesítés és marketing modul 3.1 Vállalkozási szervezet marketing vezéreltsége 3.1.1 A forgalom és annak dinamikája, jövedelmezısége 3.1.2 Az értékesítés tervezése 3.1.3 Piaci tájékozottság 3.1.4 Az értékesítési szervezet kiépítettsége, célszerősége 3.2 Termékek és szolgáltatások megválasztása és piacképessége 3.2.1 Termékstruktúra – szolgáltatásstruktúra 3.2.2 A termékek / szolgáltatások piacképessége 3.3 Ügyfélkör megválasztása és igényeinek kielégítése 3.3.1 Vevıstruktúra 3.3.2 Vevıkapcsolatok minısége, kezelése 3.4 Versenytársak és versenyképesség 4. Humán erıforrások és szervezet modul 4.1 Személyi állomány 4.1.1 A dolgozók száma 4.1.2 A dolgozók egyes szempontok szerinti megoszlása, a munkaerı szerkezete 4.1.3 A dolgozók képzettsége 4.2 Humán erıforrás tervezés 4.2.1 Munkakörtervezés 4.2.2 A munkaerı kiválasztása 4.2.3 A dolgozók bérezése 4.2.4 Ösztönzés, jutalmazás 4.2.5 Juttatások 4.2.6 Teljesítményértékelés 4.3 Szervezeti struktúra



4.4 Menedzsment - vezetési stílus 5. Logisztika, ellátottság, felszereltség modul 5.1 Telephely 5.2 Raktározás, anyag- és készletgazdálkodás 5.3 Szállítás 5.4 A vállalkozás gépei, berendezései 5.4.1 Gépek, berendezések az alaptevékenység végzéséhez 5.4.2 Számítástechnika - informatika - távközlés

3. A beszámolórendszer forrásai

A korszerő vállalkozásvezetés nélkülözhetetlen eszköze az adatok szisztematikus győjtése és feldolgozása. Bármilyen kicsi is egy vállalkozás ki kell alakítania a marketing megfigyelési rendszerét (marketing információs rendszer: MIR). Célszerő mindezeket elıre kimunkálni, és a vállalkozás mőködésének megkezdésekor használni is ezeket a módszereket. A résztvevık számára ismertek a piackutatás bizonyos modelljei, ezért az anyag befogadását ez nagyban megkönnyíti. A saját vállalkozás vizsgálata, megfigyelése, ellenırzése, marketingjének kutatása a mindennapok feladatává kell válnia.

Piackutatás Adatok begyőjtése, értékelése, prezentálása

Piackutatás felosztása •

Szekunder kutatás

•

Primer kutatás: o Megfigyelés o Megkérdezés Személyes Telefonos Írásos • Postai • Számítógéppel támogatott o Kísérlet



Miért van szükség a piackutatásra? Vevı piac kialakulása Piaci verseny, piaci konkurencia fokozódása Kockázat mérséklése A változás nagyobb sebessége Információtechnológia térnyerése A piackutatás üzemanyaga az információ!

Milyen területre fókuszál? Most a saját vállalkozás kerül a vizsgálódás középpontjába! Kínálati helyzet vizsgálata: • • • •

Termékek, szolgáltatások Ár, árképzés, engedmények Pénzügyi és hitel feltételek Készletgazdálkodás

Szekunder kutatás rendszere Szervezeten belüli és kívüli források •

Belüli: o Marketing statisztika o Marketing költségkalkuláció o Egyéb információs források

•

Kívüli: o Nemzetközi Szervezetek Forrása (fıleg EU) o Hazai szervezetek forrása (minisztériumok, KSH, piackutatók) o Szakkönyvek, kiadvány, telefonkönyv, versenytársak kiadványai, kirakatai, katalógusai, stb.



Marketing statisztika Ajánlati statisztika (cég, vagy szervezet által kibocsátott levelek, e-mailek, ajánlatok → vannak-e, kiknek, milyen sőrőn?) földrajzi, idıbeli, értékesítési csatorna szerinti, vevıcsoportbeli, termékcsoportonkénti, ügyfelek megoszlása milyen? Megbízási statisztikák (megrendelése beérkezése a céghez) kik „küldték vissza” a kiküldött ajánlatokat? Külszolgálatosok statisztikája (üzletkötık, képviselık) Túraterv vizsgálatok: • Egy látogatásra esı költség • Egy látogatásra esı nyereség • Az általuk hozott megrendelések megoszlása (földrajzi, idıbeli, csatorna szerinti, termékcsoport szerinti, vevıcsoport szerinti, átlagos árbevétel, vagy forgalom szerint) • Átlagos árbevétel, vagy forgalom Reklamációs statisztika • Panaszhelyzet (mikor az ügyfél elégedetlen, függetlenül attól, hogy azt kinyilvánítja, vagy nem) • Panaszok visszacsatolása, milyen módon (személyes, írásos, harmadik személyen keresztül) Marketing költségkalkuláció A marketingre fordított kiadások hogyan hasznosulnak a vállalkozás számára. Ez feltételezi, hogy a vállalkozásnak van marketing büdzséje. Sıt annak megosztására is sor került. Fıbb megosztási szempontok: a marketing kiadások idıbeli felhasználásának alakulása a marketingköltségek megoszlása termékcsoportonként vevıcsoportonként eladási csatornánként földrajzi piaconként stb. Ha a tervezés ez alapján készül, akkor a tényadatok ismeretében el lehet készíteni ugyanazokat a táblázatokat. A terv/tény összevetésbıl lehet a szükséges korrekciókat elvégezni. Fontos tehát, hogy a megfigyelés akkor lesz eredményes, ha már elızetesen készülnek ilyen adattáblák. Hasonló a helyzet a fedezeti számításokkal. Költségek (mőködési, állandó költségek) megosztása: Földrajzi célcsoportonkénti, termékcsoportonként, csatornánként, vevıcsoportonként, idıbeli.



A marketingköltség és árbevétel aránya (forint) A marketingköltség és forgalom aránya (darabszám, liter) Fedezetszámítás kérdései (fedezeti pont, fedezeti mennyiség, fedezeti diagram) Egyéb információs források Vállalkozáson belüli források • cégvezetés, • könyvelés, • beszámolók, értékelı jelentések, • készletadatok, • kapacitás kihasználására vonatkozó adatok, • névkártya győjtemények, katalógusok, stb. 4. A beszámolórendszer A belsı vállalkozási információs anyagok mindig összességében nyújtanak adatokat a vállalkozónak. Abban az esetben azonban, ha a vállalkozás több tevékenységgel vagy több piacon van jelen, nem lehet kielégítı az összesített adathalmaz. Ebbıl következik, hogy differenciáltabb látásmód kell. Ez azt igényli, hogy a vállalkozás a tevékenységét – a szükségesnek megfelelıen – üzemgazdasági, üzleti egységekre bontsa. (Mintha önálló vállalkozások lennének!) A beszámolórendszert ennek megfelelıen kell felépíteni. Fıbb felosztási területek: Termékek vagy termékcsoportok szerinti felosztás. Vevık vagy vevıcsoportok szerinti felosztás. Hatáskörök szerinti felosztás. Ezeken kívül más felosztási területeket is lehet képezni. Termékek szerint akkor célszerő elvégezni a felosztást, ha az egyes termékcsoportok a különbözı nyersanyagokról, a gyártási eljárásukról, a költségszerkezetrıl, illetve piaci helyzetükrıl jól felismerhetık. A vevık szerinti felosztás akkor ajánlható, ha különbözı értékesítési csatornák, különbözı célcsoportok, a vevık nagyságrendjében nagy eltérések vannak. Terület/hatáskör szerinti felosztás akkor indokolt, ha az egyes területek funkcionálisan erısen elkülönülnek. Ha az értékesítési területeket földrajzilag fel lehet osztani. Ha különbözı telephelyek vannak, vagy ha különbözı értékesítési szervezetek vannak. A felosztás kialakításánál mindig törekedni kell az egyszerőségre, tehát ne legyen túl sok csoport.



A fenti csoportosítással meghatározható a vállalkozás két nagy teljesítményegysége: Az vagy azok, amelyek eredményt jelentenek a vállalkozás számára. És azok, amelyeknél inkább költségek merülnek fel. Az elıbbiek lesznek a vállalkozás profitcenterei, az utóbbiak pedig a költségközpontok. Az elsınél képzıdik a fedezet, a másiknál nem képzıdik, hanem felhasználódik a fedezet. Ezeket a lehetséges egységeket a hallgatóknak fel kell tárniuk! A begyőjtött tényadatok lehetıséget biztosítanak az elemzések elvégzésére. Ezek a viszonyszámok vázolják fel a vállalkozásoknak a trend alakulását. Viszonyszámok •

Bázis viszonyszám: mindig a bázishoz viszonyítunk! (itt a 98-as évhez viszonyítunk)

98

99

10M

12M

00

01

15M

18M

02

20M

50% 80% 100%

Lánc viszonyszám: a viszonyítás mindig az elıtte lévı idıszakhoz (egymást követıen) történik 20% 25% 20%

98 10M

99 12M

00 15M

01 18M


02 20M


•

Megoszlási viszonyszám: pl. egy vállalkozás árbevételének megoszlása termékcsoportonként, értékesítési módonként, vevıcsoportonként, földrajzi térségenként, idıszakonként, stb.

Például: a cég árbevételének megoszlása földrajzi térségenként

NY. Mo.

D. Mo.

Bp.

K.Mo

A kontrolling és monitoring építıelemei: modulok és almodulok, ténykérdések és értékelı kérdések A vállalkozások azon elemei a legfontosabbak, amelyek a szervezet jövıbeli súlyát jelentik. Általában az alábbi funkciók vizsgálatára mindenképpen sort kell keríteni: a stratégia, a pénzügy, a marketing és értékesítés, a humánerıforrás, felszereltség, ellátottság. Az egyes területek vizsgálatához kérdésekre van szükség. Az ezekre adható válaszok súlyozottak 1-tıl 5-ig.



Az önfoglalkoztató mikrovállalkozások vizsgálata viszonylag egyszerőbb. Nehézséget inkább a megfigyelırendszer felállítása jelentheti. Ehhez az alábbiakban segítséget kapnak a képzés résztvevıi.

Vállalkozások megfigyelırendszere A rendszer mindig egy-egy állapotot rögzít. A diagnosztikát rendszeres idıközönként el kell végezni. Évente legalább egyszer átfogó vizsgálatot kell tartani. • A vizsgálat végeredménye a vállalkozás értékelése lesz összesen 5 funkció szempontjából. • Mind az 5 funkció értékelése egyenként (funkciónként) 4 alfunkció értékelésén alapul. • Valamennyi alfunkció értékelése a neki megfelelı almodulban felsorolt értékelı kérdéseken alapul.



A vállalkozás egyes funkcióinak és alfunkcióinak összefoglaló értékelése ALFUNKCIÓ / ALMODUL NEVE ALFUNKCIÓ FUNKCIÓ / MODUL NEVE ÉRTÉKELÉSE Következetesség az üzletpolitikában 12345 Stratégia Jövıorientált tevékenységek 12345 Külsı kapcsolatok, a cég környezete 12345 A minıség menedzselése 12345 Stratégia összességében Finanszírozás 12345 Pénzügyek Likviditás 12345 Költséggazdálkodás 12345 Jövedelmezıség - hatékonyság 12345 Pénzügyek összességében Vállalkozási szervezet marketing 12345 Értékesítés vezéreltsége 12345 és marketing Termékek és szolgáltatások megválasztása és piacképessége Ügyfélkör megválasztása és 12345 igényeinek kielégítése Versenytársak és versenyképesség 12345 Értékesítés és marketing összességében Személyi állomány 12345 Humán Humán erıforrás tervezés 1 2345 erıforrások 12345 és szervezet Szervezeti struktúra Menedzsment - vezetési stílus 12345 Humán erıforrások és szervezet összességében Telephely 12345 Ellátottság Raktározás, anyag- és 12345 készletgazdálkodás 12345 Felszereltség Szállítás A vállalkozás gépei, berendezései 12345 Ellátottság, felszereltség összességében

FUNKCIÓ ÉRTÉKELÉSE

12345

12345

12345

12345

12345



A vállalkozás erısségei, gyengeségei, lehetıségei és fenyegetettségei funkciónként SWOT ELEMEK SZÖVEGES MEGNEVEZÉS FUNKCIÓ / MODUL Erısségek Stratégia Gyengeségek Lehetıségek Fenyegetettségek Pénzügyek

Erısségek Gyengeségek Lehetıségek Fenyegetettségek

Értékesítés és marketing

Erısségek Gyengeségek Lehetıségek Fenyegetettségek

Humán

Erısségek

erıforrások

Gyengeségek

és szervezet

Lehetıségek Fenyegetettségek Erısségek

Ellátottság,

Gyengeségek

felszereltség

Lehetıségek Fenyegetettségek



ERİFORRÁS TERVEZÉSE A vállalkozás mőködési szakasza alapvetıen az üzleti terv cselekvési feladatokká való alakítása. A vállalkozó feladata, hogy rendszeres monitoring tevékenységet végezzen. Szüksége esetén ehhez külsı szakértéket is igénybe kell vennie. Mindezek azt biztosítják, hogy a feladatok végrehajtásával a tervben kitőzött célokat a vállalkozások elérjék. Szerves része lesz tehát ennek a feladatnak az értékelés és az ellenırzés. A vizsgálódásban lényegében két vonulat jelenik meg: egyrészt a felmerülı probléma okainak keresése (diagnózis), másrészt a probléma megoldására tett intézkedési javaslatok. A monitoring feladatainak idıbeni megoszlása 1. A vállalkozások induló helyzetének elemzése • Ennek hiteles forrása az üzleti tervben lesz megfogalmazva. • Másrészt az üzleti terv véglegesítése és az indulást követı idıszakban bekövetkezı változások figyelembe vétele lesz fontos. • Az állapotvizsgálat elvégzése a már röviden bemutatott diagnosztikai rendszer alkalmazásával történik. 2. Havi egy alkalommal szükséges egy gyors állapotfelmérés • Ha szükséges, külsı tanácsadót is be kell vonni. • Ekkor kerül sor az eltelt idıszak állapotfelmérésére, illetve a jövıbeni lehetıségek és veszélyek meghatározására. • A következı idıszak feladatainak és feltételeinek rögzítése is ennek keretében történik. • A havi felmérésekrıl összegzı feljegyzés készüljön. Ennek fıbb tartalmi részei: rövid helyzetelemzés, a feladatok meghatározása, javaslatok fontossági sorrendben, végrehajtott intézkedések, elıkészített, elindított intézkedések. 3. Negyedéves komplex diagnózis készítése • Terv – tény elemzések elvégzése (kontrolling), a korábbi állapotvizsgálatokkal való egybevetés. • A munkának négy lépése lesz: tervcélok meghatározása, a piaci teljesítmény figyelemmel kísérése, a terv-tény eltérések okainak vizsgálata, módosító intézkedések meghozatala. • Kiemelt vizsgálat lesz a teljesítményelemzés. Ennek eszközei: a forgalom elemzése, a piacrészesedés alakulása, a marketingköltségek változása, a pénzügyi elemzés, valamint a piaci szereplıkrıl készülı kimutatás. • Hatékonyság vizsgálatok elvégzése. Ez megmutatja a vállalkozások árbevételének, költségeinek, stb. megoszlását termék/szolgáltatás csoportonként, ügyfélcsoportonként, földrajzi térségenként, értékesítési módonként.



• A negyedéves komplex diagnózisról összefoglalót célszerő készíteni. 4. Stratégiai elemzés • Egy-egy év vagy nagyobb idıszak lezárulásával kerülhet sor egy stratégiai elemzésre. Ez átfogóan vizsgálja az indulástól eltelt idıszakot, valamint a középtávú stratégiát. • Célja, hogy a vállalkozások adott esetben legyenek képesek egy stratégiai módosításra. Erre általában a vállalkozások indulását követı 2 – 3 évben kerül sor. A vállalkozásoknak két kritikus idıszakot kell túlélniük: az elsı 6 – 12 hónap a legveszélyesebb. Ezt követıen a 2 – 3 év tájéka igényli a legnagyobb figyelmet. Ekkor kell ugyanis általában a vállalkozásoknak egy stratégiai irányváltást lemenedzselniük, amire sokszor nem képesek.

A tevékenység végzésének legfontosabb erıforrása a vállalkozó maga és az ıt körbevevı munkatársak, tanácsadók, szolgáltatók. A havi vizsgálatokon egy – szükség szerint több személy vehet részt. A negyedéves komplexebb vizsgálatokat már elsısorban egy néhány fıs csapat végezze. Az éves elemzés elkészítésében valamennyi érintett személynek részt kell vennie.

FOLYAMATKÖVETÉS, ÉRTÉKELÉS A kontrolling és megfigyelırendszer mőködtetésének kiindulási dokumentuma a vállalkozás üzleti terve. A rendszeres elemzések feladata, hogy ennek céljait a vállalkozás biztonságosan teljesíthesse. A üzleti tervben megfogalmazott tervszámok és a tényadatok egybevetése teszi lehetıvé a folyamatok valós követését. A monitoring állapotfigyelésbıl és diagnosztikai vizsgálatból áll. Az értékelésben kiemelt figyelmet kap a teljesítményelemzés és a hatékonyságvizsgálat. Ennek részleteirıl a korábbiakban már volt szó. A születı vizsgálati dokumentációk (feljegyzés, összegzés) tartalmazni fogják azokat az összefüggéseket, amelyek az újabb intézkedési javaslatokat kikényszerítik. Ezek közül a havi alkalommal készülı dokumentum lesz talán a legfontosabb abban a vonatkozásban, hogy gyors állapotfelmérést és azonnali reagálást tesz lehetıvé az intézkedések meghozatalában. A negyedéves komplex diagnosztika abban hasznosul majd, hogy jobban lesz képes a trendek bemutatására. A rendszeresen ismétlıdı vállalkozásaudit mind az egészségesen mőködı vállalkozásoknak, mind az esetlegesen problémákkal küzdı cégeknek egyaránt hasznos. A monitoring és kontrolling ezáltal válik folyamatos értékeléssé (ellenırzéssé) és a megújulást jelentı fejlesztési koncepció hátterévé. Gyors visszacsatolást tesz lehetıvé a vállalkozó számára. Ebben a folyamatban meghatározó lesz a vállalkozások vezetıi, a külsı szakértık, a partnerek és a tanácsadók közötti együttmőködés.



EREDMÉNYESSÉG KRITÉRIUMAI A monitoring és kontrolling folyamatának sikerkritériumai jól definiálhatók és jól nyomon követhetık az egyes vállalkozások kapcsán. Az eredményesség alapja a folyamatos és pontos állapotfigyelés. Ez vonatkozik mind a mikro és makro környezetre. Ez szolgáltatja azt az adatmennyiséget, amibıl a felmerülı probléma okai feltárhatók, illetve a szükséges intézkedések meghozhatók. A legnagyobb eredmény a vállalkozások piacképességének, versenyképességének biztosítása, a stabil piaci pozíciójának elérése. A foglalkoztatás, a térségi integrálódás társadalmi értelemben is jelentıs sikerként értelmezhetı. A vállalkozások vagyonának megırzése, annak bıvülése számszakilag jól leképezhetı mutató lesz ebben az eredményességet vizsgáló folyamatban. Az üzleti tervezés almodulban felvázolt sikerfaktorok itt fokozottabban jelennek meg, hiszen itt értelmezhetıek és mérhetıek igazán ezek a fogalmak, mint: a szakmai, az értékesítési, a gazdasági, és a társadalmi siker. A kontrollingnak azonban nem csak anyagi értelemben kell eredményt hoznia, hanem olyan „lágy” tényezıkben is meg kell mutatkoznia, mint a vállalkozói szemlélet, a személyes kapcsolatok, a vállalkozói kultúra, emberi kontaktusok.


Kontroling és marketingismeretek

Recommend Documents