Kockázatelemzés és lean elvek alkalmazása egy élelmiszeripari vállalkozás önellenőrzési rendszerében 2013. április 16.
TARTALOM
Környezet
Lehetőségek
Megoldások
• Cégbemutatkozás • Üzleti környezet • Kihívások • • • •
Kockázattok értelmezései Lean elvek értelmezése Önellenőrzési rendszer szerepe az ellátási láncban Önellenőrzési rendszer fejlődése • történetiség • hol tartunk? • fejlesztési irányok
• Pozitív / negatív motiváló rendszer • Minőségirányítás és a termelés kapcsolata • üzemi minőségellenőrök • minőségügyi auditorok • Auditok fajtái, módszertana
1
A BONAFARM CSOPORT BEMUTATÁSA ● A három élelmiszer feldolgozó vállalkozás a Pick Szeged Zrt., a Sole-Mizo Zrt. és a Csányi Pincészet Zrt. ● A szükséges alapanyagok előállításáról a négy mezőgazdasági cég, a Bóly Zrt., a Dalmand Zrt., a BonafarmBábolna Takarmány Kft. és a Fiorács Kft. gondoskodik ● A csoportszintű stratégia kialakítása és az együttműködés összehangolása a Bonafarm Zrt. feladata ● A Csoport éves árbevétele meghaladja az 550 millió Eurót ● A Cégcsoporthoz tartozó vállalatok több mint 5500 főt foglalkoztatnak ● Cél, hogy a Cégcsoport a középkelet-európai régió egyik meghatározó élelmiszertermelőjévé váljon
2
A VÁLLALAT CSOPORT TELEPHELYEINEK ELHELYEZKEDÉSE
3
A PICK SZEGED ZRT. BEMUTATÁSA
● Közel 30%-os piaci részesedés a hazai húsiparban ● Tevékenységi köre az élőállat-vágástól a hús, húskészítmény nagy- és kiskereskedelemig terjed
● Évente közel 400 ezer sertés feldolgozása ● Évente 3 millió rúd Téliszalámi értékesítése ● Évi több mint 40 ezer tonna késztermék előállítása ● A cégnek Szegeden, Baján, Alsómocsoládon és Pécsett is vannak üzemei ● Négy jól ismert márka: Pick, Herz, Délhús, Ringa ● A cég éves árbevétele 60 Mrd Ft körül alakul, aminek kb. egyharmada exportból származik
4
VEZETŐ MÁRKATERMÉK A TÉLISZALÁMI
5
A PORTFOLIÓBAN SOK MÁS TERMÉK IS MEGTALÁLHATÓ
Brands:
6
TÖBB MINT 30 ORSZÁGBA EXPORTÁLUNK
Termékeink több mint 200 kereskedelmi láncban vannak jelen szerte a világon
7
ÜZLETI KÖRNYEZET
Stratégiánkat és folyamataink kialakítását (átalakítását) befolyásoló – sok esetben egymásnak ellentmondó - környezeti tényezők és azok hatása: Kedvezőtlen globális folyamatok Növekvő népességszám, mezőgazdasági termékek alternatív felhasználása, emelkedő takarmányárak, klímaváltozás, etnikai változások, számos országban költségvetési problémák, szűkülő energiaforrások, stb. Növekedés régiói a távol keletre helyeződtek át Szűkülő támogatási lehetőségek Nemzeti piacvédelem, mely beszivárog a magánszektorba is Élelmiszer-jogszabályok eltérő alkalmazása az egyes országokban Szomszédos országokban eltérő adózás, ebből eredően lényeges különbségek a fogyasztói árakban A KKV-k támogatás EU stratégia, ami nem kedvez az exportnak Környezetvédelemmel, fenntarthatósággal szembeni elvárások folyamatosan nőnek, ami pénzt és erőforrásokat von el más fejlesztési céloktól (így a minőségfejlesztésétől is)
8
ÜZLETI KÖRNYEZET
Fogyasztó szokások és fogyasztó magatartás változása Alacsonyabb jövedelem, ár-érzékenység növekedése, márkahűség csökkenése, ezzel egy időben erősödő igény a jó minőségű egészséges élelmiszerek iránt A fogyasztó (és a vevő) egyre jobb minőséget vár el, egyre olcsóbb áron, egyre kisebb mennyiségben, egyre gyakoribb szállítással… A hatékonyság növelése (költségcsökkentés) piaci kényszer, aminek negatív hatása van a termékek minőségére
Több évtizedes elmaradt beruházások Európai szinten versenyképtelen magyar sertéságazat Csökkenő haza sertésszám, emelkedő import, biztos hazai alapanyag állátás hiánya
9
ÜZLETI KÖRNYEZET
Változások a világkereskedelemben A szabad kereskedelem terjedésével szemben folyamatosan erősödik a protekcionizmus A kereskedelem koncentráltsága folyamatosan nő (pl. visszafelé integrálódás) A globális verseny csak tovább fokozódik Sok vállalkozás olyan lépésre kényszerül, amellyel maga sem ért egyet Sok vállalat mások felelőtlenségének lesz az áldozata (pl. dioxinos olaj a takarmányban, lóhús, színezett hús) A kereskedelmi láncok alkupozíciója nagyon megerősödött, az elvár szállítókészség, rugalmasság, ár már-már nincs összhangban a termékek gyárthatóságával
A piaci szereplők viselkedése megváltozott A szereplők bizonytalanok, óvatosak, agresszívek és kiszámíthatatlanok (láncok, beszállítók, hatóságok, szolgáltatók, kormányzatok, média, stb.) Spekuláció Instabil piaci mechanizmusok, rövidtávon is kiszámíthatatlan piaci reakciók Unfair kereskedelem, együttműködő stratégiai kapcsolatok alacsony aránya
10
ÜZLETI KÖRNYEZET
Költségcsökkentési kényszer Csökkenő emberi motiváció, így minőségi munkaerő megteremtése sokkal nehézkesebb és költségesebb Új és kreatív perspektívák, valamint új menedzsment módszerek szükségesek a váltások kezelésére
Nincs egyéb lehetőségünk, mint: alkalmazkodni a globális folyamatokhoz, ugyanakkor minden erőnkkel keresni kell a kitörési lehetőségeket
11
KIHÍVÁSOK
Hatékonyság folyamatos fejlesztése Termékfejlesztés és innováció a megkülönböztetés érdekében A minőség és vevőkiszolgálás folyamatos javítása Minél nagyobb hozzáadott érték elérése Beruházás oda, ahol várhatóan lesz nemzeti szinergia és összefogás (aktív részvétel az ágazat fellendítésében, sertés ágazat integráció) A célpiacok igényeihez alkalmazkodó ellátási rendszerek kialakítása (egymástól nagyon eltérő, esetileg speciális nemzetközi piacok igényeinek való megfelelés) Stratégiai kapcsolatok kialakítása a hasonló értékrendet képviselő partnerekkel Egy időben kell sok rendkívül komplex menedzsment feladatot megoldani
LEAN KOCKÁZAT MENEDZSMENT
12
LEAN
Mi az a Lean ? Cégkultúra Üzletfilozófia Gondolkodásmód
Életmód A Lean egy cégkultúra, melyben hangsúlyos:
Folyamatos fejlesztés Nyitott gondolkodásmód A kialakult normák megkérdőjelezése
A Lean több mint gyártás
13
LEAN
A lean gondolkodás alapvetései
A tökéletesség folyamatos kutatása Amit és amikor a vásárló rendel, kedvező áron minimális veszteséggel
Pull – amit a vásárló igényel A vásárlói igények ésszerű kiszolgálása
Az érték vásárló szempontjából történő meghatározása Mi az amit termékeinkben értékel?
Az értéklánc meghatározása az alapanyagtól a fogyasztóig, egy új ötlettől a termékbevezetésig Folyamatos érték áramlás biztosítása Anyagok és információk megállás nélkül mozgásban
14
KOCKÁZAT ELEMZÉS A kockázat definíciója: • Egy a vállalatot érintő esemény – általában negatív irányú – hatásának értékelése az esemény valószínűségével kombinálva. • Nemkívánatos események várható (negatív) hasznosságát jelenti • Egy olyan esemény vagy cselekvés, amely egy adott szervezetet megakadályozhat céljainak elérésben. Ezen definíciók alapján a kockázat a bizonytalanság és a veszély szinonimái → A bizonytalanságok rendelkezhetnek pozitív, illetve negatív kimenettel is, tehát a kockázatot nem értelmezhetjük kizárólag negatív kimenetelű eseményként.
Kockázatkezelés menete: 1. Veszélyek felismerése: (több szinten bevethető módszerek a veszély azonosítására) •
brainstorming, SWOT analízis, forgatókönyv-elemzés, esemény-adatbázisok, interjúk, önértékelés, workshopok, kérdőíves információszerzés, egyéb technológiák (értéklánc-elemzés, külső tanácsadók, benchmarking)
2. Veszélyek csoportosítása • •
eredetük szerint: pü-i, stratégiai, termelési, vállalat kompetenciáján kívül eső természetüknél fogva: a kockázat ismertsége, ismeretlensége, kontrollálhatósága, kontrollálhatatlansága
3. Kockázatok értékelési technikák (kvantitatív, kvalitatív) • • •
sorrendbe állítás kockázati térképek: nem csak az esemény hatásait, hanem a valószínűségét is figyelembe veszi nyereségi/veszteségi görbék: kimutatják, a veszély vállalásának hatását
Ezek a módszerek: csak a folyamatosan jelen lévő kockázati tényezőket képesek ábrázolni, a kockázatok között korrelációkat nem.
15
KOCKÁZAT ELEMZÉS
Kockázatok kezelése 1. Kockázatok elkerülése 2. Kockázatok csökkentése 3. Kockázatok áthárítása, megosztása NAGY
korrigáld
előzd meg
előzd meg
KÖZEPES
figyeld
korrigáld
előzd meg
KICSI
ne figyeld
figyeld
korrigáld
KICSI
KÖZEPES
NAGY
Hatás, jelentőség, horderő
16
AZ ÖNELLENŐRZÉS SZEREPE AZ ELLÁTÁSI LÁNCBAN • bonyolult folyamatok • gyorsan változó környezet • gyorsan változó belső felépítés
Mindig tudnunk kell, hol tartunk!
az ellátási lánc minden szereplőjének alkalmasnak kell lenni arra, hogy eldöntse, helyesen járt-e el
az önellenőrzés egyben adatgyűjtés is, ebből indulhat ki a fejlesztés
17
AZ ÖNELLENŐRZÉSI RENDSZER FEJLŐDÉSE I.
MEO modell: • a gyártás csak az elkészítés információival rendelkezik • nem tudják a pontos követelményrendszert a késztermékre • nem tudnak döntéseket hozni • a visszajelzés akadozik és nem teljes körű • merev rendszer – alkalmatlan a fejlődésre
Ez a legdrágább modell Ennek megszüntetése átmenetileg mindig minőségromlással jár A MEO döntései nem mindig szolgálják a vállalat érdekeit Vállalat a vállalatban Túlságosan elméletivé válik, nem érzékeny a megvalósíthatóságra
18
AZ ÖNELLENŐRZÉSI RENDSZER FEJLŐDÉSE II. Átmeneti rendszer: • eltűnik a klasszikus értelemben vett MEO • az olcsósítás folyamata során a minőségbiztosítási létszám hamar áldozatul esik • a képességek az ellátási lánc szereplőiben még nem alakulnak ki • hiányos rendszer sok hibázási lehetőséggel • senki nem tud semmit sem – kaotikus viselkedés – személyi képességek felértékelődése • kiesik egy fontos láncszem és összeomlik a folyamat
Rendszerváltás tipikus jelensége Tűzoltásba megy át a tevékenység A rendszer felépítése nem a vállalat érdekeit szolgálja, hanem a vevőjét Nem hatékony, sok kis darabból összerakott rendszerek Az ellátási rendszer elemei nem egy irányba mennek
19
AZ ÖNELLENŐRZÉSI RENDSZER FEJLŐDÉSE III. Modern önellenőrzési rendszer: • az ellátási lánc szereplői magasabb színvonalon látják el munkájukat • sok oktatás és fejlesztés előzi meg • az átmenet időszakában erős túlterheltség érzés • minőségirányítás szerepe átértékelődik • nehéz a folyamatos változás a napi rutin részévé tenni
Legtöbb vállalatnál még útkeresési fázisban van Azt tudjuk, hova akarunk eljutni, de az utat még nem feltétlenül Az útkeresésnél tartózkodni kell a szélsőségektől pl. túlságosan hatékonyság-centrikus, minőség minden áron, stb.
20
POZITÍV / NEGATÍV MOTIVÁLÓ RENDSZER
Az önellenőrzési képességek kialakításához motiváló rendszert kell kialakítani! Milyen legyen a motiváló rendszer?
Negatív: • közvetlen irányító szerepe van • hatékony • bizonytalanságot szül • a kreativitást, kezdeményező erőt nem támogatja Pozitív: • nehezebben indul, lassabban tud eredményt felmutatni • sok oktatást, bizalmat és sok pozitív visszajelzést igényel • a kommunikáció jelentősége felértékelődik • segíti a kreatív munkakörnyezetet, inspirál
Minden fejlődési szakasznak meg vannak a megfelelő eszközei, csak tudni kell mikor melyiket alkalmazzuk!
21
A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS ÉS A TERMELÉS KAPCSOLATA – ÜZEMI MINŐSÉGELLENŐRÖK Előfeltételek: • A minőségellenőrzési (önellenőrzési) lépések a termelési folyamat részei • A minőségellenőrzési pontokon dolgozók rendelkeznek a szükséges képességekkel • A minőségellenőrzési pontok hatásai ismeretesek, elfogadottak • A minőségirányítás átalakítása megtörtént, képes audit rendszeren keresztül irányítani Üzemi minőségellenőrök: • Egyszerre „két lovon ülnek” • Kiemelt termelési dolgozók (sokszor volt minőségellenőrök) • Rendelkeznek egy, vagy több munkaleírással, ami a minőségellenőri funkciókat és hatásköröket szabályozza
Hogyan oldható fel a termelékenység, gazdaságosság és a minőség látszólagos ellentéte?
A minőség felelősége a termelésnél kell legyen!
22
A MINŐSÉGIRÁNYÍTÁS ÉS A TERMELÉS KAPCSOLATA – MINŐSÉGÜGYI AUDITOROK Minőségirányítás: • Elvégzi a folyamatok szabályozását (team munkában) • A dokumentációs, és törvényi hátteret adja • Rendszeres oktatásokat tart • Felülvizsgálja a rendszer működését, rendszeres validálásokkal ellenőrzi a hatékonyságot Minőségirányítási auditorok: • Független szervként igazolja a folyamatok helyes és hatékony, hatásos működését • Azonnali visszajelzés az ellátási lánc szereplőinek • Feladatuk a szükséges változások elindítása, annak hatékonyságának felmérése • Működtetik a pozitív / negatív motivációs rendszert • Elsősorban dokumentálnak, szakmai támogatást adnak, harmadsorban hibákat keresnek
Szakmai támogatás, nem rendőrség!
23
AUDITOK FAJTÁI, MÓDSZERTANA Az auditok jellemzői: • tervezettek • dokumentáltak • az adott állapotot rögzítik • strukturáltak • az eredmény az adott terület vezetőjével azonnal egyeztetve • a hiányosságokból MINDEN esetben NMF (nem megfelelőség) készül
Minőségügyi • a termékek minőségellenőrzési lépéseit tekinti át • pl.: végcsomag ellenőrzés Higiéniai és általános rend • higiéniával határos terület, de annál több is lehet • pl.: üzem közbeni takarítások, személyi higiénia, stb. Technológiai • annak megerősítése, hogy a gyártások a műveleti utasításoknak megfelelően történik-e?
24
ÖSSZEFOGLALÁS
Folyamatosan változó, rengeteg kihívást magával hozó környezet A globális piac sokszínűsége komoly szintézisekre kényszeríti a vállalatokat Ha nincs hatásos válasz a körülöttünk zajló folyamatokra, hamar „őskövületekké” válunk Az ellátási láncot erőssé, rugalmassá és gyors fejlődésre alkalmassá kell tenni Az önellenőrzési rendszert a történések szintjére kell levinni Ezt a területet kell maximálisan támogatni, a változásokra alkalmassá tenni
Minőség nélkül lehet, de nem érdemes gyártani!
25
Köszönöm megtisztelő figyelmüket!
26
