Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! G Řízení kvality, kontroling, rizika. G1 Řízení projektu

Projektový manažer 250+ „Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

G | Řízení kvality, kontroling, rizika

G1

Řízení projektu Anotace tématu: V rámci tohoto tématu jsou nejprve probrány základní informace týkající se řízení projektu, např. co je potřeba v projektu řídit, jak se může řízení v projektu zlepšovat a jaké jsou metody vyhodnocení projektů. Tuto kapitolu uzavírají úkoly na vytvoření Paretovy analýzy, Ishikawova diagramu a cvičné otázky k tématům. Odhad časové náročnosti: 3 vyučovací hodiny Klíčová slova: trojimperativ, technika SMART, logický rámec, procesy řízení projektu, úspěšnost řízení, integrace při řízení, vyhodnocování projektu, zlepšování řízení projektu, metody vyhodnocování, postimplementační systémová analýza, Paretova analýza a Ishikawův diagram.

Autorka: Martina Polčáková Doporučená literatura a další zdroje k tématu G1—G4 DOLEŽAL, J., MÁCHAL, P., LACKO, B. a kol. Projektový management podle IPMA. Praha: Grada, 2009. 512 s. ISBN 978-80-247-2848-3. MATĚJKA, V., MOKRÝ, J. Management projektů spojených s výstavbou. Praha: Informační centrum České komory autorizovaných inženýrů a techniků činných ve výstavě, 1998. 188 s. PLURA, J. Plánování a neustálé zlepšování jakosti. Praha: Computer Press, 2001. 244 s. ISBN 80-7226-543-1. ROSENAU, M. Řízení projektů. Praha: Computer Press, 2000. ISBN 80-7226-218-1. STŘELEC, J. Paretova analýza [online]. Dostupné z www: http://www.vlastnicesta.cz/akademie/kvalita-system-kvality/kvalita-system-kvality-metody/paretova-analyza/. TAYLOR, J. Začínáme řídit projekty. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 978-80-251-1759-0. www.ikvalita.cz

G1 | Řízení projektu

„Kariéra projektového manažera začíná u nás!“

–2–


Požadavky a cíle projektu K vytváření strategie se využívá několik metod SWOT analýzy nebo balanced scorecard (má celkem 4 perspektivy, které jsou vzájemně provázány, konkrétně se jedná o perspektivu finanční, interní procesy organizace, rozvoj organizace a pohled zákazníka). Požadavky na daný projekt vychází z potřeb zákazníků, které jsou ovlivněny příležitostmi a riziky. Cílem je vytvořit výstupy v požadovaném čase, rozpočtu a v rámci akceptovatelného rizika. Provázanost těchto veličin, znázorňuje tzv. trojimperativ – pokud se změní jedna veličina a druhá má zůstat stejná, třetí veličina se musí změnit podle odpovídajícího způsobu. Pro zjednodušení se trojimperativ znázorňuje jako trojúhelník. Příklad: maximalizace cíle dosáhneme, pokud budeme minimalizovat čas a také budeme minimalizovat náklady. Aby projekt přinesl zainteresovaným stranám očekávané přínosy, musí manažeři splnit soubor podmínek a parametrů. Strategie představuje dosažení záměrů projektu, jedná se o pohled z vyšší úrovně. Definování cíle projektu je velmi důležitým, ale zároveň složitým úkolem. Jde v podstatě o porozumění všech stran v tom, co bude výsledkem projektu.

Výbornou pomůckou pro nadefinování cíle je technika SMART – každé písmeno znamená zkratku: S – specifický (nejdříve musíme specifikovat náš projekt), M – měřitelný (to je důležité hlavně pro určení a změření našich výsledků a čeho jsme vlastně dosáhli), A – akceptovatelný (to znamená, že o projektu všichni vědí a souhlasí s ním), R – realistický (zda je projekt reálný), T – termínovaný (pokud nemáme stanovený termín, všechno uvedené ztrácí smysl). Nástrojem pro SMART projektu slouží logický rámec – jedná se o pomůcku pro stanovování cílů v projektu a také jako podporu pro dosahování těchto cílů, snaží se sladit úhly pohledu ze všech stran zainteresovaných stran.


–3–


Logický rámec Tvorba logického rámce dle autorů knihy projektový management podle IPMA: • • • • •

• • • • • •

stanovení cílů projektu, vytvoření konkrétních výstupů projektu k dosažení daného cíle, stanovení klíčových činností k dosažení z každého stanoveného výstupu, stanovení záměru, ověření, zda byla dodržena vertikální logika (= provedení klíčových aktivit, jejich výsledkem budou konkrétní výstupy, pomocí kterých můžeme začít požadovanou změnu, tím dosáhneme cíle, který pomáhá danému záměru), vytvoření požadovaných předpokladů (pozn. Ke každé úrovni), stanovení ověřitelných ukazatelů, které jsou objektivní (na úrovni cíle, výstupů, záměrů a činností), stanovení prostředků a způsob pro ověření, určete náklady na provedení činnosti, proveďte kontrolní test (tento test naleznete v knize Projektový management podle IPMA), přehodnoťte návrh projektu a to podle zkušeností s jinými podobnými projekty.


–4–

G1 | Řízení projektu Přínosy logického rámce To, že se všechny zainteresované strany dohodnou, co, proč a za jakým způsobem se zrealizuje – je předpokladem, že byl logický rámec kvalitně připraven. Logický rámec v průběhu realizace může sloužit jako prostředek na sledování, posuzování a realizace změn projektu. Díky němu je velmi usnadněna komunikace, protože pomocí něj můžete vysvětlit smysl a strukturu projektu. Více informací o logickém rámci najdete zde: http://opi-benefill.sfzp.cz/doc/logicky_ramec.pdf

Procesy řízení projektu Projektové řízení je věda, která se zabývá řízením aktivit krátkodobého charakteru, tyto aktivity mají omezený počet nejen počátečních, ale také koncových bodů. V projektu je obvykle znám rozpočet a také kritéria, které si zákazník sám zadal. Projektové řízení bylo vyvinuto k tomu, aby došlo ke zefektivnění společnosti a dosáhnutí nákladové efektivity. Procesem řízení projektu se rozumí 5 činností (kroků): • definování – zde se definují cíle pro daný projekt, • plánování – plánuje se, jak projektový manažer společně se svým týmem splní „trojimperativ“ (tedy časový plán, náklady a provedení), • vedení – využití stylu řízení lidských zdrojů, slouží to k tomu, aby byla práce vykonána nejen efektivně, ale i včas, • sledování – jedná se o kontrolu postupu a také stavu prací na projektu, slouží ke zjištění odchylek od plánovaného projektu, • ukončení – zkontrolování, zda bylo dosáhnuto toho, co bylo naplánováno.

Úspěšnost řízení Při řízení projektů je důležité si uvědomit, že úspěšná realizace projektu není podmínkou dobrého řízení. Totéž platí v praxi i z druhé strany, tzn., že pokud byl projekt dobře řízen, nemusí být vždy úspěšný! Vyšší pravděpodobnost úspěchu projektu je, pokud jej správně řídíme. Projekt je jedinečný proces, který nemůžeme řídit přímo a opakovaně. V projektu můžeme řídit např.: • • • • • • • •

integrace, čas, náklady, jakost projektu, lidské zdroje, rizika, smluvní vztahy, komunikaci v projektu atd.


–5–

G1 | Řízení projektu Řízením projektu chápeme nadefinování postupu těchto všech daných oblastí, které jsou zde vyjmenovány. Tyto oblasti jsou nejprve provedeny a následně kontrolovány. V praxi je obvyklé vypracování plánu řízení projektu, který nám definuje, jak se jednotlivé oblasti budou řešit prostřednictvím daných metody nebo technik. Integrace je klíčovou funkcí každého projektového manažera, která musí být řízena, a to nejlépe odpovídajícím způsobem. Integrace má dva významy, v širším významu si pod tímto pojmem můžeme přestavit propojení všech zájmů, procesů snah a výsledků, jejichž společným cílem je úspěšný projekt. Integrace je účinná v následujících činnostech projektu: sestavení plánu, operativní řízení, řízení změn a vedení manažerem. Z užšího pohledu integrace znamená dohodu mezi cíly (případně možnostmi), které si ovšem konkurují. Jejich vzájemným cílem je uspokojit potřeby jejich cílových skupin. Je velmi důležité si uvědomit, že projektový manažer by měl umět systémově myslet (=celkový pohled na projekt a propojování souvislostí), zejména k tomu, aby integraci mohl využít. Opakem je nesystémové myšlení (na projekt se pohlíží jen z krátkodobého hlediska a úzkého pohledu, dle daného zájmu). Systémové myšlení během projektového řízení musí obsahovat analytické (části projektu) a syntetické myšlení (z jednotlivých částí udělat projekt). Projektový manažer má na starosti celkový obraz na daný projekt, i když zná jednotlivé části, které ovšem deleguje na jiné odborné vedoucí.

Zlepšování řízení projektu Kvůli měnícím se požadavkům na projekty musí týmy vyhledávat činnosti, které jim pomohou zlepšovat řízení. Pokud je hodnocení objektivní, pomůže to týmu zjistit, co dělali špatně a co naopak dobře. Případným chybám bychom se měli v dalším projektu vyvarovat, zároveň by se mělo zajistit opakování dobrých věcí. Vyhodnocování projektu probíhá většinou 3 týdny až 2 měsíce po ukončení daného projektu, je to z toho důvodu, že až v této době se mohou použít všechny výsledky. Pro objektivní hodnocení projektu se tento úkol nezadává jen realizačnímu týmu, ale také ne osobám, které o tomto projektu nemá žádné informace. Pro toto vyhodnocení je zvolen speciální hodnoticí tým, který zahrnuje 50 % členů realizačního týmu. Z důvodu know-how se do hodnoticího týmu nezařazují externí firmy a subdodavatelé, výjimku může tvořit jen externí poradce nebo odborník na danou problematiku. Většina firem má vypracovaný seznam položek, které potřebuje vyhodnocovat. K tomu velmi pomůže, pokud bude dobře vedená dokumentace – ta je také kritickým faktorem úspěchu společnosti. Ve společnosti se vyhodnocují např.: efektivita, časové skluzy, odchylky (u návazností nebo zdrojů), úroveň dokumentace ve společnosti, konflikty, překračování nákladů aj. Existuje ovšem doporučený postup, který poslouží k vyhodnocení projektu: • vytvořit skupinu pro zhodnocení projektu a zvolit jejího vedoucího, • nachystat časový plán pro vyhodnocování, • utřídění podkladů týkající vyhodnocovaného projektu (např. zápisy z porad, analýzy, datové soubory atd.), • vypracování zprávy, která popisuje závěry vyhodnocení projektu, • projednání a předání zprávy k dalším návrhům vzhledem k dalším projektům. Analytická zpráva by měla obsahovat zprávu o tom, jak daná skupina pracovala a poděkovat jim.


–6–


Metody vyhodnocování Existuje několik metod, které nám pomáhají hodnotit náš projekt, k těmto metodám patří: postimplementační systémová analýza, Paretova analýza a Ishikawův diagram. Postimplementační analýza je metoda systémového inženýrství, která nám pomáhá odhalit příčiny a následky různých událostí. Paretova analýza, někdy také nazývána pravidlem 80/20 vychází z práce Vilfreda Pareta. Stanovuje nám, že 20 % příčin nám způsobí 80 % problémů. Následující postup, usnadní vytvoření Paretovy analýzy: • nejprve si musíme stanovit proces nebo činnost, u které budeme zvyšovat efektivitu, případně zisk, • sběr – pro vytvoření analýzy jsou nezbytné relevantní data, hodnoty sepíšeme do tabulky, • uspořádání – data seřazujeme od nejvyšší hodnoty, kterou jsme si zvolili (např. výskyt, četnost, váha, atd.), • vytvoření Lorenzovy křivky – kumulativně sečteme hodnoty dat, které následně zakreslíme do grafu, • kritérium pro rozhodování – záleží na nás, zda si vybereme pravidlo 80/20 nebo jinou možnost (např. že budeme odstraňovat 60 % daných neshod, aj.), • stanovení hlavních příčin, které budou nejvíce ovlivňovat následky, • nápravná opatření – konečná fáze nám pomůže odstranit nebo naopak rozvíjet příčiny. Záleží, zda nás ovlivní negativně, nebo pozitivně.

Obrázek 1 Paretova analýza (zdroj: Projektový management podle IPMA)


–7–

G1 | Řízení projektu Ishikawův diagram (také nazýván diagram rybí kost), tato metoda se jmenuje po K. Ishikawovi (Japonsko), který ji jako první použil v roce 1943. Ishikawův diagram by měl být prvním krokem při řešení problémů, pomocí něj můžeme postupně zdokumentovat všechny náměty, návrhy a myšlenky. Tato metoda vychází ze vztahu mezi příčinou a důsledkem. Postup sestavení Ishikawowa diagramu: • projektový tým si musí nejprve stanovit přesný problém, který bude řešit (může to být problém současný, ale také potenciální!!), • zakreslíme vodorovnou osu, kde je na pravé straně zaznamenaný následek, • stanovení příčin problému, které jsou považovány za hlavní (např. metody, lidé, zařízení, materiál), příčiny se znázorňují jako hlavní osy (směřují k hlavní ose), • u každé kategorie postupně zapisujeme další možné příčiny, • sestavujeme tzv. příčiny příčin

Obrázek 2 Ishikawův diagram (zdroj: Projektový management podle IPMA)

Paretova analýza - příklad Zadání Z údajů, které máte uvedeny v tabulce, vytvořte Paretovu analýzu. Výdaje se vztahují k nehodám za dané hodnocené období projektu. Zaokrouhlujte na 2 des. Čísla. Neshoda

Výdaje (Kč)

Neshoda

Výdaje (Kč)

A

27 000

F

700

B

5 300

G

800

C

1 000

H

1 700

D

41 000

I

1 900

E

2 400

J

3 200


–8–

G1 | Řízení projektu Řešení Relativní

kumulované výdaje (%)

Neshoda

Výdaje (Kč)

Kumulované výdaje (Kč)

D

41 000

41 000

48,23

A

27 000

68 000

80,00

B

5 300

73 300

86,24

J

3 200

76 500

90,00

E

2 400

78 900

92,82

I

1 900

80 800

95,06

H

1 700

82 500

97,06

C

1 000

83 500

98,23

G

800

84 300

99,18

F

700

85 000

100,00


–9–


Ishikawův diagram – příklad Zadání Společnost ABC, a. s. podniká v potravinářském průmyslu (konkrétně výroba medu). Z FMEA analýzy ve společnosti zjistili, že med hodně krystalizuje. Krystalizace medu je přirozeným procesem, pro spotřebitele je ale nežádoucí a přestavuje tím „vadu“tohoto produktu. Vypracujte Ishikawův diagram na „krystalizaci medu“ a navrhněte opatření. Řešení

Obrázek 3 Ishikawův diagram – vyřešení úkolu

Opatření: • Marketing – veřejnost by měla vědět, že krystalizace medu není škodlivá – naopak. • Prostředí – skladovat med při ideální teplotě, pokud je tato teplota vyšší nebo nižší, narušuje se tím kvalita medu. • Metoda – je nutné zvolit teplotu pro ohřev medu. • Lidé – znát technologický postup, nutné zavést vizualizaci na daném pracovišti. K zamyšlení • • • • • • • • •

Co se v projektu může řídit? Co znamená integrace? Jak byste vysvětlili systematické myšlení a pro koho je důležité? Jaký je postup pro vyhodnocování projektu? Vyjmenujte a popište metody pro vyhodnocování projektu. Kdy a kdo projekt vyhodnocuje? Co si přestavíte pod pojmem „úspěšně řízený projekt“? Vysvětlete pojem trojimperativ. K čemu slouží logický rámec a jaké jsou jeho výhody (přínosy)?


– 10 –

Projektový manažer 250+ Kariéra projektového manažera začíná u nás! G Řízení kvality, kontroling, rizika. G1 Řízení projektu

Recommend Documents