ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

BAKALÁŘSKÁ

2011

PRÁCE

Jana Kohoutová

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Studijní program: Studijní obor:

B6208 Ekonomika a management 6208R088 Podniková ekonomika a management provozu

PROJEKTOVÉ ŘÍZENÍ VÝROBY SVAŘOVACÍCH LINEK

Jana KOHOUTOVÁ

Vedoucí práce: Ing. Petr Novotný Ph.D

Prohlašuji, ţe jsem bakalářskou/diplomovou práci vypracovala samostatně s pouţitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, ţe citace pouţitých pramenu je úplná a v práci jsem neporušila autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).

V Mladé Boleslavi, dne 12.12.2011

3

Velice děkuji Ing. Petru Novotnému, Ph.D. za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a svým rodičů za jejich podporu po celou dobu studia.

4

Obsah Seznam pouţitých zkratek...................................................................................... 7 Teoretická část ....................................................................................................... 8 1

Úvod ............................................................................................................... 8

2

Definice projektu ........................................................................................... 10

3 FMEA = Failure Mode and Effects Ananlysis, neboli analýza moţností vzniku vad a jejich následků ............................................................................................ 11 3.1

Postup FMEA .....................................................................................................11

3.2

Jak hodnotit FMEA .............................................................................................12

Organizační struktura ................................................................................... 13

4 4.1

Funkční organizační struktura ............................................................................13

4.2

Projektová organizační struktura ........................................................................13

4.3

Projektový tým ...................................................................................................14

Finanční plán projektu .................................................................................. 15

5

Zkrácené postupy...............................................................................................15

5.1

Termínový plán ............................................................................................. 17

6

Chyby vzniklé při vytváření časového plánu .......................................................18

6.1 6.1.1

Špatné řazení činností .....................................................................................18

6.1.2

Past matematických operací............................................................................18

Kvalitativní a výkonnostní parametry ............................................................ 19

7

Opotřebení strojů ...............................................................................................19

7.1

Praktická část ....................................................................................................... 21 8

Projekt .......................................................................................................... 21

9

Provedení procesní projektové FMEA .......................................................... 23

10

Organizační struktura projektu oddělení Výroby nářadí ................................ 24

10.1

Projektový tým ...................................................................................................24

10.2

Odborný tým ......................................................................................................24

10.3

Koordinátor projektu ...........................................................................................24 5

10.4

Specialista projektu ............................................................................................25

10.5

Člen odborného týmu .........................................................................................25

11

Termíny projektu ........................................................................................... 27

11.1

Hlavní milníky projektu .......................................................................................27

11.2

Harmonogramy projektu .....................................................................................27

12

Finanční plán ................................................................................................ 29

12.1

Proforma faktura ŠKODA AUTO ........................................................................29

13

Kvalitativní a výkonnostní parametry zařízení............................................... 30

14

Postup realizace projektu ............................................................................. 31

14.1

15

Závěrečná projektová zpráva .............................................................................32

Závěr ............................................................................................................ 33

Seznam pouţité literatury ..................................................................................... 34 Seznam příloh ...................................................................................................... 35

6

Seznam použitých zkratek 0S

nultá série

EU

Evropská unie

FMEA

Analýza moţností vzniku vad a jejich následků

KP

koordinátor projektu

např.

na příklad

PVS

ověřovací série výroby

SOP

start of production – zahájení sériové výroby

SP

specialista projektu

tzv.

tak zvaný

VFF

vozy pro schvalování předsérií

VSN

oddělení výroby nářadí Škoda Auto, a.s.

VW

Volkswagen

7

Teoretická část 1 Úvod Výroba svařovacích linek v provozu Výroby nářadí Škoda Auto je typickým příkladem a naplněním definice projektu. Vţdy se jedná o aktivitu na konkrétním modelu nového vozu, ohraničenou časovými milníky jednotlivých fází projektu a finanční výší investičních prostředků pro projekt určených. Projektové řízení je pro dosaţení úspěchu při výrobě zařízení pro výrobu jednoho vozu bezpodmínečnou nutností, neboť kaţdá linka je jedinečná, kaţdá linka má jiné výkonnostní parametry, stupeň automatizace, subdodavatele speciálních zařízení a další odlišnosti. Zároveň je pro projekt vţdy jmenována skupina lidí napříč několika odděleními, kteří jsou díky svým znalostem pro projekt potřební, jakkoli se doba jejich pobytu v projektovém týmu velmi různí. Kaţdý projekt má také jasné ohraničení začátkem a na konci splněním výkonnostních a kvalitativních poţadavků na zařízení a tím dosaţení okamţiku předání zákazníkovi – provozu svařovny. V této době však jiţ obvykle běţí projekt přípravy dalšího nového vozu a celá práce začíná znovu. A vzhledem k velmi ambiciózním plánům Růstové strategie Škoda, s plánem vyrábět v roce 2018 po celém světě 1,5 milionu automobilů, se doba mezi zahájením jednotlivých projektů neustále zkracuje. Projekt výroby svařovacích linek panelových dílů (přední kapota, boční dveře přední levé a pravé, boční dveře zadní levé a pravé, zadní víko) pro závod Kaluga VW Group Rus, zadala nářaďovně ŠKODA AUTO a.s. nářaďovna VW Wolfsburg, která byla generálním dodavatelem celé svařovny tohoto společného závodu Volkswagenu a Škody. Závod Kaluga, dnes součást VW Group Rus, byl velkoryse postaven na zelené louce v oblastním městě Kaluga, leţícím přibliţně 150 km na jihozápad od Moskvy. Nářaďovna VW Wolfsburg byla generálním dodavatelem celé svařovny. Vlastními silami dodávala zařízení pro výrobu svařené karoserie, linku pro výrobu podlah si objednala u firmy Thyssen-Krupp-Drauz-Nothelfer, linky pro výrobu panelových dílů u nářaďovny Škoda. Jednalo se o dodávku ručních svařovacích pracovišť 8

podskupin a automatizovaných linek pro výrobu panelových dílů modelů Tiguan, Polo a Fabia. Celkem dodávka činila 6 komplexních linek, kaţdá z nich pro jeden panelový díl. Kaţdá linka byla zkonstruována pro výrobu např. 3 různých (Tiguan, Polo, Fabia) kapot. Linka obsahovala 3 samostatná ruční pracoviště pro svařování podskupin jednotlivých typů, a jednu univerzální automatickou buňku, kde byly podskupiny svařeny do kompletního dílu a došlo k zalemování vnitřního a povrchového plechu dílu. Cílem projektu byla konstrukce, výroba, instalace a uvedení zařízení do provozu, dále zapracování a výroba ověřovací série dílů pro všechny modely v rozsahu dle smlouvy a technického zadání a předání zařízení koncovému uţivateli svařovacího nářadí.

9

2 Definice projektu Projekt je jakýkoliv jedinečný sled aktivit a úkolů, který má dán specifický cíl, který má být jeho realizací splněn, dále musí být definováno datum začátku a konce uskutečnění daného projetu a stanoven rámec pro čerpání zdrojů potřebných pro jeho realizaci. Projekt je dočasné úsilí vynaložené na vytvoření unikátního produktu, služby nebo určitého výsledku.(Svozilová, str. 22, 2006). Definice se v doslovném znění mírně liší, jejich podstata však zůstává podobná. Projekt se dá definovat jako krátkodobé vynaloţení úsilí aplikací, znalostí a metod. Materiální a nemateriální zdroje jsou přeměněny na předmět, sluţbu nebo na jejich kombinaci tak, aby byly splněny předem stanovené cíle. Hlavními jevy a veličinami, které vytvářejí hranice projektového prostředí a které jsou ovlivňovány v průběhu projektu a které působí v řídících a kontrolních procesech, jsou: o Předmět projektu o Čas o Náklady Dalšími pak jsou: o Míra neurčitosti a rizika o Kvalita realizovaných výstupů Projektový management se liší od běžné formy operativního řízení v liniově řízené společnosti zejména svou dočasností a v přidělení zdrojů pro jeho realizaci podle potřeb projekt.(Svozilová, str. 20, 2006) Jakmile je dosaţeno cílů projektu, je projekt ukončen. Pro danou jednotku se určí nové cíle a jednotka můţe pokračovat v plnění dalších cílů operativního řízení. Pokud nejsou spotřebovány všechny technologické, pracovní nebo finanční zdroje, převádí se na další vzniklé nebo jiţ existující projekty. Spojením výše uvedených definic zjistíme, ţe schopný projektový management se dá definovat jako splnění plánovaných cílů projektu, ve stanovené době, při dodrţení předpokládaných nákladů a na závěr akceptací zákazníka projektu. (Svozilová, 2006)

10

3 FMEA = Failure Mode and Effects Ananlysis, neboli analýza možností vzniku vad a jejich následků Pro zjištění rizik projektu (zda daný projekt přijmout anebo odmítnout) je prováděna analýza FMEA. FMEA je prostředek, který umoţňuje systematický rozbor slabých míst ještě před realizací daného projektu a včasné zjištění neočekávaných vad a potíţí při realizaci. Je nákladnější odhalovat a následně opravovat vady po realizaci neţ jim předcházet pomocí metody FMEA. Cílem je zvyšování bezpečnosti funkcí a spolehlivosti výrobků, sniţování záručních a servisních nákladů, zkrácení procesu vývoje, náběhy sérií s menšími vadami, lepší termínová kázeň, hospodárná výroba, lepší sluţby a vnitropodniková komunikace, zajištění know-how. Provedení analýzy FMEA je rozhodujícím bodem pro management projektu. FMEA je nástroj k analýze chyb v těchto případech: o Vývoj a optimalizace výrobku o Plánování výroby a procesů o Součást systémů zajištění kvality Analýza FMEA návrhu produktu nebo procesu probíhá ve třech fázích o Analýza a hodnocení současného stavu o Návrh opatření o Hodnocení stavu po realizaci opatření 3.1 Postup FMEA Proces řídí moderátor. Moderátor můţe být externí nebo interní osoba. Vedoucí týmu musí včas kontaktovat oddělení kvality, zda poţaduje externí nebo interní osobu. Moderátor vede diskusi, poukazuje na moţná rizika, hodnotí jejich váhu a zajišťuje protokol. Všechny informace získané pomocí FMEA jsou tajné a je k nim zamezen přístup. Moderátor tyto informace sděluje prostřednictvím protokolu vedoucímu týmu, který obdrţí kopii a originál moderátor zašle na oddělení kvality. (viz příloha č. 1)

11

3.2 Jak hodnotit FMEA Jako první se ohodnotí následky poruch, které FMEA tým zapsal jako moţné hrozby. Kaţdému problému je přidělen koeficient od 1 do 10-ti, kde 10 je nejhorší moţný. Poté podle předpokládaného výskytu se jednotlivým poruchám přidělí opět koeficient od 1 do 10-ti, kde 10 je nehorší moţný. Následně je velmi důleţité zaměřit se na tzv. kontrolní mechanismy. Ty mohou vzniklé problémy přímo odhalit nebo jim předejít. Opět je přidělen koeficient od 1 do 10-ti. Koeficienty, které náleţí jednomu problému, a jsou na stejném řádku, se vynásobí a tím se získá tzv. RPN číslo, které se zapíše do příslušné kolonky na konci řádku daného problému. RPN číslo ukazuje míru moţného rizika vzniku problému. Po dokončení procesu FMEA se tým rozhodne, na které problémy se nejvíce zaměří. Tým těmto problémům doplní opatření, která by měla zaručit minimalizaci výskytu a určí odpovědnou osobu a časové období na splnění. Po uplynutí doby se body ohodnotí znova, aby se zjistilo, zda došlo ke sníţení rizika. Pokud je FMEA dobře vytvořena lze ji vyuţít jako přínos při vytváření nových výrobků, nebo procesů. (Kocurek, 2009)

12

4 Organizační struktura Organizační struktura můţe mít různé podoby. Kvalita projektového týmu je i při uţití rozsáhlých metodologií a pravidel plně závislá na lidech, kteří jsou jeho nositeli, ne výhradně na jejich individuálním výkonu, ale na aktivitách celého projektového týmu. Aby bylo řízení projektu maximálně efektivní, je potřeba vytvářet přechodnou strukturu rolí, popsat vztahy mezi těmito rolemi, rozdělit rozhodovací autoritu, tak aby úkony řízení měly své opěrné body. (Svozilová, 2006) 4.1 Funkční organizační struktura Funkční organizační struktura je běžná v podnicích, v nichž dominantní postavení zaujímá výroby, ale existuje i v jiných společnostech. Člověk, který je pověřen řízením projektu v podniku s útvarovou organizační strukturou, je obvykle orientován na pracovníky útvaru, k němuž patří, a je k nim loajální. Specialisté jsou rozdělení do odborných útvarů podle profesního zaměření, což podporuje výměnu zkušeností a poznatků v rámci oboru. To má příznivý vliv na kontinuitu a odbornou úroveň v každé oblasti. (Rosenau, str. 167, 2007). Tato struktura je nejméně vhodná, protoţe organizace se zaměřuje na zachování odborných skupin a je potom velmi těţké překříţit funkční linie a získat tak potřebné informace. Často se stává, ţe mezi útvary nevznikají dobré vztahy, to znamená, ţe informace probíhají spíše vertikálním neţ horizontálním směrem. (Rosenau, 2007) 4.2 Projektová organizační struktura Projektová organizace se vytvoří z funkční struktury tehdy, když organizační forma brzdí uspokojování projektových potřeb. Situace se řeší přesunem mnoha lidí, kteří na projektu pracují, z jejich profesionálních skupin k manažerovi projektu. Pro projekt je jasně vymezena liniová pravomoc a vytvoří se tak i jediné řídící centrum projektu. Veškerý personál pracující na plný úvazek je formálně přiřazen k projektu, čímž je zajištěna kontinuita a odborná úroveň. (Rosenau, str. 169, 2007)

13

4.3 Projektový tým Projektový tým vytváří jedinečnou organizační strukturu. Skladba tohoto týmu je velmi spjata s projektem a nemusí se po dokončení projektu nutně rozpadnout. Při sestavování týmu můţeme vybrat vlastní pracovníky i externisty. Je výhodnější vytvořit malý tým, protoţe zde probíhá lepší komunikace a tým pak dosáhne mnohem lepších výsledků, neţ kdyby členové týmu pracovali jednotlivě. Tým musí cítit spoluodpovědnost za splnění cílů projektu a musí zde fungovat např. brainstorming nebo jiná tvůrčí atmosféra pro vhodné řešení problémů. Na začátku projektu je velmi obtíţné určit časovou potřebu lidských zdrojů. Výkonní, ale přetíţení pracovníci mohou odejít za lepší prací jinam, proto je dobré jim nabídnout dostatečně zajímavé podmínky a nepřetěţovat je. Do týmu hledat pracovníky, kteří se o projekt budou opravdu zajímat a budou se mu plně věnovat. Správně vyuţívat schopnosti kaţdého člena týmu, dostatečně je motivovat a vţdy definovat úkol, aby nedocházelo k nedorozumění a i přes to pracovníky pravidelně kontrolovat. Celý tým ovlivňuje všechny své členy a tím dotváří pracovní atmosféru. Motivovaní pracovníci

pak

pozitivně

ovlivňují

horší

pracovníky

k lepším

výsledkům.

Komunikace uvnitř týmu usnadňuje dotváření pozitivních vlivů na jednotlivé členy. (Vinšová, 2011)

14

5 Finanční plán projektu Je zapotřebí najít co nejpřesnější způsob odhadu nákladů projektu a poté zakončit podrobným rozpisem nákladů předloţeným jako rozpočet projektu ke schválení managementu. Důleţitá je studie proveditelnosti. Tím zjistíme, kdy má být projekt dokončen. Nákladnost projektu můžeme zjistit na základě čtyř aspektů: -

Investorský záměr

-

Studie proveditelnosti projektu

-

Odhad ceny vstupů projektu (materiály, licence)

-

Odhad ceny práce (je utvářen a upravován podle harmonogramu projektu) (Rosenau, str. 117, 2007)

U výzkumných skupin se cena běţně uvádí počtem potřebných hodin, coţ znamená, ţe k určitému projektu je přiřazen určitý počet pracovních hodin. Pro různé pracovní úrovně jsou vytvořeny různé hodinové sazby. Pokud nemáme stanovenou dobu činnosti, nemá smysl snaţit se odhadnout její rozpočet. Je dobré vědět něco o předchozích a následujících činnostech, aby se daly lépe odhadnout náklady pro činnost, kterou potřebujeme ohodnotit. Projekt je dobré rozloţit do více úkolů a činností na základě hierarchické struktury. Rozpočet větší činnosti pak lépe zjistíme součtem úkolů, které obsahuje. 5.1 Zkrácené postupy Předběţný odhad nákladů můţe být vytvořen několika rozlišnými způsoby. Při pouţití co nejvíce moţných detailů pro vytvoření finančního plánu je pouţita metoda „zdola nahoru“. Projekt je rozloţen na co nejmenší části a tím je moţné vytvořit

předběţný

odhad

nákladů.

Celkový

odhad

nákladů

je

pak

součet vytvořených částí projektu. Pro odhadování nákladů menších částí projektu jsou pouţity tzv. zkrácené postupy. Pokud jsou si úkoly podobné, můţe se pouţít ohodnocení předešlého úkolu a tím není zapotřebí rozloţit daný úkol do dalších podrobnějších částí, coţ šetří čas. Kdykoli je poţita vzestupná metoda („zdola nahoru“), je dobré si ji ověřit sestupnou metodou („shora dolů“). Sestupný odhad se vytváří rychle hned na začátku 15

projektu a pak se odloţí. Sestupný odhad se vytváří, aby poskytl úhel pohledu, z něhoţ se pak bude vycházet při důkladné kontrole vzestupného odhadu. (Rosenau, 2007)

16

6 Termínový plán Minimální doba projektu – je to doba, která je nezbytně nutná k vykonání všech úkolů bez negativních dopadů. Nejpravděpodobnější doba trvání – je nejběžnější čas, který je potřebný k realizaci úkolu. Bezpečný odhad – odpovědný pracovník určí dobu, ve které bude projekt splněn. Tento odhad již obsahuje, že nastanou problémy. Konečný odhad – negativních okolností se může objevit nekonečně mnoho, tato situace však není pravděpodobná. Bohužel tedy nelze přesně definovat maximální dobu trvání. (Dvořák, str. 40, 2009) K podrobnému rozpisu termínového plánu slouží harmonogramy. Jeho účel a cíle mohou být shrnuty takto: o Vymezení místa každé projektové činnosti (aktivity) uvnitř celého projektu a jejích vazeb na další projektové aktivity o Definování předcházejících a následujících aktivit pro každou projektovou činnost o Přiřazení realisticky odhadnutých nákladů ke každé projektové aktivitě o Vytvoření předpokladů pro co nejlepší využití zdrojů projektu (materiálu, subdodavatelů,

financí

a

především

pracovníků)

cestou

účinného

překrývání (souběhu) aktivit a přesné identifikace kritických bodů v projektu. (Chvalovský, str. 75) Nedílnou součástí projektu je časový rozpis kroků projektu neboli harmonogram. Obsahuje všechny informace o tom, v jakých termínech a časových sledech budou práce na projektu probíhat. Diagramy a harmonogramy obsahují velké mnoţství informací potřebných pro řízení projektů. Vytvoření časového plánu vyţaduje mnoho zkušeností a to zejména u velmi rozsáhlých projektů. Kaţdý harmonogram pak prochází optimalizací, coţ je velká zkouška odborných schopností kaţdého projektového manaţera. (Svozilová, 2006).

17

6.1 Chyby vzniklé při vytváření časového plánu 6.1.1 Špatné řazení činností Pokud manaţer zapomene na hierarchickou strukturu podrobného rozpisu prací a rozepíše úkoly podle svých představ, můţe se stát, ţe jeden úkol je následován druhým, třetím, čtvrtým a pokud tento plán projektu opravdu proběhne a zůstane věrný svým cílů, pak nejspíš zasáhla jiná vyšší moc. 6.1.2 Past matematických operací „Jak dlouho trvá chycení ryby?“ (Svozilová, str. 148, 2006) Na tuto otázku je velmi těţké odpovědět. Můţe být vytvořen odhad, který říká, ţe chycení dvou ryb bude pravděpodobně trvat dvojnásobnou dobu, neţ chycení jedné. Podobné stavy mohou nastat i v projektu. Pokud máme dva úkoly a oba trvají 5 dnů, není stoprocentní, ţe realizace obou úkolů bude 10 dnů. Někdy to můţe být 9, ale jindy i 12. Nadbytečný čas si můţe vyţádat například předání dílčího plnění mezi jednotlivými řešiteli úkolů. Dalším problémem je pouţití matematických úprav. Řešitelé úkolů očekávají, ţe manaţeři budou chtít jejich návrhy stlačit dolů o 20%, proto své návrhy předem navýší o 25%. (Svozilová, 2006) Další součástí termínového plánu jsou harmonogramy. Ty obsahují také milníky. Pomocí milníků je zjišťováno, zda byla daná fáze, nebo etapa dodělána včas a podle plánu. Dále je podle nich rozhodováno, zda v daném projektu pokračovat, pokud nebyly odhaleny větší nedostatky, zda opravit nedostatky, které vznikly a při tom pokračovat v projektu, nebo projekt zastavit a opravit vzniklé závady. (Dvořák, 2009)

18

7 Kvalitativní a výkonnostní parametry Mezi neustále posuzované základní charakteristiky kvality každého výrobku nebo služby musí patřit starost o jeho technické parametry, speciální rysy, uspokojení z jeho používání, spolehlivost a trvanlivost. Nízká výrobní kvalita se projevuje ztrátou cen, produktivity, nákladů a důvěry zákazníka. (Kavan, str. 374, 2002) Kaţdý proces kvality by se měl řídit normovaným a předepsaným způsobem. Řízení jakosti je velmi úzce svázáno se statistickými výpočetními metodami. Na základě statistických výpočtů odebíráme vzorky, které pak kontrolujeme podle normalizovaných předloh. Celý výrobní proces je pak kontrolován operátory kvality. Zda jsou tyto kontroly efektivní, zjistíme, pokud si stanovíme základní body a těmi se pak řídíme. Mezi kroky efektivní kontroly patří: o Definice toho, co má být kontrolováno o Měření o Porovnání vzorku s normativem o Hodnocení porovnání o Přijetí regulačního opatření (je-li to nutné) o Vyhodnocení regulace a stanovení dalších praktických doporučení (Kavan, str. 384, 2002) Dříve šlo při kontrole kvality pouze o vyhledání špatných kusů, v dnešní době jde o prevenci a předcházení těmto negativním jevům. Výroba vadných kusů je velmi nákladná, a proto se tomu snaţí firmy vyhnout. 7.1 Opotřebení strojů Fyzické opotřebení stroje vede během provozu ke zvětšování vůlí součástí stroje a tím ke snižování výkonnosti a kvality. K fyzickému opotřebení dochází i za klidu stroje vlivem působení vlhkosti i agresivity prostředí. Působí koroze, stárnutí elektrické izolace apod. Morální opotřebení (zastarávání) vede k relativnímu snižování užitné hodnoty stroje působením dvou vlivů: o Technický rozvoj v daném oboru přinesl mezitím dokonalejší stroje o Zdokonalováním výroby klesají výrobní náklady, což by se mělo projevit snižováním hodnoty stroje. (Kavan, str. 409, 2002) 19

Je vhodné uplatňovat zásadu, která by zaručovala při kaţdé rozsáhlejší opravě také odstranění důsledků fyzického opotřebení a některé faktory morálního opotřebení. Tím je zaručena neustálá modernizace. (Kavan, 2002)

20

Praktická část 8 Projekt Projekt začíná přezkoumáním smlouvy, dále jmenováním týmu a zpracováním vstupních veličin a cílů. K tomuto bodu se projekt vrací ve více případech, pokud se v projektu objeví nějaký problém. Po zpracování vstupních veličin a cílů je vypracován vrcholový projektový plán, provedena FMEA projektu a následně vypracovány dílčí projektové plány. V této chvíli můţe být odhalena nestandardní situace v projektu. Pokud tato situace nastane, musí být zohledněna v plánech projektu a pak teprve je moţno zjistit, zda jsou splněny všechny poţadavky zákazníka. Pokud tato situace nenastane, pokročí se přímo k bodu, kde zohledňujeme poţadavky zákazníka. Tento bod je velmi důleţitý. Pokud jsou zohledněny poţadavky zákazníka, projekt dále pokračuje. Pokud nejsou, projekt se vrací zpět k bodu zpracování vstupních veličin a cílů a znovu se projde vše krok po kroku, aţ se dostane k poţadavkům zákazníka. Pokud nebyla odhalena nestandardní situace a byly dodrţeny poţadavky zákazníka, dochází k rozdělení finančních prostředků, tvorbě pořízení externí kooperace a schvalování plánovací etapy projektu vedením VSN. Pokud etapa není chválena, vrací se zpět k bodu zpracování vstupních veličin a cílů, pokud je schválena, dochází k vyjasnění detailů v rámci projektového týmu. Nyní se projekt dostává do fáze realizace, dochází k realizaci zakázky se sledováním změn a stanovováním korekcí. V této fázi můţe dojít k problému, který přesahuje pravomoci člena. Pokud k tomuto problému dojde, je uspořádána mimořádná schůzka odborného týmu, pokud není momentálně v plánu projektu řádný termín. Na této schůzce je projednáno řešení problému v rámci týmu a průběţné hodnocení projektu. Pokud daný problém převyšuje i pravomoci odborného týmu, je uspořádána schůzka projektového týmu, pokud právě není v plánu projektu pravidelná. Daný problém v tuto chvíli vyřeší projektový tým, nebo ho předá vedení VSN. Pokud vyřeší projektový tým tento problém a projekt je ukončen, dojde k vyhodnocení projektu a tím je celý proces ukončen. Pokud se projektovému 21

týmu nepodaří problém vyřešit, vrací se projekt po projednání vedením VSN zpět k bodu praktická realizace zakázky a celý proces se opakuje, dokud není vše v pořádku a nedojde k ukončení projektu. K ukončení celého projektu dochází aţ po vytvoření závěrečné projektové zprávy, jejím vyhodnocení a vytvoření doporučení a zlepšovacích návrhů pro následující projekty. (viz příloha č. 2)

22

9 Provedení procesní projektové FMEA Pomocí FMEA jsou posuzována a analyzována moţná rizika daného projektu. Po zpracování TOP harmonogramu projektu svolá koordinátor projektu tým FMEA. Tento tým je sloţen z moderátora FMEA, kterého určí koordinátor a účastníky týmu, kteří jsou vybráni z projektového týmu. Při procesní projektové FMEA jsou posuzována a analyzována rizika s ohledem na vybraná kritéria. Mezi tato kritéria patří plánovaný termínový průběh projektu, dodrţení plánovaných nákladů, kapacitní a technické moţnosti a specifické smluvní poţadavky. Moţné rizikové faktory předkládají členové odborného týmu. Tato rizika jsou vyhodnocena a jsou přijata konkrétní opatření. Po jejich splnění provede KP a SP přehodnocení rizik. Z dokumentu FMEA bylo zjištěno, ţe projekt je proveditelný. Z celého formuláře FMEA, který je v příloze byly vybrány pro bliţší popis dva řádky. Do kolonky vznik u bodu materiál byla vepsána hodnota 5, coţ znamená 50% šance výskytu tohoto negativního jevu. U bodu kooperace 9. Pokud vynásobíme tři hodnoty sloupců vznik, význam a odhalení, zjistíme hodnotu moţného rizika. Hodnota 240 není v porovnání s nejvyšší moţnou hodnotou 1000 aţ tak veliká, přesto hodnota vyšší neţ 100 uţ představuje vysokou míru rizika. Proto bylo doporučeno předobjednat materiál s dlouhou dodací lhůtou. U bodu kooperace byl zjištěn největší problém s celními úřady. Proto bylo doporučeno na základě předchozích projektů předat podklady důleţité pro celní úřady s lehkým předstihem. (viz příloha č. 3)

23

10 Organizační struktura projektu oddělení Výroby nářadí Projektové řízení je v závodě Výroby nářadí Škoda popsáno v interním dokumentu, který stanovuje strukturu týmu, pravomoci jeho členů, popisuje průběh projektu a další důleţité činnosti. Struktura projektového týmu z hlediska profesí je pro kaţdý projekt totoţná, a jde napříč

organizační

strukturou

oddělení.

Z důvodu

vzájemného

časového

překrývání projektů však je kaţdý tým personálně odlišný, byť někteří členové se na základě své činnosti a časového podílu na průběhu projektu účastní více projektů najednou. (viz příloha č. 4) Projektu se účastní: o koordinátor projektu o projektový tým o specialista projektu o odborný tým o člen odborného týmu 10.1

Projektový tým

Je tým sestavený z koordinátora projektu a odborných týmů. Tým se mění v závislosti na počtu projektů v daném oddělení. 10.2

Odborný tým

Je to tým sestavený ze specialisty projektu a zástupců odborných oddělení: konstrukce nářadí, plánování a řízení zakázek, tuzemská a zahraniční kooperace, příprava materiálu pro výrobu, technologické přípravy výroby, výroby nářadí, technické kontroly, projekce nářadí a zkušebního technika. 10.3

Koordinátor projektu

Je to zaměstnanec jmenovaný vedoucím příslušné organizační jednotky a schválen vedoucím VSN, který řídí projektový tým. Řídí projekty oblasti, ve které pracuje. Úkoluje a udává příkazy členům odborného týmu v rámci projektů. Musí informovat vedoucího příslušné organizační jednotky. V rámci řízení projektu provádí rozhodnutí o posunu termínu, nulté sérii nebo zahájení sériové výroby pouze s dokumentovaným souhlasem vedoucího VSN. Zodpovídá za splnění 24

termínů, nákladů, kvality, techniky a výkonnosti zařízení. Koordinátor vytváří TOP harmonogram a je zodpovědný za zpracování dalších dílčích harmonogramů, řeší kolize mezi cíli projektu a cíli odborných oddělení. O návrhu způsobu řešení informuje příslušného vedoucího odborného oddělení. Zpracovává závěrečnou projektovou zprávu, pravidelně podává zprávu o průběhu projektu vedení VSN na kontrolním dnu projektů a informuje specialistu projektu v rámci projektových jednání. 10.4

Specialista projektu

Je to jmenovaný zaměstnanec, který řídí odborný tým daného projektu. Je mu uděleno příkazové oprávnění ke členům odborného týmu. Zároveň spolupracuje se zástupci odborných oddělení a koordinátorem projektu. Musí informovat koordinátora a zodpovídá za koordinaci odborného týmu a splnění úkolů, které mu byly zadány koordinátorem. Jeho úkolem je splnění všech poţadavků zadání projektu v oblasti techniky, nákladů, kvality, termínů a výkonnosti zařízení v rámci odborného týmu. Koordinuje zpracování dílčích harmonogramů pro jednotlivé činnosti, vycházejících z TOP harmonogramu projektu. Koordinuje odborný tým, provádí porovnání plánovaného a skutečného stavu v oblasti techniky, nákladů, kvality, termínů a výkonnosti zařízení. Řeší kolize mezi cíli projektu a cíli odborných oddělení, o návrhu způsobu řešení informuje vedoucího odborného oddělení. Pravidelně podává zprávu o průběhu projektu KP a informuje všechny členy odborného týmu. Četnost jednání je dána aktuální potřebou. Problémy, které není schopen vyřešit odborný tým, přechází na KP. 10.5

Člen odborného týmu

Zodpovídá za plnění projektových cílů odborného oddělení a za termínové plnění jednotlivých činností své odbornosti. Zpracovává dílčí harmonogramy, které zahrnují kontrolní a ověřovací činnosti. Tyto harmonogramy aktualizují, zohledňují situaci v projektu a eventuální termínové posuny. Objednává subdodávky, kontroluje dodrţení cenových limitů a řeší technické změny. V případě projektu Kaluga byl tým doplněn o další členy zodpovědné za činnosti, které nebyly u projektů pro závody Mladá Boleslav či Kvasiny nutné. Jednalo se 25

především o vyřizování pozvání pro pracovníky Škody i subdodavatelských firem ze strany VW Group Rus, vízovou agendu, celní agendu, zajištění transportů na území Ruské federace, zajištění potřebných certifikátů pro dovoz materiálu a další specifické činnosti.

26

11 Termíny projektu Kaţdý projekt je popsán TOP harmonogramem, který obsahuje základní milníky projektu. Jedná se o termín zahájení projektu, termín uvolnění dat z vývoje vozu, termín výroby prvních výpadových kusů, dodávku předsériových dílů, dodávku dílů nulté série, zahájení sériové výroby a termín předání koncovému uţivateli. Instalace jednotlivých svařovacích linek probíhala v souladu s harmonogramem. Veškeré linky byly zprovozněny v termínech, které odpovídaly zajištění výroby dílů na definitivním zařízení. Všechny milníky byly dodrţeny. 11.1

Hlavní milníky projektu

Milníky se vţdy znázorňují zkratkou kalendářního týdne a roku. Obecná zkratka milníků je TT/20XX. Vzhledem ke konkurenci nemohou být uvedeny přesné náběhy PVS, 0S, SOP. V tuto chvíli nejde o zveřejnění konkrétního data, ale časových intervalů mezi jednotlivými náběhy, které by konkurence mohla vyuţít k vlastnímu prospěchu. (viz příloha č. 5) 11.2

Harmonogramy projektu

Vrcholový plán projektu, tzv. TOP harmonogram (viz příloha č. 6), je vypracován, sledován a pravidelně aktualizován s jednotlivými etapami a milníky projektu. Pro tyto harmonogramy je zřízen adresář na veřejném disku, kam se vkládají průběţně aktualizované TOP harmonogramy. Do tohoto adresáře mají přístup všichni členové projektového týmu. Rozhodnutí o ukončení jednotlivých etap a odsouhlasení milníků je zdokumentováno u koordinátora projektu. Top harmonogram je členy odborného týmu rozpracován do dílčích detailních harmonogramů, popisujících dosaţení jednotlivých milníků projektu (konstrukce, výroba, montáţ, zprovoznění atd.). Tyto harmonogramy jsou opět aktualizovány odborným týmem.

Protoţe nářaďovna Škoda byla v tomto případě pouze subdodavatelem nářaďovny VW Wolfsburg a nikoli přímým dodavatelem, probíhaly ze strany VW pravidelná setkání jak k vyjasnění technických problémů, tak především ke kontrole postupu plnění jednotlivých milníků dle TOP i dílčích harmonogramů.

27

Ţe jsme všichni lidé, ukazuje příklad chyby v zadání termínů náběhů jednotlivých typů při tvorbě podkladů pro objednávku. Zařízení pro VW Tiguan byla naplánována jako první k instalaci, neboť Tiguan byl v té chvíli aktuálně běţícím typem ve výrobě ve Wolfsburgu, dodávka výlisků pro výrobu v Kaluze je realizována z lisovny Wolfsburg a výlisky jiţ byly v sériové kvalitě. Oproti tomu Fabia v té době čekala na facelift a Polo byl zcela nový derivát ve variantě sedan, určený výhradně pro ruský a indický trh. Výlisky pro Fabii jsou dodávány z Mladé Boleslavi, Polo se lisuje v nově postavené lisovně firmy Gestamp sousedící s areálem závodu Kaluga. V zadání milníků výroby předsériových vozů, vozů nulté série a zahájení sériové výroby byly časové posuny s postupnými náběhy vozů Tiguan, Fabia a Polo. Teprve v průběhu technických a termínových jednání byla odhalena chyba v zadání, kdy při tvorbě tabulky v excelu její autor ve snaze okopírovat shodný řádek náběhu vozu Fabia i pro Polo uchopil poslední buňku řádku, potáhl myší, přepsal název modelu a spokojeně list s tabulkou uloţil. Bohuţel však má excel tu nepříjemnou vlastnost, ţe v poslední buňce při přetaţení do nového řádku změnil letopočet, čehoţ si dotyčný nevšiml a tím vznikl posun náběhu o rok! Tato skutečnost po zjištění, ţe budou nabíhat dva modely ve shodném termínu, přinesla horké chvilky ve všech fázích projektu.

28

12 Finanční plán Při vytváření finančního plánu rozhoduje v nemalé části, zda se jedná o renovaci jiţ existující haly, nebo o zcela nový projekt, který bude vybudován, jak jiţ bylo řečeno na „zelené louce“. Při vytváření finančního plánu pro jiţ existující halu, která je vybavena alespoň nějakým zařízením, se zpravidla počítá s tím, ţe některé zařízení bude pouţito i v budoucnu. Na druhé straně při vytváření finančního plánu pro nový projekt, bude veškeré zařízení teprve zakoupeno. Kalkulace takového projektu se vytváří dle layoutu, který navrhl projektant. Svařovací linka se rozdělí podle pracovišť (ruční, automatizovaná), nebo podle etap a ohodnotí se podle nejdraţší komponenty. Toto ocenění dělá kalkulant. Prvky jsou oceňovány podle jejich nejdraţší komponenty. Na základě tohoto ohodnocení se vytvoří jednací protokol a z něj následně nabídka. Objednávka je vytvořena tak, aby byla zcela krytá částkou nabídky. Ve chvíli kdy nářaďovna Škoda auto obdrţí objednávku, můţe začít vyrábět a vyváţet. Původní nabídka dle jednacího protokolu (viz příloha č. 7) byla 20 190 908 mil. €. Tuto nabídku VW Wolfsburg zamítla, a proto došlo k přehodnocení celého projektu a konečná částka byla 19 080 408 mil. €. 12.1

Proforma faktura ŠKODA AUTO

Jelikoţ se jednalo o projekt mezi VW WOB a VW RUS, fakturace mezi Škoda Auto a VW RUS neprobíhala. Skutečná fakturace byla vedena mezi Škoda Auto a VW WOB. Škoda Auto zde figurovala jako subdodavatel stavby, coţ velmi ulehčovalo fakturaci, protoţe se odehrávala na území EU, nikoli mimo její hranice. To znamená, ţe veškerá fakturace byla bez DPH a navíc dle koncernových směrnic. Na základě dodávky s platnou celní dokumentací byla vytvořena proforma faktura z tzv. „ostré“ faktury, která potvrzovala platbu mezi VW WOB a VW RUS. Uvedená proforma faktura slouţila čistě jen pro statistické účely celního úřadu. Škoda Auto vystavila seznam materiálu odesílaného do Ruska, vystavila proforma fakturu, došlo k odsouhlasení zmíněné faktury ruskou stranou. Materiál byl odeslán s platnou dokumentací (dodací list, packing list, německá faktura, proforma

faktura,

vývozní

hlášení,

CMR).

Vystavením

proforma

faktury

dokladovala Škoda Auto vývoz materiálu do EU, respektive do VW WOB, kde pak navazovala německá faktura na vývoz do Ruska. (viz příloha č. 8) 29

13 Kvalitativní a výkonnostní parametry zařízení Výkonnostní parametry svařovacích linek se liší projekt od projektu. Základním parametrem zadání je takt linky. Ten udává, za kolik sekund musí být díl vyroben, aby byl splněn poţadovaný počet vyrobených vozů za směnu. Součástí zadání je i stupeň vyuţitelnosti zařízení, tj. jaká bude skutečná doba, kdy se bude vyrábět, očištěná o plánovanou prostojovost, čas na seřizování zařízení, čištění a údrţbu. Důleţitý je i stupeň automatizace, který vychází z analýzy pracnosti výroby a počtu pracovníků, které dostane projektant k dispozici na kaţdou linku. Z hlediska kvality musí být zařízení zapracováno tak, aby výpadové díly splňovaly poţadavky na rozměrovost, plošné a obvodové lícování. Důleţité je splnění poţadavků na mnoţství nanášených antivibračních a lemových hmot, na jejichţ správné aplikaci závisí především splnění korozních a pevnostních testů dílů. Neméně důleţité je dodrţení předepsaných geometrických a pevnostních parametrů všech spojů, tedy bodových a MIG/MAG svarů, nýtů atd.

30

14 Postup realizace projektu Poptávka na projekt Kaluga přišla z nářaďovny Wolfsburg ve chvíli, kdy v Kvasinách pomalu končil náběh Superbu combi. A zatímco výroba vozů se s náběhem páté modelové řady Yeti a s novou generací Superbu, tentokrát jiţ i v tolik ţádané karosářské variantě kombi, rozbíhala na plné obrátky, před oddělením Výroby nářadí zel tříletý propad v projektech Škoda. O vozu AEntry/Rapid se teprve začínalo nesměle hovořit, jediné případné zakázky představovaly plánované facelifty Fabie a Octavie. Tato práce měla jistý význam pro oddělení výroby lisovacího nářadí, protoţe pro Fabii byla naplánována nová kapota, pro Octavii nové blatníky. Tyto dvě sady lisovacího nářadí však nemohly v ţádném případě naplnit kapacitu, a tak se i výroba lisovacího nářadí obrátila pro práci do koncernu. Zde byla zkušenost jiţ z minulosti s dodávkou postranic vozu Passat China do VW Shanghai a s dodávkami raznic především blatníků pro různé vozy Audi a Seat. Jednání vyústila do objednávky na lisovací nářadí pro postranice a střechu nové generace VW Sharan a Seat Altea, a do výroby vnitřních dveří pro vůz Passat „America“, nového typu po návratu VW na trh USA. V oddělení svařovacího nářadí taková zkušenost se zahraničními projekty nebyla. Jedinou v zahraničí realizovanou linkou byla kapota Superbu, instalovaná u firmy v Německu, která převzala komplexní dodávku tohoto dílu včetně lisování. Důvodem vyčlenění byl nedostatek lisovacích kapacit v Mladé Boleslavi a součástí kontraktu byla i stavba svařovací linky. Jednalo se však o práci kousek za českou státní hranicí, v Schengenském prostoru a tak příprava vývozní dokumentace, dodávky materiálu i samotná montáţ probíhaly bez jakýchkoli problémů. Zakázka do Kalugy byla tedy pro oddělení výroby svařovacího nářadí ţivotně důleţitá, a nebyla jiná alternativa jak získat práci pro toto oddělení. Vlastní projekt začal nabídkovou fází. V této době koncernové nářaďovny ve Wolfsburgu (VW) a Ingolstadtu (Audi) přecházely na plánování linek v softwaru Proces Designer. Škoda tento trend sledovala a ve spolupráci s Audi školila nářaďovna několik svých pracovníků. Vzhledem k tomu, ţe se jedná o velice rozsáhlou aplikaci a software byl v průběhu zavádění nadále vyvíjen, lišily se navzájem i instalace mezi Wolfsburgem a Ingolstadtem. Bylo tedy nutné v první řadě přeinstalovat Proces Designer na verzi uţívanou ve Wolfsburgu a následně 31

na základě podkladů vytvořených Planungem Wolfsburg vypracovat nabídky na jednotlivé linky. Po akceptaci nabídky ze strany nákupu VW Wolfsburg byl projekt objednán. Nyní začala standardní projektová práce. Bylo nutné urychleně rozpracovat návrhy layoutů linek do finální podoby, odsouhlasit se zákazníkem a začít konstruovat přípravky.

Souběţně

s konstrukcí

přípravků

se

v

projekční

skupině

rozběhlo vypracování zadání pro jednotlivé subdodávky (nakupované technologie a zařízení) linek. Klíčové subdodávky byly především kvůli dosaţení co nejlepší ceny soustředěny do větších celků a Nákupem VW projednány společně pro dodavatele linky podlahy, svařené karoserie i panelových dílů. Jednalo se především o dodávku průmyslových robotů, zařízení pro nanášení lepidel a svařovací kleště. Celkově dodávku zajišťovala Nářaďovna Wolfsburg, která tyto subdodávky dopravila aţ do Kalugy, a následně předala svým dodavatelům, tj. nářaďovně Škoda a firmě Thyssen-Krupp-Drauz-Nothelfer. I pro tyto dodávky však bylo třeba připravit technické zadání, toto předat do VW pro poptávku a následně bylo zařízení podle předané specifikace dodáno. V této fázi proběhla i první seznamovací sluţební cesta do Kalugy, které se zúčastnil vedoucí projektu a vedoucí oddělení externí kooperace. Bylo nutné projednat vízové a celní povinnosti, nalézt ubytování, seznámit se s budoucími partnery v závodě. 14.1

Závěrečná projektová zpráva

Kaţdý projekt musí být po ukončení ohodnocen závěrečnou zprávu projektu, kterou sepisuje KP a SP neprodleně po zahájení sériové výroby. Tato zpráva se sepisuje na základě dílčích zpráv od členů odborného týmu. Zpráva musí obsahovat seznam názvů a čísel dílů, které byly objednány a vyrobeny. Dále sestavení projektového týmu, TOP harmonogram, vyhodnocení jednotlivých etap (VFF, PVS, 0S, SOP), plnění jednotlivých termínových milníků zadaných buď zákazníkem, nebo nářaďovnou Škoda Auto a.s, dále dodrţení kvalitativních a výkonnostních poţadovaných ukazatelů, vyhodnocení proinvestovaných nákladů a na závěr doporučení pro lepší průběh budoucích projektů.

32

15 Závěr Cílem této bakalářské práce bylo bliţší seznámení s průběhem projektu dodávky svařovacích linek panelových dílů do závodu Kaluga. Po jiţ v podstatě rutinní projektové práci na domácích projektech Škoda představovala Kaluga obrovskou výzvu. Bylo nutné začít pracovat odlišným způsobem, protoţe německý zadavatel zakázky je jiţ z důvodu rozdílných národních mentalit zvyklý pracovat jiným způsobem. Bylo nutné začít naostro zpracovávat nabídky i další dokumentaci v softwaru Proces Designer, veškerá komunikace v přípravě byla vedena německy, komunikace na místě pak jak bylo v daném okamţiku potřeba: rusky, polsky, německy, anglicky, česky. Bylo nutné motivovat personál k výjezdům do zahraničí, řada lidí zahraniční účast odmítla, řada ji naopak vyhledávala. Důleţité bylo, ţe cíle zadání projektu byly splněny, nářaďovna Škoda byla pro ostatní firmy na stavbě zcela rovnocenným partnerem a zařízení bylo včas a v poţadované kvalitě předáno koncovému zákazníkovi, svařovně závodu Kaluga. Díky zkušenostem z tohoto projektu dnes nepanuje obava ze schopnosti zvládnout další zahraniční projekty a jeden je jiţ na obzoru. Volkswagen a Škoda podepsali smlouvu o spolupráci s nejstarší ruskou automobilkou GAZ v Niţném Novgorodu. A zcela jistě bude nářaďovna Škoda jedním z dodavatelů technologie pro společnou výrobu vozů.

33

Seznam použité literatury 110 let nářadí v Mladé Boleslavi: Historie vývoje a výroby nářadí 1900-2010. Praha: QandA, 2010. 27 s DVOŘÁK, Drahoslav. Řízení projektu: Báze znalostí manažera projektu. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola, 2009. 118 s CHVALOVSKÝ, Václav . Řízení projektů aneb překážkový běh na dlouhou trať. Praha: Aspi, a.s., 2005. 132 s. ISBN 80-7357-085-8 KAVAN, Michal . Výrovní a provozní management : výroba světové třídy, zvyšování produktivity, řízení změn a inovací. Praha 7 : Grada Publishing, spol. s.r.o., 2002. 424 s. ISBN 80-247-0199-5 KOCUREK, Jaromír. Vlastnicesta [online]. 2011 [cit. 2011-12-11]. Vlastnicesta.cz. Dostupné z WWW:

Projektová příručka. Mladá Boleslav : ŠKODA AUTO a.s., 23.9.2010. 12 s ROSENAU, Milton D. Řízení projektů. Brno: Computer Press, a.s., 2007. 350 s. ISBN 978-80-2511506-0 SVOZILOVÁ, Alena. Projektový management. Praha: Grada Publishing, a.s., 2008. 360 s. ISBN 80247-1505-5 VINŠOVÁ, Jana. Www.foca.cz [online]. 2011 [cit. 2011-10-15]. Projektové řízení. Dostupné z WWW: http://ipc1.cuni.cz/absolvent/materialy/projektoverizeni.pdf

Závěrečná zpráva projektu. Mladá Boleslav: ŠKODA AUTO a.s., 2010. 8 s

34

Seznam příloh Příloha č. 1 ........................................................................................................... 36 Příloha č. 2 ........................................................................................................... 37 Příloha č.3 ............................................................................................................ 39 Příloha č. 4 ........................................................................................................... 39 Příloha č.5 ............................................................................................................ 40 Příloha č. 6 ........................................................................................................... 41 Příloha č. 7 ........................................................................................................... 42 Příloha č. 8 ........................................................................................................... 43

35

Příloha č. 1 Formulář FMEA

Zdroj: interní dokument Škoda Auto a.s.

36

Příloha č. 2 Průběh projektu

37


38

Příloha č.3 Vyplněný formulář FMEA projektu VW316


Příloha č. 4 Hlavní milníky projektu


39

Příloha č.5 TOP harmonogram projektu VW316


40

Příloha č. 6 Organizační struktura projektu VW251

ORGANIZAČNÍ STRUKTURA PROJEKTU VW251 Martin Pitr -vedoucí projektu Luboš Behůl - EDAG CZ - detailní plánování

Ing.Václav Haas - vedoucí stavby a výroby Milan Hradec - kvalita

Jan Erbert– konstrukce, externí dokumentace, koncernová dokumentace Jiří Láska – konstrukce BD

David Míka - Podpora elektro

Martin Pitr – konstrukce, externí konstrukce MK, ZV, lemovky BD, MK, ZV

Roman Raclavský – technická příprava výroby

Petr Čada – cla, doprava, ubytování, fakturace, místní dodavatelé Milan Vortel – plánování výroby Jana Kavalírová – materiál pro vlastní výrobu

Martin Baumruk,Siemens – Process Designer, 2D Layout

Projekt Kaluga, Rusko

VNV, 17.03.2008


41

Příloha č. 7 Jednací protokol


42

Příloha č. 8 Vývoz materiálu do VW Grup RUS


43

ANOTAČNÍ ZÁZNAM

AUTOR

Jana Kohoutová

STUDIJNÍ OBOR

Podniková ekonomika a management provozu

NÁZEV PRÁCE

Projektové řízení výroby svařovacích linek

VEDOUCÍ PRÁCE

Ing. Petr Novotný Ph.D.

INSTITUT

Institut ekonomiky provozu a technických věd

POČET STRAN

35

POČET OBRÁZKŮ

0

POČET TABULEK

0

POČET PŘÍLOH

8

STRUČNÝ POPIS

Práce je zaměřena na bliţší seznámení s

ROK ODEVZDÁNÍ

2011

průběhem projektu Kaluga. Popisuje dodávku svařovacích linek pro závod VW Grup RUS. Práce má přiblíţit, jak projekt probíhal. Od vytvoření FMEA analýzy, organizační struktury, termínového a finančního plánu, aţ po jeho ukončení. Cílem této práce bylo přiblíţit , jaké jsou jeho hlavní náleţitosti, úskalí a netradiční spojení mezi Škoda Auto, VW WOB a VW RUS. KLÍČOVÁ SLOVA

Projekt, organizační struktura, termínový plán, finanční plán

44

ANNOTATION

AUTHOR

Jana Kohoutova

FIELD

Business Administration and Operations Project management of welding lines production

THESIS TITLE

SUPERVISOR

Ing. Petr Novotný Ph.D.

INSTITUTE

Institute of Production and Operations

NUMBER OF PAGES

35

NUMBER OF PICTURES

0

NUMBER OF TABLES

0

NUMBER OF APPENDICES

8

SUMMARY

YEAR

2011

The thesis is focused on closer introduction of running of the project Kaluga. It describes delivery of welding lines for plant VW Grup RUS. The thesis is supposed to introduce how the project was running. From created FMEA analysis,organizational structure, term plan, financial plan to his ending. The goal of this thesis was introduction of main proprieties, difficulties and untraditional cooperation between ŠKODA AUTO a.s., VW WOB and VW RUS.

KEY WORDS

Project, organizational structure, term plan, financial plan

45

ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola

Recommend Documents