ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

DIPLOMOVÁ

Rok odevzdání: 2011

PRÁCE

Bc. Dagmar Pršalová

Adaptace na ţivot a práci v zahraničí


ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T139 Globální podnikání a marketing

ADAPTACE NA ŢIVOT A PRÁCI V ZAHRANIČÍ

Bc. Dagmar PRŠALOVÁ

Vedoucí práce: doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D. 2



Prohlášení Prohlašuji,

ţe

jsem

diplomovou

práci

vypracovala

samostatně

s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi, dne 14. ledna 2011 3



ANOTAČNÍ ZÁZNAM AUTOR


STUDIJNÍ OBOR

6208T139 Globální podnikání a marketing

NÁZEV PRÁCE


VEDOUCÍ PRÁCE

doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.

INSTITUT

IMM

POČET STRAN

96

POČET OBRÁZKŮ

21

POČET TABULEK

3

POČET PŘÍLOH

3

STRUČNÝ POPIS

Teoretická část této diplomová práce se zabývá vysvětlením pojmů kultura, podniková kultura, kulturní šok, expatriace a dalšími aspekty, které se k těmto pojmům vztahují. Dále se zabývá kritérii, pomocí nichţ lze měřit kulturní rozdíly mezi dvěma či více zeměmi. Na základě těchto kritérií jsou v závěru teoretické části nastíněny základní rozdíly mezi kulturami indickou, čínskou a českou. Tato část by měla být odpovědí na otázku, proč je důleţité, aby se kaţdý pracovník (expatriant) před svým výjezdem pečlivě připravil na odlišnosti cizí kultury.

ROK ODEVZDÁNÍ

2011

V úvodu praktické části této diplomové práce je pouze ve stručnosti charakterizována společnost Škoda Auto, a.s., konkrétněji pak oddělení ZBM, které má na starosti přípravu pracovníků této společnosti na jejich pracovní výjezdy do zemí Indie a Čína. Stěţejní oblastí praktické části je vyhodnocení dotazníkového šetření mezi expatrianty společnosti Škoda Auto, kteří se zúčastnili (účastní) pracovních výjezdů právě do zmíněných zemí. KLÍČOVÁ SLOVA

Kultura, kulturní šok, expatriace, interkulturní management, Hofstedeho dimenze kultury

4



ANNOTATION AUTHOR


FIELD

6208T139 Global Enterprise and Marketing

THESIS TITLE

Adaptation for living and working abroad

SUPERVISOR

doc. PhDr. Karel Pavlica, Ph.D.

INSTITUTE

IMM

YEAR

NUMBER OF PAGES

96

NUMBER OF PICTURES

21

NUMBER OF TABLES

3

NUMBER OF APPENDICES

3

SUMMARY

2011

Theoretical part of this diploma work explains some notions such as culture, corporate culture, culture shock, expatriation and some another aspects connected to these notions. Further it describes some criteria which are able to measure cultural differences between the two and more countries. On the basis of this criteria there are described the basic differencies among the Indic, Chinese and Czech culture. This theoretic part should be an answer to question, why is for every employee so important to carefully prepare for his stay abroad.

In the introduction of the practical part there is in brief characterised Škoda Auto Company, concretely it’s department ZBM whose workload is to prepare chosen employee for their working stay in India and China. The fundamental part of the practical part is the evaluation of the questionnaire inquiry among the employees from the Škoda Auto Company who participated (or still participate) in the working stay to the mentioned countries. KEY WORDS

Culture, Culture Shock, Expatriation, Intercultural Management, Hofstede´s Culture Dimensions

5



Poděkování Děkuji doc. PhDr. Karlu Pavlicovi, Ph.D. za odborné vedení diplomové práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále děkuji paní Ing. Janě Svobodové a panu Ing. Lukáši Müllerovi z personálního oddělení společnosti Škoda Auto za poskytnutí cenných rad pro vypracování praktické části této diplomové práce a paní doc. Ing. Janě Přikrylové, Ph.D. za odborné konzultace poskytované během diplomových seminářů. 6



OBSAH Seznam pouţitých zkratek .................................................................................. 10 Seznam obrázků .................................................................................................. 11 Seznam tabulek ................................................................................................... 11 Úvod ..................................................................................................................... 12

1

Kultura ......................................................................................................... 14 1.1 Definice pojmu „kultura“ .......................................................................... 14 1.1.1 Základní prvky kultury .................................................................. 16 1.2 Mezikulturní rozdíly ................................................................................. 19 1.3 Podniková kultura ................................................................................... 19 1.3.1 Podniková kultura mezinárodní firmy........................................... 21 1.4 Kulturní šok a multikulturní trénink .......................................................... 25 1.5.Měření kulturních rozdílů ........................................................................ 27 1.5.1 Hofstedeovy dimenze kultury....................................................... 28 1.6.Shrnutí .................................................................................................... 31

2

Proces expatriace ....................................................................................... 32 2.1 Expatriace a expatriant ........................................................................... 32 2.2 Základní typy expatriantů ........................................................................ 32 2.3 Typy expatriačních výjezdů ..................................................................... 33 2.4 Kompenzace expatriantům ..................................................................... 35 2.4.1 Základní plat ................................................................................ 36 2.4.2 Příplatky....................................................................................... 37 2.4.3 Poţitky ......................................................................................... 37 2.4.4 Daně ............................................................................................ 37 7



2.5 Selhání expatriantů ................................................................................. 38 2.6 Repatriace............................................................................................... 38 2.7 Shrnutí .................................................................................................... 39

3

Základní odlišnosti indické a čínské kultury v komparaci s kulturou českou ......................................................................................................... 40 3.1 Indie – obecné informace o zemi ............................................................ 40 3.2 Porovnání indické a české kultury........................................................... 41 3.3 Čína – obecné informace o zemi ............................................................ 47 3.4 Porovnání čínské a české kultury ........................................................... 48 3.5 Shrnutí .................................................................................................... 51

4

Expatriace ve společnosti Škoda Auto ..................................................... 52 4.1 Profil společnosti Škoda Auto ................................................................. 52 4.1.1 Skupina Škoda Auto .................................................................... 52 4.1.2 Výrobní závody Škoda Auto ........................................................ 54 4.2 Postavení oddělení ZBM v rámci společnosti Škoda Auto ...................... 55 4.3 Vysílací politika společnosti Škoda Auto ................................................. 57 4.3.1 Proces výběru a vyslání Global Employees Škoda Auto do zahraničí ................................................................................ 60 4.3.2 Reintegrace Global Employees ................................................... 63 4.3.3 Odměňování expatriantů ............................................................. 64 4.3.4 Expatriace Škoda Auto do Indie .................................................. 66 4.3.5 Expatriace Škoda Auto do Číny ................................................... 69 4.4 Shrnutí .................................................................................................... 73

8


5


Empirický průzkum ..................................................................................... 74 5.1 Struktura respondentů ............................................................................ 74 5.2 Struktura dotazníku ................................................................................. 75 5.3 Stanovené předpoklady .......................................................................... 76 5.4 Vyhodnocování dotazníků ....................................................................... 77 5.5 Potvrzení/vyvrácení stanovených předpokladů ....................................... 85 5.6 Shrnutí .................................................................................................... 87

Závěr ..................................................................................................................... 88 Seznam pouţité literatury ................................................................................... 90 Seznam příloh ...................................................................................................... 93

9



SEZNAM POUŢITÝCH ZKRATEK APEC ........................................ Asijsko-tichomořská hospodářská spolupráce Assessment Center .................. standardizovaný proces, ve kterém se posuzuje odborný potenciál na základě poţadavků pro danou pozici; vyţadován určitý počet účastníků a účast vyškolených pozorovatelů CKD .......................................... stupeň rozloţenosti vozu (Complete-Knocked-Down) - výlisky a svařence některých podskupin karoserie, všechny montáţní díly včetně motoru, převodovka, podvozek, kapaliny Commonwealth......................... Britské společenství ČR ........................................... Česká republika EPA formulář ............................ Einzel Personal Anforderung; formulář informující o volném místě v zahraniční společnosti koncernu VW GA ............................................ Global Assignments; společný název pro zahraniční výjezdy pracovníků v koncernu VW GE ............................................ Global Employees; společný název pro expatrianty v koncernu VW GM ............................................ Global Mobility; jednotná pravidla pro vysílací politiku závazná pro všechny značky v koncernu VW EU ............................................. Evropská unie Joint Action Plan ....................... Společný akční plán; na jeho základě se odehrává vzájemná spolupráce mezi EU a Indií; přijat na Summitu v Dillí v roce 2005 Koncern VW ............................. tvořen značkami: Volkswagen, Audi, SEAT, Škoda, Volkswagen Nutzfahrzeuge, Bentley, Bugatti, Lamborghini a Scania; sídlo ve Wolfsburgu, Německo MKD .......................................... stupeň rozloţenosti vozu (Medium-Knocked-Down) - lakovaná karoserie, všechny montáţní díly včetně motoru, převodovka, podvozek, provozní kapaliny MMF ......................................... Mezinárodní měnový fond MNC ......................................... Mezinárodní (nadnárodní) společnosti OSN .......................................... Organizace spojených národů SAIPL ....................................... Skoda Auto India Private Limited; dceřiná společnost Škoda Auto v Indii SKD .......................................... stupeň rozloţenosti vozu (Semi-Knocked-Down) - kompletně vybavená karoserie, hnací agregát, podvozkové orgány, výfukové potrubí, drobné montáţní díly a provozní kapaliny SVW ......................................... Shanghai Volkswagen VW ............................................ Volkswagen WTO ......................................... Světová obchodní organizace Z, ZB, ZBM, ZBM/1, ZBM/2 ...... Personální oddělení společnosti Škoda Auto 10



SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1 ............ Faktory ovlivňující podnikovou kulturu podle automobilky VW Obrázek 2 ............ Průběh adaptace pracovníka v odlišném kulturním prostředí – kulturní šok Obrázek 3 ............ Světová náboţenství Obrázek 4 ............ Světové jazyky Obrázek 5 ............ Porovnání kulturních dimenzí České republiky a Indie Obrázek 6 ............ Porovnání kulturních dimenzí České republiky a Číny Obrázek 7 ............ Skupina Škoda Auto Obrázek 8 ............ Postavení oddělení ZBM v organizační struktuře Škoda Auto Obrázek 9 ............ Vývoj počtu uzavřených GA v letech 1998 - 2010 Obrázek 10 .......... Potenciální hostitelské společnosti GE v Indii – SAIPL, VW Pune Obrázek 11 .......... Vývoj počtu uzavřených GA pro Indii v letech 2000 aţ 2010 Obrázek 12 ......... Vývoj počtu uzavřených GA pro Čínu v letech 2000 aţ 2010 Obrázek 13 .......... Věková struktura GE vyjíţdějících do Indie a Číny Obrázek 14 .......... Počet rodinných příslušníků, jeţ absolvovali výjezd s expatriantem Obrázek 15 .......... Rozhodující motivace pro přijetí nabídky pracovat v zahraničí Obrázek 16 .......... Spokojenost s informační podporou ze strany Škoda Auto Obrázek 17 .......... Spokojenost s přípravou na zahraniční výjezd ze strany Škoda Auto Obrázek 18 .......... Výskyt problémů během pobytové fáze v hostitelské zemi Obrázek 19 .......... Spokojenost s péčí ze strany Škoda Auto během pobytu Obrázek 20 .......... Dopad zahraničního výjezdu na expatriantovu práci ve společnosti Obrázek 21 .......... Očekávaný dopad zahraničního výjezdu na expatriantovu práci ve společnosti

SEZNAM TABULEK Tabulka 1 ............. Typy multinacionálních korporací (MNC) Tabulka 2 ............. Hodnoty kulturních dimenzí vybraných zemí v porovnání se světovým průměrem Tabulka 3 ............. Vývoj počtu uzavřených GA do Indie a Číny za posledních 10 let

11



Úvod Tato diplomová práce se zabývá problematikou systému přípravy pracovníků společnosti Škoda Auto, a.s. na zahraniční mise v Indii a Číně. Smyslem této práce je analyzovat samotný systém přípravy na tyto mise a případné navrţení opatření na optimalizaci tohoto procesu. Toto téma jsem si vybrala z důvodu neustále rostoucího významu zahraničních aktivit společnosti Škoda Auto a s tím spojený význam navyšujícího se počtu odborníků, jeţ jsou kaţdoročně vysíláni touto mateřskou společností z České republiky na zahraniční mise. Tito odborníci mají přehled nejen o světových trendech, ale díky svému pracovnímu umístění v konkrétní zemi jsou schopni lépe pochopit a tím také lépe reagovat na specifika a odlišnosti těchto trhů. Cílem této práce je na základě teorie vyslovit předpoklady spojené s procesem efektivní přípravy expatriantů a jejich postupné adaptace na zahraniční mise a na základě dotazníkové analýzy tyto předpoklady potvrdit, případně vyvrátit. Tato příprava je zachycena od okamţiku, kdy se uvolní místo v zahraniční společnosti, přes fázi adaptace v cizím prostředí aţ po samotný návrat expatrianta zpět do České republiky. Teoretická část této diplomové práce si klade za cíl charakterizovat pojem kultura a s ním související pojem podniková kultura, dále se zabývá otázkou kulturního šoku a v závěru první kapitoly jsou popsána kritéria, pomocí nichţ lze přehledně a srozumitelně měřit kulturní rozdíly. Dalším dílčím cílem je vymezení pojmů expatriace, expatriant a jejich typologie. Na základně zmíněných měřitelných kritérií jsou v následující kapitole zachyceny mezikulturní odlišnosti zemí Indie a Čína v komparaci s Českou republikou. V praktické části této diplomové práce je cílem analyzovat systém přípravy vybraných pracovníků na zahraniční mise v Indii a Číně a ověřit dodrţování ţádoucích principů a předpokladů prostřednictvím dotazníkového šetření na vzorku expatriantů s pracovními zkušenostmi právě ze zmíněných zemí.

12



Teoretická část práce je zaloţena na analýze odborných publikací a vědeckých článků, jeţ se zabývají danou problematikou. Praktická část práce navazuje na teorii a opírá se o dotazníkové šetření vypracované na vzorku pracovníků ze společnosti Škoda Auto. Na základě hloubkového rozhovoru s koordinátorem péče o české zaměstnance v zahraničí ze společnosti Škoda Auto, týkajícího se adaptace exptatriantů na zahraničí pobyty, jsou v praktické části ověřovány následující předpoklady: 1. Na zahraniční mise do Indie a Číny vyjíždějí převážně muži, kterým je více než 30 let. 2. Expatrianté vyjíždějí spíše na krátkodobé výjezdy. 3. Pokud expatriant vyjíždí na dlouhodobý pobyt, vyjíždí s ním i členové rodiny, pokud již rodinu má. 4. Hlavním motivačním faktorem pro výjezdy expatriantů jsou finance a rozvoj kariéry. 5. Informační podpora a příprava expatriantů na zahraniční pobyt ze strany Škoda Auto byla dostačující. 6. Expatrianté očekávají, že jejich nově nabyté pracovní zkušenosti ze zahraničí budou mít pozitivní dopad na jejich další setrvání ve Škoda Auto. Tato diplomová práce je členěna do pěti kapitol. První tři kapitoly jsou zaloţeny na analýze vědeckých poznatků a jedná se tak o teoretickou část práce. Čtvrtá a pátá kapitola analyzují situaci přímo uvnitř společnosti Škoda Auto a jsou tak základním východiskem pro ověření stanovených předpokladů.

13


1


Kultura

V úvodní části této kapitoly je charakterizován samotný pojem kultura, její základní prvky a současný význam v rámci mezinárodního podnikání. Dále je zde vysvětlena problematika podnikové kultury zejména v souvislosti s mezinárodními společnostmi, jeţ jsou nuceny při vstupu na zahraniční trhy volit odlišné internacionální strategie lidských zdrojů. Tato kapitola by měla být odpovědí na otázku, proč je vlastně tak důleţitá příprava zaměstnanců na cizí kulturní prostředí. Ideálním případem, z pohledu firem vysílajících své pracovníky na zahraniční mise, by byla situace, kdy by na světě existovala jen jediná globální kultura. Avšak situace, kdy by všichni lidé na světě byli součástí pouze jediné kultury, je pouhou utopií. V závěru kapitoly je objasněna problematika samotné adaptace na cizí kulturní prostředí, s ní spojený pojem kulturní šok a také jeden ze způsobů, kterým lze kulturu měřit.

1.1

Definice pojmu „kultura“

Definic pojmu „kultura“ existuje velmi mnoho. Poprvé se tento výraz objevil v Německu v 18. století a zpočátku vyjadřoval spíše zemědělskou činnost – kultivaci. V našich zemích se objevil aţ ve spojení s výtvarným uměním, literaturou, hudbou a architekturou. K problematice tohoto pojmu se dá přistupovat z mnoha hledisek. Nejčastější je hledisko antropologické a sociologické. Za klasika této disciplíny je povaţován Geert Hofstede, jenţ pro své výzkumy zvolil sociologický přístup, jehoţ základem byly různé přehledy, statistické analýzy a grafy. Hofstede je zastáncem názoru, ţe svět je plný konfrontací mezi lidmi, skupinami a národy, které myslí, cítí a jednají různě, ale současně jsou tito lidé, skupiny a národy vystaveni týmţ problémům a jejich řešení vyţaduje spolupráci všech. Tento autor také říká, ţe kultura je naučená, nikoli zděděná.1 Antropologický přístup se snaţí porozumět různým společnostem zevnitř. Tedy prostřednictvím pobytu na určitou dobu uvnitř specifické skupiny. Tento přístup sice nepracuje se statistikami, ale analyzuje chování a jednání sledovaných osob a často bývá doplněním sociologického přístupu.1

1

ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 14



Nalézt jednotnou definici pro pojem „kultura“ je velmi sloţité, neboť jednotliví autoři definují tento pojem po svém. Přesto však tyto definice mají některé prvky společné - kultura je sdílená všemi členy skupiny, je přenášena ze starší generace na mladší a také formuje jednání a představy o světě. Za kulturu nelze povaţovat jednotlivé její hodnoty, nýbrţ souhrn těchto hodnot, které jednotliví členové kultury uznávají a kterým se přizpůsobují. V mnoha kulturách jsou tyto hodnoty zakotveny v náboţenství.2 Jedním ze základních prvků kaţdé definice pojmu kultura je skupina, společnost či sociální organizace. Zjednodušeně by se dalo říci, ţe kaţdá tato skupina má svou vlastní kulturu, ale realita je mnohem komplikovanější. Stejně tak, jako nejsou tyto sociální celky navzájem izolovány, nejsou izolovány ani jejich jednotlivé kultury. Kultura se tak stává skutečností mnohem širší a rozsáhlejší. Je utvářena nejen v jednotlivé sociální skupině, ale také v jejich vzájemném prolínání a v jejich návaznosti na historický rámec. Z historického hlediska lze vyčlenit tři základní okruhy kultury. Jsou jimi národní okruh, náboţenský okruh a okruh jednotlivých sociálních subjektů.3 Národní okruh je takový kulturní okruh, v jehoţ rámci jednotlivé subjekty nalézají společné zájmy – národní zájmy.3 Je ale opravdu moţné ztotoţňovat pojem kultura s pojmem stát (národ)? U států, které jsou homogenní jazykově či národnostně, jako např. Japonsko nebo Polsko, lze tyto dva pojmy ztotoţnit. Ale existuje také řada jazykově a národnostně homogenních států, např. Portugalsko, kde rovnítko mezi tyto dva pojmy vloţit nelze, protoţe portugalština je základním kamenem i samostatné kultury brazilské. Přestoţe tedy existuje mnoho argumentů pro to, ţe lze dát rovnítko mezi kulturu a stát, tato teze neplatí pro všechny státy a dokonce existují státy, kde tomu tak není vůbec. Kultura se tedy nerovná státu, ale jazykovým, etnickým nebo náboţenským skupinám.2

2

ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 3 NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-260-3. 15



Náboţenský okruh zahrnuje jednotlivé historicky vzniklé kultury, jakými jsou kultura křesťanská, muslimská a buddhistická, které jsou mnohem širší neţ kultury národní.3 Existuje několik zemí, kde se střetávají dvě a více náboţenství. Jejich případná nesourodost můţe, a v mnoha případech skutečně vede k různým společenským nepokojům nebo dokonce aţ rozpadu země jak tomu bylo v případě rozpadu Jugoslávie. Dalšími případy jsou silné nepokoje v oblasti Severního Irska nebo Libanonu.4 Okruh jednotlivých sociálních subjektů zahrnuje takové subjekty, kterými jsou rodina, hospodářské organizace, profesní skupiny, mládeţ a řada dalších. Společné těmto kulturám je to, ţe bývají odlišeny od jiných celků téhoţ typu. Například jednotlivé hospodářské organizace se od sebe mohou lišit systémem motivace či chováním svých pracovníků. Pohyb jedinců mezi těmito sociálními subjekty znamená i pohyb mezi kulturami. Protoţe se zpravidla stále jedná o pohyb v rámci jedné národní kultury, mohou lidé své přechody realizovat bez obtíţí. Např. zkušenosti, které pracovník získá v hospodářské organizaci, můţe uplatnit také v rodině, kde se odehrává jeho soukromý ţivot. 5

1.1.1 Základní prvky kultury Kulturní elementy se dají rozdělit do dvou skupin. Na prvky hmotné (artefakty, produkty) a na prvky nehmotné.6 Světlík7 mezi základní prvky kulturního prostředí zařazuje jazyk, sociální skupiny, hodnoty a názory, zákony, vzdělání, politiku, ekonomii, materiální kulturu a víru. Bártová a kol.6 tyto prvky doplňuje a podrobně charakterizuje. Pro potřeby této diplomové práce jsou vybrány jen některé.

4

ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 5 NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-260-3. 6 BÁRTOVÁ, H., BÁRTA, V., KOUDELKA, J. Chování spotřebitele a výzkum trhu. Praha: VŠE, 2005. ISBN 80-245-0778-1 7 SVĚTLÍK, J. Marketing pro evropský trh. Praha: Grada Publishing, 2003. ISBN 80-247-0422-6. 16



Jazyk Prostřednictvím jazyka se uskutečňuje styk nejen uvnitř jednotlivých kultur, ale především také styk mezi kulturami odlišnými. Verbální i neverbální forma komunikace je důleţitým prostředkem dorozumívání se mezi jednotlivými kulturami. Šroněk8 zmiňuje podskupinu verbální komunikace – paraverbální jazyk. Toto označení se vztahuje na sílu hlasu či naopak význam mlčení při konverzaci. Ačkoliv všechny jazyky mají za cíl přenos sdělení mezi lidmi, můţe mít tento proces různou formu v závislosti na míře kontextu.9 Jazyky s přímým (explicitním) vyjádřením pouţívají menší míru kontextu. Na nízké míře kontextu je zaloţena angličtina. Vzhledem k tomu, ţe je angličtina hlavním jazykem mezinárodního obchodu, jsou na ni kladeny velké poţadavky z hlediska preciznosti a rychlosti porozumění. Naproti tomu jazyky s nepřímým (implicitním) vyjádřením jsou zaloţeny na velkém významu kontextu. Bez spojení s kontextem je učení se tohoto jazyka (slovní zásoba a gramatika) naprosto zbytečné. Mezi tyto jazyky lze zařadit například čínštinu a japonštinu.9 Neverbální komunikace Jednotlivé kultury mezi sebou komunikují i mimoslovně. Tato forma představuje způsob, jak projevovat pocity a emoce nebo jak doplňovat verbální projev. Formy neverbální komunikace se mezi jednotlivými kulturami výrazně liší. Způsoby, kterými se neverbální komunikace uskutečňuje, jsou mj.: drţení těla, gestikulace, mimika obličeje, vyuţívání prostoru, podání ruky při pozdravu, oční kontakt, vůně a pachy, symbolika barev, dotýkání se jiných osob a další.8 Jedním z projevů neverbální komunikace je tzv. teritorialismus, jenţ je definován jako těţce definovatelný, nicméně existující neviditelný prostor okolo kaţdé osoby při osobním styku, který je závislý na kulturním prostředí, ze kterého daná osoba pochází. Zatímco v Evropě je tento prostor velký a lidé tak od sebe, zejména při konverzaci udrţují větší odstupy, v Indii a jihovýchodní Asii je podstatně menší.8

8

ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 9 BÁRTOVÁ, H., BÁRTA, V., KOUDELKA, J. Chování spotřebitele a výzkum trhu. Praha: VŠE, 2005. ISBN 80-245-0778-1 17



Náboţenství a víra Náboţenství lze rozdělit do tří základních skupin: animistická, západní a východní. Animismus je výraz pro náboţenství tzv. primitivních společností, kde převaţuje víra v existenci nadpřirozených sil a bytostí, které prostřednictvím předmětů a jevů působí na člověka. Mezi monoteistická (západní) náboţenství se řadí judaismus, křesťanství a islám. K východním náboţenstvím patří hinduismus, konfucianismus, buddhismus a šintoismus.10 Různá náboţenství formulovala a stanovila principy, které se projevují (přímo či nepřímo) formou příkazů, zákazů a pokynů a často tak ovlivňují jednání osob. Přímý vliv mají například na omezení ekonomické aktivity (ţeny dle islámu nesmějí pracovat) nebo na četnost náboţenských svátků. Nepřímo se projevují postojem k bohatství (dle buddhismu je bohatství nemorální), k soukromému vlastnictví a k technickému pokroku. Při střetu dvou či více kultur je třeba pečlivě zváţit vliv náboţenství a posoudit míru jeho vyznávání. Náboţenství má mj. vliv také

na

to,

konzumovány.

jaké produkty mohou

nebo

nemohou

být

v dané

kultuře

10

V moderní době vedly náboţenské spory k rozbití některých států a vytvoření států nových. Jedním z nich byla i Indie, kde v jejich muslimských částech vznikly státy Pákistán a Bangladéš. Podobně i bývalá Jugoslávie byla rozdělena díky bojům mezi skupinami vyznávajícími různá náboţenství. 10 Vnímání času Šroněk10 dělí přístup různých kultur k času do dvou základních skupin – skupiny monochronické a polychronické. Monochronická kultura je pověstná posedlostí časem. Její příslušníci se dostavují na schůzky přesně a dodrţují její program. Jedná se o země, kde má kaţdá jednotka času velkou cenu (Skandinávie, Velká Británie, Nizozemí, Japonsko a další). Naopak polychronická kultura klade na přesnost mnohem menší důraz. Je typická např. pro arabské země, jiţní a jihovýchodní Asii a Latinskou Ameriku.

10




Formální a neformální společnosti Formální společnost bývá přísně hierarchicky organizována. V neformální společnosti jsou si všichni rovni a společenské postavení je získáno, nikoli zděděno. Zatímco za neformální společnosti lze povaţovat Austrálii a USA, mezi formální kultury se řadí arabské státy a většina států Asie.11 Mezi další prvky kultury, kterými se jiţ tato diplomová práce nebude zabývat, jsou spotřební zvyky, hodnoty, zvyky a názory, rituály, mýty, estetika a v neposlední řadě také různá tabu a představy o těle.12

1.2

Mezikulturní rozdíly

Mezikulturní rozdíly jsou důsledkem celosvětového rozvoje mezinárodního obchodu, sluţeb,

zahraničních

investic i rozšiřování

zahraničních

aktivit

multinacionálních korporací (dále jen MNC). V rámci studií mezikulturních rozdílů dochází k vytváření schémat o jednotlivých kulturách či zemích, které jsou následně vyuţity zejména v mezinárodním podnikání převáţně v souvislosti s problematikou lidských zdrojů nebo marketingovými strategiemi.11 Vzájemné setkávání příslušníků rozdílných kultur s sebou můţe v praxi přinášet malé i velké problémy. Je proto nutné, aby si všichni uvědomovali existenci mezikulturních rozdílů. Jednotlivé kultury, jako důsledek styku osob, se k sobě mohou navzájem přibliţovat a díky tomu můţe docházet určitým způsobem k vyrovnávání rozdílů mezi jednotlivými kulturami. Naopak v některých případech můţe styk dvou naprosto odlišných kultur vést aţ k vyvolání konfliktu mezi nimi. Někdy můţe nastat i situace, kdy se dvě odlišné kultury navzájem ignorují, coţ můţe z dlouhodobého hlediska také přinášet záporné výsledky.11

1.3

Podniková kultura

Jak bylo řečeno v úvodu této kapitoly, pojem kultura bývá velmi často spojován převáţně s uměním, avšak umění není jedinou oblastí, kde se tento fenomén

11

ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 12 BÁRTOVÁ, H., BÁRTA, V., KOUDELKA, J. Chování spotřebitele a výzkum trhu. Praha: VŠE, 2005. ISBN 80-245-0778-1 19



vyskytuje. Stále častěji se objevují pojmy jako „politická kultura“ či „podniková (firemní) kultura“. Vzhledem k tomu, ţe se tato diplomová práce zabývá pracovníky ve velké společnosti, je třeba si objasnit pojem „podniková kultura“.13 Kaţdý podnik, hospodářská organizace či státní instituce má svou vlastní kulturu, která se projevuje převáţně v interní komunikaci, v realizaci jednotlivých personálních činností, způsobech rozhodování manaţerů a v celkovém sociálním klimatu. Podniková kultura je velmi sloţitou a vnitřně strukturovanou skutečností. Můţe vzniknout spontánním důsledkem přirozeného jednání zaměstnanců firmy nebo můţe být výsledkem systematických a cílevědomě orientovaných aktivit firemních manažerů. Ve druhém případě se jedná o veškeré vnitropodnikové normy, předpisy a pravidla, pomocí kterých se vedení podniku snaţí ovlivňovat pracovní i sociální chování svých zaměstnanců. V praxi by však podniková kultura měla vznikat jako kompromis mezi oběma výše uvedenými moţnostmi. 13 V samotné organizaci by měla podniková kultura plnit několik důleţitých funkcí. Měla by slouţit jako jakési pojítko mezi jednotlivými subkulturami, které se v podniku nacházejí, měla by sniţovat nejistotu pracovníků a ovlivňovat jejich pracovní spokojenost, dále by měla být zdrojem motivace a v neposlední řadě se od ní očekává, ţe bude konkurenční výhodou, neboť poţadované vnímání a myšlení pracovníků je pro organizaci výhodou, kterou konkurenti nejsou schopni tak rychle a snadno napodobit.14 Podle automobilky Volkswagen je podniková kultura ovlivňována mnoha faktory, které jsou vyjmenovány na obrázku 1. Z něho je patrné, ţe firemní kultura jako taková je determinována jak faktory, které firma můţe do určité míry ovlivňovat (personální politika, produkty a sluţby, apod.), tak také faktory, které jiţ společnost ovlivnit nemůţe (historie a stáří podniku).14

13

NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-260-3. 14 Změna podnikové kultury ve Škoda Auto dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c4-1006545021581810-600000_d-zmena-podnikove-kultury-ve-skoda-auto (cit. 22.10.2010) 20



Obrázek 1 Faktory ovlivňující podnikovou kulturu podle automobilky VW

Zdroj: Podniková kultura dostupné z: http://img.ihned.cz/attachment.php/930/13472930/xNyaFiQeMC0Od8GJwhLtnqosu5VgjpWv/MR07 07s15.jpg (cit. 22.10.2010)

Konkrétní prvky podnikové kultury lze rozdělit do dvou základních oblastí. První oblastí jsou viditelné a hmatatelné prvky organizace a druhou oblast tvoří prvky nemateriální povahy. Hmatatelné prvky organizace tvoří např. budovy podniku, výroční

zprávy,

propagační

materiály

a

produkty

vytvářené

podnikem.

Nemateriální prvky představuje např. firemní jazyk pouţívaný v podniku, rituály, zvyky a ceremoniály, které bývají v podniku udrţovány a přispívají tak k jeho integraci.15

1.3.1 Podniková kultura mezinárodní firmy Podobně jako samotný pojem kultura, je i podniková kultura definována pomocí několika definic. Opět lze v jednotlivých definicích nalézt společné znaky. Kaţdá z nich zdůrazňuje odlišnosti kaţdé organizace, co se týče chyb či úspěchů v minulosti,

15

její

organizační

chování

v ekonomickém

makroprostředí

Firemní kultura dostupné z: http://www.asistentka.cz/node/9913 (cit. 22.10.2010) 21

(trh,



konkurence, regulace apod.) a v neposlední řadě charakteristiku osobností v čele této organizace a hodnoty samotných zakladatelů.16 Multinacionální korporace (dále jen MNC) jsou typickým příkladem místa, kde se střetávají i více neţ dvě národní kultury společně s

kulturou podnikovou.

Interkulturní personální management je jedním z klíčových momentů celkového fungování společnosti

v mezinárodním

prostředí.17 Základní problematikou

formování pracovních sil v MNC se zabýval jiţ v roce 1969 Howard V. Perlmutter. Právě problematika lidských zdrojů vykazuje určitá specifika, neboť samotní zaměstnanci MNC pocházejí z různých sociokulturních oblastí. Disciplína, jeţ se tímto střetáváním kultur zabývá, se nazývá interkulturní management.18 V jednotlivých globálních společnostech jsou uplatňovány odlišné přístupy a názory na zastoupení jednotlivých národnostních skupin uvnitř společnosti. PCN (parent country nationals) znamená, ţe jednotliví domácí zaměstnanci obvykle nejdříve pracují v centrále firmy, neţ jsou vyslání jako expatrianté do zahraničí. HCN (host country nationals) představuje situaci, kde zaměstnanci z hostitelské země pracují nejdříve v pobočce, neţ jim je nabídnuta pozice v centrále firmy. TCN (third country nationals) – na volné pozice většinou nastoupí zaměstnanec ze třetí země, který nepochází ani z hostitelské, ani ze země původu. Zvaţuje-li společnost jednotlivá zastoupení pracovníků ze země původu, země hostitelské či třetí země, je třeba mít na paměti, ţe do této problematiky vstupují i tzv. kulturní klišé či stereotypy.18, 19 Perlmutter19 jiţ v roce 1969 sjednotil problematiku národnostních preferencí, které zohledňují

způsoby

rozhodování,

rozdělení

pravomocí

a

zodpovědnosti,

komunikační cesty a výkonnostní kritéria. Celkem rozlišil tři myšlenkové přístupy k zahraniční exekutivě – etnocentrický, polycentrický a geocentrický. O deset let

16

PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 17 NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-260-3. 18 ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 19 PERLMUTTER, H. V., (1969) The tortuous evolution of the multinational corporation. Columbia Journal of World Business, 4. 22



později společně s D. A. Heenanem svou studii doplnil o přístup regiocentrický. Tyto přístupy byly později nazvány mezinárodními strategiemi lidských zdrojů. Řezáč20 zdůrazňuje, ţe jednu z hlavních rolí v rámci řízení MNC hraje převládající manaţerská filosofie domovské země, která je promítnuta do přístupů MNC (viz tabulka 1). Etnocentrický přístup se vyznačuje tím, ţe manaţeři z mateřské země jsou povaţováni ve všech směrech za nadřazené, dostatečně kvalifikované a důvěryhodnější. Tento přístup bývá uplatňován ve vztahu k pobočkám s globálním výrobním programem a vyznačuje se vysokým počtem expatriantů. Nevýhodou můţe být ztráta motivace lokálních manaţerů k vyšším výkonům z důvodu upřednostňování manaţerů z domovské země. Příkladem takového přístupu je firma VITANA Byšice, jejímţ vlastníkem je norská firma, která klíčové pozice v české pobočce obsazuje odborníky z Norska.20, 21 V případě polycentrického přístupu dochází ke komunikaci mezi pobočkami a centrálou velmi omezeně, neboť pobočky jsou v podstatě na centrále nezávislé. Domácí pracovníci ve většině případů zůstávají a pracují v domácí zemi. Polycentrický přístup tak vychází z předpokladu, ţe domácí pracovník lépe zná místní kulturu a je tak schopen efektivně vést zahraniční pobočku. Počet expatriantů je zde niţší neţ u přístupu etnocentrického. Toto řešení bývá pro firmu zpravidla levnější variantou, neboť nevyţaduje tak vysoké náklady na přesídlení expatrianta (příp. i jeho rodiny) do hostitelské země. Příkladem mohou být české pobočky nadnárodních firem Unilever, Philips či Eurest.20

20

ŘEZÁČ, J. Moderní management. Manažer pro 21. století. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-1959-4. 21 ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 23



Tabulka 1 Typy multinacionálních korporací (MNC) přístup komunikace mezi MNC a pobočkou závislost pobočky na MNC

vyuţití lidských zdrojů (HR)

etnocentrický Vysoký tok informací

polycentrický Malý tok informací

Velká závislost

Spíše nezávislost

Domovská země obsazuje klíčové pozice ve světě

Lidé z hostitelské země obsazují klíčové pozice v rámci svého státu

regiocentrický Malý tok informací mezi centry, ale velký v rámci regionu Velká závislost region.poboček Lidé z regionu obsazují klíčové pozice poboček daného regionu a v regionální centrále

geocentrický Tok informací mezi centry i mezi pobočkami je velký Velká koordinace a spolupráce centra s pobočkami Nejlepší lidé jakékoliv národnosti obsazují klíčové pozice kdekoli na světě

Zdroj: Řezáč, J. Moderní management. Manažer pro 21. století. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-1959-4. Str. 298

Geocentrický přístup je charakteristický tím, ţe společnost se snaţí získat ty nejlepší pracovníky kdekoliv na světě bez ohledu na jejich zemi původu či národnost a nehledí tak na kulturní či národní odlišnosti mezi pobočkami. Tento přístup se vyznačuje tím, ţe zahrnuje vysoký počet expatriantů (v tomto případě nazýváni transpatrianté) a to nejen z domácí, ale i ze třetích zemí.23, 24 Nejmladším přístupem je přístup regiocentrický. Pracovníci jsou vybíráni na regionální bázi. Je patrný u zakládaných společností ve střední Evropě, Latinské Americe a v zemích bývalého Sovětského svazu.22 MNC tak zřizuje např. pobočku v ČR s působností pro Slovensko, Polsko a Maďarsko. Manaţeři jsou na své pozice obvykle vybíráni z určitého regionu, který má společné kulturní znaky. Tento přístup je vyznačován vyšším počtem expatriantů, kteří jsou schopni vnímat potřeby lokálních pracovníků i lokálního trhu.23, 24 Dalším faktorem, jenţ má podstatný vliv na formování pracovních sil v MNC, je způsob růstové strategie, pomocí které MNC expanduje do zahraničí. V případě

22

PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 23 ŘEZÁČ, J. Moderní management. Manažer pro 21. století. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-1959-4. 24 ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 24



vybudování dceřiné společnosti na zelené louce je riziko střetu kultur poměrně malé. Společnost buduje svou pobočku od základů a to ve všech oblastech – technické, ekonomické, organizační i personální. Podniková kultura je pak jakýmsi mixem kultury hostitelské země a země původu. Naprosto opačným případem, kdy riziko kulturních střetů je poměrně velké, je převzetí zahraniční společnosti či mezinárodní fúze. V obou případech by měla být nejprve vypracována podrobná analýza podnikové kultury, vyhledání společných rysů, ale také i diferencí, které by mohly vést aţ ke konfliktním situacím. Celková situace významně souvisí s tím, zda mají oba obchodní partneři stejné, nebo má-li jeden z nich dominantnější výchozí

postavení.

Při

vytváření

Joint-Venture

záleţí

na

tom,

která

z participujících stran přináší do společného podniku know-how, která kapitál a která řídící pracovníky. Podobu podnikové kultury většinou určuje ta strana, která se nejvíce angaţuje v personální oblasti.25

1.4

Kulturní šok a multikulturní trénink

Jednotlivé výše zmíněné interakce dvou a více odlišných kultur mohou často vést k řadě nepříjemných aţ stresových situací, při nichţ jedinec nabývá pocitu nedorozumění, bezmoci a ztráty kontroly nad okolními událostmi. Člověk je postiţen nejen subjektivními potíţemi psychického charakteru, ale dochází i k jeho selhání v profesní oblasti. Tato stresová situace, ve které jedinec proţívá dezorientaci či psychologický zmatek, se nazývá kulturní šok. (viz obrázek 2). S kulturním šokem se setká kaţdý, kdo překročí hranice své kultury. Většinou se s ním setkáváme v souvislosti s dlouhodobým pobytem v zahraničí. Často se jedná o pobyt v zemích, které jsou hodně vzdálené a výrazně kulturně i klimaticky odlišné.26 Jak je patrné z obrázku 2 v jednotlivých fázích adaptace na cizí kulturní prostředí je jedinec vystaven různým stupňům zátěţe. V počáteční fázi shledává všechno nové. Připravuje se na odjezd a zanedlouho se raduje z příjezdu do nové země, jeţ je spojena s řadou nových očekávání. Tato počáteční fáze se také označuje

25

NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-260-3. 26 ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 25



jako líbánky (tzv. honey-moon) a většinou trvá jen několik týdnů. Postupně jedinec začíná zjišťovat, ţe z relativně malých věcí se stávají velké problémy a jeho pocity se záhy promění ve zklamání a nepřátelství. Pomalu se stává sarkastickým vůči občanům hostitelské země. Začíná se mu stýskat po domově, je uzavřen do sebe, upřednostňuje styk s lidmi ze své země a často jeho pocity vedou nejen k pracovním, ale také i rodinným konfliktům. Pokud se jedinci podaří zvládnout toto velmi náročné období, dochází k jeho postupnému přizpůsobování se hostitelské kultuře. Toto adaptační období je završeno bikulturalismem, kdy jedinec akceptuje kulturu hostitelské země, rozumí jí a dokáţe ji ocenit. Dokáţe tedy účinně působit ve dvou rozličných kulturách.27, 28

Obrázek 2 Průběh adaptace pracovníka v odlišném kulturním prostředí – kulturní šok

Zdroj: upraveno dle NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-260-3. str. 120

Z obrázku 2 lze dále vyčíst, ţe obdobně, jako se jedinec přizpůsobuje hostitelské kultuře, podobným procesem prochází i po návratu do domovské země. Tento proces zpětného zapojení navráceného expatrianta do své mateřské kultury se nazývá repatriace. (blíţe viz kapitola 2.6)

27

ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 28 PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 26



Doba trvání kulturního šoku, jeho intenzita a důsledky na psychiku jsou individuální pro kaţdého jedince. Do jisté míry ale existují činnosti, jimiţ se lze na kulturní šok připravit. Mezi ně lze zařadit také multikulturní trénink.29 Mezinárodní společnosti pouţívají několik tréninkových programů, jimiţ se snaţí pomoci pracovníkům, jeţ jsou vybráni pro zahraniční mise, adaptovat se na cizí prostředí. Těmito tréninky mohou být tzv. standardizované programy, které jsou zaměřené na kvantitativní analýzu, Total Quality Management, Customer Relationship Management, marketingové techniky a další. Vedle nich existují také programy šité na míru, které jsou specificky zaměřeny na daný region, zemi nebo

dovednost.

Většina

takových

programů

zahrnuje

geograficko-

environmentální aspekt (znalost regionu, kam je adept vysílán), kulturní aspekt (seznámení se s náboţenskými a kulturními hodnotami), jazykový trénink, atribuční aspekt (zaměřeno na porozumění chování z pohledu hostitelské země) a interakční zkušenosti (zkušenosti lidí, kteří v dané zemi pobývali, nebo ještě stále pobývají a bezprostředně tak předávají své zkušenosti novým expatriantům).30 Co se týká volby typu tréninku, je moţné zvolit některý z doporučovaných standardních programů, které jsou zpracovány specializovanými agenturami. Jedním

z nich

je

např.

Mendenhallův

model

rozhodovacího

stromu.

(viz Příloha 2)

1.5

Měření kulturních rozdílů

Řada vědních disciplín, které se zabývají zkoumáním a pozorováním různých kultur, se jiţ dlouhou dobu pokouší najít určitá kritéria, podle nichţ by se dalo srozumitelně a přehledně ukázat klíčové kulturní odlišnosti. V odborné literatuře existuje mnoho takových přístupů, z nichţ nejznámějším a jedním z nejčastěji vyuţívaných je měření kulturních rozdílů podle Geerta Hofstedeho. 31,32

29

NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-260-3. 30 PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 31 ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 32 NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S. a kol. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 1. vydání. Praha: Management Press 1999. ISBN 80-7261-009-0. 27



1.5.1 Hofstedeovy dimenze kultury Ačkoliv studie tohoto holandského profesora byla průkopnickou prací v oblasti kulturních rozdílů, nevyhnula se časté kritice. Nejčastěji kritizovaným je fakt, ţe data byla zkoumána pouze v jediné společnosti (IBM), kde díky specifické organizační struktuře zaměstnanci nemuseli být tím nejlepším reprezentativním vzorkem, a ţe výsledky odpovídají době, v níţ byla studie realizována, tedy období mezi lety 1968 aţ 1972. Další kritika se snáší na ovlivněnost autora jeho vlastní kulturou, nezahrnutí všech zemí do studie a v neposlední řadě také na to, ţe studie je vhodná jen pro komparaci mezi zeměmi, nikoliv na hodnocení jedné kultury samostatně.33, 35 I přes všechny tyto negativní názory, Hofstedeova studie bývá součástí téměř kaţdé odborné publikace týkající se interkulturního managementu.35 Hofstede původně identifikoval čtyři kulturní dimenze – odstup od moci, kolektivismus/individualismus, muţský/ţenský princip a obavu z nejistoty. Pátá dimenze - časová orientace – byla doplněna později aţ na základě výzkumu provedeného Kanaďanem Michaelem Harrisem Bondem. Kaţdé z dimenzí je přiřazena stupnice, jejíţ hodnoty se pohybují v intervalu od „0“ do „100“. Výjimkou nejsou ani hodnoty přesahující tyto meze. 34, 35 (viz tabulka 2) První Hofstedeovou kulturní dimenzí je odstup od moci (PDI – Power Distance Index), jeţ vyjadřuje míru, v jaké hierarchicky níţe postavení členové institucí v dané společnosti očekávají a akceptují skutečnost, ţe moc je mezi lidmi nerovnoměrně rozdělena. Krajní hodnota „0“ se vyznačuje niţší mírou centralizace, ploššími organizačními strukturami a menšími rozdíly ve výši mezd. Charakterizuje tedy malý mocenský odstup. Hodnota „100“ pak představuje pravý opak – velký mocenský odstup.34, 35

33

SHENKAR, O., LUO, Y. International Business. Sage Publications, 2004. ISBN 9781412949064. NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S. a kol. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 1. vydání. Praha: Management Press 1999. ISBN 80-7261-009-0. 35 ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 34

28


Individualismus/kolektivismus


(IDV

-

Individualism).

Individualismus

představují společnosti, ve kterých je kladen důraz na jednotlivce, jeho osobní svobodu, nezávislost a odpovědnost a kde vztahy mezi jednotlivci bývají volnější. Naproti tomu kolektivismus znázorňuje takové společnosti, kde jsou lidé od narození integrováni do silných a soudrţných sociálních skupin a toto členství jim v průběhu ţivota zaručuje potřebnou ochranu jako protihodnotu za jejich loajalitu. Silně kolektivistické kultury směřují na stupnici k hodnotě „0“, silně individualistické tendují ke „100“. 36 Tento stupeň integrace členů do skupin je úměrný výši HDP na hlavu. Čím je v zemi HDP na hlavu vyšší, tím vyšší úrovně individualismu mají členové dané země tendenci dosahovat.36, 37 Muţský/ţenský princip (MAS - Masculinity). V muţské společnosti je postavení muţů a ţen jasně odlišené. Zatímco muţi představují asertivitu, houţevnatost a orientaci na výkon a úspěch, od ţen se očekává umírněnost, solidarita a zájem a péče o kvalitu ţivota. Naproti tomu v ţenské společnosti se tyto role překrývají. Nezáleţí však na nositeli těchto hodnot, ale intenzitě jejich prosazování ve společnosti. Nositelem muţských hodnot mohou být i ţeny a nositeli ţenských hodnot zase muţi. Na stupnici je hodnotě „0“ přiřazena ryze ţenská společnost, hodnotě „100“ ryze muţská.36, 37 Čtvrtou kulturní dimenzi představuje obava z nejistoty (UAI – Uncertainty Avoidance Index). Vyjadřuje míru, v jaké se členové organizací ve společnosti cítí být ohroţeni neznámými a nejistými situacemi. Velká snaha vyhnout se riziku je zpravidla spojena s mimořádným úsilím plánování a organizování. V častých případech jsou vypracovávány podrobné harmonogramy, normy, standardy a pravidla. Společnosti, kde panuje malá obava z nejistoty, jsou na hodnotové stupnici blízko „0“, společnosti s vysokou obavou se nachází u hodnoty „100“.36, 37 Časová orientace (LTO – Long-Term Orientation) je dodatečně přiřazenou dimenzí, jeţ vypovídá o míře orientace na budoucnost. Dlouhodobá orientace je

36

NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S. a kol. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 1. vydání. Praha: Management Press 1999. ISBN 80-7261-009-0. 37 ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 29



charakteristická pro společnosti, pro které jsou typické vlastnosti houţevnatost, vytrvalost a hospodárnost. V krátkodobě orientované společnosti je důraz kladen na hodnoty spojené s přítomností, příp. minulostí. Často se jedná o respektování tradic a plnění sociálních povinností. Hodnotu „0“ na stupnici zaujímají krátkodobě orientované, „100“ zase dlouhodobě orientované společnosti.38

Tabulka 2 Hodnoty kulturních dimenzí vybraných zemí v porovnání se světovým průměrem země

PDI

IDV

MAS

UAI

LTO

odstup od

individualismus

muţský

obava z

časová

princip

nejistoty

orientace

moci světový

55

43

50

64

45

ČR

57

58

57

74

13

SR

104

52

110

51

38

Indie

77

48

56

40

61

Čína

80

20

66

30

118

Německo

35

67

66

65

31

Japonsko

54

46

95

92

80

USA

40

91

62

46

29

průměr

Zdroj: Vlastní zpracování na základě dat dostupných z: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php (cit. 19.10.2010)

Díky hlubšímu zkoumání a porovnávání kultur jednotlivých zemí, byly na světě vymezeny sociálně-kulturní zóny. Na celém světě lze vyčlenit např. německy mluvící národy, rozvinuté románské země, skandinávské národy, země střední Evropy, východoasijské země či země latinskoamerické. Pro státy, jeţ spadají do některé ze sociálně-kulturních zón, lze pak pozorovat společné kulturní znaky. Tato zákonitost ale neplatí vţdy. Z tabulky 2 lze vyčíst významné rozdíly mezi kulturou českou a slovenskou, které ještě nedávno tvořily jeden společný stát. Ve slovenské kultuře výrazně převládá muţský princip, vykazuje niţší obavu

38

NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S. a kol. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 1. vydání. Praha: Management Press 1999. ISBN 80-7261-009-0. 30



z nejistoty, je více dlouhodobě orientována a vykazuje vyšší mocenský odstup. Co se týče míry individualismu, nachází se obě země zhruba na téţe úrovni.39 Co se týče vzdálenosti mocenských pozic, je díky empirickým zjištěním evropská kultura, s výjimkou francouzské a německé, výrazně hierarchizovaná. Z pohledu míry individualismu je typickou individualistickou kulturou kultura severoamerická, australská a z evropských zemí kultura německá. Mezi typicky kolektivistické kultury lze zařadit kultury asijské (Korea, Čína, Japonsko) a v Evropě kultury románské (Španělsko, Francie). Zatímco maskulinními společnostmi jsou USA, Japonsko a Německo, skandinávské země jsou povaţovány za země typicky feminní. Nejsilnější obava z rizika a nejistoty panuje v kultuře německé, protipól tvoří kultura latinskoamerická, kde velké obavy z nepředvídatelných situací nepanují. Z hlediska časové orientace patří mezi krátkodobě orientované kultury evropské země. Země asijské jsou pak představiteli kultur dlouhodobě orientovaných.40

1.6

Shrnutí

Tato kapitola byla zaměřena na zjištění odpovědi na otázku, proč je pro pracovníky MNC tak důleţitá příprava na cizí kulturní prostředí. Výsledkem je zjištění, ţe v důsledku odlišností jednotlivých kultur, měřených např. pomocí Hofstedeových kulturních dimenzí, je třeba ze strany MNC pro pracovníky vypracovat podrobný tréninkový plán, jehoţ pomocí by mohlo dojít ke zmírnění negativních důsledků plynoucích z následné pracovníkovy adaptace, jejíţ součástí bývá frustrace z cizí kultury – kulturní šok.

39

ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 40 NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S. a kol. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 1. vydání. Praha: Management Press 1999. ISBN 80-7261-009-0. 31


2


Proces expatriace

V souvislosti s globalizací obchodních činností dochází ke stále rostoucímu významu odborníků, kteří jsou vysíláni mezinárodními společnostmi na zahraniční mise. Tito odborníci, jak jiţ bylo uvedeno v úvodu diplomové práce, jsou schopni flexibilněji reagovat na specifika a odlišnosti hostitelské kultury, jeţ se vyskytuje v zemi, kam jsou vysláni. Potřeba vysílání těchto odborníků do zahraničí je ovlivňována

řadou

faktorů,

jako

je

personální

strategie

firmy,

stupeň

internacionalizace MNC a v neposlední řadě i stav na trhu práce v hostitelské zemi. Tito vyslaní odborníci se nazývají expatrianté a právě jim bude věnována tato kapitola. V ní jsou popsány základní typy expatriantů, typy expatriačních výjezdů, moţná selhání expatriantů a systém jejich odměňování. V závěru kapitoly je charakterizován proces repatriace.

2.1

Expatriace a expatriant

Pojmy expatriace a expatriant pochází ze spojení dvou latinských slov - předpony ex- („mimo“) a kořenu slova patria („země“). Expatriací se rozumí proces, ve kterém domovská firma vysílá svého pracovníka do cizí země (opakem je inpatriace). Expatriant (nebo také expat či expatriot) je poté zaměstnanec vykonávající práci za hranicemi své země zejména v dceřiných společnostech či pobočkách MNC. Časový horizont můţe být naplánovaný předem, častěji však bývá spojen s konkrétním úkolem, jenţ má být během mise splněn.41 V některé odborné literatuře je moţné se setkat s pojmem „transpatriant“. Jedná se o výraz pro expatrianta, který v průběhu svého profesního ţivota střídá více cílových zemí, ve kterých působí.42

2.2

Základní typy expatriantů

Briscoe43 charakterizuje několik typů expatriantů, kteří jsou do zahraničí vysíláni z různých důvodů a na různě dlouhou dobu. Za tradičního expatrianta povaţuje staršího a zkušeného zaměstnance, který je na misi vybrán díky svým odborným

41

SHENKAR, O., LUO, Y. International Business. Sage Publications, 2004. ISBN 9781412949064.. DERESKY, H. International Management: Managing Across Borders and Cultures. 6th ed. Prentice Hall 2007. ISBN 978-0136143260. 43 BRISCOE, D. R. International Human Resource Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs (New Jersey) 1995. 42

32



znalostem a dovednostem. Většinou je vyslán na dobu jednoho roku aţ pěti let. Mezi tradičního expatrianta lze zařadit i tzv. international cadres. Tímto názvem se označují zaměstnanci, kteří střídají své zahraniční pracovní pobyty dalšími misemi. Stávají se tak trvalými expatrianty, kteří se často do domovské země uţ nevrátí. Mladým expatriantem se rozumí nezkušený pracovník, jenţ je do zahraničí vyslán na dobu od šesti měsíců do pěti let s cílem získání nových zkušeností. Dalším typem je dočasný expatriant. Ten bývá do zahraničí vyslán na období kratší neţ jeden rok. Dle průzkumu 500 MNC se ukázalo, ţe více neţ tři čtvrtiny dotazovaných společností předpokládají nárůst tohoto typu expatů. Naprosto odlišným případem je expatriant trainee. Ten bývá do zahraničních poboček vysílán zejména za účelem tréninku, seznámení a začlenění se do pracovního prostředí MNC. Naprosto specifickou formu expatriace představuje virtuální expatriant. Tento pracovník je sice zodpovědný za dění v zahraniční pobočce či dceřiné společnosti, ale fakticky zůstává v domácí zemi. Tento „komfort“ mu umoţnily pokroky v telekomunikačních technologiích, internetu či elektronické poště.44 Dění v zahraničí tak řídí pomocí telefonních hovorů či videokonferencí.

Výsledkem

průzkumu

provedeného

společností

PricewaterhouseCoopers ve 270 evropských společnostech je skutečnost, ţe v posledních letech došlo ke značnému nárůstu počtu virtuálních expatriantů, expatů vyslaných na krátkou dobu a expatů, kteří do zahraničí dojíţdí. 45

2.3

Typy expatriačních výjezdů

V literatuře46 jsou rozlišeny čtyři základní druhy expatriační výjezdů. Jedná se o výjezd technický (odborný), provozní, vývojový a strategický. Technický typ výjezdu je zaměřen na řešení vysoce odborného problému. Na expatrianty vyjíţdějící v rámci tohoto výjezdu nejsou kladeny tak vysoké nároky na jejich

interkulturní

znalosti,

ale

spíše

na

jejich

odbornost.

U provozního typu je cílem aktivní působení v zahraniční pobočce a to na pozici manaţera na střední úrovni managementu. Vzhledem k časté interakci s místními 44

PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 45 SHENKAR, O., LUO, Y. International Business. Sage Publications, 2004. ISBN 9781412949064.. 46 CALIGIURI P. M., COLAKOGLU, S. A strategic contingency approach to expatriate assignment management. Human Resource Management Journal (2007). Vol 17. No 4. 33



zaměstnanci jsou na expatrianta kladeny vysoké nároky, co se týče jeho interkulturních dovedností a kompetencí. U vývojového typu je základním cílem získání nových zkušeností a dovedností pro expatrianta. Expat v tomto případě zastává pozice ve středním a niţším managementu. Nejvyšší kategorií výjezdu je strategický typ, kde je hlavním cílem obsadit klíčovou pozici v rámci řízení zahraniční pobočky. Na expaty jsou v takovém případě kladeny ty nejvyšší nároky. Jsou vyţadovány interkulturní a manaţerské dovednosti. Druhotným cílem strategického typu výjezdu můţe být rozvoj samotného expatrianta za účelem jeho dalšího plánovaného působení v rámci MNC.47 Dalším hlediskem, podle kterého lze členit jednotlivé typy výjezdů, je hledisko časové.

Nurney48 rozlišuje

typy výjezdů

na

krátkodobé

(short-term) a

dlouhodobé (long-term). Zatímco se doba krátkodobého výjezdu pohybuje v intervalu od tří do dvanácti měsíců, dlouhodobý výjezd obvykle trvá od jednoho roku do tří let, výjimkou nejsou ani výjezdy na dobu pěti let a delší. Po short-term výjezdech se expatrianté většinou navracejí na původní, případně obdobné místo v domovské společnosti. Tato expatriace umoţňuje společnostem relativně levně zaplnit volné místo v zahraniční pobočce, neboť se pro tento druh výjezdu neposkytují tak rozsáhlé a finančně náročné podpory. V tomto případě je umoţněn pracovníkovi výjezd bez specifických interkulturních znalostí a pracovník většinou odjíţdí bez rodinného doprovodu. Krátkodobé výjezdy jsou dle průzkumu49 stále preferovanější jak ze strany MNC, tak i ze strany samotných expatriantů. Pro společnost je short-term výhodnější díky daňovým úsporám a díky celkově niţším vynaloţeným nákladům na celý expatriační výjezd.

47

CALIGIURI, P. M., COLACOGLU, S. A strategic contingency approach to expatriate assignment management. Human Resource Management Journal (2007). Vol 17. No 4. 48 NURNEY, S. P., The long and short of it: when transitioning from a short-term to a long-term expatriate assignments, consider the financial implicatons. HR Magazine. 1. 3. 2005. dostupné z: http://www.allbusiness.com/human-resources/workforce-management/358163-1.html (cit. 26. 6. 2010) 49 DELOITTE. The Deloitte Tax Short-Term Global Assignment Surevy. Deloitte Development LLC, New York 2006. 34



Pro stále se zvyšující preferenci krátkodobých výjezdů hovoří i tři skupiny argumentů.50 První skupinou argumentů je obava expatriantů před nebezpečím teroristických útoků a nejistota ze zachování bezpečí. Druhou skupinou je fenomén duální kariéry, kdy partneři (manţelé) mají stejné perspektivní zaměstnání a rozvíjí své vlastní kariéry. V případě long-term výjezdu by to znamenalo ukončení kariéry jednoho z nich. Třetí skupinou důvodů je obava z repatriace (viz kapitola 2.6).

2.4

Kompenzace expatriantům

Rozhoduje-li se MNC, zda pouţít lokální manaţery z hostitelské země, nebo zda do ní vyslat expatrianty, je ovlivněna řadou faktorů. Pro expaty je vhodná situace v méně rozvinutých zemích, kde je moţné se často setkat s nedostatkem pracovních sil s poţadovanými manaţerskými dovednostmi a znalostmi. Na druhé straně zaměstnání expatů je mnohem nákladnější, neboť MNC jim je nucena kompenzovat nevýhody, jeţ souvisí s jejich ţivotem mimo vlastní sociokulturní prostředí. Velkou výhodou lokálních manaţerů je hlavně jejich dobrá znalost kultury a zvyklostí hostitelské země.51 Ačkoliv expatriatné tvoří poměrně malé procento firemních pracovníků, představují jejich velmi nákladnou část.52 MNC by proto neměly podceňovat, ale ani přeceňovat význam odpovídající komparace a finančních stimulů za účelem přilákání, udrţení a motivace zaměstnanců. Tato problematika patří k podstatným otázkám v rámci mezinárodní strategie lidských zdrojů. Společnost by měla zajistit určitou rovnováhu, co se týče odměňování a motivace pracovníků, bez ohledu na to, zda se jedná o PCN, HCN či TCN, neboť kaţdý předčasný návrat expatrianta z mise je známkou toho, ţe takové vycestování je pro pracovníky z finančního i kariérního hlediska neatraktivní. To znamená, ţe kompenzace by měla udrţet ţivotní standard expatrianta na stejné úrovni, jakou má v domovské zemi a

50

YATES, J. Global Mobility Trends: Short vs. Long Term Assignments. International Relocating Business 2008 dostupné z: http://blog.sirva.com/blog/a-closer-look-at-global-relocation/0/0/globalmobility-trends-short--vs-long-term-assignments (cit 26. 6. 2010) 51 ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 52 PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 35



zároveň zahladit újmu, kterou utrpěl v souvislosti s nuceným pobytem v prostředí cizí kultury. V takovém případě se jedná o přístup vyrovnávání ztrát.53 Firma by měla nést náklady na daňové zatíţení, bydlení a některé sluţby. Základními sloţkami mezinárodního kompenzačního systému jsou základní plat, příplatky, poţitky a daně. Váha jednotlivých poloţek závisí na tom, do jaké země je expatriant vyslán.54 Systém kompenzace by měl být nastaven tak, aby přilákal a udrţel pracovníky na pozicích, kde firma cítí jejich největší potřebu. Expatrianté obecně dávají přednost činnostem v oblasti personalistiky, PR a marketingu. Méně jiţ upřednostňují oblast výroby, účetnictví a controllingu.54

2.4.1 Základní plat U expatů představuje základní plat hlavní poloţku, která je vţdy předmětem sloţitého a dlouhého vyjednávání mezi expatriantem a firmou. Součástí základního platu můţe být plat v domovské zemi (v domácí měně), plat ve standardu hostitelské země (v lokální měně), vyrovnání platu podle mateřské a hostitelské země, obtíţnostní příplatek či zaměstnanecké opce. Obtíţnostní příplatek kompenzuje vynaloţenou energii, obtíţnost a náklady spojené s transferem do cizí země. Obtíţnost práce se vypočítává podle standardů ministerstev zahraničí a bývá vyjádřena procentním podílem k základnímu platu v rozsahu 5 – 40 %. Čím rizikovější je hostitelská země (např. poválečné země), tím je toto procento vyšší. MNC se snaţí zaměstnance motivovat i tím, ţe jim k relativně nízké mzdě přidají určitý objem manaţerských (zaměstnaneckých) akcií za sníţenou cenu. V případě prosperity firmy je mohou vzápětí manaţeři prodat za mnohonásobně vyšší cenu.53, 54

53

ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 54 PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 36



2.4.2 Příplatky Prvním druhem příplatků jsou příplatky na vyrovnávání ţivotních nákladů. Tato částka v podstatě vyjadřuje inflační rozdíl a určuje se na základě mezinárodních statistik o inflaci vyskytujících se v odborných časopisech (např. Economist). Dalšími příplatky mohou být příplatek na návštěvy domovské země, čímţ dochází k udrţování intenzivnějších kontaktů s domácí kulturou, příplatek na vzdělání (převáţně pro děti doprovázející expatrianty) a náhrada za ušlou mzdu partnera, kterou můţe představovat určitý příplatek nebo se firma expatrianta rozhodne najít odpovídající zaměstnání i pro jeho partnera (partnerku).55

2.4.3 Poţitky Poţitky představují nejproblematičtější část mezinárodního kompenzačního systému neboť důchodové programy a politiky se v jednotlivých zemích výrazně liší. Malá přenosnost penzijních programů, důchodového a ţivotního pojištění sice existuje v zemích EU, ale ve většině případů k přenosu vůbec nedochází. Tak vznikají komplikované situace zejména pro pracovníky třetích zemí. Poskytnuté poţitky tak závisí na rozhodnutí, zda ponechat expatrianty v sociálních programech domovské země, nebo zda ho zařadit do programů hostitelské země a vyrovnávat případný rozdíl.55

2.4.4 Daně Další komplikovanou záleţitost představují výpočty daní pro různé země. V některých případech můţe vzniknout problém dvojího zdanění. Většina států tak podepisuje smlouvy, kterými se dvojímu zdanění snaţí zabránit. MNC tento problém řeší buď daňovou ochranou, nebo daňovým vyrovnáváním. Daňová ochrana spočívá v tom, ţe expatriant neplatí vyšší daně, neţ jaké by platil, kdyby zůstal v domovské zemi. V případě vyšších daní v hostitelské zemi, rozdíl doplácí firma, v případě daní niţších je expatriantovi povoleno rozdíl si ponechat. V případě daňového vyrovnávání není výše daní rozhodující, neboť jsou plně hrazeny firmou. 55 55

PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 37


2.5


Selhání expatriantů

Selháním expatriantů se rozumí předčasný (dřívější neţ plánovaný) návrat ze zahraniční mise. Přestoţe významná část expatriovaných manaţerů v hostitelské zemi selhává, v MNC stále představují nemalý počet těchto pracovníků.56 Podle Thomase57 jsou nejčastějšími příčinami předčasného návratu expatrianta pracovní selhání a nedostatek osobního naplnění pobytu. Je zřejmé, ţe selhání expatriantů působí MNC velké problémy zejména po finanční stránce. Z tohoto důvodu je třeba

ze

strany

MNC

dbát

na

pečlivý

výběr

a

trénink

expatriantů

(viz kapitola 1.4) a nepodceňovat ani problematiku repatriace.56

2.6

Repatriace

Repatriace znamená proces zpětného zapojení navráceného expatrianta (resp. repatrianta či inpatrianta) do pobočky společnosti, z níţ původně vycestoval na svou zahraniční misi. Bývá velmi často podceňovanou částí expatriace. Většina expatriantů je nespokojena s repatriací, která jim je ze strany MNC poskytována. Shenkar a Luo58 zjistili, ţe většina amerických MNC neposkytuje expatriantům před jejich odjezdem ţádnou garanci repatriace. Důsledkem takové situace je fakt, ţe zhruba čtvrtina repatriantů opouští firmu během necelého roku poté, co se do MNC vrátila ze zahraničního působení. Nejčastější příčinou tohoto problému je zklamání repatrianta ze zpětného začlenění do společnosti. Toto zklamání můţe být způsobeno rozličnými skutečnostmi. Během expatriantova pobytu v zahraničí došlo k výměně vedoucích pracovníků, kteří jiţ o jeho kvalitách nemají ponětí, došlo k zásadní změně či úplnému zrušení jeho původní pracovní pozice, informační a technologické změny v centrále způsobily zastarání původních dovedností a nové pracovní místo mu jiţ neposkytuje takový stupeň volnosti rozhodování, v komparaci se zahraniční pobočkou, a tím i dostatek vlivu na firmu.59

56

ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9. 57 THOMAS, D. C. The expatriate experience: A critical review and synthesis. Advanced in International Comparative Management 1998. 12. Str. 237-273 58 SHENKAR, O., LUO, Y. International Business. John Wiley & Sons 2004. ISBN 0-471-38350-3. 59 PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 38



Jiţ zmíněná fluktuace repatriantů je podstatně vyšší neţ u ostatních pracovníků, proto velké MNC realizují celou řadu repatriačních programů, kde se snaţí o to, aby investice vloţená do pracovní způsobilosti repatrianta nebyla úplně ztracená. Součástí těchto programů bývá i „Repatriation Agreement“, kde je ještě před odjezdem expatrianta písemně dojednáno, jak bude proces repatriace uskutečněn a jaká pracovní pozice bude zaměstnanci nabídnuta po návratu zpět. Rozšířené je i vyuţití tzv. Mentor Programů, které spočívají v pověření zkušenějších pracovníků centrály dohledem nad expatriantem nejen po dobu jeho pobytu v zahraničí, ale i po dobu jeho repatriace.60

2.7

Shrnutí

Po seznámení se se základními pojmy týkajícími se problematiky expatriace, byly v úvodu této kapitoly vyjmenovány a charakterizovány základní typy expatriantů. Bylo zjištěno, ţe v poslední době, zvláště kvůli masivnímu rozvoji informačních a komunikačních technologií, nabývá na významu virtuální expatriace. Co se týče délky doby pobytu v zahraničí, převládají výjezdy krátkodobé, neboť ze strany expatriantů existuje řada obav, které tvoří nepřekonatelné překáţky pro jejich rozhodnutí pobývat v zahraničí dlouhodobě. Přestoţe expatrianté tvoří jen malou část celkových firemních pracovníků, jejich pobyty v hostitelských zemích jsou pro společnost poměrně nákladné. Velmi problematické jsou propočty základních platů, poţitků, příplatků a výše daní. Veškerá problematika tohoto kompenzačního systému spadá do oblasti řízení mezinárodních lidských zdrojů. V závěru kapitoly jsou popsána dvě úskalí spojená s expatriací, kterými jsou selhání expatrianta a také problémy spojené se samotným návratem zpět do domovské společnosti – repatriace.

60

PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 39



3 Základní odlišnosti indické a čínské kultury v komparaci s kulturou českou Vzhledem k praktické části této diplomové práce, jeţ charakterizuje expatriaci zaměstnanců společnosti Škoda Auto do Indie a Číny, je tato kapitola, která tvoří jakýsi pomyslný přechod mezi teoretickou a praktickou částí, věnována problematice indické a čínské kultury a zejména jejich porovnání s kulturou českou. Jednotlivé kultury budou mezi sebou porovnávány na základě Hofstedeových kulturních dimenzí (viz kapitola 1.5.1) a některých vybraných kulturních prvků (viz kapitola 1.1.1).

3.1

Indie – obecné informace o zemi

Indie, oficiálně Indická republika, je mnohonárodnostní asijský stát, jenţ zaujímá rozlohu přes tři miliony km2. Počet obyvatel k červenci 2008 byl odhadován na 1,147 miliardy obyvatel. Podíl ekonomicky aktivního obyvatelstva činí podle údajů z r. 2005 47,5 %. Průměrný přírůstek obyvatelstva je 1,38 %.61 Indie je po Číně druhým nejlidnatějším státem světa, coţ s sebou přináší i několik závaţných problémů, se kterými se tato země jiţ několik let potýká. Patří mezi ně především chudoba, přelidnění a s tím související negramotnost. Kaţdá indická vláda je tak nucena řešit problémy s chudobou, vytvářením nových pracovních míst, stavbou obydlí a zajištěním vody a elektřiny pro nejchudší vrstvy. 62 Oficiálně pouţívanou peněţní jednotkou je indická rupie (mezinárodní zkratka INR). Indie je členem OSN, Commonwealth, MMF, WTO a dalších mezinárodních organizací a regionálních uskupení. Největším obchodním partnerem Indie je Evropská unie, kde se vzájemná spolupráce odehrává na základě tzv. Společného akčního plánu (Joint Action Plan), který byl přijat na Summitu v Dillí v roce 2005.62 Vliv globální krize nepostihl indickou ekonomiku v takové míře, v jaké se očekávalo, především díky velikosti domácího trhu. Přesto však indické

61

Businessinfo – Teritoriální informace o Indii dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/rubrika/indie/1000422/ (cit.23.6.2010) 62 CIHELKOVÁ, E. Světová ekonomika – Regiony a integrace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0193-6. 40



makroekonomické ukazatele reagují na krizi, coţ se projevuje poklesem růstu HDP, poklesem exportu a importu, oslabováním měny a v neposlední řadě také poklesem inflace.64 Stále dominantním sektorem indického hospodářství je zemědělství a to i přesto, ţe jeho podíl na tvorbě HDP pomalu klesá. Podíl obyvatelstva, které je na zemědělství ţivotně závislé, činí 65 %. Nosným průmyslovým oborem je, i navzdory krizi, automobilový průmysl. Co se týká sektoru sluţeb, nejbouřlivěji rozvíjejícím se odvětvím jsou sluţby v informačních technologiích, především outsourcing a budování telefonických center.63

3.2

Porovnání indické a české kultury

„Asii lze povaţovat za kulturní avantgardu lidských dějin. Byla zde zaloţena první města na světě, vynalezeno první písmo, mají zde původ všechna světová náboţenství. V Evropě ještě nebylo rozšířeno zemědělství a lidé kočovali napříč celým evropským územím, zatímco v Asii jiţ rozkvétaly velké říše s přísnou úřednickou strukturou a dalekosáhlými obchodními cestami.“ 64 Citát v úvodu této podkapitoly nabádá k zamyšlení, zda lze vůbec porovnávat neporovnatelné. Indická kultura má z hlediska historického vývoje velký náskok před kulturou českou. Jedna z prvních kultur na tehdejším indickém území (tzv. kultura harrapská) se formovala jiţ v pátém tisíciletí př. n. l., avšak v 15. století př. n. l. byla rozvrácena árijskými kočovnými národy, které do Přední Indie pronikly ze severu. Byli to právě Árijci, kteří v Indii zavedli dodnes platný kastovní systém. Mezi další historické mezníky indické kultury patří rok 1858, kdy se země stává korunní kolonií britského impéria, v jehoţ područí zůstává aţ do roku 1947. Přestoţe se Indie od získání nezávislosti stala relativně politicky stabilním státem, vedly často etnicky i náboţensky motivované konflikty ke krvavým sráţkám. Tyto střety byly vyvolávány mezi většinovou společností hinduistů a muslimskou či jinou

63

Businessinfo – Teritoriální informace o Indii dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/rubrika/indie/1000422/ (cit.23.6.2010) 64 Kolektiv autorů. Svět. Státy, národy, světadíly. 1. vydání. Euromedia Group, 2006. ISBN 80-242-1757-0. Str. 85 41



menšinou usilující o nezávislost. Hinduismus je totiţ náboţensky tolerantní vůči všem náboţenstvím, kromě islámu.65 Za prvopočátky formování „české kultrury“ se dá povaţovat období kolem 6. století n. l., kdy na naše území přicházeli první slovanské kmeny, které vytlačili kmeny germánské a keltské. V 7. století n. l. vznikla Sámova říše, která se nacházela v oblasti dnešní střední Evropy (část Čech a Moravy), v jejímţ čele stanul francký kupec Sámo. Po jeho smrti ale říše zanikla a tím tak byla přerušena kontinuita s touto „kulturou“. Ta byla postupně obnovena v 8. – 9. století, kdy byla zaloţena Velkomoravská říše. Právě v roce 863 byli na Velkou Moravu z pověření byzantského císaře Michaela III. a na ţádost velkomoravského kníţete Rastislava vysláni bratři Konstantin a Metoděj. Cílem jejich mise bylo seznámit lidi s křesťanstvím a vychovat kněţí pro domácí moravské církevní potřeby tak, aby jiţ Velká Morava nebyla závislá na kněţích z Francké říše. Pro tuto misi bratři přeloţili Bibli do slovanského jazyka, pro nějţ sestavili abecedu (hlaholice) a který na

základě

soluňského

dialektu

kultivovali

ve

spisovný

jazyk

–

66, 67

staroslověnštinu.

Zatímco se křesťanství na naše území dostávalo aţ v 9. století n. l., hinduismus v Indii vznikl jiţ asi 1500 let př. n. l. Zatímco křesťanství je náboţenství, jeţ přesahuje hranice světadílů (viz obrázek 3), o hinduismu se dá hovořit jako o způsobu ţivota, který existuje pouze v indické společnosti. Nejvýznamnějším faktorem hinduismu je kastovní systém, podle kterého se lidé rodí v kastách (džati), a tak získávají dědičné postavení ve společnosti. Tento systém rozděluje společnost z hlediska sociálního i rasového. V současnosti ale řada starých společenských zákonů jiţ neplatí a kastovní systém tak, avšak velmi pomalu, pomalu ztrácí svou dřívější úlohu. Mezi další specifika hinduismu patří víra v převtělování, úcta k posvátné krávě a postavení ţeny ve společnosti.65, 68

65

Kolektiv autorů. Svět. Státy, národy, světadíly. 1. vydání. Praha: Euromedia Group, 2006. ISBN 80-242-1757-0. 66 Kolektiv autorů. Česko. 2. vydání. Praha: Euromedia Group, 2007. ISBN 978-80-242-2028-4. 67 BARTOŠ, J. a kol. Osobnosti českých dějin. 2. vydání. Olomouc: ALDA, 2005. ISBN 80-85600-94-3. 68 ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 42



Právě v náboţenství lze spatřovat největší rozdíly mezi ČR a Indií. Nejedná se jen o rozdíl mezi křesťanstvím a hinduismem, ale především o poměr věřících a nevěřících v dané zemi. Zatímco v Indii se přes 81 % obyvatel hlásí k hinduismu (dále přes 11 % k islámu, 3 % ke křesťanství a zbytek k ostatním náboţenstvím), v ČR je více neţ polovina obyvatel (přes 59 %) nevěřících. 69, 70 Obrázek 3 Světová náboţenství

Zdroj: The distribution of major religion of the world today dostupné z: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a6/Religion_distribution.png (cit. 9.11.2010)

Co se týče společenských rituálů a zvyků, Indové jsou zvyklí na sobě nosit jak evropské oblečení, tak i tradiční oděv, jakým je v Indii sárí, coţ je pruh látky obtočený kolem celého těla. V rámci náboţenských rituálů se klade velký důraz na pomalování obličeje a ozdobení nádhernými šperky. V ČR by se za tradiční oděvy daly povaţovat kroje, které jsou typické pro různé oblasti (moravský kroj, slovácký kroj, krkonošský kroj, atd.) a pouţívají se při různých slavnostech. Další skutečností, která se netýká odívání, ale při návštěvě Indie ji ţádný Čech nepřehlédne je ta, ţe se v Indii, stejně jako ve většině bývalých britských koloniích, jezdí vlevo a vozidla tak mají volant na pravé straně vozu. 69

Businessinfo – Teritoriální informace o Indii dostupné http://www.businessinfo.cz/cz/rubrika/indie/1000422/ (cit.23.6.2010) 70 Kolektiv autorů. Česko. 2. vydání. Praha: Euromedia Group, 2007. ISBN 978-80-242-2028-4. 43

z:



V Indii je oficiálním úředním jazykem hindština (viz obrázek 4), kterou ovládá přes 30 % indického obyvatelstva a v některých zdrojích je dokonce uváděna jako 3. nejrozšířenější jazyk světa.71 Kromě hindštiny jsou rozšířenými také bengálština a urdština a mimo ně indická ústava uznává dalších 15 místních jazyků. 72 Hindština má ovšem jeden podstatný problém. Vzdělanější Indové preferují v konverzaci stále více angličtinu, čímţ hindština trpí.73 V ČR je jediným úředním jazykem čeština, která se v některých částech země liší díky nářečí. Dalšími pouţívanými jazyky v ČR jsou jazyky národnostních menšin. Pro politickou a obchodní komunikaci je však mezi oběma státy nejpouţívanějším jazykem angličtina.74 Obrázek 4 Světové jazyky

Zdroj: Major languages dostupné z: http://www.allcountries.org/maps/world_language_maps.html (cit. 9.11.2010)

71

Hindustan – informace o Indii a všem indickém dostupné z: http://www.hindustan.cz/indie/default.aspx#jazyky (cit. 9.11.2010) 72 Businessinfo – Teritoriální informace o Indii dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/rubrika/indie/1000422/ (cit.23.6.2010) 73 Osm nejpouţívanějších jazyků světa dostupné z: http://www.21stoleti.cz/view.php?cisloclanku=2009101916 (cit.9.11.2010) 74 Kolektiv autorů. Svět. Státy, národy, světadíly. 1. vydání. Praha: Euromedia Group, 2006. ISBN 80-242-1757-0. Str. 56-57 44



V rámci neverbální komunikace při obchodních jednáních je třeba si dávat pozor na případná nedorozumění a faux pas. Například jedno potřesení hlavy do strany u Inda znamená souhlas, zatímco několikanásobné rychlejší potřesení vyjadřuje nesouhlas. Muţi se zdraví podáním a potřesením ruky a úsměvem. Ţenám se ruce nepodávají vůbec, protoţe fyzický kontakt s nimi nepřipadá v úvahu. Obvyklým pozdravem Indů je pozdrav namaskar, kdy zdravící osoby sepnou ruce k sobě a mírně nakloní hlavu.75 Obrázek 5 Porovnání kulturních dimenzí České republiky a Indie

Zdroj: Vlastní zpracování na základě dat dostupných z: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php?culture1=22&culture2=42(cit.19.10.2010)

Z obrázku 5 jsou zřejmé rozdíly mezi oběma kulturami z pohledu Hofstedeho kulturních dimenzí. Největší rozdíl je patrný u časové orientace. Zatímco hodnota 61 u Indie svědčí o houţevnatosti a vytrvalosti této země, pro ČR je typický velký důraz spíše na okamţité výsledky. Tento rozdíl je patrný zejména u obchodních kontraktů.

Český

obchodní

partner

tak

musí

počítat

s protahováním

a

oddalováním jednotlivých rozhodnutí a základním předpokladem úspěchu jednání je jeho trpělivost. Další velký rozdíl mezi kulturami je v případě dimenze obava z nejistoty. V ČR je tak kladen velký důraz na více psaných pravidel a menší ochotu přebírat rizika. Indická kultura se zas vyznačuje menší potřebou různých

75




pravidel a předpisů, které by předcházely nepředvídatelným a neočekávaným událostem a situacím. V případě muţského principu je situace u obou kultur téměř totoţná. Obě země se nachází mírně nad světovým průměrem a tento fakt se projevuje stále větším zastoupením ţen ve firmách, v diplomacii a v řadě dalších profesí. Přesto je mezi Indií a ČR jeden velký rozdíl. V čele naší republiky nikdy nestála ţena. Zatímco v Indii je hlavou státu ţena - prezidentka Dr. Pratibha Devisingh Patil, jeţ byla zvolena v roce 2007 na období pěti let.76, 77 Z pohledu míry individualismu je z obrázku 5 patrné, ţe česká kultura je o něco individualističtější neţ kultura indická. Ačkoli byl kastovní systém jiţ indickou ústavou zrušen, projevuje se ve společnosti nadále. Základem indické kultury je tak orientace na skupinu, kterou můţe být rodina nebo pracovní kolektiv. V Indii tak není ţádným překvapením existence velkého počtu menších rodinných firem. Oproti tomu v individualističtější české kultuře platí, ţe lidé svůj pracovní zájem nezakládají na úsilí o podporu zájmů celé skupiny, ale jde jim o snahu získat uznání jako jednotlivec. V obchodním jednání tak střet těchto dvou odlišných kultur můţe znamenat, ţe se partneři z kolektivistické (indické) kultury budou chtít přesvědčit, zda je jejich obchodní partner (česká firma) hoden důvěry. Tzn., ţe zpočátku povedou rozhovory zdánlivě o ničem a pak, aţ si o svém partnerovi udělají obraz, se dostanou k samotnému jádru věci.78, 78 Hodnota dimenze odstup od moci v případě Indie ukazuje, ţe hierarchicky níţe postavení členové institucí (rodina) a organizací v indické společnosti akceptují skutečnost, ţe moc a bohatství je mezi lidmi rozdělena nerovným způsobem. Přístup lidí vychází z existence jiţ několikrát zmíněného kastovního systému.78

76

Geert Hofstede – Kulturní dimenze Indie dostupné z: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_india.shtml (cit. 19.10.2010) 77 Businessinfo – Teritoriální informace o Indii dostupné z: http://www.businessinfo.cz/cz/rubrika/indie/1000422/ (cit.23.6.2010) 78 ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 46


3.3


Čína – obecné informace o zemi

Čínská lidová republika (dále jen Čína) je s počtem 1,335 mld. obyvatel (2009) nejlidnatější zemí světa. Podíl ekonomicky aktivního obyvatelstva činí kolem 60 %. Většinu obyvatelstva tvoří Číňané (91,9 %) a zbytek dalších 55 národností. Politický, ekonomický i sociální význam Číny je dán její rozlohou a lidnatostí. Pevnou kontrolu nad vnitropolitickým děním v zemi má Komunistická strana, v čele s prezidentem Hu Jintaoem, jeţ je v poslední době kritizována pro její zvýšený patriotismus, který někdy hraničí aţ s nacionalismem a xenofobií.79 Vzhledem k tomu, ţe Čína prosazuje nezávislou zahraniční politiku, není země členem ţádné vojenské aliance, avšak její vliv na vytváření mezinárodního prostředí (např. v Radě bezpečnosti OSN) je stále výraznější. Ve snaze zajistit si podmínky pro svůj nerušený hospodářský rozvoj, vyřešila Čína většinu historických teritoriálních sporů. Země je členem několika mezinárodních organizací a regionálních uskupení např. MMF, APEC, OSN, WTO.79 Co se týče budování trţního prostředí v Číně, tak i nadále existují problémové a často kritizované oblasti. Překotný ekonomický rozvoj má výrazně negativní dopad na ţivotní prostředí, reforma státních podniků postupuje pomalým tempem a závazky vůči WTO nejsou zcela splněny v tom smyslu, ţe Čína své ústupky kompenzuje zaváděním jiných netarifních opatření, jeţ brání exportu do země. Dále se podle Transparency International v zemi objevuje velká korupce. Problémy se objevují také v oblasti bezpečnosti práce a kvality výrobků.79, 80 Globální finanční a ekonomická krize výrazným způsobem neovlivnila hlavní politické ani ekonomické trendy v zemi. Díky tomu v Číně pokračuje realizace plánovaných ekonomických reforem, které ale vyúsťují v narůstání rozdílů mezi chudými a bohatými a také mezi přímořskými a vnitrozemskými provinciemi, coţ v některých případech vede k projevům sociální nespokojenosti.79

79

Businessinfo – Teritoriální informace o Číně dostupné http://www.businessinfo.cz/cz/rubrika/cina/1000539/ (cit. 23.6.2010) 80 Transparency International – index vnímání korupce (CPI) dostupné http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2010/results (cit. 2.11.2010) 47

z: z:


3.4


Porovnání čínské a české kultury

„Čína je obvykle charakterizována jako nejstarší nepřetrţitě existující civilizace na světě; na rozdíl od Egypta a Řecka zůstávají mnohé ze základních prvků čínské kultury, obzvláště v psaném jazyce, zvycích a způsobech lidí, dodnes netknuté.“81 Prvními oblastmi, jeţ byly na území Číny osídlovány jiţ v 5. tisíciletí př. n. l., byly oblasti podél velkých řek Huang He a Yangzi Jiang ve východní části země.82 První historicky doloţenou dynastií je dynastie Šang (16. – 11. století př. n. l.), která jako jedna z prvních pouţívala písmo. Po dalších více neţ 3500 let byla Čína ovládána několika po sobě navazujícími dynastiemi, jejichţ čelní představitelé vládli absolutní mocí. Poslední dynastií byla dynastie Čching, za jejíţ vlády vznikla v zemi řada nacionalistických, reformistických a revolučních organizací, které byly oddány myšlence nastolení lidové vlády v Číně.83 V roce 1949

tak

byla

zaloţena

Čínská

lidová

republika

pod

vedením

Mao Ce-tunga. A právě v politické oblasti lze spatřovat podobu ČR s Čínou, neboť v období po 2. světové válce byl i v naší zemi nastolen, byť jen na několik desetiletí, komunistický reţim. Společným kulturním prvkem obou zemí je postoj k náboţenství. V současné době zhruba dvě pětiny Čínanů uvádějí, ţe jsou bez vyznání nebo ateisté. Ačkoliv je Čína významným světovým centrem náboţenského myšlení, politické a sociální nepokoje v 1. pol. 20. století měly na konfucianismus, taoismus a buddhismus negativní vliv a tradiční rituály těchto náboţenství byly oslabeny, příp. perzekuovány (tibetský buddhismus). Od roku 1949 se země stala oficiálně ateistickou, ale poslední dobou čínská vláda postupně uvolňuje některé restrikce uvalené na náboţenské instituce a obřady u náboţenství, která nepovaţuje za hrozbu pro společenský a politický řád.83 Nejvíce přívrţenců v současné době tak má buddhismus, islám, taoismus a v poslední době také křesťanství.83 Jednání mezi českým a čínským obchodním partnerem probíhá výhradně v angličtině nebo prostřednictvím česko-čínského tlumočníka. Čínštinu ale ovládá

81

Kolektiv autorů. Moderní Čína. Komplexní průvodce novým světovým ekonomickým gigantem. 1. vydání. Brno: Nakladatelství Jota, 2009. ISBN 978-80-7217-681-6. Str. 10 82 BLUNDEN, C., ELVIN, M. Svět Číny. Oxford: Andromeda, 1991. ISBN 0-7148-2309-0. 83 ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 48



velmi málo Čechů, coţ je způsobeno obtíţností čínského znakového písma. Pro běţnou komunikaci je pro Čecha nezbytná znalost pěti aţ šesti tisíc čínských znaků. Jediné „znaky“, které se uţívají v obou jazycích stejně, jsou číslovky.84, 85 Kromě čínštiny, která je v Číně oficiálním úředním jazykem, se v zemi objevují její dialekty a jazyky národnostních menšin.86 Stejně, jako v případě Indie (viz kapitola 3.2), tak i v této podkapitole je na základě Hofstedeho kulturních dimenzí zachyceno porovnání české kultury, avšak tentokrát s kulturou čínskou. Obrázek 6 Porovnání kulturních dimenzí České republiky a Číny

Zdroj: Vlastní zpracování na základě dat dostupných z: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_dimensions.php?culture1=22&culture2=42(cit.19.10.2010)

Na první pohled je z obrázku 6 patrné, ţe se obě porovnávané kultury od sebe mnohem více odlišují, neţ jak tomu bylo v případě kultury české a indické. Toto tvrzení lze doloţit na základě porovnání různých hodnot totoţných kulturních dimenzí. V případě ČR a Indie byl největší rozdíl 48 jednotek u LTO, u dalších dimenzí diference dosahovala 20 jednotek (PDI), 10 jednotek (IDV), 26 jednotek (UAI) a v případě MAS byly hodnoty téměř identické. U porovnání Číny a ČR je

84

Blunden, C., Elvin, M. Svět Číny. Oxford: Andromeda, 1991. ISBN 0-7148-2309-0. ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 86 Kolektiv autorů. Svět. Státy, národy, světadíly. 1. vydání. Praha: Euromedia Group, 2006. ISBN 80-242-1757-0. 85

49



situace obdobná jen v případě MAS, kdy jsou hodnoty opět téměř totoţné. Další hodnoty se liší o 23 jednotek (PDI), 38 jednotek (IDV) a 44 jednotek (UAI). Největší odlišnost vykazuje LTO, kde je rozdíl mezi zeměmi dokonce 105 jednotek. Co se týče dlouhodobé časové orientace, Čína je zemí, která v rámci této dimenze dosahuje nejvyšší hodnoty ze všech států světa. Ostatně tato skutečnost je společná všem asijským zemím. Vysoké hodnoty značí vysokou míru orientace v dlouhodobém časovém horizontu. Dá se také definovat jako míra perspektivy Číny a její dlouhotrvající postoj např. k okolnímu světu.87, 88 Čína je, na rozdíl od ČR, velmi kolektivistickou zemí. Tato skutečnost se u Číňanů projevuje např. v jejich týmovém kolektivním jednání nebo ve vztahu k rodině, za kterou by dali ţivot. Kaţdý Číňan je členem této rodiny, příslušníkem školy, pracovního kolektivu a obce, kde bydlí. Ke kaţdé této skupině má povinnosti, které kdyţ vykonává, vede to ke společenské soudrţnosti, ke vzájemné

ochraně

a

trvalé

harmonii,

která

ústí

v ekonomický

úspěch.

Kolektivismus této země je zčásti přisuzován vládnoucímu komunistickému reţimu, jeţ v zemi vládne jiţ od roku 1949.88, 89 Z dalších hodnot je patrné, ţe Čína, podobně jako Indie, vykazuje vyšší hodnotu mocenského odstupu, neţ je tomu u ČR. Co se týče postavení ţen ve společnosti, je na tom Čína obdobně jako ČR, tedy je zemí spíše maskulinní, coţ znamená, ţe průbojnější jsou spíše muţi, kteří chtějí dosáhnout kariérního růstu, aby mohli lépe finančně zabezpečit svou rodinu.

88, 89

Čína je společností, kde panuje malá obava z nejistoty, tzn., ţe se Číňané tolik nebojí budoucnosti a jsou schopni se „poprat“ se stresujícími situacemi s chladnou hlavou, coţ je např. pro roli manaţera podstatné. 88, 89

87

Geert Hofstede – Kulturní dimenze Číny dostupné z: http://www.geert-hofstede.com/hofstede_china.shtml (19.10.2010) 88 Analýza kulturních dimenzí Číny dostupné z: http://www.hua2.cz/analyza-kulturnich-dimenzi/ (cit.31.10.2010) 89 ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3. 50


3.5


Shrnutí

Obě asijské kultury, čínská i indická, jsou velmi vzdáleny evropské civilizaci (včetně ČR) a díky tomu existuje řada odlišností, které se vyskytují nejen v běţném ţivotě, ale i při obchodních jednáních. Chystá-li se proto jedinec z České republiky navštívit nebo dokonce delší dobu pobývat v Indii nebo v Číně, je v jeho vlastním zájmu, aby se před svým výjezdem dostatečně seznámil a pečlivě připravil na kulturní odlišnosti, se kterými se při svém pobytu v těchto zemích nepochybně setká. Ačkoliv v rámci obchodního jednání se český občan v obou zemích domluví převáţně anglicky, nemá zaručeno, ţe se tímto jazykem dorozumí i v běţném ţivotě, např. mimo velká města. Proto je pro něho uţitečné naučit se několik slov z místního jazyka, neboť jejich pouţití ve vhodnou chvíli můţe výrazně zjednodušit situaci. Dále je vhodné se připravit na odlišnou neverbální komunikaci (gesta, mimika, pozdravy), aby člověk předešel případným nedorozuměním. Další skutečností, kterou je před výjezdem dobré pečlivě si prostudovat, je otázka náboţenská a sociální. V obou ze zmíněných zemí je třeba ve všech situacích respektovat jak místní náboţenské zvyklosti a tradice, tak také sociální pravidla. V případě jejich porušení by se člověk v některých případech mohl dopustit i trestného činu. V neposlední řadě by se měl člověk, který do Indie či Číny vyjíţdí, seznámit s tématy, která jsou pro místní lidi tabu. Zatímco v ČR v zásadě neexistují obecná témata, o nichţ se nesmí hovořit, při rozhovoru s Číňanem je dobré se vyvarovat např. kritice čínského politického systému, problematice Tibetu či problematice lidských práv. Při rozhovoru s Indem je naprosto nevhodné mluvit o náboţenství.

51



4 Expatriace ve společnosti Škoda Auto V úvodu této kapitoly je charakterizována společnost Škoda Auto a představena jako internacionalizovaná společnost, která neustále rozšiřuje své aktivity v zahraničí. Další část je zaměřena na konkrétní oddělení společnosti Škoda Auto – oddělení ZBM a jeho postavení v organizační struktuře společnosti. Právě aktivity týkající se tohoto oddělení jsou základním východiskem pro dotazníkové šetření, jeţ je vyhodnocené v samém závěru této diplomové práce. (viz kapitola 5.4). Dále je v této kapitole pojednáno o vysílací politice ve Škoda Auto, okrajově zmíněno odměňování expatriantů a jejich repatriace. V samotném závěru je vyčíslen počet a struktura vyjíţdějících expatriantů do Indie a Číny a také základní otázky, které vyjíţdějící zaměstnance před jejich výjezdem nejvíce zajímají.

4.1

Profil společnosti Škoda Auto

Cílem této podkapitoly je vytvořit přehled lokalit (podniků), které jsou častým cílem expatriantů vyjíţdějících ze společnosti Škoda Auto z ČR na své zahraniční pracovní pobyty. Vzhledem k tomu, ţe i samotná společnost Škoda Auto je součástí koncernu VW, existuje pro zahraniční pracovní výjezdy zaměstnanců potenciálních lokalit více, neţ jaké budou zmíněny v této podkapitole.90 4.1.1 Skupina Škoda Auto Společnost Škoda Auto, která patří mezi nejvýznamnější ekonomické subjekty České

republiky,

je

tvořena

mateřskou

společností,

jejími

čtyřmi

plně

konsolidovanými dceřinými společnostmi a jedním přidruţeným podnikem. Dohromady tak tvoří jeden konsolidovaný celek nazývaný „Skupina“ nebo také „skupina Škoda Auto“. (viz obrázek 7) Mateřská společnost Škoda Auto má sídlo v Mladé Boleslavi a hlavním předmětem její podnikatelské činnosti je vývoj, výroba a prodej automobilů, komponentů, originálních dílů a příslušenství a v neposlední řadě také poskytování servisních sluţeb. 18. července 2007 se jejím jediným akcionářem

90

MÜLLER, L. Vývoj struktury expatriace během zřizování podniků v zahraničí. [Diplomová práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Globální podnikání a marketing, 2009. 52


stala

společnost

Volkswagen


International

Finance

N.

V.

se

sídlem

v Amsterodamu (Nizozemské království), která je nepřímo stoprocentní dceřinou společností společnosti Volkswagen AG.91 ŠkodaAuto Deutschland GmbH (SAD), ŠKODA AUTO Slovensko, s.r.o. (SAS) a Skoda Auto Polska S.A. (SAP) se zabývají nákupem a prodejem vozů, originálních dílů a příslušenství. SAIPL a OOO VOLKSWAGEN Group Rus kromě vyjmenovaných činností vozy Škoda také vyrábí.91 Obrázek 7 Skupina Škoda Auto ŠKODA AUTO a.s. - mateřská společnost sídlo: Mladá Boleslav, Česká republika ŠkodaAuto Deutschland GmbH (SAD) dceřiná společnost - podíl ŠA: 100 % sídlo: Weiterstadt, Německo ŠKODA AUTO Slovensko, s.r.o. (SAS) dceřiná společnost - podíl ŠA: 100 % sídlo: Bratislava, Slovensko Skoda Auto Polska S.A. (SAP) dceřiná společnost - podíl ŠA: 51 % sídlo: Poznaň, Polsko Skoda Auto India Private Ltd. (SAIPL) dceřiná společnost - podíl ŠA: 100 % sídlo: Aurangabad, Indie OOO VOLKSWAGEN Group Rus přidruţený podnik - podíl ŠA: 16,8 % sídlo: Kaluga, Rusko

Zdroj: Pololetní zpráva k 30.6.2010 dostupná z: http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Pololetni_zpravy/SkodaAuto_SemiAnnualReport_ 2010_CZ.pdf (cit. 15.11.2010)

91

Pololetní zpráva k 30.6.2010 dostupná z: http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Pololetni_zpravy/SkodaAuto_SemiAnnualReport_ 2010_CZ.pdf (cit. 15.11.2010) 53



4.1.2 Výrobní závody Škoda Auto V ČR vlastní společnost Škoda Auto celkem tři výrobní závody - hlavní závod v Mladé Boleslavi a další dva pobočné závody ve východočeských městech Vrchlabí a Kvasiny.92 V rámci kaţdého regionu, kde se závody Škody Auto nachází, je tato firma velmi významným zaměstnavatelem a pomáhá zde drţet nezaměstnanost na podprůměrných hodnotách.93 Kromě jiţ tří zmíněných závodů na území ČR Skupina dále disponuje montáţními závody v indickém Aurangabadu a v ruské Kaluze. Kromě vlastních výrobních či montáţních závodů Skupina dlouhodobě spolupracuje s partnerskými závody v ukrajinském Solomonovu a kazašském Usť-Kamenogorsku. Na základě licenční smlouvy jsou vozy značky Škoda vyráběny i v čínském závodě SVW (Šanghaj VW).94 Do konce roku 2008 byly vozy značky Škoda vyráběny i v závodě nedaleko hlavního města Bosny a Hercegoviny Sarajeva, avšak 1. lednem 2009 jiţ v Bosně skončilo daňové zvýhodnění pro vozy smontované na území tohoto státu a tudíţ jiţ není opodstatnění pro výrobu přímo v této zemi. Společnost Škoda Auto tak přistoupila díky relativně malé geografické vzdálenosti k méně nákladnému způsobu vstupu na tento trh a vozy sem exportuje kompletně smontované z ČR.95 V období od března 2008 do května 2010 byly vyuţívány také výrobní kapacity bratislavského závodu VW Slovensko. V časech největšího poptávkového „boomu“ totiţ poţádala mladoboleslavská automobilka bratislavský závod VW o dodatečné výrobní kapacity při výrobě její nejúspěšnější modelové řady Škoda Octavia.95 V letošním roce ale bylo potřeba uvolnit výrobní linku pro nový typ vozu,

92

Škoda Auto – internetové stránky společnosti dostupné z: http://new.skodaauto.com/company/cze/profil/contacts/pages/contacts.aspx (cit. 16.11.2010) 93 E15.cz: Škoda přesune výrobu Roomsteru z Kvasin do Vrchlabí dostupné z: http://www.e15.cz/byznys/prumysl-a-energetika/skoda-presune-vyrobu-roomsteru-z-kvasin-dovrchlabi (cit.16.11.2010) 94 Pololetní zpráva k 30.6.2010 dostupná z: http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Pololetni_zpravy/SkodaAuto_SemiAnnualReport_ 2010_CZ.pdf (cit. 15.11.2010) 95 Ekonom.cz: Škoda ukončila montáž vozů v Bosně dostupné z: http://ekonom.ihned.cz/110045110-32527980-40O000_d-49 (cit. 23.11.2010) 54



který by měl být vyráběn pod značkami VW, Škoda a Seat a jehoţ začátek sériové výroby je plánován na rok 2011. Mateřská společnost ve svých závodech vyrábí nejen hotové vozy, jejich agregáty a komponenty a originální díly s příslušenstvím, ale i montáţní sady vozů ve stupních rozloţení SKD, MKD, CKD96, které jsou dále expedovány do závodů Skupiny a partnerských závodů v kontejnerech či ve vlakových soupravách, kde následně probíhá jejich kompletace.97 V rámci vyuţití synergií v celém koncernu VW zahrnuje výrobkové portfolio Skupiny kromě modelů značky Škoda i vozy značek VW a Audi, které jsou montovány v indickém Aurangabadu.98

4.2

Postavení oddělení ZBM v rámci společnosti Škoda Auto

Expatriací a všemi aspekty, které s ní souvisí, se ve společnosti Škoda Auto zabývá personální oddělení ZBM – Péče o management, International Assignment. V hierarchii společnosti spadá toto oddělení pod Řízení lidských zdrojů, tedy pod oblast, která je strategickým partnerem pro dosahování cílů společnosti a jejímţ cílem je získat, rozvíjet a udrţet motivované zaměstnance. (viz obrázek 8) 99

96

SKD, MKD, CKD – stupně rozloţenosti vozů Škoda Auto – internetové stránky společnosti dostupné z: http://www.skodaauto.cz/company/cze/production/productionabroad/pages/productionabroad.aspx (cit. 16.11.2010) 98 Pololetní zpráva k 30.6.2010 dostupná z: http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Pololetni_zpravy/SkodaAuto_SemiAnnualReport_ 2010_CZ.pdf (cit. 15.11.2010) 99 Intranet společnosti Škoda Auto dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ (cit. 18.11.2010) 97

55



Obrázek 8 Postavení oddělení ZBM v organizační struktuře Škoda Auto

Zdroj: Vlastní zpracování na základě dat dostupných z Intranetu společnosti Škoda Auto: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ (cit. 18.11.2010)

Útvar ZB je kontaktním a komunikačním centrem pro všechny zaměstnance společnosti. Zaměstnanci ZB (Business partneři) plní funkci poradců a partnerů pro manaţery a zaměstnance společnosti ve všech otázkách týkajících se oblasti lidských zdrojů. Útvar ZBM, spadající pod ZB, je rozdělen podle toho, zda zajišťuje péči o zahraniční zaměstnance pracující v mateřské společnosti v ČR (ZBM/1) nebo zda se věnuje českým zaměstnancům vyjíţdějícím do zahraničí (ZBM/2).100 Pod oblast Z, příp. ZB, spadají i další oddělení zabývající se lidskými zdroji z různých úhlů pohledu, avšak pro potřeby této diplomové práce bude pozornost nadále věnována pouze oddělení ZBM/2. Snad pro kaţdého zaměstnance je jedním z největších ţivotních cílů jeho osobní profesní rozvoj. Nástrojem, kterým je moţné kariérního růstu dosáhnout, se můţe stát zahraniční výjezd. Zaměstnanec je tak vyslán na místo, které je přínosné

100

Intranet společnosti (cit. 18.11.2010)

Škoda

Auto

dostupné

56

z:

https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/



nejen pro něho samotného, ale i pro celou společnost. Vzhledem k tomu, ţe Škoda Auto neustále rozšiřuje své aktivity v zahraničí, je potřeba vybírat skutečné odborníky, kteří mají přehled o světových trendech a specifikách jednotlivých trhů. Zahraniční výjezd tak představuje velmi významný prvek úspěšného rozvoje managementu v celém koncernu VW. Ve Škoda Auto se problematice výběru a následné péče o pracovníky vyjíţdějící do zahraničních společností zabývá právě oddělení ZBM/2.101

4.3

Vysílací politika společnosti Škoda Auto

Vzhledem k tomu, ţe vyslání jednotlivce z kterékoliv společnosti koncernu VW do zahraničí je strategickou a velmi nákladnou záleţitostí, je kaţdý výjezd uskutečňován na základě jednotných koncernových pravidel, která jsou platná pro všechny členy koncernu a nazývají se Global Mobility. Odtud plyne i název pro expatrianty v koncernu – Global Employees (dále jen GE) a pojmenování pro mezinárodní výjezdy – Global Assignments (dále jen GA). GA znamená, ţe se vybraný zaměstnanec (expatriant) na předem stanovenou dobu přestěhuje do jiné koncernové společnosti a to na základě pravidel a podmínek, jeţ jsou upraveny ve vysílací smlouvě. Právě délka pobytu je základním kritériem pro dělení GA: Short Term Assignment (krátkodobý výjezd) se v zásadě pouţívá v případě zvláštních projektů, předávání vědomostí a osobního rozvoje. Délka tohoto pobytu se pohybuje v rozmezí 4 aţ 15 měsíců a nepočítá se zde ani s přesunem rodiny, ani se stěhováním vybavení domácnosti expatrianta. Long Term Assignment (dlouhodobý výjezd) se realizuje v případě strategických (většinou manaţerských) pozic uvnitř koncernu VW a v případech, kdy není k dispozici vhodný místní kandidát. Minimální doba trvání tohoto výjezdu je 16 měsíců, obvykle se ale jeho délka pohybuje od 3 do 5 let. Zde jiţ dochází

101

Intranetové stránky útvaru ZBM/2 dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ (cit. 18.11.2010)

57



k přesunu expatrianta i s jeho rodinou, jejich osobními věcmi a vybavením domácnosti. 102 IPD (International Professional Development) Assignment je součástí programu profesního rozvoje, kde jsou jako expatrianté vysíláni zaměstnanci s vysokým potenciálem růstu jako specialista, koordinátor či manaţer. Délka IPD programu je obvykle v rozmezí 6 aţ 18 měsíců a většinou bývá spojen se specifickým projektem nebo úkolem. IPD je v podstatě formou krátkodobého výjezdu, avšak s těmi rozdíly, ţe v případě IPD nesou náklady na výjezd jak zaměstnanec, tak i vysílající společnost a ţe zaměstnanec nadále zůstává v kmenovém stavu vysílajícího oddělení. Ze strany zaměstnance jde o investici do jeho vlastní profesní budoucnosti, ze strany společnosti pak o posilování vazeb v rámci koncernu. Dále se diplomová práce nebude IPD programy zabývat, neboť IPD programy nejsou do lokalit Indie a Čína realizovány. Vyjíţdí-li zaměstnanec do zahraničí na dobu kratší neţ 4 měsíce, jedná se o sluţební cestu, která nespadá do kategorie GA a zaměstnanec tak není zahrnován do GE. Přesto však je moţné delší sluţební cesty (trvající déle neţ 30 dnů) povaţovat za moţnou alternativu Short Term výjezdu. Přestoţe jsou zaměstnanci Škoda Auto na různé typy zahraničních pobytů vysíláni jiţ téměř 15 let103, standardizace typů výjezdů dle koncernových pravidel Global Mobility byla ve společnosti Škoda Auto zavedena aţ v roce 2006. Z tohoto důvodu nejsou data vztahující se k období před tímto rokem plně srovnatelná s pozdějším obdobím.104 V poslední době dochází k rychlému rozvoji výrobního zázemí jak v Indii, tak i v Číně a Rusku a tudíţ je pro zajištění splnění cílů vysílán stále větší počet GE a jejich rodinných příslušníků do vybraných hostitelských

102

Intranetové stránky útvaru ZBM/2 dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ (cit. 18.11.2010) 103 Noviny zaměstnanců společnosti Škoda Auto - Škoda Mobil 17.září 2010 dostupné z: http://intranet.mb.skoda.vwg/skodamobil/2010/sm0910.pdf (cit.19.11.2010) 104 MÜLLER, L. Vývoj struktury expatriace během zřizování podniků v zahraničí. [Diplomová práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Globální podnikání a marketing, 2009. 58



společností koncernu VW.105 Vývoj počtu uzavřených GA mezi lety 1998 aţ 2010 zachycuje obrázek 9. Rozvoj internacionalizace společnosti Škoda Auto s sebou nese také zvýšené nároky na neustálé zlepšování procesu vysílání GE (příp. i jejich rodin) do zahraničí, péči o ně během pobytu a také jejich zpětnou repatriaci (ve Škoda Auto nazývána reintegrací) po návratu zpět do ČR ze strany domovské společnosti. Oddělení ZBM/2 má tak na starosti nejen administrativu spojenou s výjezdy, ale také řešení případných problematických situací a komplexní podporu, která je GE poskytována nepřetrţitě před, v průběhu i po ukončení jejich zahraničního pobytu.105 Obrázek 9 Vývoj počtu uzavřených GA v letech 1998 – 2010 90

6 80 70

Počet uzavřených GA

3 38

60

4

50

Short Term

13

40

32

Long Term

24

30

6 5

20

4 10 0

30

5

1 5

14

1 4 10

7

20

7

19

8

7

17

17

9

IPD

20

43 35

14

21

23

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010* Rok

* data k 15. 12. 2010 Zdroj: Vlastní zpracování na základě interních dat útvaru ZBM

105

Noviny zaměstnanců společnosti Škoda Auto - Škoda Mobil 17.září 2010 dostupné z: http://intranet.mb.skoda.vwg/skodamobil/2010/sm0910.pdf (cit.19.11.2010) 59



Jak je patrné z obrázku 9 za posledních 12 let došlo ke kontinuálnímu nárůstu celkového počtu uzavřených GA. Tento rostoucí trend je odrazem stále významnějšího postavení expatriace ve společnosti Škoda Auto. Zajímavé je, ţe většinu expatriantů (95 %) tvoří muţi.106 Počet a struktura uzavřených GA do zemí Indie a Čína jsou vyčísleny v kapitolách 4.3.3 a 4.3.4.

4.3.1 Proces výběru a vyslání Global Employees Škoda Auto do zahraničí Prvotním impulsem, jenţ nastartuje celý proces, je oznámení o volném místě v zahraniční společnosti. Tzn., ţe oddělení ZBM/2 v mateřské společnosti je informováno zahraniční společností o tom, ţe se v její organizační struktuře buď uvolnilo, nebo bylo vytvořeno nové pracovní místo. Toto předání informace se realizuje prostřednictvím formuláře EPA (Einzel Personal Anforderung - viz příloha 3), který byl vytvořen ve spolupráci se všemi koncernovými značkami a garantuje efektivnost a transparentnost celého výběrového řízení GE. Dále zajišťuje jednotnost informací mezi všemi, kdo do GA investují, tedy mezi hostitelskou a vysílající společností, jejich finančními odděleními a odděleními pečujícími o lidské zdroje. Mezi základní náleţitosti EPA formuláře patří: název hostitelské společnosti (včetně přiloţené organizační struktury) důvody, proč hostitelská společnost ţádá o GE délka a odhadovaný den nástupu GE do hostitelské společnosti rozloţení nákladů na GA mezi vysílající a hostitelskou společnost charakteristika pracovního místa (kdo bude přímým vedoucím, případně kolik podřízených bude pracovat pod GE) kým

bude

GE

nahrazen

po

ukončení

jeho

pobytu

(místním

zaměstnancem, jiným GE, nikým) přílohy (viz níţe) jména a podpisy odpovědných osob datum vystavení formuláře107

106

VONDRÁČKOVÁ, K. Příprava na pobyt a práci v ruském kulturním prostředí. [Diplomová práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Globální podnikání a marketing, 2009. 107 Intranetové stránky útvaru ZBM/2 – Global Assignments dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ (cit. 18.11.2010) 60



V některých případech se můţe stát, ţe hostitelská společnost projeví zájem o konkrétního zaměstnance z mateřské společnosti a to na základě dobrých osobních zkušeností a úspěšné spolupráce s ním. V takovém případě hostitelská společnost připojí k EPA formuláři přílohu s označením „B – Potvrzení vybraného kandidáta“. V případě, kdy není potenciální kandidát znám a je třeba dbát na jeho pečlivý výběr, připojí hostitelská společnost k EPA formuláři přílohu s označením „A1 – Poţadovaný profil kandidáta“, jeţ obsahuje následující údaje: upřednostňovaná

domovská

(vysílající)

společnost

(potenciální

kandidát z celého koncernu VW nebo z konkrétně jmenované společnosti) klíčové argumenty hovořící ve prospěch nejlepšího kandidáta poţadavky na vzdělání a odbornost kandidáta poţadavky na jeho jazykové znalosti, odborné znalosti a zkušenosti poţadavek na zkušenost s řízením lidí poţadavek na výsledky z Assessment Centra108 Poté, co oddělení ZBM/2 obdrţí vyplněný EPA formulář, informuje přímého nadřízeného potenciálního kandidáta o tom, ţe existuje moţnost zahraničního pracovního pobytu pro zaměstnance z jeho oddělení. Pokud vedoucí souhlasí s uvolněním některého ze „svých“ zaměstnanců pro zahraniční výjezd, vybere z řad zájemců vyhovujícího kandidáta a formálně zaţádá u útvaru ZBM/2 o přípravu jeho vysílacích materiálů. Budoucí expatriant je oddělením ZBM/2 pozván na informativní schůzku, na které jsou postupně upřesňovány podmínky jeho výjezdu. Souhlasí-li kandidát se zahraničním výjezdem i nadále, je oficiálně zahájena jeho příprava pro zahraniční výjezd ze strany Škoda Auto. Tato příprava v sobě zahrnuje realizaci opatření, jeţ jsou pro výjezd nezbytná. Jedná se o návrh smluvních podmínek, víza, zdravotní prohlídky, očkování, letenky, intenzivní jazykovou přípravu (v případě potřeby) a jedno- aţ dvoudenní interkulturní

108

Assessment Center – standardizovaný proces, ve kterém se posuzuje odborný potenciál na základě poţadavků pro danou pozici; vyţadován určitý počet účastníků a účast vyškolených pozorovatelů 61



školení pro dané teritorium. V rámci tohoto školení, které v některých případech absolvují i rodinní příslušníci expatrianta, jsou představeny základní kulturní, sociální i legislativní odlišnosti, se kterými se expatriant (příp. i jeho rodina) můţe v hostitelské zemi setkat.109 Kromě interkulturního školení si mohou zaměstnanci, kteří se chystají na GA do Číny nebo Indie, prostudovat i Základní informace pro cesty a pobyt v těchto zemích. Jedná se o dvě stručné, avšak velmi výstiţné broţury, které vznikly za účelem přiblíţení odlišné kultury zaměstnancům a seznámení je s odlišnostmi cílových zemí. Obě byly vypracovány oddělením ZBM/2 a ve spolupráci se zaměstnanci, kteří jiţ GA absolvovali, jsou postupně aktualizovány. V kaţdé broţuře se zaměstnanec dozví odpovědi na otázky týkající se vízové povinnosti, ţivotních podmínek a ubytování během pobytu, bezpečnosti a v neposlední řadě také uţitečné kontakty na hostitelskou společnost (SAIPL, SVW) či zastupitelské úřady ČR v dané zemi (velvyslanectví a konzuláty). Aby se zaměstnanci lépe orientovali v těţké předodjezdové době, obdrţí od ZBM/2 přehledný manuál všech nezbytných činností, které jsou s předodjezdovou fází spojeny.110 Pro bliţší seznámení se s příslušnou zemí a novým pracovištěm má expatriant nárok na Pre-Assignment Trip, coţ je krátkodobá návštěva hostitelské země, která je hrazena ze strany hostitelské společnosti. Během této krátké zahraniční návštěvy má expatriant moţnost poznat nejen svůj budoucí pracovní kolektiv, ale také můţe svůj čas strávit hledáním ubytování, hledáním vhodné školy pro své děti, návštěvou nemocničního zařízení či poznáváním kulturního vyţití v dané oblasti. Po svém návratu z Pre-Assignment Tripu zpět do ČR se kandidát definitivně vyjádří, zda GA přijímá či odmítá. V případě, ţe zaměstnanec z nějakých důvodů odmítne GA absolvovat, je třeba proces hledání nového kandidáta začít od začátku. V případě, ţe vybraný kandidát s expatriací souhlasí,

109

Intranetové stránky útvaru ZBM/2 – Global Assignments dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ (cit. 18.11.2010) 110 Noviny zaměstnanců společnosti Škoda Auto - Škoda Mobil 17.září 2010 dostupné z: http://intranet.mb.skoda.vwg/skodamobil/2010/sm0910.pdf (cit.19.11.2010) 62



podepíše smlouvu o GA a po vyřízení dodatečných nezbytných formalit (zajištění stěhování, celního odbavení, kalkulace a způsob výplaty mezd) je následně realizován jeho výjezd do zahraničí.111 Péče a podpora expatrianta ze strany ZBM/2 jeho vysláním do zahraničí zdaleka nekončí. Během expatriantova pobytu v Indii nebo Číně patří mezi hlavní činnosti tohoto oddělení sledování jeho adaptace, podpora při daňových záleţitostech či sledování jeho osobního a profesního rozvoje a také operativní řešení případných problémů.

4.3.2 Reintegrace Global Employees Je ţádoucí, aby zaměstnanci, kteří získali nové zkušenosti díky působení v zahraniční společnosti, mohli tyto nabyté vědomosti po svém návratu ve společnosti Škoda Auto uplatnit a pokračovat tak v úspěšné kariéře. Z tohoto důvodu je problematice reintegrace věnována ze strany společnosti náleţitá pozornost. Vyjíţdějícím zaměstnancům společnost zaručuje po jejich návratu nástup na pracovní místo minimálně srovnatelné úrovně, z jakého vyjíţděli a to i přesto, ţe oddělení, ze kterého do zahraniční odjíţděli, prošlo po dobu jejich vyslání přirozenou proměnou. Příleţitosti, které jsou po návratu repatriantovi nabídnuty, budou do značné míry ovlivněny výkony pracovníka, jeţ odváděl v zahraniční společnosti a také tím, zda během výjezdu vyuţil všechny moţnosti svého profesního rozvoje.111 Není-li dohodnuto jinak, předpokládá se, ţe se zaměstnanec vrátí po ukončení výjezdu zpět do mateřské společnosti. Jeho efektivní reintegrace představuje úkol, na jehoţ úspěšném splnění se musí podílet jak zaměstnanec, tak i společnost. Velmi důleţité je, aby zaměstnanec po celou dobu svého zahraničního pobytu udrţoval kontakt s vysílající společností, s oddělením ZBM/2, a dále, aby v dostatečném časovém předstihu před svým návratem projednal vše, co je pro jeho úspěšnou reintegraci potřeba vyřešit.

111

Intranetové stránky útvaru ZBM/2 – Global https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ (cit. 18.11.2010) 63

Assignments

dostupné

z:


V současnosti

dochází


k optimalizaci

procesu

reintegrace

prostřednictvím

plánování reintegrace během pravidelných personálních jednání jednotlivých oblastí Škoda Auto, jejichţ cílem je standardizace a zefektivnění reintegrace pro obě participující strany – společnost i navracejícího se zaměstnance. Činnosti útvaru ZBM/2 v procesu reintegrace se sestávají z včasného oslovení zahraniční společnosti a GE zhruba šest měsíců před plánovaným ukončením expatriantova

pobytu,

předání

informací

o

ukončení

pobytu

hostitelské

personalistice a projednání integrace GE s příslušnou odbornou oblastí ve Škoda Auto. Má-li repatriant zájem zůstat ve Škoda Auto, k čemuţ ve většině případů také dochází, je intenzivně projednáváno jeho začlenění do stejné či příbuzné odborné oblasti společnosti, podobné té, z jaké vyjíţděl na svou zahraniční misi.

4.3.3 Odměňování expatriantů112 Politika odměňování ve Škoda Auto je zaloţena na tzv. principu „Home Company Approach“, kde základem pro stanovení expatriantovy měsíční mzdy v zahraničí je jeho stávající smluvní mzda. Ta je dále upravována v rámci systému odměňování zaměstnanců v průběhu jeho výjezdu. Ze stanovené mzdy se odečtou zákonné sráţky, které jsou platné v ČR (daně, sociální a zdravotní pojištění) a je stanovena čistá hypotetická mzda. Ta je dále pro výpočet vyrovnání ţivotních nákladů rozdělena na podíl výdajů (spotřeby) a na volně pouţitelný příjem, jehoţ výše vychází ze statistických údajů. Vypočtená částka zohledňuje i počet rodinných příslušníků, kteří s expatriantem vyjíţdí. Aby byla zachována srovnatelná kupní síla, pouţitelný příjem se přizpůsobí vyšším nebo niţším ţivotním nákladům hostitelské země. Tento krok se provádí za pomoci indexu ţivotních nákladů (Cost of Living Index), který je alespoň jednou ročně aktualizován a jsou zde zohledněny i změny směnného kurzu a inflace (příp. deflace) stanoveného spotřebního koše pro hostitelskou zemi. Výše

112

VONDRÁČKOVÁ, K. Příprava na pobyt a práci v ruském kulturním prostředí. [Diplomová práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Globální podnikání a marketing, 2009. Str. 36 – 37. 64



pouţitelného příjmu během GA slouţí např. ke spoření v domovské zemi (ČR), k cestování a jiným mimořádným výdajům. K čisté hypotetické mzdě expatriant dostává Foreign Service Incentive (FSI) příplatek, který vyplácí zahraniční společnost. Jeho výše je adekvátní společenským podmínkám, sociálním vlivům a kritériím osobní bezpečnosti v hostitelské zemi. Tyto podmínky jsou pravidelně prověřovány a Škoda Auto si vyhrazuje právo přizpůsobit při jejich výrazné změně výši FSI aktuálním podmínkám. Jestliţe úkoly svěřené expatriantovi v zahraniční společnosti představují ve srovnání

s jeho

dosavadní

činností

v mateřské

společnosti větší

rozsah

odpovědnosti, obdrţí po dobu výkonu náročnějšího úkolu funkční příplatek, který je vypočítáván na základě mzdového systému Škoda Auto. Po uzavření ročních výsledků a porovnání se stanovenými cíli rozhodne vedení Škoda Auto o rozdělení bonusu za uplynulý rok. Bonus je stanoven na brutto bázi a následně v souladu s aktuálními daňovými zákony v ČR proveden výpočet netto částky, jejíţ ekvivalent bude zaměstnanci vyplacen. V rámci zdanění příjmu je u zaměstnance uplatňován princip daňového vyrovnání. Po dobu trvání GA nejsou zaměstnanci v ČR v souladu se zákonem o dani z příjmů sráţeny zálohy na daň z příjmů ze závislé činnosti. Tuto daň, která zaměstnanci

vznikne

v hostitelské

zemi,

uhradí

zahraniční

společnost.

Zaměstnanec je povinen plnit řádně daňové povinnosti jak v ČR, tak i v hostitelské zemi. Znamená to pro něj odevzdat daňové přiznání a včas zajistit úhradu daňové povinnosti. Co se týče daňové problematiky, pak je expatriantům ze strany Škoda Auto poskytována rozsáhlá podpora pro řádné splnění daňových povinností v domovské zemi. Totéţ platí i pro hostitelskou společnost v hostitelské zemi.

65



4.3.4 Expatriace Škoda Auto do Indie V indickém městě Aurangabad sídlí společnost SkodaAuto India Private Limited (dále jen SAIPL), která je stoprocentní dceřinou společností Škoda Auto a která je častým cílem pro zaměstnance vyjíţdějící z Čech na své zahraniční pracovní pobyty. Další moţností pro expatrianta, který má zájem absolvovat svůj pobyt v Indii, je vyslání do druhé koncernové společnosti, která na indickém území sídlí společnosti Volkswagen India Private Limited se sídlem v Pune (VW Pune). (viz obrázek 10) Obrázek 10 Potenciální hostitelské společnosti GE v Indii – SAIPL, VW Pune

Pune VW Pune

Aurangabad SAIPL

Zdroj: Volkswagen – Produktionsstandorte dostupné z: http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/the_group/production_plants.html (cit.18.12.2010)

Společnost SAIPL byla zaloţena v roce 1999. Samotná montáţ vozů značky Škoda začala o dva roky později. Dle Müllera113 se s postupným rozšiřováním montovaných modelových řad v indickém závodě navyšoval i počet GE, kteří

113




v Aurangabadu působí nebo působili. Tento trend je patrný i z následujícího obrázku. Obrázek 11 Vývoj počtu uzavřených GA pro Indii v letech 2000 aţ 2010


Z obrázku 11 vyplývá, ţe pro lokalitu Indie byl doposud uzavřen pouze jediný výjezd typu Short Term a to v letošním roce. Vzhledem k odlišné délce trvání Long Term výjezdů, je velmi problematické stanovit počty GE, kteří v Indii pobývali v jednotlivých letech, proto je pro názornost za posledních 10 let zachycen celkový počet uzavřených GA. V následující části této subkapitoly jsou zmíněny některé oblasti, o které se expatrianté před svými výjezdy nejčastěji zajímají. Jedná se o problematiku vízové povinnosti a potřebného očkování, o moţnostech ubytování a stravování a dostupnosti zdravotní péče v hostitelské zemi a v neposlední řadě i dostupnost a bezpečnost dané země.

67



Vízum Pro uzavření pracovní smlouvy v SAIPLu je nutné mít platné pracovní vízum (employment visa). O to je moţné poţádat v dostatečném časovém předstihu na velvyslanectví Indické republiky v Praze. Očkování Před výjezdem do Indie je nutné se nechat očkovat proti ţloutence typu A i B, proti tetanu a proti břišnímu tyfu. Očkování je několikafázové a většinou ho provádí podnikový lékař Škoda Auto. Ubytování Všichni pracovníci SAIPLu jsou ubytováni v nově vystavěném ubytovacím komplexu - housingu, jenţ se nachází v klidné lokalitě mimo město, kde nehrozí hluk ani smog, a který je od samotné továrny vzdálen pouze 15 minut chůze. Celý komplex odpovídá evropským představám a nabízí i zajištěnou bezpečnost, neboť je 24 hodin denně střeţen bezpečnostní sluţbou. V celém areálu je dbáno na velké mnoţství zatravněných ploch, které jsou ve velkých indických městech k vidění jen zřídkakdy.

Stravování Součástí ubytovacího komplexu je i snack bar s neustále se rozšiřující nabídkou jídel, která vyhovují Evropanům. Stravování mimo restauraci housingu lze bez většího rizika, avšak zaměstnanci SAIPLu by si měli vybírat restaurace, které působí čistým dojmem a ve kterých je dostatečný provoz, aby tak předešli případným střevním onemocněním způsobených ne příliš čerstvými potravinami. Běţně dostupné a cenově srovnatelné s ČR jsou mléčné výrobky. Čerstvé maso je k dostání pouze v omezeném výběru (kuřecí, skopové). Ve větších městech lze zakoupit potraviny z dovozu, avšak jejich cena je výrazně vyšší neţ v Evropě. Zdravotní péče Léky jsou relativně snadno dostupné v lékárnách a za všechny se platí. Poskytovaná péče v indických státních nemocnicích nemá příliš vysokou úroveň.

68



Soukromé nemocnice zase nabízejí péči na evropské úrovni ovšem za ceny, které ty evropské vysoce převyšují.

Doprava Doprava do Indie je zajišťována leteckou dopravou obvykle přes Frankfurt či Amsterdam, protoţe z praţského letiště Ruzyně neexistuje do ţádného indického města přímé letecké spojení. Cílovými letišti na indickém území jsou Dillí či Bombaj. Odtud zaměstnanci cestují lokálními aeroliniemi, jeţ mají velmi vysokou úroveň. Co se týče dopravy přímo v SAIPLu, kaţdý GE má k dispozici vůz s řidičem pro sluţební i soukromé cesty. Podle směrnic SAIPLu, není vzhledem ke zcela odlišnému charakteru provozu (jízda vlevo) a jeho hustotě zaměstnancům povoleno, aby řídili sami. Bezpečnost a kriminalita V globálním měřítku je Indie relativně bezpečnou zemí, avšak existují oblasti se zvýšeným rizikem vojenských kontaktů a teroristických útoků. Z poslední doby jsou známé teroristické útoky v Bombaji v roce 2008, kde ozbrojenci zaútočili na luxusní hotely, nemocnice a nádraţí ve městě s cílem zabít co nejvíce cizinců, převáţně Britů, Američanů a Izraelců.114

4.3.5 Expatriace Škoda Auto do Číny Na rozdíl od Indie se v Číně nenachází společnost, ve které by Škoda Auto vlastnila nějaký podíl. Expatrianté jsou vysíláni do společnosti Shanghai VW (dále jen SVW), která sama rozhodne, kam GE umístí. Expatriant tak nemusí svůj pobyt absolvovat přímo v Šahghaji, ale můţe být hostitelskou společností podle potřeby

114

National Geographic Channel – Teroristické útoky v Bombaji dostupné http://natgeotv.com/cz/pohled-zevnitr-teroristicke-utoky-v-bombaji/informace (cit. 18.12.2010) 69

z:



vyslán i do jiných destinací na čínském území, jeţ patří SVW (Peking, Changchun, Dalian, Nanjing, Anting či Chengdu).115 Vozy značky Škoda jsou v čínském SVW vyráběny na základě licenční smlouvy, jeţ byla podepsána v roce 2005. Právě tento rok byl zlomovým, co se týče nově podepsaných GA. Zpočátku vyjíţděli expatrianté pouze na krátkodobé pobyty, avšak začátek sériové výroby prvního modelu Octavia v roce 2007 naznačil, ţe je potřeba čínskému závodu pomoci po personální stránce. Došlo ke změně struktury uzavíraných GA z Short Term na Long Term. Na dlouhodobé pobyty odjelo několik odborníků, kteří nastoupili na klíčové pozice oddělení nákupu, vývoje, controllingu, výroby, kvality a prodeje. (viz obrázek 12)

Obrázek 12 Vývoj počtu uzavřených GA pro Čínu v letech 2000 aţ 2010


Stejně jako v případě Indie, tak i zde jsou nastíněny základní odpovědi na otázky, které si před svým odjezdem do Číny pokládá většina expatriantů.

115

Volkswagen – Produktionsstandorte dostupné z: http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/the_group/production_plants.html (cit.18.12.2010) 70



Vízum Stejně jako v Indii, tak i pro pracovní pobyt v SVW je zapotřebí platného pracovního víza (employment visa), které pro expatrianta zařizuje místní personalistika po uzavření lokální pracovní smlouvy. Do získání tohoto typu víza expatrianté v Číně pobývají na základě jiného typu víza (turistického či business), o které si musí v dostatečném časovém předstihu zaţádat na velvyslanectví Čínské lidové republiky v Praze. Při vstupu na čínské území je expatriant povinen vyplnit formulář „Arrival card“, který je k dispozici v letadle, kde je po něm poţadováno vyplnění dat týkajících se jeho osoby (jméno, národnost, číslo cestovního dokladu, číslo čínského víza a místo jeho udělení), osob, které ho do Číny doprovázejí, číslo dopravního spoje, kterým do Číny přijíţdí, otázky týkající se jeho aktivit na čínském území (zaměstnání, plánovaná adresa pobytu) a podpis. Ve většině případů vyplňuje i formulář o svém stávajícím zdravotním stavu. Očkování Ačkoliv očkování není povinné, je v zájmu kaţdého vyjíţdějícího pracovníka, aby se o případných rizicích poradil s lékařskými odborníky ještě před svým výjezdem. Případné očkování pak závisí na délce pobytu a konkrétním místě, kam bude expatriant vyslán. Ubytování Pracovníci vyjíţdějící ze Škoda Auto jsou ubytování v compoundech. Jedná se o komplexy, které jsou vybudovány specificky pro potřeby pracovníků ze západu a které do značné míry respektují evropské poţadavky ohledně bydlení. Compoundy obsahují i sportovní a společenské vyţití. Stravování Nabídka potravin a nápojů, které vyhovují západnímu stylu se neustále zlepšuje. Zboţí dovezené z USA či EU lze zakoupit v moderních obchodních domech či v supermarketech za vyšší ceny, avšak stále je třeba hlídat datum spotřeby jednotlivých potravin. Vzhledem k tomu, ţe Čína byla výrazně zasaţena tzv. ptačí chřipkou, je doporučováno vyhýbat se trhům s ţivou drůbeţí a jakémukoliv

71



kontaktu s ţivým ptactvem. Dále se nedoporučuje konzumovat nedostatečně tepelně zpracované drůbeţí produkty. Zdravotní péče Zaměstnanci SVW v případě potřeby vyuţívají sluţeb United Family Hospital, kde nemusí lékařskou péči hradit v hotovosti předem, jak je v Číně obvyklé, neboť tato nemocnice akceptuje koncernové pojištění caregroup.

Doprava Mezi Prahou a Šanghají neexistuje přímé letecké spojení. Lety z Čech jsou uskutečňovány nejčastěji přes německý Frankfurt. Na místě pak expatrianté vyuţívají hromadnou dopravu či taxíky, které jsou cenově dostupné a spolehlivé. Potíţe vznikají v dopravní špičce, kdy je hromadná doprava přeplněná a hlavní dopravní tepny ucpané. Vzhledem k tomu, ţe téměř ţádný řidič taxi nerozumí anglicky, je dobré mít u sebe papír s čínským názvem cíle, příp. čínsky napsanou adresu. Bezpečnost a kriminalita Čína je povaţována za zemi pro cizince spíše bezpečnou, avšak v poslední době se stále častěji objevují případy okradených cizinců, kterým byly odcizeny doklady, finanční prostředky a jiné cenné předměty. Pokud expatriant vyjíţdí se svou rodinou, pak by hlavně u dětí měl dbát na jejich bezpečnost. Měl by zajistit jejich bezpečnou dopravu do i ze školy a také se zodpovědnými osobami v mateřské škole či škole dohodnout přesně, kdo děti smí ze školního zařízení vyzvedávat. Někdy je vhodné pořídit svému dítěti mobilní telefon a mít tak přehled o jeho pohybu.

72


4.4


Shrnutí

V úvodu čtvrté kapitoly je charakterizován okruh potenciálních hostitelských společností, kam mohou expatrianté ze Škoda Auto vyjíţdět. Tento okruh je tvořen společnostmi spadajícími do Skupiny Škoda Auto a také zahraničními výrobními závody, ve kterých jsou vozy značky Škoda vyráběny (příp. montovány). Dále je zde zdůrazněna důleţitá role personálního útvaru ZBM/2 co se týče péče o expatrianty nejen před, ale také v průběhu jejich zahraničního výjezdu i po jeho skončení. Ze strany tohoto útvaru se jedná především o informační a administrativní

podporu

vyjíţdějícího

zaměstnance.

Vedle

poskytování

vypracovaných a neustále aktualizovaných manuálů a základních informací o pobytu v konkrétní hostitelské zemi, organizuje oddělení ZBM/2 pro expatrianty i Pre-Assignment Trips, při nichţ má vyjíţdějící pracovník moţnost seznámit se s odlišným prostředím a kulturou, kde bude později po určitou dobu trávit svůj veškerý pracovní i volný čas. Stěţejní částí této kapitoly je popis stávajícího systému přípravy pracovníků na zahraniční mise – vysílací politiky Škoda Auto, jeţ se řídí koncernovými pravidly Global Mobility, která jsou pro všechny členy koncernu závazná. Celokoncernově lze pak rozlišit základní typy zahraničních výjezdů: Short Term, Long Term a IPD. Na základě tohoto rozlišení je zachycen vývoj celkového počtu uzavřených GA za posledních 12 let. V závěru kapitoly je zachycen vývoj počtu a struktury uzavřených GA pro Indii a Čínu, zmíněny společnosti SAIPL, VW Pune a SVW jako hlavní cílové společnosti pro expatrianty z ČR na asijském území a dále pro obě země ve stručnosti zodpovězeny základní otázky týkající se vízové povinnosti, očkování, ubytování, stravování, zdravotní péče, dopravy a bezpečnosti.

73



5 Empirický průzkum Stěţejní částí této kapitoly je vyhodnocení dotazníkového šetření, které proběhlo na konci roku 2010 mezi expatrianty společnosti Škoda Auto. Kapitola se zabývá nejen samotným vyhodnocením, ale také strukturou respondentů, strukturou dotazníku a podmínkami, které musely být před realizací šetření stanoveny. Dotazníkové šetření bylo zahájeno aţ na základě hloubkového rozhovoru na oddělení ZBM/2, ve kterém byla tazatelka seznámena se samotným procesem vysílání expatriantů do Číny a Indie.

5.1

Struktura respondentů

Na přelomu listopadu a prosince roku 2010 byl vypracován dotazník s názvem „Dotazníkové šetření Global Employees Škoda Auto 2010“, který byl počátkem prosince rozeslán zaměstnancům Škoda Auto, kteří jiţ absolvovali, nebo stále ještě absolvují svůj zahraniční pracovní pobyt v Indii nebo Číně. Podmínkou bylo, ţe jejich pobyt musel spadat do kategorie Global Assignments, tedy ţe byl delší neţ 4 měsíce a nejednalo se tak o sluţební cestu. Jak jiţ bylo řečeno v kapitole 4.3, IPD programy nejsou do Indie ani Číny realizovány, proto se jimi dále diplomová práce nezabývá. Pro připomenutí je v tabulce 3 zachycen vývoj počtu uzavřených GA do Indie a Číny za posledních 10 let. Tabulka 3 Vývoj počtu uzavřených GA do Indie a Číny za posledních 10 let 2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010*

Indie Short Term

0

0

0

0

0

0

0

0

0

0

1

Long Term

0

0

1

2

4

0

5

6

5

9

8

Čína Short Term

0

0

0

0

0

4

7

1

1

0

0

Long Term

0

1

1

0

0

0

1

4

12

6

5

celkem

0

1

2

2

4

4

13

11

18

15

14


Celkově bylo za posledních 10 let uzavřeno 84 GA do těchto 2 zemí. V rámci dotazníkového šetření bylo osloveno 40 respondentů, kteří vyhovovali stanovené

74



podmínce týkající se délky pobytu. Bohuţel nebylo moţné hromadně oslovit všechny zaměstnance, se kterými byly za posledních 10 GA uzavřeny. Struktura dotazníku

5.2

Cílem průzkumu bylo mj. zjistit spokojenost s vysílací politikou Škoda Auto a tak byla zvolena kvantitativní metoda výzkumu. Primární informace byly získávány prostřednictvím

dotazníku

zaslaného

e-mailem.

Dotazník

byl

vypracován

v excelové tabulce a obsahoval 13 otázek, které byly pro přehlednost rozděleny do 4 oblastí. 

5 obecných otázek



4 otázky týkající se přípravné fáze pobytu



2 otázky týkající se samotné fáze pobytu



2 otázky týkající se repatriace

Vzhledem k tomu, ţe dotazník směřoval převáţně pracovníkům do zahraničí, byl vypracován ve formě bez diakritiky. Celý dotazník je uveden v příloze 1 této diplomové práce. V dotazníku se vyskytovaly dva typy meritorních otázek. 5 otázek bylo uzavřených, kde respondent vybíral z předepsaných variant odpovědí, a zbylých 8 otázek bylo polouzavřených, kde si respondent vybíral z předepsaných variant odpovědí či formuloval vlastní odpověď v případě odpovědi typu „jinak“. Účelem šetření nebylo sbírat osobní data, přesto v něm bylo pouţito několik demografických otázek, aby byl o expatriantech vytvořen lepší přehled.

75


5.3


Stanovené předpoklady

V rámci vyhodnocování dotazníkového šetření bude kladen důraz na vyvrácení nebo potvrzení předpokladů stanovených v úvodu této diplomové práce. 1. předpoklad Na zahraniční mise do Indie a Číny vyjíždějí převážně muži, kterým je více než 30 let. Předpoklad koresponduje s celkovou strukturou vyjíţdějících muţů (95 %) a ţen (5 %) ze Škoda Auto. Věkovou hranici 30 let si autorka stanovila jako pomyslnou hranici, neboť předpokládá, ţe na zahraniční mise vyjíţdějí zaměstnanci, kteří jiţ nějakou dobu ve Škoda Auto pracují a měli by tak mít pracovní zkušenosti a být schopni se ve svém oboru dále zdokonalovat. 2. předpoklad Expatrianté vyjíždějí spíše na krátkodobé výjezdy. V kapitole 2.3 bylo pojednáno o trendu v zahraničních výjezdech, kde jsou z určitých důvodů více preferovány výjezdy krátkodobé. 3. předpoklad Pokud expatriant vyjíždí na dlouhodobý pobyt, vyjíždí s ním i členové rodiny, pokud již rodinu má. Zde je snaha prokázat, ţe kdyţ uţ je tu ta moţnost vzít rodinu s sebou, pak se pro ni expatriant rozhodne. 4. předpoklad Hlavním motivačním faktorem pro výjezdy expatriantů jsou finance a rozvoj kariéry. 5. předpoklad Informační podpora a příprava expatriantů na zahraniční pobyt ze strany Škoda Auto byla dostačující. 6. předpoklad Expatrianté očekávají, že jejich nově nabyté pracovní zkušenosti ze zahraničí budou mít pozitivní dopad na jejich další setrvání ve Škoda Auto.

76


5.4


Vyhodnocování dotazníků

Celkově bylo v dotazníkovém šetření osloveno 40 expatriantů vyslaných do Indie a Číny. Mezi respondenty byly zaměstnanci techniky, nákupu, kvality, prodeje, logistiky a dalších oddělení. Navrátilo se 25 dotazníků, tzn. 62,5 %. 40 % z těch, kteří na dotazník odpověděli, jiţ svůj pobyt v zahraničí absolvovalo. Zbylých 60 % ještě v Indii nebo Číně pobývá. Otázka č. 1 Pohlaví Ve 24 případech (96 %) případů respondenti uvedli, ţe jsou muţského pohlaví. Na dotazník tak odpověděla jediná ţena (4 %). Otázka č. 2 Věková struktura Z obrázku 13 je zřejmé, ţe většina expatriantů, konkrétně 18 (72 %), kteří do Indie a Číny vyjíţdí, jiţ překročila věkovou hranici 30-ti let.

Obrázek 13 Věková struktura GE vyjíţdějících do Indie a Číny více neţ 50 let 8%

méně neţ 25 let 8%

46 - 50 let 8% 26 - 30 let 20%

41 - 45 let 4%

36 - 40 let 16%

31 - 35 let 36%

Zdroj: Primární data z dotazníkového šetření

77



Otázka č. 3 Hostitelská země 17 respondentů (68 %) uvedlo, ţe svůj pobyt absolvovalo/absolvuje v Indii a zbylých 8 (32 %) v Číně. Vzhledem k tomu, ţe počet zaslaných dotazníků expatriantům, kteří jsou (byli) v Indii nebo Číně byl stejný (20 dotazníků), nelze vyvodit závěry, ţe by některá ze zemí byla expatrianty preferovanější. Otázka č. 4 Typ výjezdu (délka pobytu) 17 respondentů (68 %) absolvovalo dlouhodobý výjezd do hostitelské země a zbylých 8 (32 %) krátkodobý. Otázka č. 5 Rodinní příslušníci Uvedl-li respondent, ţe absolvoval/absolvuje Short Term výjezd, vţdy zároveň odpověděl, ţe ho absolvoval/absolvuje sám. V případě Long Term výjezdu většina expatriantů (13; 52 %) vyjíţdí se svou rodinou a to buď jen s manţelkou/partnerkou (v dotazníku byla uvedena i moţnost „s manţelem“), nebo i s dětmi. Jen v 5 případech expatrianté na Long Term výjezd vyjeli sami, z čehoţ se dá usuzovat, ţe rodinu buď ještě nemají, nebo jen nevyuţili moţnosti ji s sebou vzít. Obrázek 14 Počet rodinných příslušníků, kteří absolvovali výjezd s expatriantem

manţel(ka) + dítě/děti 28%

sám(a) 48%

pouze manţel(ka) 24%


78



Otázka č. 6 Získání informace o výjezdu 20 respondentů (80 %) uvedlo, ţe informaci o moţnosti vycestovat na pracovní pobyt do zahraničí získali od vedoucího oddělení, kde před svým výjezdem pracovali. 5 dotázaných (20 %) se o místě v zahraniční společnosti dozvědělo od jiného zdroje, tzn., ţe se zaměstnanec o expatriaci zajímal sám, nebo získal informace o kolegy, který jiţ v SAIPLu či v SVW působí/působil. Otázka č. 7 Hlavní motivace pro přijetí nabídky pracovat v zahraničí U této polouzavřené otázky byla respondentům nabídnuta moţnost vybrat si ze 4 odpovědí (moţnost zaškrtnutí více odpovědí), u kterých se tazatelka domnívala, ţe byly tou hlavní motivací pro rozhodnutí expatrianta absolvovat pobyt v zahraničí. Do kategorie odpovědí „jiné důvody“ respondenti nejčastěji uváděli získání nových zkušeností, nejčastěji jazykových, a to nejen u sebe, ale i u ostatních členů své rodiny (hlavně dětí). Obrázek 15 Rozhodující motivace pro přijetí nabídky pracovat v zahraničí

jiné důvody 13%

finance 17%

poznání jiné kultury 31%

rozvoj kariéry 39%


Otázka č. 8 Spokojenost s informační podporou ze strany Škoda Auto Více jak tři čtvrtiny respondentů (19) uvedly, ţe informace poskytované během předodjezdové fáze ze strany mateřské společnosti pro ně byly dostačující. Informační podporou zde byly myšleny informační materiály o pobytu v hostitelské zemi, broţury s názvem Základní informace pro cesty a pobyt či poučné manuály spojené s předodjezdovou fází. 79



Zbylých 6 dotázaných (24 %) ve svých odpovědích přiznalo, ţe informace ze strany společnosti pro ně nebyly dostačující. Většinou byla jejich odpověď doplněna komentářem, ţe v době, kdy do zahraničí vyjíţděli, nebyla ze strany Škoda Auto poskytována ţádná systematická podpora, jako tomu je dnes, a oni tak byli odkázáni převáţně na informace od kolegů, kteří jiţ zemi navštívili. Obrázek 16 Spokojenost s informační podporou ze strany Škoda Auto informace nebyly dostačující 24%

informace byly dostačující 76% Zdroj: Primární data z dotazníkového šetření

Často se vyskytovaly odpovědi, ve kterých sice respondenti uváděli svou spokojenost s poskytovanými informacemi, přesto ale připojili komentář, ve kterém zdůraznili, ţe postrádali informace o následcích dlouhodobého pobytu, tedy informace, které se týkali jejich repatriace zpět do společnosti Škoda Auto.

Otázka č. 9 Spokojenost s přípravou ze strany Škoda Auto Velmi podobně jako v případě otázky č. 8, dopadly výsledky šetření i v případě této otázky. Převáţná většina dotázaných (18; 72 %) byla s přípravou ze strany mateřské společnosti spokojena. Nejpozitivněji hodnotili moţnost návštěvy příslušné země (Pre-Assignment Trip) i interkulturní přípravu. 7 dotázaných (28 %) nepovaţovalo přípravu za zcela dostačující. Často argumentovali tím, ţe jedno interkulturní školení pro tak odlišnou kulturu, jaká je v 80



Indii nebo Číně nestačí a ţe se jedná o tak specifické země, na které se ani připravit nedá. Přesto se však i mezi těmito „nespokojenými“ respondenty objevovaly pochvalné názory na moţnost absolvovat Pre-Assignment Trip. Tento názor ovšem nesdíleli ti, kteří na svůj pobyt vyjíţděli v době, kdy ještě tato krátkodobá návštěva hostitelské země zajišťována nebyla.

Obrázek 17 Spokojenost s přípravou na zahraniční výjezd ze strany Škoda Auto příprava nebyla dostačující 28%

příprava byla dostačující 72% Zdroj: Primární data z dotazníkového šetření

Otázka č. 10 Problémy v průběhu pobytu Zatímco 16 respondentů (64 %) neuvedlo, ţe by se během jejich zahraničního působení vyskytly problémy, 9 dotázaných (36 %) naopak bezproblémový pobyt nemělo. Nejvíce stíţností padalo na neochotu personálního oddělení v hostitelské zemi (převáţně SAIPL) v souvislosti se zdlouhavými administrativními procesy spojenými se začátkem pracovního pobytu (podpis smlouvy, registrace, povolení). Jen zřídka se objevovala kritika na špatné ubytování či stravování. V některých případech se respondenti potýkali s jazykovou bariérou.

81



Obrázek 18 Výskyt problémů během pobytové fáze v hostitelské zemi


Otázka č. 11 Péče o expatrianty a rodinné příslušníky v průběhu pobytu ze strany Škoda Auto Téměř všichni respondenti (23; 92 %) uvedli, ţe s péčí o sebe (příp. i o svou rodinu) ze strany vysílající společnosti Škoda Auto byli spokojeni. Zbylí 2 (8 %) nepociťovali dostatečnou podporu, avšak konkrétní důvod své nespokojenosti neuvedli. Obrázek 19 Spokojenost s péčí ze strany Škoda Auto během pobytu nespokojeno 8%

spokojeno 92%


Otázka č. 12 Pozitivní dopad na práci ve společnosti Škoda Auto Otázka č. 12 byla určena pro expatrianty, kteří jiţ svůj pobyt v zahraničí absolvovali. Byl zjišťován jejich názor na průběh repatriace zpět do společnosti a přínosy, které jim jejich zahraniční pobyt přinesl. Jak bylo zmíněno v úvodu 82



vyhodnocování, podíl respondentů, který se jiţ vrátil zpět, byl 40 % (10 respondentů). Z těchto 40 % pak většina (9; 90 %) odpověděla, ţe jejich repatriace zpět do mateřské společnosti naplnila jejich očekávání. Většina zmiňovala osobní rozvoj, výjimečné a neocenitelné zkušenosti a záţitky, zlepšení cizího jazyka a moţnost účastnit se aktivněji a hlouběji ovlivňovat celokoncernové procesy. U zástupců oddělení nákupu se také vyskytl názor, ţe díky nově získaným kontaktům v SAIPLu došlo k částečnému urychlení spolupráce mezi nákupními odděleními. Naopak jeden z navrátivších se zaměstnanců (10 %) konstatoval, ţe jeho repatriace skončila hluboko za jeho očekáváním. Uvedl, ţe po jeho návratu zpět bylo velmi problematické sehnat pro něj pracovní pozici, která by odpovídala té, ze které na svou zahraničí misi vyjíţděl. Obrázek 20 Dopad zahraničního výjezdu na expatriantovu práci ve firmě negativní dopad 10%

pozitivní dopad 90%


Otázka č. 13 Očekávaný dopad na práci ve společnosti Škoda Auto Na otázku č. 13 odpovídali ti, kteří v zahraničí ještě stále pobývají. Byl zjišťován jejich názor na to, jestli očekávají, ţe jejich expatriace bude mít pozitivní dopad na jejich práci ve firmě. Počet těch, kteří ještě tráví čas v zahraničí, je 15 (60 %). Většina respondentů uvedla (12; 80 %), ţe očekávají, ţe jejich zahraniční pracovní pobyt bude mít pozitivní dopad na jejich další setrvání ve firmě. Od svého výjezdu

83



očekávají rozšíření manaţerských zkušeností, hlubší poznání celokoncernových procesů, získání nových kontaktů a hlavně kariérní postup. Obrázek 21 Očekávaný dopad zahraničního výjezdu na expatriantovu práci ve firmě očekávaný negativní dopad 20%

očekávaný pozitivní dopad 80%


Zbylí 3 (20 %) se netajili tím, ţe mají z návratu do Čech jisté obavy. Nejvíce se expatrianté obávají toho, ţe jim po jejich návratu nebude nabídnuta taková pracovní pozice, kterou očekávají. Někteří se obávají toho, jak rychle budou schopni začlenit se mezi své spolupracovníky, neboť předpokládají, ţe „jejich“ oddělení prošlo přirozenou obměnou. V některých odpovědích, ačkoli to s otázkou přímo nesouviselo, se také vyskytovaly obavy, jak zvládnou repatriaci ostatní členové rodiny, hlavně děti.

84


5.5


Potvrzení/vyvrácení stanovených předpokladů

Stěţejní oblastí dotazníkového šetření byly otázky, které vzápětí vedly k ověření stanovených

předpokladů.

V následujícím

rozboru

jsou

předpoklady

buď

potvrzeny, nebo vyvráceny, a zároveň určeno, na základě výsledků jaké otázky tak bylo učiněno. 1. předpoklad: Na zahraniční mise do Indie a Číny vyjíždějí převážně muži, kterým je více než 30 let.  POTVRZEN (na základě otázek č. 1 a 2) Jiţ při rozesílání dotazníků bylo patrné, ţe většina e-mailových zpráv směřuje osobám muţského pohlaví. Věková struktura respondentů pak vyplynula ze samotného šetření. Skutečně se tak potvrdilo, ţe na zahraniční mise v naprosté většině případů vyjíţdějí muţi, kteří jiţ překročili věkovou hranici třiceti let.

2.

předpoklad:

Expatrianté

vyjíždějí

spíše

na

krátkodobé

výjezdy.

 VYVRÁCEN (na základě otázky č. 4) Jiţ obrázek 9 a tabulka 3 naznačili, ţe nárůst celkově uzavřených GA v posledních letech byl způsoben zejména nárůstem dlouhodobých výjezdů, coţ se ukázalo i v případě odpovědí na otázku č. 4. Tento fakt je v rozporu s celosvětovým trendem navyšujícího se počtu výjezdů krátkodobých. Müller116 se touto problematikou zabýval a dospěl k názoru, ţe k tomuto trendu směřuje současná situace ve společnosti Škoda Auto, kde jsou expatrianty vyjíţdějícími na dlouhodobé výjezdy obsazovány klíčové a strategické manaţerské pozice v zahraničních závodech. Důleţitou roli podle něj hraje i fakt, ţe v případě Long Term je moţné pracovní pozici expatrianta ve Škoda Auto obsadit jiným zaměstnancem, coţ není v případě jiného typu výjezdu obvyklé.

116

MÜLLER, L. Vývoj struktury expatriace během zřizování podniků v zahraničí. [Diplomová práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Globální podnikání a marketing, 2009.

85



3. předpoklad Pokud expatriant vyjíždí na dlouhodobý pobyt, vyjíždí s ním i členové rodiny, pokud již rodinu má.  POTVRZEN (na základě otázky č. 5) Ve většině případů respondenti na Long Term výjezdu uvedli, ţe s nimi do zahraničí vycestovala i jejich rodina. Podle Müllera117 i to můţe být jeden z důvodů, proč jsou, i navzdory globálnímu trendu, u expatriantů více upřednostňovány

dlouhodobé

výjezdy.

Tato

preference

můţe

spočívat

v poţadavku výjezdu s rodinou či v nároku na ostatní benefity spojené s Long Term výjezdem. 4. předpoklad Hlavním motivačním faktorem pro výjezdy expatriantů jsou finance a rozvoj kariéry.  VYVRÁCEN (na základě otázky č. 7) Ačkoliv se tazatelka domnívala, ţe hlavními motivacemi pro přijetí nabídky pracovat v zahraničí jsou finance a rozvoj kariéry, výsledky dotazníku ukázaly preference jiné. Jako největší motivací se opravdu ukázal rozvoj kariéry, avšak následován poznáním jiné kultury. Překvapivě se finance neukázaly jako ten hlavní aspekt, proč zaměstnanci vyjíţdí na zahraniční mise 5. předpoklad Informační podpora a fáze přípravy expatriantů na zahraniční pobyt ze strany Škoda Auto je dostačující.  POTVRZEN (na základě otázek č. 8 a 9) Přesto, ţe se ze strany expatriantů objevily drobné výtky směrem k přípravné fázi zahraničních pobytů, nelze je brát za relevantní, protoţe se jednalo o případy expatriantů, kteří vyjíţděli v době, kdy ještě neexistovala systematická podpora výjezdů, jak je v současnosti. Se současnou informační podporou i fází přípravy ze strany Škoda Auto jsou expatrianté ve velké většině spokojeni.

117




6. předpoklad Expatrianté očekávají, že jejich nově nabyté pracovní zkušenosti ze zahraničí budou mít pozitivní dopad na jejich další setrvání ve Škoda Auto.  POTVRZEN (na základě otázek č. 12 a 13) Tento předpoklad úzce korespondoval s předpokladem čtvrtým. Expatrianté od svého zahraničního pobytu očekávají hlavně kariérní růst, který se také ukazuje být největší motivací pro moţnost pracovně vycestovat do zahraničí. Tento pozitivní dopad byl zmiňován jak u expatriantů, kteří se jiţ vrátili zpět do mateřské společnosti, tak jako očekávané pozitivum u expatriantů, kteří svůj pobyt stále ještě absolvují.

5.6

Shrnutí

Tato kapitola se zaměřila na empirický průzkum, jenţ byl na konci roku 2010 uskutečněn mezi expatrianty Škoda Auto, kteří svůj pobyt absolvovali (nebo ještě stále absolvují) v Indii nebo Číně. Podmínkou bylo, ţe jejich pobyt musí být delší neţ 4 měsíce, aby ho bylo moţné klasifikovat jako GA. Tento průzkum byl prováděn na základě dotazníkového šetření. Dotazníky byly koncipovány jako tabulkový editor (MS Excel) a e-mailem zaslány 40 respondentům. Na základě jejich odpovědí bylo moţné vyhodnocovat 6 předpokladů, jeţ si autorka stanovila poté, co absolvovala hloubkový rozhovor s koordinátorem oddělení ZBM/2 - Péče o české zaměstnance v zahraničí. Poté, co došlo k vyhodnocení jednotlivých odpovědí na otázky, bylo moţné přejít na potvrzení či vyvrácení šesti stanovených předpokladů. 4 předpoklady se nakonec podařilo potvrdit, 2 byly vyvráceny.

87



Závěr Tato diplomová práce analyzuje problematiku adaptace na ţivot a práci v zahraničí uvnitř společnosti Škoda Auto, která se v posledních letech stala významnou internacionalizovanou společností. Cílem práce bylo na základě teorie a hloubkového rozhovoru vyslovit předpoklady týkající se expatriace ve Škoda Auto do Indie a Číny a ty na základě dotazníkového šetření ověřit. Celkem bylo v úvodu práce stanoveno šest předpokladů, které souvisejí s adaptací na ţivot a práci v zahraničí ve zmíněných asijských zemích. Cíle diplomové práce bylo dosaţeno v praktické části, konkrétně v páté kapitole, kde byly na základě výsledků dotazníkového šetření čtyři předpoklady potvrzeny a dva vyvráceny. Podařilo se prokázat, ţe zahraniční výjezdy absolvují převáţně muţi, kteří jiţ dosáhli třiceti let věku. Lze konstatovat, ţe se nejedná o čerstvé absolventy středních ani vysokých škol, ale zaměstnance, kteří jiţ po nějakou dobu ve Škoda Auto pracují a mohou tak své nabyté vědomosti a znalosti rozšířit o praxi v zahraničí. Vyjíţdí-li tito zaměstnanci na dlouhodobé (Long Term) výjezdy, pak s nimi ve většině případů absolvuje zahraniční výjezd i partnerka (případně i děti). Ačkoliv bylo dokázáno, ţe informační podpora i samotná příprava expatriantů na zahraniční výjezdy ze strany Škoda Auto je dostačující, přesto se objevily názory některých respondentů, kteří zastávali názor, ţe na ţivot v tak odlišných kulturách pozbývá interkulturní příprava smysl. Jak bylo dokázáno, většina expatriantů od svého zahraničního pobytu očekává, ţe bude mít pozitivní vliv na jejich další setrvání ve Škoda Auto, neskrývají ale své obavy z očekávané repatriace. Prvním předpokladem, který byl v závěru práce vyvrácen, je fakt, ţe expatrianty na práci v zahraničí nejvíce motivuje vidina následného kariérního růstu a poznání jiné kultury a ne finanční stránka, jak se autorka mylně domnívala. Dále byl vyvrácen předpoklad, ve kterém autorka předpokládala, ţe expatriace ve Škoda

88



Auto kopíruje celosvětový trend, tedy ţe jsou ve většině případů uzavírány výjezdy krátkodobé. Z vývoje celkového počtu a struktury uzavřených Global Assignments a z dotazníkového šetření vyplynul pravý opak. Vyšší preference dlouhodobých výjezdů před krátkodobými můţe být jak ze strany vysílající společnosti, tak i samotného expatrianta. Společnost pomocí Long Term výjezdů dlouhodobě obsazuje strategické manaţerské pozice v zahraniční společnosti, zatímco uvolněné místo po vyjíţdějícím zaměstnanci v mateřské společnosti můţe obsadit zaměstnancem jiným. Ze strany expatrianta můţe být důvodem upřednostnění dlouhodobého výjezdu moţnost vycestovat se svou rodinou, coţ v případě jiného typu výjezdu není moţné. Vzhledem k tomu, ţe výjezd kaţdého zaměstnance je pro vysílající i hostitelskou společnost velmi nákladný, je třeba pečlivě připravovat jednotlivé kroky, jeţ jsou jeho součástí, a také pečlivě vybírat jednotlivé kandidáty. Od roku 2006 realizuje společnost Škoda Auto jednotlivé výjezdy podle jednotných koncernových pravidel. Neustálý rozvoj internacionalizace společnosti vede k potřebám dalšího a dalšího zlepšování procesu vysílání zaměstnanců do zahraničí, péče o ně během pobytu a také jejich reintegrace po návratu zpět do ČR. A právě problematika reintegrace by si podle respondentů dotazníkového šetření zaslouţila mnohem více pozornosti. Zatímco podpora fáze přípravy a fáze pobytu expatrianta ze strany mateřské společnosti byla hodnocena velmi kladně, ohledně reintegrace panovalo několik nejasností a obav. Nejvíce se expatrianté obávají toho, ţe jim po návratu zpět do ČR nebude nabídnuto odpovídající pracovní místo. Další nejčastěji zmiňovanou připomínkou je problematika zdlouhavé byrokracie při vyřizování pracovní smlouvy zejména v Indii. Snahou vysílající i hostitelské společnosti by mělo být přijetí některých opatření, která by měla být nastavena tak, aby administrativa s nimi spojená byla pro budoucího Global Employee rychlejší a efektivnější.

89



SEZNAM POUŢITÉ LITERATURY [1]

BARTOŠ, J. a kol. Osobnosti českých dějin. 2. vydání. Olomouc: ALDA, 2005. ISBN 80-85600-94-3.

[2]

BÁRTOVÁ, H., BÁRTA, V., KOUDELKA, J. Chování spotřebitele a výzkum trhu. Praha: VŠE, 2005. ISBN 80-245-0778-1

[3]

BLACK, J. S., MENDENHALL, M., ODDOU, G. Toward a comprehensive model of internationaladjustment: An integration of multiple theoretical perspectives. Academy of Management Review 1991. 16 (2).

[4]

BLUNDEN, C., ELVIN, M. Svět Číny. Oxford: Andromeda, 1991. ISBN 0-7148-2309-0.

[5]

BRISCOE, D. R. International Human Resource Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs (New Jersey) 1995.

[6]

CALIGIURI P. M., COLAKOGLU, S. A strategic contingency approach to expatriate assignment management. Human Resource Management Journal (2007). Vol 17. No 4.

[7]

CIHELKOVÁ, E. Světová ekonomika – Regiony a integrace. 1. vydání. Praha: Grada Publishing, 2002. ISBN 80-247-0193-6.

[8]

DELOITTE. The Deloitte Tax Short-Term Global Assignment Surevy. Deloitte Development LLC, New York 2006.

[9]

DERESKY, H. International Management: Managing Across Borders and Cultures. 6th ed. Prentice Hall 2007. ISBN 978-0136143260.

[10]

Kolektiv autorů. Česko. ISBN 978-80-242-2028-4.

[11]

Kolektiv autorů. Moderní Čína. Komplexní průvodce novým světovým ekonomickým gigantem. 1. vydání. Brno: Nakladatelství Jota, 2009. ISBN 978-80-7217-681-6. Str. 10

[12]

Kolektiv autorů. Svět. Státy, národy, světadíly. 1. vydání. Praha: Euromedia Group, 2006. ISBN 80-242-1757-0.

[13]

Kolektiv autorů. Velká encyklopedie zeměpisu. 1. vydání. Praha: Svojtka ISBN 80-7352-187-3.

[14]

MÜLLER, L. Vývoj struktury expatriace během zřizování podniků v zahraničí. [Diplomová práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Globální podnikání a marketing, 2009.

[15]

NOVÝ, I. a kol. Interkulturální management. Lidé, kultura a management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 1996. ISBN 80-7169-260-3.

[16]

NOVÝ, I., SCHROLL-MACHL, S. a kol. Interkulturní komunikace v řízení a podnikání. 1. vydání. Praha: Management Press 1999. ISBN 80-7261-009-0.

[17]

PERLMUTTER, H. V., (1969) The tortuous evolution of the multinational corporation. Columbia Journal of World Business, 4.

[18]

PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X.

[19]

ŘEZÁČ, J. Moderní management. Manažer pro 21. století. 1. vydání. Brno: Computer Press, 2009. ISBN 978-80-251-1959-4.

2.

vydání.

90

Praha:

Euromedia

Group,

2007.

Co., 2006.



[20]

SHENKAR, O., LUO, Y. International Business. Sage Publications, 2004. ISBN 9781412949064.

[21]

SVĚTLÍK, J. Marketing ISBN 80-247-0422-6

[22]

ŠRONĚK, I. Kultura v mezinárodním podnikání. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2001. ISBN 80-247-0012-3.

[23]

ŠTRACH, P. Mezinárodní management. 1. vydání. Praha: Grada Publishing 2009. ISBN 978-80-247-2987-9.

[24]

THOMAS, D. C. The expatriate experience: A critical review and synthesis. Advanced in International Comparative Management 1998.

[25]

VONDRÁČKOVÁ, K. Příprava na pobyt a práci v ruském kulturním prostředí. [Diplomová práce]. Mladá Boleslav: Škoda Auto Vysoká škola – Globální podnikání a marketing, 2009.

pro

evropský

trh.

Praha:

Grada

Publishing,

2003.

INTERNETOVÉ ZDROJE [26]

Analýza kulturních dimenzí Číny dostupné z: http://www.hua2.cz/analyza-kulturnichdimenzi/ (cit.31.10.2010)

[27]

Businessinfo – Teritoriální informace o Číně http://www.businessinfo.cz/cz/rubrika/cina/1000539/ (cit. 23.6.2010)

dostupné

z:

[28]

Businessinfo – Teritoriální informace o Indii http://www.businessinfo.cz/cz/rubrika/indie/1000422/ (cit.23.6.2010)

dostupné

z:

[29]

E15.cz: Škoda přesune výrobu Roomsteru z Kvasin do Vrchlabí dostupné z: http://www.e15.cz/byznys/prumysl-a-energetika/skoda-presune-vyrobu-roomsteru-z-kvasindo-vrchlabi (cit.16.11.2010)

[30]

Ekonom.cz: Škoda ukončila montáţ vozů v Bosně dostupné z: http://ekonom.ihned.cz/110045110-32527980-40O000_d-49 (cit. 23.11.2010)

[31]

Firemní kultura dostupné z: http://www.asistentka.cz/node/9913 (cit. 22.10.2010)

[32]

Geert Hofstede – Kulturní dimenze dostupné http://www.geerthofstede.com/hofstede_dimensions.php?culture1=22&culture2=42 (cit.19.10.2010)

[33]

Geert Hofstede – Kulturní dimenze Číny hofstede.com/hofstede_china.shtml (19.10.2010)

dostupné

z:

http://www.geert-

[34]

Geert Hofstede – Kulturní dimenze Indie hofstede.com/hofstede_india.shtml (cit. 19.10.2010)

dostupné

z:

http://www.geert-

[35]

Hindustan – informace o Indii a všem indickém http://www.hindustan.cz/indie/default.aspx#jazyky (cit. 9.11.2010)

[36]

Intranet společnosti Škoda Auto dostupné z: https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ (cit. 18.11.2010)

[37]

Intranetové stránky útvaru ZBM/2 – Global https://eportal.skoda.vwg/wps/myportal/ (cit. 18.11.2010)

91

Assignments

dostupné

dostupné

z:

z:

z:



[38]

Major languages dostupné z: http://www.allcountries.org/maps/world_language_maps.html (cit. 9.11.2010)

[39]

National Geographic Channel – Teroristické útoky v Bombaji dostupné http://natgeotv.com/cz/pohled-zevnitr-teroristicke-utoky-v-bombaji/informace (cit. 18.12.2010)

[40]

Noviny zaměstnanců společnosti Škoda Auto - Škoda Mobil 17.září 2010 dostupné z: http://intranet.mb.skoda.vwg/skodamobil/2010/sm0910.pdf (cit.19.11.2010)

[41]

NURNEY, S. P., The long and short of it: when transitioning from a short-term to a longterm expatriate assignments, consider the financial implicatons. HR Magazine. 1. 3. 2005. dostupné z: http://www.allbusiness.com/human-resources/workforce-management/3581631.html (cit. 26. 6. 2010)

[42]

Osm nejpouţívanějších jazyků světa dostupné http://www.21stoleti.cz/view.php?cisloclanku=2009101916 (cit.9.11.2010)

[43]

Podniková kultura dostupné z: http://img.ihned.cz/attachment.php/930/13472930/xNyaFiQeMC0Od8GJwhLtnqosu5VgjpW v/MR0707s15.jpg (cit. 22.10.2010)

[44]

Pololetní zpráva k 30.6.2010 dostupná z: http://www.skodaauto.cz/company/CZE/Documents/Pro_investory/Pololetni_zpravy/SkodaAuto_SemiAnnual Report_2010_CZ.pdf (cit. 15.11.2010)

[45]

Škoda Auto – internetové stránky společnosti dostupné z: http://new.skodaauto.com/company/cze/profil/contacts/pages/contacts.aspx (cit. 16.11.2010)

[46]

Škoda Auto – internetové stránky společnosti dostupné z: http://www.skodaauto.cz/company/cze/production/productionabroad/pages/productionabroad.aspx (cit. 16.11.2010)

[47]

The distribution of major religion of the world today dostupné http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a6/Religion_distribution.png (cit. 9.11.2010)

z:

[48]

Transparency International – index vnímání korupce (CPI) dostupné http://www.transparency.org/policy_research/surveys_indices/cpi/2010/results (cit. 2.11.2010)

z:

[49]

Volkswagen – Produktionsstandorte dostupné z: http://www.volkswagenag.com/vwag/vwcorp/content/de/the_group/production_plants.html (cit.18.12.2010)

[50]

YATES, J. Global Mobility Trends: Short vs. Long Term Assignments. International Relocating Business 2008 dostupné z: http://blog.sirva.com/blog/a-closer-look-at-globalrelocation/0/0/global-mobility-trends-short--vs-long-term-assignments (cit 26. 6. 2010)

[51]

Změna podnikové kultury ve Škoda Auto dostupné z: http://modernirizeni.ihned.cz/c410065450-21581810-600000_d-zmena-podnikove-kultury-ve-skoda-auto (cit. 22.10.2010)

92

z:

z:



SEZNAM PŘÍLOH Příloha č. 1 .......... Dotazník Příloha č. 2 .......... Mendenhallův model rozhodovacího stromu Příloha č. 3 .......... EPA formulář

93


Příloha č. 1


Dotazník

94


Příloha č. 2


Mendenhallův model rozhodovacího stromu

Zdroj: PICHANIČ, M. Mezinárodní management a globalizace. 1. vydání. Praha: C.H.Beck 2004. ISBN 80-7179-886-X. 95


Příloha č. 3


EPA formulář

Host Company: Position Title:

Assignment Department – Bereich Gastgesellschaft

Host Company - Gastgesellschaft

Please attach Organization Chart – Bitte fügen Sie die Organisationsstruktur bei Reason for requesting a Global Employee - Grund der Beantragung eines Global Employee Special project Spezielles Projekt

Expert (Know-how transfer) Experte (Know-how-Transfer)

Strategic Group Position Strategische Position im Konzern

Length of assignment – Dauer des Einsatzes

Local candidate not available Kein lokaler Kandidat verfügbar

Personal development Persönliche Entw.

Estimated start date of assignment – Voraussichtlicher Einsatztermin

Type of request - Art des Antrags Global Employee Multiple Global Employees

IPD

Number:

Headcount / Zielwert / Planstelle Home company – Heimatgesellschaft

Host company – Gastgesellschaft

Cost responsibility / Kostenverantwortlichkeit Home company – Heimatgesellschaft Host company – Gastgesellschaft

Cost centre – Kostenstelle Cost centre – Kostenstelle

IPD Assignments: please show the cost centre for both Home and Host company, as there is a standard formula for cost sharing for IPD Assignments (please refer to Policy for details). If an alternative 'non-standard' cost sharing arrangement is agreed between Host and Home, please attach details. IPD Assignments: Bitte geben Sie die Kostenstelle sowohl der Heimat- als auch der Gastgesellschaft an, da in diesem Fall eine Standardformel für die Kostenverteilung existiert. Bei einer abweichenden Kostenverteilung fügen Sie bitte die entsprechenden Dokumente bei.

Position Title – Positionsbezeichnung Managerial position – Management Funktion

Job Grade Yes

No

Please attach Job Description - Bitte Stellenbeschreibung beifügen Number of direct reports – Anzahl direkt berichtender Mitarbeiter/innen Total Number of Employees reporting to this position – Anzahl Mitarbeiter/innen Gesamt Reports to (Name, Position, Title) - Direkt übergeordnete Funktion Please describe the succession plan for this position (e.g. local successor, another Global Employee, etc) Beschreiben Sie bitte die Nachfolgeplanung für diese Position Candidate search – Kandidaten/innen Suche If you require assistance in finding candidates (for example using GET or other internal search tools) Please attach form A1 - Wenn Sie Unterstützung bei der Kandidatensuche benötigen, bitte Formular A1 ausfüllen If you already have a potential candidate, please go to form B (Confirmation of selected candidate) Wenn Sie bereits eine/n potenzielle/n Kandidaten/in haben, fahren Sie bitte mit Formular B fort Dept. Manager (Resp. for cost) Leiter Bereich (verantw. für Kosten)

HR Manager (Resp. for headcount) Personalleitung (verantw. für Headcount)

_________________________ _____________________________ Name (please print) / Signature / Date Name (in Druckbuchstaben) / Unterschrift / Datum

96

FinancialManager (Resp. for cost) Finanzleiter (verantw. für Kosten)

_________________________



97

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Recommend Documents