ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola. Finanční analýza prodejní sítě ŠKODA AUTO, a.s. v ČR

ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola

Studijní program: B6208 Ekonomika a management Studijní obor: 6208R087 Podniková ekonomika a management obchodu

Finanční analýza prodejní sítě ŠKODA AUTO, a.s. v ČR

Petra Vočadlová

Vedoucí práce: Ing. Jiří Jíra

Prohlašuji, že jsem bakalářskou práci vypracovala samostatně s použitím uvedené literatury pod odborným vedením vedoucího práce.

V Mladé Boleslavi, dne 1. 12. 2008

Petra Vočadlová

-3-

Děkuji Ing. Jiřímu Jírovi, za odborné vedení bakalářské práce, poskytování rad a informačních podkladů. Dále bych ráda poděkovala všem pracovníkům oddělení P1C2 – Rozvoj obchodní sítě Škoda Auto, kteří mi poskytli informace, pracovní materiály a své praktické zkušenosti.

-4-

OBSAH: RESUMÉ ............................................................................................................ - 6 SUMMARY......................................................................................................... - 7 SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK .................................................................... - 8 -

0

ÚVOD........................................................................................................ - 10 -

1

PRODEJNÍ SÍŤ ŠKODA AUTO, a.s. V ČESKÉ REPUBLICE .................. - 11 1.1 HISTORIE ŠKODA AUTO ................................................................ - 11 1.2 VÝVOJ OBCHODNÍ SÍTĚ ŠKODA PO ROCE 1991 ........................ - 13 1.3 NOVÁ BLOKOVÁ VÝJIMKA............................................................. - 17 1.4 ZALOŽENÍ NOVÉHO OBCHODNÍKA SÍTĚ ŠKODA AUTO, a.s. ..... - 19 -

2

FINANČNÍ ANALÝZA ............................................................................... - 23 2.1 FINANČNÍ ANALÝZA A METODY V NÍ POUŽÍVANÉ...................... - 23 2.2 BUSINESS MANAGEMENT............................................................. - 28 2.2.1 Business Management Škoda ............................................... - 28 2.2.2 Systém AIM ........................................................................... - 29 2.2.3 Systém Business Management Obchodníka ......................... - 29 -

3

ANALÝZA OBCHODNÍKA ....................................................................... - 40 3.1 OBCHODNÍK AUTOSALON PRIMA ................................................ - 40 3.2 ANALÝZA JEDNOTLIVÝCH STŘEDISEK ....................................... - 41 -

4

PODNIKATELSKÝ PLÁN ......................................................................... - 60 4.1 MODEL BUSINESS PLAN ............................................................... - 60 -

5

ZÁVĚR ...................................................................................................... - 63 -

SEZNAM LITERATURY................................................................................... - 65 SEZNAM OBRÁZKŮ ....................................................................................... - 67 SEZNAM TABULEK ........................................................................................ - 68 -5-

RESUMÉ Obsahem této bakalářské práce je zmapování prodejní sítě Škoda Auto v České republice z pohledu ekonomické stability. Tedy vliv nové blokové výjimky na prodejní síť Škoda, finanční analýza a systém Business management obchodníka a také využití systému Business Management Obchodníka pro rozvoj prodejní sítě. Celá práce se skládá ze čtyř kapitol. První dvě jsou zaměřeny na teoretickou část. Na praktickou část je zaměřena třetí a čtvrtá kapitola. První kapitola se zabývá vývojem prodejní sítě Škoda Auto od roku 1993. Druhá se věnuje teorii finanční analýzy a systému Business Management obchodníka. Třetí část ukazuje, jak si vybraný obchodník vede v prodejní síti Škoda Auto. Poslední část se věnuje rozvoji Business Managementu tzv. Business Planu.

-6-

SUMMARY The Document Content covers the map of sales network SKODA AUTO in Czech Republic from the view of economic stability, its new block exception influence on sales network SKODA, financial analysis and system Business Managment Developer of sales network. The Document covers four chapters. In the first is theoritical level and the others cover practical level. The first chapter occupies progress the sales network of SKODA AUTO from 1993. The second chapter covers financial analysis and system Business Managment Developer. The third chapter shows success of select business man of SKODA AUTO. The last one covers Development Business Managment,so-called Business Plan.

-7-

SEZNAM POUŽITÝCH ZKRATEK a.s.

akciová společnost

AIM

Alison Information Manager

apod.

a podobně

ASAP

akciová společnost pro automobilový průmysl

atd.

a tak dále

AZNP

automobilové závody národní podnik

BMO

Business Management Obchodníka

BMŠ

Business Management Škoda

BP

Business Plan

CZK

Koruna česká

č.

číslo

ČR

Česká republika

DaP

díly a příslušenství

DPH

daň z přidané hodnoty

EU

Evropská unie

HEF

smlouva o faktoringovém financování

Kč

Koruna česká

ks

kus

mil.

milion

např.

například

NBV

nová bloková výjimka

NV

nové vozy

OS

obchodní smlouva

OV

ojeté vozy

-8-

PHM

pohonné hmoty

popř.

popřípadě

resp.

respektive

ROA

rentabilita celkového kapitálu

ROE

rentabilita vlastního kapitálu

ROI

rentabilita investovaného kapitálu

ROS

rentabilita tržeb

Se

servis

SFZ

struktura firemního zisku

SS

servisní smlouva

tis.

tisíc

tj.

to je

tzn.

to znamená

tzv.

tak zvaný

vč.

včetně

VW

Volkswagen

-9-

0 ÚVOD Cílem této bakalářské práce je zmapování prodejní sítě Škoda Auto v České republice z pohledu ekonomické stability. Tedy vliv nové blokové výjimky na prodejní síť Škoda, dále finanční analýza a systém Business Management Obchodníka a další využití Business Management Obchodníka pro rozvoj prodejní sítě. Finanční analýzu podnik zpracovává nejen proto, aby dostal ucelený obraz o svém finančním hospodaření v minulosti, ale především proto, aby podle jejích výsledků zvažoval svá příští rozhodnutí. Na základě důkladného rozboru finanční situace může podnik zjistit, ve kterých oblastech vykazuje uspokojivé výsledky a kde mu naopak hrozí nebezpečí v podobě finanční nestability. Při výběru tématu, jsem byla inspirována praxí, kterou jsem vykonávala ve firmě Škoda Auto v oddělení Rozvoj obchodní sítě. Zde jsem se seznámila s tím, jak obchodní síť funguje a jaké systémy se využívají pro komunikaci mezi obchodní sítí a firmou Škoda Auto. Měla jsem tu možnost, zúčastnit se spravování dat a kontroly obchodníků. Mohla jsem si mnohé prakticky vyzkoušet. Obchodní síť Škoda Auto se vyvíjela řadu let a to se neobešlo bez problémů. K finančním problémům docházelo u řady obchodníků a nejen to, v několika případech se objevily také podvody a zpronevěry. Z tohoto důvodu byly v praxi nasazeny určité systémy. O tom všem pojednávají následující části této práce. V první části práce je zachycen vývoj prodejní sítě Škoda Auto, kde je v krátkosti popsána historie firmy. Dále pak rozvoj prodejní sítě od roku 1993 a vliv nové blokové výjimky na prodejní síť. Ve druhé části práce zachycuje teorii finanční analýzy jak ji publikují mnozí autoři. Dále pak finanční analýzu Business Management Obchodníka, která je používána v obchodní síti Škoda. Stěžejní je třetí část, ve které je vypracována finanční analýza vybraného skutečného obchodníka sítě Škoda Auto, který zde však vystupuje pod fiktivním jménem. V poslední části je uveden další rozvoj systému Business Management, tzv. Business Plan.

- 10 -

1 PRODEJNÍ SÍŤ ŠKODA AUTO, a.s. V ČESKÉ REPUBLICE 1.1 HISTORIE ŠKODA AUTO Historie Škoda Auto je datována již od počátku prosince roku 1895. V této době začali dva vášniví cyklisté, mechanik Václav Laurin a knihkupec Václav Klement, vyrábět vlastní jízdní kola. V roce 1899 dostal podnik název Laurin & Klement. V tomto

období

byla

zahájena

výroba

motocyklů,

která

měla

úspěchy

i v mezinárodních soutěžích. Po prvních úspěších ve výrobě motocyklů, zahájil Laurin a Klement v roce 1905 výrobu automobilů.

zdroj: http://new.skoda-auto.com Obr. 1 Laurin & Klement

Prvním automobilem, který Laurin a Klement vyrobil, se stal model Voiturette A. Tento automobil byl prodejním úspěchem stejně jako výroba motocyklů. Později se stal symbolem českého automobilového veteránu. Automobil Voiturette A přinesl firmě stabilní postavení na postupně se rozvíjejícím mezinárodním trhu vozidel. Firma Laurin & Klement přispěla velkou měrou k tomu, že se Království české stalo nejsilnější hospodářsko-průmyslovou částí dunajské monarchie. Produkce se neustále rozšiřovala a podnik už nebyl tak rodinný, jako dříve. V roce 1907 prošla firma změnou, kdy její zakladatelé uskutečnili přeměnu na akciovou společnost. Podnik se také musel zúčastnit po roce 1914 válečné výroby. Podnik měl ve dvacátých letech potřebu se sloučit se silným průmyslovým partnerem. Důvodem byla snaha o lepší udržení firmy na trhu a nutnost modernizovat výrobu nejen osobních automobilů, ale také různých typů

- 11 -

nákladních automobilů, autobusů, leteckých motorů a zemědělských strojů. V roce 1925 nastal konec značky Laurin & Klement a to z toho důvodu, že se firma sloučila s podnikem Škoda Plzeň. O pět let později se výroba automobilů v rámci koncernu Škoda opět oddělila jako Akciová společnost pro automobilový průmysl (ASAP). Po skončení hospodářské krize se společnosti podařilo uspět na mezinárodním automobilovém trhu s modelem Škoda Popular. V období německé okupace byla výroba omezena a orientovala se především na válečnou výrobu pro potřeby Německa. Po 2. světové válce byla společnost v rámci socializace přeměněna na národní podnik s označením AZNP Škoda. Podnik měl v té době ve výrobě vozidel monopolní postavení na trhu. Československé hospodářství poválečné socialistické doby mělo relativně dobrý standard, který byl zpochybněn nástupem nových technologií v západním světě na konci šedesátých let. Počátkem sedmdesátých let nastala stagnace socialistického hospodářského systému, která zasáhla také mladoboleslavskou automobilku, a to i přes její vedoucí postavení na východoevropském trhu. Nový průlom začal, když automobilka v roce 1987 zavedla výrobu modelové řady Škoda Favorit. Byl to velice úspěšný automobil. V roce 1989, kdy proběhl politický převrat, začala vláda Československé republiky s vedením firmy Škoda v Mladé Boleslavi hledat silného zahraničního partnera. Měl to být partner, který by dokázal zajistit svými zkušenostmi a investicemi mezinárodní konkurenceschopnost. V prosinci 1990 se proto vláda rozhodla pro spolupráci s německým koncernem Volkswagen. 16. dubna 1991 vznikl společný podnik Škoda, automobilová a.s. Společnost se stala čtvrtou značkou koncernu vedle firem VW, Audi a Seat. Později byla firma Škoda, automobilová a.s. přejmenována na ŠKODA Auto a.s. a dále pokračuje ve výrobě úspěšných modelů automobilů, které se vyvážejí do více než stovky zemí celého světa. Automobily Škoda jsou vyráběny na třech místech v České republice, a to v Mladé Boleslavi, Vrchlabí a v Kvasinách. Dále jsou vyráběny i v zahraničí, jako například na Ukrajině, v Indii, Bosně a Hercegovině, Kazachstánu, Číně a Rusku. V těchto zemích jsou kompletovány rozložené vozy z dílů a komponentů expedovaných z České republiky.

- 12 -

Firma Škoda Auto prošla nejen mnohými krizemi, ale také návraty zpět na vrchol. Česká republika by měla být pyšná na to, že má ve své zemi tak úspěšný podnik, který podporuje českou ekonomiku v mnoha směrech. Doufám, že tato firma bude i nadále s úspěchem pokračovat a vyvíjet nová, lepší a bezpečnější vozidla. 1 Pánové Laurin a Klement v roce 1914 řekli: „Jen to nejlepší, co můžeme udělat, jest pro naše zákazníky dosti dobré“2

1.2 VÝVOJ OBCHODNÍ SÍTĚ ŠKODA PO ROCE 1991 Do roku 1991 byl realizován prodej nových vozů prostřednictvím obchodní organizace MOTOTECHNA. Od konce roku 1991 dochází k postupnému přesunu prodejců ze strany MOTOTECHNY do nově se tvořící exkluzivní sítě Škoda Auto. Začíná proces změny filosofie prodeje a je kladen důraz na komplexní služby. V roce 1992 dochází k postupnému snižování počtu samostatných servisních dílen a vznikají další plnohodnotní obchodníci. Současně probíhalo rozdělení do prodejních oblastí. Česká republika měla 6 oblastí a Slovenská republika 2 oblasti.

zdroj: strategie a záměry [interní materiál] Obr. 2 Mapa prodejních oblastí

1

Kapitola 1.1 byla zpracována z:
auto.com/cze/company/tradition/history/Pages/history.aspx> 2

< http://new.skoda-auto.com/cze/company/sustainability/economy/Pages/economy.>

- 13 -

Dá se říct, že byla vytvořena síť obchodníků, která svou hustotou, technickým zázemím a kvalitou neměla v té době konkurenci. Negativním hodnocením byla nepružnost stavebního poradenství a dlouhá čekací doba na schválení stavebního záměru. V České republice byl uspokojivý stav se vzestupným trendem. Objevil se zájem ze strany obchodníků, aby se zkvalitnila stávající prodejní síť. Byl zájem o zastupování značky ŠKODA podle požadavků firmy. V 90-ti procentech byly stavby dle typových projektů realizovány na tzv. „zelené louce“. Pohled zájemců na další vývoj trhu byl optimistický. Ve Slovenské republice se objevily varovné signály z obchodní oblasti, nedůvěra v politickou situaci a špatná úvěrová politika. Přes tyto problémy stále trval zájem o zastupování značky ŠKODA. Byla nutnost postupovat maximálně uvážlivě především ve vztahu ŠKODA AUTO Slovensko → obchodník → potencionální zákazník. V této době se začala projevovat i zhoršená spolupráce se společností ŠkoFIN Bratislava a z toho plynoucí problémy obchodníků vůči ŠKODA AUTO Slovensko. Byla nutnost sjednotit politiku ŠKODA AUTO Slovensko a ŠkoFINu Bratislava. 3 Do 1. 1. 1993, kdy vznikla samostatná Česká republika, bylo v obchodní síti celkem 215 obchodníků. Tab. 1 Obchodní síť od roku 1991 do roku 1993

Počet obchodníků Rok ČR 1991

SR 137

1992

170

45

1993

208

64

zdroj: vlastní zpracování dle údajů z oddělení P1C2

3

Rozvoj obchodní sítě, Stav a předpokládaný vývoj víceznačkových podniků v síti ŠKODA – ČR,

1994, [interní materiál].

- 14 -

Vzhledem k rozvíjející se ekonomice a nárůstu mezd dochází ke zvýšenému zájmu o koupi nových vozidel. Škoda Auto reaguje zvýšením produkce vozů a stává se dominantním prodejcem na českém trhu. Až do okamžiku zjištění finanční nedisciplinovanosti fungovala obchodní síť bez větších problémů. Vývojem událostí v oblasti úhrady závazků ze strany některých obchodníků za dodané a následně prodané nové vozy, byla společnost Škoda Auto nucena od roku 1994 přistoupit k zavedení systému deponování velkých technických průkazů. Deponací se rozumí úschova technických průkazů v bance do doby úhrady vozidla obchodníkem a zaslání příslušné částky do Škoda Auto. Zavedením deponace technických průkazů chtěla Škoda Auto přimět obchodníky k tomu, aby se neúvěrovali na úkor pohledávek firmy Škoda, ale sami si hledali finanční prostředky na trhu peněz. I přes tato zavedená opatření výjimečně došlo k zpronevěrám, které spočívaly ve vyzvednutí velkých technických průkazů z banky, bez úhrady. V oblasti Severní Moravy od roku 1993 fungoval obchodník, který postupem času otevřel tři provozovny. Jednalo se o obchodníka, který v té době patřil svými prodeji mezi dobře prosperující. Jeho roční prodeje se neustále navyšovaly. V roce 2001 byl u firmy zjištěn dluh za vozy ve výši cca 27 mil. Kč, který vznikl na základě vyzvedávání velkých technických průkazů z banky bez celkové, nebo jen částečné úhrady vozů do Škoda Auto. Přes uzavírané splátkové kalendáře, které nebyly ze strany obchodníka plněny, hledala Škoda Auto společně se společností ŠkoFIN Praha možnosti, jak vyřešit tuto závažnou finanční situaci. Došlo k uzavření zástavních smluv na nemovitosti obchodníka, neboť dluh firmy narostl až na cca 100 mil. Kč. Začaly být prováděny pravidelné fyzické inventury nových vozů. V roce 2002, po zjištění zfalšování šesti kusů pokladních složenek, došlo k okamžitému zastavení dosavadní spolupráce. Následně byla odeslána okamžitá výpověď a bylo podáno trestní oznámení na Policii České republiky. Tyto skutečnosti byly jedním z impulsů k zavedení faktoringového financování vozidel (tzv. HEF) a jednak k zavedení systému Business Management Obchodníka (BMO). Více k tématu BMO v kapitole 2.2.3. V roce 2004 dochází ke schválení nové blokové výjimky a Škoda Auto uzavírá se svými partnery nové Obchodní a Servisní smlouvy, splňující podmínky

- 15 -

Evropské Unie. Vedle řádných obchodníků začali vznikat i tzv. zprostředkovatelé prodeje. Stálý zprostředkovatel zprostředkovává pro autorizovaného obchodníka Škoda prodej nových vozidel, za předpokladu plnění kvalitativních standardů Škoda. 4 Tab. 2 Vývoj prodejní a servisní sítě ČR

ČR - region 1

1.7.2004* 31.12.2005 31.12.2006 31.12.2007 30.11.2008

obchodníci (OS/SS)

194

178

173

169

161

obchodníci (OS)

3

3

2

1

2

10

17

13

11

9

33

50

57

59

64

0

0

2

1

1

0

32

44

45

48

240

280

291

286

285

11

23

34

34

34

2

5

5

8

12

240

256

269

270

271

vedlejší provozovny - prodejní vedlejší provozovny - prodej/servis předávací místo NV zprostředkovatelé prodeje Celkem prodejních míst samostatné servisy vedlejší provozovny - servisní Celkem servisních míst

* datum uzavření nových smluv dle EU

zdroj: vývoj prodejní a servisní sítě [interní materiál]

4

Zpracováno na základě osobní konzultace v oddělení Rozvoj obchodní sítě Škoda Auto

[25. 9. 2008]

- 16 -

Po uzavření nových smluv došlo v České republice k rozdělení obchodní sítě na osm oblastí. Každá oblast má svého oblastního poradce pro prodej, který navštěvuje obchodníky, konzultuje s nimi případné problémy a svolává pravidelné měsíční setkání obchodníků dané oblasti.

zdroj: vlastní zpracování dle údajů z oddělení P1C2 Obr. 3 Osm oblastí v obchodní síti

1.3 NOVÁ BLOKOVÁ VÝJIMKA Vstup nových zemí do Evropské unie k 1. květnu 2004 si vyžádal řadu změn. Mimo jiné také adaptaci práva Evropské unie do českého legislativního řádu. Některé změny se výrazně dotkly i automobilového průmyslu, a tím samozřejmě i Škoda Auto. K 1. 10. 2002 vstoupilo v platnost Nařízení o blokové výjimce č. 1400/2002 jako nový legislativní předpis Evropské komise. Pro všechny zúčastněné subjekty, jako jsou výrobci automobilů, jejich distributoři, prodejní a servisní partneři ze zemí EU, ostatních

zemí

evropského

hospodářského

prostoru

(Island,

Norsko

a Lichtenštejnsko) a Švýcarska začalo být toto nařízení závazné od 1. 10. 2003. - 17 -

V nových členských zemích vstoupilo nařízení v platnost až jeho přenesením do národních legislativ, resp. datem vstupu zemí do Evropské unie. V České republice se podařilo vyjednat prodloužení, díky kterému došlo k uvolnění blokové výjimky až v listopadu roku 2005. Škoda Auto však

zavedla nové Obchodní

a Servisní smlouvy dle NBV již od 1. 7. 2004. Evropská unie měla snahu o liberalizaci automobilového trhu, resp. liberalizaci podmínek pro prodej motorových vozidel, jejich náhradních dílů a souvisejících služeb. Od uvolnění blokové výjimky si Evropská unie slibovala zvýšení konkurence v oblasti distribuce a servisu motorových vozidel, která by měla ve své podstatě vést k pestřejší nabídce na trhu a k postupnému snižování cen. Zároveň je za tímto nařízením zřejmá snaha Evropské unie o ochranu subjektů zainteresovaných v oblasti prodeje a servisu vozů, tedy obchodních a servisních partnerů, před mocenským chováním výrobců automobilů. V neposlední řadě se jednalo také o ochranu finálních zákazníků.5 NBV se týká především výrobců automobilů, výrobců náhradních dílů, autorizovaných servisů, nezávislých autoservisů a dalších. Výrobci automobilů mají povinnost poskytovat informace a omezit tlak, který je vytvářen na smluvní partnery. Výrobci náhradních dílů získali možnost označovat si díly vlastním logem. Autorizované autoservisy mohou díky blokové výjimce nejen nakupovat náhradní díly z nezávislých zdrojů ale také získaly možnost opravovat více značek. Nezávislé autoservisy mají přístup k technickým informacím, přípravkům a dílů. Dále získaly možnost stát se autorizovaným servisem a tím povolení provádět údržbu nových automobilů bez ztráty záruky. 6 Ve struktuře prodejní a servisní sítě došlo po uvolnění blokové výjimky k výrazným změnám. Především na českém trhu, kde tržní podíl vozů Škoda Auto spolu s ostatními koncernovými značkami přesahoval 40%. Na Českou republiku se tak vztahovala veškerá opatření a omezení, které vyplývají z nařízení Evropské komise o blokové výjimce.

5

6

- 18 -

Dopad NBV na prodejní síť Škoda Auto Na strukturu prodejní sítě Škoda Auto mělo zavedení blokové výjimky značný dopad. Škoda Auto nemůže při rozhodování o spolupráci s novými prodejci používat tzv. kvantitativní způsob výběru, jako tomu bylo dříve. Škoda Auto musí uzavřít smlouvu s každým zájemcem, který splní stanovené kvalitativní standardy, tzn. že se jedná o kvalitativní způsob distribuce. Počet prodejních a servisních míst na českém trhu tak může Škoda Auto prakticky regulovat pouze nastavením vyšších kvalitativních standardů. Účelem vysokých kvalitativních standardů je nejen zkvalitnění obchodní sítě a zlepšení image značky, ale také do jisté míry ochrana investic již prosperujících obchodníků Škoda Auto. Výsledkem zavedení blokové výjimky je ostrá konkurence a „cenová válka“ mezi obchodníky. Tyto okolnosti zhoršují finanční situaci těch nejmenších provozoven a v mnoha případech vedou až k jejich odchodu z trhu. Na trhu tak zůstávají jen finančně nejsilnější obchodníci, kteří se na určitém stupni vývoje rozhodnou pro další expanzi podnikání tím, že založí vedlejší provozovnu. Na jedné straně to vede k poklesu počtu firem v síti, na straně druhé značně roste počet vedlejších provozoven a zprostředkovatelů prodeje. Negativním výsledkem je tedy větší nestálost rozmístění a struktury prodejní sítě Škoda Auto v České republice.

1.4 ZALOŽENÍ NOVÉHO OBCHODNÍKA SÍTĚ ŠKODA AUTO, a.s. Pokud se zájemce chce stát autorizovaným prodejcem značky Škoda, musí splňovat

podmínky

dané

zřizovatelem.

Po

zaslání

žádosti

o

zařazení

do autorizované sítě Škoda je zájemci zaslán informační dopis, eventuelně za úhradu přístupové heslo na Škoda Portál, kde jsou obsaženy základní informace a podmínky, které je nutno splňovat před možnou spoluprácí. Před podpisem Obchodní či Servisní smlouvy je prováděn v objektech zájemce předběžný audit (preaudit), jehož podmínky musí uchazeč splnit hned, aby bylo možno dohodnout termín podepsání Obchodní či Servisní smlouvy a následně termín certifikačního auditu.

- 19 -

Uzavřením Obchodní smlouvy se obchodní partner zavazuje splňovat následující kvalitativní standardy: 1) Certifikace partnerů obchodní smlouvy Obchodník je povinen úspěšně absolvovat certifikaci partnerů Škoda, kterou hradí sám obchodník. 2) Corporate Design Škoda Auto Jedná

se

o

základní

prvky

charakterizující

značku

Škoda,

které

je obchodník povinen používat (obchodní značka, písmo, barvy). 3) Informační systémy a procesy Povinností obchodníka je používat systémy a zajistit procesy předepsané dodavatelem podle daných směrnic. 4) Rozpočet na reklamu a podporu prodeje Obchodník si vypracuje rozpočet na reklamu nových vozidel dle směrnic dodavatele a čerpá z něj podle plánu reklamy. 5) Management kontaktů se zákazníky Obchodník pracuje systematicky a aktivně se svými zákazníky a zájemci a používá za tímto účelem počítačový systém managementu kontaktů. 6) Skladová vozidla Dodavatel a obchodník si vzájemně dohodnou na základě odsouhlaseného ročního cíle počet vozidel značky Škoda, které bude mít obchodník na svém skladě. 7) Výstavní vozidla Výstavní vozidla, které bude mít obchodník k dispozici, musí odpovídat modelovému mixu výrobního programu dodavatele a trendu prodeje dle směrnic dodavatele. 8) Předváděcí vozidla a zkušební jízda Předváděcí vozidla musí představovat modelový mix, který odpovídá výrobnímu programu dodavatele a trendu prodeje dle příslušných směrnic

- 20 -

dodavatele. Obchodník aktivně nabízí potenciálním zákazníkům zkušební jízdu vozidlem z modelové palety dodavatele. 9) Literatura o smluvních produktech Obchodník musí zajistit, aby zákazníci měli k dispozici bezplatně a v dostatečném množství katalogy a prospekty produktů které jim nabízí. 10) Výstavní prostor Obchodník je povinen zajistit výstavní plochu pro nová vozidla dle směrnic dodavatele. 11) Zařízení pro zákazníky Obchodník zajistí potřebná zařízení pro zákazníky a poskytne je bezplatně, tj. vybavení, sociální zařízení, parkovací místa, atd. 12) Personální změny Obchodník je povinen informovat dodavatele o personálních změnách na klíčových pozicích před jejich provedením. 13) Prodejní personál Počet aktivních prodavačů nových vozidel musí odpovídat zadání dodavatele. 14) Vedoucí prodeje Pokud se prodeji věnuje tři a více prodavačů, musí být jmenován vedoucí prodeje, který taktéž prodává. 15) Vzdělávání a zvyšování kvalifikace Obchodník je povinen zajistit pravidelné vzdělávání a zvyšování kvalifikace svého personálu. 16) Předprodejní servis Před předáním vozidla zákazníkovi, musí obchodník zajistit provedení předprodejního servisu.

- 21 -

17) Předání vozidla Nové vozidlo je předáno zákazníkovi kompletně podle objednané specifikace včetně vybavení. 18) Analýza spokojenosti zákazníků Po předání vozidla provádí obchodník průzkum mínění zákazníků. 19) Informace od obchodníků Obchodník je povinen zpracovávat 1x ročně business plán dle směrnic dodavatele, dále pak plán personálu. Obchodník musí také každý měsíc informovat dodavatele o své finanční a výsledkové situaci. Obchodník se stává účastníkem mezipodnikového porovnání obchodníků značky škoda v rámci Business Managementu Obchodníka. V neposlední řadě je obchodník povinen nejpozději sedm měsíců po uplynutí účetního roku poslat ověřenou roční závěrku. 7 Obchodní síť lze přirovnat k živému organismu, který se neustále mění a vyvíjí k dokonalosti, aby poskytovala svým zákazníkům stále kvalitnější služby.

7

Kapitola 1.4 byla zpracována z Obchodní smlouvy Škoda Auto

- 22 -

2 FINANČNÍ ANALÝZA 2.1 FINANČNÍ ANALÝZA A METODY V NÍ POUŽÍVANÉ Historie finanční analýzy Historické kořeny finanční analýzy jsou nejspíše tak staré, jak jsou staré samotné peníze. Metody a techniky finanční analýzy odpovídají té době, ve které byly tvořeny. Nemůžeme srovnávat analýzy, které byly prováděny u středověkých obchodníků bez jakékoliv techniky, se současnými sestavovanými analýzami, kterým ve velkém objemu pomáhá vyspělá technika počítačů. Tvůrcem moderní finanční analýzy jsou Spojené státy. Zde bylo napsáno nejvíce teoretických poznatků na toto téma. Došlo zde také nejdál i v praktické aplikaci jednotlivých metod. Na základě informací z účetních výkazů byly ve Spojených státech sestaveny první odvětvové přehledy, které sloužily jako měřítko pro porovnání jednotlivých podniků. Ze Spojených států pochází také samotný název Finanční analýza. Je odvozen z anglických slov Financial Analysis. V Evropě, především v německy mluvících zemích se používá spíše pojem Bilanční analýza, odvozený z německého slova Bilanzanalyse. V české literatuře se

používal

nejprve

název

přejatý

z němčiny.

Později

se

však přešlo

na pojmenování, které se používá dodnes, tedy finanční analýza. Finanční analýza se původně chápala jako zobrazení rozdílů v absolutních účetních ukazatelích, zejména v peněžních hodnotách. Dalším krokem ve vývoji bylo zavádění zkoumání účetních výkazů jako informací pro hodnocení úvěruschopnosti podniků. Ve 30. letech, v době hospodářské krize, byly velmi důležité otázky týkající se likvidity a přežití podniku. Pozornost se obrátila také na rentabilitu a hospodárnost podniku. Nejčastěji se finanční analýza aplikovala ve finanční analýze podniku. 8

8

MRKVIČKA, J., KOLÁŘ, P. Finanční analýza. 2. vyd. Praha: ASPI, 2006. ISBN 80-7357-219-2.

- 23 -

Finanční analýza Co si můžeme představit pod pojmem finanční analýza? „Finanční analýza je hodnocení firmy pomocí soustavy vybraných ukazatelů.“9 Kvalifikovaný a pravidelně prováděný rozbor poukazuje nejen na silné stránky podniku, ale zároveň pomáhá odhalit případné poruchy finančního zdraví podniku v době, kdy je ještě možné různými řídícími zásahy tyto poruchy napravit. Hlavním cílem finanční analýzy je zachycení současného stavu hospodaření firmy pro následné posouzení minulých rozhodnutí a její dopad na ekonomickou situaci a trend vývoje firmy. Uvedené srovnání je důležité pro formulaci budoucího vývoje firmy. Ekonomické hodnocení může přinést danému podniku cenné poznatky jen v tom případě, že výsledky budou správně interpretovány a bude správně chápána úloha finanční analýzy v hospodářském životě firmy. Postupně dochází k posunu chápání finanční analýzy podniku správným směrem. Od jejího chápání jako pasivního odrazu dané reality s hlavním důrazem na splnění odvodových povinností vůči státu a nadřízenému orgánu do pozice chápání aktivní funkce finanční analýzy, jejíž výsledky a poznatky slouží především pro tvorbu koncepce rozvoje, volbu strategie a její realizaci pro plánování samotné finanční situace, tj. plánování peněžních příjmů a výdajů v různých časových horizontech. Všechny informace vyplývající z finanční analýzy jsou důležité nejen pro management podniku a jeho kvalifikované rozhodování, ale jsou také velmi důležitá pro externí osoby a to především pro poskytovatele kapitálu.10

Externí a interní finanční analýza Finanční analýzu podniku lze rozčlenit do dvou oblastí. A to na externí analýzu a interní analýzu. Hlavním rozdílem mezi těmito analýzami je dostupnost podkladů pro analýzu. Externí finanční analýza vychází ze zveřejňovaných a jiným způsobem veřejných informací. Jedná se o data, která jsou dobře dostupná veřejnosti. Obvykle je to rozvaha, výsledovka, výkaz cash flow a ostatní data, která podnik publikuje veřejnosti. Interní finanční analýza se může nazvat také

9

10

- 24 -

jako rozbor hospodaření podniku. Pro tuto analýzu jsou používána data, která jsou považována za tajná. Veřejnost k ním nemá žádný přístup. K těmto datům mají přistup pouze zaměstnanci a vedení podniku. Osoba, která se interní analýzou zabývá

má

k dispozici

kromě

informací

z finančního

účetnictví

i

údaje

z manažerského účetnictví nebo vnitropodnikového účetnictví, z podnikových kalkulací, statistiky, plánu apod.11 Metody finanční analýzy Metody finanční analýzy se mohou dělit na elementární metody a na vyšší metody finanční analýzy. Nejprve se budu zabývat elementární metodou. Elementární metody finanční analýzy: o analýza absolutních ukazatelů •

horizontální analýza (analýza trendů)

•

procentní (vertikální) analýza

o analýza fondů finančních prostředků (rozdílové ukazatele) •

analýza čistého pracovního kapitálu

•

analýza čistých pohotových prostředků

•

analýza čistých peněžně pohledávkových fondů

o analýza poměrových ukazatelů •

likvidity

•

finanční stability

•

aktivity

•

rentability

•

založených na cash flow

•

kapitálového trhu

o analýza soustav ukazatelů.

11

PAVLÍKOVÁ, A. aj. Finanční řízení v praxi. 1. vyd. Praha: Alena Pavlíková, 3x3, 1998.

- 25 -

Absolutním ukazatelem se rozumí jakákoli číselná hodnota, která je k dispozici přímo ve finančních výkazech podniku. Například jde o položky v rozvaze, výsledovce, výkazu cash flow, nebo jde o počet zaměstnanců, cenu akcií na trhu apod. Rozdílové ukazatele představují číselné hodnoty, které získáme součtem nebo rozdílem dvou nebo více absolutních ukazatelů. Jak jsem již zmínila, jedná se např. o čistý pracovní kapitál, o čisté pohotové prostředky, o peněžně pohledávkové fondy. Dále se jedná také o různorodé ukazatele vypočítané ze zisku a z přidané hodnoty, např. položky výkazu zisku a ztráty. Poměrové ukazatele jsou základem finanční analýzy. Vypočítají se jako podíl dvou hodnot, které získáme z absolutních ukazatelů. Při sestavování a výběru ukazatelů se zaměřujeme hlavně na to, co chceme změnit. Jako určité modely finanční analýzy lze označit soustavu ukazatelů. Na rozdíl od jednotlivých ukazatelů umožňují posoudit celkovou finanční situaci podniku.

Vyšší metody finanční analýzy: o matematicko-statické metody •

bodové odhady (slouží k hrubému odhadu normální nebo srovnávací hodnoty ukazatele pro skupiny podniků)

•

empirické distribuční funkce (slouží k posouzení stupně vzájemné závislosti ukazatelů)

•

regresní modelování (slouží k charakteristice vzájemné závislosti mezi dvěma nebo více ukazateli)

•

autoregresní modelování (slouží k charakterizaci dynamiky ekonomického systému)

- 26 -

•

analýza rozptylu (slouží k výběru ukazatelů, které mají rozhodující vliv na žádaný výsledek)

•

faktorová analýza (souží ke zjednodušení závislostní struktury ukazatelů)

•

diskriminační analýza (slouží ke stanovení významných příznaků finanční tísně podniků)

•

robustní matematicko-statistické metody (slouží k potlačení vlivu apriorních předpokladů na výsledky statistických metod)

o nestatistické metody •

matné (fuzzy) množiny

•

gnostická teorie neurčitých dat (vyvinul ji Ing. Pavel Kovanic, DrSc).12

Uživatelé finanční analýzy Informace, které se týkají finančního stavu podniku jsou předmětem zájmu mnoha subjektů, kteří přicházejí do kontaktu s daným podnikem. Každý subjekt sleduje v rámci podniku odlišné cíle. Mezi tyto subjekty patří především: o investoři o manažeři o obchodní partneři (zákazníci a dodavatelé) o zaměstnanci 12

Metody finanční analýzy zpracovány z: MRKVIČKA, J., KOLÁŘ, P. Finanční analýza. 2. vyd.

Praha: ASPI, 2006. ISBN 80-7357-219-2.

- 27 -

o banky a jiní věřitelé o stát a jeho orgány.13 V tomto přehledu samozřejmě nejsou uvedeni všichni uživatelé. Podle mého názoru to jsou ti nejdůležitější. Mezi další můžeme zařadit analytiky, daňové poradce, burzovní makléře, univerzity, odborové svazy, novináře a konečně i nejširší veřejnost, která se může zajímat o činnost podnikatelské sféry z různých důvodů.

2.2 BUSINESS MANAGEMENT Obchodníci, kteří mají s firmou Škoda Auto uzavřenou Obchodní nebo Servisní smlouvu, nebyli na začátku 90. let nijak sledováni po stránce stavu celkového hospodaření. Sledování finanční stability obchodních partnerů bylo jedním z hlavních důvodů pro rozhodnutí společnosti vyvinout ekonomický systém, který bude využívat pro řízení obchodní sítě Škoda Auto, resp. firmy obchodníka.

2.2.1 Business Management Škoda První systém, který byl vyvinut v roce 1996, se nazýval Business Management Škoda, tzv. BMŠ. Jednalo se o jednoduchý systém odesílání ekonomických dat vycházejících převážně z výkazů zisků a ztrát a rozvahy. Nejprve se data odesílala v papírové podobě a později e-mailem. Výhodou byla jednoduchost vyhodnocování, interpretace zadaných dat a možnost srovnání s ostatními obchodníky Škoda Auto. Vytvářela se jediná velmi přehledná stránka s poměrně velkou vypovídací schopností. Nevýhodou byla skutečnost, že systém sledoval pouze

značku

Škoda

a

ostatní

koncernové

značky

obchodníků

nebyly vyhodnocovány. Tento systém byl vyhovující spíše pro obchodníky

13

ZEMANOVÁ, J., Hodnocení finanční situace a výkonnosti podnikatelského

subjektu.

[Diplomová

práce].

Liberec:

Hospodářská fakulta, 2006.

- 28 -

Technická

univerzita

v Liberci

–

a ne pro výrobce, což bylo jedním z důvodů k zavedení nového ekonomického systému v obchodní síti. Dalším důvodem byla nechuť obchodníků předávat firmě Škoda Auto údaje o svém uspořádání.14

2.2.2 Systém AIM Druhým používaným systémem byla aplikace AIM (Alison Information Manager). Jednalo se o poměrně složitý propracovaný systém, který umožňoval sledovat celkový stav hospodaření i těm obchodníkům, kteří neprodávali pouze vozidla značky Škoda, ale také ostatní koncernové značky. Systém umožňoval vytvářet velmi podrobné ekonomické analýzy. Fungoval od roku 2001 do roku 2003. Jeho hlavní nevýhodu představovala lokální nepřenosná instalace na jednom počítači a poměrně složitý komunikační systém pro odesílání a příjem dat. V případě, že se u některého obchodníka vyskytl technický problém, bylo nutné obrátit se na českou operátorku v Anglii, což ztěžovalo a prodlužovalo zpracování dat v tomto systému. Dalším problémem bylo, že se ani do tohoto systému nepodařilo zapojit 100% obchodníků. K rozhodnutí vyvinout nový systém vedl i fakt, že náklady na provoz aplikace AIM byly značně vysoké.15

2.2.3 Systém Business Management Obchodníka Ve firmě Škoda Auto se od roku 2003 používá systém Business Management Obchodníka (BMO), který vyvinula firma Škoda Auto ve spolupráci s T-Systems (Gedas). Tato aplikace slouží pro sledování a vyhodnocování celkového hospodaření obchodní a servisní sítě Škoda Auto. Celý systém byl postaven tak, aby nejen Škoda Auto, ale i samotní obchodníci měli k dispozici výstupy k vlastním analýzám. Od roku 2004 je systém BMO nasazen i na Slovensku. Ve Škoda Auto se touto činností zabývá oddělení Rozvoj obchodní sítě, které má funkci zadavatele a zpracovatele dat. Přístup do systému má pouze omezený počet zaměstnanců, aby byla zachována ochrana a zabezpečení dat.

14 15

Business Management Škoda 2000, [interní materiál]. Produkt Bell + Howell Alison Associates 2001, [interní materiál].

- 29 -

BMO je velmi úspěšným a dobře propracovaným systémem, který je založený na platformě internetových www stránek. Každý obchodník, který má přístup na Škoda Portál nebo Internet, může bez problémů aplikaci BMO používat. Přesto, že se jedná o webovou aplikaci, přístup je umožněn pouze přes individuální certifikát, který zajišťuje, že se žádný obchodník nedostane k výstupním datům jiného obchodníka. Tento certifikát vlastní pouze osoba, která do BMO data zadává. Obchodníci jsou opakovaně školeni, aby data správně zadávali, uměli používat výstupy BMO či byli schopni si vytvořit „namapování“ mezi účetnictvím a BMO. Toto školení pro ně zajišťuje Škoda Auto, společně s kvalifikovaným školitelem z firmy InterScreen. Toto školení se pořádá 2krát až 3krát do roka. Je určeno jak pro účetní, které zadávají data do BMO, tak i pro majitele, ředitele firem. Instalace systému není nijak složitá. Je pouze zapotřebí nainstalovat bezpečnostní certifikát pro přístup do aplikace. BMO umí vždy okamžitě poskytnout předběžné výsledky obchodníka (tj. finanční analýza obchodníka bez průměrů za obchodní síť). Systém je uživatelsky jednoduchý, snadno pochopitelný a má velice dobře propracovanou nápovědu. Vzhledem k tomu, že předchozí systém AIM využívala cca polovina obchodní sítě Škoda Auto, byl při vývoji aplikace BMO vytvořen převodový můstek k migraci historických dat z AIM do BMO. Obchodníci a Škoda Auto tak mohli i nadále využívat srovnání s předchozími obdobími.

Podstata systému BMO, způsob zpracování dat a výstupní hodnoty Podstatou aplikace BMO je finanční analýza doplněná o velice důležitá porovnání s průměry obchodní sítě. Výstup z tohoto systému je zaměřen především na strukturu firemního zisku a ekonomické ukazatele. Systém umožňuje i grafická znázornění, což považuji za značnou výhodu. Každý měsíc k termínu uzávěrky zasílají obchodníci svá ekonomická hlášení do systému BMO. Data pro BMO vycházejí z účetnictví obchodníka, jedná se např. o tržby z prodeje zboží a služeb, pořizovací náklady, personální náklady, náklady na reklamu, náklady na vozový park, provozní náklady apod. Hlášení je rozděleno do středisek nových vozů, ojetých vozů, dílů a příslušenství, servisu - 30 -

a správy a obsahuje zároveň data z rozvahy. Pokud se jedná o servisního partnera, tak opravce vyplní stejné formuláře jako obchodník, vyjma střediska nových a ojetých vozů. Všechna data využívaná v tomto systému jsou bez DPH a

jsou

zadávána

v kumulativních

hodnotách,

tj.

od

1.1.

daného

roku

do uzávěrkového měsíce. Uzávěrka je každý měsíc kolem 26 dne po přiznání daně z přidané hodnoty. Obdržená data jsou z mnoha pohledů systémově a následně fyzicky kontrolována administrátorem (např. zda jsou kompletní, zda nevybočují z určitého rozmezí, apod.). V případě chyb a odchylek v hlášení jsou obchodníci vyzváni k opravě dat. Následně jsou hlášení zařazena do zpracování a dané období je uzavřeno. Po této konečné uzávěrce je ze systému možné vygenerovat průměrné výsledky za obchodní síť či jednotlivé výstupy po obchodnících. Každý obchodník obdrží pouze svůj vlastní výstup BMO. Průměry za celou síť má k dispozici pouze administrátor a Škoda Auto. Všechny tyto hodnoty, kromě statistických údajů jsou uvedeny v tisících. Data, která se týkají stavových veličin, jako je například počet pracovníků, představují danou hodnotu vykazovanou k poslednímu dni v měsíci.

Postup zavedení systému BMO u obchodníka Každý obchodník si musí zajistit certifikát, aby mohl používat BMO. Certifikát získá vyplněním dvou žádostí. Jedna žádost je určena pro přístup do Portálu Škoda, kde se nachází systém BMO, a druhá žádost přímo pro aplikaci BMO. Tyto žádosti musí obchodník poslat na příslušné oddělení do Škoda Auto. Dalším krokem je účast na jednodenním školení tzv. Vstupním školení BMO, které je určeno účetním popř. ekonomovi firmy. Obchodníci následně absolvují jednodenní coaching, při kterém školitel BMO navštíví obchodníka, společně zprovozní systém BMO a zašlou první hlášení. Společnost Škoda Auto nabízí obchodníkům interaktivní seminář „Interpretace výstupů“, jehož cílem je ukázat obchodníkům praktické možnosti využití výstupů BMO pro efektivní řízení společnosti. Obchodník je dle Obchodní a Servisní smlouvy povinen zasílat pravidelně měsíční hlášení BMO. V případě porušování tohoto kvalitativního standardu může Škoda Auto udělit obchodníkovi sankci za neplnění standardů Obchodní a Servisní smlouvy. - 31 -

Výstupy systému BMO BMO poskytuje dva druhy výstupů a to výstupy pro zadavatele, kterým je Škoda Auto, a pro jednotlivé obchodníky. Hlavním přínosem výstupů z BMO je možnost vytváření průměrů za skupiny. Skupinou se rozumí např. celá obchodní síť České republiky, obchodníci v kraji, oblasti nebo skupina obchodníků dle velikosti prodejů. Systém BMO poskytuje výstupy nejen podle jednotlivých středisek, ale i za podnik jako celek. Výstupní data obchodníků jsou porovnávána v absolutních a relativních hodnotách vůči skupině všech srovnatelných obchodníků v republice, krajích apod. Jedná se o detailní přehled tržeb, nákladů, marží, jednotlivých středisek i celé firmy, ukazatele finanční analýzy jako rentabilita tržeb, rentabilita vlastního kapitálu, běžná likvidita atd. Výstup BMO obsahuje i skupinu Top. Jedná se o skupinu 10 nejlepších obchodníků z daného výstupu střediska (např. servis). Jsou zde zařazeni velikostně podobní obchodníci jako je společnost, o jejíž výstupy se jedná. Příklady výstupních formulářů BMO jsou uvedeny v kapitole „Analýza firmy“. V rámci BMO můžou obchodníci využít doporučenou „Jednotnou účtovou osnovu“ a již zmíněný „Mapping“ (mapování dat z účetnictví do BMO). Jejich použitím si obchodníci usnadní vyplňování vstupních formulářů. Součástí Business Managementu Obchodníka je i odborné poradenství, které poskytuje útvar Rozvoj obchodní sítě. Analýza středisek ve výstupech BMO Z BMO je možno získat přehledy o své firmě. Tyto výstupy umožňují porovnání v čase a s výsledky dealerské sítě. Toto porovnání se provádí každý měsíc. Obchodník má možnost na základě těchto výstupů provádět ekonomické analýzy. Výstupní formuláře systému BMO: o Střediska – Nové vozy, Ojeté vozy, Díly a příslušenství, Servis, Ostatní, o Středisko Správa, o Ukazatele, o Struktura firemního zisku, o Podnikatelský přehled. - 32 -

Střediska Do střediska jsou zahrnuty Nové vozy, Ojeté vozy, Díly a příslušenství, Servis a Ostatní. Všechny částky v jednotlivých střediscích jsou uvedeny v tisících Kč. Zvolila jsem středisko Nové vozy, na kterém znázorním konkrétní výpočty jako je Hrubá marže I. celkem, Hrubá marže II., Střediskový zisk a Tržby z prodeje nových vozů celkem.

Hrubá marže I. je rozdíl tržeb a pořizovacích nákladů Nových vozů, Ojetých vozů, Dílů a příslušenství a Servisu. Hrubá marže II. je uvedena jen u střediska Nových vozů a Ojetých vozů. U Hrubé marže I. celkem se jedná o součet Hrubé marže I. – nové vozy a hrubé marže I. – příslušenství na nových vozech. Hrubá marže I. – nové vozy se spočítá jako rozdíl Tržeb z prodeje konečným zákazníkům

a

Pořizovacích

nákladů

konečným

zákazníkům.

Výsledkem

je absolutní vyjádření Hrubé marže I. v Kč. Hrubá marže I. – příslušenství na nových vozech se spočítá jako rozdíl Tržeb z prodeje příslušenství na nové vozy a Pořizovací náklady na příslušenství na nové vozy. Je potřeba také zjistit procentuální podíl, který se vypočítá jako HM I. celkem lomeno Tržby z prodeje konečným zákazníkům plus Tržby z prodeje příslušenství na nové vozy, násobeno stem.

Hrubá marže II. slouží ke krytí přímých nákladů a tvorbě střediskového zisku. Je to Hrubá marže I. celkem nové vozy, která je zvýšená o provize a ostatní výnosy a náklady z prodeje nových vozů a snížená o náklady předprodejního servisu a ostatní náklady. Provizí se v tomto případě rozumí např. provize od leasingových společností a pojišťoven, bonusy k novým vozům od dodavatele atd. Ostatní náklady související s prodejem nových vozů jsou např. přihlášení vozu, doprava, pojistné, hodnota nevyfakturovaného příslušenství. Nákladem předprodejního servisu je hodnota práce servisní činnosti při přípravě prodaných nových vozů. Procentuální podíl se vypočítá jako Hrubá marže II. lomeno Nové vozy tržby násobeno 100. - 33 -

U střediskového zisku se jedná o zdroj finančních prostředků určených pro krytí ostatních režijních (nepřímých) nákladů firmy. Střediskový zisk je Hrubá marže II. snížená o Přímé náklady celkem. Do přímých nákladů celkem se zahrnují např. náklady na reklamu, osobní náklady prodejního personálu, náklady na vozový park, úroky na skladové zásoby a ostatní přímé náklady.

U tržeb z prodeje nových vozů se jedná o veškeré výnosy, které jsou realizovány ve

středisku

nových

vozů.

Např.

tržby

za

vozy,

příslušenství,

tržby

od leasingových společností a bonusy. Ojeté vozy, Díly a příslušenství, Servis a Ostatní se počítá obdobným způsobem, proto se tím dále nebudu zabývat.

Středisko Správa Jedná se o náklady, které se nerozpočítávají do jednotlivých středisek, ale uvádějí se do správy za celou firmu. Do Správy jsou zahrnuty Provozní náklady, Náklady na nemovitosti, Finanční náklady, Nepřímé náklady a Nepřímé výnosy. V provozních nákladech jsou zařazeny ty náklady, které slouží k zajištění provozu celé firmy a které nebyly předtím přiřazeny k jednotlivým střediskům, jako např. spotřeba režijního materiálu, spotřeba energie, vozový park – správa, opravy a udržování (bez budov), reklama, spoje, právní, účetní a softwarové služby, ostatní nakoupené služby, odpisy (bez budov) a ostatní provozní náklady. Procentuální podíl se vypočítá jako Provozní náklady celkem lomeno Střediskové tržby celkem plus Nepřímé výnosy celkem. Náklady na nemovitosti zahrnují náklady související s nemovitostí bez ohledu na způsob pořízení. Jsou to např. tyto náklady na budovy: odpisy, nájemné a leasing, pojistné, údržba, ostatní náklady na nemovitosti. Ve Finančních nákladech se jedná o celkové finanční náklady bez nákladů na financování zásob (skladové financování, úroky z prodlení), např. úroky z úvěrů. Nepřímé

náklady

jsou

složeny

součtem

provozních

nákladů,

nákladů

na nemovitosti, finančních nákladů a mimořádných nákladů. Nepřímé výnosy jsou

- 34 -

tvořeny ostatními provozními výnosy, ostatními výnosy z nemovitosti, ostatními finanční výnosy, bonusem a mimořádnými výnosy.

Ekonomické ukazatele Do ekonomických ukazatelů jsou zahrnuty Ukazatele rentability v % a produktivity (ROS, ROA, ROE, ROI a produktivita pracovní sily), Ukazatele zadluženosti (poměr vlastního a celkového kapitálu, pracovní kapitál), Ukazatele likvidity (okamžitá likvidita, běžná likvidita a celková likvidita) a Ukazatele aktivity (obrátkovost zásob dílů a příslušenství). Ukazatel rentability tržeb (ROS) vyjadřuje podíl zisku před zdaněním připadající na 1 Kč tržeb, tzv. ziskovost tržeb. Optimální výše ukazatele v BMO má cíl 3 %. Zisk před zdaněním x 100 Tržby celkem

Rentabilita celkových aktiv (ROA) vyjadřuje celkovou efektivnost společnosti. Měří ziskovost celkového vloženého kapitálu před zdaněním. (Zisk před zdaněním + úroky z úvěrů) x 100 Celková aktiva

Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) měří efektivnost, s níž podnik využívá kapitál vlastníků. Udává kolik procent zisku před zdaněním připadá na 1 Kč investovanou do podniku jeho vlastníky. Optimální výše ukazatele v BMO má cíl 25%. (Zisk před zdaněním + úroky z úvěrů) x 100 Vlastní kapitál

- 35 -

Rentabilita investovaného kapitálu (ROI) vyjadřuje, s jakou účinností působí celkový kapitál, vložený do firmy, nezávisle na zdroji financování. Optimální výše ukazatele v BMO má cíl 10%. (Zisk před zdaněním + úroky z úvěrů) x 100 Vlastní kapitál + bankovní úvěry a finanční výpomoci

Produktivita pracovní síly se udává v Kč. Ukazuje, jakou hodnotu vyprodukuje pracovník na 1 korunu osobních nákladů. Optimální výše ukazatele v BMO má cíl 2,5. Přidaná hodnota (NV, OV, DaP, Se) Osobní náklady (NV, OV, DaP, Se)

Poměr vlastního a celkového kapitálu se udává v procentech. Vyjadřuje finanční nezávislost firmy. Podává informace o skladbě kapitálu. Optimální výše ukazatele v BMO je minimálně 30% a maximálně však 50%. Vlastní kapitál

x

100

Pasiva celkem (celkový kapitál)

Pracovní kapitál je udáván v Kč. Jedná se o tu část oběžných aktiv, která zbude po zaplacení krátkodobých dluhů. Ukazatel představuje relativně volný kapitál, který je využíván k zajištění hladkého průběhu hospodářské činnosti. Optimální výše pracovního kapitálu je taková, kdy je větší než 0. Oběžná aktiva celkem – (Krátkodobé závazky z obchodního styku + běžné bankovní úvěry + krátkodobé finanční výpomoci)

- 36 -

Okamžitá likvidita je udávána v %. Měří schopnost firmy hradit právě splatné dluhy okamžitě dostupnými prostředky. Optimální výše ukazatele v BMO je minimálně 50%. (Peníze + Účty v bankách) x 100 (Kr. záv. z obch. styku + Běž. bank. úvěry + Kr. fin. výpomoci)

Běžná likvidita je udávána v %. Měří schopnost firmy hradit právě splatné dluhy po odečtení zásob z oběžných aktiv. Zásoby jsou totiž obvykle méně likvidní než ostatní oběžná aktiva. Optimální výše ukazatele v BMO je minimálně 100%. (Peníze + Účty v bank. + Kr. pohl. z obch. styku) x 100 (Kr. záv. z obch. styku + Běž. bank. úvěry + Kr. fin. výp.)

Celková likvidita je také udávána v %. Charakterizuje schopnost firmy dostát svým závazkům. Jedná se o souhrn všech potenciálně likvidních prostředků, které má firma k dispozici pro úhradu splatných závazků. Optimální výše ukazatele v BMO je minimálně 150%. (Peníze + Účty v bank. + Kr. pohl. z obch. styku + Zásoby) x 100 (Kr. záv. z obch. styku + Běž. bank. úv. + Kr. finanční výpomoci)

Obrátkovost zásob je udáván ve dnech a vyjadřuje počet dnů, po něž jsou zásoby vázány v podnikání. Optimální výše ukazatele v BMO je 60 – 90 dnů. Průměrná výše skladu náhr. dílů a přísl. Průměrný denní obrat náhr. dílů a přísl.

- 37 -

Struktura firemního zisku Struktura firemního zisku (SFZ) nabízí přehled všech nejdůležitějších výsledků a trendů ve firmě. Ukazuje celkové hospodaření firmy po jednotlivých činnostech. Díky struktuře firemního zisku má obchodník možnost analyzovat podíly jednotlivých středisek na celkovém firemním zisku. Rozlišujeme tato střediska: Nové vozy, Ojeté vozy, Díly a příslušenství, Servis, Ostatní. Do SFZ jsou zařazeny Střediskové tržby celkem, Pořizovací náklady celkem, Střediskové hrubé marže celkem. Střediskové přímé náklady celkem, Střediskové zisky celkem, Nepřímé náklady celkem, Nepřímé výnosy celkem, Firemní zisk před zdaněním a Obrat firmy celkem. Střediskové tržby celkem představují celkovou hodnotu tržeb všech středisek. Tržby nových vozů představují procentní podíl na celkovém obratu firmy. Pořizovací

náklady

celkem

jsou

celkové

hodnoty

pořizovacích

nákladů

jednotlivých činností. Pořizovací náklady nových vozů představují procentní podíl na tržbách nových vozů. Střediskové

hrubé

marže

celkem

představují

rozdíl

střediskových

tržeb

a pořizovacích nákladů jednotlivých činností. Procentní vyjádření zobrazuje úspěšnost (rentabilitu) dané činnosti. Výsledkem je absolutní vyjádření střediskové hrubé marže za všechny činnosti v Kč. Ve střediskových přímých nákladech celkem se jedná o součet ostatních středisku přiřazených nákladů, jako je reklama, osobní náklady prodejního personálu, náklady na vozový park, apod. Střediskové přímé náklady nových vozů představují procentní podíl na tržbách nových vozů. Střediskové

zisky

celkem

představují

zisky

jednotlivých

středisek.

Je to středisková hrubá marže snížená o střediskové přímé náklady. Jedná se o zdroj finančních prostředků určených pro krytí ostatních režijních (nepřímých) nákladů firmy a tvorbu zisku. Střediskový zisk v procentuálním vyjádření je ukazatelem rentability tržeb jednotlivých činností. Výsledkem je absolutní vyjádření střediskových zisků celkem. Nepřímé

náklady

celkem

jsou

součtem

veškerých

ostatních

nákladů

nepřiřazených jednotlivým střediskům. Jedná se o náklady správy. Procentuální

- 38 -

vyjádření představuje velikost podílu na celkovém obratu firmy. Nepřímé výnosy celkem jsou na stejném principu jako nepřímé náklady celkem. Firemní zisk před zdaněním představují střediskové zisky celkem snížené o nepřímé náklady celkem a zvýšené o nepřímé výnosy celkem. Výsledek hospodaření firmy za dané období vypovídá o úspěšnosti hospodaření celé firmy a slouží k rozvoji firmy do budoucna. Obrat firmy celkem je součet střediskových tržeb a nepřímých výnosů celkem. Představuje součet veškerých výnosů firmy.

Podnikatelský přehled Podnikatelský přehled slouží k rychlé orientaci při hodnocení ekonomiky firmy. Představuje přehled výsledků za jednotlivá střediska a nejdůležitější ukazatele za celou firmu. Porovnává výsledky za stejná období současného a minulého roku. 16

16

Analýza středisek ve výstupech BMO byla zpracována dle: Interpretace výstupů BMO, 2007,

[interní materiál].

- 39 -

3 ANALÝZA OBCHODNÍKA 3.1 OBCHODNÍK AUTOSALON PRIMA Do mé práce jsem si vybrala firmu, kterou nazvu fiktivním názvem Autosalon Prima. Všechny další informace budou skutečné. Firma Autosalon Prima vlastní nejen hlavní provozovnu, která sídlí v okresním městě X, ale také vedlejší provozovnu, která se nachází v jiném okresním městě Y. Se Škoda Auto má tato firma uzavřenou jak Obchodní smlouvu, tak i Servisní smlouvu. Obchodník, který má uzavřenou Obchodní smlouvu musí dodržovat standardy, které v ní jsou předepsány. Obchodník působí v síti Škoda Auto od roku 1993 a nebyly s ním nikdy žádné problémy. Autosalon Prima je exklusivní obchodník Škoda Auto. Exkluzivním obchodníkem se rozumí takový obchodník, který prodává pouze značku Škoda. V této prodejně tedy nenajdeme jiný koncernový ani nekoncernový automobil. Vzhledem k tomu, že obchodník působí na trhu již 15 let, má vybudovanou svou síť zákazníků. Ročně prodává okolo 400 vozů a to ve vzorovém autosalonu, který je označován jako Showroom koncept Škoda. V této firmě je zaměstnáno 44 zaměstnanců a roční obrat se pohybuje okolo 250 mil. Kč. Celou analýzu provedu za rok 2007, který porovnám s předchozím rokem (2006) a s výsledky za skupinu, do které obchodník patří podle své velikosti prodeje. Se skupinou se porovnává vždy pouze procentní vyjádření. Obchodník je zařazen do střední skupiny s prodeji od 201 do 500 nových vozů za rok. Celkový výsledek firmy je před zdaněním.

zdroj: Škoda day, březen 2007, [interní materiál]. Obr. 4 Autosalon

- 40 -

3.2 ANALÝZA JEDNOTLIVÝCH STŘEDISEK Středisko nové vozy Ve středisku nové vozy jsou zobrazeny celkové tržby, náklady na prodej nových vozů Škoda. Dále počty prodaných vozů, vozů které jsou u obchodníka na skladě a počty pracovníků. Tržby a náklady se rozdělují na pořizovací a přímé. Do pořizovacích nákladů se zahrnuje pořizovací cena vyfakturovaných vozů. Do přímých výnosů se zařazují provize od leasingových společností a pojišťoven a bonusy od dodavatele vozidel. Do přímých nákladů patří osobní náklady prodejního personálu (mzdy a odvody státu na sociální a zdravotní pojištění), náklady na reklamu, náklady na vozový park střediska (např. dálniční známky, pojistné vozů, PHM, odpisy), úroky na skladové zásoby (úroky z prodlení za financování skladu nových vozů), ostatní přímé náklady (např. prospekty, technická literatura, úklid). Dále do přímých nákladů patří náklady na přihlášení, dopravu a pojistné skladových vozidel. Tab. 3 BMO – Nové vozy Škoda 01-12/2006 řádek

rozdíl

hodnota

1051 Tržby z prodeje konečným zákazníkům

tis.

140 759

83,36

144 026

84,8

87,7

-2,9

1052 Pořizovací náklady konečným zákazníkům

tis.

141 539

100,55

144 482

100,32

99,72

0,6

tis.

-780

-0,55

-456

-0,32

0,28

-0,6

1054 Tržby z prodeje příslušenství na NV

tis.

5 859

3,47

5 742

3,38

2,11

1,27

1055 Pořizovací náklady na příslušenství na NV

tis.

4 246

72,47

4 330

75,41

82,51

-7,1

1056 Hrubá marže I. - příslušenství na NV

tis.

1 613

27,53

1 412

24,59

17,49

7,1

1057 Hrubá marže I. - celkem nové vozy

tis.

833

0,57

956

0,64

0,69

-0,05

1058 Provize z prodeje přes finanční služby.

tis.

3 408

2,02

3 271

1,93

2,24

-0,31

1059 Předprodejní servis

tis.

-383

-0,23

-372

-0,22

-0,31

0,09

1060 Ostatní náklady a výnosy z prodeje NV

tis.

3 027

1,79

1 114

0,66

-0,41

1,07

1061 Bonusy k novým vozům

tis.

4 985

2,95

6 006

3,54

3,36

0,18

tis.

11 870

7,03

10 975

6,46

5,49

0,97

1063 Reklama

tis.

644

0,38

739

0,44

0,56

-0,13

1064 Osobní náklady prodejního personálu

tis.

1 926

1,14

1 945

1,15

1,3

-0,15

1065 Náklady na vozový park

tis.

1 970

1,17

2 335

1,37

0,58

0,79

1062 Hrubá marže II. - nové vozy

- 41 -

hodnota

skupina

MJ

1053 Hrubá marže I. - nové vozy

%

01-12/2007 %

Pokračování tab. 3 01-12/2006 řádek

%

01-12/2007 hodnota

skupina

rozdíl

MJ

hodnota

%

1066 Úroky na skladové zásoby

tis.

51

0,03

38

0,02

0,41

-0,38

1067 Ostatní přímé náklady

tis.

2 538

1,5

1 392

0,82

0,27

0,55

1068 Přímé náklady celkem

tis.

7 129

4,22

6 449

3,8

3,12

0,67

1069 Střediskový zisk - nové vozy

tis.

4 741

2,81

4 526

2,66

2,37

0,3

Statistika 1070 Celkový počet prodaných nových vozů

ks

1071 Prům. cena prod. NV vč. příslušenství

CZK

1072 Počet pracovníků střediska 1073

1074

Průměrná měsíční hrubá mzda pracovníků stř. Průměrná hrubá marže I. z 1 NV vč. přísluš.

409

431

317

114

376 863

362 703

350 416

12 287

5

5

4,3

0,7

CZK

23 778

23 964

22 436

1 529

CZK

5 193

4 494

2 601

1 893

23

24

43

-19

100

0

os

1079 Celkem nových vozů na skladě

ks

1080 Tržby z prodeje NV celkem

tis.

168 865

100

169 850

100

zdroj: Systém BMO, výstupní formulář, Portál Škoda B2B, 12. 11. 2008, [interní materiál].

Obrat firmy z nových vozů za rok 2007 je 169 850 000 Kč. Oproti roku 2006 vzrostl o 1 015 000 Kč. Ačkoliv bylo prodáno 431 vozů za rok 2007, což je o 22 více nežli v roce 2006, obrat výrazně nevzrostl vlivem nižších prodejních cen vozidel. V roce 2007 byla průměrná prodejní cena 362 703 Kč a v roce 2006 činila 376 863 Kč. Obchodník dosáhl v roce 2007 hrubé marže I. – celkem nové vozy 956 000 Kč, což je v procentním vyjádření 0,64%. Oproti roku 2006 vzrostla hrubá marže I. o 123 000 Kč. V procentech je vyšší o 0,07%. Oproti skupině má obchodník hrubou marži I. o 0,05% nižší. Obchodník poskytuje větší slevy při prodeji nových vozů než ostatní obchodníci. Střediskový zisk – nové vozy v roce 2007 měl obchodník ve výši 4 526 000 Kč. Procentní vyjádření se zjistí tak, pokud se střediskový zisk vydělí tržbami z prodeje nových vozů celkem. Tedy (4 526 000/169 850 000) * 100 = 2,66%. Střediskový zisk oproti roku 2006 klesl o 215 000 Kč. Ve srovnání se skupinou má obchodník střediskový zisk vyšší o 0,29%. Obchodník má ve srovnání se skupinou vyšší - 42 -

bonusy za nové vozy díky tomu, že dosahuje svých prodejních cílů na více než 100%. Hlavním pozitivem jsou nízké úroky na skladové zásoby. Na skladě nových vozů je 24 ks, což je optimální množství. Obchodník není přeskladněn jako většina obchodníků. Střediskový zisk za rok 2007 byl ovlivněn především nárůstem bonusů za nové vozy, dále pak snížením ostatních výnosů z prodeje nových vozidel a zvýšením ostatních nákladů, zvýšení nákladů na vozový park (vyšší odpisy, zdražení PHM).

zdroj: Systém BMO, výstupní formulář, Portál Škoda B2B, 12. 11. 2008, [interní materiál]. Obr. 5 Střediskový zisk – nové vozy

Tento graf zobrazuje vývoj střediskového zisku nové vozy po měsících od 11/2006 do 12/2007. Červená křivka je křivkou obchodníka, zatímco modrá křivka je křivkou celé skupiny, do které obchodník patří. V grafu vidíme, že obchodník se nachází po celé období nad průměrem skupiny. Obchodník účtuje o bonusech, které výrazně ovlivní střediskový zisk dohadně v průběhu celého roku. Většina obchodníků ze skupiny však účtuje o bonusech až na konci roku, proto se jejich - 43 -

střediskové

zisky

přibližují

k hodnotě

střediskového

zisku

obchodníka

až v posledním měsíci roku 2007.

Středisko ojeté vozy Ve středisku ojetých vozů se vykazují celkové tržby a náklady na prodej ojetých vozů, počty pracovníků, kteří se starají o ojeté vozy, počty prodaných ojetých vozů a vozy, které se nacházejí u obchodníka na skladě. Tab. 4 BMO – Ojeté vozy 01-12/2006 řádek

MJ

hodnota

01-12/2007

%

hodnota

skupina

rozdíl

%

1301 Tržby z prodeje OV

tis.

19 378 98,82

22 246 99,09

96,48

2,6

1302 Pořizovací náklady OV

tis.

18 344 94,66

21 220 95,39

94,48

0,91

tis.

1 034

5,34

1 026

4,61

5,52

-0,91

1304 Tržby z komisního prodeje ojetých vozů

tis.

0

0

0

0

0,9

-0,9

1305 Provize z prodeje přes finanční služby.

tis.

0

0

205

0,91

1,1

-0,18

1306 Ostatní náklady a výnosy prodeje ojetých vozů

tis.

75

0,38

0

0

0,34

-0,34

tis.

1 109

5,66

1 231

5,48

7,66

-2,18

1308 Reklama

tis.

24

0,12

19

0,08

0,29

-0,21

1309 Osobní náklady prodejního personálu

tis.

351

1,79

439

1,96

1,83

0,13

1310 Náklady na vozový park

tis.

0

0

195

0,87

0,53

0,34


tis.

0

0

0

0

0,09

-0,09


tis.

327

1,67

232

1,03

0,62

0,41


tis.

702

3,58

885

3,94

3,36

0,58

1314 Střediskový zisk - ojeté vozy

tis.

407

2,08

346

1,54

4,3

-2,76

ks

156

159

164

-5

124 218

139 912

178 357

1

1

2

21 667

27 099

1303 Hrubá marže I. - ojeté vozy

1307 Hrubá marže II. - ojeté vozy

Statistika 1315 Počet zobchodovaných OV celkem 1320

Průměrná cena prodaného vykoupeného ojetého vozu

1321 Počet pracovníků střediska 1322 Průměrná měsíční hrubá mzda prac. střediska

CZK os CZK

- 44 -

38 445 -1

16 226 10 872

Pokračování tab. 4 01-12/2006 řádek 1323 Průměrná hrubá marže I. z jednoho vozu 1324 Počet vykoupených ojetých vozů na skladě 1330 Tržby z prodeje OV celkem

rozdíl

hodnota

CZK

6 628

6 453

9 846

-3 393

4

10

13

-3

100

0

tis.

19 609

100

hodnota

skupina

MJ

ks

%

01-12/2007

22 451

%

100


Z tab. 4 je patrné, že se obchodník mnohem více specializuje na prodej nových vozů, proto obrat za prodej ojetých vozů není tak vysoký jako u nových vozů. V roce 2006 byl obrat 19 609 000 Kč, v roce 2007 obrat vzrostl na 22 451 000 Kč. Oproti roku 2006 obchodník prodal v roce 2007 jen o tři vozy více, tedy 159 ks. Nárůst celkového obratu je dán tím, že obchodník prodával ojeté vozy za vyšší ceny, nežli v předchozím roce, tedy průměrná cena na jeden vůz je 139 912 Kč, zvýšila se oproti minulému roku o 15 694 Kč. Hrubá marže I. za ojeté vozy, kterou obchodník v roce 2007 dosáhl je 1 026 000 Kč, což je o 8 000 Kč méně než v roce 2006. V procentním vyjádření se jedná o 4,61%. Ve srovnání se skupinou je Hrubá marže I. nižší o 0,91%. Z toho plyne, že obchodník poskytuje větší slevy než skupina nejen v oblasti nových vozů, ale také u ojetých vozů. Střediskový zisk – ojeté vozy je v roce 2007 snížil o 61 000 Kč. Procentní vyjádření se zjistí tak, že se střediskový zisk vydělí celkovými tržbami z prodeje ojetých vozů a vynásobí stem. Tedy (346 000 / 22 451 000) * 100 = 1,54 %. Ve srovnání se skupinou je střediskový zisk nižší o 2,76%. Z toho je patrné že obchodník opravdu není specialista na prodej ojetých vozů. Na skladě vykoupených ojetých vozů je 10 vozidel. Tento počet je o 3 vozy nižší než ve skupině. Jedná se o optimální množství jako u nových vozidel, takže obchodník není přeskladněn ani v této oblasti.

Z obr. 6 je vidět, že obchodník má střediskový zisk značně nižší než průměr skupiny obchodníků, se kterou se porovnává. I když se v lednu jeho střediskový zisk na ojetých vozech přiblížil k průměru skupiny, v průběhu dalších měsíců - 45 -

vidíme diametrální rozdíl. Obchodník se nevěnuje prodeji ojetých vozů, jeho záměrem je prodej co největšího počtu nových vozů.

zdroj: Systém BMO, výstupní formulář, Portál Škoda B2B, 12. 11. 2008, [interní materiál]. Obr. 6 Střediskový zisk – ojeté vozy

Středisko díly a příslušenství Do tohoto střediska se zahrnuje prodejní cena dílů a příslušenství, které jsou prodány zákazníkům mimo dílnu (tj. prodej v prodejně, nebo prodej jiným dodavatelům) a prodejní cena dílů a příslušenství prodaných zákazníkům přímo v zakázkách (tj. zamontování daného dílu přímo do vozu), dále se jedná o ostatní výnosy dílů a příslušenství (tj. především bonusy od dodavatelů). Ve středisku díly a příslušenství jsou vykazovány osobní náklady personálu, úroky na skladové zásoby a ostatní.

- 46 -

Tab. 5 BMO – Díly a příslušenství 01-12/2006 řádek

01-12/2007

MJ

hodnota

1351 Tržby z prodeje DP přes pult

tis.

6 210

15,45

5 637

13,87

17,69

-3,82

1352 Tržby z prodeje DP přes servis

tis.

32 907

81,85

33 757

83,06

79,77

3,29

1353 Změna stavu rozpracované výroby

tis.

0

0

0

0

0,09

-0,09

tis.

39 117

97,3

39 394

96,93

97,55

-0,62

1355 Pořizovací náklady DP přes pult

tis.

5 089

81,95

4 641

82,33

81,82

0,51

1356 Pořizovací náklady DP přes servis

tis.

22 350

67,92

22 204

65,78

72,58

-6,8

1357 Pořizovací náklady DP celkem

tis.

27 726

70,88

26 947

68,4

74,26

-5,85

1358 Hrubá marže prodej DP přes pult

tis.

1 121

18,05

996

17,67

18,18

-0,51

1359 Hrubá marže prodej DP přes servis

tis.

10 557

32,08

11 553

34,22

27,42

6,8

1360 Ostatní výnosy a náklady prodeje DP

tis.

1 086

100

1 247

100

77,67

22,33

tis.

12 477

31,03

13 694

33,7

27,01

6,68

1362 Osobní náklady pracovníků střediska

tis.

1 429

3,55

1 516

3,73

4,13

-0,4


tis.

0

0

0

0

0,19

-0,19


tis.

303

0,75

232

0,57

0,81

-0,24


tis.

1 732

4,31

1 748

4,3

5,14

-0,84

1366 Střediskový zisk DP celkem

tis.

10 745

26,73

11 946

29,39

21,88

7,52

os

5

4,7

4,2

0,6

17 642

19 784

18 946

838

tis.

4 854

5 439

5 566

-127

tis.

40 203

100

0

1354 Tržby z prodeje DP celkem

1361 Hrubá marže - DP celkem

%

hodnota

skupina rozdíl

%

Statistika 1367 Počet pracovníků střediska

1368 Průměrná měsíční hrubá mzda pracovníků stř. CZK 1369 Průměrná hodnota skladu DP 1370 Tržby z prodeje DaP celkem

100

40 641

100


Celkový obrat z prodeje Dílů a příslušenství je za rok 2007 v hodnotě 40 641 000 Kč. Obchodník zaznamenal nárůst z předchozího roku o 438 000 Kč. Tento nárůst je dán vlivem změny struktury prodávaných dílů a příslušenství (prodej

dražších

kvalitnějších

dílů).

Hrubá

marže

dílů

a

příslušenství

je 13 694 000 Kč a v procentním vyjádření se jedná o 33,70 % z obratu. Skupina

- 47 -

má hrubou marži nižší o 6,7%. Z toho vyplývá, že obchodník prodává náhradní díly a příslušenství ve vyšší cenové relaci než skupina. Střediskový zisk vygeneruje toto středisko ve výši téměř 12 000 000 Kč. V procentním vyjádření je to 29,39% z obratu střediska, kdežto skupina má pouze 21,9%. Obchodník se s tímto výsledkem řadí mezi nejlepší obchodníky celé obchodní sítě. Hlavním ukazatelem dobrého fungování prodeje dílů a příslušenství je ukazatel obrátkovosti zásob, v tomto případě 63 dní. Obrátkovost se zjistí tak, pokud se průměrná výše skladu náhradních dílů a příslušenství vydělí průměrným denním obratem náhradních dílů a příslušenství.

zdroj: Systém BMO, výstupní formulář, Portál Škoda B2B, 12. 11. 2008, [interní materiál]. Obr. 7 Střediskový zisk – díly a příslušenství

Z grafu je vidět, že má obchodník vysoce nadprůměrný střediskový zisk dílů a příslušenství oproti srovnávané skupině. Po celý rok nejsou zaznamenány větší rozdíly, což může být dáno plynulými zakázkami. - 48 -

Středisko servisní činnost Do tohoto střediska se zahrnují vyfakturované servisní vlastní výkony – tržby za mechanické, karosářské a lakovací práce a subdodávky (tj. dodávky externích služeb) a náklady na tyto činnosti (náklady produktivních pracovníků: mechaniků, karosářů, lakýrníků a náklady na subdodávky). Tab. 6 BMO – Servisní činnost 01-12/2006 řádek

rozdíl

hodnota

1401 Tržby mechanické práce

tis.

10 379

54,46

10 580

54,63

61,24

-6,61

1402 Tržby - karosářské práce

tis.

3 646

19,13

3 092

15,97

7,67

8,3

1403 Tržby - lakovací práce

tis.

3 519

18,46

3 707

19,14

5,36

13,78

1404 Ostatní tržby ze servisní činnosti

tis.

1 515

7,95

1 986

10,26

25,73

-15,47

1405 Tržby za servisní činnost celkem

tis.

19 059

100

19 365

100

100

0

1406 Osobní náklady - mechanické práce

tis.

4 355

41,96

4 662

44,06

45,73

-1,67

1407 Osobní náklady - karosářské práce

tis.

1 589

43,58

1 422

45,99

44,1

1,89

1408 Osobní náklady - lakovací práce

tis.

1 775

50,44

1 839

49,61

52,99

-3,38

1409 Ostatní náklady servisní činnosti

tis.

659

43,5

645

32,48

51,61

-19,14

tis.

8 378

43,96

8 568

44,24

47,51

-3,26

1411 Mechanická dílna - hrubá marže

tis.

6 024

58,04

5 918

55,94

54,27

1,67

1412 Karosárna - hrubá marže

tis.

2 057

56,42

1 670

54,01

55,9

-1,89

1413 Lakovna - hrubá marže

tis.

1 744

49,56

1 868

50,39

47,01

3,38

1414 Ostatní - hrubá marže

tis.

856

56,5

1 341

67,52

48,39

19,14

tis.

10 681

56,04

10 797

55,76

52,49

3,26

1416 Osobní náklady neproduktivních pracovníků

tis.

2 781

14,59

2 781

14,36

16,39

-2,03


tis.

5 639

29,59

3 952

20,41

17,3

3,11

1418 Přímé náklady servisní čin. celkem

tis.

8 420

44,18

6 733

34,77

33,69

1,08

1419 Střediskový zisk - servisní činnost

tis.

2 261

11,86

4 064

20,99

18,8

2,18

os

17,5

18,6

15,8

2,8

27 228

26 266

19 892

6 374

7

7

7,2

-0,3

24 524

24 629

20 885

3 745

1415 Hrubá marže - servisní činnost

hodnota

skupina

MJ

1410 Náklady na servisní činnost celkem

%

01-12/2007 %

Statistika 1420 Počet produktivních pracovníků

1421 Průměrná měsíční mzda produkt. pracovníků CZK 1422 Počet neproduktivních pracovníků 1423 Průměrná měsíční mzda neprod. pracovníků

os CZK

- 49 -


MJ

hodnota

1424 Stupeň výkonnosti produktivních pracovníků

%

98,5

105,3

CZK 1 002 514

933 351

1425

Výkony na jednoho produktivního pracovníka

1426 Dosažená průměrná hodinová sazba

CZK

538

%

01-12/2007 hodnota

513

skupina

rozdíl

% 96,8

8,5

699 186 234 166 439

74


Hrubá marže je rozdíl mezi tržbami a přímými náklady za servisní činnost. Tedy 19 365 000 – 8 568 000 = 10 797 000 Kč. V procentním vyjádření vychází hrubá marže u obchodníka 55,76% z obratu. V porovnání se skupinou je to o 3,27% více, z čehož vyplývá, že výkony servisu jsou mimořádně dobré, obchodník zaměstnává optimální počet produktivních pracovníků (19 mechaniků). Střediskový zisk servisní činnosti je oproti předchozímu roku téměř dvojnásobný. Dosáhl hodnoty 4 064 000 Kč, v procentním vyjádření téměř 21%. Skupina dosahuje o 2,2% méně. Tento dobrý výsledek servisku je dán vysokou výkonností pracovníků, která je 105,3%. Skupina dosahuje pouze 96,8%.

zdroj: Systém BMO, výstupní formulář, Portál Škoda B2B, 12. 11. 2008, [interní materiál]. Obr. 8 Střediskový zisk – servisní činnost

- 50 -

Výsledky servisu jsou ovlivněny sezónností, jak je vidět z obr. 8. Podle mého názoru je v zimních měsících vyšší nehodovost, proto má servis více zakázek.

Ostatní střediska V ostatních střediscích se vykazují tržby a náklady ze střediska provozující motoristické

služby

(tj.

odtah,

myčka,

autopůjčovna),

dále

prodej

jiné

nekoncernové značky, provoz restaurace, provozování stavební firmy, pohřební služby, atd. Tab. 7 BMO – Ostatní střediska 01-12/2006 řádek

01-12/2007

%

hodnota

skupina

rozdíl

MJ

hodnota

%

1451 Tržby celkem

tis.

0

0

0

0

9,34

-9,34

1452 Náklady celkem

tis.

0

0

0

0

85,13

-85,13

tis.

0

0

0

0

14,87

-14,87

1454 Tržby celkem

tis.

5 288

100

2 284

100

66,24

33,76


tis.

5 082

96,1

2 165

94,79

93,8

0,99

tis.

206

3,9

119

5,21

6,2

-0,99

1457 Tržby celkem

tis.

0

0

0

0

24,42

-24,42


tis.

0

0

0

0

65,63

-65,63

1459 Střediskový zisk - jiná činnost

tis.

0

0

0

0

34,37

-34,37

1460 Osobní náklady ostatních středisek

tis.

1

0,02

1

0,04

7,07

-7,02

tis.

205

3,88

118

5,17

6,82

-1,66

os

0,1

0

8

-8

CZK

617

6 173

14 946

-8 773

Motoslužby (půjčovna, odtah, myčka)

1453 Střediskový zisk - motoslužby Obchod (včetně nekoncernových zn.)

1456 Střediskový zisk - obchod Jiná činnost

1461 Střediskový zisk - ostatní střediska Statistika 1462 Počet pracovníků ostatních středisek 1463 Průměrná měsíční hrubá mzda pracovníků stř.


- 51 -

Obchodník nemá v tomto středisku velké výnosy, obrat 2 284 000 Kč za rok, avšak svým obsahem nelze tuto činnost přiřadit do žádného jiného střediska, proto vykazuje tento obchod samostatně. V tomto případě se jedná o provoz vlastní kantýny.

Středisko Správa – nepřímé náklady a výnosy Středisko obsahuje všechny ostatní náklady a výnosy, které nelze přiřadit k jednotlivým střediskům, např. spotřeba materiálu, kancelářské potřeby, elektřina, voda, plyn, PHM, interní a externí opravy, náklady na reklamu, náklady na telefonní právní služby, odpisy a nájemné z budov, pojistné a údržba budov apod. Do výnosů se zahrnují ostatní provozní výnosy (např. tržby z prodeje služebních vozů, které požívalo středisko správa), ostatní výnosy z nemovitostí (např. pronájem budov a pozemků) a bonusy od dodavatele (např. CD Bonus, který obchodník obdrží za splnění nadstandardních podmínek při vybavení autosalonu). Tab. 8 BMO – Správa 01-12/2006 řádek

01-12/2007

hodnota

1501 Spotřeba režijního materiálu

tis.

0

0

238

0,09

0,33

-0,24

1502 Spotřeba energie

tis.

1 015

0,4

960

0,37

0,4

-0,03

1503 Vozový park - správa

tis.

505

0,2

195

0,08

0,27

-0,2

1504 Opravy a udržování (bez budov)

tis.

196

0,08

327

0,13

0,09

0,04

1505 Reklama

tis.

240

0,09

60

0,02

0,2

-0,18

1506 Spoje

tis.

707

0,28

646

0,25

0,24

0,01

1507 Právní, účetní a softwarové služby

tis.

281

0,11

587

0,23

0,31

-0,08

1508 Ostatní nakoupené služby

tis.

0

0

0

0

0,52

-0,52

1509 Osobní náklady správy

tis.

2 866

1,12

2 967

1,15

1,31

-0,16

1510 Odpisy (bez budov)

tis.

0

0

0

0

0,2

-0,2

1511 Ostatní provozní náklady

tis.

0

0

95

0,04

1,2

-1,16

tis.

5 810

2,27

6 075

2,35

5,08

-2,73

1513 Odpisy budov

tis.

2 104

0,82

2 119

0,82

0,44

0,38

1514 Nájemné a leasing budov

tis.

1 140

0,44

1 136

0,44

0,76

-0,32

1515 Pojistné budov

tis.

150

0,06

150

0,06

0,06

0

- 52 -

hodnota

Rozdíl

MJ

1512 Provozní náklady celkem

%

skupina

%


01-12/2007

hodnota

1516 Údržba budov

tis.

290

0,11

171

0,07

0,16

-0,1

1517 Ostatní náklady na nemovitosti

tis.

0

0

333

0,13

0,48

-0,35

tis.

3 684

1,44

3 909

1,51

1,89

-0,38

1519 Úroky z úvěrů

tis.

836

0,33

723

0,28

0,16

0,12

1520 Ostatní finanční náklady

tis.

116

0,05

333

0,13

0,55

-0,43

tis.

952

0,37

1 056

0,41

0,72

-0,31

tis.

0

0

0

0

0,08

-0,08

tis.

10 446

4,07

11 040

4,28

7,77

-3,49

1524 Ostatní provozní výnosy

tis.

0

0

574

0,22

1,18

-0,95

1525 Ostatní výnosy z nemovitostí

tis.

0

0

0

0

0,79

-0,79

1526 Ostatní finanční výnosy

tis.

0

0

0

0

0,54

-0,54

1527 CD Bonusy

tis.

2 433

0,95

2 861

1,11

0,48

0,63

1528 Mimořádné výnosy

tis.

1 050

0,41

0

0

0,09

-0,09

tis.

3 483

1,36

3 435

1,33

3,08

-1,75

os

7

7

6,7

0,3

25 273

26 089

24 862

1 228

1521 Finanční náklady celkem 1522 Mimořádné náklady 1523 Nepřímé náklady celkem

1529 Nepřímé výnosy celkem

hodnota

Rozdíl

MJ

1518 Náklady na nemovitosti celkem

%

skupina

%

Statistika 1530 Počet pracovníků střediska 1531 Průměrná měsíční hrubá mzda pracovníků stř.

CZK


Celkové nepřímé náklady činní za rok 2007 11 040 000 Kč, což je o 594 000 Kč více než v předchozím roce. V procentním vyjádření se jedná o 4,28%. Ve srovnání se skupinou jsou nepřímé náklady celkem o 3,49% nižší. Z toho plyne, že obchodník optimalizuje své náklady, aby dosáhl vyššího zisku. Celkové

nepřímé

výnosy

v roce

2007

dosáhly

částku

3 435 000

Kč,

což je nepatrně méně než v roce 2006. Ve srovnání se skupinou je obchodníkovo procentní vyjádření o 1,75% nižší. Obchodník je ve své skupině jeden z mála, který dostává CD Bonus za Showroom koncept a tím má výrazně vyšší výnosy za CD Bonusy oproti skupině, ale ostatní provozní výnosy, výnosy z nemovitostí a finanční výnosy jsou zanedbatelné. - 53 -

zdroj: Systém BMO, výstupní formulář, Portál Škoda B2B, 12. 11. 2008, [interní materiál]. Obr. 9 Nepřímé náklady celkem

Nejen nepřímé náklady, ale také nepřímé výnosy jsou výrazně nižší ve srovnání se skupinou.

Výkaz Ukazatele V tomto přehledu lze porovnávat vybrané ekonomické ukazatele, které slouží k lepšímu řízení firmy díky hlubší analýze. Ukazatelé jsou rozděleny do skupin: ukazatele rentability, zadluženosti, likvidity, aktivity a zjednodušená rozvaha. Z ukazatelů rentability jsem k hlubší analýze vybrala rentabilitu tržeb a rentabilitu kapitálu.

- 54 -

Tab. 9 BMO – Ukazatele 01-12/2006 řádek

MJ

hodnota

%

01-12/2007 hodnota

skupina

Rozdíl

%

Ukazatele rentability a produktivity 1551 Rentabilita tržeb (ROS)

%

4,44

5,19

2,17

3,02

1552 Rentabilita celkového kapitálu (ROA)

%

12,22

13,31

6,74

6,57

1553 Rentabilita vlastního kapitálu (ROE)

%

32,07

28,96

15,6

13,36

1554 Rentabilita investovaného kapitálu (ROI)

%

27,15

26,04

12,51

13,53

2,27

0,25

43,22

2,74

18 017

3 965

1555 Produktivita pracovní síly

CZK

2,54

2,51

Ukazatele zadluženosti 1556 Poměr vlastního a celkového kapitálu

%

38,11

1557 Pracovní kapitál

tis.

12 895

45,96 21 982

Ukazatele likvidity 1558 Okamžitá likvidita

%

51,26

74,79

19,39

55,4

1559 Běžná likvidita

%

102,92

152,72

65,17

87,55

1560 Celková likvidita

%

165,95

224,49

155,29

69,2

82

-19

Ukazatele aktivity 1561 Obrátkovost zásob dílů a příslušenství

dny

55

63

1562 Hmotný majetek

tis.

62 423

62,36

60 777

57,3

35,56

21,74

1563 Zásoby

tis.

12 325

12,31

12 673

11,95

32,38

-20,43

1564 Finanční majetek

tis.

20 122

20,1

26 967

25,43

24,59

0,83

1565 Ostatní aktiva

tis.

5 111

5,11

5 576

5,26

6,44

-1,19

tis.

100 098

100

106 060

100

100

0

1567 Vlastní kapitál

tis.

38 147

38,11

48 749

45,96

43,22

2,74

1568 Cizí kapitál

tis.

41 965

41,92

35 687

33,65

54,86

-21,21

1569 Ostatní pasiva

tis.

19 986

19,97

21 624

20,39

1,91

18,47

tis.

100 098

100

106 060

100

100

0

ROZVAHA

1566 AKTIVA celkem

1570 PASIVA celkem


Obchodník dosahuje rentability tržeb (ROS) ve výši 5,19%. Doporučovaná hodnota pro obchodníky v tomto odvětví jsou 3%. Z toho plyne, že obchodníkovi - 55 -

se mimořádně daří a řadí se svými výsledky mezi nejlepší obchodníky sítě Škoda Auto. Dosažení takto vysoké rentability tržeb je ovlivněno úsporou nepřímých nákladů. Porovnávaná skupina dosáhla ROS ve výši 2,17%. Rentabilita vlastního kapitálu (ROE) je ve výši 28,96%. Z toho vyplývá, že téměř 29% zisku před zdaněním připadá na objem vlastního kapitálu, který je do podniku vložen jeho vlastníky. Optimální výše ukazatele je 25%. Efektivnost využívání vlastního kapitálu je tedy vysoká. V porovnání se skupinou je ROE téměř o 14% vyšší. Z ukazatelů zadluženosti se budu věnovat pouze poměru vlastního a celkového kapitálu, který je u tohoto obchodníka 45,96%. Jedná se o finanční nezávislost firmy a o skladbu kapitálu. Je zde stanovena optimální výše ukazatele, minimálně 30% a maximálně 50%. Skupina dosáhla hodnoty 43,22%. I tato hodnota je optimální a můžeme hovořit o finanční stabilitě celé srovnávané skupiny. Z ukazatelů likvidity je zajímavá celková likvidita, kdy její optimální výše je minimálně 150%. Obchodník dosahuje celkovou likviditu ve výši 224,49%, což je souhrn všech potenciálně likvidních prostředků, které má obchodník k dispozici pro úhradu splatných závazků. Oproti skupině je celková likvidita vyšší o 69,20%. Obchodník váže svůj kapitál, místo aby investoval. V ukazateli aktivity je zobrazena obrátkovost zásob dílů a příslušenství. U obchodníka jsou zásoby vázány po dobu 63 dní. Jsou stanoveny optimální hranice ve výši 60 – 90 dnů. Obchodník rychle otáčí své zásoby dílů a příslušenství, což mu přispívá k dosažení vysokého zisku ve středisku dílů a příslušenství. Poslední informací je výše vlastního a cizího kapitálu. Vlastní kapitál je ve výši 48 749 000 Kč. Cizí kapitál je 35 687 000 Kč. Obchodník má dostatek svého kapitálu. Cizí kapitál používá převážně na úhradu krátkodobých závazků z obchodního styku. Obchodník nepoužívá vůbec běžné bankovní úvěry. Z této analýzy vyplynulo, že obchodník je velmi rentabilní, finančně stabilní a aktivní.

- 56 -

Struktura firemního zisku Tab. 10 BMO – Struktura firemního zisku 01-12/2006 řádek

rozdíl

hodnota

1001 Nové vozy - tržby

tis.

168 865

65,83

169 850

65,83

58,83

7,00

1002 Ojeté vozy - tržby

tis.

19 609

7,64

22 451

8,70

10,28

-1,58

1003 Díly a příslušenství - tržby

tis.

40 203

15,67

40 641

15,75

15,02

0,73

1004 Servis - tržby

tis.

19 059

7,43

19 365

7,51

7,24

0,26

1005 Ostatní - tržby

tis.

5 288

2,06

2 284

0,89

5,55

-4,66

tis.

253 024

98,64

254 591

98,67

96,92

1,75

1007 Nové vozy - pořizovací náklady

tis.

156 995

92,97

158 875

93,54

94,51

-0,97

1008 Ojeté vozy - pořizovací náklady

tis.

18 500

94,34

21 220

94,52

92,34

2,18

1009 Díly a příslušenství - pořizovací náklady

tis.

27 726

68,97

26 947

66,30

72,99

-6,68

1010 Servis - pořizovací náklady

tis.

8 378

43,96

8 568

44,24

47,51

-3,26

1011 Ostatní - pořizovací náklady

tis.

5 082

96,10

2 165

94,79

86,11

8,68

tis.

216 681

84,47

217 775

84,40

84,27

0,13

1013 Nové vozy - hrubá marže II

tis.

11 870

7,03

10 975

6,46

5,49

0,97

1014 Ojeté vozy - hrubá marže II

tis.

1 109

5,66

1 231

5,48

7,66

-2,18

1015 Díly a příslušenství - hrubá marže II

tis.

12 477

31,03

13 694

33,70

27,01

6,68

1016 Servis - hrubá marže II

tis.

10 681

56,04

10 797

55,76

52,49

3,26

1017 Ostatní - hrubá marže II

tis.

206

3,90

119

5,21

13,89

-8,68

tis.

36 343

14,17

36 816

14,27

12,65

1,62

1019 Nové vozy - přímé náklady

tis.

7 129

4,22

6 449

3,80

3,12

0,67

1020 Ojeté vozy - přímé náklady

tis.

702

3,58

885

3,94

3,36

0,58

1021 Díly a příslušenství - přímé náklady

tis.

1 732

4,31

1 748

4,30

5,14

-0,84

1022 Servis - přímé náklady

tis.

8 420

44,18

6 733

34,77

33,69

1,08

1023 Ostatní - přímé náklady

tis.

1

0,02

1

0,04

7,07

-7,02

tis.

17 984

7,01

15 816

6,13

5,79

0,34

1025 Nové vozy - HM III - střediskový zisk

tis.

4 741

2,81

4 526

2,66

2,37

0,30

1026 Ojeté vozy - HM III - střediskový zisk

tis.

407

2,08

346

1,54

4,30

-2,76

tis.

10 745

26,73

11 946

29,39

21,88

7,52

1012 Pořizovací náklady celkem

1018 Střediskové hrubé marže celkem

1024 Střediskové přímé náklady celkem

1027

Díly a příslušenství - HM III -střediskový zisk

- 57 -

hodnota

skupina

MJ

1006 Střediskové tržby celkem

%

01-12/2007 %


%

01-12/2007 hodnota

skupina

rozdíl

MJ

hodnota

1028 Servis - HM III - střediskový zisk

tis.

2 261

11,86

4 064

20,99

18,80

2,18

1029 Ostatní - HM III - střediskový zisk

tis.

205

3,88

118

5,17

6,82

-1,66

1030 Střediskové zisky celkem

tis.

18 359

7,16

21 000

8,14

6,86

1,28

1031 Nepřímé náklady celkem

tis.

10 446

4,07

11 040

4,28

7,77

-3,49

1032 Nepřímé výnosy celkem

tis.

3 483

1,36

3 435

1,33

3,08

-1,75

1033 Firemní zisk před zdaněním

tis.

11 396

4,44

13 395

5,19

2,17

3,02

1034 Obrat firmy celkem

tis.

258 026 100,00

100,00

0,00

256 507 100,00

%


Struktura firemního zisku umožňuje zobrazit přehled nejdůležitějších výsledků jednotlivých středisek ve firmě. Můžeme zde shlédnout celkové hospodaření firmy po jednotlivých střediscích, tj. Střediskové tržby, Pořizovací náklady, Střediskové hrubé marže, Střediskové přímé náklady, Střediskové zisky, Nepřímé náklady, Nepřímé výnosy, Firemní zisk před zdaněním a Obrat firmy. 17

Závěr analýzy Po provedení hlubší analýzy všech středisek jsem dospěla k závěru, že se tento obchodník řadí svými výsledky mezi nejlepší obchodníky sítě Škoda Auto. Téměř ve všech ukazatelích převyšuje hodnoty srovnávané skupiny, do které je zařazen. Hlavní důraz ve svém podnikání klade obchodník na prodej a servis nových vozů. Díky optimalizaci celkových nepřímých firemních nákladů dosáhl vysoké rentability tržeb. Pozitivním znakem je, že výsledky za rok 2007 jsou rostoucí ve srovnání s rokem 2006. Finanční stabilitu obchodníka ukazují výsledky likvidity, ukazatel zadluženosti a poměr vlastního a celkového kapitálu.

17

Kapitola 3.2 byla zpracována dle: KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza krok

za krokem. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-321-3.

- 58 -

Obchodník váže své peníze ve firmě, místo aby investoval a rozvíjel firmu, což může přinést do budoucna snížení produktivity firmy. Doporučila bych, aby více investoval do nových aktivit z kterých by mohl mít vyšší zisky.

- 59 -

4 PODNIKATELSKÝ PLÁN V tržní ekonomice není jednoduché zabezpečit dobrou prosperitu a úspěšný rozvoj podniku. Pro dosažení těchto cílů je předpokladem promyšlená rozvojová strategie podniku a příprava a realizace projektů, kterými chce podnik tuto strategii uskutečnit. Podnikatelské plány, které ze strategií vyplývají, jsou důležitým nástrojem pro řízení rozvoje podniku. Také slouží jako důležitý podkladový materiál, který by měl přesvědčit možné investory (např. banky), a tím je lépe přimět k poskytnutí kapitálu v případě, že vlastní zdroje podniku nejsou dostatečné. Podnikatelský plán je dokument, který zahrnuje podstatné informace o podniku, o jeho prostředí, historii (např. historická analýza podniku), o předmětu podnikání, o trhu a konkurenci. Dále informuje o minulých a současných aktivitách podniku, o krátkodobých a dlouhodobých cílech, o provozním plánu a rozpočtu. 18

4.1 MODEL BUSINESS PLAN V návaznosti

na

fungující

systém

Business

Management

Obchodníka

se společnost Škoda Auto rozhodla v roce 2006 připravit a do aplikace BMO zařadit model Business Plan. Business Plan je jednotný nástroj, který slouží pro plánování podnikatelských aktivit obchodníků Škoda Auto. Jeho struktura je obdobná jako u BMO. Struktura Business Planu je rozdělena do dvou částí. První částí je přesné plánování pro následující rok, kdy obchodník detailně plánuje své prodeje po měsících a modelových skupinách. V druhé části vytváří vlastní ekonomický plán, kde detailně plánuje výnosy a náklady jednotlivých středisek. Všichni obchodníci zadávají koncem každého roku vstupní data Business Planu a to s možností na dva nebo pět následujících let. Obchodník může výstupy, které získá z BP

18

FOTR, J., Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999.

ISBN 80-7169-812-1.

- 60 -

použít při jednání s bankou o získání úvěru na rozvoj firmy nebo při výběrových řízeních o dodávkách velkým firmám. Do Business Plánu se v průběhu roku načítají skutečné měsíční hodnoty ze systému BMO. Obchodník má tak možnost, v průběhu celého roku sledovat plnění svého plánu. Na základě zadaného plánu a stávajících hodnot z BMO jsou vytvářeny výstupní sestavy jak pro obchodníky, tak v agregované podobě pro Škoda Auto. Dodavatel má také možnost sledovat a v průběhu roku vyhodnocovat plnění plánů celé obchodní sítě v porovnání se skutečností. Tab. 11 BMO – Plán prodeje nových vozů

zdroj: BP, výstupní formuláře, Portál Škoda B2B, 26. 11. 2008, [interní materiál].

zdroj: BP, výstupní formuláře, Portál Škoda B2B, 26. 11. 2008, [interní materiál]. Obr. 10 Plán prodeje nových vozů

Obchodník si vytvořil na následující rok plán prodeje nových vozů. V průběhu roku se mu do Business Planu načítají uskutečněné prodeje z BMO. Do poloviny roku prodával obchodník téměř shodně se svým plánem. V letních měsících došlo ke značnému výkyvu oproti plánu. Zřejmě to bylo způsobeno tím, že se plánovaný obchod se stálým odběratelem posunul na jiný měsíc, než původně plánoval.

- 61 -

zdroj: BP, výstupní formuláře, Portál Škoda B2B, 26. 11. 2008, [interní materiál]. Obr. 11 Struktura firemního zisku

Výše uvedený příklad výstupního formuláře „Struktura firemního zisku“ ukazuje plánovanou profitabilitu jednotlivých středisek vybrané firmy v roce 2009 a 2010. Tyto údaje byly vygenerovány ze vstupních dat obchodníka.

Myslím si, že Business Plán je dobře propracovaný nástroj který využívají nejen obchodníci, ale také Škoda Auto při řízení obchodní sítě Škoda.

- 62 -

5

ZÁVĚR

Cílem této bakalářské práce bylo zmapování prodejní sítě Škoda Auto v České republice z pohledu ekonomické stability. Tedy vliv nové blokové výjimky na prodejní síť Škoda, dále finanční analýza a systém Business Management Obchodníka a další využití Business Management Obchodníka pro rozvoj prodejní sítě. Obchodní síť Škoda Auto se vyvíjela řadu let a to se neobešlo bez problémů. K finančním problémům docházelo u řady obchodníků a nejen to, v několika případech se objevily také podvody a zpronevěry. Z tohoto důvodu byly v praxi nasazeny určité systémy. Firma Škoda Auto patří mezi významné značky v automobilovém průmyslu. Stala se součástí velkého automobilového koncernu Volkswagen Group. Vozy Škoda se vyvážejí do celého světa, proto byla vytvořena kvalitní prodejní a servisní síť Škoda Auto, která funguje nejen v České republice, ale také v ostatních zemích. Řízením obchodí sítě Škoda v České republice se zabývá útvar Rozvoj obchodní sítě, který je součástí Regionu 1 – Prodej Česká republika. Významným nástrojem pro řízení této sítě je Business Management Obchodníka, který je v kompetenci zmíněného oddělení. Vlivem Nové blokové výjimky došlo k podstatnému zvýšení úrovně kvalitativních standardů, které musí každý obchodník sítě splňovat. Tím že se BMO stalo jedním z kvalitativních standardů, došlo k podstatnému vylepšení údajů o finanční situaci v obchodní síti. Důležitým faktorem těchto standardů je i skutečnost, že v případě pozdního dodávání dat ke zpracovaní v BMO, popř. dodávání některých nepravdivých údajů může být obchodník finančně postižen snížením marží z fakturační hodnoty vozů. Dalším pozitivem je praktické vyloučení různých podvodů z minulých let (např. nepravdivé vykazování zisků u jednotlivých obchodníků, nesprávné vykazování přímých a nepřímých nákladů apod.).

Útvar Rozvoj obchodní sítě provádí pravidelně kontrolu validity dat. Díky tomu dochází ke zkvalitnění celkových výsledků finanční situace prodejní sítě. Při kontrole podává útvar obchodníkům pomocnou ruku tím, že poskytují ekonomické a finanční poradenství. BMO je dobré nejen pro firmu, ale také - 63 -

pro samotného obchodníka. Systém je na tak dobré úrovni, že si obchodník může vysledovat své trendy a srovnávat se s libovolnou skupinou obchodníků, což může mít pozitivní vliv na další rozvoj jeho firmy. Velmi pozitivním krokem bylo rozšíření BMO o tzv. Business Plan, který umožňuje každému obchodníkovi modelovat určité situace pro budoucí období (např. různé počty prodaných vozů a z toho vyplývající marže a zisky), což je zejména v období nastávající recese v automobilovém průmyslu velice důležité. Obchodníci se tak mohou vyhnout ztrátám.

„Gram praxe je lepší nežli tuna teorie“

- 64 -

SEZNAM LITERATURY [1]

FOTR, J., Podnikatelský plán a investiční rozhodování. 2. vyd. Praha: Grada Publishing, 1999. ISBN 80-7169-812-1.

[2]

KISLINGEROVÁ, E., HNILICA, J. Finanční analýza krok za krokem. 1. vyd. Praha: C. H. Beck, 2005. ISBN 80-7179-321-3.

[3]

KOŽÍŠEK, P., KRÁLÍK, J. L&K – ŠKODA 1895 – 1995. 1. vyd. Praha: MOTORPRESS, 1995. ISBN 80-901749-1-4.

[4]

MRKVIČKA, J., KOLÁŘ, P. Finanční analýza. 2. vyd. Praha: ASPI, 2006. ISBN 80-7357-219-2.

[5]

PAVLÍKOVÁ, A. aj. Finanční řízení v praxi. 1. vyd. Praha: Alena Pavlíková, 3x3, 1998.

[6]

ZEMANOVÁ, J., Hodnocení finanční situace a výkonnosti podnikatelského subjektu. [Diplomová práce]. Liberec: Technická univerzita v Liberci – Hospodářská fakulta, 2006.

INTERNETOVÉ ZDROJE [7]

Autopress [online]. [cit. 15. 10. 2008]. Dostupné z:

[8]

Finance [online]. [cit. 10. 9. 2008]. Dostupné z:

[9]

Krčmář [online]. [cit. 10. 9. 2008]. Dostupné z:

[10]

Nařízení Komise (ES) č. 1400/2002 [online]. [cit. 15. 10. 2008]. Dostupné z:

[11]

Škoda Auto [online]. [cit. 1. 9. 2008]. Dostupné z: < http://new.skodaauto.com/cze/company/sustainability/economy/Pages/economy.>

[12]

Škoda Auto [online]. [cit. 1. 9. 2008]. Dostupné z:

- 65 -

INTERNÍ MATERIÁLY ŠKODA AUTO, a.s. [13]

Business Management Škoda 2000, [interní materiál].

[14]

Business Plán, výstupní formuláře, 26. 11. 2008, [interní materiál].

[15]

Interpretace výstupů BMO, 2007, [interní materiál].

[16]

Obchodní smlouva ŠKODA AUTO, a.s.

[17]

Osobní konzultace v oddělení Rozvoj obchodní sítě Škoda Auto [srpen 2008].

[18]

Produkt Bell + Howell Alison Associates 2001, [interní materiál].

[19]

Rozvoj obchodní sítě, Business plán obchodníka, květen 2007, [interní materiál].

[20]

Rozvoj obchodní sítě, Obchodní síť od roku 1986 do roku 1996, 1996, [interní materiál].

[21]

Rozvoj obchodní sítě, Stav a předpokládaný vývoj víceznačkových podniků v síti ŠKODA – ČR, 1994, [interní materiál].

[22]

Rozvoj obchodní sítě, Škoda day, březen 2007, [interní materiál].

[23]

Rozvoj obchodní sítě, Vývoj prodejní a servisní sítě od roku 2004 do roku 2008, 2008, [interní materiál].

[24]

Systém BMO, výstupní formuláře, 12. 11. 2008, [interní materiál].

- 66 -

SEZNAM OBRÁZKŮ Obrázek 1

Laurin & Klement

Obrázek 2

Mapa prodejních oblastí

Obrázek 3

Osm oblastí v obchodní síti

Obrázek 4

Autosalon

Obrázek 5

Střediskový zisk – nové vozy

Obrázek 6

Střediskový zisk – ojeté vozy

Obrázek 7

Střediskový zisk – díly a příslušenství

Obrázek 8

Střediskový zisk – servisní činnost

Obrázek 9

Nepřímé náklady celkem

Obrázek 10

Plán prodeje nových vozů

Obrázek 11

Struktura firemního zisku

- 67 -

SEZNAM TABULEK Tabulka 1

Obchodní síť od roku 1991 do roku 1993

Tabulka 2

Vývoj prodejní a servisní sítě ČR

Tabulka 3

BMO – Nové vozy Škoda

Tabulka 4

BMO – Ojeté vozy

Tabulka 5

BMO – Díly a příslušenství

Tabulka 6

BMO – Servisní činnost

Tabulka 7

BMO – Ostatní střediska

Tabulka 8

BMO – Správa

Tabulka 9

BMO – Ukazatele

Tabulka 10

BMO – Struktura firemního zisku

Tabulka 11

Plán prodeje nových vozů

- 68 -

ŠKODA AUTO a. s. Vysoká škola. Finanční analýza prodejní sítě ŠKODA AUTO, a.s. v ČR

Recommend Documents