ŠKODA AUTO VYSOKÁ ŠKOLA, O.P.S.
Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R163 Podniková ekonomika a finanční management
A N A L Ý Z A P E R S O N ÁL N Í C H Č I N N O S T Í VE ŠKODA AUTO a.s.
Aneta ŠIMONOVÁ
Vedoucí práce: Ing. Jana Pechová, Ph.D.
Tento list vyjměte a nahraďte zadáním bakalářské práce
Prohlašuji,
že
jsem
bakalářskou
práci
vypracoval
(a)
samostatně
s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil (a) autorská práva
(ve
smyslu
zákona
č.
121/2000
a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi dne 9. 12. 2015
2
Sb.,
o
právu
autorském
Děkuji Ing. Janě Pechové, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále děkuji zaměstnancům z útvarů ZBV/1 a ZBV/2, zvláště paní Šárce Hermanové za poskytnutí rad a potřebných informačních materiálů, bez kterých by bakalářská práce nevznikla.
3
Obsah Úvod .......................................................................................................................... 7 1
Řízení lidských zdrojů .......................................................................................... 9 1.1
Modely řízení lidských zdrojů ...................................................................... 10
1.2
Personální strategie a personální politika .................................................... 11
1.3
Úloha personálního útvaru .......................................................................... 12
1.4
Úloha personalistů....................................................................................... 13
1.4.1
Role personalistů .................................................................................. 14
1.4.2
Modely personalistů .............................................................................. 15
1.5 2
3
Trendy v řízení lidských zdrojů .................................................................... 18
Personální činnosti ............................................................................................ 19 2.1
Vytváření a analýza pracovních míst ........................................................... 19
2.2
Personální plánování ................................................................................... 20
2.3
Získávání a výběr zaměstnanců .................................................................. 20
2.4
Přijímání zaměstnanců ................................................................................ 21
2.5
Hodnocení zaměstnanců ............................................................................. 22
2.6
Rozmísťování zaměstnanců a ukončování pracovního poměru................... 22
2.7
Vzdělávání zaměstnanců ............................................................................ 24
2.8
Odměňování zaměstnanců .......................................................................... 25
2.9
Pracovní vztahy ........................................................................................... 25
2.10
Péče o zaměstnance ................................................................................ 25
2.11
Personální informační systém .................................................................. 27
2.12
Ostatní personální činnosti ....................................................................... 27
Analýza personálních činností ve ŠKODA AUTO a.s. ........................................ 28 3.1
Úloha útvaru Péče o personál – výroba vozů MB I, II .................................. 28
3.2
Empirické šetření......................................................................................... 30
3.2.1
Metodika empirického šetření ............................................................... 30
3.2.2
Rozhovor .............................................................................................. 31
3.2.3
Dotazníkové šetření .............................................................................. 42
3.2.4
SWOT analýza personálních činností ................................................... 50
3.3
Závěry empirického šetření a návrhy optimalizačních opatření ................... 52
Závěr ........................................................................................................................ 54
4
Seznam literatury ..................................................................................................... 55 Seznam obrázků a tabulek ....................................................................................... 57 Seznam příloh .......................................................................................................... 58
5
Seznam použitých zkratek a symbolů CPLZ
Centrum péče o lidské zdroje
ČR
Česká republika
E
Oblast ekonomie
G
Předseda představenstva
HR
Human resources
MB
Mladá Boleslav
MFA
Multifunkční zaměstnanecký průkaz
P
Prodej a marketing
SAP
Systems - Applications - Products in data processing
T
Technický vývoj
V
Výroba a logistika
Z
Řízení lidských zdrojů
ZB
Operativní HR péče
ZBV/1
Péče o personál – výroba vozů MB I
ZBV/2
Péče o personál – výroba vozů MB II
6
Úvod Řízení lidských zdrojů je strategický a promyšlený přístup, pomocí něhož jsou zaměstnanci v organizaci vedeni takovým způsobem, který vede k naplnění podnikových i zaměstnaneckých cílů. Každá organizace by měla dbát na zavedení promyšlené personální politiky, jelikož lidské zdroje patří k nejdůležitějším přínosům firmy. Lidé v organizaci měli být aktivem, nikoli nákladem. Proto je velice důležité podporovat osobní i pracovní růst zaměstnanců, který vede ke zvýšení kvality jak jejich vlastního potenciálu, tak potenciálu společnosti. (Torrington, 2008) S řízením lidských zdrojů úzce souvisí pojem řízení lidského kapitálu. Lidský kapitál tvoří
zaměstnanci
organizace
a
je
představován
souhrnem
inteligence,
zkušeností a dovedností, který tvoří charakter organizace. (Choo, Bontis, 2002) Mohlo by se zdát, že význam těchto dvou pojmů je stejný, ale podle Armstronga existuje mezi nimi rozdíl v tom, že řízení lidského kapitálu se orientuje na využití kvantitativních nástrojů k řízení lidí. Někteří autoři striktně uvádějí rozdíly mezi těmito pojmy, ale v současnosti pojetí řízení lidského kapitálu je obsaženo v řízení lidských zdrojů. Spolu s chválou na moderní pojetí řízení lidských zdrojů vyvstává na povrch otázka, zda vůbec existuje spojitost mezi výkonem organizace a vedením lidských zdrojů. V minulosti bylo provedeno několik výzkumů zabývajících se zjištěním odpovědí na tyto dvě otázky: „Mají postupy v oblasti lidských zdrojů pozitivní dopad na výkon organizace? A pokud ano, jak je tohoto dopadu dosahováno?“ Na základě Armstronga, který ve své knize uvádí přehlednou tabulku, kde jsou vždy uvedeni badatelé, metodologie a výsledky, lze konstatovat, že efektivní řízení lidských zdrojů vede ke zvýšení výkonu organizace. (Armstrong, 2008) Cílem této bakalářské práce je na základě poznatků získaných z literárních zdrojů a zkušeností
získaných
z odborné
praxe
zanalyzovat
personální
činnosti
ve společnosti ŠKODA AUTO, a.s., představit vybrané činnosti, které jsou v kompetenci
personálního
útvaru,
identifikovat
případné
příčiny
problémů
nastávajících v souvislosti s vykonáváním personálních činností a navrhnout optimalizační opatření, která povedou ke zlepšení funkce personálního útvaru. Bakalářská práce je členěna na dvě části, na část teoretickou a na část praktickou. První část přináší informace, které byly získány prostřednictvím dostupné literatury.
7
Na začátku teoretické části bude čtenář seznámen s řízením lidských zdrojů, poté bude
následovat
stručné
představení
tří
modelů
řízení
lidských
zdrojů
a charakteristika personální strategie a personální politiky. Dále bude představen personální útvar, jeho organizační uspořádání, jeho efektivita a přínos. Poté se práce bude zabývat úlohou personalistů, budou představeny jejich role a modely. Následně budou stručně představeny některé nové trendy v personálních činnostech. Druhá část teoretické části pojednává o personálních činnostech s akcentem na personální činnosti přijímání pracovníků, rozmísťování pracovníků a ukončování pracovního poměru a péče o pracovníky, které jsou v kompetenci personálního útvaru v organizaci. Všechny personální činnosti budou představeny a popsány. Poté bude následovat praktická část, ve které budou představeny útvary ZBV/1 a ZBV/2. Praktická část bude obsahovat empirické šetření, za účelem představení vybraných personální činností ve ŠKODA AUTO a.s., které probíhalo ve formě rozhovorů a dotazníků. Získaná data z empirického šetření budou použita k sestavení SWOT analýzy. Na závěr bakalářské práce budou uvedeny závěry empirického šetření a návrhy optimalizačních opatření.
8
1
Řízení lidských zdrojů
Klíčem k úspěchu organizace je její schopnost propojit, efektivně řídit a spravovat materiální zdroje, finanční zdroje, lidské zdroje a informační zdroje. Základní článek v organizaci je lidský faktor, bez něhož by zbylé tři faktory byly de facto bezcenné, který na základě získaných poznatků z informačních zdrojů je schopen uvést do chodu materiální a finanční zdroje. (Koubek, 2015) Vymezením pojmu personální práce se zabývá Dvořáková, která tento pojem charakterizuje jako postoj organizace k řízení lidských zdrojů, ať už jde o činnosti, které provádí personální útvar anebo vedoucí zaměstnanci (především linioví manažeři) firmy. Toto tvrzení můžeme považovat za správné, ale na druhou stranu je velice stručné a obecné. Více obsáhle personální práci definoval Koubek, který říká že „personální práce (personalistika) tvoří tu část řízení organizace, která se zaměřuje na vše, co se týká člověka v souvislosti s pracovním procesem, tj. jeho získávání, formování, fungování, využívání, jeho organizování a propojování jeho činností, výsledků jeho práce, jeho pracovních schopností a pracovního chování, vztahu k vykonávané práci, organizaci, spolupracovníkům a dalším osobám, s nimiž se v souvislosti se svou prací stýká, a rovněž jeho osobního uspokojení z vykonávané práce, jeho personálního a sociálního rozvoje“ (Dvořáková, 2012; Koubek, 2015, str. 13) V literatuře se setkáváme s několika termíny z oblasti personální práce, v některých případech to jsou synonyma, ale mezi některými je rozdíl. Pro objasnění budou uvedeny rozdílné znaky mezi personálním řízením a novým pojetím řízení lidských zdrojů. V první řadě se odlišují v přístupu k personální práci. Řízení lidských zdrojů je zaměřeno na strategický přístup v plnění personálních činností, zatímco personální řízení se soustřeďuje na operativní přístup. Koncepce personálního řízení je ve své podstatě omezená pouze na fungování uvnitř podniku. Tento problém řeší druhá koncepce tím, že je orientovaná i na vnější faktory, tedy na trh práce, který v sobě zahrnuje populační vývoj, globalizaci trhu, demografické podmínky, současné trendy trhu práce a životní styl obyvatelstva. Nové pojetí řízení lidských zdrojů se vyznačuje tím, že personální práce není pouze v kompetenci personálního útvaru, ale stává se denní prací vedoucích. Existují činnosti, které jsou plně v kompetenci personálního útvaru a jiné naopak v kompetenci liniových vedoucích, ale stále častěji dochází
9
k propojení pravomocí v těchto činnostech. Nadále ale mezi nimi zůstává hranice, jelikož personální útvar se zaměřuje spíše na metodologii personální činnosti, zatímco linioví manažeři mají plně na starosti vedení lidí. Lze tedy říci, že současná koncepce pojetí řízení lidských zdrojů urazila dlouhou cestu od počátku, kdy v organizaci personální práce představovala pouze personální administrativu, která spočívala ve vedení agendy lidí, pořizování a uchovávání informací, zkrátka administrativní podporu v oblasti lidských zdrojů. Následovala koncepce personální řízení, kde se vykonavatelé personální práce začali projevovat v roli aktivního podporovatele personálního řízení v organizaci. A dospěla k tomu, že řízení lidských zdrojů se řadí mezi nejdůležitější složky správně fungující organizace a má své výsadní postavení. (Koubek, 2015) Vznik koncepce řízení lidských zdrojů se datuje na počátek 20. století., kdy výrobní organizace začínají chápat pojem řízení lidských zdrojů jako formování a správu vztahů mezi zaměstnanci a organizací. (Vojtovič, 2011) Vývoj řízení lidských zdrojů je dále spojen s polovinou 80. let, kdy na univerzitách v USA byly zpracovány tři modely řízení lidských zdrojů, které budou představeny v následující podkapitole.
1.1
Modely řízení lidských zdrojů
S vývojem lidských zdrojů souvisí vytvoření tří modelů pojetí řízení lidských zdrojů na amerických univerzitách v 80. letech, jejíž představitelé zpracovali tzv. model shody, Harvardský model a stochastický model. Model shody, jinak také model souladu, vytvořili na Michiganské obchodní škole v první polovině 80. let. Už název naznačuje, že se jedná o nalezení shody, konkrétně model zastává myšlenku, že v podniku by mělo dojít ke vzájemnému souladu mezi systémem lidských zdrojů, což je systém, který autoři modelu rozdělují do čtyř částí (výběr, hodnocení, odměňování a rozvoj), a podnikovou strategií. Harvardská univerzita představila model, který se inspiroval předchozím modelem shody.
Řízení
lidských
zdrojů
zde
představuje
všechna
rozhodnutí
manažerů a činnosti organizace související s lidskými zdroji. Tvůrci zastávají názor, že pouze ředitelé firem mají pravomoc řešit důležité záležitosti spojené s lidskými zdroji, tím pádem nebude docházet k chaosu a k neporozumění, jelikož ředitelé firem si vytvoří jasnou filozofii zaměstnanců, podle které se budou řídit. Model poukazuje na důležitost liniových manažerů, kteří musí přijmout svou roli a odpovědnost
10
ve vedení lidí, a na důležitost formulace politiky, zásad a personálních činností, mezi kterými personální útvar musí nastolit harmonii vzájemného fungování. Stochastický model má omezené pole působnosti, protože je stanoven na základě podmínek v USA, zde je tedy možné spatřovat nevýhodu tohoto modelu. Základní myšlenka je založena na vzájemné závislosti mezi řízením lidských zdrojů a strategií organizace. Model se vyznačuje ideou, že řízení lidských zdrojů je ovlivněno dlouhodobými potřebami organizace, existuje tedy velký a systematický vliv z její strany. (Dvořáková, 2007)
1.2
Personální strategie a personální politika
Dlouhodobé cíle organizace týkající se lidských zdrojů udává personální strategie, která musí být samozřejmě v souladu s podnikovými cíli. Personální management podporuje
organizaci
sestavením
a
implementací
personální
strategie
do ekonomických strategií organizace. (Armstrong, 2014) Konkrétní činnosti spějící k dosažení podnikových cílů nazýváme strategickým řízením lidských zdrojů. Personální politiku organizace lze chápat dvěma způsoby. V prvním případě představuje souhrnný výčet pravidel, podle nichž se personální útvar a manažeři řídí při výkonu činností souvisejících s lidskými zdroji. V druhém případě se jedná o souhrn prostředků, pomocí nichž subjekty personálního managementu řídí, regulují a působí na chování zaměstnanců za účelem dosažení efektivnějšího pracovního výkonu. (Koubek, 2015) Při stanovení personální strategie a personální politiky musí každá organizace vzít v úvahu vnější i vnitřní podmínky působící na podnik. Na následujících řádcích budou nejdříve představeny vnější podmínky, které prochází neustálým vývojem, a poté bude text zaměřen na vnitřní podmínky. Mezi vnější podmínky se řadí populační vývoj, jelikož podnik musí brát v úvahu věkovou strukturu obyvatelstva v závislosti na stanovení potřeby pracovních sil. Organizace musí brát ohled na situaci nastalou na současném trhu práce, na konkurenci podniků, které operují na národním a globálním trhu a na ekonomickou situaci v zemi. Vnější podmínkou je také neustále se měnící technika a technologie potřebná k pracovnímu výkonu. Změna životního stylu lidí, prostorová mobilita obyvatelstva a hodnotová orientace lidí má vliv na organizaci. V úvahu musí být brána i vládní politika a legislativa země související se zaměstnáváním lidí. Vnitřní podmínky se, podle toho s čím souvisí, dají
11
rozdělit do třech kategorií. První z nich je organizace, kde podnik musí zohlednit svou velikost, strukturu, organizační uspořádání, kulturu, personální politiku, techniku a technologii a jiné. Druhá kategorie souvisí s charakterem a obsahem práce, rozmanitostí, obtížností a rizikem práce. A třetí skupinu tvoří podmínky související se zaměstnanci,
konkrétně
jaký
je
počet
zaměstnanců,
současné
hodnoty
zaměstnanců, fluktuace zaměstnanců, jejich získané znalosti a dovednosti, rozvojový potenciál, flexibilita zaměstnanců a jiné. (Boxall, Purcell 2011; Kocianová 2010)
1.3
Úloha personálního útvaru
Koubek charakterizoval personální útvar jako: „pracoviště specializované na řízení lidských zdrojů. Zajišťuje odbornou, tj. koncepční, metodologickou, poradenskou, usměrňovací, organizační a kontrolní stránku personální práce a poskytuje v této oblasti speciální služby vedoucím pracovníkům všech úrovní i jednotlivým zaměstnancům.“ (Koubek, 2015, str. 32) Personální útvar řídí lidské zdroje v organizaci ve spolupráci s liniovými manažery, společně se podílejí na zajištění správné funkce personálních činností. Jak již bylo uvedeno, personální útvar má činnost poradenskou a usměrňovací. To znamená, že je nutné, aby personální útvar vypracoval určitou metodologii, podle které se bude řídit, bude poskytovat rady vedoucím zaměstnancům a regulovat jejich podněty v oblasti řízení lidských zdrojů. Význam a rozhodovací pravomoc personálního útvaru se neustále zvyšují. Jeho nejvyšší představitelé se podílejí významnou částí na rozhodovacích procesech organizace, účastní se klíčových jednání, propagují personální strategii a slaďují zájmy a cíle organizace s cíli a požadavky zaměstnanců. (Koubek, 2015) Personální útvar v malých organizacích je často představován pouze jedním personalistou, z důvodu menšího počtu zaměstnanců, kteří čítají méně než 50 osob, menší škály prováděných personálních činností a mnohdy také za účelem šetření nákladů. Ve středních organizacích s počtem zaměstnanců do 250 osob se personální útvar skládá z manažera a ze skupinky personalistů, kteří se o zaměstnance
starají.
Velké
organizace
disponují
rozvětveným
a
vnitřně
strukturovaným personálním oddělením. Jeden z možných způsobů, jak mohou být vykonávány jednotlivé personální činnosti, je ten, že každý personalista je specialistou
především
v jedné
anebo
12
ve
dvou
personálních
činnostech,
tzn., že jeden personalista se specializuje pouze na získávání, výběr a přijímání zaměstnanců, druhý se zabývá pouze odměňováním a další má na starost např. vzdělávání. Druhý možný způsob rozdělení činností personálního útvaru, využívaný často u velkých výrobních podniků, je ten, že každému personalistovi je přidělen jeden
anebo
více
výrobních
úseků,
kde
pracuje
příslušný
počet
zaměstnanců a personalista provádí personální práci u těchto svých zaměstnanců, kteří mu jsou přiděleni. (Dvořáková, 2012) Personální útvar se neustále snaží zvyšovat svou efektivnost a přínos. Pomocí personálního marketingu zvyšuje svou moc a oblast působení, jelikož je pro něj někdy těžké obhájit svou pozici mezi ostatními útvary organizace. Účinnou distribucí personálních činností dosahuje personální útvar vyšší autority a nabývá důležitosti. Velkou měrou ke zvyšování zisku, výkonnosti a k prosperitě organizace přispívá personální útvar a linioví manažeři v podobě stoprocentní péče o zaměstnance. Snaží se redukovat přebytečné náklady za práci přesčas, aspirují na redukci absence zaměstnanců a stanovením přesného pracovního postupu zamezují pracovním prostojům. Podílí se na bezpečnosti zaměstnanců zavedením programů ochrany zdraví, tím se snižuje počet pracovních úrazů a nemocí z povolání. Snaží se omezit fluktuaci zaměstnanců, protože velký pohyb a přesun zaměstnanců je spojen s náklady. Neustále propagují moderní programy na zvýšení vzdělání, dovedností a znalostí, které vedou ke zvýšení výkonnosti zaměstnanců i organizace. Velký důraz kladou na přijímání nejvhodnějších kandidátů, tím ušetří čas i peníze spojené s propouštěním nevhodných zaměstnanců a přijímáním zaměstnanců nových a kvalitnějších. Motivují zaměstnance, aby předkládali své návrhy a myšlenky, které mohou efektivně přispět ke snížení nákladů organizace. Vytvářením kulturních hodnot, zájmem o zaměstnance a upevňováním mezilidských vztahů je prováděná personální práce důležitým faktorem vedoucím ke zvýšení postavení organizace na trhu. (Koubek, 2015)
1.4
Úloha personalistů
Tradičně byli personalisté bráni pouze jako služba určená pro manažery, kterým personální úvar vyřizoval jejich požadavky. Personalisté tedy zajišťovali především administrativní podporu, měli pasivní funkci a nepřinášeli organizaci žádnou přidanou hodnotu. Ale s neustále probíhajícími změnami v organizaci musí držet krok i personální útvar, který v posledních letech prochází velkou změnou. Práce 13
personalisty přestává mít pouze administrativní charakter, ale důraz je kladen vedle teoretických znalostí také na praktické dovednosti a na všeobecný rozhled v ostatních
problémech
organizace.
Personalista
se
stává
komplexnějším
zaměstnancem a velkou podporou organizace. (Dvořáková, 2012) Správný personalista by měl disponovat těmito „soft“ dovednostmi, jako je například komunikace, empatie, schopnost řešit konflikty a vyjednávat, vstřícnost, otevřenost, aktivní naslouchání, kreativita, soustavné učení se, přemýšlivost, strategické schopnosti a interpersonální dovednosti. Mezi „hard“ dovednosti personalisty v první řadě bezpochyby patří odborné znalosti personální práce, dále schopnost analyzovat informace, technické dovednosti, jazykové dovednosti a jiné. (Podnikátor.cz [online])
1.4.1 Role personalistů Základní rolí personalistů je poskytování služeb vedení organizace, liniovým manažerům a řadovým zaměstnancům. Personalista poskytuje služby na poli působnosti lidských zdrojů prováděním všech personálních činností. Jednou z dalších jeho rolí je vedení, usměrňování a poskytování rad v oblasti lidských zdrojů. Poskytuje rady liniovým manažerům a způsobem, který je v souladu s podnikovou strategií a s personální koncepcí a metodologií, je vede a usměrňuje ve vedení lidí. Zastává roli partnera v podnikání, jelikož spolu s liniovými manažery spolupracují za účelem dosažení podnikových cílů. Jako stratég řeší dlouhodobé problémy týkající se řízení lidských zdrojů a formují personální plány. Vystupuje v roli inovátora, kde jako odborník na zlepšení se snaží o zavedení moderních metod, přístupů a programů, které vedou ke snížení nákladů a k větší spokojenosti zaměstnanců. V roli činitele změny se personalista může vyskytnout v jedné ze čtyř dimenzí. Jednou z dimenzí, ve které figuruje je transformační změna, což je rozsáhlá změna, která silně ovlivní personální politiku a personální praxi v organizaci. V postupné změně dochází k pozvolné obměně personální politiky a praxe, která výrazně ovlivní pouze malou skupinku personálních činností. Dimenze kde figurují vize personálního útvaru je představována souhrnem ideologií, který opravňuje personalistu být strategickým partnerem v organizaci. Personalista v roli činitele změny se prezentuje jako odborník, který disponuje zkušenostmi, znalostmi a dovednostmi personalisty, díky nimž řídí efektivně lidské zdroje.
14
Role
interního
konzultanta
spočívá
ve
vyslechnutí
požadavků
zákazníků
personálního útvaru, v prodiskutování jejich problémů a v navrhnutí řešení. Monitorovací role personalistu opravňuje ke „sledování“ personálních procesů, metod a postupů, zda jsou dodržovány správně, vykonávány důsledně a v souladu s legislativou. V neposlední řadě působí v roli strážce hodnot zaměstnanců, v níž upozorňují vedení organizace, když jsou jeho postupy v rozporu s hodnotami zaměstnanců. (Armstrong, 2007)
1.4.2 Modely personalistů V předchozí kapitole bylo stručně zmíněno několik různých rolí, představovaných personalisty, v této kapitole bude uvedeno šest modelů personalistů (viz Tab. 1), jejichž autoři se zabývali především rozlišením rolí na operativní či taktické a na role strategické. Tab. 1 Modely personalistů
Autor Legge
Tyson a Fell
Storey
Ulrich
Ulrich a Brockbank
Caldwell
Operativní (taktické) role Konformní inovátor Řešitel problémů Správce
Strategické role Nekonformní inovátor
Architekt
Manažer smluv Usměrňovatel
Poradce
Služka
Nositel změn
Administrativní expert
Iniciátor změny
Bojovník za zaměstnance
Strategický partner
Obhájce zaměstnanců Funkční expert
Rozvíječ lidského kapitálu Strategický partner Lídr
Adaptér
Synergista
Konzultant
Šampión
Zdroj: zpracováno podle Truss, Mankin, Kelliher, 2012
Karen Legge svém modelu udává tři možnosti, jak mohou personalisté způsobit změnu uvnitř organizace. Operativní roli zastává personalista na pozici konformního inovátora a řešitele problémů a do strategických rolí se řadí pozice nekonformního 15
inovátora. První zmíněná skupina personalistů pracuje způsobem, že se snaží neopustit svoji konformní zónu a spíše přizpůsobuje svoje prostředky práce cílům organizace. Naopak nekonformní inovátoři se nebojí prosadit nové způsoby řízení s cílem nastolit soulad mezi prostředky personalistů a cíli organizace. Personalista v roli řešitele problémů se snaží přispívat k vyřešení potíží pomocí odborných znalostí. Tyson a Fell popisují model, který personalisty rozděluje výhradně na tři typy: správce, manažer smluv a architekt. V typu správce personalista plní funkci administrativního zaměstnance spravujícího a vyřizujícího požadavky liniových manažerů. Mnohdy není specificky vymezená personální strategie anebo úplně chybí. Prováděné personální činnosti se liší podle aktuálních požadavků a situace. V druhém
typu
vystupuje
personalista
jako
manažer
smluv.
V této
pozici
už personální strategie a politika funguje a je snaha o její naplnění. Personalista funguje jako prostřední článek mezi odborovou organizací a managementem. Upevňuje si svou pozici, získává větší pravomoc, ale stále figuruje na pozici, z které předává informace, nikoli, aby je vytvářel a inovoval. Ve třetím typu architekta personalisté zastávají významnou pozici v celé struktuře organizace. S dlouhodobou a komplexní strategií a politikou jsou personalisté efektivním přínosem pro celou organizaci. (Truss, Mankin a Kelliher, 2012) Tímto modelem se inspirovala Kathleen Monksová, která rozšířila typy personalistů na čtyři. První skupinu tvořili personalisté tradiční/administrativní, kteří jak už název vypovídá, zastávali především administrativní a podpůrnou funkci. Druhý typ tradiční/kolektivní pracovní vztahy naznačuje, že tento typ personalistů se silně zaměřuje na kolektivní vztahy a ostatní jejich činnosti jdou do ústraní. Další typ inovativní/profesionální charakterizuje personalistu, který upouští od tradičních přístupů a snaží se zavést aktuální novinky. Personalista vystupuje jako velký odborník na svou práci. V posledním typu inovativní/sofistikovaný se dostává do vedení organizace, vytváří a aplikuje personální strategie a politiku a poskytuje prvotřídní služby v oblasti řízení lidských zdrojů. (Armstrong, 2007) Třetí model (viz Obr. 1) uvádí, že personalista může zastávat jednu z těchto čtyř rolí: nositel změn, poradce, usměrňovatel a služka. V prvním případě vystupuje jako nositel změn, kde je orientovaný na strategické a intervenční jednání. Druhý případ ho zobrazuje v roli poradce, jelikož působí jako interní konzultant pro liniové
16
manažery a zaměřuje se také spíše na strategii. V roli usměrňovatele zasahuje do řízení lidí a specializuje se na úkoly v krátkém časovém horizontu. A v poslední roli služka, vystupuje v roli poskytovatele služeb pro liniové manažery. (Storey, 1992) Strategický
Nositel změn
Poradce
Intervenční
Neintervenční
Usměrňovatel
Služka
Taktický
Zdroj: zpracováno podle Storey, 1992 Obr. 1 Storeyho model
V dalším modelu, který zkompletoval Ulrich, jsou personalisté rozdělováni do role administrativního
experta,
bojovníka
za
zaměstnance,
iniciátora
změny
a strategického partnera. (Ulrich, 2009) V roce 2005 společně s Waynem Bockbankem vytvořili model vycházející z dřívějšího Ulrichova modelu, kde charakterizovali následující role: obhájce zaměstnanců, rozvíječ lidského kapitálu, funkční expert, strategický partner a lídr. V roli obhájce se personalista snaží především o vytvoření pracovního pouta se zaměstnancem, zajímá se o jeho problémy, snaží se jim naslouchat a přinést vhodné řešení. V roli rozvíječe lidského kapitálu aspiruje na zaměstnance, aby rozvíjeli své vzdělání, čímž si mohou zajistit do budoucna lepší pracovní pozici. Personalista vystupující jako funkční expert je specialistou na personální procesy a postupy, které velice efektivně uplatňuje v rámci provádění personálních činností. Někteří personalisté vystupují v roli strategického partnera, kde si kladou za cíl dodržet a naplnit dlouhodobé vize organizace. A v roli lídra se prezentuje vedoucí personálního útvaru, který je odborník na danou
17
personální problematiku, provádí rozhodování na poli řízení lidských zdrojů a spolupracuje s ostatními útvary v organizaci. (Ulrich, Brockbank, 2005) Poslední uvedený model charakterizoval Caldwell. Personalisté šampioni jsou vysoce postavení lídři, schopní vést dlouhodobé projekty a strategie. Personalisté „synergisti“ jsou profesionálové, kteří zvládají koordinovat personální projekty napříč celou organizací. Středně postavení personalisté tzv. „adapters“, jsou odborníci na budování změny uvnitř organizace. V poslední roli konzultanta personalisté zastávají funkci interního či externího poradce, který se angažuje v různých rozvojových programech. (Truss, Mankin a Kelliher, 2012)
1.5
Trendy v řízení lidských zdrojů
Řízení lidských zdrojů musí být v organizaci prováděno podle současných trendů, aby si organizace získala výsadní postavení na trhu. V této kapitole budou stručně představeny některé nové trendy. V současné době je trend neustále rozvíjet personální informační systém neboli elektronickou personalistiku, jelikož představuje velmi důležitý pomocný nástroj sloužící k provádění personální práce. V organizacích dochází k celkové digitalizaci personálních procesů a nejdůležitější článek představuje právě tento systém, který obsahuje
síť
dat,
tvořenou
informacemi,
databázemi
a
nástroji
sloužící
personalistům. Outsourcing se v personální práci projevuje zmenšováním personálních útvarů, až postupně dochází ke skutečnosti, že si organizace najme na personální práce externí firmu. Je namístě uvést, že na externí firmu se nepřevádějí rozhodovací pravomoci, ale firma plní roli poradce v oblasti personální práce. Neustále narůstající systém zaměstnaneckých výhod a benefitů zapříčiňuje zavedení samoobslužných systémů, umožňující zaměstnancům využívání elektronických zařízení při prohlížení a objednávání flexibilních benefitů. Další je výkonové odměňování, kde je tzv. pohyblivá částka mzdy, jejíž výše se odvíjí od výkonu zaměstnance. Součástí výkonového odměňování je např. i vyplácení 13. a 14. platů. Mezi ostatní patří automatizace, informatizace, humanizace, ekologizace práce, sestavování zaměstnaneckých programů 50+, flexibilní pracovní doba, učící se organizace, řízení talentů. (Walker a kol., 2003; Jirásková, 2013)
18
2 Personální činnosti Druhá kapitola bakalářské práce se orientuje na personální činnosti s akcentem na personální
činnosti
přijímání
zaměstnanců,
rozmísťování
zaměstnanců
a ukončování pracovního poměru a péče o zaměstnance. Personální činnosti budou stručně charakterizovány a bude uvedena jejich hlavní podstata.
2.1
Vytváření a analýza pracovních míst
První personální činnost je základním stavebním kamenem pro ostatní činnosti. Organizace musí nejdříve pracovní místa vytvořit a zanalyzovat a teprve poté je personalistům umožněno provádění dalších personálních činností. Vytváření pracovních míst popsal Koubek jako: „proces, během nějž se definují konkrétní pracovní úkoly jedince (popřípadě skupiny jedinců) a seskupují se do základních prvků organizační struktury, tj. pracovních míst, která musejí zabezpečit nejen efektivní uspokojování potřeb organizace, ale i uspokojování potřeb pracovníků zařazených na tato pracovní místa.“ (Koubek, 2015, str. 43) Definované pracovní úkoly by měly pochopitelně efektivně napomáhat ke splnění podnikových cílů. Zaměstnanci musí být jednotlivými pracovními úkoly motivováni a měli by je vykonávat s potřebnou kvalifikací s ohledem na jejich fyzické a duševní zdraví a na zákonné předpisy daného státu. Před vytvářením pracovních míst je důležité zodpovědět si několik otázek: Co bude potřeba splnit? Kde bude umístěno pracoviště? Kdy se bude úkol plnit? Jaké metody práce budou použity? Kdo bude daný úkol vykonávat? Po zodpovězení těchto otázek lze přistoupit k procesu vytváření pracovních míst. Koubek dále definoval analýzu pracovního místa jako: „proces zjišťování, zaznamenávání, uchovávání a analyzování všech potřebných informací o pracovních místech.“ (Koubek, 2015, str. 71) V podstatě se jedná o popis pracovního místa, při němž je nutné si zodpovědět dva okruhy otázek. První z okruhů otázek souvisí s dotazy na pracovní úkoly a podmínky, např. jaký je název práce, pracovní funkce, jaká je povaha práce, pomocí kterých metod se vykonává, kdy a kde se úkoly vykonávají a jiné. Druhý z okruhů otázek se týká zaměstnance, musí se stanovit fyzické a duševní požadavky na
zaměstnance, jeho dovednosti, vzdělání
a kvalifikace, pracovní zkušenosti a postoje. Posléze následuje několika fázový proces, který vede k sestavení popisu a specifikace jednotlivých pracovních míst.
19
Informace k analýze lze získat několika způsoby, nejčastěji přímo od zaměstnance, který zastává danou pozici, dále poté metodou pozorováním, od nadřízeného, z písemných materiálů anebo od nezávislých odborníků. Personalisté mají za úkol především zorganizovat proces vytváření a analýzy pracovního místa, podílejí se na správném fungování procesu a hrají významnou roli při redesignu pracovního místa (změna obsahu a metod práce na pracovních místech). (Koubek, 2015)
2.2
Personální plánování
Proces plánování zaměstnanců má za úkol zajistit organizaci pracovní sílu, jak v současné době, tak do budoucna. Plánování spočívá v zajištění potřebné kvantity a kvality zaměstnanců, v zajištění zaměstnanců, kteří jsou motivováni k práci a mají schopnost reagovat na změnu. Dále je důležité předvídat, kdy bude správný čas na zajištění pracovní síly s ohledem na související náklady. Personální plánování je rozděleno na oblast plánování potřeby zaměstnanců, kde personální útvar prognózuje poptávku po pracovních silách. Druhá oblast se zabývá pokrytím potřeby zaměstnanců, která spočívá v prognóze nabídky pracovních sil. A třetí oblast plánování se zaměřuje na personální rozvoj zaměstnanců. Personální útvar má důležité postavení při vykonávání této personální činnosti, jelikož soustřeďuje a eviduje informace o stavu, pohybu, výkonu pracovních sil v organizaci. Personalisté informace analyzují a uskutečňují proces plánování. (Kocianová, 2010)
2.3
Získávání a výběr zaměstnanců
Personální činnost získávání zaměstnanců se snaží zajistit výměnu informací mezi organizací a potenciálními uchazeči. Personalisté mají za úkol získat zaměstnance jak z vnějších, tak z vnitřních zdrojů za spolupráce s různými institucemi i s liniovými manažery. Ve velkých organizacích dokonce existuje speciální oddělení, které se úzce specializuje na získávání nových zaměstnanců. Po procesu získávání zaměstnanců následuje výběr, během kterého se personalisté snaží vybrat nejvhodnějšího kandidáta pomocí celé škály metod. Uvedené dvě personální činnosti uzavírá činnost přijímání zaměstnanců. (Kocianová, 2010; Kolman a kol., 2010)
20
2.4
Přijímání zaměstnanců
Po úspěšném získání a výběru zaměstnance nastává proces přijímání. Přijímání zaměstnanců si lze představit jako řadu procedur, které začínají, tím že organizace informuje úspěšného uchazeče o vybrání a uchazeč nabídku akceptuje. Proces je zakončen dnem nástupu zaměstnance do zaměstnání. Tento proces lze chápat buď v užším pojetí anebo v širším. Užší pojetí se omezuje pouze na procedury spadající do počáteční fáze pracovního poměru nově nastupujícího zaměstnance do organizace. Širší pojetí zahrnuje navíc procedury související s přechodem zaměstnance na jiné pracovní místo v rámci organizace. (Koubek, 2000) Nejdůležitějším bodem procesu přijímání zaměstnanců je podepsání pracovní smlouvy. Zaměstnanec může vykonávat práci jako zaměstnanec v pracovním poměru anebo na základě dohody o provedení práce či dohody o pracovní činnosti. Pracovní poměr vzniká pracovní smlouvou, volbou anebo jmenováním. Nejčastěji vzniká pracovní poměr smlouvou, která musí být v písemné podobě. Pracovní smlouva musí obsahovat druh vykonávané práce, místo výkonu práce a den nástupu do práce. Dále může pracovní smlouva obsahovat název pozice, zkušební dobu, práva a povinnosti, údaje o výpovědních dobách, údaje o mzdě, dobu trvání pracovního poměru a další. Některé organizace v ČR mají ve zvyku používat standardizované pracovní smlouvy pro určité kategorie zaměstnanců, naproti tomu v zahraničí vedou pracovní smlouvy individualizované. Podpisu
pracovní
smlouvy
předchází
celá
řada
skutečností.
Personalista
zaměstnance požádá o sdělení jeho osobních informací, pouze v potřebném rozsahu, na jehož základě zaměstnance zařadí do personální evidence. Rozsah těchto informací se liší, ale pro představu je zde uveden možný výčet: příjmení, jméno, titul, datum a místo narození, rodné číslo, rodinný stav, děti, adresa trvalého bydliště, adresa přechodného bydliště, telefonní číslo, e - mail adresa, národnost, státní příslušnost, údaje o vzdělání, informace o exekuci, insolvenci, informace o pobírání nějakého důchodu či informace o předchozím zaměstnání, protože personalista musí převzít zápočtový list, který slouží pro potřeby důchodového zabezpečení. Po podpisu pracovní smlouvy je nutné zaměstnance zapsat do personální evidence, pořídit osobní kartu, mzdový list, list důchodového zabezpečení, vystavit zaměstnanecký průkaz a další. Důležitým, ale často opomíjeným procesem patřícím do přijímání zaměstnanců je uvedení nového
21
zaměstnance
na
pracoviště.
Personalista
by
měl
zaměstnance
doprovodit
na pracoviště a seznámit ho s jeho přímým nadřízeným, který mu poté poskytne podrobnější informace o vykonávané činnosti, seznámí ho s právy a povinnostmi a s bezpečnostními předpisy. Dále následuje seznámení s ostatními členy v týmu a nakonec uvedení zaměstnance přímo na jeho pracovní místo, kde bude danou práci vykonávat. Aby organizace novému
zaměstnanci usnadnila jeho proces seznamování
s organizací, s pracovními úkoly, technologií, předpisy a stylem práce, provádí činnosti, které lze souhrnně nazvat adaptace. Adaptaci lze rozdělit na formální a neformální, na pracovní a sociální a na adaptaci na firemní kulturu. Za účelem usnadnění procesu adaptace vydává organizace příručky pro nové zaměstnance, které obsahují informace o organizaci, o odměňování, o zaměstnaneckých výhodách, o bezpečnosti práce, o pracovních vztazích a o mnohém dalším. (Kocianová, 2010)
2.5
Hodnocení zaměstnanců
Personální útvar se při této činnosti zabývá získáváním a zpracováváním informací o zaměstnanci z hlediska jeho výkonu práce, plnění úkolů, pracovního chování, vztahu
ke
spoluzaměstnancům
a
další.
Následně
své
závěry
konzultuje
s jednotlivými zaměstnanci a společně s nimi se snaží najít cestu, která povede ke zvýšení efektivity výkonu práce. Personalisté v této personální činnosti poskytují zejména organizační, administrativní a kontrolní dohled. Tato činnost spadá do pravomocí manažerů, personalisté se snaží co nejlépe zorganizovat proces hodnocení, zaškolit manažery, aby docházelo ke správnému provádění hodnocení, a kontroluje, zda je hodnocení prováděno dle stanovených pravidel a zákonů. (Hroník, 2006)
2.6
Rozmísťování zaměstnanců a ukončování pracovního poměru
Personální činnost rozmísťování zaměstnanců obnáší přiřazení zaměstnance ke konkrétním pracovním úkolům a ke konkrétnímu pracovnímu místu, které odpovídá jeho schopnostem, dovednostem a kvalifikaci. Do této personální činnosti dále spadá povyšování zaměstnanců, přeřazování na jinou pozici, penzionování zaměstnanců a jejich propouštění. Personální útvar tyto procesy řídí, eviduje potřebnou dokumentaci a dohlíží, jestli jsou tyto procesy vykonávány v souladu se zákonnými předpisy. Při rozmísťování zaměstnance musí personalista zvažovat profil
22
pracovní pozice, kvalifikační profil zaměstnance, rozvojový potenciál a schopnosti zaměstnance a případně výsledky dosavadního pracovního hodnocení. V tomto průběžně probíhajícím procesu se personalisté spolu s liniovými manažery snaží umístit zaměstnance na pozici, pro kterou mají nejvhodnější předpoklady a schopnosti a tím pádem dochází k lepšímu provedení práce. Moderní pojetí lidských zdrojů se snaží zavést metodu „tailoring“, která propaguje tzv. šití pracovních míst na míru, metoda koresponduje s myšlenkou, že při rozmísťování zaměstnance by mělo být primární zaměření na jeho profil, kterému se bude přizpůsobovat pracovní úkoly a místo. (Koubek, 2015) Jak již bylo uvedeno v rámci rozmísťování zaměstnanců uvnitř organizace, lze hovořit o povyšování, převádění na jinou práci a přeřazování na nižší funkci. Při povýšení zaměstnanec přechází na výše postavenou a náročnější pozici, která nabízí i lepší mzdové ohodnocení. K povýšení, které patří mezi jeden z nástrojů motivace, dochází přímým rozhodnutím, případně na základě výběrového řízení. Při převedení, jinak také transferu, se jedná o přejití zaměstnaneca na místo podobného charakteru a obsahu práce za nezměněné pozice v hierarchii organizace, často také za neměnného mzdového ohodnocení. Existuje několik důvodů, proč může transfer nastat. Nejčastější příčinnou je úspora zaměstnanců na konkrétním oddělení, zrušení výroby výrobků či zrušení provozu, změna požadavků na pracovní místo anebo impuls ze strany zaměstnance, který chce změnit pracovní pozici. Proces převedení může mít rozdílný průběh, nezbytné ale je, aby organizace, když bude v roli iniciátora, oznámila tuto skutečnost zaměstnanci v dostatečném předstihu. Jestliže se bude jednat o velice znatelný rozdíl mezi původním pracovním místem a novým místem, které bude zahrnovat např. změnu bydliště, nesmí organizace jednat proti vůli zaměstnance. Tato forma rozmísťování při správném provedení může mít velký pozitivní vliv jednak na výkon zaměstnance, tak i na výkon celé organizace. Třetí formou rozmísťování zaměstnanců v rámci organizace je přeřazení zaměstnance na nižší funkci, která je většinou spojená s nižším mzdovým ohodnocením. První důvod přeřazení na nižší funkci může nastat při zrušení pracovního místa z několika příčin. Druhou možností je skutečnost, že zaměstnanec není schopný podávat požadovaný pracovní výkon ať už ze zdravotního hlediska nebo z hodnocení jeho pracovního výkonu.
23
Pohyb zaměstnanců v rámci externí mobility znamená obsazení volného pracovního místa uchazečem z vnějšku anebo naopak opuštění pracovního místa z důvodu propouštění, penzionování, rezignace nebo úmrtí zaměstnance. Propouštění
zaměstnance
znamená ukončení
pracovního poměru
vyvolané
organizací, buď z důvodů vzniklých na straně organizace anebo z důvodů vzniklých na straně zaměstnance. Skončení pracovního poměru musí probíhat na základě předpisů stanovených v zákoníku práce, který umožňuje skončit pracovní poměr následujícími způsoby: dohodou, výpovědí, okamžitým zrušením pracovního poměru, zrušením pracovního poměru ve zkušební době nebo skončením pracovního poměru na dobu určitou. Penzionování zaměstnanců vychází ze dvou přístupů. a) Politika flexibilního důchodového věku Tento přístup považuje důchodový věk za orientační dolní hranici, kdy v případě jejího dosažení může zaměstnanec opustit zaměstnání, ale není to jeho povinnost. Zaměstnanci, který podává požadovaný pracovní výkon, je umožněno dále pracovat. Pro organizaci tato politika představuje výhodu v tom, že může čerpat ze znalostí a především ze zkušeností zaměstnance. Nevýhodu lze spatřovat ve snížení možnosti povýšení mladších zaměstnanců, což zapříčiní jejich odchod a organizace může přijít o vysoce kvalifikovanou pracovní sílu. V rámci této politiky se může jednat o odloženém penzionování či naopak o předčasném penzionování. Zmíněná politika je založená na moderním řízení lidských zdrojů a lze konstatovat, že pro organizaci je tato politika výhodnější. b) Politika fixního důchodového věku Druhý přístup argumentuje myšlenkou, že v okamžiku dosažení důchodového věku je nutné ukončit se zaměstnancem pracovní poměr. Výhodu představuje možnost obsazení pracovního místa mladšími zaměstnanci. Za nevýhodu je možné považovat skutečnost ztráty zkušených zaměstnanců a již ve většině států je této politice zabráněno zákonnými předpisy. (Koubek, 2015)
2.7
Vzdělávání zaměstnanců
Ve velkých organizacích mnohdy vzdělávání zaměstnanců zajišťuje samostatný útvar, který úzce spolupracuje s vedoucími zaměstnanci. Nejdříve je nutné
24
na základě strategie a politiky vzdělávání zaměstnanců v organizaci identifikovat potřebu vzdělávání, poté definovat požadované vzdělávání, naplánovat vzdělávací programy, rozhodnout se jaké metody budou nejvhodnější, jaká zařízení budou potřeba zajistit, kde bude program probíhat a kdo vzdělávání zaměstnanců povede. Posléze bude možné provést realizaci, po které bude následovat vyhodnocení vzdělávání. (Kocianová, 2010)
2.8
Odměňování zaměstnanců
Odměňování zaměstnanců se řadí mezi nejdůležitější personální činnosti, kterým je věnována mimořádná pozornost. Organizace má pro zaměstnance rozsáhle propracovanou škálu možností odměňování. Personální útvar má velice významnou pozici při tvorbě systému odměňování, dbá na to, aby byl systém spravedlivý ke všem zaměstnancům, dohlíží na dodržování platných předpisů a zákonů a obstarává administrativní podporu. (Armstrong, 2007)
2.9
Pracovní vztahy
Pracovní vztahy v organizaci vznikají mezi nadřízenými a podřízenými, mezi spolupracovníky, mezi zákazníky a veřejností, mezi jednotlivými pracovními kolektivy a mezi odbory a zaměstnavatelem. Poslední zmíněná oblast pracovních vztahů je velmi klíčová. Odborová organizace je považována za představitele zaměstnanců, který se snaží zlepšit jejich pracovní podmínky pomocí kolektivního vyjednávání, které vede s představiteli organizace. Výsledkem kolektivního vyjednávání je kolektivní smlouva s platností na určité období, která se skládá z platných předpisů, které musí zaměstnavatel dodržovat při jednání se zaměstnanci. V této činnosti se personální útvar angažuje jako organizátor a prostředník mezi různými subjekty. Pořizuje potřebné dokumenty, zpracovává přijaté informace a hraje odbornou roli. (Donnelly, 2005)
2.10 Péče o zaměstnance Velice
rozsáhlou,
náročnou
a
objemnou
je
personální
činnost
označená
pod souhrnným názvem péče o zaměstnance. Péče o zaměstnance lze rozdělit na péči povinnou, která probíhá podle zákonů a předpisů, na péči smluvní, která se řídí kolektivní smlouvou organizace a na péči dobrovolnou, kterou stanovuje individuální personální politika každé organizace.
25
Péči o zaměstnance lze rozdělit do několika následujících oblastí: a) pracovní doba a pracovní režim Zákoník práce reguluje pracovní dobu v oblastech jako je délka pracovní doby, rozvržení pracovní doby, přestávky v práci a bezpečnostní přestávky, doba odpočinku, práce přesčas, noční práce a pracovní pohotovost. b) pracovní prostředí Pracovní prostředí se skládá z prostorového řešení pracoviště, z fyzikálních a sociálně psychologických podmínek práce. U prostorového řešení pracoviště je důležité zajistit zaměstnanci vhodnou pracovní polohu, ujistit se zda má optimální zorné podmínky pro vykonávání práce, přizpůsobit mu výšku pracovní plochy, zajistit mu optimální manipulační prostor a umožnit mu bezproblémový přístup na pracoviště. Dále by měla organizace zabezpečit vhodné fyzikální podmínky práce, mezi které se řadí pracovní ovzduší, osvětlení, hluk a barevná úprava pracoviště. Pracovní výkon zaměstnanců ovlivňují i sociálně psychologické podmínky práce, organizace tedy nesmí zapomínat na rozvoj mezilidských vztahů. c) bezpečnost práce a ochrana zdraví Velkou povinností organizace je dodržování bezpečnostních předpisů práce a vytvoření
bezpečného
pracoviště.
Dodržování
bezpečnostních
předpisů
kontroluje Ministerstvo práce a sociálních věcí, pod které spadá Český úřad bezpečnosti práce. d) personální rozvoj zaměstnanců Do oblasti personálního rozvoje zaměstnanců patří zvyšování jejich kvalifikace. Podle zákoníku práce je zaměstnavatel povinen zaměstnance zaškolit a zacvičit, další možné vzdělávací aktivity spadají do smluvní či dobrovolné péče. Jak již bylo zmíněno v popisu personální činnosti vzdělávání zaměstnanců, tuto činnost obvykle ve velkých organizacích zaštituje útvar Vzdělávání. e) poskytované služby zaměstnancům na pracovišti Velké pozornosti a oblibě se těší služby, které zaměstnavatel poskytuje zaměstnancům na pracovišti. Řadí se mezi ně stravování zaměstnanců, na které většinou zaměstnavatel poskytuje příspěvek, prostory sloužící k osobní hygieně
26
a k oddychu, zdravotní služby, poskytnutí pracovních oděvů, zajištění dopravy a ubytovacího zařízení či poradenské služby pro zaměstnance. f) další služby poskytované zaměstnancům Mezi ostatní služby poskytované zaměstnancům patří tzv. sociální služby, rozdělené do několika kategorií (služby spojené s využíváním volného času, služby na zlepšení životních podmínek a ostatní poradenské služby). g) péče o životní prostředí Péče o životní prostředí je také zakotvena v zákoně, organizace se ale čím dál více samy iniciativně zajímají o životní prostředí, starost, o nějž spadá do společenské odpovědnosti firem. (Koubek, 2015; Armstrong, 2007)
2.11 Personální informační systém Každá organizace má za úkol si zavést personální informační systém, což je v podstatě počítačový systém, který uchovává, zpracovává a poskytuje informace týkající se personální práce v organizaci. Systém by měl obsahovat informace o pracovnících, o pracovních místech, o personálních činnostech a informace o vnějších podmínkách. Personální útvar má plně v kompetenci personální informační systém, má na starosti vytváření a rozvíjení systému, sestavování metodiky a především zajišťování dat a zpracovávání výstupů. (Kocianová, 2010)
2.12 Ostatní personální činnosti Jako další personální činnosti, které v organizacích mohou být uskupeny samostatně anebo jako součást jiných činností. První z nich je průzkum trhu práce, který na základě celé škály analýz zjišťuje nabídku pracovních sil na trhu. Zdravotní péče o zaměstnance je vedena zdravotním programem organizace, kde v rámci této činnosti jsou zaměstnancům zajišťovány pravidelné zdravotní kontroly, léčba, první pomoc, případně rehabilitace. Pod další personální činností značenou souhrnným názvem činnosti orientované na metodiku průzkumu, zjišťování a zpracovávání informací se skrývají procesy vykonávané personalisty, jako je vytváření průzkumů a harmonogramů s využitím různých statistických metod. Poslední personální činností je dodržování zákonných přepisů týkajících se zaměstnávání zaměstnanců. Tato činnost spočívá v důsledném dodržování zákonných předpisů v daném státě. 27
3 Analýza personálních činností ve ŠKODA AUTO a.s. Druhá část bakalářské práce představuje analýzu vybraných personálních činností s cílem činnosti vyhodnotit a navrhnout optimalizační opatření ve společnosti ŠKODA AUTO a.s., společnosti, která se celosvětově řadí mezi automobilky s bohatou tradicí a historií. Počátky této společnosti jsou datovány již k roku 1895, kdy knihkupec Václav Klement spolu se strojním zámečníkem Václavem Laurinem založili společnost Laurin & Klement, kde vyráběli a opravovali jízdní kola. První automobil společnost uvedla na trh v roce 1905 a o dvacet let později se společnost sloučila se Škodovými závody v Plzni, čímž značka Laurin & Klement zanikla. Dalším důležitým mezníkem je rok 1991, kdy došlo ke spojení společnosti, v té době s názvem Automobilový koncern ŠKODA a.s., s koncernem Volkswagen. V současné době má společnost na území ČR tři závody, a to v Mladé Boleslavi, v Kvasinách a ve Vrchlabí. Dále společnost vyrábí automobily také například na Slovensku, v Číně, v Indii a v Rusku. Společnost ŠKODA AUTO a.s. se řadí mezi největší zaměstnavatele v ČR. Získává celou řadu ocenění a zaujímá významné postavení na poli automobilového průmyslu. V roce 2014 byla překročena hranice 1 milion vyrobených vozů. Historie společnosti. (Skoda-auto.com [online]). Tato bakalářská práce se bude podrobněji zabývat oblastí Z neboli útvarem Řízení lidských zdrojů, konkrétně útvarem ZBV – Péče o personál – výroba vozů MB. Na základě
informací
a zaměstnanců
bude
získaných představena
pozorováním analýza
a
dotazováním
vybraných
personalistek
personálních
činností
v útvarech ZBV/1 a ZBV/2 ve ŠKODA AUTO a.s., kde budou personální činnosti popsány, vyhodnoceny a budou navržena optimalizační opatření.
3.1
Úloha útvaru Péče o personál – výroba vozů MB I, II
Oblast Řízení lidských zdrojů se ve ŠKODA AUTO a.s. dále člení na několik útvarů (viz Obr. 2), jedním z nich je útvar ZB neboli Operativní HR péče, kterou má v kompetenci vedoucí ZB. Pod útvar ZB spadají útvary ZBV/1, ZBV/2, ZBV/3, ZBV/4, ZBV/5 a ZBV/6. Bakalářská práce je zaměřena na útvary ZBV/1 – Péče o personál výroba vozů MB I a na ZBV/2 – Péče o personál – výroba vozů MB II. Tyto útvary pečují o zaměstnance oblasti výroby vozů v Mladé Boleslavi. Útvar je kontaktním a komunikačním centrem pro vedoucí zaměstnance a pro výrobní zaměstnance 28
ve firmě ŠKODA AUTO a.s. Vedoucí pozici v útvaru zastává HR Business partner, který je v roli poradce pro manažery a zaměstnance v oblasti lidských zdrojů. Další významnou roli zastává Specialista péče o lidské zdroje, který je odborníkem na problematiku lidských zdrojů a v neposlední řadě je útvar představován skupinou personalistů.
Z - Řízení lidských zdrojů
ZP Plánování lidských zdrojů
ZM Mezinárodní personál a péče o MNG
ZB/1 - Péče o personál oblast P,Z
ZB Operativní HR péče
ZB/2 - Péče o personál oblast T,N
ZBV/1 - Péče o personál výroba vozů MB I
ZA - ŠKODA Akademie
ZB/3 - Péče o personál oblast G,E
ZBV/2 - Péče o personál výroba vozů MB II
ZG - Ochrana zdraví
ZO Bezpečnost a ochrana značky
ZR - Vnější vztahy
ZBV/5 - Péče o personál nevýrobní útvary V
ZBV/6 Personální pool
ZVB - Péče o personál oblasti V
ZBV/3 - Péče o personál závod Kvasiny
ZBV/4 - Péče o personál výroba komponentů
Zdroj: zpracováno podle interních materiálů ŠKODA AUTO a.s. Obr. 2 Organizační struktura Řízení lidských zdrojů ve ŠKODA AUTO a.s.
Jelikož společnost ŠKODA AUTO a.s. se řadí mezi velké organizace disponující rozvětveným a vnitřně strukturovaným personálním útvarem, je způsob vykonávání personální práce založen na systému, že každý personalista má přidělený určitý počet zaměstnanců, o které pečuje. Jednotlivá CPLZ pro zaměstnance výroby vozů jsou rozmístěna po celém závodě z důvodu zajištění nejlepší péče o ně. Náplň práce personalistů je velice rozmanitá. Řeší personální případy s ohledem na zákonnou legislativu, kolektivní smlouvu, interní dokumentaci, Pracovní řád a Procesní a organizační dokumentaci. Připravují podklady, propočty, zpracovávají systémový reporting. Mají na starosti vyřizování nástupů, přestupů a výstupů zaměstnanců. Spravují agendu zaměstnanců, píší pracovní smlouvy, posuzují a schvalují
změny
tarifních
tříd.
Jsou
kontaktním
partnerem
pro
vedoucí
i zaměstnance. Představují prostředníka při poskytování různých zaměstnaneckých výhod, spolupracují s odborovou organizací a s různými veřejnými institucemi.
29
3.2
Empirické šetření
Cílem empirického šetření této bakalářské práce bylo zanalyzovat personální činnosti spojené s přijímáním zaměstnanců, rozmísťováním zaměstnanců a ukončováním pracovního poměru a s činností péčí o zaměstnance. Účelem empirického šetření bylo vyhodnotit a navrhnout optimalizační opatření při provádění těchto vybraných personálních činností. Důvodem zaměření se pouze na tyto vybrané činnosti bylo provedení pilotního rozhovoru s personalistkou, kde bylo zjištěno, že personalisté z útvarů ZBV/1 a ZBV/2 provádějí tyto personální činnosti nejčastěji, a některé činnosti, jako například vytváření a analýza pracovního místa, personální plánování, získávání a výběr zaměstnanců, nemají v kompetenci. Starají se především o následný proces přijímání zaměstnanců. Jak již bylo zmíněno v teoretické části, hodnocení zaměstnanců spadá v první řadě do pravomocí liniových manažerů, takže otázky na tuto činnost v rozhovorech nejsou směřovány. Na vzdělávání zaměstnanců se analytická část práce nezaměřuje z důvodu, že vzdělávání má ve společnosti ŠKODA AUTO a.s. v kompetenci útvar ŠKODA Akademie. Činnost útvaru ZBV v této oblasti spočívá v přihlašování zaměstnanců do vzdělávacích kurzů, uzavírání Dohod o zvyšování kvalifikace a jednání s útvarem ŠKODA Akademie; tyto činnosti jsou zajišťovány prostřednictvím jedné personalistky v útvaru ZBV/1 a ZBV/2. Analytická část práce a rozhovor se nezabývá odměňováním zaměstnanců, jelikož možná zjištění z této oblasti by spadala
do
nezveřejňovaných
dat.
Činnost
odměňování
zaměstnanců
ve společnosti probíhá dle platných právních předpisů a dle platné kolektivní smlouvy. Personální činnosti zahrnující řízení pracovních vztahů a činnosti spojené s personálním informačním systémem také nejsou předmětem výzkumné části. Zdrojem pro získání dat byly rozhovory s personalistkami a dotazníkové šetření zaměstnanců, kterých se vybrané personální činnosti týkají. Zjištění provedené analýzy by mělo sloužit především personálním útvarům ZVB/1 a ZBV/2 při budoucím provádění personálních činností. Zjištěná data mohou tvořit podklad pro případnou hlubší analýzu všech činností personálních útvarů.
3.2.1 Metodika empirického šetření První část výzkumu podává informace o výzkumném šetření pomocí rozhovorů. Rozhovory probíhaly se čtyřmi vybranými personalistkami z útvarů ZBV/1 a ZBV/2.
30
Jednotlivé personalistky byly vybrány podle kritéria, aby každá vybraná personalistka spravovala jiný útvar zaměstnanců. Rozhovory probíhaly v období od 22. 10. 2015 do 6. 11. 2015 na CPLZ. Rozhovor obsahuje 10 otevřených otázek. Otázky v rozhovoru byly sestaveny podle posloupnosti personálních činností v teoretické části. Sestavení otázek bylo postaveno na pilotním rozhovoru, který jsem provedla s vybranou personalistkou. Na základě pilotního rozhovoru a důvodů uvedených v kapitole Empirické šetření byly další rozhovory směřovány na otázky týkající se personálních činností přijímání zaměstnanců, rozmísťování zaměstnanců a ukončování pracovního poměru a na personální činnost péče o zaměstnance, u které jsem se zaměřila především na administrativní podporu při poskytování vybraných zaměstnaneckých výhod, kterou CPLZ zaštiťuje. V rozhovoru byly dotazovány čtyři personalistky a na základě jejich odpovědí je ve výzkumné části uvedena souhrnná odpověď na každou z těchto 10 otázek. Z rozhovoru byl pořízen zvukový záznam, který byl poté přepsán do písemné podoby. Pro následnou analýzu byla využívána data v přepsané písemné podobě. Data získaná z toho výzkumného šetření budou použita k sestavení SWOT analýzy.
3.2.2 Rozhovor V této kapitole jsou uvedeny jednotlivé otázky s komentářem, které byly použity v rozhovoru s personalistkami. Na základě zjištěných odpovědí byla v některých případech sestavena souhrnná odpověď a v jiných případech byly uvedeny odpovědi každé personalistky. Otázka č. 1: Na pozici personalisty pečujete konkrétně o jakou oblast zaměstnanců? Komentář: Úvodní otázka rozhovoru, která si klade za cíl zjistit, o kterou oblast zaměstnanců personalistka pečuje. V rozhovoru byly dotazovány personalistky pečující o zaměstnance z výrobních útvarů montáže, svařovny, lakovny, logistiky a lisovny. Otázka č. 2: Jak dlouho na této pozici pracujete? Vykonávala jste personální práci i v nějaké jiné firmě?
31
Komentář: Otázka podávající časový údaj, který zjišťuje, jak dlouho personální práci dotazovaná vykonává. Odpovědi na tuto otázku napověděly, že dotazované personalistky vykonávají práci personální referentky v rozmezí 6 až 21 let. Každá z personalistek uvedla, že na pozici personalisty pracovala pouze ve firmě ŠKODA AUTO. Otázka č. 3: Jaké personální činnosti nejvíce vykonáváte? Komentář: Cílem je získání povědomí, které činnosti různá personalistka provádí. Personalistka č. 1 odpověděla, že je to především kombinace všech personálních činností, hlavně nástupy a výstupy zaměstnanců, změna tarifních tříd, rozmísťování zaměstnanců, změna v týmech a komunikace se zaměstnanci a nadřízenými. Personalistka č. 2 uvedla, že nejvíce provádí změny pracovních smluv, údržbu údajů o zaměstnancích v systému SAP. Provádí změny týkající se mzdového zařazení zaměstnance, změny profesí, změny ve funkčním schématu. Poskytuje personální servis, konzultace a je podporou pro zaměstnance, kteří žádají o pomoc např. se zaměstnaneckým portálem. Řeší operativní úkoly pro vedoucí celého útvaru. Má na starosti nástupy, přestupy, odchody do důchodu, výstupy zaměstnanců, řeší návrat matek po mateřské dovolené a další. Personalistka č. 3 je v první řadě poradce pro zaměstnance. Dále pracuje s Plánovanou strukturou zaměstnanců, kde je uvedené jejich zařazení. Nejvíce provádí celkovou péči o zaměstnance během celého měsíce. Jelikož neustále nastává změna pozice zaměstnanců, zvyšuje se jim třída, mění se pracovní tým atd. V další řadě také vykonává činnosti pro své vedoucí. Personalistka č. 4 poskytuje především prozákaznický servis zaměstnancům. Řeší nástupy, přestupy, výstupy, posuzuje a schvaluje tarifní třídy zaměstnanců, řeší organizační změny, píše pracovní smlouvy, poskytuje poradenství jak pro zaměstnance, tak i pro odborné útvary. Sestavuje statistiky, výkazy, zpracovává tabulky za útvar. Otázka č. 4: Myslíte si, že útvar ZBV jde se současnými trendy personálního managementu, jako je personální informační systém, samoobslužný systém atd.?
32
Komentář: Účelem této otázky je získat povědomí o tom, zda útvar využívá nových trendů v oblasti řízení lidských zdrojů. Všechny odpovědi na tuto otázku byly zodpovězeny kladně, že útvar využívá nových trendů v oblasti řízení lidských zdrojů. Zaměstnanci mají možnost se přihlásit do samoobslužného systému přes informační kiosky. Díky kterým mají zaměstnanci možnost se přihlásit na zaměstnanecký portál. V současné době se ve firmě řeší především Job rotace a Řízení talentů. Ve firmě je využíván personální informační systém SAP. Jedna odpověď směřovala právě na tento personální informační systém: „Kdybych to vzala ze svého pohledu, z toho co dělají personalisti, tak si myslím, že informační systém není pro personalistu ve formě, která by byla dostačující, protože ať řešíme jakýkoliv problém, tak se musíme neustále informovat na několika různých stránkách. Bylo by jednoduší, kdyby byl pro personalisty sestaven popis, kde by bylo sepsáno, co má udělat, když zaměstnanec nastupuje či vystupuje. K SAP návod je, ale není moc dobrý. Chybí dostačující návod s komentářem, kde by byl popis, jak se které případy do systému zadávají.“ Otázka č. 5: Jaké přípravné kroky musíte podniknout před příchodem nově nastupujícího zaměstnance? Komentář: Cílem otázky je získat přehled činností, které již musí personalistka vykonat před samotným příchodem zaměstnance. Pro uvedení do problematiky je nejdříve stručně uveden výčet činností ve ŠKODA AUTO a.s., které souvisí s nástupem nového zaměstnance. Požadavek na obsazení volného pracovního místa ve ŠKODA AUTO a.s. vzniká z důvodu vytvoření nového funkčního místa (funkční schéma), uvolnění místa (při přestupu, výstupu zaměstnance), uplynutí smlouvy nebo profese na dobu určitou, povolení duplicity, vynětí zaměstnance (v případě mateřské dovolené, neplaceného volna či zahraničního výjezdu). Volné pracovní místo musí být nahlášeno dle pracovního procesu Obsazení volného pracovního místa na náborové centrum prostřednictvím formuláře Hlášení volného pracovního místa. Na vedoucím útvaru náborového centra je rozhodnout o způsobu obsazení volného místa (interní burza či externí nábor). Na dělnické pozice jsou uchazeči podle potřebné kvalifikace oslovováni pomocí inzerce, databáze či elektronickým a papírovým dotazníkem. Uchazeči, kteří byli úspěšní v předvýběru, jsou pozváni na pohovor na náborové centrum, které jim sdělí informace o pracovní pozici. Pak uchazeč musí jít 33
na příslušné pracoviště, kde absolvuje pohovor s vedoucím organizační jednotky. Když uchazeč uspěje, tak jde s podepsaným dotazníkem od vedoucího zpátky na náborové centrum, které mu zařídí lékařskou prohlídku. Po lékařské prohlídce jde uchazeč zpět na náborové centrum a nakonec na CPLZ. (interní materiály ŠKODA AUTO a.s.). Personalistka č. 1 se musí nejprve ujistit, zda je povolený externí nábor od vedení a poté již může následovat spolupráce s náborovým centrem. Personalistka obdrží Hlášení volného pracovního místa z útvaru na požadovaný počet lidí, který společnost potřebuje. Náborové centrum poté posílá již vybrané uchazeče na CPLZ. Personalistka č. 2 uvedla, že před příchodem musí být v pořádku Hlášení volného pracovního místa, musí být schváleno, zkontrolováno a musí se poslat na náborové centrum, kde je zaevidují, odsouhlasí. Potom teprve zaměstnanec přijde s osobním dotazníkem a s doklady. Personalistka č. 3 nejprve dostane od vedoucích z útvaru Hlášení volného pracovního místa, kde zjistí, jaké mají požadavky na obsazení míst budoucím personálem. Hlášení zkontroluje podle plánované struktury nebo podle funkčního schématu, kde zjistí, zda mají opravdu místo volné, a že tedy zaměstnanci mohou nastoupit. Po podpisu hlášení vedoucím útvaru odešle hlášení na náborové centrum, které proces v tuhle chvíli přebírá. Uchazeči si vyřizují nástup na náborovém centru, kde jim řeknou, které doklady budou potřebovat a pak zájemci jdou za vedoucím, který místo vyhlásil, ten jim vyplní v dotazníku, že je zaměstná, navrhne tarifní třídu, na jakou profesi je zařadí. Pokud jim vedoucí dotazník podepíše, tak se zaměstnanec vrací zpět na náborové centrum. Na náborovém centru zjistí, že vedoucí tohoto zaměstnance zaměstná, takže náborové centrum může v tuhle chvíli zajistit lékařskou prohlídku. Zaměstnanec se na lékařskou prohlídku dostaví a po lékařské prohlídce jde opět znovu na náborové centrum, tam dojde k zaregistrování uchazeče, uchazeč tam získá informace o nástupu a je poslán na CPLZ. Personalistka č. 4 odpověděla, že jí útvar vystaví Hlášení volného pracovního místa, zkontroluje data, zkontroluje, zda je pracovní místo volné a vhodné pro nástup a zaeviduje hlášení do databáze. Poté hlášení naskenuje a pošle na náborové centrum.
34
Otázka č. 6: Jak probíhá rozhovor s již vybranými uchazeči, kteří přijdou na CPLZ? A jaké dokumenty od nich vyžadujete? Komentář: Cílem otázky je zjistit, jak probíhá návštěva vybraného uchazeče na CPLZ. Na tuto otázku byla sestavena souhrnná odpověď z důvodu podobnosti jednotlivých odpovědí. V momentě kdy vybraný uchazeč dorazí na CPLZ, nastane nejdříve uvítání a následné vyžádání potřebných dokumentů (osobní dotazník, občanský průkaz, průkaz pojištěnce, doklad o vzdělání, Potvrzení o zaměstnání (zápočtový list), Lékařský posudek o zdravotní způsobilosti k práci, pracovní posudek, u cizinců navíc – nostrifikace vzdělání, doklad o rodném čísle, doklad o trvalém pobytu). Zaměstnanec přijde s již zčásti vyplněným dotazníkem. Pro personalistku je nejdříve důležitá poslední strana dotazníku, kde je uvedeno, na jakou pozici bude zaměstnanec nastupovat a zkontroluje, zda je dotazník podepsaný od vedoucího. Poté se údaje v osobním dotazníku zkontrolují podle údajů v občanském průkazu, průkazu
pojištěnce
a
dokladu
o
vzdělání.
Dále
personalistka
vyplní
se
zaměstnancem část dotazníku (Čestné prohlášení), kde se uvádí údaje, které je zaměstnanec povinen zaměstnavateli poskytnout. Jsou to údaje týkající se exekuce, insolvence, sdělení, zda je zaměstnanec osobou zdravotně znevýhodněnou, členem obecního zastupitelstva, účastníkem druhého pilíře penzijního spoření, zda pobírá nějaký důchod či zda má uzavřen nějaký jiný pracovní poměr. Dokumenty jsou vyžadovány z důvodu povinnosti zaevidování jména, příjmení, rodného čísla, trvalého bydliště, pojišťovny, vzdělání a dalších údajů do systému SAP. Potvrzení o zdravotní způsobilosti personalistky vyžadují pro kontrolu zdravotní způsobilosti zaměstnance. Personalistka přidělí zaměstnanci osobní číslo a zapíše ho do elektronické evidence (e-rec). Tato evidence je propojena s náborovým centrem a s útvarem bezpečnosti závodu, který v případě schválení procesu přijmutí má povoleno zaměstnance vyfotit a připravit mu kartu MFA. První návštěva zaměstnance na CPLZ je zakončena tím, že personalistka předá zaměstnanci pozvánku s termínem podpisu pracovní smlouvy, která musí být podepsána před nástupním školením. Zaměstnanec tedy absolvuje druhou návštěvu na CPLZ. Zaměstnanec podepíše pracovní smlouvu a případně doloží chybějící doklady. Personalistka předá zaměstnanci Zápisník bezpečnosti práce a Informace k dokladům, sepíše s ním
35
Potvrzení o seznámení se s dokumentací, Čestné prohlášení o nemocenských dávkách, atd. Otázka č. 7: Všimla jste si nějakých nedostatků nebo možností ke zlepšení v postupu vyřizování nástupů? Komentář: Otázka se snaží získat nápady a potenciály ke zlepšení procesu vyřizování nástupů. Personalistka č. 1 říká, že zaměstnanec musí chodit po návštěvě lékaře, kde získá Lékařský posudek o zdravotní způsobilosti k práci zpět na náborové centrum, kde ověří, zda je uchazeč zdravotně způsobilý. Navrhuje, že Lékařský posudek o zdravotní způsobilosti k práci by mohla ověřovat personalistka a výsledek by konzultovala e-mailem či telefonicky s náborovým centrem. Personalistka č. 2 přišla s nápadem, že už na náborovém centru by mohli cizinci dostat seznam, co všechno budou potřebovat, např. že budou potřebovat nostrifikaci vzdělání. Náborové centrum by jim mohlo dát kontakt na instituci, která nostrifikaci provádí či kontakt na tlumočníka. Zaměstnanec by tím pádem byl lépe připraven a případné doklady by mohl již doložit při první návštěvě na CPLZ a nemusel by tam chodit dvakrát či třikrát. Dalším problémem je nedostatek lékařů a v případě většího počtu operativních nástupů dochází k tomu, že na CPLZ přijde na poslední chvíli velký počet uchazečů, kterým je potřeba vyřídit nástup do firmy, a je to jenom díky tomu, že nejsou termíny lékařských prohlídek. Náročný pro zaměstnance je celý proces vyřizování nástupu. Zaměstnanec musí jít nejdříve na náborové centrum, poté jít za vedoucím, následuje opět náborové centrum, návštěva lékaře, náborové centrum a nakonec CPLZ. Personalistka č. 3 uvádí, že klasicky by měl zaměstnanec přijít dvakrát na CPLZ. Při první návštěvě se může stát, že nemá zaměstnanec potřebné dokumenty. Protože personalista se až teprve z dotazníku dozví, kde zaměstnanec bydlí, jaké má datum narození atd., je možnost napsat pracovní smlouvu až po první návštěvě zaměstnance CPLZ. „Tuto práci si ale svým způsobem trochu předpřipravujeme tím, že když zaměstnanec přijde poprvé s dotazníkem za vedoucím, který mu ho podepíše, tak si necháváme posílat ofocenou kopii dotazníku a předpřipravíme si pracovní smlouvu, která je již podepsána vedoucím a připravena k podpisu zaměstnance. Je to tedy určité zrychlení procesu.“
36
„Nedostatek vidím v tom, že po lékařské prohlídce se zaměstnanec musí vrátit zpátky na náborové centrum. V tu chvíli si myslím, že by mohli zaměstnanci přijít hned po lékařské prohlídce na CPLZ a vyřídit si zde první návštěvu (dotazník, doložit doklady) a pak teprve by mohli jít na náborové centrum. Náborové centrum kontroluje, zda jsou zaměstnanci zdravotně způsobilí, ale to my jako personalisti zvládneme zkontrolovat. Když je zaměstnanec zdravotně způsobilý, tak je to zřejmé, to může personalista zhodnotit stejně jako náborové centrum, ale když zaměstnanec má uvedeno, že je nezpůsobilý anebo má nějakou podmínku, tak náborové centrum zavolá vedoucímu, zatímco personalista, když toho zaměstnance má na CPLZ, tak ho za vedoucím může poslat a ten vedoucí se mu k posudku přímo vyjádří. Myslím si, že by tento způsob byl lepší. Samozřejmě si nechci přidělávat práci a náborovému centru ji zase ubírat, je to takhle rozdělené a určitě to má nějaký smysl. Ale musíme brát ohled na to, že noví potenciální zaměstnanci pořád chodí sem a tam.“ Personalistka č. 4 uvádí, že jsou příliš krátké termíny pro realizaci nástupu. Informace, že se bude nabírat personál, by měla přijít s delším časovým předstihem. Tím vznikají kapacitní problémy s plánováním lékařských prohlídek a uchazeči se dostavují na CPLZ těsně před datem nástupu a vzniká časový tlak pro vlastní realizaci nástupu. Otázka
č.
8:
Jak
jsou
vedeny
procesy
související
s rozmísťováním
zaměstnanců, ať už se jedná o změnu tarifního a profesního zařazení, přeřazování, penzionování anebo propouštění? Myslíte si, že tyto procesy mají nějaké potenciály ke zlepšení? Komentář: Otázka položená za účelem získání přehledu, který bude udávat informace o průběhu procesu rozmísťování zaměstnanců. Otázka se dále snaží zjistit návrhy ke zlepšení. Změna tarifního a profesního zařazení zaměstnance vychází z požadavku útvaru, kde zaměstnanec pracuje. Pokud má personalista zaměstnanci změnit tarifní a profesní, tak je to závislé na požadavku jeho vedoucího, který přinese formulář Žádost o personální změnu, kde personalista musí zkontrolovat, jestli má zaměstnanec na změnu tarifního a profesního zařazení nárok a zdá má potřebné vzdělání a praxi. Provádí kontrolu, zda požadavek souhlasí s plánovanou strukturou
37
a funkčním schématem. Jsou-li tyto podmínky splněny, tak personalistka připraví pracovní smlouvu. Personalista poté zadá změny do systému SAP. Přestupy zásadního charakteru zaměstnance souvisí s vyvěšením volné pracovní pozice na Volná pracovní místa („interní burza práce“), kde má zaměstnanec možnost se o volnou pracovní pozici ucházet. Ve chvíli, kdy je zaměstnanec na novou pracovní pozici přijat, musí si začít zařizovat přestup na nové pracovní místo. Tzn., že zaměstnanec si musí vyžádat od svého nadřízeného Žádost o personální změnu, požádat novou personalistku o vystavení Přílohy dokladu personální změny, absolvovat lékařskou prohlídku, kde obdrží Posouzení zdravotní způsobilosti a pak si začíná vyřizovat přestup. Následuje projednání podmínek při přestupu s příslušným CPLZ. Když jsou podmínky přestupu dohodnuty, tak na řadu přichází kontrola doplnění povinných aktivit při přestupu a potřebné dokumenty (Záznam o kvalifikaci zaměstnance, Příloha dokladu personální změny, Žádost o personální změnu) jsou předány zaměstnancem novému vedoucímu, který je potvrdí a doručí na CPLZ a v tuhle chvíli personalista může změnit zaměstnanci pracovní smlouvu. Zaměstnanec pracovní smlouvu podepíše a personalista zadá změnu do systému SAP. Penzionování zaměstnanců může nastat v případě nároku zaměstnance na odchod do důchodu, což personalista zjistí podle data narození a vždy s dostatečným časovým předstihem vede, resp. vedoucí vedou rozhovory s těmi zaměstnanci a ptají se jich, jestli budou chtít odejít do starobního důchodu a vysvětlí jim podmínky odchodu do důchodu. Zaměstnanci ŠKODA AUTO a.s. mohou např. podle Kolektivní smlouvy dostat dva platy navíc, když odejdou do starobního důchodu v měsíci, kdy jim dovrší nárok na starobní důchod a za podmínky, že jsou nepřetržitě zaměstnáni po dobu 10 let ve ŠKODA AUTO a.s. Když chtějí odejít v jiném termínu, tak je upozorní na to, že zůstat pracovat ve firmě lze, protože odejít do důchodu je jejich právo nikoliv povinnost, tzn., že ŠKODA AUTO a.s. uplatňuje politiku flexibilního důchodového věku, ale už nedostanou zmíněné dva platy. Pokud bude chtít zaměstnanec odejít ze společnosti před dnem dosažení důchodového věku a požádá si o předčasný důchod, tak také dostane 2 platy navíc. Může odejít i ze zdravotních důvodů, pokud obdrží od lékaře Lékařský posudek o zdravotní způsobilosti k práci, že je zdravotně dlouhodobě nezpůsobilý.
38
Zjištěným problémem těchto činností bylo uvedeno, že často dochází k tomu, že potřebná dokumentace je složitá a nekonkrétní. Tento problém by šlo vyřešit tím, že by ke každému postupu byly zpracovány i příklady z praxe, ne pouze strohá teorie, která toho tolikrát moc nenapoví ani odborníkovi. Občasným problémem jsou nedostatkové profese, tím pádem je potřeba, aby zaměstnanci podstoupili rekvalifikaci, a může nastat nedostatek těchto rekvalifikačních kurzů z důvodu velkého počtu žadatelů. Otázka č. 9: Jakou funkci plní CPLZ v procesu ukončování pracovního poměru a jak tento proces probíhá? Komentář: Otázka prezentuje způsoby, kterými lze ukončit pracovní poměr ve ŠKODA AUTO a.s. Skončení pracovního poměru ve ŠKODA AUTO a.s. může nastat několika způsoby podle Zákoníku práce. -
Dohoda (§ 49 ZP) V případě dohody zaměstnance a zaměstnavatele na rozvázání pracovního poměru se pracovní poměr skončí sjednaným dnem. Je nezbytné uzavřít dohodu písemně, jinak by byla neplatná. Proces začíná tím, že se zaměstnanec dostaví na CPLZ, kde si vyzvedne formulář Návrh na rozvázání pracovního poměru dohodou, který vyplní a po dohodě s vedoucím si ho nechá potvrdit. Tento formulář odevzdá na CPLZ. Na základě tohoto návrhu personalista připraví písemnou Dohodu o rozvázání pracovního poměru, kterou předá zaměstnanci k podpisu. Před samotným skončením pracovního poměru se zaměstnanec dle dohody dostaví na CPLZ, kde si vyzvedne Výstupní list a Potvrzení o zaměstnání. Zaměstnanec si musí nechat potvrdit Výstupní list vedoucím, v případě výstupní lékařské prohlídky a různých zápůjček musí potvrdit příslušný útvar, a nakonec Výstupní list a Potvrzení o zaměstnání musí potvrdit příslušné mzdové servisní centrum. Zaměstnanec doloží Výstupní list personalistovi na CPLZ spolu s kartou MFA. Potvrzení o zaměstnání zaměstnanec předá novému zaměstnavateli či úřadu práce.
-
Odchod do starobního důchodu anebo do invalidního důchodu Zaměstnanec musí vyplnit Návrh na rozvázání pracovního poměru, který po odsouhlasení vedoucím odevzdá na CPLZ, kde s ním personalista sepíše 39
Dohodu o rozvázání pracovního poměru z důvodu odchodu do starobního důchodu. Před odchodem do důchodu si zaměstnanec vyřizuje výstup stejně jako v předchozím případě. -
Výpověď (§ 50 a § 52 ZP) Zaměstnanec či zaměstnavatel může rozvázat pracovní poměr výpovědí, která musí být písemná a doručena druhé straně, aby byla platná. Výpovědní doba trvá dva měsíce (začíná prvním dnem v měsíci následujícího po doručení výpovědi a končí posledním dnem příslušného kalendářního měsíce). a) Výpověď ze strany zaměstnance – zaměstnanec si vyzvedne formulář
na
CPLZ,
který
vyplní
a
odevzdá
zpět
svému
personalistovi. Personalista zašle zaměstnanci a jeho vedoucímu vyjádření k výpovědi a sdělí zaměstnanci, aby se dostavil na CPLZ z důvodu vyřízení výstupních formalit. b) Výpověď ze strany zaměstnavatele – zaměstnavatel může rozvázat pracovní
poměr
organizační
z těchto
pouze
změna,
zdravotní
zákonem
daných
nezpůsobilost,
důvodů:
kvalifikační
nezpůsobilost, porušení povinnosti vyplývající z právních předpisů zvlášť hrubým způsobem, závažným způsobem, soustavné méně závažné porušování povinnosti (povinnost zaměstnavatele v době posledních
6
měsíců
v souvislosti
s porušením
povinnosti,
zaměstnance písemně upozornit na možnost výpovědi). Příslušný vedoucí podá Návrh na výpověď, který projedná s odborovou organizací a předá ho CPLZ, které písemně vyhotoví výpověď, kterou předá zaměstnanci. Poté si zaměstnanec vyřizuje výstupní formality jako v předchozích případech. (Zákon č. 262/2006 Sb.) -
Okamžité zrušení pracovního poměru (§ 55 ZP) Zaměstnavatel má právo ze zákonných důvodů skončit se zaměstnancem okamžitým zrušením pracovního poměru, v případě: „byl-li zaměstnanec pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu delší než 1 rok, nebo byl-li pravomocně odsouzen pro úmyslný trestný čin spáchaný při plnění pracovních úkolů nebo v přímé
40
souvislosti s ním k nepodmíněnému trestu odnětí svobody na dobu nejméně 6 měsíců.“ (§ 55, Zákon č. 262/2006 Sb.) Anebo v případě porušení pracovní povinnosti zvlášť hrubým způsobem. (§ 55, Zákon č. 262/2006 Sb.) Příslušný vedoucí podá Návrh na okamžité zrušení pracovního poměru, následuje projednání s odborovou organizací a poté CPLZ vypracuje písemné sdělení a předá výpověď zaměstnanci. Následuje vyřízení výstupních formalit jako v předchozích případech. -
Zrušení pracovního poměru ve zkušební době (§ 66 ZP) Ve zkušební době může zaměstnanec i zaměstnavatel zrušit pracovní poměr bez uvedení důvodu. Minimálně tři dny před skončením pracovního poměru by druhá strana měla doručit písemné oznámení o zrušení. V případě skončení pracovního poměru tímto způsobem zaměstnancem, je povinen si vyzvednout formulář na CPLZ Oznámení o zrušení pracovního poměru ve zkušební době, formulář vyplní a odevzdá zpět na CPLZ, kde začíná s vyřizováním výstupních formalit.
-
Skončení pracovního poměru na dobu určitou (§ 65 ZP) Poslední možností je skončení pracovního poměru uplynutím sjednané doby určité. Nejméně deset dní před skončením pracovního poměru zaměstnanec obdrží informaci od svého nadřízeného, že mu pracovní poměr skončí uplynutím sjednané doby. Zaměstnanec se dostaví na CPLZ, kde mu personalista předá Výstupní list, který mu po potvrzení příslušnými útvary zaměstnanec vrátí a personalista mu předá Potvrzení o zaměstnání.
Jedna personalistka v odpovědi přišla s návrhem, který by mohl usnadnit zaměstnancům odchod z firmy, odpověděla: „Používám osobně vytvořenou instruktáž Informace při skončení pracovního poměru, kterou dávám zaměstnancům, když končí pracovní poměr. Jsou tam vypsané veškeré záležitosti, na které by zaměstnanec neměl zapomenout. Což si myslím, že kdyby používali všichni personalisté v nějaké jiné obměně, tak by zaměstnancům usnadnili odchod z firmy.“ Otázka
č.
10:
V čem
spočívá
funkce
CPLZ
v oblasti
poskytování
zaměstnaneckých výhod zaměstnancům? Komentář: Otázka zjišťuje, jakou roli zastávají personalistky v procesu poskytování zaměstnaneckých výhod. 41
Personalistka č. 1 uvedla, že nejčastěji zaměstnanci žádají o příspěvek při narození dítěte, takže jim musí dát formulář Žádost o výplatu ze sociálních výdajů, který se používá i na odměnu při odchodu do důchodu, odměnu při pracovním výročí a při skončení pracovního poměru. Zaměstnanec musí tento formulář vyplnit a doložit rodný list dítěte. Dále poskytuje zaměstnancům informace, na koho se mají obrátit v případě benefitů na telefon a další. Potvrzuje formulář, když zaměstnanec žádá půjčku od firmy, kontroluje, zda zaměstnanec splňuje požadavky dle kolektivní smlouvy, aby mu firma mohla poskytnout půjčku. Personalistka č. 2 uvedla, že na prvním místě zajišťuje zaměstnaneckou výhodu „Doprava“, zaměstnanci nosí formulář Žádanka na dopravu, kde si dopředu vyplní, kdy budou potřebovat svoz do a ze zaměstnání a personalista tiskne každý den ze systému dopravní řád, podle toho jak si zaměstnanci objednávají dopravu a každý den ho vyvěsí na nástěnku, aby zaměstnanec věděl odjezdy autobusů. Dále CPLZ poskytuje podporu při žádání zaměstnance o výhodu využívání služeb mobilního operátora. Personalistka č. 3 říká, že personalisté fungují jako poradci, když zaměstnanec přijde a zeptá se, na jaké benefity má nárok. Podle zaměstnaneckého portálu zjišťuje, na koho se má v tom konkrétním případě obrátit a jaké doklady by si měl připravit. Případně nějaké doklady mu vytiskne. Doporučí zaměstnanci, aby se na portál podíval z domova a zjistil si, jaké doklady bude potřebovat. Personalistka č. 4 uvedla, že v této činnosti zajišťují hlavně poradenskou činnost a odkazují zaměstnance přímo na konkrétní osobu, na kterou se mají obrátit a provádí distribuci letáků do spravovaných útvarů (očkování, sbírky atd. vždy podle toho, co je aktuální).
3.2.3 Dotazníkové šetření Druhá část výzkumu se zabývá spokojeností zaměstnanců s CPLZ. Odpovědi zaměstnanců získané v dotaznících slouží jako podklad pro SWOT analýzu. 1) Stanovení vzorku (viz Tab. 2) Skupinu dotazovaných tvořili zaměstnanci na dělnických pozicích ve výrobních útvarech ŠKODA AUTO a.s., konkrétně v útvarech lakovna, lisovna, logistika, montáž a svařovna. Dotazování všech těchto zaměstnanců by bylo časově náročné, proto byl
42
na základě dat získaných z interních materiálů společnosti vytvořen stratifikovaný vzorek 100 osob. V tomto vzorku byli zaměstnanci rozděleni podle útvarů do jednotlivých segmentů takovým způsobem, aby podíl počtu zaměstnanců v segmentu výběrového vzorku odpovídal podílu zaměstnanců v témž segmentu, který obsahuje všechny zaměstnance na výrobních pozicích. Tab. 2 Stanovení vzorku
Útvar
Zaměstnanci
Poměr
Vzorek
Lakovna
945
13 %
13
Lisovna
541
7%
7
Logistiky
1371
19 %
19
Montáže
3029
42 %
42
Svařovny
1385
19 %
19
Celkem
7271
100 %
100
Zdroj: zpracováno podle interních materiálů ŠKODA AUTO a.s.
2) Metoda výzkumu a technika sběru dat Vzhledem k velkému počtu respondentů byla pro výzkum vybrána kvantitativní metoda. Potřebná data pro další výstupy byla získána formou dotazníku. Dotazník byl šířen v papírové podobě a obsahuje 12 uzavřených, polouzavřených i otevřených otázek. Dotazníky byly šířeny na jednotlivá CPLZ, kde zaměstnanec při návštěvě dotazník vyplní a část dotazníků bude rozdána mezi zaměstnance. Před šířením dotazníku byl proveden předvýzkum, aby došlo k ujištění o správnosti dotazníku a ke kontrole srozumitelnosti a správnosti otázek. Sestavování otázek dotazníku probíhalo na základě zjištění, která byla objevena při předvýzkumu, na základě získaných informací od personalistek a v neposlední řadě na vlastních zkušenostech, které jsem získala během absolvování praxe na útvarech ZBV/1 a ZBV/2. 3) Zpracování dat a výsledky výzkumu Vyplňování dotazníku probíhalo od 29. 10. 2015 do 10. 11. 2015. Návratnost dotazníků byla 82 %, což znamená, že dotazník z plánovaného počtu 100 vyplnilo 82 respondentů. Podrobný přehled počtu získaných dotazníků je uveden v tabulce níže (viz Tab. 3).
43
Tab. 3 Přehled počtu získaných dotazníků
Útvar
Poměr
Vzorek
Skutečný počet
Lakovna
13 %
13
13
Lisovna
7%
7
5
Logistiky
19 %
19
14
Montáže
42 %
42
32
Svařovny
19 %
19
18
Celkem
100 %
100
82
Data byla vyhodnocena v programu Microsoft Office Excel. Cílem dotazníkového šetření bylo zjistit, jak jsou zaměstnanci spokojeni s vybranými činnostmi, které CPLZ poskytuje. Otázka č. 3: Při jakých příležitostech jste navštívil CPLZ? Příležitosti návštěvy podle útvaru 0,7
Změna údajů
0,6 Doložení dokladů
0,5 0,4
Potvrzení o zaměstnání
0,3
Zaměstnanecké výhody
0,2 0,1
Při povýšení/přestupu
0 Jiné
Obr. 3 Příležitosti návštěvy podle útvaru
Otázka měla za cíl uvést, jaké jsou časté důvody návštěv CPLZ zaměstnanci jednotlivých útvarů. Zatímco např. ve svařovně značná část zaměstnanců má zkušenost s návštěvou CPLZ z důvodu povýšení nebo přestupu, změny údajů, doložení dokladů anebo za účelem získání Potvrzení o zaměstnání, v lisovně pouze jeden zaměstnanec uvedl, že navštívil CPLZ z důvodu povýšení nebo přestupu. Do možnosti „jiné“ byly vyplněny tyto odpovědi: pravidelná evidence zdravotně postiženého, zdravotní důvody, změna pracovní schopnosti, úprava pracovní doby,
44
dlouhodobá nemoc, upozornění - neomluvená absence, navýšení tarifní třídy, osobní problémy, získání informací o odchodu do důchodu, doprava do zaměstnání. Otázka č. 4: Seřaďte činnosti CPLZ podle důležitosti. Důležitost činností podle útvaru 1 2,500 2,000 1,500 Svařovna
1,000
Montáž
0,500
Logistika
0,000
Lisovna Lakovna
Obr. 4 Důležitost činností podle útvaru 1
Na obrázku č. 4 je vidět, že zaměstnanci řadí mezi nejdůležitější činnosti CPLZ vyřizování nástupů a přestupů zaměstnanců. Na druhém místě skončilo poskytování informací zaměstnancům a jako třetí a čtvrtá nejdůležitější činnost bylo označeno odměňování a uchování a zpracování údajů o zaměstnancích Zaměstnanci považují za nejméně důležitou činnost CPLZ spolupráci s odborovou organizací a veřejnými institucemi (viz Obr. 4). Pro demonstrativní účely tohoto grafu byly hodnoty zjištěné pomocí dotazníku, tj. pořadí jednotlivých činností podle důležitosti nahrazeny jejich převrácenými hodnotami tak, aby se důležitější činnost vykazovala větší plochou na grafu.
45
Důležitost činností podle útvaru 2 0,600 0,500 0,400 0,300
Lakovna
0,200
Lisovna
0,100
Logistika
0,000
Montáž Svařovna
Obr. 5 Důležitost činností podle útvaru 2
Na obrázku č. 5 jsou data rozebrána ve větším detailu v závislosti na tom, jak je daná činnost důležitá v rámci jednotlivých útvarů. Je možno si povšimnout, že personální činnost vyřizování nástupů a přestupů je pro zaměstnance lakovny důležitější než například pro ty, kteří pracují v lisovně. Personální činnosti poskytování informací zaměstnancům a odměňování mají nejvyšší důležitost v žebříčku zaměstnanců logistiky. Co se týče personální činnosti spolupráce s odborovou organizací, ta má nejnižší důležitost napříč všemi útvary; jedinou výjimku v tomto případě tvoří lisovna. Důležitost činností podle délky zaměstnání 0,500 0,400 0,300 0,200 0,100 0,000
Méně než 1 rok 1-5 let 5-10 let Více než 10 let
Obr. 6 Důležitost činností podle délky zaměstnání
Zatímco graf na obrázku č. 5 vykazuje diferenciaci výsledků z pohledu rozdělení podle útvarů, podíváme-li se na stejná data z pohledu délky zaměstnání (viz Obr. 6),
46
rozdíly mezi jednotlivými délkami zaměstnání jsou minimální. Podle naměřených hodnot nezáleží na tom, jak dlouho zaměstnanec ve firmě pracuje, jeho pohled na důležitost jednotlivých činností se s časem nemění. Otázka č. 5: Zaznamenal jste nějaké problémy či nedostatky v souvislosti s vyřizováním Vašeho nástupu do společnosti? Problémy při nástupu
9%
Ne Ano
91%
Obr. 7 Problémy při nástupu
Z výsledku šetření vyplynulo, že 91 % respondentů (viz Obr. 7) nezaznamenalo žádné problémy při vyřizování nástupu do ŠKODA AUTO a.s. Odpověď „ano“ odpovědělo 9 % respondentů, kteří byli následně požádáni, aby v následující otázce č. 6 uvedli, o jaké problémy se jednalo. Odpovědi byly následující: vadilo mi, že jsem neobdržel všechny potřebné informace, malá informovanost, nedostatek informací z náborového centra, složitý proces při vyřizování nástupu, zdlouhavý proces. Otázka č. 7: Máte zkušenosti s povýšením či přestupem v rámci ŠKODA AUTO a.s.?
47
Povýšení/přestup
46%
Ano Ne
54%
Obr. 8 Povýšení/přestup
Podíl povýšení/přestupů v jednotlivých časových úsecích 0,6
9/17
24/43
0,5 0,4
4/12
0,3 0,2
1/10
0,1 0 méně než 1 rok
1-5 let
5-10 let
10 a více let
podíl
Obr. 9 Podíl povýšení/přestup v jednotlivých časových úsecích
Otázka č. 7 zjišťovala, zda byli zaměstnanci v rámci společnosti povýšeni či mají zkušenost s přestupem. Z grafu na obrázku č. 8 vyplývá, že zhruba polovina zaměstnanců má zkušenost s těmito procesy. Možnou příčinu takto vysokého podílu zaměstnanců, kteří mají zkušenost s povýšením nebo přestupem, lze spatřovat v příležitostech, které jsou nabízeny na „interní burze práce“. Faktorem, který však výslednou podobu grafu ovlivnil zcela určitě, je fakt, že většina zaměstnanců, kteří
48
dotazník vyplnili, již ve ŠKODA AUTO a.s. pracuje více než 5 let, jak napovídá graf na obrázku č. 9. Otázka č. 8: Pokud jste odpověděl v předchozí otázce „ano“, jak jste byl spokojen s vyřízením tohoto procesu?
2,6% 2,6%
Spokojenost s vyřízením povýšení/přestupu 2,6%
velmi spokojen spíše spokojen 47,4%
nevím spíše nespokojen
44,7%
velmi nespokojen
Obr. 10 Spokojenost s vyřízením povýšení/přestupu
V případě kladné odpovědi v předchozí otázce, byli respondenti požádáni o vyplnění otázky č. 8. Zde (viz Obr. 10) 92,1 % odpovědělo, že byli velmi či spíše spokojeni. Jeden zaměstnanec odpověděl „nevím“. Odpovědi spíše nespokojen a velmi nespokojen tvoří zhruba 5 %. Jako důvod nespokojenosti uvedl jeden zaměstnanec, že mu bývalý vedoucí neumožnil přestup z minulého pracoviště. Otázka č. 10: Vyhovuje Vám administrativa spojená s žádostí o poskytnutí zaměstnaneckých výhod (např. příspěvek na dítě, pracovní výročí, doprava)?
49
Spokojenost s administrativou při žádání o zaměstnanecké výhody 4%
Ano Ne 96%
Obr. 11 Spokojenost s administrativou při žádání o zaměstnanecké výhody
Z grafu na obrázku 11 je patrné, že 96 % zaměstnanců je spokojeno s administrativou spojenou s žádostí o poskytnutí zaměstnaneckých výhod. Pouze 4 % respondentů zvolilo odpověď „ne“. Uvedli tyto důvody: moc papírování, neinformovanost, není čas – informační kiosek, nevyhovuje mi příspěvek na dopravu. Otázka č. 12: Napadají Vás nějaké další činnosti, které by mělo podle Vás CPLZ vykonávat? Nejčastějšími odpověďmi na tuto otázku bylo: ne, nevím či nic mě nenapadá. Ale někteří zaměstnanci uvedli tyto odpovědi: přihlašovat zaměstnance na burzu práce, poskytovat více informací, poskytovat potřebné informace včas, poskytovat informace o tom, na co má zaměstnanec nárok, posílat informace ohledně dopravy do zaměstnání e-mailem, poskytovat další informace, elektronické přihlašování do burzy.
3.2.4 SWOT analýza personálních činností Na základě podkladů získaných z rozhovorů s personalistkami a podkladů získaných z dotazníkového šetření zaměstnanců byla sestavena SWOT analýza (viz Tab. 4) vybraných personálních činností, která dokumentuje zjištěné závěry.
50
Tab. 4 SWOT analýza
Silné stránky
Slabé stránky
Samotný proces vyřizování nástupů
Operativní nástupy (krátké termíny na vyřizování nástupu)
pro zaměstnance v den
Osobní přístup
nástupu (část informací
personalistek
Velké množství informací
předáno mluvenou
Moderní technologické
formou a část písemnou
postupy
formou)
Termíny vstupních prohlídek
Přijímání zaměstnanců
Komentář k personálnímu informačnímu systému (SAP)
Příležitosti
Hrozby
kvalifikovaného Spolupráce s personální
zaměstnance)
agenturou
Migrace
Standardizace procesu
Politická situace v zemi
Nedostatek
nástupy
Konkurence (ztráta
Získání kvalitního zaměstnance
kvalifikovaných zaměstnanců
51
Silné stránky
Slabé stránky
Rozmísťování
Rozdílný přístup
Osobní přístup
nadřízených při přestupu
personalistek
zaměstnanců
zaměstnanců a Příležitosti
ukončování pracovního
poměru
Hrozby
Sledování dodržování jednotlivých fází procesu
Instruktáž Informace při
Změna legislativy v ČR
Možnost poškození „dobrého jména“
skončení pracovního
společnosti
poměru Silné stránky
Slabé stránky
Vysoce propracovaný systém
Péče o zaměstnance -
zaměstnaneckých výhod
Administrativní zajištění
Informační kiosky
Neinformovanost
Jednotlivé výhody jsou
zaměstnanců
v kompetenci určité
zaměstnanecké
osoby
výhody
Příležitosti
Hrozby
Naslouchat námětům od zaměstnanců
Vylepšit funkci
Změna daňové legislativy v ČR
informačních kiosků
3.3
Závěry empirického šetření a návrhy optimalizačních opatření
Na základě provedeného empirického šetření v útvarech ZBV/1 a ZBV/2 lze konstatovat, že způsob provádění personálních činností na CPLZ je na vysoké úrovni a drží krok se současnými trendy řízení lidských zdrojů.
52
Nicméně během empirického šetření bylo zjištěno několik slabých stránek vybraných personálních činností. U personální činnosti přijímání zaměstnanců by autorka bakalářské práce navrhla zřízení nové pracovní pozice. Náplň zaměstnance na této pracovní pozici by spočívala v pravidelné aktualizaci návodu s komentářem k SAP a aktualizaci veškerých postupů týkajících se personální práce. Tato myšlenka byla navrhnuta s odvoláním na neaktuálnost návodu k personálnímu informačnímu systému SAP. Druhý návrh se opírá o zjištění v rámci rozhovorového šetření. Některé personalistky přišly s nápadem, že při vyřizování nástupu by zaměstnanci nemuseli chodit po absolvování lékařské prohlídky zpět na náborové centrum, a zdravotní způsobilost či nezpůsobilost zaměstnance by kontrolovalo CPLZ. Navrhovaným optimalizačním opatřením této skutečnosti je, že v případě, když by byl zaměstnanec zdravotně způsobilý, mohl by jít rovnou na CPLZ a lékař či CPLZ by tuto informaci sdělilo náborovému centru. Ale v případě zdravotní nezpůsobilosti zaměstnance by zaměstnanec měl povinnost dostavit se na náborové centrum, kde by mu na základě databáze mohla být nabídnuta jiná pracovní pozice, na kterou by byl zdravotně způsobilý. Anebo by mu náborové centrum sdělilo, že není možný jeho nástup do společnosti. Další zlepšovací návrh se týká odchodu zaměstnance ze společnosti. Lepší orientaci zaměstnance v získaných informacích od personalistky by zajišťovalo poskytnutí těchto informací nejenom v ústní formě, ale také ve formě písemné. Při odchodu ze společnosti by CPLZ předalo zaměstnanci instruktáž Informace při skončení pracovního poměru. Posledním navrhovaným zlepšením je modernizace softwaru informačních kiosků. Návrhem je zřídit v rámci informačních kiosků aplikaci, která by zaměstnanci po přihlášení MFA kartou do příslušných formulářů při žádání o zaměstnanecké výhody automaticky vyplnila osobní data, která již o něm má. Zároveň by formulář obsahoval email kontaktní osoby, která se stará o vyřízení zaměstnaneckých výhod, a této osobě by byl vyplněný formulář odeslán emailem. Tento způsob by zajistil rychlejší a snadnější vyřizování žádostí o některé zaměstnanecké výhody.
53
Závěr Řízení lidských zdrojů se v poslední době dostává do popředí v každé prosperující společnosti. Na řízení lidských zdrojů je kladen velký důraz a personální útvar má své výsadní postavení v otázkách týkajících se řízení lidí. Bakalářská práce se zabývala analýzou personálních činností ve ŠKODA AUTO a.s. Bakalářská práce byla rozdělena na část teoretickou a na část praktickou. Na začátku teoretické části byl čtenář seznámen s řízením lidských zdrojů. Dále následovalo
představení
tří
modelů
řízení
lidských
zdrojů,
které
vznikly
na amerických univerzitách v 80. letech. Potom byla uvedena kapitola personální strategie a personální politika. Poté se pozornost přesunula na úlohu personálního útvaru a na úlohu, role a modely personalistů. Jako další byly uvedeny vybrané trendy v řízení lidských zdrojů. Velká pozornost byla věnována personálním činnostem. Personální činnosti s akcentem na personální činnosti přijímání zaměstnanců, rozmísťování zaměstnanců a ukončování pracovního poměru a péče o zaměstnance byly charakterizovány a byla uvedena jejich hlavní podstata. V praktické části byla stručně popsána společnost ŠKODA AUTO a.s. a útvary ZBV/1 a ZBV/2. Dále obsahovala empirické šetření. Rozhovory s personalistkami a dotazníkové šetření zaměstnanců sloužilo jako podklad pro SWOT analýzu a na základě zjištěných informací bylo navrhnuto několik zlepšovacích návrhů, které by mohly zlepšit způsob provádění personálních činností.
54
Seznam literatury ARMSTRONG, M. Armstrong´s Handbook of Human Resource Management Practice. 13. vyd. London: Kogan Page Limited, 2014. ISBN 978-0-7494-6964-1. ARMSTRONG, M. Řízení lidských zdrojů. 10. vyd. Praha: Grada Publishing, 2007. ISBN 978-80-247-1407-3. BOXALL, P. and PURCELL, J. Strategy and Human Resource Management. 3. vyd. London: Palgrave Macmillan, 2011. ISBN 978-0-230-57935-4. DAVID, M. Personalistika od A do Z. 1. vyd. Brno: Computer Press, 2007. ISBN 97880-251-1496-4. DONNELLY, J. a kol. Management. 9. vyd. Praha: Grada Publishing, 2005. ISBN 807169-422-3. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2012. ISBN 978-80-7400-347-9. DVOŘÁKOVÁ, Z. a kol. Management lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2007. ISBN 978-80-7179-893-4. Historie společnosti. Skoda-auto.com [online]. [cit. 13. 09. 2015]. Dostupný z URL: < http://cs.skoda-auto.com/company/history/company-history>. HRONÍK, F. Hodnocení pracovníků. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2006. ISBN 80247-1458-2. CHOO, CH., BONTIS, N. The Strategic Management of Intellectual Capital and Organizational Knowledge. 1. vyd. New York: Oxford University Press, 2002. ISBN 019-515486-X. Interní materiály ŠKODA AUTO a.s. JIRÁSKOVÁ, E: Trendy v řízení lidských zdrojů [online]. 2013. [cit. 22. 9. 2015]. Dostupný z URL: < www.fek.zcu.cz/tvp/doc/akt/tvp-1-2013-clanek-6.pdf > KOCIANOVÁ, R. Personální činnosti a metody personální práce. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2010. ISBN 978-80-247-2497-3. KOLMAN, L a kol. Výběr zaměstnanců. Metody a postupy. 1. vyd. Praha: Linde, 2010. ISBN 978-80-7201-810-9. KOUBEK, J. ABC praktické personalistiky. 1. vyd. Praha: Linde, 2000. ISBN 8086131-25-4. KOUBEK, J. Řízení lidských zdrojů. Základy moderní personalistiky. 5. vyd. Praha: Management Press, 2015. ISBN 978-80-7261-288-8.
55
NEELY, A. a kol. Business Performance Measurement. Unifying Theory and Integrating Practice. 2. vyd. Cambridge: Cambridge University Press, 2007. ISBN 978-0-521-85511-2. STOREY, J. Developments in the Management of Human Resource. An Analytical Review. 1. vyd. Oxford: Blackwell, 1992. ISBN 978-0-631-18398-3. TORRINGTON, D. Human Resource Management. 7. vyd. London: Prentice Hall, 2008. ISBN 978-0-273-71075-2. TRUSS, K., MANKIN, D., KELLIHER, C. Strategic Human Resource. 1. vyd. New York: Oxford University Press, 2012. ISBN 978-0-19-958306-S. ULRICH, D. BROCKBANK, W. The HR Value Proposition. 1. vyd. Boston: Harvard Business Press, 2005. ISBN 1-59139-707-3. ULRICH, D. Mistrovské řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2009. ISBN 978-80-247-3058-5. Vlastnosti správného personalisty. Podnikátor.cz [online]. 11. března 2015, [cit. 22. 07. 2015]. Dostupný z URL:
. VOJTOVIČ, S. Koncepce personálního řízení a řízení lidských zdrojů. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN 978-80-247-3948-9. WALKER, A. a kol. Moderní personální management. Nejnovější trendy a technologie. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0449-8. Zákoník práce ve znění platném od 1. 1. 2007. Zákon č. 262/2006 Sb.
56
Seznam obrázků a tabulek Seznam obrázků Obr. 1 Storeyho model ............................................................................................. 17 Obr. 2 Organizační struktura Řízení lidských zdrojů ve ŠKODA AUTO a.s. ............. 29 Obr. 3 Příležitosti návštěvy podle útvaru .................................................................. 44 Obr. 4 Důležitost činností podle útvaru 1 .................................................................. 45 Obr. 5 Důležitost činností podle útvaru 2 .................................................................. 46 Obr. 6 Důležitost činností podle délky zaměstnání ................................................... 46 Obr. 7 Problémy při nástupu ..................................................................................... 47 Obr. 8 Povýšení/přestup ........................................................................................... 48 Obr. 9 Podíl povýšení/přestup v jednotlivých časových úsecích ............................... 48 Obr. 10 Spokojenost s vyřízením povýšení/přestupu ................................................ 49 Obr. 11 Spokojenost s administrativou při žádání o zaměstnanecké výhody ............ 50
Seznam tabulek Tab. 1 Modely personalistů ...................................................................................... 15 Tab. 2 Stanovení vzorku .......................................................................................... 43 Tab. 3 Přehled počtu získaných dotazníků ............................................................... 44 Tab. 4 SWOT analýza .............................................................................................. 51
57
Seznam příloh Příloha č. 1 Dotazník ................................................................................................ 59
58
Příloha č. 1 Dotazník Spokojenost zaměstnanců s Centrem péče o lidské zdroje Dobrý den, jsem studentkou ŠKODA AUTO VYSOKÉ ŠKOLY o.p.s. a ráda bych Vás požádala o vyplnění krátkého dotazníku, který se týká spokojenosti zaměstnanců s CPLZ. Získané výsledky tohoto dotazníku budou použity jako podklady ke zpracování mé bakalářské práce. Dotazník je anonymní a doba vyplnění je maximálně 2 minuty. pozn. CPLZ - Centrum Péče o lidské zdroje 1) V jakém útvaru pracujete ve společnosti ŠKODA AUTO a.s.? □ Lakovna
□ Logistika
□ Lisovna
□ Montáž
□ Svařovna
2) Jak dlouho pracujete ve ŠKODA AUTO a.s.? □ Méně než 1 rok
□ 1-5 let □ 5-10 let
□ Více
než
10 let
3) Při jakých příležitostech jste navštívil CPLZ? (Možnost zaškrtnout více odpovědí) □ Změna osobních údajů (adresa, jméno, rodinný stav, pojišťovna) □ Doložení dokladů (doklady o vzdělání, rodné listy dětí) □ Za účelem získání Potvrzení o zaměstnání □ Získání informací o zaměstnaneckých výhodách □ Při nástupu/přestupu □ Jiné, napište prosím
4) Seřaďte činnosti CPLZ podle důležitosti (1-5, kdy 1. znamená podle Vás nejdůležitější činnost) □ Vyřizování nástupů, přestupů, výstupů
59
□ Uchování a zpracování údajů o zaměstnancích □ Odměňování zaměstnanců □ Poskytování informací zaměstnancům □ Spolupráce s odborovou organizací a veřejnými institucemi 5) Zaznamenal jste nějaké problémy či nedostatky v souvislosti s vyřizováním Vašeho nástupu do společnosti? □ Ano
□ Ne
6) Pokud jste v předchozí otázce odpověděl „ano“, tak jaké?
7) Máte zkušenost s povýšením či přestupem v rámci ŠKODA AUTO a.s.? □ Ano
□ Ne
8) Pokud jste odpověděl v předchozí otázce „ano“, jak jste byl spokojen s vyřízením tohoto procesu? □ Velmi spokojen □ Spíše spokojen □ Nevím □ Spíše nespokojen □ Velmi nespokojen
9) Pokud jste v předchozí otázce odpověděl varianty „spíše nespokojen“ anebo „velmi nespokojen“, uveďte důvod Vaší nespokojenosti, jinak nevyplňujte.
10) Vyhovuje
Vám
administrativa
spojená
s žádostí
o
poskytnutí
zaměstnaneckých výhod (např. příspěvek na dítě, pracovní výročí, doprava)? □ Ano □ Ne
60
11) Pokud jste v předchozí otázce odpověděl „ne“, jaký je důvod Vaší nespokojenosti?
12) Napadají Vás nějaké další činnosti, které by mělo podle Vás CPLZ vykonávat?
ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR
Aneta Šimonová
STUDIJNÍ OBOR
6208R163 Podniková ekonomika a finanční management Analýza personálních činností ve ŠKODA AUTO a.s.
NÁZEV PRÁCE VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Jana Pechová, Ph.D.
KATEDRA
KMPS - Katedra manažerské psychologie a sociologie
POČET STRAN
63
POČET OBRÁZKŮ
11
POČET TABULEK
4
POČET PŘÍLOH
1
STRUČNÝ POPIS
Cílem bakalářské práce je zanalyzovat personální činnosti ve ŠKODA AUTO a.s., personální činnosti vyhodnotit a navrhnout optimalizační opatření.
ROK ODEVZDÁNÍ
2015
Teoretická část práce se zabývá řízením lidských zdrojů, charakterizuje personální strategii a personální politiku. Obsahuje představení personálního útvaru, úlohu personalistů, zmiňuje jejich role a modely a představuje některé nové trendy v řízení lidských zdrojů. Zabývá se charakteristikou jednotlivých personálních činností. Praktická část obsahuje představení ŠKODA AUTO a.s. a útvarů ZBV/1 a ZBV/2. Dále je zde uvedeno empirické šetření, které probíhalo formou rozhovorů a dotazníků. Získaná data z empirického šetření byla použita jako podklad pro SWOT analýzu. Na závěr bakalářské práce jsou uvedeny závěry z empirického šetření a návrhy optimalizačních opatření.
KLÍČOVÁ SLOVA
Řízení lidských zdrojů, personální útvar, personalista, zaměstnanec, personální činnosti
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION AUTHOR
Aneta Šimonová
FIELD
6208R163 Business Management and Finance Analysis of HR Activities at ŠKODA AUTO a.s.
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Jana Pechová, Ph.D.
DEPARTMENT
KMPS - Department of Managerial Psychology and Sociology
NUMBER OF PAGES
63
NUMBER OF PICTURES
11
NUMBER OF TABLES
4
NUMBER OF APPENDICES
1
SUMMARY
YEAR
2015
The aim of this bachelor thesis is to analyze HR activities at ŠKODA AUTO a.s., to assess these HR activities and to propose the optimization steps. Within the theoretical part the management of human resources is discussed and the HR strategy and personnel policies are characterized. It contains introduction of the Human Resources department, the role and the models of the personalists, and mentions some of the new trends in human resource management. Additionally,the characteristics of the individual HR activities are presented in this part. The practical section of the thesis begins with an introduction of ŠKODA AUTO a.s. and the ZBV/1 and ZBV/2 departments. The empirical investigation has been carried out through interviews and questionnaires and the results of this research are consequently evaluated. The data obtained from the empirical survey has been used as the basis for the SWOT analysis. At the conclusion of this thesis the findings of the research and the proposed optimization measures are presented.
KEY WORDS
Human resource management, human resources department, personalist, employee, HR activities
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
