ŠKODA AUTO a.s. Vysoká škola
Studijní program: N6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208T088 Podniková ekonomika a management provozu
ŘEŠENÍ OPTIMALIZACE PLYNULOSTI VÝROBY V PODNIKU
Bc. Zdeněk SEHYL
Vedoucí práce: Ing. Petr Novotný, Ph.D.
Prohlašuji, že jsem diplomovou práci vypracoval samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce. Prohlašuji, že citace použitých pramenů je úplná a v práci jsem neporušil autorská práva (ve smyslu zákona č. 121/2000 Sb., o právu autorském a o právech souvisejících s právem autorským).
V Mladé Boleslavi, dne 28. 1. 2013
................................ Bc. Zdeněk Sehyl 3
Rád bych touto cestou vyjádřil své poděkování vedoucímu diplomové práce Ing. Petrovi Novotnému, Ph. D. za odborné vedení práce, poskytování cenných rad, informačních podkladů a za jeho ochotu a čas, který mi věnoval. Dále děkuji panu Josefovi Drahoňovskému za výbornou spolupráci.
4
OBSAH SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK ........................................................................ 7 ÚVOD ..................................................................................................................... 8 1
TEORETICKÁ VÝCHODISKA OPTIMALIZACE VÝROBY ............................ 9 1.1 METODY POUŽÍVANÉ PŘI OPTIMALIZOVÁNÍ VÝROBNÍHO PROCESU ...................... 11 1.1.1 Jidoka ................................................................................................. 12 1.1.2 JIT (Just in Time) ................................................................................ 13 1.1.3 Kanban ............................................................................................... 13 1.1.4 Kaizen ................................................................................................ 15 1.1.5 Most.................................................................................................... 15 1.1.6 Nová montáž ...................................................................................... 15 1.1.7 Metoda 5S .......................................................................................... 16 1.1.8 Poka yoke ........................................................................................... 17 1.1.9 Projektové řízení (PŘ) ........................................................................ 18 1.1.10 Průmyslová moderace (PM) ............................................................... 18 1.1.11 Rychlá změna (SMED) ....................................................................... 18 1.1.12 Six sigma ............................................................................................ 20 1.1.13 Standardizace..................................................................................... 21 1.1.14 Štíhlé pracoviště (Lean layout, LL) ..................................................... 21 1.1.15 Štíhlé procesy (LP) ............................................................................. 22 1.1.16 Teorie omezení (Theory of Constraints, TOC) ................................... 22 1.1.17 Trvalé zlepšování procesů .................................................................. 24 1.1.18 Týmová práce ..................................................................................... 24 1.1.19 Vizuální řízení (VM) ............................................................................ 25 1.2 TPM (TOTAL PRODUCTIVE MAINTENANCE) .................................................... 26 1.2.1 Klíčové ukazatele úspěšnosti ............................................................. 29 1.3 ŠTÍHLÝ PODNIK ............................................................................................ 31 1.3.1 Plýtvání (NVAA).................................................................................. 32
2
PŘEDSTAVENÍ PODNIKU MLÉKÁRNA ČEJETIČKY, SPOL. S R. O. ....... 34 2.1 ZÁKLADNÍ ÚDAJE .......................................................................................... 34 2.2 HISTORIE SPOLEČNOSTI ................................................................................ 34 2.3 ORGANIZAČNÍ SCHÉMA LOGISTICKÉHO PROCESU VE SPOLEČNOSTI ................... 35 5
2.4 ANALÝZA SWOT.......................................................................................... 36 3
ANALÝZA SOUČASNÉHO STAVU ............................................................. 38 3.1 ŠTÍHLÁ VÝROBA............................................................................................ 38 3.2 ANALÝZA PORUCHOVOSTI STROJŮ (FMEA) .................................................... 39 3.3 VALUE STREAM MAPPING (VSM) .................................................................. 41 3.3.1 VSM analýza současného stavu......................................................... 42 3.3.2 Vytipování kritických míst ................................................................... 43 3.4 CELKOVÉ EFEKTIVNÍ VYUŽÍVÁNÍ STROJŮ (OEE) ............................................... 49 3.4.1 Využití stroje ....................................................................................... 49 3.4.2 Výkon stroje ........................................................................................ 50 3.4.3 Kvalita výroby stroje ........................................................................... 50 3.4.4 Výpočet celkové efektivnosti využití stroje .......................................... 51 3.4.5 Důvody nižší celkové efektivnosti zařízení ......................................... 51 3.5 ZAVEDENÍ PŘEDBĚŽNÉ KONTROLY ................................................................. 54 3.6 ZMĚNA UKAZATELE OEE PŘI NAVRHOVANÝCH ZMĚNÁCH.................................. 56 3.6.1 Výpočet využití stroje .......................................................................... 57 3.6.2 Výpočet výkonu stroje ........................................................................ 58 3.6.3 Výpočet kvality výroby stroje .............................................................. 58 3.6.4 Výpočet celkové efektivnosti využití stroje po navržených změnách .. 58
4
EKONOMICKÉ DOPADY ............................................................................. 61 4.1 PROJEKT VSM ............................................................................................ 61 4.2 ZKRÁCENÍ ČASU OPRAV A VÝMĚNY VADNÉ SOUČÁSTI ....................................... 62 4.3 SHRNUTÍ ..................................................................................................... 62
ZÁVĚR ................................................................................................................. 65 SEZNAM LITERATURY ...................................................................................... 68 SEZNAM OBRÁZKŮ ........................................................................................... 72 SEZNAM TABULEK ............................................................................................ 74 SEZNAM PŘÍLOH ................................................................................................ 75
6
Seznam použitých zkratek
BEP
Break Even Point
DPH
Daň z přidané hodnoty
FMEA
Failure Mode and Effects Analysis
JIT
Just in Time
KM
Komplexní metoda
OEE
Overall Equipment Effectiveness
SMED
Single Minute Exchange of Die
TPM
Total Productive Maintenance
TQM
Total Quality Management
VM
Vizuální management
VSM
Value Stream Mapping
ZM
Základní metoda
7
Úvod V celé globalizované ekonomice všichni uznávají klišé, že alternativou změny je zánik, a proto se snaží něco změnit (Bauer a kol., 2012). Ve dvacátém století a hlavně počátkem století jednadvacátého se objevují na trzích firmy, které se řadí mezi nejlepší, které si neustále kladou za cíl optimalizovat již optimalizované a neustále hledat další cesty, které by vedly k minimalizování provozních, avšak i celkových nákladů společnosti. Jmenovitě jde o firmy jako Ford, Toyota, IBM, Microsoft, Apple, General Electric a též Google, Virgin (Financial Times, 2012). Hlavním z důvodů neefektivního hospodaření při výrobě či zpracování je špatné optimalizační řešení layoutu. Podniky, převážně výrobního charakteru jsou pod neustále se zvyšujícím tlakem na snižování výrobních nákladů. Jsou nuceny neustále optimalizovat své procesy a zvyšovat produktivitu výrobních procesů a využití strojů, lidí a materiálů. Samozřejmě výše zmíněné s sebou přináší vysoké nároky na výrobní management z hlediska řízení a plánování výroby. Pro správné rozhodování je nutné mít informace o kritických místech ve výrobě. Znát skutečně možné výrobní kapacity, vznik úzkých hrdel (bottleneck1), různé prostoje a ztráty, které vznikají za konkrétních podmínek a kombinací různých variant (Světlík, 2003). V diplomové práci se tímto zaměříme na analyzování současného stavu výrobní linky ve společnosti Mlékárna Čejetičky, s. r. o. Vytipujeme si kritická místa v oblasti neefektivního layoutu výrobní linky a navrhneme organizační opatření pro řešení kritických míst, které by vedlo ke snížení nákladů (finančních prostředků) a zkrácení výrobního cyklu (zeštíhlení výrobní linky). Téma diplomové práce bylo zvoleno na základě dlouholeté spolupráce na provozních pozicích v mlékárenské společnosti.
1
Např.: montážní stanice s nejdelším montážním časem.
8
1 Teoretická východiska optimalizace výroby Dnešní doba se vyznačuje neustálými globalizačními procesy, které turbulentně nabírají vysokých otáček. V době kdy nebylo myslitelné používání termínu globalizace v takovém rozsahu, v jakém se s ním dnes setkáváme. Avšak důležité více než jindy je potřeba dbát na racionalizaci procesů, se kterými se setkáváme ve výrobních společnostech a jsou jimi ty procesy, které tvoří v podniku jeho podstatnou a důležitou část, i když v tomto případě slovo "důležité" můžeme interpretovat ve více oblastech vedení společnosti různě. V našem případě je míněno ona důležitá část jako část výrobní. Racionalizace procesů, čili procesy, které tvoří podstatnou část výrobního podniku, směřují k zeštíhlení výroby a ušetření. Tyto úspory je třeba hledat ve všech výrobních a podpůrných subprocesech. Mnoho potenciálu se skrývá i v možnostech jako je technologické uspořádání výroby, jejich technologických celků či návaznosti. V konečném důsledku pak snížení manipulace s polotovary či výrobky, snížení rozpracované výroby, zpřehlednění a zjednodušení plánování a řízení (Pavelka, 2010). Při výše zmíněném nastínění nejde pouze a jen o úspory v podobě finančně vyčíslených nákladů, ale rovněž o časovou úsporu. Tímto pojmem je myšleno např. zajištění vyšší flexibility, popř. snížení dodacích lhůt. Pokud bychom se zaměřili na zajištění flexibility v podobě krátkých termínu vedoucí k uspokojování zákazníků a jejich požadavků, je zajištění flexibility dobrou konkurenční výhodou dnešní doby. Z tohoto hlediska je ve studii hledána možnost jak a důvody proč optimalizace technologického uspořádání výroby z hlediska potřeby právě zvýší konkurenceschopnost a flexibilitu (Pavelka, 2010). Hledáním odpovědí na námi nastíněné otázky výše se zabývá obor Průmyslového inženýrství (PI), který lze považovat za nový trend v oblasti řízení, optimalizace a v neposlední řadě zvyšování efektivity ať již ve výrobních procesech či jiných oblastech. Průmyslové inženýrství (PI) je i přes postupně se zlepšující situaci v podnicích po celé ČR opomíjenou a často zanedbávanou příležitostí, jak upevnit postavení firem a zlepšení jejich konkurenceschopnosti (Ježek, 2009). Jedná se o mladý vědní (multidisciplinární) obor, který řeší aktuální potřeby podniků v oblasti průmyslového managementu. Jedná se o kombinaci technických znalostí 9
inženýrských oborů s poznatky z podnikového řízení a jejich pomocí racionalizuje, optimalizuje výrobní i nevýrobní procesy (Pavelka, 2010). Uspořádaně se zaměřuje na metodologii orientovanou na plánování, projektování, implementaci a zefektivňování průmyslových procesů (výrobních i nevýrobních) a implementací v oblastech inovací s konečným cílem zajištění vyšší efektivity a konkurenčních příležitostí. Do praxe se aplikuje prostřednictvím projektů orientovaných na efektivnější fungování integrovaných a komplexních systémů lidí, informací, strojů, materiálů a energií s cílem zabránit jejich plýtvání a dosáhnout co nejvyšší produktivity (Pavelka, 2010). PI si můžeme vyložit jako určité hledání a nalézání cest, které vedou k jednoduššímu, rychlejšímu, kvalitnějšímu a levnějšímu vykonávání a řízení podnikových procesů. Odborníci, kteří hledají oné cesty k neustálému zlepšování procesů v podnicích, kteří tvoří normy, průmyslovou modernizaci, zavádějí metody PI a lean výrobu, eliminují plýtvání2, se nazývají různě, např. procesní inženýři, lean specialisté, inženýři řízení apod. Na konci vysvětlení pojmu PI můžeme konstatovat, že průmyslový inženýr se dívá na podnik a jeho záležitosti z jiného úhlu pohledu a má vždy brát v potaz komplexní řešení problému, neboť jeho konečným a výsledným cílem je zvyšování ziskovosti, produktivity a jakosti z důvodu neustálého zlepšování procesů a odstraňování plýtvání ve všech oblastech podniku. Nežli se dostaneme k samotné definici problému plynulosti výroby v podniku, nastínění
důležitých
kritických
míst
a
navrhnutím
nových
efektivnějších
optimalizací výrobní linky, musíme si zprvu položit důležitou otázku, která zní: "Proč a pomocí jakých optimalizačních technologií lze důležité změny ve výrobě provádět?". Při zodpovězení první otázky můžeme říci, že efektivní řízení společnosti a výrobního toku uvnitř organizace vede k větší flexibilitě, při které je podnik
2
Pod pojmem plýtvání můžeme chápat různé činnosti, které jsou součástí výsledného produktu, a za které vynakládáme nemalé finanční prostředky. Jako negativní jev můžeme za plýtvání označit například čekání, prostoje, zbytečná výrobní operace, neefektivní doprava, neúměrné zásoby, nevyužívání pracovní síly, péče o stroje a zařízení, špatné prostorové uspořádání výrobní linky a v neposlední řadě též nedostatečná a špatná komunikace v obou směrech řízení.
10
schopen rychleji reagovat na vnější i vnitřní vlivy prostředí. Vnějším vlivem je zde míněna především schopnost se přizpůsobovat na tržní poptávku vlivem zákaznických potřeb (např. nové výrobky konkurence) a z toho plynoucí rychlá implementace změn ve výrobě, která by vedla ke konkurenceschopnosti podniku nejen v současnosti, nýbrž i do budoucnosti. Za vnitřní prostředí společnosti, které by bylo ovlivněno správným a efektivním řízením (ať již z hlediska výrobní či nevýrobní oblasti), můžeme považovat například technickou vybavenost, ovládající a řízené osoby apod. Samozřejmě bychom ve výčtu problematiky vnitřního a vnějšího prostředí mohli pokračovat, avšak pro použití v této práci je jejich výčet dostačující. 1.1
Metody používané při optimalizování výrobního procesu
V průběhu výběru přijatelných a žádoucích procesů, resp. technologií, je potřeba zvažovat jejich početnost, celkovou obrátkovost, tržní potenciál a budoucí výhled (Pavelka, 2010). Jednou z nejzákladnějších a stále nejvíce probíranou oblastí optimalizování výroby je oblast plýtvání a její neustále minimalizace. V praxi jsou využívány dvě skupiny metod, zabývajících se oblastí plýtvání, a to: a) základní metody, které jsou zaměřeny na určitou část, většinou úzkou skupinu problémů produkčního systému a představují "nejlepší praxi" při jejich řešení. Jejich přínos není dosažitelný jiným postupem (Pavelka, 2010). Výsledkem jejich užití je hmatatelné zlepšení procesu. Jedná se o jednoduché metody přinášející dobré výsledky v krátkém časovém horizontu a můžeme je velmi dobře měřit (pomocí statistiky typu benchmark). Použití ZM se zpravidla používají na začátku optimalizačních procesů a jsou základním prvkem zlepšování ve výrobě. b) komplexní metody, které obsahují unikátní přístupy k řešení určité skupiny problémů. Základním rysem KM je schopnost spojovat základní metody do jednotných celků, zaměřený zpravidla na širší oblast problematiky průmyslového podniku. Jejich využití v "začátečnické" firmě je velmi problematické (Pavelka, 2010). Nezbytnou nutností je praxe pracovníků dané firmy v oblasti zlepšování produkčního systému.
11
K tomu, abychom jsme si přiblížili základní a komplexní metody, nám poslouží následující tabulka, která znázorňuje druh používané metody při optimalizaci podniku a následné zařazení do jedné ze dvou skupin metod. Tab. 1 Rozdělení metodiky logistických technologií
Metoda
Druh Jidoka základní Just in Time komplexní Kanban základní Kaizen komplexní MOST základní Nová montáž komplexní 5S základní Poka yoke základní Projektové řízení základní Průmyslová modernizace základní
Metoda
Druh SMED základní 6Ϭ komplexní Standardizace základní Lean layout komplexní Štíhlé procesy základní TOC komplexní TPM základní Trvalé zlepšování procesů komplexní Týmová práce komplexní Vizuální řízení základní
Zdroj: zpracováno dle, Ježek, 2007
Na základě vyobrazené tabulky č. 1 si jednotlivé metody ve stručnosti vysvětlíme. 1.1.1 Jidoka Základní
princip
Jidoka
znamená
v
odhalení
a
následného
zastavení
(nepokračování) ve výrobě vadného produktu, neboť náprava vadného produktu (produkce) je rozsáhlým plýtváním. Výrobní zařízení a procesy jsou přizpůsobeny tak, aby při výskytu nedostatku v kvalitě produktu se tento nedostatek nemohl ve výrobním systému dále šířit. Podstata problému je zachycována v místě jeho vzniku, což umožňuje zjištění jeho skutečných příčin a rychlou nápravu (Ježek, 2009). V praxi to například znamená, že každý zaměstnanec, který zjistí jakoukoliv chybu na výrobku (produktu), může zastavit výrobní linku, aby se chyba dále neopakovala. Většinou se problém signalizuje na světelné tabuli andon,3 kde se ihned rozsvítí číslo pracovní pozice a místo, ve kterém k problému došlo.
3
Andon je systém světelné tabule informující o aktuálním stavu na pracovišti. Upozorňuje na případný problém přímo ve výrobním procesu. Jedná se o způsob vizuální kontroly. Rozlišují se tři základní barvy jako u světelné signalizace dopravy (zelená - produkce, oranžová - výměna nástroje/změna produkce, červená - porucha/kolize).
12
1.1.2 JIT (Just in Time) Systém JIT byl vyvinut na počátku 80. let v Japonsku a ve Spojených státech amerických. Principem Just in Time technologie je připravovat a dodávat suroviny, materiály, polotovary v době, kdy jsou nezbytně nutné. Při dodávkách mezi dodavatelem a zákazníkem (odběratelem) hraje důležitou roli užší spolupráce. Z tohoto vysvětlení vyplývá, že si dodavatel s odběratelem stanový podle smlouvy určité podmínky, např. zvolenou kapacitu dodávek, požadovanou kvalitu, časový takt nebo pravidla, jak mají být informace a data předávány. Jednotlivé dodávky mohou být na základě dohody jednotné či probíhat v určitém časovém sledu. Pod pojmem „jednotné dodávky“ je míněno, že dodávka dílů bude provedena na základě potřeby poptávky a pod pojmem „časový takt“ si představíme dodávání v denních rytmech. Tato komplexní metoda zahrnuje širokou škálu změn produkčního systému, které dodávání právě včas umožňuje. 1.1.3 Kanban Počátky vyvinutí konceptu KANBAN spadají do 60. let minulého století a našli bychom ji u společnosti Toyota Motors v Japonsku. KANBAN systém je systém, ve kterém nevznikají zásoby. Jde o takový systém řízení a koordinace pohybu a přesunu materiálu při zásobování montážních linek, který se vyznačuje jednoduchostí a vysokou účinností. Koncept bývá zaváděn u dílů a součástek, které jsou opakovaně objednávány a používány. Jako každá metoda je založena na principech, při jejíchž nedodržení by docházelo k neefektivní integraci systému a následném chaosu a vysokým nákladům na vyrovnání ztrát. Uvedeme si jednotlivé principy KANBAN (Ježek, 2007). Principy: -
Tah neboli Pull princip (rozumí se následný děj, řídící děj předchozí), např. výroba polotovaru.
-
Samoregulace (řízení výroby obsahuje zpětnou vazbu).
-
Jednoduchost (řízení se provádí na základě jednoduchých pravidel "standardů činnosti", jednoduchými, většinou mechanickými prostředky (např. kartami). 13
-
Vizualizace (metoda je založena na zrakovém vnímání zvýrazněných informací).
14
1.1.4 Kaizen Pod pojmem Kaizen rozumíme systém, resp. jeden ze systémů trvalého zlepšování procesů, založený na každodenním zlepšování malými kroky. Systém je komplexní a zahrnuje celou řadu dalších metod, jejichž pomocí se docílí správného a efektivního podnikání (rozumíme výroby) bez ztrát a "utopeného" kapitálu. Obsahuje metody jako 5S, Vizuálního managementu, TPM, JIT, TQM, Personální kaizen či SMED. Bauer popisuje Kaizen jako systém pro dlouhodobý zisk a růst. Jedná se o souhrn know-how a nástrojů kontinuálního zlepšování (Bauer a kol., 2012), jehož cílem jsou: - Zapojení všech zaměstnanců a využití jejich kreativity. - Nastavení všech procesů dle principu toku ("flow"). - Nulová tolerance chyb a zmetků. - Efektivní využití strojů a technologií. - Využití systému lean layout (štíhle výroby). - QCD. 1.1.5 Most Metoda normování a zlepšování ruční práce. Snižuje pracnost a omezuje zdravotní rizika při práci. 1.1.6 Nová montáž Zavadí štíhlý (lean) systém středně a vysoce složitých montáží. Dotýká se montážních postupů, dodávek dílů, prostorového uspořádání a pracovních standardů.
15
1.1.7 Metoda 5S Jedná se o základní metodu PI. Metoda 5S je základním kamenem dalších uskutečnění (implementací) pokročilých metod Kaizen, ale i jiných optimalizačních metod a přístupů zeštíhlení (lean).4 Výše zmíněná metoda je složena z japonských slov "Seiri", "Seiton", "Seiso", "Seiketsu", "Shitsuke". V českém jazyce se pro výraz 5S používá spíše výrazu 5U, které znamenají: Utřídit, Uspořádat, Udržovat pořádek, Určit pravidla, Upevňovat a zlepšovat. Prvním krokem je metoda utřídění, jejichž cílem je rozlišit na pracovišti zbytečné od nevyhnutelného. Řešíme zde otázky typu "Co je nepotřebné a lze vyhodit?", "Co je nutné k práci každý den?", apod. Dalším prvkem je metoda uspořádání, kdy věci urovnáme tak, aby jejich nalezení vyžadovalo minimum času a úsilí. Metoda udržování pořádku si klade za cíl zanechávání pracovních pomůcek (nástrojů) a zanechávání pracovních prostor či ploch v čistotě bez špíny. Odstraňovat též zdroje znečistění podle daných možností. Při určování pravidel navrhovat takové standardy, které pomáhají udržovat stav dosažený implementací prvních tří kroků. Posledním krokem je krok upevňovací a zlepšující. Znamená postupné budování kultury 5S a její kontrolu. Závěrem bychom měli uvést, že metoda "pěti es" by neměla být jenom formálním projektem, který po splnění skončí, nýbrž se musí stát podstatou firmy.
4
BAUER, M. a kol. Kaizen. Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě.2012. str. 31
16
Zdroj: vlastní zpracování dle, Bauer a kol., 2012 Obr. 1 Metodika 5S
1.1.8 Poka yoke Součástí TQM (Total Quality Management) je též metoda Poka yoke 5, kterou můžeme dle Bauera definovat jako systém zabraňující chybám (Bauer a kol., 2012). Tento termín je pro nás velice stručný, a proto použijeme k vysvětlení pojmu definici Ježka, kterou definuje jako metodu zlepšování procesů, která zabraňuje výrobě vadných produktů, zranění osob a poškození stroje a je založena na předcházení chybám a využívá jednoduché technické prostředky a týmovou práci (Ježek, 2009). Příkladem z praxe metody Poka yoke může být systém napojení nabíjecích konektorů vysokozdvižných/nízkozdvižných vozíků do elektrické sítě (nabíjecího článku), viz ilustrace.
5
Pojem vychází ze skladby dvou japonských slov Poka - chyba a Yokeru - vyhnout se. Jedná se o součást TPS (Toyota Production System). S touto myšlenkou přišel na světlo světa Shigeo Shingo (1909-1990).
17
Zdroj: zpracováno dle, Mašín, Vytlačil, 1996, str. 242 Obr. 2 Metodika Poka yoke
Horní
obrázek
popisuje
zapojení
konektoru,
resp.
propojení
vodičů
stejnosměrného proudu vysoko/nízkozdvižného vozíku tak, že je možné konektor zapojit i obráceně (plus zaměnit za mínus), což je samozřejmě nesprávné. Situace vyobrazená na obrázku druhém je však správně provedená v duchu Poka yoke. Kolík "+" má větší průměr a není možné ho tedy zapojit obráceně. Jedná se o jednoduchý model Poka yoke konstrukce, kdy už ve fázi konstrukce bylo pamatováno na zamezení možnosti nesprávného zapojení. 1.1.9 Projektové řízení (PŘ) Slouží jako hlavní metoda pro řízení a kontrolu složitých souborů činností (projektů). Zásadně zvyšuje šance na úspěšné dosažení cílů projektů ve správný čas a odpovídajícími náklady. 1.1.10 Průmyslová moderace (PM) Metoda urychlující zlepšování procesů, podněcující aktivitu týmů a umožňující racionální řízení workshopů a efektivního vyjednávání. 1.1.11 Rychlá změna (SMED) SMED si vysvětlíme podrobněji, jelikož v praktické části se budeme zabývat velkou mírou právě metodou SMED a snažit se optimalizovat časy seřízení.
18
Současnost se vyznačuje především potřebou vyrábět produkty v co nejmenších dávkách tak, aby byli docíleny potřeby a přání zákazníka. Abychom měli schopnost flexibilní reakce na přání zákazníka, je potřeba docílit co nejkratších přestavovacích časů (optimalizace časů). Optimalizace přestavovacích časů je ústředním tématem při použití metod: -
TPM (maximální efektivita využití strojů a jejich disponibilita).
-
JIT, TFM (vysoká flexibilita, minimální výrobní dávky).
Podle Bauera právě dlouhá doba přeseřízení často komplikuje v praxi řízení výroby (Bauer a spol., 2012). Jelikož tato činnost trvá v praxi delší dobu, snaží se management spojovat výrobní dávky do velkého množství s cílem minimalizace prostojů stroje. Jedním z nejčastějších ukazatelů využití stroje je OEE (z ang. Overall Equipment Efficiency). Do českého jazyka přeloženo jako celková efektivita zařízení. V praktické části si znázorníme výpočet celkové efektivity zařízení. V období přestavování strojů a zařízení výrobní linky nevyrábí a jedná se tedy o jeden ze stěžejních a závažných prostojů strojů. V období přestavby nezvyšujeme přidanou hodnotu výrobku, popř. výrobek nevyrábíme, a výrobní společnost tudíž musí vynakládat nemalé finanční prostředky z důvodu nečinnosti výroby.
Základní postup při redukci přestavovacích časů: 1. Analýza stávajících kroků. 2. Rozdělení časů na externí (stroj musí zastavit) a interní (přípravné a dokončovací). 3. Radikální snížení interních časů - opatření technická i organizační, převedení části interních časů do externích. 4. Redukce - zkrácení externích časů. 5. Standardizace a trénink nových postupů.
19
Následující postupné kroky si názorně ukážeme na ilustraci níže. 1. Zaznamenat a analyzovat průběh přestavení stroje. 2. Části interních přestavení zkrátit eliminaci. 3. Redukovat obě části externího přestavení (zastavení stroje).
A ext.před
B interní
A ext.před
B interní
A ext.před
B interní
C ext. Po
C ext. Po
C ext. Po
Zdroj: zpracováno dle, Bauer a kol., 2012, str. 78 Obr. 3 Postupné kroky při realizaci SMED
Cílem výše zmíněných postupných kroků je program SMED (Single Minute Exchange of Dies). Realizace probíhá formou workshopu, přímo na stroji či lince. Stanovený cíl bývá zpravidla snížení současného času přestavby o 50 % (Bauer a kol., 2012). 1.1.12 Six sigma Podle Töpfera je Six Sigma6 z pohledu klubu European Six Sigma Clubu (ESSC) systematická a extrémně na výsledek zaměřená metodika, která má základ především v matematicko-statistických postupech (Töpfer, 2008). Cílem je vytvářet takřka bezchybné výrobky a služby, stejně jako pro podnik zásadní procesy. Avšak podle Ježka se jedná o metodu, využívající souhrn vlastních nástrojů zaměřených na zjišťování a odstraňování vad procesů a produktů (Ježek, 2009). Cílem je dosáhnout extrémní spolehlivosti procesů za přiměřenou cenu. Celá metodologie je založená na struktuře DMAIC7 v projektech zlepšování. Základní myšlenky byly rozpracovány a dnes tvoří systém, který je začleněn do organizačních struktur mnoha podniků.
6
Vynálezcem konceptu Six Sigma je Bill Smith (1929-1993), který v roce 1986 zavedl ve společnosti Motorola posuzování kvality na základě měření směrodatných odchylek proměnlivosti procesů. Zdroj: INTERQUALITY: Co je SIX SIGMA [online]. 2010. 7 Je zkratkou pěti etap procesů zlepšování. D (define) - definování problému, jeho identifikace. M (measure) - měření. A (analyse) - analyzovat a nalézt skutečnou příčinu problému. I (improve) -
20
1.1.13 Standardizace Standardizace je podle Tomka a Vávrové definována jako proces, pří kterém dochází k výběru, sjednocování a ustálení jednotlivých variant postupů, procesů, vstupů a jejich kombinací, ale stejně tak i výstupů, činností a informací v procesu řízení firmy nebo v jeho dílčích částech (Tomek, Vávrová, 1999). Původně byla vyvinuta z jedné součásti metody 5S. V pojetí průmyslového inženýrství je definován pojem standard odborníky vybraná, aktuálně nejlepší, proveditelná varianta nějaké činnosti nebo nějakého stavu (Ježek, 2012). Pro výrobce podle Lorence jsou nejdůležitějšími přínosy především: - Pozitivní vliv na vývoj výrobků (zjednodušení, rychlost). - Efektivnější využití výrobního zařízení. - Zrychlení procesu přípravy výroby, nákupu a vlastní výroby. - Výhody ze shromažďování výroby (úspory transakčních nákladů). - Snižování fixních nákladů. - Jednodušší plánování a řízení výroby. - Možnosti vyšší automatizace, robotizace apod. (Lorenc, 2011). 1.1.14 Štíhlé pracoviště (Lean layout, LL) Proces toku je samotným srdcem štíhlého pracoviště - linky (Quality Training Portal, 2012). Jedná se o metodiku výstavby prostorově uspořádaného pracoviště s plynulými (hladkými) hmotnými toky a produktivní výrobou (Ježek, 2009). Následná ilustrace nám ukazuje, jak vypadá Lean layout v praxi. Pracoviště jsou uzpůsobeny tak, aby mezi jednotlivými pracovními místy (gemba 8) byl co možná nejkratší úsek (z časového či prostorového hlediska) při zpracování výrobku. Je brán zřetel na plynulost a správný takt celé výrobní linky a vzdálenostmi mezi jednotlivými pracovními úseky.
zlepšení. C (control) - kontrola a ověření dosažených změn do konce. Zdroj: PDQM: Standardy skutečně pomáhají [online]. 2007. 8 Gembou (z jap.) je označováno pracoviště, popř. jakákoliv místa v podniku, kde se vykonává práce. Zdroj: KAIZEN INSTITUTE: KAIZEN Slovník [online]. 2012.
21
Zdroj: zpracováno dle http://www.grt77.com Obr. 4 Lean layout
1.1.15 Štíhlé procesy (LP) Jedná se o souhrn metod a dílčích nástrojů pro zlepšování procesů, které se používají jednotlivě nebo jsou součástí vyšších celků, např. metod trvalého zlepšování. 1.1.16 Teorie omezení (Theory of Constraints, TOC) Metoda, resp. manažerská filozofie, která směřuje ke optimalizovanému řízení a zvyšování výkonnosti podniku. Byla popsána a publikována v roce 1984 v knize The Goal. Autorem publikace je Eli Goldratt. Goldratt zastává myšlenky, že v každém systému existují omezení (nejslabší články řetězu), které zabraňuje systému dosahovat lepších výsledků, vyššího průtoku (Goldratt, 1984). Jinou definicí TOC zastává Ježek, který ji označuje v obecné podobě za mimořádně výkonný nástroj rozvoje firemního produkčního systému. Poskytuje jednoduché nástroje pro zlepšování procesů a racionální rozhodování (Ježek, 2006).
22
Podstatou metodiky TOC je postupné odstraňování omezení a tím neustálé zvyšování výkonnosti výrobní organizace (Projects on time in full on budget, 2012).
Zdroj: zpracováno dle http://www.leanproduction.com Obr. 5 Metodika Theory of constraints
Vyobrazení charakterizuje základní prvky TOC. Těchto pět základních prvků9 můžeme definovat následovně: -
Identify (identifikace) znamená identifikovat aktuální omezení (jednu část procesu), který omezuje rychlost, při které je dosahováno cíle.
-
Exploit (využití) znamená v překladu "udělej rychlé zlepšení propustnosti na omezeních, které jsou identifikovány".
-
Subordinate (podřídit) definujeme jako ohodnocení všech ostatních činností v procesu, aby bylo zajištěno, že jsou v souladu a skutečně podporují potřeby omezení.
-
Elevate (povýšit) můžeme vysvětlit tak, že pokud omezení stále existuje (tj. nebylo přemístěno), musíme zvážit, jaké další kroky mohou být přijaty jako opatření.
-
Repeat (opakovat) znamená, že všech pět kroků je cyklických a slouží k neustálému zlepšování. Proto jakmile je omezení vyřešeno, další omezení se má začít znovu řešit. Pokud bychom měli poslední krok vysvětlit laicky, v češtině by byl příhodný výraz pro tento krok jako připomínka "neusnout
9
LEANPRODUCTION: Theory of Contraints [online]. 2010.
23
na vavřínech", tedy agresivně zlepšit současné omezení a ihned se přesunout na omezení následující.
Na konec podkapitoly Teorie omezení si nastiňme, jaká je integrace výše popsané Teorie omezení a Lean Manufacturing.
Zdroj: zpracováno dle http://www.leanproduction.com Obr. 6 Návaznost mezi Theory of constraints a Lean Manufacturing
1.1.17 Trvalé zlepšování procesů Jedná se o skupinu metod Průmyslového inženýrství zaměřených na zavedení a udržení systému trvalého zlepšování procesů ve firmě. Výsledkem je rychlé odstranění
plýtvání v procesech,
zavedení
trvalého
zlepšování,
udržení
životaschopnosti a zlepšení konkurenční pozice v podniku (Ježek, 2006). 1.1.18 Týmová práce Týmová práce je jedním ze základních prvků konkurenceschopnosti podniků a organizací.
24
Jedná se o metodu, jak vytvořit a rozvíjet různé typy týmů (výrobních, procesních, servisních, projektových apod.) a tím zvýšit produktivitu procesů, kterých se týmy účastní (Ježek, 2009). 1.1.19 Vizuální řízení (VM) Pod pojmem vizualizace (vizuální management, VM) si můžeme představit jakékoliv prostředky na našem pracovišti, které si kladou za cíl motivovat pracovníky, správně je řídit a porovnávat jejich výkony. V neposlední řadě by měli vést k učení se z předešlých chyb a informovat o stavu našeho výkonu, odvedené kvalitě a efektivitě. V současné době se však zapomíná na jednoduché vizuální řízení, a proto se nemůžeme efektivně rozhodovat, jelikož nemáme dostatek důležitých informací. Týmy či nadřízení si vzájemně nesdělují své cíle a tudíž je nemohou splnit. Z výše popsaného vznikají na pracovišti jednoduché formy plýtvání v podobě zbytečných pohybů, hledání, zbytečných zásob, nadpráce apod. (Debnár, 2010). Ježek definuje Vizuální management jako jednoduchou a přímočarou metodu usnadňující komunikaci a sdílení informací a tak přispívá k jednodušším, spolehlivějším, úspornějším a výkonnějším procesům. Cesta zviditelňování informací, žádoucích a nežádoucích stavů zlepšuje procesy a usnadňuje řízení (Ježek, 2009). V dnešní době se můžeme stále častěji setkávat s novým pojmem vizuální pracoviště. Jedná se o pracoviště, které je striktně uspořádané, jasně řízené a organizované. V neposlední řadě jsou zde všechny procesy zřetelně popsané. Vizuální pracoviště tvoří předpoklady pro postupnou redukci plýtvání.
25
Vizuální ukazatele Vizuální řízení Vizuální standardy 5S
Samostatné pracoviště Zdroj: zpracováno dle, Bauer a kol., 2012 Obr. 7 Koncept vizuálního pracoviště
Cílem VM je informovat členy týmu tak, aby poznali své cíle, kompetence a vize. Slouží každému členu v týmu tak, aby dokázal identifikovat abnormalitu v procesech na svém pracovišti. Abnormalitou zde může být skutečnost plánovaného a současného stavu
výroby. Snahou VM je minimalizovat
komunikační šum a zlepšit (zefektivnit) komunikaci mezi týmy. 1.2
TPM (Total Productive Maintenance)
Jednou z dalších metod pro optimalizaci a efektivitu podnikových procesů souží tzn. Absolutní (totální) produktivní údržba, kterou budeme věnovat samostatnou podkapitolu. K udržení konkurenceschopnosti podniků a neustálého zvyšování efektivnosti výroby se v dnešní době rozrostla řada moderních přístupů. TPM (Totálně produktivní údržba) představuje vzájemné propojení údržby a výroby s technickým zabezpečením konstrukce a technologie (Mlčochová, 2009). Filosofie přístupu Totálně produktivní údržby jde opačným směrem nežli přístup F. W. Taylora, který usiloval o maximální odlidštění práce, tzn., že prováděná práce pracovníky byla směřována na rutinní práce (naučené pohyby). Filosofie Taylora byla natolik rozšířená a pracovníci se stávali pouhými nemyslícími stroji, na které byl kladen požadavek, aby vykonávali předepsané úkony přesně a kvalitně (Truneček, 2004, str. 7). Jak již bylo nastíněno, metoda TPM si klade za cíl, odbourat zažité tradiční rozdělení pracovníků (ti, kteří obsluhují stroj a ti, kteří se starají o údržbu). Jelikož pracovník je prvním, kdo dokáže chybu vypozorovat (funkční abnormality stroje) a 26
upozornit na ně. V důsledku vypozorování chyby lze předejít budoucí výrobě zmetků, popř. budoucímu výskytu poruch. V rámci TPM dochází k přesunu co největšího počtu diagnostických a údržbářských činností z útvaru údržby přímo do úseku výroby, na výrobní dělníky u strojů, do výrobních týmů (Košturiak a kol., 2006. str. 93). Vznik TPM pochází z Japonska a je definován v následujících bodech (Mlčochová, 2009) dle institutu pro podnikovou údržbu JIPM (Japan Institute of Plant Maintenance): -
Soustředí se na maximalizaci celkové efektivnosti zařízení.
-
Využívá analýzu preventivní údržby v celém životním cyklu zařízení.
-
Implementuje se v jednotlivých útvarech podniku.
-
Zapojuje do svých aktivit všechny pracovníky.
-
Založena na produktivní údržbě vycházející z motivace managementu.
Možná se naskýtá otázka, proč vůbec zavádět TPM.
V zásadě k tomu vede
několik důvodů. Bauer uvádí, že jedním z důvodů je Heinrichův zákon (Bauer a kol., 2012). Heinrichův zákon poukazuje na statistické výsledky příčin velkých nehod, způsobených celou řadou drobných nedostatků (Bauer a kol., 2012, str. 31). V praxi výše popsaný zákon můžeme demonstrovat na výrobním stroji. Často se stává, že ve stroji se povolí jeho mechanická část (šroub, matice, řetěz), z důvodu namáhání praskne těsnění vzduchotechniky (popř. vodního zdroje). U stoje neprobíhá patřičná výměna provozních tekutin (olej, kyselina...). I když se na první pohled jeví problémy jako malé, neustálým hromaděním vznikne jednoho dne problém rozsáhlých následků. Každodenním odstraňováním drobných abnormalit strojů a zařízení předejdeme vzniku velkých výpadků, které by měli za následek zastavení stroje, popř. celé linky. Jelikož výše zmíněné filosofie zefektivnění podnikových procesů jsou spolu úzce spojeny, popřípadě se doplňují, TPM lze zavádět pouze po úspěšné implementaci postupu 5S. Bauer uvádí, že není možné zavádět TPM, když na pracovištích nebude základní pořádek. Vraceli bychom se stále na začátek (Bauer a kol., 2012).
27
K tomu, abychom mohli TPM zdárně implementovat, musíme zajistit správné zavedení jeho pilířů a jejich cíle. Následný výčet jednotlivých bodů je zpracován dle Condition Monitoring and Maintenance Systems. Popis jednotlivých bodů: 1. Jishu Honzen (autonomní údržba) - cílem je nepřetržitý provoz s využitím flexibilních operátorů, kteří mohou obsluhovat a udržovat další zařízení. Dalším cílem je odstranění závad u zdroje prostřednictvím aktivní účasti zaměstnanců. 2. Kobetsu Kaizen - jedná se o pokročilou metodu řešení problémových míst v procesu za pomoci 12 kroků, které vedou k následnému vyřešení. 3. Plánovaná údržba - cílem plánované údržby je mít bezporuchové stroje a zařízení, které produkují bezchybné produkty tak, aby byli zákazníci spokojeni. 4. Kvalitní údržba - taková údržba, při které výsledný produkt má požadované kvalitativní vlastnosti. 5. Trénink - s provedenými a plánovanými změnami je potřeba zaměstnance zaškolit a následující kroky řádně vysvětlit. 6. Kancelář TPM - nejen ve výrobě, nýbrž v kanceláři a pokud se na problematiku díváme objektivně, všude tam, kde mají podniky v plánu žít podle TPM, bychom měli metodiku implementovat. 7. Bezpečnost zdraví a prostředí - analyzování nebezpečných či kritických míst na výrobním zařízení a řádné znázornění pomocí map, o jaká místa se jedná tak, aby byla zabezpečena bezpečnost práce.
Bauer uvádí k metodice TPM i v pořadí osmý pilíř - Plánování nových strojů (Bauer a spol., 2012). Jak již název napovídá, zaměřuje se následný pilíř na plánování a nákup nových strojů do výrobního procesu. Řeší se zde otázky typu: -
zda je potřeba nákup nového stroje,
-
jaké vhodné zařízení koupit,
-
a zprovoznění stroje v co možná nejkratším čase.
28
TPM Kobetsu KAIZEN
Jishu KAIZEN
Plánovaná údržba strojů
Školení a trénink
Plánování nových strojů
Kvalita údržby strojů
Bezpečnost a životní prostředí
KAIZEN v kanceláři
Zdroj: zpracováno dle, Bauer a kol., 2012, str. 63 Obr. 8 Total Productive Maintenance
1.2.1 Klíčové ukazatele úspěšnosti Jedním z klíčových a nejsledovanějších indikátorů úspěšnosti implementace filosofie TPM je ukazatel OEE (Overall Equipment Efficiency). V České republice též známý pod zkratkou CEZ (celková efektivnost zařízení). Pokud chce podnik v globálním prostředí uspět, měl by koeficient OEE zahrnout do svých ukazatelů efektivity, neboť parametr popisuje nejen, jak dobře je v konkrétním podniku strojní zařízení využíváno, ale také ukazuje, jak dosahovat potřebného kapacitního výkonu. Jako příklad z praxe si můžeme uvést situaci, kdy koeficient OEE činí 0,85. Z numery můžeme usoudit, že zařízení vyrábí účinně a efektivně (obvykle účinnost zařízení vyšší jak 85 %10 je popisována jako efektivní). Jiné zdroje uvádějí, že při efektivnosti stroje nad 80 % (dle World Class OEE) se jedná o výsledek, který je manažery plně akceptovatelný a řadí naši společnost v měřítku OEE k nejlepším na světě. Je nutné si však uvědomit, jak byl koeficient OEE vypočítán a na čem se zakládá daná kalkulace. Faktory, které ovlivňují využití stroje jsou následující: -
míra využití,
-
míra výkonu,
10
Z pohledů manažerů vychází z předpokladů, že den má 24 hodin a rok 365 dní (Bauer a kol., 2012).
29
míra kvality.
CEZ OEE
= =
NEGATIVNÍ VLIVY
-
-
Dostupnost Availability
x x
Výkon Performance rate
x x
Kvalita Quality rate
ztrátové časy nedodržení výkonových parametrů nekvalitní výroba výpadky po poruše - chod naprázdno - zmetky seřizování - krátká přerušení - vícepráce výměny nářadí - rozdíly mezi projektovanou a skutečnou rychlostí - kusy používané při seřizování organizační prostoje
Zdroj: zpracováno dle, Mašín, Vytlačil, 1996, str. 188 Obr. 9 Výpočet OEE
Ilustrace vyobrazená výše popisuje metodu výpočtu indikátoru a v jejím výčtu znázorňuje též negativní vlivy působící snižováním výsledné hodnoty výsledku OEE.
Schéma celkových časů OEE popisuje následující ilustrace.
Zdroj: zpracováno dle, Mlčochová, 2009, str. 25 Obr. 10 Schéma celkových časů OEE
Následující tabulka znázorňuje analýzu ukazatele OEE, resp. procentní vyjádření světových výrobních podniků a dosahované hodnoty ukazatele. Šetření bylo provedeno v říjnu roku 2010 společností Aberdeen Group.
30
Zdroj: zpracováno dle, Aberdeen Group, 2010 Obr. 11 Analýza ukazatele OEE
Z ilustrace můžeme vyčíst množství výrobců (v procentním vyjádření) dosahujících vysokých hodnot OEE a řadíme je mezi nejlepší producenty v závislosti na ukazateli OEE.11 Pouze 20 % výrobců dosahuje v průměru přes 90 % celkové efektivnosti zařízení 1.3
Štíhlý podnik
Lean company (Lean enterprise) je v dnešní době stále častěji skloňovaným pojmem. Je souborem filosofie, metod, principů a postupů vedoucí k uskutečňování podnikových strategií. Můžeme konstatovat, že Lean company jakožto systém, je systémem komplexním, zaštiťující velké množství metod popsaných v podkapitole 1.1 a směřující k maximálnímu snižování ztrát a variability ve výrobě (dle analýzy TÜV SÜD vypracované v roce 2010). Lean company se vyznačuje myšlenkou produkovat takové výrobky a služby, které si žádá poptávka na trhu v takovém sledu výrobních operací a procesech, při kterých podnik vyrábí (poskytuje) výrobky či služby s menší časovou náročností, nežli to činí konkurence. Principem štíhlého podniku je přidávat hodnotu s co možná nejnižší nákladovostí.
11
Můžeme předpokládat skutečnost, že u výrobců dosahujících vysokých hodnot ukazatele půjde též o výrobce, kteří jsou absolutní špičkou ve svých oborech či odvětvích.
31
Hlavními stavební kameny Lean company a jejich cíle dle TÜV SÜD jsou: -
Štíhlá výroba, jejíž cílem je flexibilní a standardizovaná výroba.
-
Štíhlá logistika a materiálový tok, kde je nutné zabezpečit co nejkratší průběžnou dobu výroby bez zbytečných zásob.
-
Štíhlá administrativa, při které je eliminováno plýtvání a zkracovány průběžné doby ve všech servisních a administrativních činnostech.
-
Štíhlý vývoj výrobků a služeb, kde cílem je vyvíjet nové výrobky v co nejkratším čase a předávat je do výroby kvalitně připravené.
-
Kultura realizace a koncentrace na cíle. Jedná se o základní stavební kámen, který v sobě zahrnuje pracovníky a podmínky pro dosažení cílů podnikatelské strategie.
1.3.1 Plýtvání (NVAA) Pod pojmem plýtvání dle Akademie produktivity a inovací rozumíme všechny podnikové činnosti, které jsou prováděny při realizaci produktu a nepřidávají hodnotu k vyráběnému výrobku nebo službě, tj. nepodílí se na zvyšování zisku podniku.12 Mezi hlavní problémy a příčiny vzniku plýtvání, které Štíhlý podnik eliminuje, a které jsou rozlišeny do sedmi základních druhů, patří: -
Nadprodukce, která je považována za nejhorší ze všech druhů plýtvání. Sixta označuje z logistického hlediska nadprodukci jako tlačení hotových výrobků před sebou, tzv. Push-systém (Sixta, Mačát, 2005). Jedná se o produkci, které vyrábíme mnoho nebo ji vyrábíme brzy. Mohlo by se zdát, že výše popsané tvrzení úzce souvisí s tzv. Break Even Point (BEP, Bod zvratu). Jedná se však o mylnou domněnku. I když do bodu zvratu produkujeme výrobky na základně odhadu a může vznikat nadprodukce, nevznikají ztráty. BEP je definován jako takové množství produkce firmy, při kterém nevzniká žádný zisk nebo ztráta (Synek a kol., 2011).
-
12
Čekání na cokoliv (materiál, informace) je plýtvání.
ACADEMY OF PRODUCTIVITY AND INNOVATIONS: Plýtvání [online]. 2005.
32
-
Zásoby, které jsou shromažďovány na pracovišti, stolech, u počítačů či skladech. Pracovníci trpí utkvělou představou, že zásoba je správná a plní funkci pojistné zásoby. Jedná se o nejsložitější problematiku plýtvání, jelikož na její odstranění je potřeba čas. Zde bychom mohli použít známé české přísloví, že zvyk je železná košile.
-
Zmetky, které jsou odhaleny až ve výrobním procesu.
-
Zbytečné pracovní pohyby.
-
Přeprava či transport.
-
Nadpráce neboli zpracování věcí, které si zákazník nepřeje, popř. je označí za plýtvání a není ochoten za ně zaplatit.
-
Nevyužitý potenciál pracovníků (lidské zdroje).
Zmíněné druhy plýtvání je možné odstranit mnoha způsoby a metodami moderního řízení podniku, které jsme si nastínili v kapitole 1.1, např. pomocí TQM, TPM, Kaizen, 5S, JIT, Poka-yoke a dalšími.
33
2 Představení podniku Mlékárna Čejetičky, spol. s r. o. V diplomové práci přecházíme z teoretické části problematiky do části praktické, ve které bude následovat po představení společnosti s uvedením několika údajů, analýza současného stavu výrobní linky. 2.1
Základní údaje
Mlékárna Čejetičky v Mladé Boleslavi je zapsána v obchodním rejstříku jako společnost s ručením omezeným se sídlem v Mladé Boleslavi. Společnost má v současné době 120 zaměstnanců. Jedná se o společnost zabývající se výrobou mléčných produktů. Odbyt je zaměřen z převážné části na český a slovenský trh. Jedná se o podnik s dlouholetou tradicí, který je od roku 2007 ve vlastnictví společnosti TRADE AG, a. s. 2.2
Historie společnosti
Wágnerova mlékárna byla založena roku 1887 při hospodářství ve vsi Kbel u Benátek. V roce 1901 zakoupil Josef Wágner dům čp. 14 v Čejetičkách, kde zřídil parní mlékárnu. V roce 1923 objekty zakoupila Rolnická družstevní mlékárna, která areál v letech 1924 a 1926 rekonstruovala. V průběhu 20. let se tento podnik vypracoval, vedle Trojské mlékárny, mezi největší družstevní mlékárny v ČSR. Ve vedení podniku se v té době vystřídala řada našich předních mlékařských odborníků. V r. 1936 bylo vypsáno výběrové řízení na stavbu nové mlékárny, která měla denně zpracovávat až 60 tisíc litrů mléka. Stavbu provedla firma Konstruktiva Praha a většinu strojního zařízení dodaly Škodovy závody Praha. Projektová dokumentace se nezachovala. Nová mlékárna z roku 1936 je v současné době hlavní výrobní budovou. Po válce se areál rozšířil o novou strojovnu, garáže, třídírnu vajec a další objekty. Mlékařské družstvo úspěšně provádělo nákup mléka a zásobování kvalitními výrobky až do roku 1952. V tomto období patřila mlékárna k největším družstevním mlékárnám v republice, úspěšně prošla hospodářskou krizí v roce 1934, přestála i období okupace a válečných let II. světové války. Družstevní mlékárna byla znárodněna v r. 1953 a znárodnění přineslo ukončení samostatnosti mlékárny a její začlenění do větších celků. Nejprve to byly Pražské mlékárenské závody, následovalo dlouhé období existence jako jeden ze závodů koncernového podniku Laktos Praha, kdy 34
mlékárna vyráběla a expedovala zboží do předem určeného obchodního rajonu v sortimentu striktně stanoveném. Rozpad velkých celků v roce 1990 přinesl Mlékárně Čejetičky samostatnost. Podnik byl zprivatizován v roce 1993, o rok později byl přejmenován na Mlékárnu Čejetičky spol. s r.o. Od 16. 3. 1994 do ledna roku 2007 měla mlékárna jediného vlastníka, pana Slavoje Marka. V lednu 2007 byl uskutečněn prodej firmy. Novým vlastníkem se stala firma Trade AG, a. s. (Jiroušková, 2003). Mlékárna Čejetičky, spol. s r. o. přestavuje v současné době na trhu s mléčnými výrobky typického výrobce kvalitních čerstvých mléčných výrobků konzumního charakteru, tzn. Konzumních mlék s obsahem tuku 1,5% a 3,5%, smetany 10%, smetany ke šlehání 33%, kysaných tekutých mléčných výrobků, jemného tvarohu a čerstvého másla. Čerstvé mléčné výrobky z této mlékárny jsou na trhu pod značkou Mlada. Prodej a distribuce výrobků jsou realizovány společností Alimpex Food, a. s. Strategická poloha závodu na významných dopravních tepnách a blízkost centrálních skladů je velkou devizou efektivní logistiky mlékárny. Budovy areálu mlékárny zůstaly zachovány, hlavní výrobní budova byla přizpůsobena moderní technologii výroby. Areál není památkově chráněn.13 2.3
Organizační schéma logistického procesu ve společnosti
V podkapitole se zaměříme na organizaci řízení výrobního procesu v podniku. Popíšeme si postupně dle obr. č. 12 logistické schéma.
Zdroj: zpracováno dle, Sixta, Mačát, 2005, str. 54 Obr. 12 Logistické schéma ve společnosti Mlékárna Čejetičky
13
MLÉKÁRNA MLADA: O firmě [online]. 2012.
35
Vyobrazené schéma řízení logistiky se týká toku materiálů a polotovarů z místa vzniku (na obrázku VSTUPY) do místa spotřeby (VÝSTUPY). Americká organizace The Council of Logistics Management (CLM) definuje pojem logistického řízení jako proces plánování, realizace a řízení efektivního, výkonného toku a skladování zboží, služeb a souvisejících informací z místa vzniku do místa spotřeby, jehož cílem je uspokojit požadavky zákazníků. Z obrázku č. 12 je patrné, jak logistika závisí na přírodních zdrojích, lidské práci, finančních a informačních zdrojích na straně vstupů. Avšak úkolem diplomové práce je zaměření se na efektivitu výroby v podniku. Zvýrazněné místo na ilustraci označuje, kterou částí řetězce se budeme nadále zabývat. 2.4
Analýza SWOT
Nežli se dále zaměříme blížeji na zeštíhlení výrobní linky a zkracování seřizovacích časů, znázorníme si analýzu silných a slabých stránek podniku, z kterých následně vyplyne problematika, s kterou se zde budeme zabývat. Podle obr. č. 13 jsme si vyznačili vnitřní a vnější prostředí podniku, která dále rozpracujeme a popíšeme.
Zdroj: zpracováno dle interních materiálů Obr. 13 SWOT analýza
Mezi silné stránky vnitřního prostředí společnosti zahrneme finanční stabilitu, jelikož v současnosti již podnik není samostatnou výrobní jednotkou. Mezi další silné stránky uvedeme know-how výroby. V neposlední řadě se jedná o výrobní podnik, který vyrábí na území České republiky pouze čerstvé mléčné výrobky. 36
V úseku logistiky se částečně používá PULL systém, který můžeme definovat tak, že poptávka po výrobcích je tažena zákazníky. V teorii úplného PULL principu nedochází ke skladování výrobků na sklad (popř. jen v nezbytných případech). Zde však není využit plný potenciál zmíněného principu. Mezi slabé stránky podniku zahrnujeme spolehlivost strojů a zařízení (zastaralý výrobní park), nízkou produktivitu práce, nedostatečnou diferenciaci produktu a efektivitu výroby. Nastínili jsme si vnitřní prostředí, kterým se budeme podrobněji zabývat v praktické časti práce. Pro úplnost si v následujícím odstavci uvedeme a krátce definujeme prostředí vnější. Mezi příležitosti podniku jednoznačně patří oslovování potenciálních zákazníků. Zmíněný bod však velmi úzce souvisí s výrobou nových produktů. Mezi hrozby, které by mohli podnik v budoucnu poškodit, můžeme zařadit výrobky konkurence. Velkým problémem jsou neustále se zvyšující pořizovací náklady za nezpracované mléko, jejíž zvyšování je spojeno s růstem cenové hladiny a sazbou DPH. V současnosti, kdy vládne na trhu mléčných výrobků tvrdá konkurence, je hrozbou odliv odběratelských řetězců. Hlavními zákazníky jsou právě obchodní řetězce, které si stanovují cenu, za kterou chtějí finální produkt kupovat a při nesplnění odpovídajících podmínek či nenalezení kompromisu dochází k rozvázání spolupráce.
37
3 Analýza současného stavu V praktické části diplomové práce se zprvu zaměříme na aspekty štíhlé výroby, poté na celkový pohled toku daných výrobků ve společnosti, což nám umožní hlubší pochopení celého toku produktu skrz výrobu s návazností na systém řízení a plánování výroby. 3.1
Štíhlá výroba
V podkapitole si znázorníme všechny hlediska vedoucí k cíli štíhlé výroby. Na základě vizualizace (dle obr. č. 14) pochopíme přesněji celkový komplex Lean Manufacturing. Později, po provedení VSM analýzy, se vrátíme k jednotlivým aspektům a budeme se je snažit zakomponovat do výroby. Podle Košturiaka a následné ilustrace si znázorníme jednotlivé prvky štíhlé výroby tak, jak jsou definovány v publikaci (Košturiak a kol., 2006, str. 23). Kanban, Pull, Synchronizace, Vyvážený tok
Procesy kvality, standardizace
Štíhlý layout výrobní linky
TPM, SMED, redukce dávek
Management toku hodnot
Vizualizace
Týmová práce
Lean manufacturing
Zdroj: zpracováno dle, Mlčochová, 2009, str. 10 Obr. 14 Štíhlá výroba
38
Kaizen
3.2
Analýza poruchovosti strojů (FMEA)
Pro potřeby analýzy poruchovosti strojů jsme využili metodu analýzy FMEA (Failure Mode and Effects Analysis), která se používá jako nástroj prevence možných vad. Pro naše potřeby jsme použili zjednodušené formy, vyhovující konkrétní situaci podniku. Metoda stanovuje postupy určení zdroje poruch, rizik a přibližné určení jejich možných následků (Mlčochová, 2009). Následně si sestavíme kritéria pro hodnocení pravděpodobnosti výskytu poruchy dle tabulky č. 2. Tab. 2 Bodové hodnocení FMEA
Pravděpodobnost výskytu poruchy Bodové hodnocení Velmi vysoká (porucha nevyhnutelná) 10/9/ Vysoká (opakující se poruchy) 8/7/ Střední (občasné poruchy) 6/5/ Nízká (relativně málo poruch) 4/3/ Vzdálená (porucha nepravděpodobná) 2/1/ Zdroj: zpracováno dle, Novotný, 2012
Dalším postupem stanovení FMEA analýzy je definování možnosti nalezení poruchy strojů. Tabulka opět zahrnuje bodové hodnocení. Hodnoty blížící se úrovni 10 znamenají malou pravděpodobnost odhalení poruchy. Tab. 3 Možnosti poruch Nalezení poruchy Absolutně nemožná Velmi vzdálená Vzdálená Velmi malá Malá Průměrná Mírně nadprůměrná Vysoká Velmi vysoká Téměř jistá
Posouzení posuzování neodhalí možnou příčinu ani poruchu velmi vzdálená možnost odhalení příčiny poruchy vzdálená možnost odhalení příčiny poruchy velmi malá možnost odhalení příčiny či poruchy malá možnost odhalení přičiny poruchy průměrná možnost odhalení možnosti příčiny mírně nadprůměrná možnost odhalení poruchy vysoká možnost odhalení příčiny nebo poruchy velmi vysoká možnost odhlaní poruchy posuzování téměr jistě odhalí možnou poruchu
Zdroj: zpracováno dle, Mlčochová, 2009, str. 55
39
Bodové hodnocení 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
Konečnou bodovací fází analýzy, kterou musíme stanovit, je hodnocení významu a následku poruch. Tabulka č. 4 znázorňuje dopad poruch dle závažnosti. Čím vyšší je bodové hodnocení, tím je dopad poruchy vážnější.
Tab. 4 Dopady poruch FMEA Následek poruchy Nebezpečný (bez výstrahy) Nebezpečný (s výstrahou) Velmi vážný Vážný Střední Nízký Velmi nízký Malý Velmi malý Žádný
Význam poruchy Bodové hodnocení porucha bez výstrahy ovlivňuje bezpečnost nebo dodržování zákonných požadavků 10 porucha ovlivňuje bezpečnost nebo dodržování zákonných požadavků s výstrahou 9 úplná ztráta schopnosti plnit požadovanou funkci - velké ekonomické důsledky 8 částečná ztráta schopnosti plnit požadovanou funkci - snížená výkonnost 7 úplná ztráta schopnosti plnit požadovanou funkci - manipulace apod. 6 částečná ztráta schopnosti plnit požadovanou funkci zajištující pohodlí uživatele 5 ztráta schopnostíplnit požadovanou funkci působící pouze lehké potíže uživatele 4 ztráta schopnosti plnit estetickou funkci, kterou zaznamenává pouze průměrný uživatel 3 ztráta schopnosti plnit estetickou funkci, kterou zaznamenává pouze náročný uživatel 2 žádný následek 1
Zdroj: zpracováno dle, Mlčochová, 2009, str. 56
Na základě námi zvolených měřítek posuzování prevence možných vad přejdeme k druhé fázi analýzy FMEA. Jedná se o zakomponování výše zmíněných bodových hodnocení z předešlých tabulek k jednotlivým výrobním strojům a vyhodnocení nejkritičtějšího zařízení. Výsledný resultát nám poslouží k vytipování úzkých míst (bottlenecků) při analýze VSM. Tab. 5 Bodové hodnocení strojů ve společnosti
Stroj Pravděpodobnost Odhalitelnost poruchy Následek poruchy Úroveň kritičnosti Plnící stroj GALDI RGx 6 6 7 252 Balící stroj (kart.) 6 5 7 210 Balící stroj (P1) 5 5 4 100 Plnící stroj GALDI RG250 3 3 7 63 Balící stroj (P2) 4 5 4 80 Zdroj: zpracováno dle interních materiálů
Výsledná analýza poukázala na nejrizikovější stroj(-e) ve výrobě. Pravděpodobná příčina vysoké úrovně kritičnosti poukazuje na stáří strojů či nedostatečnou míru předběžné kontroly. Na závěr podkapitoly si zobrazíme výsledky v grafické podobě.
40
Zdroj: zpracováno dle vlastních výpočtů Obr. 15 Úroveň kritičnosti strojů ve společnosti
3.3
Value Stream Mapping (VSM)
V dalším bodě se budeme zabývat analýzou mapování toku hodnot. Podle Gregorovičové se jedná o analytický nástroj pro mapování hodnotového toku ve výrobním i administrativním procesu. Tento grafický nástroj, vycházející z konceptu tzv. Lean Manufacturing (štíhlé výroby), nám znázorňuje obraz současného stavu procesů, podle kterého jsme schopni odkrýt veškeré abnormality vznikající při realizaci produktu. Hodnotový tok představuje zaměření se nejen na materiálové toky, ale také na toky informační. Výstupem tohoto nástroje je ucelený pohled na hodnotový tok vytipovaného výrobku. Na základně výše zmíněného mapování námi stanoveného výrobku v gembě (přímo ve výrobě, na pracovišti) odhalíme možné ztráty, úzké místo (bottleneck) a důvody neefektivního toku v procesech, na pracovišti, v systému či skladech. Mapa toku hodnot, kterou si později znázorníme ilustrací, je nástrojem vizuálním, mnohdy slouží k hlubšímu pochopení celého toku produktu skrz výrobu s návazností na systém řízení a plánování výroby, kapacitu průtoku procesy a výši zásob s ohledem na požadavek zákazníka (Gregorovičová, 2009). Cílem je zmapování toku hodnot v podniku a navrhnutí budoucího „ideálního“ stavu tvorby produktu bez plýtvání. Při analýze VSM v podniku byly k dispozici nejen interní materiály, ale i možnost použití měřiče času. Z důvodu, při kterém by mohlo docházet ke zkreslení dat vlivem času, byla provedena metoda k určitému datu (v našem případě se jednalo o měsíc prosinec). Následně si nastíníme dle následující ilustrace mapu
41
současného stavu, vycházejícího z reálného obrazu při výrobě a zpracování mléčných výrobků. 3.3.1 VSM analýza současného stavu V podkapitole si detailně popíšeme celý systém organizace výroby v podniku.14 Celý hodnotový tok je znázorněn na obr. č. 16.
Zdroj: vlastní zpracování Obr. 16 VSM analýza současného stavu výroby mléka
Vše začíná denní objednávkou odběratelů (v našem případě obchodními řetězci). Po příjmu denní objednávky následuje v oddělení Plánování odhad týdenního plánu potřeby mléka při výrobě.15 Dodavatel (kooperující mlékárny) dodávají denně produkt na základě objednávky do podniku. Transport se uskutečňuje převážně v odpoledních hodinách. Poté se produkt přečerpává pomocí čerpadel do sterilních příjmových tanků, kde je mléko skladováno. Mléko, které je následující den ihned potřebné k výrobě produktů, je za vysoké pasterace upraveno o příslušné mlékárenské kultury, tučnost, odstředěno16 a napuštěno do úchovných anebo zracích tanků. Následuje proces vhánění upraveného mléka
14
Ilustrace cest, které znázorňujeme pomocí zelené barvy, jsou netechnického charakteru organizace výroby v podniku. Cesty vyobrazené modrou barvou znázorňují výrobní organizační složku. 15 Mlékárenský průmysl se vyznačuje specifickými vlastnostmi, lišícími se od jiných výrobních podniků. Jednou z hlavních odlišností je Bod zvratu. 16 Zmíněný proces bývá označován jako tzv. první pasterace mléka.
42
přes tzv. ESL paster (pasterizační zařízení)17 do aseptických sterilních tanků a proces zakysání mléka stáčeného do zracích tanků s příslušnými kulturami mléčného kvašení. Zakysané mléko (kefírové, popř. acidofilní) je stáčeno až druhý den po proběhnutí zrání. Čerstvé mléko se stáčí ihned po proběhnutí procesu ESL pasterace z aseptických sterilních úchovných tanků. Z obrázku je patrné, že využitelnost výměníku je 20 000 litrů za hodinu. Následná technologie ESL pracuje s hodnotami nižšími, a to u čerstvého mléka (dle obrázku) 5 000 litrů za hodinu, u čerstvé smetany (10%) 3 000 litrů za hodinu a u šlehačky (33%) 2 500 litrů za hodinu.18 Pomocí potrubního systému vedoucího od úchovných tanků či zracích tanků je transportováno upravené mléko do příslušných plnících strojů typu GALDI RG italské výroby. V těchto místech dochází k naplnění požadovaného produktu do obalů.
Přes
pásový
dopravník
je
výsledný
produkt
dopraven
do
balících/kartonovacích strojů, kde jsou výrobky kompletovány, dále jsou odváženy a uskladněny do mrazícího skladu hotových výrobků. 3.3.2 Vytipování kritických míst V následujícím výkladu si znázorníme tzv. úzká místa výrobního procesu.19 Vycházíme přitom z předešlé mírně upravené ilustrace (obr. č. 16) 17
ESL technologie, kterou používá mlékárna, je založena na infuzi páry, která umožňuje přesnou regulaci vztahu teplota – výdrž, čímž prodlužuje trvanlivost s minimálním „poškozením“ mléka. Po regeneračním předehřátí na 75°C následuje zahřívání mléka přímo parou během volného pádu v infúzní komoře, čímž se vylučuje kontakt s jakýmkoliv pevným povrchem, který může vést ke kontaminaci (výdrž 0,5 s při 130°C). V popisovaném případě však v dané společnosti ESL paster pracuje s teplotami o 10°C nižšími pod maximální teplotou, což má za následek nižší degradaci mléka Při expanzním ochlazení dojde k odloučení vody přidané formou páry v předchozím kroku. Proces je ukončen homogenizací a ochlazením ledovou vodou na výstupní teplotu +4°C. Z důvodu velmi rychlého ohřátí a okamžitého rychlého ochlazení jsou změny bílkovin syrovátky minimální a blíží se změnám pasterovaného mléka. Množství aktivovaných sulfhydrylových skupin je proto velmi malé a vařivá příchuť méně intenzivní než u standardně vyrobeného UHT mléka. Vařivá chuť je velmi intenzivní bezprostředně po záhřevu. Je-li v mléce přítomný kyslík v dostatečném množství, během skladování tato chuť mizí. Zdroj: JANKOVSKÁ, R. Inovační aktivita [online]. 2008. 18 Zabýváme se zde pouze částí výroby, při nichž se vyrábí čerstvé mléko. Pokud bychom se zabývali výrobou kysaných mléčných výrobků, hodnoty jsou značně odlišné. Kysané produkty jsou v zásobníku uchovány zhruba 24 hodin od načerpání, jelikož podléhají dalším procesům zpracování. 19 Tzv.: Bottleneck. Jedná se o bod (místo), ve kterém vzniká zpomalení výroby z důvodu předešlého rychlejšího výrobního postupu a následujícího zpomalení při dalším zpracování. Zdroj: MERRIAM-WEBSTER: Bottleneck [online]. 2012.
43
Zdroj: vlastní zpracování Obr. 17 VSM analýza kritických míst současného stavu výroby mléka
Production lean time (čas, při kterém nedochází k přidané hodnotě)20 je znázorněn pomocí červených trojúhelníků. Z vyobrazení můžeme vyčíst jednotlivé kapacity a časy při transportu produktu. -
Při transportu pomocí potrubního systému je zásobník schopen dopravit 5 000 litrů/hod. mléka.21
-
Při dopravníkovém systému transportu od strojního zařízení Galdi do kartonovacího stroje (balícího stroje) je čas jednoho cyklu stroje 12 kr./60 s. Výroba probíhá kontinuálně, tzn., že zde není žádná čekací doba na další cyklus.
-
Konečnou fází je transport hotové palety pomocí nízkozdvižného vozíku od místa zabalení hotového produktu do místa uskladnění. Celkový potřebný čas pro uskladnění činí 80 s.
Z procesu výroby jsme zjistili, kde vzniká nejpravděpodobněji bottleneck (graficky znázorněn vykřičníkem). Pro nás důležitějším úzkým místem je vztah mezi plnícím
20
V publikacích bývá označován jako nevýrobní čas. Ilustrace znázorňuje časový úsek v hodnotě 60 s. Hodnota zde značí možnost zahájení výroby cestou zásobník ESL - Galdi. 21
44
strojem a balícím strojem. První bottleneck (vyobrazen na VSM mapě vlevo) si popíšeme později, jelikož je pro nás druhořadým cílem. Naměřené hodnoty si popíšeme následující tabulkou č. 6. Tab. 6 Hodnoty rychlosti jednotlivých strojů Balička
Galdi C/T (s)
19,2
C/T (s)
27
C/O (s)
300
C/O (s)
300
Cap. (kr ./h) Uptime (%) Efficiency (%)
5 800 100 94,82
Cap. (kr ./h)
133,3
Uptime (%)
100
Efficiency (%)
100
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot
V levé části tabulky jsou zobrazeny hodnoty plnícího stroje, pravá část pak znázorňuje balící stroj. Celková efektivita stroje byla vypočítána z ideálního stavu. Skutečnou efektivitu nastíníme dále v práci. Pomocí
technické
dokumentace
byla
zjištěna
maximální
kapacita
stroje
5 800 kr./hod. Ze znázorněného grafu máme možnost vyčíst skutečné množství vyrobených kusů od reálného stavu.
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 18 Vyrobené množství produktu stroje GALDI
Plná vytíženost stroje čítá 5 800 kusů produktu za hodinu. Stav plné vytíženosti plnícího stroje není možný z důvodu úzkého místa, kterým je balící stroj. 45
Maximální rychlost (lean) balícího stroje činí 5 500 kusů produktu za hodinu. Z následujícího grafu je patrné, že reálně vyrábí plnící stroj 5 600 kusů a nastává zde odlišnost od štíhlé (lean) produkce v počtu 100 kusů/hod. Od ideálního stavu, při kterém by došlo k plné vytíženosti plnícího stroje, se liší množství produkce již o 300 kusů/hod.
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 19 Vytíženost stroje GALDI
Při měření jednotlivých údajů si vzápětí znázorníme detailněji využití plnícího stroje. V následujících grafech si ukážeme hodnoty typu:
-
reálné výroby plnícího stroje,
-
ideálního stavu (totožný z předešlých grafů),
-
a počtu vadných výrobků (zmetků).
Vyobrazený graf níže znázorňuje ideální stav plného vytížení stroje a jaké je jeho reálné vytížení. Z předešlých ilustrací již víme, že celková vytíženost balícího stroje činí 5 800 ks/h. Z měření, které probíhalo čtyřikrát po sobě (x1,..,x4), určíme jednotlivé rychlosti.
46
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 20 Ideální stav stroje GALDI
Následně si znázorníme skutečné rychlosti stroje po čtyřech měření.
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 21 Reálný stav stroje GALDI
Z následujícího grafu je patrné, že reálným stavem je rychlost stroje 5 600 ks/h. Zmíněná rychlost však není ideální rychlostí lean výroby. Plnící stroj nevyužívá plně svojí kapacitu výroby danou v technické specifikaci, avšak při rychlostech aproximujících hodnoty 5 500 ks/h dochází k plynulejšímu toku výroby. Při rychlostech vyšších jak 5 500 ks/h (ve dvou ze čtyř měření je patrné, že rychlost stroje je nastavena na hodnoty 5 600 ks/h) dochází k přeplnění dopravního pásu a nahromadění produktu u balícího stroje. Z tabulky č. 6 jsou hodnoty C/T plnícího stroje 19,2 s, tzn., že k cyklu výroby jedné dávky je zapotřebí 19,2 s. Hodnota balícího stroje C/T koreluje v hodnotách 27 s. Z uvedeného vyplývá přetížení balícího stroje.
47
Posledním vyobrazeným grafem znázorňujeme hodnoty lišící se od reálného stavu výroby. Ideální lean výroba by činila hodnotu oscilující na úrovni 5 500 ks/h. V našem případě je vhodné snížit rychlost plnícího stroje k uskutečnění štíhlé výroby.
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 22 Přetížení balícího stroje
Nežli se pustíme do výpočtu ukazatele OEE, vraťme se na začátek naší počáteční analýzy úzkých míst. Řekli jsme si, že je pro nás počáteční bottleneck jakýmsi druhořadným cílem. Ve skutečnosti nebudeme provádět potřebné výpočty, jelikož z obrázku a popisu produkce mléka si patrně všimneme problému s tím spojeným. Pasterizační prostory, ve kterých se nacházejí zásobníky s neopracovaným mlékem, jsou koncipovány na zpracování v průměru 20 000 litrů mléka za hodinu. Jejich efektivnost není plně využita z důvodu maximálního zatížení ESL zásobníku (viz výše). ESL zásobník je schopen vyprodukovat 5 000 litrů mléka za hodinu. Můžeme učinit závěr, že zásobníky (bez ESL) jsou o 3/4 svého výkonu pomalejší (oproti ESL zásobníku), avšak nebereme v potaz skutečnost maximální produkce plnícího stroje, která činí 5 800 krabic/hod. Z měření provedeného na předchozích stranách kapitoly je patrná reálná výroba produktů plnícího stroje (korelace mezi hodnotami 5 500 ks/hod.). Zásobník ESL produkující upravené mléko proto dodává oproti předchozímu zásobníku vhodné množství v návaznosti na plnící stroj. I přes vysvětlení jsou možnosti zvyšování průtoku mléka pořízením druhého ESL zásobníku. Jeho pořízení by však řešilo pouze o několik procent dodávky mléka navíc (došlo by pravděpodobně k nepatrnému navýšení OEE ukazatele), což by 48
vzhledem k posouzení nákladů a výhod plynoucích z popisovaného opatření nebylo nejvhodnější. Pořízení zásobníku ESL je nákladnou záležitostí a pro případ možnosti financování nadále neuskutečnitelné z důvodu potřeby dalších prostor. Prostorové uspořádání je plně vytíženo a hledání vhodného umístění dalšího zásobníku tudíž značně komplikované. 3.4
Celkové efektivní využívání strojů (OEE)
Cílem podkapitoly je nastínění indikátoru OEE (ekv. CEZ). 22 Z naměřených hodnot provedeme následující výpočty, a to: -
výpočet využití stroje,
-
výpočet výkonu stroje,
-
výpočet kvality a
-
celkový výpočet OEE.
3.4.1 Využití stroje Za pomoci následujícího vzorce provedeme samotný výpočet využití plnícího stroje. Využití
Doba _ možného_ provozu Pr ostoje Doba _ možného_ provozu_ stroje
(1)
Využití
60 min 11min 20s * 100% 80,05% 60 min
(2)
Míra využití stroje činí dle výpočtu 80,05 % za hodinu. Jedná se o nižší hodnotu, nežli je doporučená hodnota odborníky. Definovaný postup ve vzorci je brán jako průměr potřebných dat za osmihodinovou směnu. Při výpočtu montážního provozu by bylo účelnější použít jako dobu možného provozu délku celé směny (480 min). Avšak při mlékárenské výrobě je potřeba při neustálých změnách daných objednávkou výrobku produkci zastavit a nastavit požadovanou výrobu žádoucího výrobku. Vznikají zde proto
22
Detailnější popis metody OEE nalezneme na str. 29
49
dlouhé seřizovací časy a prostoje, kterým lze zamezit již v počátcích objednávky od zákazníků.23
3.4.2 Výkon stroje Dalším provedeným výpočtem je výpočet míry výkonu plnícího stroje. Výkon
Poč. _ vyrobených_ kusů * Ideál. _ cyklus Doba _ možného _ provozu _ stroje Pr ostoje
(3)
Výkon
91,67ks * 0,322 min/ ks * 100% 61,08% 60 min 11min 20s
(4)
Míra výkonu plnícího stroje po výpočtu udává hodnotu 61,08 %. Data jsou brány z průměrů, jelikož během měření docházelo ke zrychlování a zpomalování taktu stroje a hodnoty aproximovaly kolem 5 500 kusů za hodinu.
3.4.3 Kvalita výroby stroje Konečným ukazatelem ve výčtu našeho řešení je míra kvality. Je počítána jako podíl počtu vyrobených kusů bez zmetkových kusů a počtu vyrobených kusů. Kvalita
Poč. _ vyrobených_ kusů zmetky vícepráce Poč. _ vyrobených_ kusů
(5)
Kvalita
91,67ks 6ks * 100% 93,45% 91,67ks
(6)
Hodnota míry kvality výroby nám z výpočtu vyšla 93,45 % a tudíž můžeme konstatovat, že po kvalitativní stránce výroby produktu se jedná o výbornou hodnotu.24 Nežli dojdeme k výpočtu indexu OEE, znázorníme si graficky celkový počet neshodných výrobků vzniklých během měření. Při vyšších rychlostech je patrná výroba vyššího množství neshodných (neopravitelných) výrobků, viz ilustrace níže. 23
Snahou je posunutí bodu zvratu více doleva tak, aby začátek výroby probíhal již s pevně stanovenou objednávkou produkce na úkor teoretické objednávky a výroby. 24 Pojem "výborná hodnota" není příliš objektivní, jelikož při výrobě bereme zřetel na kvalitu výsledného produktu. Pokud by ukazatel míry kvality vykazoval značně menší hodnoty, je nutné pořízení nového stroje, popř.: modernizace/oprava zařízení.
50
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 23 Zmetkovitost stroje GALDI
3.4.4 Výpočet celkové efektivnosti využití stroje Závěrem nám zbývá vypočítat z předešlých výsledků celkovou efektivitu stroje (CEZ).
Výsledek
dostaneme
vynásobením
jednotlivých
dílčích
výsledků
uvedených výše.
CEZ míra _ využití * míra _ výkonu * míra _ kvality
(7)
CEZ 0,8005 * 0,6108 * 0,9345 0,457 * 100% 45,7%
(8)
Celková efektivnost hodinového využití stroje se rovná hodnotě 45,7 %. Výsledná hodnota již není optimální, jelikož cca 50 % OEE je velmi nízká a snahou podniku je do budoucna zvýšení procenta na optimální hodnotu 85 %.25 Možnou příčinu, vycházející z nízké hodnoty OEE, můžeme přiřadit nedostatečně dlouhému měření potřebných dat a možných odchylek při samotném měření. 3.4.5 Důvody nižší celkové efektivnosti zařízení V následujícím popisu se zaměříme na problematiku nižší efektivnosti, jak již název napovídá. Definujeme si aspekty nevyužití zařízení a budeme se snažit navrhnout optimální řešení situace.
25
viz strana 29.
51
V předešlé podkapitole jsme pomocí vzorců a potřebných postupů vypočítaly hodnoty efektivnosti zařízení. V grafické podobě jsme došli k následujícímu resultátu:
-
Celková efektivita zařízení 45,7 %.
-
Celková neefektivnost zařízení 54,3 %.
OEE
46%
OEE Ostatní
54%
Zdroj: vlastní zpracování dle vypočtených hodnot Obr. 24 Výpočet OEE
Nyní popíšeme detailněji hlediska neefektivního využití strojového zařízení. Nejdříve si však graficky znázorníme jednotlivé části.
Prostoje Procentní vyjádření
25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Prostoje
Seřizovací časy
Časové prostoje
Čištění
Výměna/Oprava
10,0%
6,8%
15,4%
22,1%
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 25 Prostoje strojů
52
Nejvyšší dobu trvání činí výměna a oprava výrobního stroje. Z celkového součtu prostojů, které tvořili 54,3 % celých 22,1 % způsobuje potřebný čas na opravu či výměnu vadných částí strojů. Výsledné resultáty však musíme brát s rezervou, neboť se jedná o průměrné odhady. Některé potřebné součástky26 se nenacházejí v příslušných skladech pro potřeby při opravách, popř. délka mezi příchodem opravářů je dlouhá a hraje rozhodující faktor, který vede k navýšení časového partu potřebného k opravě. Dalším negativním faktorem je čistění strojů, v procentním vyjádření 15,4 %. Přes hodnotu vyšší než zbylé prostoje nemůžeme výsledný stav snížit. Jde o čas, který je potřebný pro výplachy a desinfekci potřebných komponent stroje a jeho součástí. Výše popsanou stránku prostojů nemůžeme z důvodu předem daných limitů čistění a použitých standardů změnit. Jejich změna by vedla k reorganizaci celé výrobní linky a z časových i finančních atributů není možné metodu organizace provést. Seřizovací časy obou strojů jsou též hodnotou z našeho pohledu tvořenou 10,0 % z celkového času, kterou nemůžeme dále snižovat. Časy seřízení probíhají v době, kterou nazýváme časem externím.27 V závislosti na změnu produktu výroby a časovými prostoji mezi zásobníkem a plnícím strojem je čas mezi prostojem využit právě pro seřízení a nastavení. Můžeme konstatovat skutečnost, že čas potřebný pro seřizování strojního zařízení je plně a účinně využit. Časovými prostoji je označována doba mezi přepnutím zásobníku a začátkem možné výroby požadovaného produktu plnícím strojem. V případě měření zastávající 6,8% podíl z celkového času. Navrhovanými a doporučujícími opatřeními je následující bod, vycházející z předešlé analýzy a to: -
zkrácení časů oprav a výměn vadných částí strojů.
26
Některé části stroje nelze uskladnit a nemůžeme též předvídat jejich poruchu. Jedná se například o hřídele, řídící jednotky strojů apod., které potřebují při výměně specialisty výrobních linek dané společnosti a vhodné skladovací podmínky. 27 viz SMED analýza, str. 18.
53
Časté důvody vzniku kolizí a oprav jsou způsobeny z velké části nepravidelným prováděním předběžné kontroly strojů. Ke kontrole dochází až v okamžiku kolize. Změna přístupu k problematice kontroly povede ke snižování prostojů strojů a výrobních zařízení, které se ve finálním výsledku projeví zvyšováním indikátoru OEE (při současném snižování doby prostojů). Pokud bychom měli navrhnout přípustné řešení dané problematiky, jako možné východisko se osvědčuje aplikace průběžné, popř. předběžné kontroly (Lebl, 2005). Jakákoliv odhalená neshoda, vadný výrobek, musí být považována za činitele snižující celkovou efektivitu zařízení. V konečném důsledku snižuje produktivitu firmy. Měli bychom uplatňovat diferencovaný přístup k předmětu kontroly, popř. určit mezní body pro kontrolu a stanovit vhodnou formu. Možným řešením je zvlášť vhodná předběžná kontrola, která probíhá v preventivním časovém sledu a z ekonomického hlediska směřuje k celkovém ušetření výrobních nákladů a nákladů na kontrolu. V praxi bychom měli implementovat předběžnou kontrolu v rámci vytvořeného časového plánu kontrol. Vady a zjištěné nedostatky všeho druhu důsledně vyhodnocovat a prosazovat v řídících aktivitách tak, abychom byli schopni vyloučit vznik nežádoucího stavu, popř. zlepšit činnosti a zamezit či minimalizovat nedostatky při výrobě. 3.5
Zavedení předběžné kontroly
Definovali jsme si hlavní problémy nízké efektivnosti strojních zařízení (OEE). Schéma znázorněné níže, poukazuje na možný postup při preventivní údržbě a plánování kontrol. Tvorba plánu preventivních údržeb
technik údržby
Provádění preventivních údržeb dle plánu ve spolupráci s výrobou
Kontrola dodržování preventivní údržby
Jsou všechny preventivní prohlídky provedeny?
údržbář
technik údržby
NE technik údržby Zhodnocení důvodů nevykonání prohlídky
ANO technik údržby Archivace zápisů provedených preventivních prohlídek
Zdroj: vlastní zpracování Obr. 26 Zavedení předběžné kontroly
54
technik údržby Přeplánování nevýkonných preventivních prohlídek
Počátek realizace předběžné kontroly vychází z vytvoření plánu prevence údržby. Zde se zabýváme otázkami: -
na jaké stroje se preventivní údržba vztahuje (typ stroje),
-
cyklů jednotlivých preventivních údržeb a prohlídek (perioda),
-
definice postupů při nedodržení údržby,
-
definice postupů při výskytu problému.
Ze schématu je patrný průběh procesu preventivní prohlídky. Je nutné již při samotném plánování stanovit rozvrhy prováděných činností a nastavit časy nezbytné pro jejich realizaci. V rámci TPM a zeštíhlení výrobního podniku je vhodné provést následnou vizualizaci28 pro zaměstnance, kterých se daná problematika týká. Jak jsme si popisovali již ve druhé kapitole, TPM si klade převážně za cíl minimalizaci ztrát. Z výše patrného bychom měli klást důraz na prevenci. Snažíme se udržet běžné pracovní podmínky, dostatečně včas odhalovat abnormality a pružně na ně reagovat (Mlčochová, 2009). Základním nástrojem, sloužícím k dosažení cílů, je přimět pracovníky změnit celkový pohled na obsluhované stroje. Máme na mysli rozšiřování kvalifikace z pozice obsluhy stroje na operátora, který disponuje dalšími odbornými dovednostmi.29 Nastavení systému údržby odpovídá plně principům TPM, které zahrnují tzv. autonomní údržby (denní, týdenní)30 prováděné operátorem během nečinnosti výrobního zařízení (při tzv. externích časech). Následně si nastíníme námi doporučený obecný způsob činnosti autonomní údržby operátora stroje. Operátor stroje postupuje podle předem stanovených kroků vyobrazených na vývojovém diagramu31 a pouze při dodržení všech postupných kroků můžeme hovořit o filozofii TPM a preventivní údržbě strojního zařízení.
28
např.: vyvěšení schémat na informačních tabulích či přímo v působišti umístění strojního zařízení. 29 např.: schopností údržby stroje apod. 30 Mezi autonomní údržbu patří prohlídky výrobního zařízení, čištění, kontrola apod. 31 Vývojový diagram je grafická pomůcka, která si klade za cíl usnadnění pochopení procesů v organizacích a současně může být i součástí pracovních postupů, příruček kvality, procedur apod. Zdroj: LACKO, B. Vývojové diagramy [online]. 2008.
55
Kontrola stroje
Závada?
operátor
ANO
NE
Zápis do karty stroje
operátor
Jedná se o závadu opravitelnou operátorem stroje?
Zapnutí stroje dle návodu na použití stroje
operátor
Nahlásit závadu nadřízenému
operátor
Nadřízený nahlásí závadu údržbě a provede zápis do listu poruch
shiftleader
Údržba provede opravu
údržbář
Údržba předá stroj výrobě a provede zápis do karty stroje
údržbář
ANO
NE
měsíčně
každou směnu
Dle návodu stroje provedení opravy
operátor
Provedení zápisu do karty stroje
operátor
shiftleader Kontrola zápisů a plnění poviiností operátora
Zdroj: vlastní zpracování dle interních materiálů Obr. 27 Zavedení preventivní údržby
Po zdárném zavedení preventivní údržby vycházející z navrhovaného konceptu dosahujeme nejen efektu myšlenky TPM a vyvarování se chyb způsobených neprovedením kontroly, nýbrž dochází k celé řadě zlepšení mezi které můžeme zahrnout
komunikaci
na
pracovišti,
zjednodušení
a
jednoznačné
určení
zodpovědnosti při manipulaci se strojním zařízením. 3.6
Změna ukazatele OEE při navrhovaných změnách
Po vyřešení managementu plánování kontroly jsme schopní navyšovat ukazatel efektivnosti OEE (CEZ). V dalším vyobrazení se můžeme přesvědčit, jakým způsobem dojde ke zvyšující se hodnotě indikátoru vlivem zkrácení doby potřebné na výměnu či opravu stroje. K následné demonstraci použijeme odhad zkrácených časů výměny a opravy za předpokladu zavedení předběžné kontroly.
56
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 28 Navrhované zkrácení doby prostojů
Z obrázku č. 28 budeme pracovat se skutečností zkrácení času opravy o 50 %. Tím, že došlo k úspěšnému zavedení managementu řízení kontrol, podařilo se nám zkrátit ve vzorci pro výpočet OEE prostoje a na druhé straně též zvýšit množství vyrobených produktů, které by jinak nebylo možné vyrobit za předpokladu opravy a odstavení výrobní linky. Jelikož jsme z předešlých výpočtů vypočítali celkovou neefektivnost zařízení činící 54,3 %,32 můžeme provést kalkulaci, při kterém zohledňujeme zkrácení jednoho faktoru prostoje (oprava stroje) o 50 %, tedy 50 % z 22,1 % celkových prostojů. V celkovém procentním vyjádření prostojů se jedná o hodnotu 40,7 %, tzn., snížení hodnoty prostojů v následujícím vzorci o uvedenou hodnotu. Proveďte si nyní propočet OEE po provedených změnách. 3.6.1 Výpočet využití stroje Provedeme si výpočet využití stroje. Vzorec výpočtu můžeme definovat následně. Využití
Doba _ možného_ provozu Pr ostoje Doba _ možného_ provozu_ stroje
(9)
Využití
60 min 11min 20s 40,7% 60 min 6 min 43s *100% 88,8% 60 min 60 min
(10)
Z výpočtu je patrné snížení prostoje o již zmiňovaných 40,7 % celkového času. V konečném důsledku nám výsledná hodnota vyšla 88,8 % a oproti skutečnému stavu, který činil 80,05 %, se jedná o navýšení využití stroje o 8,75 %. 32
Uvedené hodnoty ze strany č. 45.
57
3.6.2 Výpočet výkonu stroje Výpočet míry výkonu plnícího zařízení vypočteme podle znázorněného vzorce.
Poč. _ vyrobených_ kusů * Ideál. _ cyklus Doba _ možného _ provozu _ stroje Pr ostoje 128,98ks * 0,322 min/ ks 128,98ks * 0,322 min/ ks *100% 77,95% Výkon 60 min 11min 20s 40,7% 60 min 6 min 43s Výkon
(11,12)
Další částí výpočtu jsme došli k závěru zvýšení výkonu stroje z původních 61,08 % na hodnotu 77,95 % (nárůst oproti původní hodnotě v procentním vyjádření o 27,62 %) za předpokladu zkrácení doby opravy a z toho plynoucího zvýšení počtu vyrobených kusů produktu, jelikož v době snížení opravy o 40,7 % může stroj ve větším intervalu času vyrobit namísto 91,67 ks produktu 128,98 ks výrobků. 3.6.3 Výpočet kvality výroby stroje Dalším faktorem, který znázorňuje výslednou kvalitu výroby, je míra kvality výroby stroje.
Poč. _ vyrobených_ kusů zmetky vícepráce Poč. _ vyrobených_ kusů 128,98 6ks * 100% 95,35% Kvalita 128,98 Kvalita
(13,14)
Poslední částí výpočtu celkového ukazatele OEE je kvalita výroby. Z výpočtu je patrné zvýšení kvality výroby stroje z 93,45 % na 95,35 % za předpokladu neměnného počtu vyrobených zmetků. 3.6.4 Výpočet celkové efektivnosti využití stroje po navržených změnách V závěru navrhovaného řešení nám zbývá vypočítat z předešlých výsledků celkovou efektivitu stroje (CEZ). Výsledek se skládá z vynásobených jednotlivých dílčích výsledků uvedených výše.
58
CEZ míra _ využití * míra _ výkonu * míra _ kvality
(15)
CEZ 0,888 * 0,7795 * 0,9535 0,660 * 100% 66,00%
(16)
Celková efektivnost hodinového využití stroje33 se rovná hodnotě 66,00 %. Výsledná hodnota se již přibližuje optimálnímu stavu. Snahou podniku je ovšem do budoucna neustálé zvyšování procenta na optimální hodnotu 80 % až 85 %.34 Pravděpodobnou příčinu, vycházející z vypočtené nízké hodnoty OEE, můžeme přiřadit nedostatečně dlouhému měření potřebných dat a možných odchylek při samotném měření. Po námi provedeném návrhu změny zkrácení času opravy/výměny vadných částí strojů o 50 % současně potřebného času vlivem zavedení předběžné kontroly dle intence TPM, dosahujeme za nejpříznivější situace zlepšení celkového ukazatele OEE o 20,3 %.
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 29 Výpočet OEE po provedených změnách
Z grafu je patrné zvýšení ukazatele OEE o uvedenou hodnotu (šrafovaná výseč). V následném grafu zobrazujeme jednotlivou změnu snížení času oprav, která způsobila zvýšení ukazatele.
33
V textu pracujeme s pojmem "hodinového využití stroje". Situace je složitější, neboť stroj není v chodu po celou dobu měření a výsledná hodnota OEE se může v závislosti na čase měření měnit. 34 viz strana č. 29.
59
Procentní vyjádření
Prostoje před změnou 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Prostoje
Seřizovací časy
Časové prostoje
Čištění
Výměna/Oprava
10,0%
6,8%
15,4%
22,1%
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 30 Prostoje před změnou
Procentní vyjádření
Prostoje po změně 25,0% 20,0% 15,0% 10,0% 5,0% 0,0% Prostoje
Seřizovací časy
Časové prostoje
Čištění
Výměna/Oprava
10,0%
6,8%
15,4%
11,1%
Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot Obr. 31 Prostoje po změně
Z diagramu, kterým popisujeme prostoje stroje, je patrné zlepšení, resp. zkrácení času výměny a opravy. Dále jsme schopni vyčíst faktory, které zaujímají z časového hlediska největší prostoje. Je jím čistění stroje tvořící 15,4 % celkového času prostojů. Jelikož jsme si vysvětlení oblasti čistění podali v předchozí kapitole, nebude se oblastí více zabývat. Jen ve stručnosti shrňme skutečnost, že v průběhu odstavení stroje (externí čas) probíhající čistění nemůžeme urychlit, neboť je pevně stanoveno a jakékoliv zrychlení by znamenalo nedostatečný proplach potrubí a snížení kvality čerpaného mléka.
60
4 Ekonomické dopady V konečné fázi diplomové práce se zaměříme na celkové zhodnocení úspěšnosti projektu, které bylo v předchozích kapitolách navrženo. Podíváme se z ekonomického hlediska na dopady změn způsobených projektem optimalizace zvýšení celkové efektivnosti zařízení CEZ35 Veškeré výpočty byly s ohledem na poskytování citlivých interních dat zaokrouhlovány tak, aby korelovaly v určitých hodnotách. Proto i ekonomické vyjádření výsledných závěrů musíme brát s mírnou opatrností. 4.1
Projekt VSM
Na základně provedení analýzy mapování hodnotových toků (VSM) jsme zjistili úzká místa ve výrobním procesu výroby mléka. Možnou alternativou zrychlení výrobní linky by byla modernizace balícího stroje, popř. nákup nového zařízení. Pokud vymezíme pojem modernizace jako zlepšení současného stavu stroje a jeho zrychlení, k dosažení navrženého úmyslu nám poslouží specializovaný pracovník společnosti vyrábějící současné zařízení. -
Specializovaný pracovník (1 000 CZK/hod). Délka trvání modernizace a dodatečných oprav/seřízení v celkové délce 12 hodin. Kalkulace práce činí 12 000 CZK. Při pořízení modernějších součástí stroje činí kalkulace odhadem 50 000 - 100 000 CZK.
-
Za ideálního stavu při plném vytížení stroje schopnost výroby 5 800 kusů produktů za hodinu (oproti stávajícím 5 500 kusy za hodinu). Při kalkulaci 9 CZK za litr mléka36 dosahuje hodinový výnos výroby 900 CZK. Při osmihodinovém výrobním cyklu výnos dosahuje částky 7 200 CZK.37
-
Pořízení nového/použitého rychlejšího kartonovacího stroje přibližně 1 mil. CZK (500 000 CZK použitý). Doba návratnosti investice38 nového stroje by
35
též OEE (Overall Equipment Efficiency). Odhad dle statistiky provedené v letech 2010-2012. Jedná se však o prodejní cenu, nikoliv o čistý výnos z produktu. 37 Čistý výnos činí o 1/10 hodnoty za 1 produkt, neboť v textu kalkulujeme s hodnotou výnosu 3,00 CZK/1 produkt. 38 Doba, za kterou příjmy (peněžní) z investované částky vykompenzují počáteční kapitálový výdaj na danou investici (v našem případě nákup stroje). 36
61
za situace pořízení byla v řádu desítek let, a proto není vhodnou alternativou. 4.2
Zkrácení času oprav a výměny vadné součásti
Částečnou implementací části TPM do výrobního procesu jsme dosáhli snížení celkového počtu vyrobených zmetků. Zavedením předběžné kontroly, kterou podle námi stanoveného schématu provádí nejen údržbář, ale také operátor stroje, dochází k celkovému zeštíhlení a zefektivnění výrobního toku produkce. Implementací zamezení výskytu jakékoliv chyby (předběžná kontrola), která by měla za následek výpadek výrobního zařízení, došlo k navýšení ukazatele celkové efektivnosti zařízení OEE o 20,3 %. Základní část projektu by měla být v zavedení plánu údržeb a předběžné kontroly, neboť z vypočtených hodnot je patrné zlepšování štíhlosti výroby a snižování prostojů výrobního zařízení. -
Z důvodu navýšení indexu OEE o uvedenou hodnotu dochází k realizaci výnosu 27 840 CZK/8 hodin.39
-
Výdaje na dvouhodinové školení operátora stroje činí 250 CZK (125 CZK/1 hod.). Jedná se o jednorázové školení.
-
Mzdové výdaje pro denní hodinovou kontrolu údržbářem kalkulujeme na hodnotu 150 CZK. Měsíční mzdový výdaj činí 4 500 CZK.
Doporučeným opatřením, o kterém jsme se zmínili na začátku projektu, je zavedení metody "pět es".40 Zlepšením vizualizace a prostorového uspořádání pracoviště směřuje opět v duchu filozofie TPM k zeštíhlovacímu procesu ve výrobě a zamezíme tím vzniku zbytečných pohybů pracovníků linky. V následující podkapitole si provedeme celkový souhrn ekonomických dopadů. 4.3
Shrnutí
Závěrem si provedeme analýzu dopadů vyčíslených v korunových částkách anebo slovním výčtem přínosů. Na základě provedeného rozboru jsme schopni shledat 39
Výpočet proveden na základně dané maximální hodnoty výroby produktu stroje a indexu OEE, za předpokladu výnosu 3,00 CZK/1 mléčný produkt. V konečném souhrnu nastíněném níže však počítáme s čistým výnosem 0,30 CZK/1 produkt. 40 viz "Průmyslové inženýrství".
62
provedené změny za přínosné, neboť vynaložené náklady jsou nižší nelži přínosy, které z navržených změn plynou. Tab. 7 Shrnutí ekonomických dopadů jednotlivých změn
Návrh Náklady Přínos Zeštíhlení výrobní linky (modernizace) 62 000,00 Kč 241 920,00 Kč Zeštíhlení výrobní linky (koupě stroje) 1 000 000,00 Kč 241 920,00 Kč Snížení časů oprav a výměny 54 250,00 Kč Zvýšení celkové dostupnosti stroje (OEE) o 20,3 %. Celkem 116 250,00 Kč 241 920,00 Kč Zdroj: vlastní zpracování dle naměřených hodnot a vyčíslitelných položek
Z kalkulace je patrný odhadovaný výnos ve výši 125 670 CZK.41 Hodnota však není přesná, neboť nereflektujeme s faktorem zvýšení celkové efektivnosti zařízení, které je z důvodu provedených změn zvýšeno o 20,3 %. Podle hrubých výpočtů činí zvýšení indexu OEE o 20 % roční úsporu 1 002 240 CZK. Před námi navrhovanými změnami činila dostupnost stroje (celková efektivnost stroje, OEE) 46 %. V provedeném rozsahu zavádění části TPM umožnila plánovaná změna pozorovat zlepšení o 20 %. Výsledná hodnota však není hodnotou konečnou, protože cílem podniku je neustálé zlepšování hodnotových toků v provozu za účelem (v rámci TPM) efektivního řízení výroby. Záměrem našeho popisovaného podniku je snaha zvyšování indikátoru OEE až na doporučované hodnoty 0,8 - 0,85 bodu za předpokladu zachování či postupného zvyšování objemu produkce. Zlepšení procesu výměny a opravy stroje z původní hodnoty 22 % na hodnotu 11 %. V praxi došlo ke s nížení času prostoje stroje opravy ze 40,7 % o polovinu (20,35 %). V oblasti zavedení projektu dochází k zlepšení (ke snížení) celkových prostojů výrobního zařízení z 54 % na hodnotu 44 %. Abychom dokázali a bylo nám umožněno zvýšit hodnotu indexu celkové efektivity zařízení, bylo zapotřebí zavést a naplánovat autonomní systém údržby a plán předběžných kontrol (preventivní údržby provedené jednak samostatným útvarem údržby a také operátorem výrobního zařízení). Z našeho pohledu vedlo snížení časů opravy/výměny o 50 % za předpokladu naplánování předběžné kontroly. 41
Přesné vyčíslení hodnot je velmi obtížné, resp. alokování úspor jednotlivých projektů. Proto výsledné hodnoty musíme chápat s určitou opatrností.
63
Následné provedení kontroly má za následek definování a nalezení budoucí kolize či příčiny nefunkčnosti strojního aparátu. Při výrobě nedochází k tak častým výpadkům a následně nutným odstavením stroje z důvodu opravy při nedodržování předběžné kontroly. Pozitivní přístup k problematice a plánování předběžné kontroly směřuje ke snižování prostojů. Pokud se díváme na zmiňované faktum z pohledu provozu, dochází k zeštíhlení a zlepšení plynulosti výroby. Z pohledu ekonomického (finančního) dochází k ušetření nákladů vlivem méně často se vyskytujícím výpadkům výroby. Nemožností výroby v době odstavení a následné opravy stroje nám vznikají peněžně vyčíslitelné ztráty, které následně nemohou být navráceny. Dále dochází k prodlužování časového parku (času
nezbytnému
pro
výrobu
stanovené
produkce)
a
nutnost
úhrady
přesčasových hodin zaměstnancům (operátorům) výroby. V neposlední řadě vyzdvihneme zvyšující se kvalitativní stránku výsledného produktu vlivem zavedení filozofie TPM, procesem snižování časů opravy a seřízení. Výhledem do budoucna je neustálé zlepšování našeho přístupu myšlení v duchu TPM a zavádění nových pokrokovějších metod jako 5S apod.
64
Závěr Cílem diplomové práce byla analýza současného stavu výrobní linky v dané společnosti. Práce byla psána na mlékárenský podnik v Mladá Boleslavi a to Mlékárnu Čejetičky, spol. s r. o. Výhodou při psaní práci byla skutečnost, že řídící management společnosti je v současnosti značně otevřen novým změnám a metodám přístupu a jejich následnou implementací. Při řešení situace jsme vycházeli z analýzy současného stavu a vytipovali jsme si kritická místa layoutu výrobní linky, kdy z důvodu častých výpadků stroje při provozu a dlouhých časů oprav výroba vykazovala nízkou efektivitu a přerušovaný výrobní tok. Nové metody přístupu a inovativní myšlení jsou neodmyslitelnou součástí kultury podniku. Nová inovativní myšlení vedou v dlouhodobém měřítku ke zlepšení nejen procesů (v našem případě procesů výroby), ale i produktu podniku či našeho podnikatelského modelu, která důležitým způsobem přidávají přidanou hodnotu podniku, výrobku a v neposlední řadě též nejdůležitějšímu prvku řetězce zákazníkovi (Košturiak, Chaľ, 2008). K naší problematice, kterou jsme věnovali podstatnou část diplomové práce, můžeme říci, že po nabytých zkušenostech je zavádění nových inovativních technologií a změna v přístupu myšlení důležitým aspektem správného fungování podnikových procesů. Pokud je naším společným cílem zlepšení hodnotových toků v procesu výroby, není nejvhodnější alternativou prostá implementace nových postupů nebo filozofií průmyslového inženýrství, nýbrž pochopení a maximální úsilí zavádění metod (technologií) přizpůsobením pro dané podmínky popisovaného podniku. Z textu je patrné nesnažit se implementovat metodu prostým překopírováním, ale správně implementovat pro potřeby daného podniku. Z důvodu komplexního myšlení TPM a dalších inovativních přístupů vedoucích k zefektivnění výrobního procesu jsme naši pozornost zaměřovali pouze na určité části popisované filozofie. Nesnažili jsme se o kompletní zavedení všech potřebných pilířů TPM, ale pracovali jsme s jejich jednotlivými prvky. V rámci řešení nastíněného problému v úvodu práce, kterým bylo vytipování kritickým míst výrobní linky a návrh takových organizačních řešení, která by vedla ke zlepšení plynulosti výroby.
65
Po analyzování výrobního procesu pomocí metod FMEA a VSM zjišťujeme výskyt úzkých míst, která vedou k celkovému snížení výsledné produktivity linky (soustřeďujeme se tímto pouze na nejproblematičtější místo v procesu výroby). Jednou z částí pilíře přístupu TPM je oblast zkracování časů potřebných pro seřizování a opravu strojů. Z rozboru daného okruhu problému jsme formou indexu celkové efektivnosti zařízení (OEE) zjistili produktivitu výrobního stroje 45,7 %. Zbylých 54 % hodnoty činily prostoje. Po následném rozboru rozpoznáváme míru rozsahu jednotlivých faktorů prostojů, kterými jsou časy čištění, oprav, seřizovacích časů a ostatních časových prostojů. Z grafického znázornění a potřebných výpočtů jsme zjistili nejproblematičtější faktor prostojů a tím byl faktor času potřebný na opravu stroje. Naměřené výsledky potvrzují domněnku úzkého výrobního místa (bottleneck). Návrhem snížení časů oprav a výměny části výrobního zařízení o polovinu potřebného času za pomoci nadefinovaného plánu předběžné kontroly (jedná se o další potřebnou a námi použitou složku části pilíře TPM), docházíme k závěru zvýšení celkového ukazatele OEE o 20,3 %. Při navrhované změně jsou zlepšeny všechny složky spadající do výpočtu indikátoru efektivity. Opatřením se zvýšila kvalita vyráběného produktu, výkon stroje a jeho využití, které tvořilo podstatnou část zlepšení. Z vyjádření ekonomických dopadů můžeme konstatovat výsledné vykalkulované závěry jednotlivých dopadů při implementaci projektu. Je jimi potvrzena hypotéza zlepšení celkové efektivity procesu a dalších přínosů, které převyšují náklady na ně vynaložené. Do budoucna je vhodné neustále zlepšovat přístup a nahlížení na problematiku výroby a s pomocí nových filozofií přístupu k procesům realizovat dlouhodobější cíle podniku. Proces změny nemůžeme chápat formou rychlého zlepšení nebo vyřešení problému. Je vhodné stanovit si postupně menší cíle a po jejich dosažení dále zlepšovat (Demingův cyklus, PDCA).42 Navrhovaná organizační opatření by měly být vykládány tak, aby podpořili standard další implementace na různá pracoviště. Námi zjištěné a vyčíslené úspory a přínosy jsou jen malou částí
42
Metoda postupného zlepšování (procesů, kvality výrobků) formou opakovaného provádění 4 základních činností (Plan-Do-Check-Act). Zdroj: SEDLÁČEK, M. Demingův cyklus PDCA [online]. 2011.
66
v celém výrobním procesu. Vyskytují se zde další místa, která mohou být předmětem dalších optimalizací. Dlouhodobějším cílem podniku je jednoznačně zvyšování produktivity a dosažení indexu OEE na úroveň 0,8 - 0,85. Za předpokladu snahy o neustálé zlepšování procesu jsou vyhlídky do budoucna pozitivní. Nesmíme však zapomenout na vývoj ekonomické situace a potřeb trhu. Za
současným
podmínek
můžeme
dlouhodobého cíle podniku.
67
naznačit
pravděpodobnost
splnění
Seznam literatury ACADEMY OF PRODUCTIVITY AND INNOVATIONS: Optimalizace linky [online]. 2005.
[cit.
2012-11-25].
Dostupný
z
WWW:
http://e-api.cz/page/68402.o-
ptimalizace-linky/ ACADEMY OF PRODUCTIVITY AND INNOVATIONS: Plýtvání [online]. 2005. [cit. 2012-11-30]. Dostupný z WWW: http://e-api.cz/page/67789.plytvani-eliminacelean/ BAUER, M. a kol. Kaizen. Cesta ke štíhlé a flexibilní firmě. 1. vyd. Brno: BizBooks, 2012. ISBN 978-80-265-0029-2. CONDITION MONITORING AND MAINTENANCE SYSTEMS: TPM a jeho automatizace [online]. 2012. [cit. 2012-11-30]. Dostupný z WWW: cmms.cz/archivclanku/doc.../66-tpm-a-jeho-automatizace.html DEBNÁR, P. Vizuální management [online]. 2010. [cit. 2012-11-29]. Dostupný z WWW: http://e-api.cz/article/69650.vizualni-management/ FINANCIAL TIMES: Global rank company [online]. 2012. [cit. 2012-11-25]. Dostupný
z
WWW:
http://www.ft.com/intl/cms/95edc490-9d61-11e0-9a70-
00144feabdc0.pdf GREGOROVIČOVÁ, L. Nástroj pro identifikaci plýtvání: Mapování toku hodnot (Value Stream Mapping) - 1. část [online]. 2009. [cit. 2012-11-20]. Dostupný z WWW: http://e-api.cz/page/69576.nastroj-pro-identifikaci-plytvani-mapovani-tokuhodnot-value-stream-mapping-1-cast/ CHAPMAN, S., ARNOLD, T., CLIVE, L. Introduction to Management. New Jersey: Pearson Education, 2008. ISBN: 978-0-13-233761-8. INTERQUALITY: Co je SIX SIGMA [online]. 2010. [cit. 2012-11-23]. Dostupný z WWW: http://www.sixsigma-iq.cz/COJESIXSIGMA.aspx JANKOVSKÁ, R. Inovační aktivita [online]. 2008. [cit. 2012-11-29]. Dostupný z WWW: http://www.moravialacto.cz/downloads/Sb_05_-_Jankovsk.doc JEŽEK, O. Co je Průmyslové inženýrství a k čemu slouží [online]. 2009. [cit. 201211-20]. Dostupný z WWW: http://www.produktivita.cz/cs/prumyslove-inzenyrstviprehledne/co-je-prumyslove-inzenyrstvi-a-k-cemu-slouzi.html 68
JEŽEK, O. Kanban [online]. 2007. [cit. 2012-11-22]. Dostupný z WWW: http://www.produktivita.cz/cs/metody-pi/kanban.html JEŽEK, O. Standardizace [online]. 2012. [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: http://www.produktivita.cz/cs/metody-prumysloveho-inzenyrstvi/standardizace.html JEŽEK, O. Trvalé zlepšování procesů [online]. 2006. [cit. 2012-11-29]. Dostupný z WWW: http://www.produktivita.cz/cs/metody-pi/trvale-zlepsovani-procesu.html JIROUŠKOVÁ, Š. Meziválečná průmyslová architektura v Československu [online].
2003.
[cit.
2012-11-05].
Dostupný
z
WWW:
http://vcpd.cvut.cz/UserFiles/File/mlada_boleslav_cejeticky.pdf KAIZEN INSTITUTE: KAIZEN Slovník [online]. 2012. [cit. 2012-11-27]. Dostupný z WWW:
http://cz.kaizen.com/kaizen-
slovnik.html?no_cache=1&tx_contagged%5Bpointer%5D=1&cHash=353c2567e06 66e9019255994528d8ced KOŠTURIAK, J., FROLÍK, Z. a kol. Štíhlý a inovativní podnik. 1. vyd. Svitavy: Alfa, 2006. ISBN: 978-8086851-38-9 KOŠTURIAK, J., CHAĽ, J. Inovace. Vaše konkurenční výhoda! 1. vyd. Brno: Computer Press, 2008. ISBN: 978-80-251-1929-7. LACKO, B. Vývojové diagramy [online]. 2008. [cit. 2012-11-30]. Dostupný z WWW: http://www.ikvalita.cz/tools.php?ID=25 LEANPRODUCTION: Theory of Contraints [online]. 2010. [cit. 2012-11-28]. Dostupný z WWW: http://www.leanproduction.com/theory-of-constraints.html LEBL, M. Management - Kontrola [online]. 2005. [cit. 2012-11-30]. Dostupný z WWW: http://www.miras.cz/seminarky/management-kontrola.php LIKER, J., K. Tak to dělá Toyota. 14 zásad řízení největšího světového výrobce. 1. vyd. Praha: Management Press, 2007. ISBN: 978-80-7261-173-7. LORENC, M. Standardizace [online]. 2011. [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: http://lorenc.info/3MA112/standardizace.htm MAČÁT, V., SIXTA, J. Logistika - Teorie a praxe. 1. vyd. Brno: CP Books, 2005. ISBN: 80-251-0573-3.
69
MAŠÍN, I., VYTLAČIL, M. Cesty k vyšší produktivitě. Strategie založená na průmyslovém inženýrství. 1. vyd. Zlín: Print Centrum, 1996. ISBN: 80-902235-0-8. MAYER, K., PEXA, M. Význam intervalu měření v TPM [online]. 2012. [cit. 201211-30].
Dostupný
z
WWW:
http://elektro.tzb-info.cz/elektromotory-pohony-a-
stroje/8746-vyznam-intervalu-mereni-v-tpm MERRIAM-WEBSTER: Bottleneck [online]. 2012. [cit. 2012-11-27]. Dostupný z WWW: http://www.merriam-webster.com/dictionary/bottleneck MLČOCHOVÁ, P. Aplikace metod Just in Time a TPM. Brno, 2009. Diplomová práce. Masarykova univerzita. Fakulta ekonomicko-správní. Katedra podnikové hospodářství. Vedoucí práce Ondřej Částek. MLÉKÁRNA MLADA: O firmě [online]. 2012. [cit. 2012-11-05]. Dostupný z WWW: http://www.mlada.cz/ofirme.html NOVOTNÝ, P. Organizace a řízení výroby II [online]. 2012. [cit. 2012-12-07]. Dostupný z WWW: https://is.savs.cz/auth/dok_server/index.pl NPD SOLUTINOS: Failure Modes and Effects Analysis (FMEA) [online]. 2002. [cit. 2012-11-25]. Dostupný z WWW: http://www.npd-solutions.com/fmea.html OEE: World Class OEE [online]. 2012. [cit. 2012-11-30]. Dostupný z WWW: http://www.oee.com/world-class-oee.html PAVELKA, M. Studie inovace technologie výroby strojírenských dílů [online]. 2010. [cit.
Dostupný
2012-11-21].
z
WWW:
http://www.aerv.cz/files/files/Studie_inovace_technologie_vyroby_strojirenskych_di lu.pdf PDQM: Standardy skutečně pomáhají [online]. 2007. [cit. 2012-11-21]. Dostupný z WWW: http://www.pdqm.cz/Standards/DMAIC.html PERNICA, P. Logistika pro 21. století - Supply Chain Management. 1. vyd. Praha: Radix, 2004. ISBN: 80-86031-59-4. PROCESS QUALITY MANAGEMENT: FMEA - Failure Mode and Effect Analysis [online].
2012.
[cit.
2012-11-30].
http://www.pqm.cz/nvcss/fmea.html
70
Dostupný
z
WWW:
PROJECTS ON TIME IN FULL ON BUDGET: Theory of Constraints (TOC) [online].
2012.
[cit.
2012-11-24].
Dostupný
z
WWW:
http://www.potifob.cz/TOC_Kriticky_retez.htm QUALITY TRAINING PORTAL: Lean Manufacturing Layout Options [online]. 2012. [cit.
2012-11-27].
Dostupný
z
WWW:
http://www.qualitytrainingportal.com/resources/lean_manufacturing/lean_manufact uring_layouts.htm SEDLÁČEK, M. Demingův cyklus PDCA [online]. 2011. [cit. 2012-12-05]. Dostupný z WWW: http://www.systemonline.cz/clanky/deminguv-cyklus-pdca.htm STŘEDOEVROPSKÉ CENTRUM PRO FINANCE A MANAGEMENT: SWOT analýza [online]. 2012. [cit. 2012-11-07]. Dostupný z WWW: http://www.financemanagement.cz/080vypisPojmu.php?IdPojPass=59&X=SWOT+analyza SVĚTLÍK, V. Sledování a řízení efektivity výroby [online]. 2003. [cit. 2012-11-27]. Dostupný z WWW: http://www.systemonline.cz/clanky/sledovani-a-rizeni-efektivityvyroby.htm SYNEK, M. a kol. Manažerská ekonomika. 5. vyd. Praha: Grada Publishing, 2011. ISBN: 978-80-247-3494-1. TOMEK, G., VÁVROVÁ, V. Řízení výroby. 1. vyd. Praha: Grada Publishing, 2001. ISBN: 978-8071699-55-2 TRILOGIQ: Filosofie štíhlé výroby. Podstata štíhlé výroby (lean manufacturingu) [online]. 2012. [cit. 2012-11-21]. Dostupný z WWW: http://trilogiq.cz/filosofie-stihlevyroby/ TRUNEČEK, J. Management znalostí. 1. vyd. Praha: C. K. Beck, 2004. ISBN: 978-8071798-84-3 TÜV SÜD: Štíhlý podnik [online]. 2010. [cit. 2012-11-30]. Dostupný z WWW: http://www.tuv-sud.cz/uploads/images/1304406397283149150995/pl.stihlypodnik.a4.pdf ÚSPĚCH: Měření a vyhodnocování procesů. Praha: API, 2009, 4. ISSN: 18035183
71
Seznam obrázků Obr. 1 Metodika 5S .............................................................................................. 17 Obr. 2 Metodika Poka yoke .................................................................................. 18 Obr. 3 Postupné kroky při realizaci SMED ........................................................... 20 Obr. 4 Lean layout ................................................................................................ 22 Obr. 5 Metodika Theory of constraints ................................................................. 23 Obr. 6 Návaznost mezi Theory of constraints a Lean Manufacturing ................... 24 Obr. 7 Koncept vizuálního pracoviště ................................................................... 26 Obr. 8 Total Productive Maintenance ................................................................... 29 Obr. 9 Výpočet OEE ............................................................................................. 30 Obr. 10 Schéma celkových časů OEE ................................................................. 30 Obr. 11 Analýza ukazatele OEE ........................................................................... 31 Obr. 12 Logistické schéma ve společnosti Mlékárna Čejetičky ............................ 35 Obr. 13 SWOT analýza ........................................................................................ 36 Obr. 14 Štíhlá výroba ........................................................................................... 38 Obr. 15 Úroveň kritičnosti strojů ve společnosti.................................................... 41 Obr. 16 VSM analýza současného stavu výroby mléka ....................................... 42 Obr. 17 VSM analýza kritických míst současného stavu výroby mléka ................ 44 Obr. 18 Vyrobené množství produktu stroje GALDI ............................................. 45 Obr. 19 Vytíženost stroje GALDI .......................................................................... 46 Obr. 20 Ideální stav stroje GALDI......................................................................... 47 Obr. 21 Reálný stav stroje GALDI ........................................................................ 47 Obr. 22 Přetížení balícího stroje ........................................................................... 48 Obr. 23 Zmetkovitost stroje GALDI....................................................................... 51 Obr. 24 Výpočet OEE ........................................................................................... 52 Obr. 25 Prostoje strojů ......................................................................................... 52 72
Obr. 26 Zavedení předběžné kontroly .................................................................. 54 Obr. 27 Zavedení preventivní údržby ................................................................... 56 Obr. 28 Navrhované zkrácení doby prostojů ........................................................ 57 Obr. 29 Výpočet OEE po provedených změnách ................................................. 59 Obr. 30 Prostoje před změnou ............................................................................. 60 Obr. 31 Prostoje po změně................................................................................... 60
73
Seznam tabulek Tab. 1 Rozdělení metodiky logistických technologií ............................................. 12 Tab. 2 Bodové hodnocení FMEA ......................................................................... 39 Tab. 3 Možnosti poruch ........................................................................................ 39 Tab. 4 Dopady poruch FMEA ............................................................................... 40 Tab. 5 Bodové hodnocení strojů ve společnosti ................................................... 40 Tab. 6 Hodnoty rychlosti jednotlivých strojů ......................................................... 45 Tab. 7 Shrnutí ekonomických dopadů jednotlivých změn ..................................... 63
74
Seznam příloh Příloha č. 1 Formulář ............................................................................................ 76
75
Příloha č. 1
FORMULÁŘ - měření
Plnící stroj GALDI
Druh /
Počet měření
x1
x2
x3
x4
x1
x2
x3
x4
Ideální stav (ks/h) Reálný stav (ks/h) Zmetky (ks/h) Prostoje (min)
Kartonovací/balící stroj
Výpočty:
Druh /
Počet měření
Ideální stav (ks/h) Reálný stav (ks/h) Zmetky (ks/h) Prostoje (min)
Výpočty:
76
ANOTAČNÍ ZÁZNAM
AUTOR
Zdeněk SEHYL
STUDIJNÍ OBOR
6208T088 Podniková ekonomika a management provozu
NÁZEV PRÁCE
Řešení optimalizace plynulosti výroby v podniku
VEDOUCÍ PRÁCE
Ing. Petr Novotný, Ph. D.
KATEDRA
KLRK Katedra logistiky a řízení kvality
POČET STRAN
76
POČET OBRÁZKŮ
31
POČET TABULEK
7
POČET PŘÍLOH
1
STRUČNÝ POPIS
ROK ODEVZDÁNÍ
2013
Cílem této diplomové práce je analýza a návrh organizačních opatření vedoucích k optimalizaci výrobní linky ve mlékárenské společnosti Mlékárna Čejetičky, s. r. o.
KLÍČOVÁ SLOVA
Optimalizace, optimalizace výrobního procesu, lean, lean layout, štíhlá linka, štíhlá výroba, Kaizen, Six sigma, Poka yoke.
PRÁCE OBSAHUJE UTAJENÉ ČÁSTI: Ne
ANNOTATION
AUTHOR
Zdeněk SEHYL
FIELD
6208T088 Production Management and Global Business Optimization of fluency production in company
THESIS TITLE
SUPERVISOR
Ing. Petr Novotný, Ph. D.
DEPARTMENT
KLRK - Department of Logistics and Quality Management
NUMBER OF PAGES
76
NUMBER OF PICTURES
31
NUMBER OF TABLES
7
NUMBER OF APPENDICES
1
SUMMARY
YEAR
2013
This thesis deals with analysis and design of organizational measures to optimize production line in an dairy enterprise Dairy Čejetičky, s. r. o.
KEY WORDS
Optimization, optimize production line, lean, lean layout, lean production, Kaizen, Six sigma, Poka yoke.
THESIS INCLUDES UNDISCLOSED PARTS: No
