Külső Borító SZAKDOLGOZAT

Külső Borító

SZAKDOLGOZAT

Kun Szilvia 2007

1

Belső Borító BUDAPESTI GAZDASÁGI FŐISKOLA KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR NEMZETKÖZI KOMMUNIKÁCIÓ SZAK NAPPALI TAGOZAT PUBLIC RELATIONS SZAKIRÁNY

A SZERVEZET FELÉPÍTÉSE ÉS KOMMUNIKÁCIÓS RENDSZERE KÖZÖTTI ÖSSZEFÜGGÉSEK KOMMUNIKÁCIÓS STRATÉGIA A BÉKÉSCSABAI SZOMATIKA BT. SZÁMÁRA

Készítette: Kun Szilvia Budapest, 2007 2

Tartalomjegyzék Bevezetés 1. Fejezet – A békéscsabai Szomatika Bt. általános jellemzése Cég rövid leírása Cég szolgáltatásai Cég felépítése Konkurencia Cég kommunikációs helyzetének felmérése Törvények, jogszabályok Interjú 2.Fejezet – Fogalmi ismertető Stratégia Vállalati stratégia Kommunikációs stratégia Kommunikációs terv 3.Fejezet – Vállalati stratégia 1.környezeti elemzés 2.hírnévkockázat felmérése és értékelése 3.a szervezet társadalmi felelősségvállalása 4.a szervezet víziója 5.a szervezet missziója 6.követendő magatartás 7.kommunikációs stratégia megalkotása 4.Fejezet – Kommunikációs stratégia 1.kommunikációs célok kitűzése 2.egyéb hatékonyságot növelő célkitűzések 3.kommunikációs célkitűzések/ügyek kezelése 4.stratégia vázának megalkotása 5.kommunikációs terv elkészítése 5.Fejezet – Kommunikációs terv 1.háttérelemzés 2.akciók céljainak kitűzése 3.feladatok, üzenetek, célcsoportok, eszközök meghatározása 4.végrehajtási stratégia 5.kommunikációs tevékenységek és eszközök 6.költségvetés 7.értékelés Melléklet Felhasznált Irodalom

3

3 6 6 6 7 7 8 10 11 18 18 19 20 21 24 24 37 40 41 42 43 44 45 45 49 51 52 52 53 53 54 54 60 60 61 63 66 72

Bevezetés Szakdolgozatom témája a szervezet felépítése és kommunikációs rendszere közötti összefüggések vizsgálata. Ez mindenképpen egy átfogó témakör, amely kapcsán én nem kívánok kitérni magára a szervezet felépítésére, mint fogalomra, annak fajtáira sem pedig a különböző kommunikációs rendszerek elemzésére és összehasonlítgatására valamint ezek összefüggéseire. Ezen témakörön belül én egy PR stratégiai koncepció/ tervezet megírására vállalkoztam, amely a mai nemzetközi viszonylatban leginkább elfogadott és legmodernebb formai követelményeknek megfelelő mintára készül el. Ezt ismertetném a továbbiakban, milyen mintáról is van szó lényegében. Ez valójában egy program1, amely mindenféle szempontból jelenleg úttörő a szakmában. Információkkal, definíciókkal, esettanulmányokkal és gyakorlati tanácsokkal segíti alkalmazóját, hogy egy adott szervezet számára a leghatékonyabb PR stratégiát készítse el. A program tervezési, kivitelezési, valamint értékelési eszközökből tevődik össze, amelyek a közép- vagy hosszú távú stratégiák megírásához szükségesek. A kilencvenes évek elején a svájci Gerhard Bütschi alkalmazta először a digitális menedzsment üzleti koncepcióját, mialatt empirikus kutatásokat végzett az Egyesült Államokban a vállalati kommunikáció illetve PR tervezés szakterületen. Ez a kutatás, ami még a mai napig is tart. Előrelépést jelentett a tervezési modellek területén és kifejezetten arra lett kifejlesztve, hogy optimalizálja a szervezet PR funkcióit. Ezért a kutatói munkájáért Bütschi 1996-ban a Berni Egyetemen PhD – t kapott. A későbbiekben egy IT szakember és programozó, Roger Imholz, munkájának köszönhetően, kutatási munkájának eredménye egy számítógépes software formájában kelt életre az első prototípusként. 2002-ben Bütschi a dél-afrikai tudóssal, Benita Steynnel kezdett együttdolgozni, és tovább fejlesztették, bővítették a digitális menedzsment üzleti koncepciójának vázát egy Stratégiai Kommunikációs Menedzsment modullal. Ez volt a második prototípus. A 2003-as év is új dolgokat hozott a program életében. A digitális menedzsment software bemutatásra került a befektetők nemzetközi konzorciuma előtt, majd a svájci Gerlafindenben megalapították a Digital Management AG –t, Dél-Afrikában pedig a dm Consultants Pty Ltd kezdte meg működését mint a Digital Management AG leányvállalata. 2004-ben kiadták a harmadik prototípust, amely már egy magasabb szintű Stratégiai Kommunikációs Menedzsment modullal egészült ki, amely a különböző stratégiai szintek 1

www.digitalmgmt.com

4

összehangolására fókuszált. Még ebben az évben kifejlesztették a modul ß- változatát, a székhely pedig átkerült Zürichbe. 2005-ben Bütschiék egy egyezményt írtak alá a Global Alliance-cal (ez a cég szintén PR szakterületeken tevékenykedett) ezáltal egyesítve a comPro Practitioner program piacát. Ez a kifejlesztett software azon változata, amelyet gyakorló PR szakemberek számára dobtak piacra. Megkönnyíti a stratégia írást, a közügyek kezelését, mint ahogyan a kommunikációs közvetítést és értékelést is. Célja a szervezet érdekgazdákkal történő kommunikációs funkcióinak irányítása mint például: vállalati kommunikáció, PR, kormányzati – közösségi kapcsolatok, marketing – kommunikáció, befektetői kapcsolatok. A software-t 2005-ben mutatta be Bütschi a szakmai közönségnek Olaszországban a 2. Világ PR Fesztiválon, amely azóta újabb továbbfejlesztett verziókban kerül piacra. Az üzleti társaságok, kormányszervek és a nem kormányzati szervek (NGO-k) egyaránt szerte a világon arra hívják fel a figyelmet, hogy a szervezeteknek mindennapjaikba, működésük menetébe be kell építeniük a társadalmi felelősségvállalás tudatát. A szervezetek egyre inkább tudatában vannak annak a ténynek, hogy a Kommunikációs Menedzsment egy óriási plusz értéket képes ehhez nyújtani. Segít abban, hogy a szervezet céljait összehangolja az érdekgazdák elvárásaival és a társadalmi értékekkel. Ez mindenképpen bizalmat épít ki a két fél között és nem utolsó sorban a hírnevet is ápolja, amely PR szempontból nagyon lényeges. Hogy a PR szakma legfontosabb kritériumainak eleget tegyek, a továbbiakban az előzőekben vázolt software alapján építem fel dolgozatomat. Munkám 1. Fejezetében egy a Szomatika Bt.ről szóló általános tájékoztatóval találkozhat az olvasó, amely által bepillantást nyerhetünk a cég munkájába, működésébe, legfőbb jellemvonásaiban. A 2. Fejezet egy fogalmi ismertetőt tartalmaz, amely segít eligazodni a kommunikációs szakma sajátos kifejezéseiben, segítséget nyújtva az olvasó számára a további értelmezésben és a szakmai dolgok helyre rakásában. A 3., 4., valamint 5. fejezet hasonlóképpen épülnek fel. Először a vállalati stratégiával ismerkedhetünk meg, majd a kommunikációs stratégiával és végül de nem utolsó sorban a kommunikációs tervvel. Minden fejezet elő része tartalmaz némi elméleti leírást, amelyből kiindulva készül el végül a munka kreatív része. A 3. Fejezettől indulva először egy nagyon tág aspektusból szemlélhetjük a Szomatika Bt., majd egyre szűkül ez a látókör, ahogyan a vállalati stratégia céljaitól, filozófiájától, víziójától és missziójától eljutunk egészen a kommunikációs terv egyes akcióihoz, és annak megvalósításához. 5

1. Fejezet - A békéscsabai Szomatika Bt. általános jellemzése Gyakorlati időm letöltése során lehetőségem nyílt bepillantást nyernem a Szomatika Bt. mindennapjaiba. Az itt eltöltött idő tapasztalatai illetve néhány mélyinterjú segítségével a következő háttérelemzést készítettem a kisvállalatról:

A cég rövid leírása2 A Szomatika Bt. megalakulása (2003) előtt már több mint 10 éven át egyéb vállalkozási formában sajt kis- és nagykereskedelemmel foglalkozott. Az „egyszerű” kereskedelmen túl mindig fontosnak tartották a sajtkultúra népszerűsítését. A fogyasztói igények változása azonban idővel arra késztetette a cég tagjait, hogy bővítsék tevékenységi körüket. A bt. megalakulását követően a party szerviz, rendezvényszervezés is bekerült a szolgáltatásaik közé és a mai napra vezető profilukká vált. Időközben a sajtkereskedés „új helyet” talált magának, beköltözött a Borpatika üzletbe, így vált a vinotéka bor- és sajtszaküzletté. Itt a bőséges borkínálat mellett egyre szélesedő sajt választékkal állnak a vásárlók rendelkezésére. Fejlődő magyar borkultúra megnövekedett igényeinek kielégítésére egyre több borkóstolót tart a cég. A nyári időszakban szabad téri grill-partikkal gazdagítja kínálatát.

A cég szolgáltatásai • Borkóstolók, bortúrák szervezése Magánszemélyek és cégek számára a legalkalmasabb helyszín ajánlása, biztosítása. A helyszín berendezése, technikai feltételek megteremtése. Igény szerint gasztronómiai különlegességek, a megrendelő által előre meghatározott alapanyagokból komplett ételsor készítése, valamint a gasztronómiai sorhoz illeszkedő italsorból kóstolás - borkóstolás sommelier szolgáltatással • Borpatika Sajtok: Ementáli, Edami, füstölt, kecske- és juhsajtok, camembert, brie, kékpenészes, gouda, raclette, parmezán sajtok illetve igény szerint egyéb hazai és import sajtkülönlegességek árusítása. Borok: A hazai borvidékek minőségi borainak széleskörű választéka, valamint néhány külföldi bor árusítása.

2

www.szomatikabt.hu

6

Évjáratos, muzeális borok beszerzése. Egyéb kiegészítők: dugóhúzó készletek, poharak, borállványok, fa díszdobozok. • Rendezvények szervezése, party szerviz A békéscsabai székhelyű cég immár ötödik éve van jelen a hazai rendezvényszervezési piacon. Elkötelezett híve a sajtkultúra elterjesztésének. Vállalják magánszemélyek, családok, vagy cégek számára különböző méretű és profilú állófogadások, kerti partik lebonyolítását.

A cég felépítése

Felelős ügyvezető (beltag)

Ügyvezető Általános helyettes

Rendezvényes

Borpatikás

Felszolgáló személyzet

eladó

Szervező személyzet

eladó

Catering

Konkurencia Az mindenképpen leszögezhető, hogy a környéken nem található olyan üzlet, mint a Borpatika, ahol egy helyen megtalálhatóak Magyarország szinte összes borvidékének minőségi borai valamint szakmai tanácsadással kiegészülve ki lehet választani az ehhez illő sajtot is, amennyiben erre igény van. Nyilván vannak olyan üzletek, amelyek szintén árusítnak borokat, de ezek általában nem kifejezetten borszaküzletek, csak a széles választék körébe, mint például dohányáru, ajándéktárgyak, a bort is beillesztették. A szupermarketek, bevásárlóközpontok pedig megint csak nem hasonlíthatóak a Borpatikához, hiszen ezek sokkal személytelenebbek, nem is nyújtanak szakmai tanácsadást, valamint nincs olyan személyzet, amely a vásárlóval foglalkozna, és igényei

7

kielégítésén fáradozna. Sem borok, sem pedig sajtok tekintetében nem hasonlítható össze a kettő. Rendezvényszervezés terén, ami szintén a cég profiljához tartozik, már szélesebb a paletta. A következőkben felsorolnék néhány konkurens céget: Csabai Rendezvényszervezés Kft. Expoteam Rendezvényszervező Kft. Frankó Produkciós Iroda Fullprog Rendezvényszervező Kft. Happy Days Rendezvényszervező Iroda Szivárvány Szervezőiroda „Százlábú” Programszervezés A konkurenciával kapcsolatban a cég vezetőjét idézném: „Bor és sajtszaküzletet működtetünk, valamint kisebb rendezvényeket szervezünk, ez a társadalom csak egy szűkebb szegmensét érinti. Ettől függetlenül vannak versenytársak a piacon, akiket én nem is tartok kifejezettem konkurenciának, nem így tekintek rájuk. Próbálom inkább a saját projektjeinkbe bevonni őket, feladatokat adni nekik, és ezáltal a versenytársakból máris stratégiai partnerek lettek. Egy kisvárosban úgy látom sokkal jobban megéri összehozni a dolgokat, mintsem konkurálni. A konkurenciára visszatérve azt az elvet vallom, hogy nincs az a bolha, ami ne csípne, nem szabad senkit sem alábecsülni. „

A szervezet kommunikációs helyzetének felmérése Mint ahogyan azt J. E. Grunig is megfogalmazta a „Public relations as a two-way symmetrycal prodess” című előadásán az utrechti School os Journalism Communicationsön a szervezeti kommunikáció nem mást, mint az „emberek, csoportok vagy szervezetek irányított kommunikációs magatartása, vagyis a kommunikáció menedzselése a szervezet és közvéleményei között”. Ezen folyamatot fogom ismertetni a továbbiakban, mégpedig abból az aspektusból, hogy hogyan is működik ez a magatartásforma jelenleg a Szomatika Bt. esetében. A következőkben a cégnél tapasztaltak illetve a Pap Péterrel készített interjú alapján fogom az elemzést elkészíteni. A Szomatika Bt. kis mérete ellenére viszonylag nagy kapcsolatrendszerrel rendelkezik. A 4. mellékletben találhatóak azok a külső érdekgazdák rendszerezve, amelyekkel a cég

8

kapcsolatot tart, ezek a törzsvásárlók, a beszállítók valamint a céges rendezvények megrendelői. A cég banki kapcsolatokkal nem rendelkezik, banki hitelei sincsenek. Az önkormányzati kapcsolatokat pedig személyes kapcsolatfelvétel, valamint személyes kontaktus jellemzi. Sajtókapcsolata sem mondható kiépítettnek. A tapasztalataim alapján elmondhatom, hogy a törzsvásárlókkal, valamint a céges rendezvények megrendelőivel általában igen közeli, többnyire személyes kapcsolatokat ápol a cég vezetője, Pap Péter. Ez mindenképpen előnyös, hiszen a direkt kommunikáció lehetőségénél nincs hatékonyabb. Ha a szervezet magatartását vizsgáljuk, akkor semmiképp nem mondható el, hogy a cég színtiszta inaktív, reaktív, vagy proaktív magatartással rendelkezne. Összességében az a tapasztalatom, valamint az szűrhető le a mélyinterjúból is, hogy a cég inkább reaktívan viselkedik, habár vannak proaktív elemek is. Ahogy azt már említettem nyilván nagyon hasznos és hatékony, hogy a kapcsolathálót nagy részben személyes kapcsolatok alkotják, amelyből következik, hogy ezekben az esetekben jobb a tájékozottság, magasabb a kommunikáció hatékonysága, jobb az információ áramlása…stb. Tehát elmondható hogy egy kétoldalú oda-vissza működő interaktív kontakról van szó. Jellemzőek a rendszeresen generált rendezvények, mint például vevőtalálkozók, amelyek szintén nagyon hatékonyan tudnak működni a kapcsolatok ápolása szempontjából. Viszont ahogyan azt Pap Péter is elmondta, nagyon sok esetben reaktívan viselkednek, tehát kivár a cég míg történik valami és csak ezután cselekszik, „nyalogatja sebeit”. Többnyire nem is mondható kezdeményezőnek, a törzsvásárlókat sem szokták rendszeresen felkeresni, inkább megvárják, míg maga a törzsvásárló látogat el a boltba. De hasonlóak mondhatóak el a céges rendezvények megrendelőiről valamint a beszállítókról is. Sőt a beszállítók esete még ennél is bonyolultabb, hiszen velük általában nem direkt a kapcsolat, és személyes kapcsolatok sincsenek, így ebben az esetben már a folyamatos információáramlást sem olyan egyszerű megoldani. Sőt azt pedig maga a cég vezetője állította, hogy a környezettel való kapcsolattartás elég kaotikusan működik jelen esetben, mivel nem foglalkoztat erre külön szakembert, ő pedig idő hiányában nem tud ezzel többet foglalkozni. A sajtókapcsolatokat is nagyon egyszerűen oldja meg a cég. Csak a helyi sajtóval (helyi napilap és tv) van kapcsolattartás, amely szintén személyes ismeretségen alapul. Ebben az 9

eseten egyértelmű in- illetve reaktivitás állapítható meg. A szervezet semmilyen sajtókapcsolati eszközt nem használ, és általában véve az a jellemző, hogy az adott sajtó munkatársai keresik fel a céget, nem pedig fordítva. A vállalat magatartását egy másik szempont alapján vizsgálva (belterjes vagy külterjes) az állapítottam meg, hogy viszonylag külterjesnek mondható, legalábbis próbál az lenni. Többnyire fogékony a környezetre, annak változásaira, igényeire, jelzéseire, persze egy bizonyos határig. Hajlandó a környezet érdekeit előtérbe helyezni, amennyiben az nem megy a profit rovására, sajnos nem tehetnek mást a kis cégek.

Törvények, jogszabályok Vállalkozásokra vonatkozó jogszabályok 1990. évi V. törvény az egyéni vállalkozásról 1991. évi IL. törvény a csődeljárásról 1991. évi LXXVIII. törvény a fogyasztási adóról 1991. évi LXXXVI. törvény a társasági adóról 1991. évi XVIII. törvény a számvitelről 1992. évi I. törvény a szövetkezetről 1992. évi LXXIV. törvény az ÁFA-ról 1993. évi XX. törvény a Kisvállalkozói Garancia Alapról 1995. évi C. törvény a vámjogról 1995. évi CI. törvény a vámtarifáról 1995. évi CXVII. törvény a személyi jövedelemadóról 1995. évi XCV. törvény a devizáról 1997. évi CXIV. törvény az agrárgazdaság fejlesztéséről 1997. évi CXLIV. törvény a gazdasági társaságokról 1997. évi CXLV. törvény a cégnyilvántartásról 1999. évi CXXI. törvény a gazdasági kamarákról 1999. évi XCV. törvény a kis- és középvállalkozásokról, fejlődésük támogatásáról 2000. évi CXXXVIII. törvény a tisztességtelen piaci magatartás és a versenykorlátozás tilalmáról szóló 1996. évi LVII. törvény módosításáról 2000. évi CIII. törvény a vámjogról, a vámeljárásról, valamint a vámigazgatásról szóló 1995. évi C. törvény módosításáról 2000. évi C. törvény a számvitelről

10

2000. évi LXXV. törvény a munkavállalók biztonságáról, egészségéről és a munkakörnyezetről szóló, a Nemzetközi Munkaügyi Konferencia 1981. évi 67. ülésszakán elfogadott 155. számú Egyezmény kihirdetéséről Ezek azok az alap jogszabályok, amelyek az évek során tovább gyarapodtak vagy módosításra kerültek. Néhány ezek közül: 2004. évi XXXIV. Törvény a kis és középvállalatokról, fejlődésük támogatásáról 2005. évi CLXIV. Törvény a kereskedelemről 2006. évi XLIX. Törvény a lobbizásról 2006. évi V. törvény a cégnyilvánosságról a bírósági cégeljárásról és a végelszámolásról -> 2007 módosítva 2006. évi IV. törvény a gazdasági társaságokról 2007. évi LXII. Törvény az ÁFA-ról szóló törvénymódosításról 2007. évi XII. törvény a társasági adó és a vállalkozói személyi jövedelemadó egyes előírásai alkalmazásának kizárásairól

Interjú A cég jelenlegi helyzetével kapcsolatos információkat a következő mélyinterjú tartalmazza, amelyet Pap Péterrel, a cég ügyvezetőjével készítettem: Milyen beszállítói vannak a cégnek? Mennyire állandóak ezek a szállítók? Mi jellemzi a beszállítókkal való kapcsolattartást? A beszállítóinkkal való kapcsolattartás klasszikusnak mondható. Mindkét fél részéről fontos, hogy jó és egyre mélyülő üzleti illetve személyes kapcsolat épüljön ki. Ebből kifolyólag nem is nagyon változik/változott a beszállítóink köre. Nyilván a piac változása hatást gyakorolhat erre, ami kisebbfajta változásokhoz vezethet beszállítóink körében, de ez nem jelentős. Kb. egy 15ös körről beszélhetek, amelyből 4-5 nagyker, a többi 10 pedig kisebb pincészet és mint már említettem többnyire állandó beszállítóink. Lista - lásd: érdekgazdák táblázat

Mennyire jelentős a stratégiai partnerek és a versenytársak szerepe a cég életében? Mennyire tudnak egymásról? Mindenképpen jelentősnek mondható és tudunk is egymásról. Bár egy igen speciális területet képvisel a cég, mégsem vagyunk monopol helyzetben. Bor és sajtszaküzletet működtetünk, valamint kisebb rendezvényeket szervezünk, ez a társadalom csak egy szűkebb szegmensét érinti. Ettől függetlenül vannak versenytársak a piacon, akiket én nem is tartok kifejezettem konkurenciának, nem így tekintek rájuk. Próbálom inkább a saját 11

projektjeinkbe bevonni őket, feladatokat adni nekik, és ezáltal a versenytársakból máris stratégiai partnerek lettek. Egy kisvárosban úgy látom sokkal jobban megéri összehozni a dolgokat, mintsem konkurálni. A konkurenciára visszatérve azt az elvet vallom, hogy nincs az a bolha, ami ne csípne, nem szabad senkit sem alábecsülni. A nagyközönséggel és a fogyasztókkal mennyire interaktív a kapcsolat? Mennyire vannak tisztában a fogyasztói igényekkel? Hogyan próbálják felmérni? Úgy gondolom, hogy tisztában vagyok a fogyasztói igényekkel kb. 70 % - ban, persze ez közel se biztos, hogy így is van. Főleg a törzsvásárlók azok, akikkel folyamatos a kapcsolattartás, ezért ez interaktívnak is mondható. Próbálok mindenkivel személyes kapcsolatot kiépíteni, megismerni, hogy az ő igényeinek megfelelő kiszolgálást kaphassa. Az igényeket pedig általában a személyes találkozókkor próbáljuk felmérni. Rendezvények esetében pedig mindig van egy utólagos értékelés, ami szintén segít az igények felmérésében, sőt… Ha valamit mi nem tettünk megfelelően arról is visszajelzést kapunk, és így tudunk arra figyelni, hogy legközelebb ne kövessük el ugyanazt a „hibát”. Milyen állami korlátozó intézkedések érintik a céget? Vannak – e a cégnek önkormányzati , vagy kormányzati kapcsolatai? Hogy érzi, mekkora manapság az állami befolyás szerepe? Mennyire függ a cég az adott kormánytól, jogrendszertől? Ezek változásait milyen mértékben érzi meg a cég? Állami korlátozások mindig is voltak és mindig is lesznek. A legújabb korlátozó intézkedéseket csak 2007 változások névvel szokták illetni. Mióta Gyurcsány Ferenc a miniszterelnök, azóta ezek hatásai nagyon is érezhetőek pl. az elszámolásokban. Az biztos, hogy egyre kevesebb a kiskapu. A cégnek vannak-e banki kapcsolatai? Milyen finanszírozási forrásokkal rendelkezik a cég? A cég nem rendelkezik banki hitelekkel, banki kapcsolatai sincsenek. Az az igazság, hogy a bankok akkor tekintenek biztos ügyfélnek, ha nagy cég vagy, mi nem vagyunk azok. Úgy is mondhatnám, hogy nem rendelkezünk bankspecifikus mérettel. De ilyen kis cégeknek, mint mi nem is éri meg hitelt felvenni banktól. Inkább próbálunk más cégekkel megállapodni, a cégek jobban finanszíroznak, mint a bankok. Mennyire közvetlen a kapcsolat egy-egy adott pincészettel? A pincékkel való kapcsolattartást több dolog is jellemzi, egyrészről van egy szakmai jellegű kapcsolattartás (a borászat szempontjából ez elengedhetetlen), másrészről a kisebb pincészetek közvetlen beszállítói is a cégnek. Azt mondhatom, hogy jó kapcsolatot ápolunk a pincékkel, bár ezek általában nem direkt kapcsolatok, főleg a nagy pincészetek esetében. 12

Az ő kényelmi szempontjaik miatt a pince és közénk beékelődik egy nagyker, aki egyes esetekben saját ügynökökkel is rendelkezik. Ők rendszeresen meglátogatnak minket, így kapjuk a tájékoztatást. Például a Gál pincészet is ilyen. Ők helybe mennek a kiskereskedőhöz, és egész üzletkötői hálózattal rendelkeznek. Az üzletkötője folyamatosan látogat minket, de nem ő szállít. Akár telefonon is le lehet adni a rendelést és küldi a bort. Ez így működik jól, és véleményem szerint nem is menne jobban a direkt kapcsolattól. Hány olyan partner van, aki rendszeresen igénybe veszi szolgáltatásaikat? Velük milyen formában történik a kapcsolattartás? Egy- egy érdekgazdával hogyan történik a kapcsolattartás, információ-átadás? Mennyire közvetlen és rendszeres? Különválasztanám a beszállítókat, a szolgáltatást igénybevevő partnereket és a törzsvásárlókat. Mint már azt említettem van néhány beszállító akivel közvetlen kapcsolat van, de van hogy csak az üzletkötőkön keresztül bonyolódik a megrendelés, tehát nincs mindenkivel közvetlen, személyes kapcsolat. Kommunikáció terén általában az a jellemző hogy a partner kezdeményez. A szolgáltatást igénybevevő partnerek tekintetében már más a helyzet, velük sokkal interaktívabb a kapcsolattartás, vagy legalábbis erre lenne szükség, ezt mutatják az igények. A törzsvásárlókkal pedig szinte mindenkivel kivétel nélkül személyes a kontaktus. De ebben az esetben sem vagyunk kezdeményezőek, ha a vásárló bejön a boltba, akkor kényeztetjük, de mi különösebbképpen nem keressük, tájékoztatjuk. Lista – lásd: érdekgazdák táblázat

Mennyire jellemzik a hazai borászatot az tudományos eredmények, trendek, borkészítési technikák megjelenése? Ezek milyen hatással vannak a vállalatra? Igazából a trend az ami fontos, ez számít és ennek kénytelen lefeküdni a borász,és ez hat közvetlenül a cégre is. A különböző technológiák már nem annyira. Ha a technológia megfelel a trendnek, akkor a borász is, a cég is törekszik rá. De végül is a technológiáról nem is tud a cég, mi már a kész dolgot áruljuk, sokszor kész marketinggel. Itt példaként említeném a Bock pincészetet, saját marketinggel rendelkezik és nekünk kiskereskedőknek ilyen téren már semmi dolgunk, csak el kell hogy adjuk. A kis pincészetek viszont egyből beintegrálódnak egy nagykerbe, ez biztonságot jelent a számukra.

13

Milyen trendek mutatkoznak a rendezvényszervezés terén? Újítások jellemzik a rendezvényszervezést is. Divat lett minél nagyobb felhajtást csinálni egy-egy alkalom megünneplésére. Azt gondolom, hogy ezen a területen nagyon fontos a kreativitás, és hogy az ötletekkel jól gazdálkodjon az ember. Nekünk se jó, ha túl hamar szétszórjuk ötleteinket és a szolgáltatást igénybe vevők sem szeretik ha ezek a változások nem emészthető mértékben történnek. A lényeg, hogy mindig igazodni kell a megrendelőhöz, és annak igényeihez. Röviden ez annyit jelent, hogy jó minőségű szolgáltatást, és a megfelelő szintet hozni, mindezt egy kis újítással. Mennyire befolyásolja az üzletmenetet a klíma, a természeti környezet? A szakmát és a borászokat természetesen befolyásolja a klíma és a természet, viszont minket kereskedőket nem mondhatnám. Ha egy adott pincészet egy adott évjárata nem hozta a megfelelő szintet az időjárás miatt, akkor mi attól a pincészettől azt az évjáratot nem vásároljuk, ez ilyen egyszerű. A kereskedő ilyen esetben egész egyszerűen mást ad el. Tapasztalatai alapján, hogyan jellemezné a borfogyasztás kultúráját Magyarországon? Azt szokás mondani, hogy a magyar ember nem borivó. De ez természetesen nem jelenti azt, hogy egy adott körben ne lenne kultusza. Nincs komoly borkultúra Magyarországon, de a tendencia emelkedő. Ha egy 100as skálán kellene mérni, akkor most a 2esen vagyunk, ami holnap akár 2,3 is lehet. Azt hiszem érezhető miről beszélek. Nyilván ha lenne kultusza Magyarországon a borfogyasztásnak, akkor nem is tette volna fel ezt a kérdést. ☺ Ön szerint vannak –e nemzeti sajátosságok e téren? A fentiek mennyire befolyásolják a cég életét? Elsőre hajlamos lenne az ember erre a kérdésre azt válaszolni, hogy nincsenek magyar sajátosságok, pedig dehogyisnem vannak. Gondoljunk például Tokajra. A tokaji bor egy igazi Hungarikum (olyan mint a Pick). A baj ezzel csak az hogy a külföldieknek a koppincs dolgokat rakjuk ki, egy rossz arculatot festünk magunkról. A világnak egy hamis képet mutatunk, csomó rossz munkálkodással a háttérben. Milyen jelenleg a cég kapcsolata a sajtóval? Milyen médiumokkal tart rendszeres kapcsolatot? Fontosnak tartja –e a hosszú távú bizalomra épülő kapcsolatok kiépítését? Jelenleg a Békés Megyei Hírlap munkatársaival tartunk rendszeresebbnek mondható kapcsolatot, a helyi televízióval is van kontaktus, de ez már koránt sem olyan jelentős. Szakmai lapokkal egyáltalán nincs semmiféle kapcsolat. A hosszú távú kapcsolatok fontosak, de nem teszünk ennek érdekében különösebb erőfeszítéseket. Néha mi is 14

felkeressük a BMH-t, de általában az a jellemző, ha kevés a munkája a sajtónak akkor keres meg minket, hogy kitöltse velünk az üres rovatokat. Egyébként nem keressük egymást. Weboldalunk sem a legfrissebb, mióta létezik még csak egyszer volt frissítve. Fontos lenne ennek rendbetétele, új dolgok beépítése. Kap-e a fogyasztóktól bármilyen visszajelzést a vállalat tevékenységével kapcsolatban? A törzsvásárlók esetében személyes kapcsolatról van szó, majdnem mindenkit ismerek is személyesen, így ebben az esetben egyszerű a visszacsatolás. Akár egy telefonos beszélgetés, akár egy személyes találkozó, beszélgetés és máris tudok mindent. A rendezvények után, mint ahogy azt már említettem elemzést végzünk, így teljesen tisztában vagyunk azzal mennyire elégítettük a vásárló, szolgáltatást igénybe vevő igényeit, vagy esetleg mi az amin nekünk kell javítani. Mivel személyes kapcsolatokról van szó nagyrészt, nem is kell kérdezni a véleményüket, már mondják maguktól is. Vannak-e rendszeres, periodikusan visszatérő rendezvények, események, amelyek a bizalom megalapozását és kiépítését célozzák (bármely érdekgazdákkal)? Igen, vannak. Vevőtalálkozók, borkóstolók, generált rendezvényeket szervezünk visszatérő megrendelőinknek és azok családjainak, akár egy garden party, hogy megköszönjük stratégiai partnereinknek az együttműködést. A cégnek nincs kommunikációs szakembere, hogyan történik a már meglévő kapcsolatok menedzselése? Hogyan ápolja kapcsolatait? Azt kell hogy mondjam, hogy elég kaotikus a helyzet. Az a szerencsénk hogy partnereink száma még nem olyan nagy, így viszonylag kezelhető a dolog. Mindezek ellenére a személyes kapcsolatoknak köszönhetően jónak mondható a kapcsolat az érdekgazdákkal, ez annyit jelent, ha van valami baja akkor megkeres. Mennyire tájékozott és hogyan tájékozódik a vállalat környezetével kapcsolatban? Amennyire kell annyira tájékozott, bár az is igaz hogy utólag derülnek ki a dolgok. Nem nagyon megyünk a dolgok elé, általában utólag próbáljuk orvosolni a bajokat is. A kapcsolatok terén mennyire kezdeményező a cég? Itt is annyit mondanék hogy kaotikus a helyzet. Alapvetően nem kezdeményező, talán az időhiány miatt is van ez. A környezet számára hogyan és milyen rendszerességgel szolgáltat információkat a cég? Ez eddig nem működött. Mostantól szeretnénk elérni. 15

Hogyan figyeli és tartja szem előtt a környezetet és annak változásait? Próbáljuk megfigyelni a környezetet, talán 80 % - ban ez sikerül is. De továbbra is azt mondom, hogy inkább reagálunk mintsem előre cselekedjünk. Hogyan előzi meg a cég az esetlegesen felmerülő előre jelezhető problémákat? Mennyire nyitott a cég a környezet változásaira? Sűrű intenzív kommunikációval oldjuk meg a problémahelyzeteket, és sokat segít a tapasztalás is e téren. Ez alatt azt értem hogy vigyázunk és nem teszünk olyan dolgokat, amelyek a múltban negatív hatást keltettek. A korábbi helyzeteket vesszük alapul, és ezeken javítva működünk tovább. Például ehhez is segítségül szolgálnak a cég rendszeres elemzései. Ha negatív visszajelzést kap, ez hogyan befolyásolja a vállalat menetét? A cselekvésen van a hangsúly. Úgy kell állni egy problémához, hogy mit lehet vele kezdeni, és hogyan lehet megoldani. Semmiképp se szabad úgy hozzáállni, hogy nem tehetünk semmit. Korrigálunk, kiegészítünk, cselekszünk. Mennyire helyezi előtérbe a vállalat saját érdekeit a környezet érdekeivel szemben? Sokszor nem, de törekszünk arra, hogy előtérbe helyezzük néha a környezet érdekeit. Mennyire jellemzi a céget a tudatos őszinteség, nyitottság és tisztesség a másokkal való kommunikációban? Törekszünk rá. Mennyire ismeri partnereit, célcsoportjait, azok nézeteit, álláspontját, igényeit? Azt gondolom ismerem, már csak a személyes kapcsolatokból kifolyólag is. Létezik-e valamilyen kapcsolattartási illetve konfliktuskezelési stratégia? Nincs. Általában spontán dolgokkal oldunk meg mindent, ahogy az adott szituáció adja. Hogyan oldják meg, hogy a megfelelő információ a megfelelő személyhez eljusson? Mennyire gyors az információáramlás, lassítja-e a hierarchia? Milyen módon osztják meg a kívülről érkező információkat a cég tagjaival? Heti egyszer, általában hétfőn mindig tartunk egy általános egyeztetést. Egyébként telefonon keresztül történik minden. A hierarchia pedig egy ilyen kis cég esetében fontos az információ áramlása miatt, épp ez teszi gyorssá, megfelelővé. Az pedig hogy néha nem jut el valakihez az információ, az az elfelejtés miatt adódhat. Volt-e már valaha mérve a cég hírnévhányadosa? Nem.

16

Mi az az eszmerendszer, melyek azok az alapelvek, amelyek a vállalat valamennyi tevékenységét, aktivitását áthatják? A gasztronómia népszerűsítése, minél nagyobb körben való elterjesztése valamint a maximális kiszolgálás, na és persze a profit. Miért létezik a cég? Mire törekszik a vállalat? Cégünk elkötelezett híve a borkultúra elterjesztésének, és nem csak egy szűk szegmenst érintően. Kiket kíván szolgálni? Az erre igényes és nyitott réteget. Mit tekint a többiektől megkülönböztető tulajdonságnak? Mindig hosszútávra tervezünk, emellett a következetesség, rugalmasság.

17

2. Fejezet - Fogalmi ismertető Még mielőtt a munka kreatív részéhez hozzákezdenék, szeretnék néhány, a következőkben általam használatos, fontos fogalmat tisztázni, ezzel is elkerülvén bizonyos fogalmak helytelen használatát.

Stratégia A stratégia szó eredetileg a háború, illetve annak megnyerésének művészetét jelentette, alakja a görög stratēgos szóból ered3. Napjainkban ez a terminus már sokkal szerteágazóbb jelentéstartalommal rendelkezik. A stratégia írásban rögzített koncepció, amely a vállalkozás hosszú távú célkitűzéseit és szándékait határozza meg, ezekhez hozzárendeli a rendelkezésre álló vagy megszerezhető erőforrásokat, s a célok eléréséhez cselekvési programot ad. A stratégia folyamatos tevékenység, mely mindig egy nagyobb időtávot fog át. A stratégiai tervek akciókból állnak. A stratégiai terv időtávját a leghosszabb akció időtartama határozza meg. A stratégiai tervezés célja a vállalkozás nyerő helyzetbe hozása hosszú távon. A stratégia feladata azoknak a vállalkozásoknak az időbeli beindítása, melyekkel a tartós siker esélye növelhető. A vállalkozás eredményes működése céljából a külső környezettel, elsősorban a piaci környezettel jól kell együttműködnie, melyek lehetőségeket nyújtanak, illetve fenyegetnek. A vállalkozásoknál a stratégia lényeges szerepe, hogy irányt mutat a vállalkozás számára, és hogyan válasszon a folyamatos működés során.

Mire szolgál a stratégia4? 1. ráirányítja a figyelmet a kulcsproblémákra 2. lehetővé teszi az aktív, sőt, proaktív alkalmazkodást 3. megadja a belső erőforrások elosztásának a kereteit 4. felsővezetői funkció: eligazítja a munkatársakat feladatköreikben A stratégia tulajdonságai •

környezetfüggő: a milyensége függ a környezettől

•

fókuszai vannak: kiemeli a fő területeket, amikre koncentrálni akarunk, kiemel biz. tevékenységeket

3 4

Wikipédia, A szabad lexikon www.jegyzetek.hu

18

•

jövőorientált: töréspontokat kezel, azokat igyekszik találni a jövőben, amelyekhez alkalmazkodni kell.

•

részstratégiákból áll

•

meghatározása és végrehajtása a felsővezetés feladata → stratégiai menedzsment...

Külső környezet elemzése Küldetés Megfogalmazása

Stratégiai célok kialakítása

Stratégiai akciók meghatározása

Belső adottságok vizsgálata

1. ábra: A stratégiaalkotás racionális tervezési modellje5

Vállalati stratégia (angol megfelelője: Enterprise Strategy): A stratégia alkotás legmagasabb szintje, amely a szervezet stratégiát alkotó szintjén a top menedzsment és az igazgatóság / ügyvezetőség által fogalmazódik meg: -

ez a kifejezés nem más, mint a szervezettel kapcsolatos etikai és stratégiai gondolkodásmód, amely összehangolja a szervezeti magatartást és magát az egész vállalatra kiterjedő stratégiát a (a tágabb értelemben vett) környezet szabványaival, normáival és elvárásaival

-

a társadalmi szerepvállalás stratégiája

-

az a stratégiai szint, ahol a szervet szociális és politikai legitimitása érvényesül – a cél hogy „jó” szervezetnek ítéljék meg, aki társadalmi és környezeti felelősséget is vállal, és minden érdekgazdát figyelembe vesz

-

a vállalati stratégia a szervezet érdekgazdáival valamint környezetével való kapcsolatára fókuszál, arra hogy milyen szerepet tölt be a szervezet a társadalomban

-

ez a stratégia befolyásolja a szervezet környezetével, érdekgazdáival való viszonyát

-

a vállalati stratégiát úgy kell kialakítani, hogy a szervezet által képviselt értékek összhangban legyenek: a) a vezetőséggel

5

Antal-Mokos-Balaton-Drótos-Tari 2004 p55.

19

b) a fogyasztók, részvényesek, a szabályalkotók, az alkalmazottak, a média és más különböző stratégiailag fontos érdekgazdák elvárásaival c) a társadalmi ügyekkel, amelyek meghatározzák, hogy a szervezet képes-e teljesíteni misszióját vagy sem -

míg magyarra lefordítva a corporate és az enterprise strategy hasonlóképpen hangzanak, addig fogalombeli eltérések vannak közöttük, fontos kiemelni, hogy az általam eddig vállalati stratégiának fordított enterprise strategy kizárólagosan nem financiális célokat állít fel, és a top menedzsment felelősségvállalásaként definiálható a szervezet szociális, politikai és környezeti ügyei iránt

-

megjegyezném, hogy nem minden szervezet rendelkezik nyilvános, írott formában rögzített vállalati stratégiával, azonban a fent összefoglaltak valamilyen formában minden vállalatnál tükröződnek a misszióban valamint a vízióban, a szervezet etikai kódexében, vagy az érdekgazdákkal történő kommunikációs megnyilvánulásokban egyes általános vagy krízis szituációk során.

Kommunikációs stratégia (angol megfelelője: Communication Strategy) -

vállalati kommunikációnak vagy PR stratégiának is hívják

-

egy gyakorlati/gyakorlatban alkalmazott stratégiáról van szó, amely a kommunikációs funkciókra, feladatokra fókuszál

-

ez a gyakorlati stratégia magában foglalja azt, hogy mit kell tenni az egyes kulcsfontosságú funkcionális területeken; mindegyik funkcionális terület hozzájárul különböző szinteken (a maga szintjén) a stratégia megalkotásához

-

megfogalmazza, hogy mit kell a szervezetnek kommunikálni, annál is inkább, hogy mindezt hogyan kellene tennie

-

a stratégia adja meg a kommunikációs terv vázát, ami által majdan a stratégia végrehajthatóvá válik

-

fontos összekötő kapocs a vállalati stratégia és a kommunikációs terv között

-

a kommunikációs stratégia koncepciója azon a feltevésen alapszik, hogy: a) a kommunikáció, mint funkció nem más, mint egy stratégiai menedzsment funkció b) támogatja a szervezetet abban, hogy alkalmazkodjon környezetéhez azáltal, hogy egy egyensúlyi viszonyt ér el piaci kötelességek teljesítése és a társadalmilag elfogadott viselkedési normák között

20

c) felismeri és irányítja a kialakult ügyeket, valamint érdekgazdákat, ezáltal biztosítva a szervezeti és kommunikációs célok elérését, amelyek összehangolják magát a szervezetet a társadalom és az érdekgazdák által felállított értékekkel és normákkal d) és végül, de nem utolsó sorban kommunikáció által kapcsolatot teremt mindazokkal, akik hozzájárulnak vagy esetleg megakadályozzák, hogy a szervezet elérje kitűzött gazdasági és társadalompolitikai céljait

Kommunikációs terv (angol megfelelője: communication plan) -

stratégiai elemek gyakorlatba történő átültetése

-

részletes, írásos dokument, amely megfogalmazza a kommunikációs feladatokat,

amelyek összhangban vannak a még a kommunikációs stratégiában lefektetett kommunikációs célokkal -

a kommunikációs terv fogalmazza meg, hogy az egyes kommunikációs

célkitűzések, hogyan lesznek átültetve a gyakorlatba -

a széleskörű, több területre kiterjedő kommunikációs célok a kommunikációs terv

révén válnak mérhető feladatokká, az érdekgazdák célcsoportokká, a kommunikációs feladatok pedig célcsoportoknak címzett üzenetekké -

a kommunikációs terv magját maga a kivitelezés alkotja; az nem más mint az egyes

médiumok, taktikák illetve eszközök kombinálása annak érdekében, hogy a megfelelő üzenet, a megfelelő közönséghez, a kívánt hatással jusson el Kommunikációs tevékenység/ akciók (angol megfelelője: communication activity) -

ez egy nagyon részletes tervezet, amely megkönnyíti az ütemterv betartását és a

kivitelezést -

a tervezés már nem általánosságokat tartalmaz, hanem számokra, nevekre,

mutatókra, határidőkre épül -

dátumokat, határidőket, lehetőségeket, eszközöket, alapanyagokat, szerepeket és a

felelősöket is megfogalmazza Az 1. ábra mutatja, hogy a különböző funkciók és szintek hogyan alkotnak egy kerek működőképes rendszert. Létezik egy adott cég vállalati stratégiája, amelybe beépül maga a kommunikációs stratégia. A kommunikációs stratégia nem egy a vállalati stratégiától különálló dolog, hanem szerves részét képezi. Hiszen a vállalati stratégiában megfogalmazott üzleti célokat támogatja különböző kommunikációs eszközökkel. Ezt az

21

egész rendszert úgy kell elképzelni, hogy az adott vállalaton belül sok részleg működik: marketing osztály, HR, PR, pénzügyi osztály, műszaki osztály, stb. Ezek az egészen külön álló és működő egységek mind hozzájárulnak a vállalat stratégiájához. A szervezet kommunikációs stratégiája adja meg a vázát annak, hogy a szervezet értékeit és gyakorlatát hogyan lehet összehangolni a környezet értékrendszerével és elvárásaival. Majd ebből alakul ki maga a kommunikációs terv, amelyben már konkrétumok is rögzítésre kerülnek ezt illetően, majd ebből bontható ki maga a kommunikációs tevékenység, amely már konkrét gyakorlati tevékenységeket jelent. Az ábrán látható piramis alakzat azt hivatott érzékeltetni, hogy míg maga a vállalati illetve a kommunikációs stratégia megalkotása top menedzsmenti feladatkör, addig a végrehajtás már alacsonyabb és több embert megmozgató részlegek feladatköréhez tartozik.

1.ábra - Consolidating data and generating reports. Enterprise Strategy- vállalati stratégia Communication Strategy- kommunikációs stratégia Unit 1, 2, 3, …- a különböző stratégiai szintek, amelyek kialakítják a vállalati stratégiát Communication Plans- kommunikációs terv Communication Activities- kommunikációs tevékenységek Execution of Strategies and Plans- a stratégia és a terv végrehajtása Stakeholder Managenment- érdekgazdákkal való kapcsolat menedzselése

22

Channel Managemnet- kommunikációs csatornák menedzselése Measurement of Effectiveness and Efficiency- teljesítmény/termelékenység és a hatékonyság mérése Strategy Formulation and Planning- stratégia megalkotása és tervezés Risk and Issue Management- kockázat és közügyek kezelése System Customisation- a rendszer testreszabása Learning and Knowledge Tool- tanulás és tapasztalat -szerzési eszközök Data Base- adatbázis

23

3. Fejezet - Vállalati Stratégia 1.) A környezet elemzése A környezet vizsgálata az elmúlt időszakban az egyik legnagyobb kihívást jelentő részévé vált a stratégiai fejlődési folyamatnak, talán jobban is, mint akár melyik más faktor, hiszen az a környezet, amelyben a szervezet működik, hat annak stratégiájára, felépítésére és teljesítményére. A környezeti elemzés egy kívülről befelé irányuló, külterjes gondolkodásmódon alapszik, amely a szervezet azon képességét jelöli, hogy képes saját magát az érdekgazdák szemszögéből látni, megközelíteni. Mindenképpen nyitottság jellemzi ezeket a cégeket, olyannyira, hogy akár saját érdekeiket is a háttérbe szorítják, csak azért, hogy az érdekgazdákkal megfelelő kapcsolatot alakíthassanak ki. Mivel általában tevékenységüket alárendelik saját környezetük elvárásainak, ezért tevékenységük, működésük a környezet által befolyásolhatóvá válik. Akár egy –egy stratégiai döntés is tükrözheti az érdekgazdák és más érdekcsoportok elvárásait, igényeit. Belső vizsgálat a scanning domain chart segítségével Részlegek / betöltendő funkciók/

Miért felelős?

hatáskörök Ügyvezető

Általános üzleti ügyek intézése (úgy mint: árubeszerzés, személyes kapcsolattartás az ügyfelekkel, könyveltetés, stb.)

Általános helyettes

Az ügyvezető távollétében ugyan az a felelősségi köre, mint magának az ügyvezetőnek

Felszolgáló személyzet

Rendezvényeken felszolgálás, a rendezvényhelyszín előkészítése, terítés, a vendégek fogadása

Catering személyzet Eladó személyzet

Felszolgálás, ételek elkészítése Bolti eladás, vásárlók kiszolgálása, áru átvétele, leltár készítése

24

Külső környezet vizsgálata A szervezet széleskörű makro környezete érdekgazdák hálójából áll, akiknek valamilyen fajta érdekük fűződik a szervezet teljesítményéhez, ebből kifolyólag jár együtt a környezet elemzése az érdekgazdák és egyéb érdekcsoportok elvárásainak és igényeinek megismerésével, feltérképezésével. Ennek alapja pedig a már korábban is említett külterjes gondolkodásmód. Egy „odafigyelő” vállalatnak lenni sok előnnyel jár, például kedvezően hat a szervezet jövőjére, fokozza a teljesítményt és pénzügyi bevételt is hozhat. A külső környezet vizsgálatát a következő lista alapján végzem6: - Piaci környezet - Tudományos – technikai környezet - Társadalmi – gazdasági környezet - Kulturális környezet - Kommunikációs környezet Piaci környezet Beszerzési piac A Bt. beszerzési piacát főként az állandóság és a stabilitás jellemzi. Az árukészletet többnyire ugyanazoktól a beszállítóktól szerzik be, ez igaz mind a borokra, sajtokra, mind pedig a rendezvényekhez szükséges alapanyagokra. Ezeket a kapcsolatokat nem jellemzi a változékonyság. A következő hónapokban némi bővülés lesz megfigyelhető e téren, hiszen a cég bővíteni kívánja profilját Belga csokoládékkal és ez értelemszerűen új beszerző kapcsolatokat jelent majd. A következő táblázat a Szomatika Bt. beszállítóit ismerteti: telefonszám a

kapcsolattartó neve

telefonszáma

0656/560-220

Kovács Petra

0630/239-3646

Balla Wines

Mészáros István

0670/200-9237

Békési Pálinka Zrt.

Dobi Anna

0670/946-8252

Belga Praline Kft.

Dr. Lakszner Katalin

0630/921-2449

Bibuci Zenekar

Bischof Ildikó

0630/955-3744

BMVA

Siófoki Attila

0630/249-8350

cég neve

cég címe

Awassi Rt.

6

Tuczai Attiláné dr. : i. m.

25

e-mail címe [email protected] r.net bellavil@axeler o.hu bekespalinka@ bekespalinka.h u belga.praline@ axelero.hu bibuczi@freem ail.hu asiofoki@bmva.

hu Bock Pince

Bock József

0630/959-3880

[email protected]

Boppe Kft.

Kis Sándorné

0630/239-6537

boppe@axelero .hu

szeged@bortar sasag.hu

Borászok Boltja Bortársaság

Szeged

Tóth Róbert

0620/435-1181

Corvinum Zrt.

Budapest

Csukárdi István

0630/498-1034

Csordás Fodor Borház

Ajka

Csordás Sándorné

0630/217-8470

Degenfeld

0647/580-401

Dorogi Pincészet

Tarcal

Dorogi István

0620/957-6470

Dula Szőlőbirtok és Borgazdaság

Eger

Dr. Dula Bence

0620/941-6795

Dúzsi Pincészet

Szekszárd

0674/319-025

Ezerjó Borszaküzlet

Varga Eszter Szeged

0662/557-861

0620/953-0912

Fekete Mihály

0630/929-5732

ifj. Figula Mihály

0630/359-5451

Fino

Szommer Gábor

0630/746-2892

Fitomárk Kft.

Kiss István

0620/411-0721

Font Pincészet

Font Gábor

0620/475-0178

T. Nagy Gábor

0670/774-9676

Figula Wines

Balatonfüred

Francia Borok Háza

Budapest

Fringa Borpince

Szekszárd

Gál Antal

0630/959-9861

Frittman Borászat

Soltvadkert

Frittmann István

0630/207-8790

Majoros Tamás

0620/941-3158

Nagy Réka

0630/406-2307

Gere Zsolt&Tamás Pincészet

Gere Zsolt

0630/216-2845

Gold Bt.

Egri Sándor

0630/925-5283

Günzer Tamás

0630/217-7687

Heimann Ágnes és Zoltán

0620/961-7101

Kiss Ernő

0630/373-8706

Fülkey Borászat Gálbor GIA Kft.

Günzer Tamás Pincészete Heimann Családi Birtok H-ellin Kft.

061/266-8054

Eger

Villány

Honlap Központ

26

info@borvideke rt.hu ezerjo@ezerjo. hu

Eperjesi Péter

Fekete Pincészet

dulabence@dul abor.hu duzsi.tamas@a xelero.hu

Dúzsi Tamás

Egri Borvidékért Alapítvány

istvan.csukardi @corvinum.hu ritmuskft@vnet. hu reservation@de genfeld.hu dorogi@freemai l.hu

[email protected] szommer.gabor @fino.hu kiss.istvan@pr. hu fontgabor@vad hert.net info@franciabor .hu [email protected] info@frittmann. hu fülkey@fülkeytokaj.com nagyreka@galti bor.com info@geretama s.hu

gunzert@axeler o.hu heimann@heim ann.hu info@honlap-

kozpont.hu István Borház

0678/511-070

Jackfall Kft.

Villány

Karaffa Borszaküzlet Kft.

Budapest

Csengődi István

061/387-8083

Bányai Gábor Botond

0620/947-1834

Bauer György

0620/454-2761

Kling József

0630/913-1825

Konyári Pincészet

Kornyári Dániel

0630/475-5078

Kovács Borház

Kovács Róbert

0620/981-3830

Kovács Harmat Pincészet

Kovácsné Harmat Helga

Villány

Kreinbacher

0688/506-212

Liss

Boda Magdolna

0620/485-4790

Köles András

0670/557-2300

Matusz Vad

Boros Bálint

0670/370-7283

Mese Cukrászda Meyer Pince Panzió

Dézsi Róbert

0630/515-5880

Meyer Márton

0620/974-3678

Szabó Árpád

0670/452-2603

Mészáros Zsuzsanna

0620/999-3906

Nagy Péter

0630/410-3505

Maligán Étterem

Monarchia Kft. Munkácsy Emlékház Nyakas Pincészet Orbán és társa Kft. Pannon-Vin '97 Kft. Présház Kft.

Budapest

Villány Budapest

Budapest

061/456-9800

061/250-1542

Eger

Richter Royal Tokaji Borászat

Sörkert St. Andrea Pincészet Szega Camembert Sajtkereskedés

choko@orosnet .hu

nyakasrt@axele ro.hu

Kenyeres Zoltán

0630/365-5390

Szilaj Eszter

0630/405-7615

Puklus Csaba

0620/929-0694

pukluspinceszet @citromail.hu

0620/314-2950

[email protected]

Márkné Benedek Mariann Nyers Tamás

0620/428-8561

Hajós Dániel

0620/314-9963

Ats Károly Rózsavölgyi Csokoládé Rubin Borház Sajtcentrum Plusz Kft. Sepsy Pincészet

[email protected] [email protected] u [email protected] ternet.hu kovacs.harmatp [email protected] net.hu somlo@kreinba cherbirtok.hu magdolna.boda @liss.hu boretterem@m aligan.hu borosbalint@m atuszvad.hu

Orbán Anita

Puklus Pincészet R&S

istvanborhaz@ emitelnet.hu gbanyai@jackfa ll.com

? Katalin

0630/504-4294

Gulyás Ferenc

0630/356-7928

Baracsi Béla

0670/256-3067

Gyoma

Kis Sándor

0630/3802558

Egerszalók

Dr. Lőrincz Györgyné

0630/903-6294

Madács Erika

0670/383-5180

daniel.hajos@g mail.com [email protected]

0647/348-349

27

sorkert@bekes net.hu info@standrea. hu szegacam@axe lero.hu

Szent Gaál Pincészet

Fekete Csaba

0620/260-9289

Takler András

0620/429-2430

Tokajbor-Bene Kft.

Tátrai Zsolt

0620/428-0543

Tokajikum Borház

Majoros László

Takler Pincészet

Varga Bor Kft. Villánybor Borászati Kft. Vinternational Kft. Vincze Béla Pincészet

Szekszárd

Pető György

0670/319-2870

Kovács István

0630/294-8512

Gyula

Gali Ferenc

0630/938-3614

Eger

Nagy Péter

0630/259-2379

Papp Dániel

0630/967-3598

Kormányos Árpád

0630/339-4755

Kisjakabfalva

0672/493-207

Vylyan Pincészet

Wine Bar Andante Borpatika

Budapest

061/457-0807

csaba.fekete@s zentgaal.hu takler@terrasoft .hu tatraizs@tokajb or-bene.hu majoros.szollobi [email protected] u info@villanybor. hu ferenc.gali@vint ernational.hu

pappd@vylyan. hu vylyan@vylyan. hu [email protected]

Waller Zoltán

Wine Pincészet

Dr- Balla Géza

Wunderlich Pincészet

Solymos Gergely

0620/231-5079

Zwack Unicum Rt.

Pásztor Zsolt

0620/444-3480

Sike Tamás

0630/742-9024

office@wineprin cess.hu solymos.gergel [email protected] u

siketamas@che llo.hu

1. táblázat – a Szomatika Bt. beszállítói / 2007. augusztus

A beszerzési piac tehát inkább statikus mint dinamikus, ugyanis a partnerek nem változnak, a meglévő partnerekkel rendszeres, főként személyes kapcsolattartás folyik. Értékesítési piac Az értékesítési piacra is inkább a nyugalom a jellemzőbb, bár a vállalat céljai között szerepel ezen piac bővítése. Amennyiben ez hatékonyan fog történni, akkor mag megfigyelhető lesz némi változás. A cég rendelkezik állandó törzsvásárlókkal, és olyan vendégekkel, akik csak néha térnek be a szaküzletbe vagy tartanak igényt magánjellegű vagy céges rendezvényre. Az alábbi táblázat a cég törzsvásárlóit tartalmazza: név Ambrus Zoltán Dr. Barna Ádám Borbola Csaba Botos Adél

cím

telefonszám

e-mail cím

0630/935-5866

[email protected]

0630/228-0222 0630/228-7427 0630/399-6351

[email protected]

28

Bujdosó Antal

0630/326-9915

Czinege István Csanárosi László Csaszni László Csernók Éva D. Kállai János

0630/928-6376 0630/958-6499 0630/928-6376 0620/933-3700

Dávid Sándor

0630/945-7004

Dér László Dr. Faluhelyi Ákos Dr. Fehér Gábor Futó Sándor Dr. Hajdú László Dr. Hégely Sándor Horváth Imre Dr. Horváth Orsolya Horváth Zsolt Kárpáti Károly Képidó Tibor Dr. Koch Róbert Marti Miklós Mészáros Zsuzsanna

0630/995-4432

0630/953-2022 0630/289-6892 0630/333-8401 [email protected] 0630/963-1052 [email protected] 0630/508-1705 0630/488-5637 [email protected] [email protected] [email protected] 0620/999-3906 0670/335-2896

Molnár Viktor Nyisztor Norbert Dr.

[email protected] u [email protected], [email protected] lero.net

0670/459-6543 mezőhegyesi Ménes Kft.

0630/399-2585

Pap Tamás Dr. Papp István Dr. Papp Tibor Dr. Parelka Anna Petényi László Rácz-Fekete Ágnes Rákóczi Zsolt

0630/278-3347 0630/229-7514 0630/408-0151 0630/387-0765

Subasicz Imre

0670/335-3066

[email protected] [email protected] 0670/206-1278

Szaniszló István Dr. Szeberényi Zsolt Dr. Trefil Lászlóné Varga Márta Dr. Vincze Gábor Dr. Zsidják Attila

[email protected] sandor.david@bekesmegy e.hu

0620/933-6677

Molnár István

Pap István

[email protected], [email protected] m

[email protected]. hu

0620/370-0606 0630/945-1304 0630/302-3633 0630/436-6675 0630/928-3955 Békéscsaba, Pásztor u. 53.

0670/335-2617

2. táblázat – a Szomatika Bt. törzsvásárlói / 2007. augusztus

29

[email protected] u

A következő táblázatban a Szomatika Bt. rendezvényes megrendelői találhatóak: cég/magánszemély neve Pap Tamás Dr. Vincze Gábor Dr. Abbott Laboratories Kft. Alföldi Agrárház Kft. Altana Pharma Kft. Antos Károly AstraZeneca Autó Körös Kft.

kapcsolattartó

telefonszáma

e-mail címe

0630/278-3347 0630/928-3955

[email protected] [email protected]

Dr. Veres Szilvia

0630/350-1679

Fachs Judit

0630/383-5592

[email protected]

Plavecz Tamara

0630/633-9089

Sajben Andrea Szász Tünde Szoboszlai Andrásigazgató Takács Gézáné PhD

0620/579-3287 0630/265-3653

[email protected] [email protected] [email protected] [email protected]

0666/447-277

[email protected]

Dr. Ambrus Zoltán

0630/935-5866

[email protected]

Kriskó Edina

0630/218-3125

[email protected]

Big Colosseum Kft.

Csanárosi László

0630/958-6499

Biomet Kft. Biosajt BMH

Novák Endre Szász Zoltán Szabó Zsuzsanna

0630/334-5770 0630/555-7774 0620/950-5649

Boehringer

Dr. Takács Imola

0630/338-5371

Bcs.i Kórház Békés Megyei Könyvtár Békés Megyei Munkaügyi Központ

0630/955-8125

Bujdosó Antal Csabasped Kft. Csabaterv Bt. Csabai Ifiház DePuySpine Eco-Consult Hungary Egis Rt. Főtéri Sas Patika Gurcsó László Gyula Tourist Hajdú Zoltán Dr. Herczegfalviné Hirschmann

0630/326-9915 0630/938-4955 0630/965-8353

[email protected] [email protected], [email protected] [email protected]

Galisz Géza Kmetykó János Szente Béla Dr. Gáspár Lilla

0630/684-9171

[email protected]

Bartucz László

0630/963-3239

[email protected]

Vékony Zsuzsanna Tóthné Ilike

0620/579-5045

Janssen-Cilag Janssen-Cilag

Sípos József Vári Réka Uglár Hargita Czinege Zoltán

0630/384-8551 0666/463-026 0630/333-8401 0630/953-6461 0630/968-2774 0630/525-4642 0630/418-5971 0630/535-1428

Körös Trade Kft.

Nóvé Zoltán

0620/912-7127

Lencsési Pizza Bt. Lilli Hungária Magyar Közút Medico Uno

Bazsó István Székács Csaba Hrabovszki György Dr. Koszti Tamás

Megyeháza

Kovács Mihály

Munkácsy Múzeum

Szatmári Imre PhD Szilágyi Lajos Cserna Annamária Lachner Tamás Tóth Zoltán

0666/327-769 0630/475-2106 0620/399-2588 0630/425-7904 0666/441-731, 0630/9355673 0630/953-8566 0630/360-7488 0620/339-1809 0630/994-6380 0630/565-4514

Organon Pécsi Bordalnokok Pfizer Kft.

[email protected]

Fekete István

30

[email protected] huglá[email protected] [email protected]

[email protected] [email protected] [email protected]

Phonix Orvosi Centrum Phyto Performance Pro Arte Alapfokú Művészetoktatási Intézmény Sanofy-aventis Zrt.

Servier Hungária Kft.

Strabag Zrt. Szekerka Mihály UCB Magyarország Kft. Varga Márta Dr.

Fekete Lajos Bánkúti Éva

0630/383-8914 0630/383-8919

Zuberec Zoltán

0620/935-5684

Tóth Attila

0670/339-3184

[email protected]

Wolf Tünde

0630/303-9367

[email protected]

Csöme Gabriella Ludasi Krisztina Hegedűs Mariann Mikite Attila Vecsei Erika Dr. Dr. Németh-Sóti Mária Eszes Andrea Nagyné Edit Karakas József

0630/475-4571 0620/974-4893 0630/619-8586 0620/946-0016 0620/947-1440

Regős Edina

[email protected]

0630/279-6161

[email protected]

0630/311-8178 0630/231-6160 0630/677-0383 0630/958-7055

[email protected]

0630/854-5812

[email protected]

0630/436-6675

Városháza

Csernók Éva

0620/933-3700

Vodafone

Gyöngyösi György

0666/546-770, 0670/3191140

[email protected]

3. táblázat – a Szomatika Bt. rendezvényes megrendelői / 2007. augusztus

A vevői illetve megrendelői igények, valamint követelmények a termékekkel és szolgáltatásokkal szemben nem nagy mértékben változnak. Ebben az esetben elmondható, hogy a rendezvények kapcsán megfigyelhető némi változás az igényeket tekintve, hiszen egyre modernebb kívánságok merülnek fel, de a cég természetesen lépést tud tartani ezekkel az elvárásokkal. Borok és sajtok tekintetében pedig eddig így volt is és várhatóan ez így is marad, hogy a minőségi termékekre illetve a szakszerű kiszolgálásra tartanak igényt a vásárlók. Komplexitását tekintve mind a beszerzési, mind az értékesítési piac egyszerűnek mondható. Korlátozó hatások pedig mindkét esetben megfigyelhetőek, akár az állami korlátozó intézkedések érvényesülése tekintetében, akár a kereslet – kínálat egyensúlytalansága tekintetében. Sem maga a vállalat, sem a partnerek nincsenek monopolhelyzetben, annak ellenére, hogy egy igen szűk szegmens a célcsoport.

31

Tőke- és pénzpiac A vállalat finanszírozási forrásai között nem szerepelnek bankok, általában ilyen jellegű ügyeit saját erőből oldja meg (pl.: profit visszaforgatás) Tudományos – technikai környezet Borok és sajtok világa Mindkét esetben vannak ajánlott eljárási technológiák, nyilván ez fajtánként mind a bor mind a sajt esetében különböző, és emellett évről évre folynak a kísérletezések, főleg ha a magyarországi borászokat vesszük alapul. Ezt az iparágat is jellemzik az új technológiák, fejlesztések, úgy ahogyan a többit is. A borászatban ma használatos technológiák7: Bortechnológia •

Szőlőfeldolgozás technológia

•

Musttisztítási eljárások

•

Irányított erjesztés

•

Reduktív és oxidatív borkezelés, érlelés

•

Új szűrési és derítési eljárások

•

Fajtákra adaptált borkészítési technológiák

•

Pezsgőgyártás és különleges borok technológiai fejlesztése

•

Szőlő alapú üdítőitalok és bioborok készítés-technológiájának fejlesztése

•

Melléktermékek (seprő, törköly) hasznosítása

Borkémia •

Az érés, erjedés és érlelés során bekövetkező biokémiai változások hatása a finomösszetételre

•

A fenolvegyületek szerepe a borok értékében

•

Az enzimek hatása a borok összetételére

•

Új analitikai módszerek bevezetése a borösszetétel-vizsgálatban

•

Egészségvédő anyagok kutatása a szőlőkben és borokban

•

Borhibák, hamisítások kimutatása analitikai módszerekkel Borászati mikrobiológia

•

Új élesztőtörzsek izolálása, szelektálása és előállítása, géngyűjteménybe való elhelyezésük

7

Szőlészeti és Borászati Kutató Intézet

32

•

Almasavbontás (MLF, MAF) mikrobiológiai hátterének tisztázása, starterkultúrák fejlesztése

•

Káros és hasznos baktériumok és élesztők szerepe a borminőségben, működésük biokémiai folyamatainak megismerése és befolyásolása

Az új tudományos eredmények gyakorlati alkalmazásának üteme és a fejlődés iránya aránylag kiszámíthatónak mondható. Az új technológiákkal és fejlesztésekkel az egyes pincészetek is foglalkoznak, de természetesen léteznek Magyarországon erre szakosodott intézmények is . A sajtok esetében már kicsit másabb a helyzet. A Szomatika Bt. főként olyan beszállítókkal áll kapcsolatban, akik külföldi (holland) receptúra alapján készítik itt helyben sajtjaikat, vagy pedig külföldről importálják azokat. És itt meg kell hogy jegyezzem, hogy ezek a technológiák elenyésző vagy egyáltalán semmilyen hatással nincsenek az értékesítésre, ami a Szomatika Bt. szempontjából vizsgálandó. Sőt vannak olyan pincészetek illetve sajtmárkák, amelyek már saját marketinggel rendelkeznek, tehát a gyártó már ezeket a feladatköröket is ellátja és az értékesítőnek nincs más dolga minthogy eladja polcáról a jó minőségű terméket. Rendezvényszervezés Ezt a területet is jellemzik a különböző trendek, amelyeket már a vállalat is jobban érzékel, ezek közvetlenül hatással vannak a cég működésére. A hazai rendezvényszervezési piac felívelő szakaszban van, amelyet az üzletág aktuális trendjei is erősítenek. Az esélyek jobb kihasználásához szükség lenne a szakma hivatalos elismerésére.8 A rendezvényszervezés azon üzletágak közé tartozik, amelyek rendkívül érzékenyen reagálnak a technológia és az életmód változásaira, a gazdasági konjunktúrára, valamint a világpolitikai helyzetre. Mindez összefügg azzal, hogy az ágazat szoros kölcsönhatásban áll a turisztikával, azon belül pedig egy kiemelt területtel, a hivatásturizmussal. A hivatás- és konferenciaturizmus a turisztika legdinamikusabban fejlődő területe. Jelenleg ez a piac kínálja a legnagyobb távlatokat és éles versenyt generál az egyes országok, városok, valamint a rendezvényszervezés piacán lévő nagyszámú vállalkozás között. A versenyt tovább motiválja, hogy a rendezvényszervezői üzletág számos egyéb szektor számára biztosít komoly, pénzügyileg mérhető hasznot. A nemzetközi konferenciák megrendezése növeli az állami adóbevételeket, s a kimutatások szerint az üzleti és 8

Napi online – cikk részlet 2007. 11. 14.

33

konferenciaturisták fajlagosan legalább háromszor, a hazai statisztikák szerint pedig akár hat-nyolcszor annyit költenek, mint az átlagturista. Minden egyes rendezvény új ismereteket és kapcsolatokat jelent a témául szolgáló tudományág, gazdasági, művészeti és kulturális terület számára. A kongresszusok vagy épp a konferenciákkal egybekötött kiállítások mindinkább marketing- és pr-jelleget öltenek, ezáltal nemzetközi láthatóságot és kapcsolati tőkét biztosítanak a helyi vállalatoknak. Nem mindegy tehát, hogy a rendezvényszervezői ágazat milyen megbecsülésnek örvend és mennyire képes a teljesítményét maximalizálni. Magyarország e tekintetben lemaradásban van, főképp a hiányos jogi és gazdasági szabályozás miatt. A rendezvényszervezés sajnos még önálló szakmaként sincs elismerve, nem létezik átfogó felsőoktatási képzés és a pályázatokon való részvételhez gyakorlatilag semmilyen bizonyítvány nem szükséges. A szakmai nívó növelése és a hivatalos elismerés érdekében a Magyar Rendezvényszervezők Szövetsége évek óta kitartó küzdelmet folytat. Trendek az italok világában9 Bor mindenek felett. Illetve még inkább: pezsgő. Sőt, csakis Champagne!! A borok közül egyre inkább előtérbe kerül minden üde és fiatal bor, ami friss és eredeti szőlő aromát enged érezni. Íme néhány divatos szőlőfajta: Sauvignon blanc, Chardonnay, Veltelini, Irsai Olivér, rizlingfélék, Pinot noir, Shyraz, Cabernet sauvignon, Merlot. Világszerte a gabona párlatok (whisky, vodka, gin…) helyett a gyümölcspárlatok (pl. pálinka) kezdenek előtérbe kerülni! Trendek az étkezési formákban Kiemelkedő és elsődleges jellemvonása mindennek a funkcionalitás, azaz az alkalom céljához és stílusához illő étkezési módok. Társadalmi – gazdasági környezet A társadalmi és gazdasági környezet vizsgálatakor a következő szempontokat vettem figyelembe: Centralizáció mértéke, központi irányítástól való függés, állami befolyásolás, a hatékonysági követelmények fontossága, a piac szerepének jelentősége, szervezeti formák és méretek változatossága, valamint a jogrendszer szerepe.

9

Gála Party Service/ Gasztronómia honlapja

34

A jelenlegi centralizáció mértéke 38,5 százalék, amelyet a jelenleg hatalmon lévő kormány csökkenteni kíván. Egy 3-4%-os csökkentés, a társadalom adó- és járulék terheinek 8-10%os csökkentését jelentené, ami természetesen kedvező lenne a kisvállalatok számára is. Az Európai Unióban az adók és TB-járulékok együttes aránya beállt a GDP 45-47%-os szintjére, míg az adók csökkenő, a TB és nyugdíjjárulékok növekvő tendenciát mutattak általában. Az állam közvetlen gazdasági szerepvállalása általában visszaszorult, a közvetett viszont nem. Az állami tulajdon köre és volumene EU-szerte jelentősen csökkenő a privatizáció következtében, az állami vállalati beruházások visszaestek, döntően ebből adódik a közületi felhasználás aránycsökkenése. Az állam gazdaságpolitikai ösztönző, gazdasági, jogi keretfeltételeket biztosító, növekedés és egyensúly együttes ösztönzését célzó policy-mix-jének a jelentősége nem csökken, hanem növekszik. A jövő kulcsa 3 terület fejlesztése: az egészségügy, az oktatásügy+kutatás-fejlesztés és az infrastruktúra minősége és versenyképessége. Mindkárom területtel kapcsolatban igazolt az állami gazdaságpolitika, sőt az állami szerepvállalás fontossága, igénye, jelentősége. A jóléti állam legfontosabb dilemmája éppen az, hogy miként lehet az egészségügy, a nyugdíjak és más jóléti juttatások, az oktatás és az infrastruktúra működőképességét és fejlődését biztosítani, milyen szerepet játszhat az állam ebben a jövőben és miként tudja finanszírozni szerepvállalását. Hatalmas horderejű kérdésekről, s ezek kapcsán a jóléti állam gazdaságpolitikájának, intézményrendszerének, finanszírozási mechanizmusának olyan átépítéséről van szó, amely hosszú távon működőképes.10 Természetesen a fent említett intézkedések mind hatással vannak a hazánkban és az Unió területén működő vállalatokra. Kulturális környezet Hogyan mutathatóak ki a nemzeti sajátosságok? A szervezeti struktúrák, a vállalatvezetési módszerek és az alkalmazottak gondolkodásmódja által. Szervezeti formák11 1.) egy termék, egyfajta tevékenységű kisvállalkozás, a vállalkozó irányítása alatt, egyszerű lapos szervezet, egy vezetési szinttel, növekedés esetén horizontális bővítéssel 2.) funkcionális szervezet = a vezetői funkciók specializálódnak. Jellemzői: - Előnyök: - hatékonyság a rutin feladatoknál 10

Magyar Tudományos Akadémia Világgazdasági Kutató Intézet/ Kőrösi István – Beruházás, fogyasztás és növekedés 11 www.palya.hu

35

- vezetői akarat érvényesül - szakszerűség - egyszerű vezetés - Hátrányok: - koordinációs igény - parciális, egyedi szakmai érdekek érvényesítése - rugalmatlanság 3.) divizionális szervezeti forma - nagy, több termékes, több piacon működő vállalatok - eltérő stratégiai célok az egyes termékpiacokon - a cég stratégiáját a központ alakítja ki és érvényesíti, az egyes egységek nagy önállósággal működnek - Előnyei: - a részlegek önállósága, egyértelmű elszámolása - a vezérigazgató és az üzletági igazgató a stratégiával foglalkozhat - gyors reagálás a piaci igényekre - Hátrányai: - a cég nem egységesen jelenik meg a piacon - a funkcionális tevékenység ellentmondásai - konfliktusok - Típusai önállóság szerint: - költségközpont (cost center): önálló költségvetéssel dolgoznak céljuk a költségminimalizálás - nyereségközpont (profit center): a vezetés befolyásolja a profit alakulását, árbevételről is döntenek, nyereségérdekeltek - beruházási központ (investment center): saját hatáskörben döntenek a tőkevagyon alakulásáról 4.)Mátrix szervezet - többdimenziós szervezet: több tényező azonos stratégiai súllyal rendelkezik (területi, termék, funkció, hely ezekből legalább 2) - funkcionális és tárgyi munkamegosztás egyszerre - tárgyi munkamegosztás: termékorientált vagy projektorientált A mátrix forma jellemző Előnyök – Hátrányok: - stratégiai célok együtt érvényesülnek - bonyolult vezetés - az egész szempontjából legjobb döntések - a hatalomágakat nehéz

36

- ösztönzi az együttműködést egyensúlyban tartani - rugalmas - elhúzódó döntések Szervezeti formák más aspektusból Statikus formák - Rugalmas formák: - lineáris - mátrixos - törzsegységi - divizionális - funkcionális - projekt - divizionális - hálózatos - virtuális Magyarországon rengeteg kis- és középvállalat (kkv) működik, amelyeknek igen nagy százaléka forráshiánnyal küszködik. A kkv-k mellett persze jelen vannak a külföldi és magyar tulajdonú de külföldi mintára felépülő multicégek is, amelyek divizionális vagy mátrixos szerkezettel rendelkeznek. Kommunikációs környezet A közérdeklődést foglalkoztató témakörök (ezek általában negatív kicsengésűek) - A kormány által végrehajtott reformok - A reformokhoz kapcsolódó sztrájkok - Intézményen belüli átalakítások - aktuális társadalmi problémák - politikusokkal kapcsolatos hírek A média figyelme, preferenciái – általában nagy horderejű, negatív hírekre koncentrál, amellyel be tud robbanni a köztudatba. A politikai témák ma nagyon napirenden vannak, amelyek igencsak megosztják a közvéleményt

2.) A hírnévkockázat felmérése és értékelése/ Hírnévmenedzsment/ Kockázatkezelés Manapság egy vállalat, aki globális környezetben működik és tevékenykedik, már nem csak pénzügyi kockázatokkal kell számolnia, hanem kockázatot jelent az is hogy a világ melyik pontján rendelkezik telephellyel (a különböző betegségek miatt) és hogy az adott helyen milyen (nem pénzbeli) forráslehetőségekkel számolhat. Ma a legnagyobb kockázatot a globálisan működő szervezetek esetében a túlszabályozás, árfolyam ingadozás, globális terrorizmus, forgalomban lévő pénzmennyiség csökkenése,

37

kulcsfontosságú képességek elveszítése, a megnövekedett verseny és a hírnévkockázat jelentik. Buktatók, ami által negatív kép alakulhat ki a szervezetről a nyilvánosság körében: -

Nem megfelelő alkalmazotti viselkedés

-

Környezet károsítása

-

Ellentmondás a vállalati politika és az alkalmazott gyakorlat között

-

Szegényes irányítás/etika

Hírnévkockázat menedzselése nem más, mint a hírnév értékének elismerése és azon különböző kockázati tényezők megértése, amelyek a szervezet hírnevének összeomlásához vezethetnek. Hiszen köztudott tény, hogy hosszú évek munkájának eredményeként alakul ki a szervezet jó hírneve, amely pillanatok alatt romba dönthető. A hírnév esetében ezért elmondható hogy sokkal inkább az érdekgazdák észlelésén és annak érzelmi oldalán múlik, mint magán a realitáson vagy tényeken, ezt pedig kétségtelenül nagyon nehéz megváltoztatni. Ezért nincsen semmi kétség afelől, hogy a vállalat kockázat kezelése egyre fontosabbá és egyben komplexebbé válik. Maga a kockázatkezelés nem csak egy részlegként van jelen a szervezet életében, hanem annak egészét átszövi, amire nagy szükség is van, hiszen a szervezet hírnevét bármilyen irányból érhetik támadások, amely viszont csak egy ilyen komplex és kiépített rendszerrel óvható meg. A Hírnév kockázati tényezőinek regisztrálása -

A környezeti elemzés alapján azon események regisztrálása a szervezet környezetében, amelyek hatással lehetnek a szervezet hírnevére: -

Új piaci tendenciák a rendezvényszervezésben

-

Romló piaci lehetőségek a kormány intézkedései révén

-

Jövőkép, küldetés tisztázása

-

2008. januárjától a székhely megváltozása – áttelepülés a Munkácsy Múzeum alaksorába

-

Új logó, új működési feltételek

-

Új profilként Belga Csokoládék forgalmazása

-

Politikai nyomás, a lehetőségek korlátozása

-

Újabb közönség célzott elérése

-

A társadalmért és a környezetért való felelősségvállalás előtérbe kerülése

-

Kormányreformok

38

-

Az egyes kockázatok besorolása (traffic light status tool) zöld – lehetséges kockázatok sárga – felmerülő,felbukkanó kockázatok piros – már létező, problémát jelentő kockázati tényezők

-

(scenario building) a szervezetet érintő kockázatok horderejének és lehetséges hatásainak megállapítása:

Új piaci tendenciák a rendezvényszervezésben -> lépést kell tartani az új tendenciákkal, a fogyasztók és megrendelők igényeinek maximális kielégítése, ennek hiányában vásárlók és megrendelők elveszítése Romló piaci lehetőségek a kormány intézkedései révén, Politikai nyomás, a lehetőségek korlátozása, Kormányreformok -> nagyobb anyagi terhek hárulnak a vállalatra, a cég mozgástere egyre korlátozottabb, kevesebb lehetőség, ezek mind negatívan hathatnak a cég működésére, annak belső környezetére, és ezáltal akár az arculatára is Jövőkép, küldetés tisztázása -> pozitívan befolyásolja a környezettel való kapcsolatot, és pozitívan hat a cég hírnévalakulására is 2008. januárjától a székhely megváltozása – áttelepülés a Munkácsy Múzeum alaksorába > több PR és reklámtevékenységet igényel, hogy a már meglévő vásárlókat illetve megrendelőket ne veszítse el a cég, viszont az új környezet pozitívan hathat a kapcsolatokra, hiszen egy egészen új arculatot kap ezáltal a vállalat Új logó, új működési feltételek -> nagyobb horderejű PR tevékenységnek kell állni a háttérben, kapcsolati tőke kihasználása, a különböző arculati elemek megváltozása mindig kockázatot rejt magában, viszont jól kezelve az adott szituációt elkerülhető a kudarc Új profilként Belga Csokoládék forgalmazása -> kérdéses annak a szegmensnek a nagysága, aki fogékony lesz az új termékre Újabb közönség célzott elérése -> újabb piaci szegmensek megszerzése, akár a csokoládék akár a már forgalmazott termékek révén, ennek egyik és talán legfontosabb alapját fogja képezni a cég kommunikációs tevékenysége A társadalmért és a környezetért való felelősségvállalás előtérbe kerülése -> eddig nem volt hangsúlyozva ez a terület, ennek előtérbe helyezése hozzájárulhat a cég környezete általi pozitív megítélésének -

A fentiek alapján eldöntöttük, hogy melyik az a kockázati tényező, amellyel foglalkozni kell/érdemes: Jövőkép, küldetés tisztázása Újabb közönség célzott elérése 39

Új logó, új működési feltételek 2008. januárjától a székhely megváltozása – áttelepülés a Munkácsy Múzeum alaksorába

3.) A szervezet társadalmi felelősségvállalásának megfogalmazása Már a korábbiakban is volt szó arról, hogy mekkora jelentősége van annak egy cég életében, hogy a közvélemény, az érdekgazdák pozitív véleménnyel legyenek róla. Manapság a jó hírnév már el sem érhető a tudatos társadalmi felelősségvállalás nélkül. Egy szervezet jó hírneve nagy mértékben függ attól, hogy őszintének ítélik-e meg vagy sem illetve, hogy áldoz –e anyagiakat valamint energiát a társadalmi felelősségvállalásra. Az utóbbi két évtizedben a szervezeteknek egyre nagyobb érdeke fűződött ahhoz, hogy foglalkozzanak a külvilággal, hogy valamilyenfajta szerepet vállaljanak környezetükben és a társadalomban. A jelszó a nyilávnosság(politika) lett. Ezért is annyira fontos az, amit már oly sokszor említettem, hogy a szervezet folyamatosan elemezze környezetét, fedezze fel a változásokat a társadalom elvárásaiban, normáiban, értékeiben, amelyeket később előnyösen fel tud használni stratégia készítésekor, illetve a szervezeti magatartás formálásakor. Következésképpen a szervezetek társadalmi felelősségvállalása (Corporat Social Responsibility-CSR) egyre nagyobb hangsúlyt kap a gyakorlatban is. Az iparban például lehetővé teszi hogy, a szervezetek kihasználják komparatív előnyüket. A stratégiai CSR tevékenységek ráfordításait egy jó dologba történő befektetésnek kell tekinteni, amely hosszútávon (pénzügyi) haszonnal kecsegtet. A tágabb értelemben vett CSR fogalma a következő felelősségvállalási kategóriákat tartalmazza: - igazságos bánásmód az alkalmazottakkal szemben – álláslehetőségek és munkaerődiverzitás biztosítása, megfelelő munkakörülmények és munkaerő biztosítása - etikus üzleti modell, ami alapján a szervezet működik - a környezet megóvása a következő generációk számára – a környezetre gyakorolt káros hatások minimalizálása - az alapvető emberi jogok tiszteletben tartása - támogassa a cég azt a közösséget, amelyben működik - üzleti kapcsolatok megbecsülése, tisztelete – fogyasztókkal, partnerekkel és beszállítókkal való megfelelő bánásmód 40

- etikus kommunikáció folytatása az érdekgazdákkal Az érdekgazdák elvárásai egy szervezettel a szemben a CSR területén: -

vállalati politika átláthatósága

-

annak bemutatása, hogy ez hogyan működik a gyakorlatban

-

becsületesség, és nyitottság

-

felmérések és teljesítményértékelések

-

esettanulmányok készítése, amelyek a vállalati politika valamint az alkalmazott gyakorlat hatásait mutatják

A Szomatika Bt. társadalmi felelősségvállalása A Szomatika Bt. számára elsődleges, hogy környezete pozitívan ítélje meg és ezáltal pozitív hírnévvel rendelkezzen. Ehhez mindenképpen hozzátartozik a társadalmi felelősségvállalás, amely többek között abban nyilvánul meg, hogy - egyaránt fontos számunkra az, hogy milyen a kapcsolata a külső érdekgazdákkal (törzsvásárlókkal, rendezvények megrenelőivel), hogy hogyan vélekednek a cégről, a nyújtott szolgáltatásról, - valamint hogy a cég működését törvényes alapokra helyezze, ami ugyancsak hozzájárul ahhoz, hogy milyen a vállalat külső megítélése. Fontos számunkra az, hogy milyen értékeket képviselnek érdekgazdáink és hogy milyen normák szerint élnek, hiszen csak ilyen módon lehet elérni a közöttük és a vállalatunk illetve annak céljai közötti összhangot. Mindezek mellett pedig elengedhetetlen, hogy a fentiek mind tükröződjenek a cég arculatában, működésében, mindennapi tevékenységében, kultúrájában, kommunikációs tevékenységében… stb.

4.) A szervezet víziója A vízió a kívánatos jövő általános értékekből építkező, nyitott, a jelennel gyakran éles konfliktusban lévő megfogalmazása.12 Egy cég víziója azt mutatja, hogy maga a vállalat hova tart, mit szeretne elérni. A szervezet víziója egy tömör kép arról, hogy a vállalat mire törekszik. Ezen alapul a szervezet, és ez adja a működés vezérfonalát, és az alkalmazottak is ez alapján tudják eldönteni, hogy mi az az irányvonal, amit követniük kell. Egy vízió akkor jó, ha az alkalmazottak azt mondják, 12

Marosán György – Stratégiai menedzsment

41

hogy: „Nem tudjuk elérni céljainkat, így ahogyan most dolgozunk. Csináljuk a dolgokat másképpen!” Tehát a vízió kell, hogy bírjon egy átalakító hatással. Ez három célt szolgál: -

megmutatja, világosság teszi a változások követendő irányát

-

motiválja az embereket hogy a jó irányba lépjenek tovább

-

feladatkörökön, team-eken és részlegeken keresztül hatékonyan segít koordinálni az emberek tevékenységét

A Szomatika Bt. víziója A gasztronómia és ezen belül is főképpen a bor- és sajtkultúra elterjesztése, annak szépségeinek megismertetése és megszerettetése az arra nyitott és igényes fogyasztókkal Békéscsaba és vonzáskörzetében. Mindezek mellet a fogyasztók maximális kiszolgálását is előtérbe kívánjuk helyezni

5.) A szervezet missziója A küldetés a vállalat nyilatkozata arról, hogy mi a létezésének indoka, mire törekszik, kiket és hogyan kíván szolgálni, milyen társadalmi értékekben hisz, és mit tekint a megkülönböztető jellemvonásnak.13 Egy rövid, tömör és velős megfogalmazása annak, hogy az adott szervezet milyen üzletet folytat, kik a fogyasztói, mely piacokon van jelen és hogyan látja a szerepkörét a társadalomban, környezetében. Egy szervezet missziója kifejezi, hogy lényegében miért is működik, mit csinál és azt kiért és hogyan teszi. Mindezek mellett kijelöli a további szervezeti fejlődés irányát. A szervezet esetünkben a Szomatika Bt. küldetésének megfogalmazása a következő területeken: - termékek és szolgáltatások: főbb termékeink főleg hazai, de kis arányban külföldi borok és sajtok, szolgáltatásaink körébe pedig magánszemélyek illetve vállalatok számára rendezvények 0 –tól 200 főig terjedő teljes körű lebonyolítása a megrendelő igényei szerint - önkép: az adott régióban a versenytársakhoz képest igen széleskörű választék termékek területén, borok és sajtok területén szaktanácsadás, rugalmasság - üzlet: a legfontosabb tevékenységi terület a hazai, néhány esetben borok és sajtok forgalmazása kiegészülve a rendezvényszervezéssel - fogyasztók: Termékek területén: 13

Marosán György – Stratégiai Menedzsment

42

főleg békéscsabai lakosok és főkét a közép vagy még ennél is magasabb életszínvonallal rendelkező réteg, idősebb és fiatalabb korosztály egyaránt, akik érdeklődnek a minőségi borok és sajtok iránt, szükségleteik: mindig minőségi terméket vásárolnak, fontosnak tartják a tanácsadást egy egy vásárlás esetén, hacsak nem szakértővel állunk szemben szolgáltatások terén: főként Békés megyei székhelyű vállalatok, ritkább esetben magánszemélyek szükségletek: személyes jellegű rendezvények, lakodalmak, állófogadások, borkóstolók, sommelier - piacok: gasztronómia, rendezvényszervezés - minőséggel való törődés foka: a minőség mindig is fontos volt a cég életében, ezért is forgalmaz minőségi borokat és sajtokat, ez mindig elsődleges szempont, ezt a Szomatika Bt. egyik jelmondata is tükrözi: „Minőség kedvező áron” - cégfilozófia: A vállalat által képviselt értékek, törekvések: - igényesség - mindig a kiváló minőségre való törekvés - fogyasztói és megrendelői igények maximális kielégítése - folyamatos fejlődés, fejlesztés - törvényesség, őszinteség, nyitottság - maximalitásra való törekvés munkavégzés során - lojalitás - konkurálás helyett összedolgozás - közvélekedés image – formáló hatás: a cég érzékeny, az őt körülvevő környezetre és annak igényeire, azok mindig elsődlegesek - alkalmazottak: minden alkalmazott a fent leírtakat figyelembe véve és azt követve végzi munkáját

6.) Követendő magatartásra vonatkozó előírások Ezek az előírások nem szólnak másról, minthogy hogyan látja a szervezet saját szerepét a társadalomban, amely természetesen hatással van arra, hogy milyen politikát folytat, hogy milyen értékeket képvisel és mindezek mellett a vállalat küldetésére is kihat. Ez persze még önmagában nem jelenti azt, hogy a szervezet következetesen fog viselkedni. Egyetlen

43

módon tudja ezt bebizonyítani, mégpedig az alkalmazottak személyes és kollektív viselkedésén keresztül. A vállalati etika és értékrendszere nagyon fontos építőelem a fenntartható fejlődésben és a társadalmi felelősségvállalásban. De még a követendő magatartás menedzselése sem tudja garantálni a rossz cselekedetek megelőzését. Viszont az erre vonatkozó szabályzat és az ehhez párosuló megfelelő támogató tevékenységek a legjobb gyakorlatnak tekinthető, amely képes fenntartani azt a vállalati kultúrát, amelyben az integritás a mindennapi üzleti gyakorlaton keresztül értékelhető. Néhány fontos gyakorlati taktika: -

külön menedzsment (1)a célok és előnyök elmagyarázására, (2) a pénzzavar elhárítására, (3) célmeghatározás, a teljesítmény legfontosabb mérőszámainak meghatározása és kommunikációs láda kihelyezése

-

a segítségnyújtás megkönnyítése az oktatók továbbképzésével

-

szeminárium jellegű programok a középvezetőség és a funkcionális csoportok számára

-

forródrót az alkalmazottak számára, hogy az etikai kérdésekben segítséget kaphassanak

-

közvetítő hálózat kiépítése, amelyen keresztül akár az alkalmazottak ötletei is begyűjthetők, ez ösztönzi a kreativitást és a fejlődést

-

jutalmazások és elismerések kiosztása

Követendő magatartás/ társadalmi szerep a Szomatika Bt. esetében: A cég ügyvezetője felelősséget vállal azért, hogy amit a fentiekben vízióként, küldetésként valamint cégfilozófiaként megfogalmaztak, azt mint követendő célt tartja maga előtt és az hosszú távon megvalósításra kerül.

7.) A kommunikációs stratégia megalkotása A kommunikációs stratégia megalkotása indítja el a stratégiai fejlődés és tervezés folyamatát. Ahhoz hogy elérjük a stratégiai összhangot a kommunikációs szakterület funkcionális stratégiája vertikálisan irtegrálódik be a szervezet vállalati stratégiájába, ezért a kommunikációs stratégia soha nem állhat önmagában vagy a vállalati stratégiától elzártan. A kommunikációs stratégiáról bővebben a 4. Fejezetben olvashatunk.

44

4. Fejezet - Kommunikációs Stratégia Egy vállalat kommunikációs stratégiájának koncepciója a következő feltevéseken alapszik: - a vállalati kommunikáció/ PR/ a kommunikációs menedzsment egy stratégiai menedzsment funkcióként működik - segít a szervezetnek abban, hogy alkalmazkodjon környezetéhez azáltal, hogy egyensúlyt teremt az üzleti kötelességek és a társadalmilag elvárt magatartás között - felismeri és menedzseli az ügyeket valamint az érdekgazdákat ezáltal biztosítva azt hogy a szervezeti és kommunikációs célkitűzések összhangba kerüljenek a társadalmi és az érdekgazdák által képviselt értékekkel és normákkal - a kommunikáció révén kapcsolatot teremt azokkal, akiktől a szervezet olyan szempontból függ, hogy el tudja-e érni gazdasági és társadalompolitikai céljait A szervezet kommunikációs stratégiája egy gyakorlati/funkcionális stratégia, amely a szervezet kommunikációs funkciójára összpontosít. A kommunikációs stratégia kialakításának folyamata a kommunikációs célkitűzések megfogalmazásaként összegezhető.

1.) Kommunikációs célok kitűzése Ebben az alfejezetben kerül sor a stratégiai szempontból kulcsfontosságú prioritások átgondolására valamint a kommunikációs célok és teamek meghatározására, amelyek természetesen összhangban vannak egymással. A szervezet stratégiai szempontból kulcsfontosságú prioritásai (üzleti célok): - Az adott piaci szegmensben a minőségi termékeknek és a maximális kiszolgálásnak köszönhetően vezető pozíció elérése - A cég profiljának bővítésével a vásárlói igény szélesebb körű kielégítése - a régió image vezető cégévé válni Az üzleti célokra alapuló és azokra illeszkedő kommunikációs célok és feladatok meghatározása: - Folyamatos kétoldalú dialóguson alapuló és interaktív kapcsolat kiépítése a vásárlókkal és a megrendelőkkel - Potenciális vásárlók körének meghatározása, és a velük való kapcsolatfelvétel elindítása, majd a későbbiekben a kapcsolatok folyamatos ápolása, folyamatos tájékoztatás

45

- A proaktivitás előtérbe helyezése, és ezáltal javítás az eddigi kommunikációs helyzet hatékonyságán - A bizalmi környezet kiépítése és hosszú távon való fenntartása - A szervezet víziójának és legalapvetőbb prioritásainak valamint értékeinek kommunikálása a külső és belső érdekgazdák felé, majd ezek megértetése és elfogadtatása A szervezet és érdekgazdái közötti vízió – kultúra – hírnév eltérések megszüntetése: A vízió – kultúra – hírnév eltérésének problematikájával szinte minden modern szervezet szembesül. Ennek a problémának köszönhetően olyan ügyek merülnek fel, amelyekkel mindenképpen foglalkozni kell. Annak módja, hogy hogyan fogalmazzuk meg az adott ügyet, attól függ, hogy milyen az ügy természete. Fontosnak tartom kihangsúlyozni, hogy nem minden ügyet lehet kommunikációs eszközökkel megoldani. Ezért is nagyon lényeges az hogy a már fent említett eltérésekkel kapcsolatban felmerülő ügyeket problémákat osztályozni kell. 5 típust különböztetünk meg: -

Szervezeti ügyek első típusa:

Ide tartoznak azok az ügyek, amelyek esetében nem a kommunikáció okozza a problémát, viszont megoldást jelenthet. Szomatika Bt. esetében: a működés helyszínének megváltozása, áttelepülés a békéscsabai Munkácsy Múzeumba, együttműködés a Múzeummel -

Szervezeti ügyek második típusa:

Ez azon ügyek csoportja, ahol szintén nem kommunikáció okozta gondokról van szó, viszont ebben az esetben a kommunikációs eszközökkel nem oldható meg a probléma. Szomatika Bt. esetében: Magyarországi reformok, korlátozások -

Vállalati kommunikációs ügyek:

A probléma kiváltója az, hogy nagyon kevés vagy egyáltalán nem volt kommunikációs kapcsolat a külső érdekgazdákkal. Szomatika Bt. esetében: A külső érdekgazdákkal folytatott kommunikációs kapcsolatokon van némi javítani való, viszont ilyen téren megoldást igénylő probléma nem igen jelentkezett; esetleg ide sorolható a sajtókapcsolatok hatékonyabb ápolása -

A menedzsment kommunikációs ügyei:

46

Nagyon kevés vagy egyáltalán semmilyen belső kommunikáció nem működött a felsővezetés és az alkalmazottak között Szomatika Bt. esetében: ilyen jellegű problémák nem jellemzik a céget -

Taktikai szempontból fontos kommunikációs ügyek:

A probléma kiváltója az, hogy az üzenet nem érte el a célközönséget. Szomatika Bt. esetében: az tény, hogy mivel a cég célcsoportja egy igen szűk szegmenst érint, nagyon nehéz jól kiválasztani a kommunikációs csatornákat, amelyek egyébként is korlátozott számban állnak rendelkezésre. Ebben az esetben a törzsvásárlókkal nincs is probléma, viszont a potenciális vásárlókat és megrendelőket nagyon nehéz elérni. Ahhoz, hogy a szervezet hírnevét hatékonyan tudjuk irányítani, arra van szükség, hogy a szervezet víziója (= a szervezet jövőjével kapcsolatos vezetőségi törekvések, ez ad képet a szervezet kívánt jövőjéről), kultúrája (=a szervezet önprezentálása az alkalmazottak magatartása révén) és hírneve (=a kulcsfontosságú érdekgazdák kollektív érzékelése a szervezetet illetően, ami hosszú idő alatt épül fel) összhangban legyenek. Minden szervezet arra törekszik, hogy a fent említett három elem között tökéletes egyensúly jöjjön létre, ebben a szervezet kommunikációs funkciójának pedig az a feladata, hogy megszüntesse a közöttük lévő eltéréseket. Három különböző eltérésről beszélünk, amelyek megszüntetésre várnak: -

Vízió és kultúra közötti eltérés

Ez a fajta eltérés akkor jön létre a szervezet, valamint külső és belső érdekgazdái között, ha a vezetőség olyan stratégiai irányba mozgatja a szervezetet, amelyet az alkalmazottak nem értenek, vagy egyszerűen nem támogatnak (ez a menedzsment kommunikációs ügyei közé tartozik) Legrosszabb az az eset, amikor a szervezeti ügyek második típusáról van szó, tehát még a kommunikáció sem jelent megoldást, ha nem egy különleges és nagy horderejű problémáról van szó, akkor természetesen kommunikációs eszközökkel megoldható a probléma. Ennek az ügynek fontos eleme, hogy az alkalmazottakkal is megértesse a vezetőség, hogy mi a vállalat jövőképe és melyek azok a stratégiai fontosságú üzleti célok, amelyeket követnek. A Szomatika Bt. esetében is sűrűbbé kell tenni az erre irányuló kommunikációs tevékenységeket. Ezeket a prioritásokat illetve a cég

47

vízióját és küldetését a Vállalati Stratégia 4.) és 5.) alfejezetében valamint a Kommunikációs Stratégia 1.) alfejezetében olvashatjuk. A másik nagyon fontos dolog ennek az ügynek a megoldása tekintetében, hogy a cég meghatározza és megfogalmazza a vállalati értékeket a követendő magatartásformát, amelyek illeszkednek a már korábban említett jövőképre. A stratégia kialakítása során már ezzel is foglalkoztam, az értékeket és a kívánt magatartási formákat a Vállalati Stratégia című fejezet tartalmazza. Akár az alkalmazottak, akár a külső érdekgazdák, ha tisztában vannak a vállalat értékeivel, jövőképével, küldetésével és legfontosabb célkitűzéseivel, azt el is fogadják és meg is értik, akkor ez a vízió – kulturális eltérés megszűnik. Ez pedig úgy érhető el pl. a Szomatika Bt. esetében is, hogy a cég egy olyanfajta nyilvánosságpolitikát folytat, amely tükrözi értékeit, vízióját, misszióját, ez olvasható le a tevékenységéből és mindent ezek tükrében folytat, és emellett az alkalmazottakkal is megérteti. -

Hírnév és kultúra közötti eltérés

Ez az eltérés abból adódik, hogy a szervet hírneve nincs összhangban a szervezeti kultúrával. Ez azt jelenti, hogy a szervezet nem azt teszi, amit prédikál és ez minden esetben zűrzavarhoz vezet. Ez általában egy olyan szervezeti ügy, amely megoldható különböző kommunikációs eszközökkel, tevékenységekkel. De ugyanakkor a menedzsment kommunikációs ügyeihez is hozzátartozik, hiszen az alkalmazottakat is figyelmeztetni kell, hogy a vállalat értékeinek és céljainak megfelelően végezzék munkájukat. Ezek mellett egy vállalati kommunikációs ügyről is szó lehet, ha arról van szó, hogy a külső érdekgazdák nem értik meg a cég vízióját a nem hatékony kommunikáció miatt. A fentiekből azt a következtést vonom le, hogy ha az alkalmazottak a szervezet jövőképének és stratégiai céljainak megfelelően viselkednek, valamint ha a szervezetnek és a kulcsfontosságú érdekgazdáinak egy széleskörű rálátása van ezekre a célokra és a jövőképre és még meg is értik azt, akkor a félreértések és az eltérések teljes mértékben elkerülhetőek -

Hírnév és vízió közötti eltérés

Ez az eltérés annak az eredménye, hogy a szervezet menedzsmentje másképp látja a jövőt, más a víziója mint az érdekgazdáknak. Ez egy vállalati kommunikációs ügy, amennyiben arról van szó, hogy az érdekgazdák rosszul érzékelték a szervezet jövőképét. 48

Viszont a szervezeti ügyek első típusáról beszélünk akkor, ha az érdekgazdák elvárásai a szervezettel kapcsolatban ellentétben állnak a menedzsment elgondolásaival, ez esetben megoldást ezek összehangolása jelentheti. A háttérben mindenképpen az érdekgazdákkal kialakított hatékonyan működő kapcsolatrendszernek kell állnia. Hogy ez jól működjön a stratégiának mindenképpen tartalmaznia kell a szervezet vízióját és annak prioritásait, amely ebben az esetben a Vállalati Stratégia című fejezetben már meg is történt. További feladat ezen információk továbbadása a külső és belső érdekgazdák felé. Ezt követően a visszacsatolások folyamatos figyelése, amennyiben szükséges korrekciók végzése. A fent leírtak alapján azt a következtetést kívánom levonni, hogy egy szervezet kommunikációs stratégiája, ez esetben a Szomatika Bt. stratégiája sem egyoldalú kommunikációt jelent a szervezet részéről a külső és belső érdekgazdák felé. Hiszen a szervezet óhajtott jövőképét és kulcsfontosságú üzleti céljait kell hogy kommunikálja, ez pedig mindenképpen egy kétoldalú, dialóguson alapuló kommunikációs aktivitást feltételez, mert csak így érhető el a vízió – hírnév – kultúra eltéréseinek megszüntetése illetve az összhang kialakítása a szervezet és az érdekgazdák között.

2.) Egyéb hatékony célkitűzések megfogalmazása Ebben a részben jelennek meg a pótlólagos célkitűzések, amelyek növelik a szervezet kommunikációs funkciójának hatékonyságát. A PR területén és az kommunikációs menedzsment esetében egyre nagyobb hangsúlyt fektetnek arra a cégek, hogy hogyan tehetik programjaikat, terveiket és kampányaikat hatékonyabbá. Nyilván itt nagy szerepet játszik a szervezetek profit központú gondolkodása is, amely kihat a szervezet kommunikációs funkciójára is. Az, hogy egy szervezet milyen mértékben és hogyan költ a nyersagyagokra, kétségtelenül nagyon széles skálán mozog. Ezen a területen is egyre nagyobb a nyomás a szervezetekre, hogy növeljék hatékonyságukat. E nyomásra a kommunikációs ipar háromféleképpen reagál: - az érdeklődés középpontjába újra a hatékonyság és annak növelése került - a mindenek felett álló kommunikáció értékének bebizonyítása a szervezeti értékek rendszerében - a menedzsment működésének közelebbről való szemügyre vétele; az idő, a minőség és a költségek menedzselése

49

A kommunikációs stratégia első és harmadik lépése a célkitűzések megalkotásával foglalatoskodik, amelyek alapjában véve a szervezet kommunikációs funkciójának hatékonyságát teszik lehetővé. Ez azáltal érhető el, hogy az üzleti célokat összhangba hozzák a környezetben felmerülő ügyekkel és az érdekgazdákkal, valamint azok elvárásaival. A stratégia második lépcsőjén kerülnek reflektorfénybe azok a módszerek, amelyek során az egyes funkciók működőképessé válnak. A különböző kommunikációs célkitűzések egyéb célokkal egészülnek ki. Amelyek esetünkben a következők: Hatékonyságot növelő célok

Módszerek

A kapacitások és a teljesítmény növelése

A szakképesített és gyakorlott munkatársak arányának növelése a cégnél

A folyamatos fejlődés eszméjének

Felmérés annak tekintetében,

elfogadtatása a cég dolgozóival

hogy az alkalmazottak mennyire fogadják el a folyamatos fejlődés kultúráját A már megvalósított fejlesztési ötletek mennyiségének növelése A minőség fejlesztésén alapuló ötletek számának növelése

Akár a partnerektől begyűjtött új ötletek

Azon fejlesztések számának

alkalmazása

növelése, amelyeket a partnerektől vettünk át

A szegmens ármeghatározó cégévé válni

A szolgáltatások éves költségeinek csökkentése Jobb teljesítménynyújtás mint a versenytársak

A kommunikációs termékek előállítási

A nyomtatott

költségeinek csökkentése

kommunikációs eszközök mennyiségének és ezáltal költségeinek csökkentése

50

Egy egy kommunikációs termék esetében a sok munkát igénylő feladatok költségeinek csökkentése A folyamatok folyamatos fejlesztése

A fontos fejlesztést igénylő folyamatok számának növelése Az értéktelen és nem hatékony folyamatok számának csökkentése, ezen folyamatok elkerülése

4. táblázat – hatékonyságot növelő célok a Szomatika Bt. esetében

3.) Kommunikációs célkitűzések/ Ügyek kezelése A felmerülő társadalmi és az érdekgazdákat érintő ügyek, amelyek már a korábbiakban definiálásra kerültek, most kommunikációs célok és feladatok formájában kelnek életre. A szervezet kommunikációs funkciójának hatását és hitelességét a folyamatos külső és belső megfigyelések és elemzések növelik. Issue Analízis: Első megvilágításból: - az adott issue történetének ellenrőrzése - annak előrejelzése, hogy az issue hogyan fejlődik majd a jövőben - a lehetséges kimenetelek felsorolása - az issue cégre gyakorolt hatásának megbecsülése Másik aspektusból: - a probléma/ ügy gyökereinek megvilágítása; hogyan hat jelenleg és később hogyan fog hatni az ügy a szervezetre - issue életciklusok elemzése, milyen stádiumban van jelenleg az ügy; az ügy megértése - Milyen típusú ügyről illetve kockázati tényezőről van szó jelen esetben. Az érdekgazdák értékelése, megfigyelése Amennyiben a környezeti elemzés a stratégia alkotásának kezdőpontja, úgy az érdekgazdák értékelése egy kontrollálási pont. - a külső és belső érdekgazdák véleménye, elvárásai: - a média, mint kapuőr - érdekcsoportokat foglalkoztató ügyek - kormány álláspontja

51

A különböző issuek és az érdekgazdák összekapcsolása - az érdekgazdák bevonása a különböző ügyekbe és az érdekgazda csoportok várható magatartása - annak mértéke, hogy egy adott érdekgazda mennyire tájékozott az adott üggyel kapcsolatban - az érdekgazdák reakciói és ezzel milyen mértékben sebezhető a szervezet; mekkora hatással, nyomással van az érdekgazda csoport a szervezetre - az érdekgazdák valós stratégiai fontossága a szervezetet illetően Az érdekgazdákkal való kapcsolattartás négy formája: - inaktivitás - reaktivitás - proaktivitás - interaktivitás

4.) A stratégia vázának megalkotása A kommunikációs stratégia ezen lépésében kerül sor arra, hogy megfogalmazzuk, melyik cél köré milyen kommunikációs tervet fogunk kialakítani. - Folyamatos kétoldalú dialóguson alapuló és interaktív kapcsolat kiépítése a vásárlókkal és a megrendelőkkel - Potenciális vásárlók körének meghatározása, és a velük való kapcsolatfelvétel elindítása, majd a későbbiekben a kapcsolatok folyamatos ápolása, folyamatos tájékoztatás - A proaktivitás előtérbe helyezése, és ezáltal javítás az eddigi kommunikációs helyzet hatékonyságán - A bizalmi környezet kiépítése és hosszú távon való fenntartása A fent megfogalmazott célokra nem külön - külön, hanem összességében dolgoztam ki az ötödik fejezetben egy kommunikációs tervet, hiszen ezeket a célokat a cég egyidejűleg kívánja elérni.

5.) Kommunikációs terv elkészítése A szervezet kommunikációs funkciójának feladatai a kommunikációs terv révén kerülnek megvalósításra. A kommunikációs tervet bővebben az ötödik fejezet tárgyalja.

52

5. Fejezet - Kommunikációs Terv 1.) Háttérelemzés A SWOT analízis jól használható eszköze a helyzetelemzésnek, a szituáció feltérképezésének. A SWOT egy mozaik szó, amely a vállalat gyengeségeit, erősségeit, valamint veszélyeit és lehetőségeit foglalja magába. S – Strengths - Erősségek W – Weaknesses - Gyengeségek O – Opportunities - Lehetőségek T – Threats - Veszélyek A háttérelemzésben használatos SWOT analízist ebben az esetben kommunikációs vonatkozásban használjuk. A Lehetőségek a kommunikációs stratégia 1. lépésében felsoroltakkal, a Veszélyek pedig a kommunikációs stratégia 3. lépésében felsoroltakkal egyezik meg. Az erősségek olyan erőforrások vagy megkülönböztető szaktudás, amely komparatív előnyt kölcsönöz a szervezet kommunikációs funkciójának (ezek lehetnek pénzügyi erőforrások, pozitív hírnév vagy akár egy nyitott kommunikációs helyzet). A gyengeségek pedig valamilyenfajta korlátozások az erőforrások, szaktudás, vagy képességek, és adottságok területén, amelyek akadályozzák a végrehajtás fázisát. Egy adott szituációt minden szemszögből át kell tanulmányozni, hogy meg tudjuk állapítani, hogy melyek azok a specifikus jellemvonások, álláspontok és magatartásformák, amelyeken változtatni kell, hogy ez mely érdekgazda csoportokra jellemző illetve hogy milyen fajta kommunikációt kell alkalmazni, hogy elérjük célunkat. A Szomatika Bt. SWOT analízise (csak kommunikációs megközelítésből) Erősségek

Gyengeségek Szakképzett munkaerő Személyes kontaktuson

Proaktivitás hiánya, inkább reaktivitás

alapuló kapcsolatok

Arculati elemek hiányossága

Kapcsolati tőke

Logóváltás

Egyedi termékek Magas minőségű termékek és szolgáltatások -> pozitív hírnév

53

CSR Törzsvásárlóknak kedvezményre jogosító törzsvásárlói kártya Lehetőségek

Veszélyek

A régió piaci réseinek

Megszorító intézkedések

betömése

Kevés, de erős versenytársak Kibővült termékskála

Külső érdekgazdák igényeinek változása

5. táblázat – A Szomatika Bt. SWOT analízise

2.) Kommunikációs célok kitűzése/ akciók céljainak kitűzése A kommunikációs célkitűzések kapcsolják össze a kommunikációs stratégiát a kommunikációs tervvel, így végül is a kommunikációs célok teremtik meg a stratégiai összhangot. -> A stratégia gyakorlati kivitelezésének kezdetétől számított 6 hónapon belül 10 százalékkal kell növelni a törzsvásárlók számát mégpedig a potenciális vásárlók köréből kiindulva. ( törzsvásárlónak számít minden olyan személy, aki heti illetve havi rendszerességgel látogatja üzletünket, valamint törzsvásárlói kártyával rendelkezik) -> A stratégia gyakorlati megvalósításának kezdetétől számított 6 hónapon belül meg kell duplázni a cég által generált bizalmon alapuló kapcsolatok ápolását célzó valamint a gasztronómiát, bor és sajtkultúrát népszerűsítő rendezvényeket. -> A stratégia gyakorlatba történő átültetésének első 6 hónapja alatt 10 százalékkal kell megnövelni a céges rendezvényeket megrendelők számát. Ezek köré a specifikus célok köré lehet építeni a kommunikációs feladatköröket.

3.) A feladat és üzenetek megfogalmazása Feladatok, üzenetek és célcsoportok meghatározása Hogyan jutunk el a céloktól az üzenetekig? A kommunikációs tervet egy stratégiailag fontos elemként kell kezelni. A kommunikációs tervezési folyamatban a feladatok és azok meghatározása az egyik legfontosabba feladat. A meghatározott feladatok által lehet igazolni az adott kommunikációs tervet, amelynek összhangban kell lennie az egyes kommunikációs célkitűzésekkel. A stratégiaalkotás fázisa 54

alatt, különböző kommunikációs célokat tűzünk ki, amelyek a kommunikációs funkció stratégiai ügyeiből valamint a vállalat kulcsfontosságú prioritásaiból erednek. És ezek a célkitűzések segítenek abban hogy a vállalat irányítani tudja a figyelmet és a különböző cselekvéseket, mert ezek határozzák meg azokat a célokat amelyeket a cég hosszútávon elérni kíván. A kommunikációs terv vonatkozásában kétféle feladat típusról beszélhetünk: - eredményt kiváltó feladatok: amelyek az elvégzett munkát fejezik ki. Pl.: a termékek és anyagok elosztása. Ezek a fajta feladatok állnak a kommunikációs terv központjában, és vonatkoznak egyben az elvégzendő programokra, kampányokra, akciókra, erőkifejtésekre. Pl.: a térség összes szavazóját elérni és kapcsolatot teremteni velük - befolyásoló feladatok: ez a típus az érdekgazdákra összpontosít. Ezek a feladatok hatással vannak a kommunikációs programok kihatásaira. Ez az, amit a szervezet el akar érni az érdekgazdákkal kapcsolatban, hogy mit tegyenek és hogyan változzanak. Pl.: a szavazók befolyásolása és néhány százalékuk megszerzése, megnyerése Három fajtája: 1.informáló feladatok Ezek a fajta feladatok magukba foglalják az érdekgazdák üzenet kibocsátásait, az üzenetek értelmezését és azok késleltetését. 2.magatartásbeli feladatok A cél a célcsoport vélekedésének átalakítása a szervezettel vagy egyéb ügyekkel szemben, amelyek fontosak a szervezet számára. Ennek alkotóelemei: - új, eddig nem létező magatartásformák kialakítása - a már meglévő magatartásformák erősítése - a már meglévő magatartásformák megváltoztatása 3.viselkedési feladatok A cél a célcsoport viselkedésének átalakítása a szervezettel vagy egyéb ügyekkel szemben, amelyek fontosak a szervezet számára. Elméletben csak befolyásoló feladatköröket kellene kijelölni, de a valóságban a valamilyen eredményt kiváltó feladatok sokkal népszerűbbek, hiszen könnyebb őket mérni.

55

Feladatok megfogalmazása: A vállalat jelenleg nem foglalkoztat kommunikációs szakembert, az ügyvezető pedig az őt terhelő kötelezettségek illetve az időhiány miatt nem képes egymaga ellátni ezt a szakterületet (kommunikációs) is ->kommunikációs/PR szakember alkalmazása, a hatékonyság növelése érdekében A jelenlegi partnerekkel illetve vásárlókkal és megrendelőkkel való kapcsolattartást néha a káosz jellemzi -> az érdekgazdák folyamatos archiválása és a folyamatos dokumentáció révén ez a kaotikus helyzet felszámolható A külső környezettel illetve az érdekgazdákkal való kapcsolattartást inkább a reaktív magatartásforma jellemzi jelenleg -> a proaktivitás gyakorlatban történő megvalósítása jelentene megoldást; folyamatos, kétoldalú, dialóguson alapuló kapcsolatok építése, ápolása Potenciális vásárlók és megrendelők felderítése és elérése, majd a későbbiekben folyamatos tájékoztatása hírleveleken, e-maileken keresztül, valamint személyes megkeresések révén Jelenlegi sajtókapcsolatok sem működnek megfelelően -> a jövőben ebben az esetben is folyamatos tájékoztatás, PR eszközök alkalmazása, ezáltal a napilapokban történő megjelenések számának növelése Arculati elemek kidolgozása, mivel 2008. január 1-től remélhetőleg elindul a Munkácsy Múzeummal a közös projekt, a Múzeummal közös design kialakítása, a kettő szervezeti kultúrájának összemosása, programok és a működés összehangolása A vállalat által generált események számának növelése, a bizalmon alapuló kapcsolatok ápolása érdekében Jelenleg a nyári időszak valamint a január és február hónapok rendezvényszervezés szempontjából holt időszaknak számítanak -> ezekre az időszakokra további események generálása, ezen időszakok akciókkal való kitöltése Hogyan lesznek az érdekgazdákból célcsoportok? Az érdekgazdákat a lehető legkisebb egységekre kell felosztani. Ezáltal a folyamat alapján válnak az érdekgazdákból célcsoportok , akik az üzeneteket kapják. Célcsoportok meghatározása: A háttérelemzéssel egyidejűleg elkészült az érdekgazdák archiválása is (lásd: 4. melléklet), amely tartalmazza a vállalat számára meghatározó és legfontosabb érdekgazdákat. 56

A már korábban meghatározott feladatok illetve a kitűzött célok szempontjából a külső érdekgazdákon belül elsősorban a törzsvásárlók valamint a céges rendezvények megrendelői játszanak fontos szerepet. Célcsoportok

Jellemzőik

Fontossági sorrendjük

Potenciális vásárlók

Jellemzők a 2. melléklet diagramjaik

3

alapján: Békésen, Békéscsabán, illetve Mezőberényben 94 nőt, és 82 férfit kérdeztünk meg A megkérdezett embereknek csak 28 %-a fogyaszt bort A megkérdezett emberek 23 %-a szereti a vörös bort, és 7 %-a az édes bort A megkérdezett emberek 38 %-a húshoz, 21 %-a pedig sajthoz fogyaszt bort A megkérdezettek 37 %-a szupermarketben, 17 %-a pedig borszaküzletben vásárol bort A megkérdezette 46 %-a nem igényli bor vásárlásakor a szakmai tanácsadást A megkérdezettek 52 %-a pedig érdeklődik a borok iránt és szívesen ellátogatna borkóstolóra, kiállításra Törzsvásárlók

főleg békéscsabai lakosok, mindenkivel személyes kapcsolatot ápol az ügyvezető, néhányuk maguk is borszakértők, de vannak kevésbé hozzáértők is, általában középső, vagy felsőbb társadalmi réteghez tartozó személyekről van szó, túlnyomórészt férfiakról van szó, de női

57

1

érdeklődők is vannak, szeretik és el is várják a szakszerű kiszolgálást vásárláskor Céges rendezvények megrendelői

Magánszemélyekről illetve cégekről van

2

szó ebben az esetben, Főleg megyei cégek és személyek, Néhányukkal közvetlen és személyes a kapcsolat, de ez az arány már kisebb, mint a törzsvásárlók esetében, Kisebb céges partik, garden partik valamint állófogadások szervezését igénylik

Beszállítók

Egyáltalán nem mondható személyesnek a

4

kapcsolat, Néhány beszállító maga a pincészet, Az ország majdnem összes borvidéke képviseltetve van a beszállítók révén Általában nem is igénylik a személyes kapcsolatokat Sajtó

Helyi sajtóról van szó,

5

Napilap valamint helyi televízió, Egyes munkatársakkal ebben az esetben is személyes a kapcsolat, de nem rendszeres 6. táblázat – célcsoportok jellemzése

Célcsoportok

Célkitűzések

Módszerek/akciók

Eszközök

Potenciális

Proaktivitás

Cég által generált

Folyamatos

váráslók

Megfogás majd tartós

rendezvények

tájékoztatás

kapcsolatok építése

Kérdőíves

(e-mail)

Cél: váljanak

megkérdezések által

törzsvásárlókká

elérhetőség elkérése

Törzsvásárlók Proaktivitás, Rendszeres és dialógusszerűen működő

Cég által generált

News release

rendezvények

Tájékoztató anyagok

58

kapcsolatok kiépítése,

küldése

Folyamatos tájékoztatás

mailben

Céges

Proaktivitás,

Cég által generált

News release

rendezvények

Rendszeres és

rendezvények

Tájékoztató

megrendelői

dialógusszerűen működő

anyagok

kapcsolatok kiépítése,

küldése

Folyamatos tájékoztatás

mailben

Beszállítók

Proaktivitás

Telefonos

Tájékoztató

kapcsolattartás

anyagok Vállalati közlemény

Sajtó

Proaktivitás,

Interjúszrvezés

News release

Kétoldalú kapcsolatok

sztorigenrálás

Háttérinformá

kiépítése és ápolása

ciók b-roll filmek előre megírt cikkek esettanulmány ok

7. táblázat - a célcsoportokhoz tartozó célok, módszerek és eszközök

célkitűzések A stratégia gyakorlati megvalósításának kezdetétől számított 6 hónapon belül meg kell duplázni a cég által generált bizalmon alapuló kapcsolatok ápolását célzó

fő üzenetek Bor és sajtfajták bemutatása

Módszerek/akciók Közönségtájékozt atási programok

Pincészetek bemutatása

Dedikálással egybekötött borkóstolók

Gasztronómia

Ünnepélyes

fontossága/érdekességek események- évente Hogyan

egyszer – „A

valamint a gasztronómiát,

kapcsolódik a

gasztronómia

bor és sajtkultúrát

fentiekhez cégünk

hete/hétvégéje”

népszerűsítő

Marketing- PR

rendezvényeket.

Bor és sajtárverés

59

A stratégia gyakorlati

Cég profilja

kivitelezésének kezdetétől

Múzeummal

Közönségtájékozt atási programok

számított 6 hónapon belül

közös projekt

10 százalékkal kell növelni

ismertetése – gourmet

szemináriumok,

a törzsvásárlók számát

sziget

találkozók

mégpedig a potenciális

Rendszeres

Közönségtájékozt

vásárlók köréből kiindulva.

atási programok

A stratégia gyakorlatba

Cég profilja

történő átültetésének első 6

Múzeummal

hónapja alatt 10

közös projekt

százalékkal kell

ismertetése – gourmet

megnövelni a céges

sziget

Közönségtájékozt atási programok

rendezvényeket megrendelők számát. 8. táblázat – fő üzenetek és akciók megnevezése

4.) A végrehajtás stratégiájának kialakítása Magát a végrehajtást a kommunikációs terv szívének is szokták hívni. Nem másról szól, minthogy kiválasszuk a legjobb utat arra, hogy megoldjuk a terv feladatait, és hogy valamilyen módon eljutassuk az üzeneteket a célcsoportokhoz. Ennek az útnak, stratégiának a kiválasztása már a korábbi lépések során kiderült, ez az ami megadja a célcsoportok és az üzenetek körvonalait. A végrehajtási és kivitelezési folyamat az egyes célkitűzések és akciók tekintetében 2008. február 1 - től esedékesek, és folyamatosan zajlanak.

5.) Kommunikációs tevékenységek és eszközök A kommunikációs terv ezen lépésében lesznek kiválasztva azok az kommunikációs tevékenységek és eszközök, amelyek a végrehajtási stratégiát lényegében megvalósítják Az ötödik fejezet 3.) pontjában már lehet olvasni ilyen eszközökről, de a továbbiakban még összegyűjtöttünk néhányat. Ezek a következők: -

Reklámtevékenység/reklámanyagok készítése

-

Weblapfejlesztés

60

-

Csapat eligazítás (feladatok szétosztása)

-

Szponzoráció

-

Különböző beszédek megírása

-

A cég új helyszínre költözése

-

Brossúrák készítése

-

Hivatalos közlemények kiadása

-

Csapatépítő hétvégék

-

Sajtókapcsolati eszközök készítése

-

A visszacsatolások folyamatos elemzése

6.) Költségvetés A kommunikációs terv 3. alfejezetében kifejtett akciók költségvetés kalkulációját egy úgynevezett költségkalkulációs tábla alapján fogom elkészíteni. Közönségtájékoztatási

Fee (Ft)

Cost (Ft)

programok Meghívók kiküldése 50 db

5000

Részvevők csekkelése

2000

Rendezvény megszervezése

30000

Kiegészítő program

10000

megszervezése Terembérlet 4órára

20000

Catering / Hostess

15000

személyzet 3 fő Díszítés/ Berendezés

10000

Technika

10000

Fotós 4 órára

10000

Összesen

42000

70000

Rendezvény összesen Rendszeres szemináriumok,

112000 Fee (Ft)

Cost (Ft)

találkozók Meghívók kiküldése

9000

alkalmanként 30 db

61

Részvevők csekkelése

5000

Rendezvény megszervezése

35000

Kiegészítő program

10000

megszervezése Terembérlet 2x3 órára

30000

Catering / Hostess

15000

személyzet 3 fő Díszítés/ Berendezés

10000

Technika

20000

Előadó 2x3 órára

30000

Összesen

50000

114000

Rendezvény összesen Bor és sajtárverés

164000 Fee (Ft)

Cost (Ft)

Meghívók kiküldése 200 db

35000

Részvevők csekkelése

5000

Rendezvény megszervezése

45000

Kiegészítő program

0

megszervezése Terembérlet 5 órára

30000

Catering / Hostess

20000

személyzet 5 fő Díszítés/ Berendezés

20000

Technika

30000

Fotós 5 órára

20000

Összesen

50000

155000

Rendezvény összesen Gasztronómiai hétvége

205000 Fee (Ft)

Cost (Ft)

Meghívók kiküldése 100 db

10000

Részvevők csekkelése

15000

Rendezvény megszervezése

60000

Kiegészítő program

30000

62

megszervezése Terembérlet 3x 10 óra

150000

Catering / Hostess

60000

személyzet 5 fő Díszítés/ Berendezés

20000

Technika

35000

Meghívott vendég

30000

Összesen

105000

305000

Rendezvény összesen Borkóstoló

410000 Fee (Ft)

Cost (Ft)

Meghívók kiküldése

9000

Részvevők csekkelése

5000

Rendezvény megszervezése

35000

Kiegészítő program

10000

megszervezése Terembérlet

30000

Catering / Hostess

15000

személyzet 3 fő Díszítés/ Berendezés

10000

Technika

20000

Összesen

50000

84000

Rendezvény összesen

134000

7.) Értékelés Az eddigi stratégia alkotás során általam követett software mérési rendszerét ismertetem. Ez a rendszer a hatékonyságot és a teljesítményt értékeli, amelynek három szintje van: 1. a kommunikációs aktivitások, termékek és események értékelése 2. a kommunikációs terv, programok és kampányok értékelése 3. a kommunikációs stratégia értékelése Mielőtt még az értékeléshez hozzákezdenék, van néhány alapelv, amelyet nem árt tisztázni a félreértések elkerülése végett.

63

-

az értékelés nem kutatás: a legtöbb esetben, amiért elhagyják a kommunikációs értékelést az nem más, minthogy nincs pénzügyi keret a kutatásra, vagy az időhiány valamint a szaktudás hiányát hozzák fel indokként. De ne felejtsük el hogy az értékelés nem egyenlő a kutatással így ezek az okok hanyagolhatóak, bár kétségtelenül van a két fogalom között némi összefüggés. Értékelési technikák például: önértékelések, visszacsatolások értékelése, csapatértékelések…stb. Míg a kutatás az mindig valamilyen formális, és strukturált dolog, addig az értékelés esetében szó nincs ilyesmiről. Ha mérésről és értékelésről beszélünk az minden esetben egy menedzsmenti feladat, viszont nincs szükség hozzá pénzügyi keretre vagy időre, egyszerűen csak el kell végezni

- az értékelés egy folyamatos és szisztematikusan felépített folyamat A különböző tevékenységek, tervek és stratégiák folyamatos és szisztematikus mérése formális és informális módszereket és mérési eszközöket használva sokkal értékesebb lehet a menedzsment számára, mint egy óriási kutatási program, főleg azért is mert nincs szükség óriási pénzügyi keretekre, időre és még egyszerűbb is mint a kutatási program.

- az értékelés mindig egy előre tekintő tevékenység Az értékelés középpontjában az a cél áll hogy megtanulja a szervezet a jövőbeni teljesítményének fejlesztését, javítását. Ez egy körfolyamat, vissza kell tekinteni a múltba, információkat kell gyűjteni, hogy aztán ezzel járulhasson hozzá a menedzsment a folyamatos fejlődéshez és értékeléshez. Hiszen információk nélkül nincs se értékelés, sem az ezáltali fejlődés. Sokszor felmerül a kérdés, hogy az értékelés módszertana miért is képezi a stratégiai tervezés részét? A válasz egészen egyszerű, azért mert ez adja meg a stratégiai összhang lényegét, esszenciáját. A stratégiai összehangolás az egy olyan folyamat, ahol a szervezet stratégiába foglalt céljai, kötelességei egy funkcionális stratégiába lesznek átkonvertálva. Az értékelés az a folyamat, amely méri a kommunikációs funkció hatékonyságát. Nyilván ezt a hatékonyságot akkor tudjuk majd vizsgálni, amint a kommunikációs tervben megfogalmazott feladatokat, és akciókat a vállalat elkezdi megvalósítani. 64

Vizsgálandó területek: 1.) elért hatások vizsgálata - az üzenetek elérték-e a célcsoportokat, felkeltették-e az üzenetek a célcsoportok érdeklődését, megértették-e az üzeneteket, és történt-e az üzenettel kapcsolatos valamilyenfajta visszacsatolás - a kommunikációs termékek esetében, amelyet a szervezet létrehozott, közzétett, szétosztott, fontos megmérni hogy ennek mekkora százaléka volt „kelendő” - a kommunikációs tervnek hatást kell, hogy gyakoroljon a célcsoportok érzelmeire, ez mekkora - milyen a szerencsés nyelvezet az egyes üzenetek esetében, mekkora a kommunikációs közvetítés nehézségi foka, az üzenetek milyen kreatív elemeket tartalmaznak - üzenetek megértése és feldolgozása, kiváltott-e valamilyen érzéseket az üzenet - visszacsatolások értékelése, fel kell mérni, hogy elég nagy hatást gyakorolt- e a célközönségre, hagyott-e valamilyen nyomot a célközönségben, mennyire foglalkoztatja - figyelemfelkeltés fokának értékelése, milyen volt a visszacsatolás pozitív vagy negatív, az adott célcsoport tagjai kezdtek-e valamit a kapott üzenettel, például ellátogatott-e a cég honlapjára 2.) eredmények, következmények vizsgálata Jelen esetben azt vizsgáljuk, hogy az alkalmazott kommunikációs anyagok és üzenetek kapcsán történ-e valamilyen változás a célcsoport véleményében illetve magatartásában. Tehát a következők vizsgálata a fontos: -

jellemvonások és vélemények változása

-

egyéni vagy a csoporton belüli magatartásformák változása

-

egyetértés / adoptálás/ használás / tevékenység

-

kollektív kulturális és szociális változások

3.) hatékonyság vizsgálata A hatékonyság vizsgálaton belül lesznek meghatározva azok a területek, amelyekben a kommunikációs funkció hatására fejlődés volt megfigyelhető.

65

Melléklet 1.Melléklet – borfogyasztásra vonatkozó kérdőívek feldolgozása nemek nő férfi összesen összesen kitöltött mennyiség Mivel tölti szívesen szabadidejét? sport színház, mozi barátok, család borkóstolás olvasás zene hallgatás

összesen

18 – 30 összesen

korosztályok 31 – 40 41 – 50 összesen összesen

51 összesen

94

82

176

75

57

28

16

11 7 49 4 4 0

30 8 52 11 1 2

41 15 101 15 5 2

16 4 32 6 0 1

16 7 39 4 1 1

9 4 20 4 3 0

0 0 10 1 1 0

pihenés

0

1

1

0

1

0

0

utazás shopping számítástechnika internet, tv nem tudja Rendelkezik-e internettel? van nincs Alapvető dolgokon kívül mire költ szívese ? elektronikai cikkek autó, motor utazás ékszer

20 2 0 4 1

17 1 1 2 1

37 3 1 6 2

8 1 1 0 1

19 2 0 2 1

7 0 0 2 0

3 0 0 2 0

18 45

26 53

44 98

14 32

19 36

6 21

5 9

13

33

46

16

21

7

2

9 19 14

23 22 8

32 41 22

14 9 5

12 22 14

5 9 2

1 1 1

egyéb

3

1

4

1

1

0

2

nem válaszol Van-e különleges hobbija, gyűjt-e valamit? igen nem Milyen alkoholtartalmú italokat fogyaszt? rövid italok sör

7

8

15

5

3

2

5

1 39

3 59

4 98

1 31

0 40

0 18

3 9

12 11

19 40

31 51

13 23

10 15

6 9

2 4

bor

29

41

70

20

29

14

7

koktél pezsgő nem iszik alkoholt nem válaszol

23 11

11 10

34 21

10 7

14 8

6 4

4 2

24

21

45

13

18

8

6

2

1

3

1

1

1

0

66

Milyen borokat kedvel? fehér rosé

8 18

13 16

21 34

7 13

8 9

2 8

4 4

vörös

29

40

69

24

23

17

5

száraz

5

14

19

4

6

6

3

édes félszáraz nem szereti a bort félédes nem válaszol Mihez fogyaszt bort?

23 13

31 6

54 19

21 5

19 7

13 1

1 6

1

1

2

1

1

0

0

9 20

20 24

29 44

10 14

9 23

6 2

4 5

húsok

30

42

72

24

24

17

7

sajtok

19

21

40

9

19

7

5

saláták tészták desszertek pörköltek semmihez egyéb

8 3 5 5 2 0

9 2 4 0 8 0

17 5 9 5 10 0

8 2 2 2 5 0

4 1 5 0 5 0

4 1 1 3 0 0

1 1 1 0 0 0

nem válaszol

14

17

31

8

15

3

5

Van-e kedvenc bora? van

12

20

32

14

12

3

3

nincs Mennyire jártas a borok világában? szakértő főbb borvidékeket és fajtákat ismeri érdeklődik, hiányosságok kis mértékben ismeri a borokat egyáltalán nem ismeri nem válaszol Minőségi borok vásárlásakor milyen jellegű üzletet keres fel? borszaküzlet helyi kiskereskedő szupermarket egyéb nem válaszol A legmegfelelőbb bor kiválasztásakor szükségesnek tartja-e a

41

53

94

27

38

19

10

6

4

10

4

2

2

2

1

6

7

5

0

1

1

4

7

11

4

5

2

0

28

30

58

15

21

16

6

25

31

56

17

26

7

6

6

5

11

5

4

1

1

8

11

19

6

8

4

1

10

21

31

12

9

5

5

23 3 16

32 3 21

55 6 37

22 2 10

17 2 19

13 1 2

3 1 6

67

szakmai tanácsadást? igen nem nem válaszol Ha lehetősége lenne rá, szívesen betekintést nyerne-e a borok világába? igen nem nem válaszol Ha lehetősége adódna, ellátogatna-e borkóstolóra, kiállításra? igen nem nem válaszol

19 30 12

28 35 18

47 65 30

15 20 12

19 23 11

10 14 4

3 8 3

32 23 13

46 28 8

78 51 21

27 14 8

26 23 8

17 7 4

8 7 1

35 18 13

47 28 7

82 46 20

27 13 8

30 21 6

19 4 5

6 8 1

2. Melléklet – diagramok a fenti táblázatos elemzéshez

Alkoholtartalmú italok fogyasztásának megoszlása a megkérdezettek esetében

nem iszik alkoholt 18%

nem válaszol 1%

rövid italok 12% sör 20%

pezsgő 8% koktél 13%

bor 28%

68

Kedvelt borfajták fogyasz tásának megosz lása a megkérdez ettek esetében

nem válaszol 15%

fehér 7%

félédes 10% nem szereti a bort 1% félszáraz 7%

édes 18%

száraz 7%

rosé 12%

vörös 23%

Milyen jellegű ételekhez fogyasztanak bort a megkérdezett személyek nem válaszol 16% egyéb 0% semmihez 5%

húsok 38%

pörköltek 3% desszertek 5% tészták 3%

sajtok 21%

saláták 9%

69

Jártasság a borok világában a megkérdezett személyek esetében szakértő 7%

nem válaszol 7%

egyáltalán nem ismeri 37%

főbb borvidékeket és fajtákat ismeri 5% érdeklődik, hiányosságok 7%

kis mértékben ismeri a borokat 37%

Borvásárlás helyszínei a megkérdezett személyek esetében

borszaküzlet 13%

nem válaszol 25%

helyi kiskereskedő 21% egyéb 4% szupermarket 37%

70

Szakmai tanácsadás igénylésének megoszlása a megkérdezett személyek esetében

nem válaszol 21%

igen 33%

nem 46%

Nyitottság a borászatot illetően a megkérdezettek esetében

nem válaszol 14%

igen 52%

nem 34%

71

Felhasznált Irodalom Nyárády Gáborné, Szeles Péter – Public Relations I., Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Rt., Budapest Nyárády Gáborné, Szeles Péter – Public Relations II., Perfekt Gazdasági Tanácsadó, Oktató és Kiadó Rt., Budapest Szeles Péter – Arculatelmélet, a hírnév eleje, Alapítvány a PR Fejlesztéséért Kiadó, Budapest, 2001 Marosán György – Stratégiai Menedzsment, Műszaki Könyvkiadó, Budapest Digital Management hivatalos honlapja – www.digitalmgmt.com

72