MAKROGAZDASÁGI HELYZETKÉP Külföldi tőke Kínában: brit és német vegyesvállalatok tapasztalatai A közös vállalatok hatékonyan segítik a külföldi piacok megszerzését. Sokak szerint még több előnyt kínálnak a 100%-ban külföldi tulajdonú vállalkozások. A közös vállalati stratégia lehetővé teszi a korlátozott gyártási erőforrásokkal és piacismerettel rendelkező kisés középvállalatok (kkv) számára a nemzetközi piacokra lépést. Hogyan működnek és hogyan érvényesülnek a brit és német részvétellel alapított vegyes vállalatok Kínában? A siker kulcsának a partner megválasztása tűnik, korlátozott erőforrásaik miatt a kkv-k segítségre szorulnak a megfelelő partnerek megkeresésében és kiválasztásában. Tárgyszavak: kis- és középvállalatok; közös vállalatok; marketingstratégia; globalizáció; közvetlen külföldi befektetések; Kína.
Közvetlen külföldi befektetések A globalizáció a ’90-es évektől erős trend, és a cégek, amelyek biztonságban érezték magukat a nemzeti határokon belül, most fokozódó nemzetközi versennyel és piaci lehetőségekkel néznek szembe. Míg a XIX. század elején az összes előállított árunak mindössze 1%-a értékesült nemzetközileg, az 1990-es években ez az arány 15%-ra nőtt, évi 3,7%-os gazdasági növekedés mellett. Ennek következtében a cégek nemzetközibbé váltak és elkötelezettebbé a globális piacok iránt. A kutatások szerint azonban mindez inkább a több mint 500 főt foglalkoztató vállalatokra vonatkozik, mint a kkv-kre. Egyesek ugyan „globálisnak születtek”, de a kkv-knek gyakran nincsenek meg a külpiacokra lépéshez szükséges erőforrásai vagy vonakodnak globális üzleti tevékenységekkel lekötni magukat. Ha mégis bekapcsolódnak a világkereskedelembe, az export a domináns tevékenységük, a közvetlen külföldi befektetések (foreign direct investment = FDI) terén az aktivitásuk korlátozott.
Az FDI a globalizáció hajtóereje. A főszerep a multinacionális nagyvállalatoké (multinational enterprise = MNE), de a kkv-k szerepe is jelentős. A piaci siker a vállalatméret függvénye, a kis globális cég fogalma lényegi ellentmondást tartalmaz. Hogyan válhat egy kisvállalkozásból multinacionális vállalat? A növekedésnek több akadálya van: korlátokba ütköznek és nagyobb kockázatokat vállalnak, ha közvetlen külföldi befektetésre szánják el magukat. Pénzügyi, vezetési és információs erőforrásaik is korlátozottak. Mégis több kis- és középvállalat a kezdeti nehézségek ellenére sikerrel valósított meg külföldi befektetéseket. Megfelelő partnert talált és közös vállalatot (joint venture = JV) alapított, amely lehetőséget kínált a partnervállalat erőforrásainak és kapcsolatrendszerének felhasználására az új piacokra lépés érdekében.
Működő tőke Kínában Milyen mértékben támogatja a közös vállalati forma a kkv-k részvételét a globalizációs folyamatban? Milyen stratégiát alkalmaznak és milyen eredményeket értek el a kínai partnerrel közös vállalatot alapított brit és német kkv-k? Kína 1974 óta a „nyitott ajtó” politikáját folytatja. Az FDI biztosítja az ország modernizálásához szükséges tőke egy részét, a korszerű gyártási technológiákat és vállalatirányítási módszereket. 1979-ben törvényben szabályozták a közös vállalatok alapításának feltételeit. Két évtized alatt mintegy 300 ezer közös vállalat (külföldi finanszírozású vállalkozás) alakult, az országba több mint 500 Mrd USD tőke áramlott. A kevésbé tőkeerős kis- és középvállalatok is nagy számban alapítottak közös vállalatokat kínai partnereikkel.
Brit és német cégek Kínában Egy felmérés során kilenc brit és 12 német érdekeltségű közös vállalat válaszait dolgozták fel. A német cégek háromnegyede, az angolok 89%-a kft. volt. A vállalatok többsége a gép- és az elektronikai iparban, két német cég pedig a szolgáltatások területén működött. A brit cégek egyharmadának, a németek felének a kínai JV volt az egyetlen külföldi vállalkozása. A német cégeknek – kettő kivételével – volt már üzleti tapasztalata Kínában, export, licenc, JV és vásárlás formájában. Három angol cégnek ilyen tapasztalata nem volt. A vizsgált cégek többségének csak egy JV-partnere volt Kínában. Két brit cégnek szingapúri és tajvani partnere volt. A német kkv-k több-
nyire nem hoztak létre JV-t maguknál kisebb kínai partnerekkel, míg az UK-cégek partnerei között kisebbek és nagyobbak is voltak. A brit cégek közül háromnak magántulajdonú, négynek állami tulajdonú vállalat volt a partnere. Nyolc német cégnek állami tulajdonú JV-partnere volt, és csak kettőnek helyi magáncég. A brit cégek befektetései 0,4–14 millió USD között voltak, a németeké pedig 0,36 és 10,8 millió USD között. A brit JV-k átlagos létszáma 102 fő volt, a németeké 56 fő. A legnépszerűbb terület Kelet-Kína volt, a fejletlenebb délkeleti és a távolabbi nyugati régióban csak egy-egy cég működött (1. táblázat). 1. táblázat A helyválasztás szempontjai Szempont
Brit kkv-k
Német kkv-k
fontosság
besorolás
fontosság
besorolás
A képzett munkaerő jelenléte
1,3
1
1,5
1
A partner elhelyezkedése
2,0
2
2,7
6
Olcsó munkaerő jelenléte
2,0
2
2,2
3
Infrastruktúra
2,3
4
2,0
2
Közeli célpiac
2,7
5
2,5
4
Nyersanyagforrások
2,7
5
3,0
7
Beruházási ösztönzők
2,7
5
2,6
5
Értékelés ötpontos skála alapján, ahol az 1 a legjobb, az 5 a legrosszabb minősítés.
Az FDI-projektek fő célja a piac jobb elérhetősége volt. Lényeges szempontnak számított az olcsó munkaerő és a stratégiai pozíció az adott régióban (2. táblázat). A britek magasra értékelték a kínai partner piacismeretét és üzleti tapasztalatait, valamint azt a képességüket, hogy el tudnak igazodni a kínai bürokrácia útvesztőiben. A németek fő érve a pénzügyi és menedzseri erőforrások megtakarítása volt. Kisebb súllyal esett latba a kínai partner technológiája, a dolgozók szervezettsége (a szakszervezet) és a vállalat felkészültsége. Nem voltak meggyőződve arról, hogy a kínai partner politikai szempontból jelent-e számukra és a JV számára valamilyen biztosítékot (3. táblázat).
2. táblázat Kínai FDI-projektben való részvétel motivációi Motiváció Potenciális piac Stratégiai pozíció a térségben Olcsó munkaerő Gyorsabb belépés a piacra Gazdasági érdek Az importvám elkerülése A szokások követése Nyersanyagok Megkeresés a kínai partner részéről
Brit kkv-k fontosság besorolás 1,3 1 1,8 2 2,2 3 2,4 4 2,9 5 2,9 5 3,0 7 3,1 8 3,1 8
Német kkv-k fontosság besorolás 1,50 1 2,02 3 1,97 2 2,34 5 2,84 4 3,18 7 4,12 9 2,75 6 4,00 8
3. táblázat A JV-k képzésének motivációi Motiváció A partner jártassága a kínai üzleti életben Állami érdekek Sima út a bürokrácián át A partner vevőismerete Kisebb pénzszükséglet Stratégiai akció a verseny megelőzésére Kedvezőbb kormányzati bánásmód A kockázat korlátozása Kevesebb vezető szükséges A nemzeti előítélet leküzdése Hozzáférés a nyersanyagokhoz Politikai biztonság Az elosztási csatornák megosztása Hozzáférés a partner szakmai ismereteihez Szakszervezeti kapcsolat Hozzáférés a partner technológiájához
Brit kkv-k fontosság besorolás 1,8 1 2,0 2 2,2 3 2,3 4 2,4 5 2,4 5 2,6 7 2,6 7 2,8 9 3,0 10 3,1 11 3,2 12 3,3 13 3,7 14 4,1 15 4,2 16
Német kkv-k fontosság besorolás 2,8 12 2,7 10 2,2 4 2,1 3 1,7 1 3,0 15 2,6 9 2,4 5 2,0 2 2,4 5 2,5 7 2,8 12 2,5 7 2,7 10 4,2 16 2,9 14
Tulajdon és irányítás A britek tulajdonhányada a közös vállalatokban 45%, a németeké 47% volt. Az igazgatótanácsokban (IT) a partnerek a helyeket egyenlően osztották meg vagy a kínai félnek volt eggyel több helye. Az IT elnökét a közös vállalatok többségénél a nyugati (rendszerint német) fél nevezte ki. A tapasztalatok szerint sem a brit, sem a német kkv-k nem szívesen mondanak le kutatási-fejlesztési (K+F) hatásköröket, mint ahogyan a termelésirányítást is igyekeznek megtartani. A marketingtevékenységet viszont rendszerint átengedik a kínai partnernek, ami logikusnak tűnhet, tekintettel a helyi partner kapcsolataira és piacismeretére. A személyzeti és a pénzügyi funkciók a felek között arányosan oszlanak meg (4. táblázat). 4. táblázat Az igazgatási hatáskörök megoszlása Hatáskör
Brit kkv-k
Német kkv-k
Teljes minta
brit
kínai
német
kínai
brit/német
kínai
Termelés
4
3
6
2
10
5
Marketing
4
4*
4
9*
8
13
Pénzügy
4
3
4
3
6
6
Személyzet
5
3
4
6
9
9
K+F
6
2
8
0
14
2
* Közös irányítás két JV esetében.
A siker tényezői A kkv-k többsége elégedett közös vállalata működésével, a brit cégek inkább, mint a németek. Ötpontos skálán, amelyben az 1 „nagyon elégedettet”, az 5 pedig „egyáltalán nem elégedettet” jelöl, az UK-cégek értékelése 2,4, a németeké pedig 2,9 volt (5. táblázat). Az UK- és a német cégek egyaránt az őszinteséget és a türelmet tartották a siker legfontosabb követelményeinek. Mind a két csoport nagyon fontosnak tartotta a „kínai piachoz való alkalmazkodást” és a „jó üzleti kapcsolatokat”, kevésbé fontosnak a „kínai üzleti gyakorlat” ismeretét és a „hivatalos személyekkel kialakított kapcsolatokat”.
5. táblázat A JV-k problémái Probléma
Brit kkv-k
Német kkv-k
A teljes minta
fontosság
besorolás
fontosság
besorolás
fontosság
besorolás
Minőségi hiányosságok
1,5
1
1,7
2
1,6
1
Munkaerő-toborzás
1,6
2
2,4
10
2,1
5
A személyzet motiválása
1,9
3
2,0
6
1,9
3
A nyereség repatriálása
1,9
3
1,4
1
1,6
1
A helyi források elérhetősége
2,0
5
2,8
12
2,5
12
A kínai menedzserek elégtelen képzettsége
2,0
5
2,4
10
2,2
7
Alacsony termelékenység
2,1
7
3,0
21
2,6
15
A kommunikáció a helyi személyzettel
2,1
7
2,3
8
2,2
7
Technológiai transzfer
2,3
9
1,7
2
2,0
4
Az irányítás elvesztése
2,3
9
2,3
8
2,3
10
Eltérő vezetési stílus
2,3
9
2,4
10
2,3
10
Osztalékpolitika
2,3
9
2,9
19
2,7
19
A jó hírnév károsodása
2,4
13
2,0
6
2,2
7
Bürokrácia
2,4
13
2,6
16
2,9
21
A kínai kereskedelmi gyakorlat
2,4
13
3,0
21
2,7
19
A korrupció
2,4
13
1,9
4
2,1
5
A valutakorlátozások
2,6
17
2,5
15
2,5
13
A transzfer árazása
2,6
17
2,4
10
2,5
13
Az infrastruktúra
2,7
19
2,4
10
2,6
16
Az értékesítés és az import korlátozása
2,7
19
2,6
16
2,6
16
A nem tisztességes verseny
2,7
19
1,9
4
2,3
10
A politikai kockázat
2,9
22
3,8
24
3,4
23
A részletes befektetési törvény hiánya
3,0
23
2,9
19
2,9
21
Az új versenytársak megjelenése
3,1
24
3,5
12
3,4
23
Két konkrét példa Egy német vállalat magas technológiai követelményeket kielégítő gépalkatrészeket állít elő a vegyi és petrokémiai, kőolajipari, gépipari, szénfeldolgozó, energetikai, hajózási, iszapkezelő, cukorgyártó és más ágazatok részére. Jelentős, 13%-ot meghaladó a piaci részesedése a felsorolt területek alkatrészellátásában. Termékeinek több mint a felét (57%-át) Európán kívüli célországokba exportálja. Afrikán kívül minden kontinensen vannak leányvállalatai. Kínai közös vállalatát 1995-ben alapította, első lépésként ahhoz, hogy a profiljában vezető szállítóvá váljon. Már 1982-ben „know-how” szerződést kötött egy állami tulajdonú vállalattal: 1 M USD ellenében a kínai cég a betanítást követően jogot kapott néhány gépalkatrész gyártására. A szerződés 1992-ben járt le, a német fél nem akarta meghosszabbítani, mert nem volt megelégedve a helyi körülményekkel.
Gépipari alkatrészgyártás, K+F és értékesítés A ’90-es évek elején azonban javult a helyzet, és a cég megvizsgálta a további együttműködés lehetőségeit. Végül újabb partnerek bevonásával két közös vállalat létesítését javasolták, gépek illetve alkatrészek gyártására. További vizsgálatok után úgy döntöttek, hogy először egy alkatrészgyártó JV-t létesítenek, elsősorban a potenciális piachoz való hozzáférés érdekében. A kínai partner egy állami tulajdonú nagyvállalat volt, több mint 2000 alkalmazottal, akik közül kétszázan dolgoztak a gépalkatrész-divízióban. A vagyonkezelő JV kft. formájában létesült, 95 főnyi létszámmal, a kínai jognak megfelelően. A kínai vállalat mint gép- és alkatrészgyártó ezzel megszűnt, de 1996-ban a helyi kormányzat az újjáélesztése mellett döntött, hogy alternatív foglalkoztatást nyújtson azoknak, akiket a JV nem vett át. Ezért eladta a két JV-ben birtokolt részvényeit egy holdingnak, amely három tucat kínai és külföldi cégből állt. A JV-ben 51%-os részesedése volt, de ragaszkodott ahhoz, hogy a vezérigazgató is kínai legyen. A négytagú igazgatótanács félévente tart egy-két napos kibővített ülést. A napi döntéseket az illetékes igazgatók hozzák. A közös vállalat sikeresen működik: az első két év vesztesége kisebb volt a vártnál, az értékesítés 25%-kal meghaladta a tervezettet. Egy angliai kft. elektronikai gyártással, K+F-fel és értékesítéssel foglalkozik. A vállalkozás mindössze tíz főt foglalkoztat. A vállalkozás 1986-
ban alakult és ma már több mint 60 országba exportál, fejlesztési munkát végez Ausztráliában, Kanadában és Németországban. A kínai piacon nem volt jelen, csak ausztráliai tapasztalatai voltak. A vezetők olcsó gyártási területet kerestek, és eredetileg Koreára gondoltak, mivel a munkaerő minőségét ott a kínainál jobbnak ítélték. Jelenlegi kínai partnerük egy magántulajdonú cégcsoport, amely öt társaságból áll. Ezek közül három JV, külföldi – brit és thaiföldi – partnerekkel. Textilipari gépeket gyártanak, a létszám mintegy 500 fő, az éves forgalom 5 M USD.
Harmonikus együttműködés A közös vállalatot 1994-ben hozták létre, a társasági forma kft., a törzstőke 174 ezer USD. Elektronikus készülékek fődarabjait gyártják, az alkatrészek 30%-át Kínában szerzik be. A készterméket Angliába exportálják, de helyi és délkelet-ázsiai értékesítést is terveznek. A bérköltségek az értékesítés alig 1%-át teszik ki, szemben az angliai 5%-kal. A közös vállalatban a kínai tulajdonrész 67%-os. Az IT öt tagja közül három kínai, köztük az IT elnöke is. Kínai vezető felel a marketingért és a termékfejlesztésért. A JV az első időszakban havonta küldött jelentést Angliába, de – mivel semmilyen probléma nem merült fel – jelenleg csak évente jelentik a mérleget, és az IT is csak évente egyszer ül össze. A felek elégedettek, a forgalom nő. A kínai igazgatók szerint az üzlet sikeres, nem csak partnert, barátokat is szereztek. Összeállította: Szende György
Irodalom: [1] Kirby, D.; Kaiser, S.: Joint ventures as an internationalisation strategy for SMEs. = Small Business Economics, 21. k. 3. sz. 2003. nov. p. 229–242. [2] Gale, A.; Luo, J.: Factors affecting construction joint ventures in China. = International Journal of Project Management, 22. k. 1. sz. 2004. p. 33–42. [3] Ng, L.; Tuan, C.: Location decisions of manufacturing FDI in China: implications of China's WTO accession. = Journal of Asian Economics, 14. k. 1. sz. 2003. febr. p. 51–72. [4] Chadee, D.; Qiu, F.; Rose, E.: FDI location at the subnational level: a study of EJVs in China. = Journal of Business Research, 56. k. 10. sz. 2003. p. 835–845.
