KÜLFÖLDI FOGLALKOZTATÁSI SZOLGÁLATOK STRATÉGIAI TAPASZTALATAINAK VIZSGÁLATA

„KÜLFÖLDI FOGLALKOZTATÁSI SZOLGÁLATOK STRATÉGIAI TAPASZTALATAINAK VIZSGÁLATA”

TANULMÁNY

EXPANZIÓ HUMÁN TANÁCSADÓ KFT. 1061 BUDAPEST, KIRÁLY UTCA 16.

2013.09.13.

1

1. 2.

Bevezető ...................................................................................................... 5 Vezetői összefoglaló .................................................................................... 6 2.1. A kutatás főbb kérdései ............................................................................ 6 2.2. Eredmények ............................................................................................ 6 2.3. Ország-stratégiák..................................................................................... 6 2.4. Következtetések, ajánlások ....................................................................... 8 3. English summary ....................................................................................... 10 3.1. The main issues of the research ................................................................10 3.2. Results ..................................................................................................10 3.3. Country strategies ...................................................................................10 3.4. Conclusions and Recommendations ...........................................................12 4. A foglalkoztatáspolitika nemzetközi értelmezési keretének változásai ...... 14 4.1. Kontextusok és előzmények .....................................................................14 4.1.1. Az Európai foglalkoztatáspolitika és intézményrendszerének fejlődése ....... 14 4.2. Az Európai foglalkoztatáspolitika beágyazódásai és eltérései .........................19 4.3. Európai foglalkoztatáspolitikai stratégiák a válság alatt és után .....................22 4.3.1. Munkaerő-piaci és munkajogi krízis ....................................................... 22 4.3.2. Munkaerő-piaci átrendeződések ............................................................ 23 4.3.3. Tagországi alkalmazkodások helyett: tehetetlenségi pályák ..................... 25 5. Ország-stratégiák ...................................................................................... 29 5.1. A szlovén foglalkoztatásügy ......................................................................29 5.1.1. Munkaerő-piaci mozgások 2013-ban ..................................................... 29 5.1.2. A Szlovén Foglalkoztatási Szolgálat küldetése, jövőképe és kulcsfontosságú értékei ....................................................................... 30 5.1.3. A Szolgálat új Doktrínája ..................................................................... 31 5.1.4. A stratégiát meghatározó dokumentumok .............................................. 32 5.1.5. Stratégiai irányelvek és célok ............................................................... 32 5.1.6. Munkáltatókkal történő együttműködés ................................................. 33 5.1.7. Munkanélküliekkel történő együttműködés ............................................. 34 5.1.8. Aktív foglalkoztatáspolitikai intézkedések ............................................... 35 5.1.9. Élethosszig tartó pályaorientáció ........................................................... 35 5.1.10. Az aktív foglalkoztatáspolitika megvalósítása .......................................... 37 5.1.11. Juttatások .......................................................................................... 37 5.1.12. EURES ............................................................................................... 38 5.1.13. Külföldiek foglalkoztatása .................................................................... 39 5.1.14. Nemzetközi kapcsolatok ...................................................................... 39 5.1.15. A szlovén stratégia és az EU-s foglalkoztatási stratégia illeszkedése .......... 39 5.1.16. A változások implementációja a Szolgálaton belül ................................... 41 5.2. A holland foglalkoztatásügy ......................................................................42 5.2.1. Gazdaság, munkanélküliség ................................................................. 42 5.2.2. A holland ÁFSZ átalakulása: a folyamatos fejlesztéstől a teljes paradigmaváltásig .............................................................................. 43 5.2.3. A holland modell jellegzetességei .......................................................... 44 5.2.3.1. Folyamatos fejlesztés ...................................................................44 5.2.3.2. Part-time munka ..........................................................................44 5.2.3.3. A társadalmi partnerekre való támaszkodás ....................................45 5.2.3.4. Az ökoszisztéma ..........................................................................46 5.2.4. A paradigmaváltás .............................................................................. 48 5.2.4.1. Az ÁFSZ újraszabása (redesign) tervezés nélkül ...............................48 5.2.4.2. Az új szolgáltatási modell ..............................................................49 5.2.4.3. A holland implementációs modell: a kockázatkezelés ........................51 5.2.4.4. A változások implementációja ........................................................51 2

5.2.4.5. Az átalakítás menet közbeni exportja .............................................52 5.2.5. Közpolitikai ajánlások .......................................................................... 53 5.2.6. A PES 2020 és a holland átalakulás viszonya .......................................... 53 5.3. A flamand foglalkoztatásügy .....................................................................54 5.3.1. A flamand társadalmi, gazdasági és foglalkoztatáspolitikai helyzet ............ 54 5.3.2. A flamand közigazgatás rendszere, a Flamand Munkaügyi és Foglalkoztatási Ügynökség (VDAB) ........................................................ 57 5.3.3. A VDAB szervezeti felépítése és munkastruktúrája .................................. 59 5.3.4. Az Európai Bizottság EU 2020 országspecifikus ajánlásainak megvalósítása Flandriában - a foglalkoztatási ráta növelése ..................... 59 5.3.5. A VDAB stratégiai és operatív céljai 2011 és 2015 között ......................... 60 5.3.6. Álláskeresőknek nyújtott szolgáltatások ................................................. 64 5.3.7. A változások menedzselése .................................................................. 66 5.3.8. A VDAB és a PES2020 stratégiáinak összevetése .................................... 67 5.4. A dán foglalkoztatásügy ...........................................................................71 5.4.1. A dán foglalkoztatáspolitikai helyzet ...................................................... 71 5.4.2. A dán modell: Rugalmasság, szociális biztonság és aktív munkaerő-piaci politika .............................................................................................. 72 5.4.3. A dán foglalkoztatáspolitika általános és konkrét jellemzése ..................... 73 5.4.4. Aktív munkaerő-piaci szerepvállalás ...................................................... 73 5.4.5. A dán foglalkoztatási stratégia prioritása és céljai ................................... 74 5.4.6. A dán irányelvet megvalósító intézményrendszer és programok ................ 77 5.4.7. A dán foglalkoztatási stratégia illeszkedése az Európai Unió irányelveihez .. 79 5.4.8. A dán foglalkoztatási stratégia és a PES2020 kapcsolata .......................... 81 5.4.9. A stratégia implementációja a dán ÁFSZ-en belül.................................... 82 5.5. Az osztrák foglalkoztatásügy.....................................................................83 5.5.1. Az osztrák gazdasági, foglalkoztatáspolitikai helyzet................................ 83 5.5.2. Az osztrák foglalkoztatási stratégia céljai és kitűzött tevékenységei .......... 85 5.5.3. A foglalkoztatási stratégia megvalósulása – Modellek, gyakorlatok ............ 88 5.5.4. Eures ................................................................................................ 88 5.5.5. Online szolgáltatások .......................................................................... 88 5.5.6. Ügyfél-elégedettségmérés.................................................................... 88 5.5.7. Karrier-tanácsadás .............................................................................. 89 5.5.8. Készségfejlesztés ................................................................................ 89 5.5.9. Szociális Támogatási rendszer .............................................................. 89 5.5.10. Az osztrák foglalkoztatási stratégia illeszkedése az Európai Unió foglalkozási politikájához ..................................................................... 90 5.5.11. Az osztrák foglalkoztatási stratégia és a PES 2020 stratégia ..................... 92 5.6. A francia foglalkoztatásügy .......................................................................93 5.6.1. Foglalkoztatás statisztikai mutatók........................................................ 93 5.6.2. «Pôle emploi 2015» című stratégiai dokumentum bemutatása .................. 94 5.6.3. A szolgáltatásokra, az ügyfelekre és partnerekre irányuló, a munkaerőpiacot alakító beavatkozások ................................................................ 95 5.6.4. Rugalmasabb és decentralizáltabb szervezet elérése ............................. 101 5.6.5. A szervezet felépítésének és működésének egyszerűsítését azért célozta meg a Pôle emploi, hogy az erőforrások átcsoportosításával több idő, energia jusson az érdemi munkára. .................................................... 102 5.6.6. Mérőrendszerek felállítását azért rögzítette a háromoldalú megállapodás, hogy a Pôle emploi eredményorientált működése garantált legyen. A mérőrendszerek bevezetését az alábbi két területen kívánja megvalósítani a Pôle emploi. .............................................................. 103 3

5.6.7. Szervezeti kultúra fejlesztése és innováció menedzsment bevezetése támogatja az álláskeresők és foglalkoztatók igényeit kiszolgáló új szolgáltatások kialakítását és bevezetését, a szervezeti működés megújítását. Az ehhez vezető intézkedések az alábbiak: ........................ 103 5.7. A francia stratégia és az EU-s foglalkoztatási stratégia illeszkedése ......... 106 5.8. Az egyes országok együttműködése a stratégia-alkotásban ........................ 108 6. Általános trendek..................................................................................... 111 6.1. Az új „válságstratégia” a foglalkoztatáspolitika és a munkaerő-piaci szervezet (rendszer) megújítására ................................................................................... 111 7. Összegzés ................................................................................................ 115 7.1. „Jó szerkezetek”, a „jó gyakorlatok” helyett .............................................. 115 7.2. Amit kellene – és ebből, amit talán lehet… ............................................... 117 7.2.1. Stratégia és taktika…avagy: a tétek megtétele és tisztázása .................. 117 7.2.2. Érintkezés a piacokkal, hozzájárulás a gazdaság fejlesztéséhez .............. 118 7.2.3. „Bizonyítékalapú” megalapozás a váltásokhoz ...................................... 118 7.2.4. Bizalom és bizalmatlanság – hatóság és szolgáltatás ............................. 119 7.2.5. Dekoncentráció, esetleges decentralizáció ............................................ 119 7.2.6. A cselekvés, a gyakorlat, és az új Uniós stratégiai prioritások követésének esélyei .......................................................................... 120 7.2.7. A „piaci rések” megtalálásának szükségessége, lehetőségei – és nehézségei ....................................................................................... 120 7.2.8. A piaci rések – és a lehetőségek, a kínálati paletta tágítása.................... 120 7.2.9. A „munka” és a „munkanélküliség” közötti áthidalhatatlan szakadék „betömése” ...................................................................................... 121 7.2.10. Az eltérő funkciók szervezeti leválasztása ............................................ 122 7.2.11. A „jó gyakorlatok” mítosza és veszélye: a „foglalkoztatáspolitikai bazár” ............................................................................................. 122 7.2.12. A „vezénylő szerep” felé .................................................................... 122 7.2.13. A stratégia implementációja ............................................................... 123 8. Mellékletek .............................................................................................. 124 8.1. Interjú/kérdőív vezérfonal ...................................................................... 124 8.2. Irodalomjegyzék ................................................................................... 125

4

1. Bevezető Az alábbi állami foglalkoztatási szolgálatok stratégiai mozgását elemző tanulmányok a Kohéziós Politika új szakaszában készültek el. Magyarország a 2014-2020-as időszak operatív programjainak tervezését és egyeztetését végzi. A magyar OP-k mögött nem áll országstratégia, bár az OP-k közötti forrásmegosztás kijelöl bizonyos prioritásokat. Kiemelkedő fontosságú, hogy mind az OP-k tervezése, mind pedig későbbi végrehajtása – a legtöbb régi tagállam mintájára – 2013-tól minisztériumi hatáskörbe került. További szétforgácsolódást okoz, hogy az aktív foglalkoztatáspolitikai eszközök használata 2010től több minisztérium hatáskörébe került (NGM, KIM, BM, EMMI) és a munkamegosztás – stratégiai értelemben – nem mondható teljesen tisztázottnak. Mindezek felértékelik a foglalkoztatáspolitikáról való stratégiai gondolkodást. A tanulmányba kiválasztott országstratégiák és implementációs gyakorlatok közvetlen hasznosíthatósága azonban korlátozott. Minden tagállam alkalmazkodik az Europe 2020ba ágyazott európai foglalkoztatáspolitikai célokhoz (PES 2020), de saját összefüggésrendszerén belül. Ugyanakkor az állami foglalkoztatáspolitikák kijelölnek közös mozgásirányokat is és ezek továbbgondolása mindenképpen előnyére válhat a hazai intézményrendszernek.

5

2. Vezetői összefoglaló 2.1.

A kutatás főbb kérdései

A kutatás egy jelentős részét a Megrendelő által megnevezett hat ország (Ausztria, Dánia, Franciaország, Szlovénia, Hollandia, valamint a Belgiumi flamand terület) foglalkoztatási stratégiájának bemutatása jelentette. Ugyancsak válaszolnia kellett a kutatásnak arra a kérdésre, hogy a hat ország-stratégia hogyan alkalmazkodik az EU-s foglalkoztatási stratégiához (PES2020). Be kellett mutatnunk továbbá, hogy az egyes országok milyen változásmenedzselési technikákkal, eszközökkel vezették át a változásokat foglalkoztatási szolgálataik gyakorlatába. Meg kellett vizsgálnunk, hogy a nemzetközi tapasztalatok, az ún. jó gyakorlatok alkalmazhatóak-e a magyar foglalkoztatási szolgálat gyakorlatában. Feladatunk volt továbbá: innovatív módszerek és eszközök ajánlása a magyar foglalkoztatáspolitika számára. 2.2.

Eredmények

Munkánk során elsősorban dokumentumelemzésre, szakirodalmi elemzésre támaszkodtunk. A kapott adatokat interjúk készítésével próbáltuk gazdagítani. A dokumentumok begyűjtését internetes kutatással valósítottuk meg, illetve valamennyi ország foglalkoztatásért felelős hivatalától bekértük a legfontosabb dokumentumokat. Munkánk során azzal a nehézséggel is szembe kellett néznünk, hogy a hivatalok egy része nem tudta angol nyelven rendelkezésünkre bocsátani az alapvető dokumentumokat, így néhány ország esetében az adott ország nyelvén (flamand, szlovén, francia) készült dokumentumokból kellett dolgoznunk. További problémát okozott a hivatalok – nyilván a nyári szabadságok miatti – lassúbb reagálása, amely mind a dokumentumok begyűjtésekor, mind az interjúk szervezése során veszélyeztette a határidő pontos betartását. Minden próbálkozásunk ellenére néhány interjúnk anyaga - amely a jó gyakorlatokra, illetve a változáskezelésre is kitér részben csak a jelen tanulmányban jelenik meg. Az alábbiakban a vizsgált országok stratégiájának leglényegesebb mozzanatait emeljük ki, mivel az egyes országok stratégiáinak részletes ismertetését az 5. fejezet tartalmazza. Elemzésünk során azt tapasztaltuk, hogy a kiválasztott tagországok munkaerő-piaci és a Foglalkoztatási Szolgálataikat érintő stratégiái – más-más elemet kiemelve – elsősorban az EU-s stratégiákban fellelhető elemekre építenek. Az alábbiakban röviden ismertetjük, hogy a vizsgált országok az EU-s stratégiák elemei közül melyeket említették hangsúlyosabban. Ajánlásokat gyakran fogalmaztunk meg az ország-stratégiák fejezetben, amelyeket nem ismétlünk meg a vezetői összefoglaló fejezet végén. Az itt található ajánlások inkább az NFSZ számára megfogalmazott általános érvényű megállapításokat tartalmazzák. 2.3. 

Ország-stratégiák A holland szolgálat a folyamatos fejlesztés érdekében kiterjedt kutatási- fejlesztési tevékenységet folytat, programjaik kifejlesztése széleskörű szakértői bevonással történt, a hatékonyságmérésre koncentrálnak. A szolgálat működésének hatékonyságát rendszeres önértékeléssel kontrollálja, a szervezet nagy átalakításon ment keresztül: internetes alapú rendszereket hozott létre, melynek alkalmazásával a korábban személyes tanácsadóként működő stáb létszáma 6

radikálisan csökkent. Ez a – döntően költségvetési megszorításokkal kikényszerített – technológiai váltás hatalmas fejlődés és radikális váltás. amely, ugyanakkor alig érintette a politikák alapvonásait. Összevetve a PES2020 stratégiával: Hollandiában az álláskeresés on-line tevékenységgé válik, a munkaadókkal való hagyományosan szoros együttműködést tovább erősítik, az álláskeresőket kötelezik a weboldal felkeresésére, személyes adatokat töltetnek fel velük és azokat országosan adatbankba tömörítve monitorozzák. 

Dánia: az aranyháromszögként is említett modell első oldala a rugalmasságot emeli ki, amely a rugalmas munkaerő-piacra épül. Második pillére a szociális biztonság, a harmadik pillér pedig az aktív munkaerő-piaci politika, amely jogokkal és kötelességekkel ruházza fel a munka nélkül lévő lakosságot (munkanélkülieket és munkavállalói életkorban lévő inaktívakat egyaránt). Összevetve a PES2020 stratégiával: Dániában a munkahelyteremtésnek – különösen a fiatalok munkához juttatásának -, az új készségek kialakításának tulajdonítanak jelentőséget. Kiemelt kérdésként kezelik a munkaadói oldal számára nyújtandó szolgáltatások erősítését. Mindezt különböző jól működő honlapok, és adatbázisok segítik.



A flamand stratégia célja: a munkanélküliek munkaerő-piaci részvételbe történő aktiválása és a munkaerő-piaci részvételben való minél nagyobb fenntarthatóság elérése; az aktívan dolgozó állampolgárok életpálya fejlődésének elősegítése; minden munkáltató részére a kellő információhoz való hozzáférés biztosítása; a kompetenciák elismerése és fejlesztése érdekében egy jövőbemutató ajánlat kidolgozása; a partnerségi kapcsolatok kiszélesítése. Összevetve a PES2020 stratégiával: a flamand stratégia nagy jelentőséget tulajdonít az átmenetek kezelésének, a fenntartható munkaerő-piaci aktivitásnak, a készségek fejlesztésének, és a munkaadói oldal számára nyújtott szolgáltatások erősítésének.



Az osztrák szolgálatok legfontosabb célja a munkanélküliség csökkentése, a munkavállalók elhelyezkedésének segítése, illetve a munkaadók és a munkavállalók kapcsolatainak elősegítése. A szolgálatok a hatékonyság érdekében messzemenőkig figyelembe veszik a leendő munkavállalók és a munkaadók elvárásait. A munkaerő fejlesztés területén a készségek fejlesztését segítik, hogy ezáltal is minél sikeresebb lehessen a megfelelő munkaerő megfelelő munkahelyre történő kiválasztása. Összevetve a PES2020 stratégiával: Az osztrák stratégiában kiemelt jelentőségek tulajdonítanak az on-line szolgáltatásoknak (amelyhez rendszeres ügyfélelégedettségmérés kapcsolódik), a karrier-tanácsadásnak és a készségfejlesztésnek.



A szlovén stratégia céljai: a munkahely-közvetítés hatékonyságának növelése, a munkanélküli személyek mielőbbi aktiválása és foglalkoztatása, az aktív foglalkoztatáspolitika hatékonyságának növelése (oktatási és képzési programok segítségével), célja továbbá, hogy a szolgálat az élethosszig tartó pályaorientáció központi intézményévé váljon. Összevetve a PES2020 stratégiával: A változó munkaerő-piacok kezelése tekintetében a stratégia megemlíti a rugalmas biztonság elvét, célként tűzi ki az egyének érdekérvényesítési képességének megerősítését, mely képessé teszi őket 7

az „átmenetek áthidalására”. Hangsúlyozza a munkaadók minőségi támogatásának fontosságát és a határon átnyúló együttműködések ápolását. Az álláskeresést IT eszközökkel segítik. 

A francia stratégia nagy fontosságot tulajdonít a szolgálatok szervezeti fejlesztésének. A hatékonyság növelése érdekében a működés egyszerűsítését, mérőrendszerek felállítását, a szervezeti kultúra fejlesztését és innováció menedzsment bevezetését, valamint a szervezeten belüli társadalmi felelősségvállalás szemléletének erősítését tűzte célul. Összevetve a PES2020 stratégiával: A francia stratégia nagy jelentőséget tulajdonít az átmenetek kezelésének (az egyének érdekérvényesítő képességének növelésével), a karrier-tanácsadásnak, az IT technológiák messzemenő kihasználásának, és „híd”-ként funkcionál az álláskeresők és munkaadók, ill. egyéb munkaerő-piaci szereplők, valamint a politikai döntéshozók között.

2.4.

Következtetések, ajánlások



A hazai foglalkoztatáspolitika – vélhetően tartósan fennmaradó – minisztériumi széttagoltsága és OP szintű töredezettsége (2014-2020) csak úgy ellensúlyozható, ha sor kerül egy ágazatok feletti foglalkoztatási stratégia kidolgozására. Mivel a tárcaszintű munkamegosztás a munkaerő-piacról kiszorultak eltérő szegmenseit célozza meg, egy integráló stratégia megalkotása nem látszik lehetetlennek. Nyilvánvaló, hogy a stratégiának nem szabad kiterjednie a szervezeti és pénzügyi területekre és inkább az elkülönülő foglalkoztatáspolitikai alközpontok közötti munkamegosztásra, szakosodásra kell összpontosítania.



Kerüljön sor a hazai foglalkoztatásügy részelemeinek átgondolására és egy hazai ökoszisztéma koncepcionálására. Mivel az elmúlt évtized elsősorban a kirendeltségek szolgáltatási modelljének kialakítására összpontosított, most különös figyelmet érdemel (a) a minőségi képzők körének bevonása, (b) a szociális partnerség hazai értelmezése, beleértve a civileket és a for-profit szférát is, valamint (c) az állásfeltárás hazai lehetőségeinek számbavétele.



Az NFSZ által irányított hazai változások középpontjába a szelektív fejlesztést célszerű állítani, aminek eszköze a – holland értelemben vett – kockázatkezelés technikája. A kockázatkezelésnek (lásd holland fejezet) a legfontosabb implementációs technikává kell válnia a következő években.



Az NFSZ „dumb” reagáló és kármentő szervezetből „smart”, proaktív szervezetté alakuljon át. Az NFSZ illetékességébe tartozó aktív munkaerő-piaci politikák területén kerüljön sor a célcsoportok olyan radikális és kreatív újragondolására, mint a szlovén példa esetében. Jelenjen meg a prevenció, mint szakpolitikai prioritás és történjen meg azon munkahelyek és – vélhetően többszázezer foglalkoztatott – azonosítása, akiknek ma még van munkahelyük, de a globalizáció nyomán ezen munkák, munkahelyek és foglalkozások nagy valószínűséggel eltűnnek Európában a következő évtizedben. A prevenció és változásmenedzselési stratégia jelenjen meg önálló fejlesztési irányként a készülő Operatív Programban. Az a tény, hogy az NFSZ az NGM felügyelete alá tartozik jó lehetőséget ad erre.



Az NFSZ-nek újra kell gondolnia eddigi tevékenység-portfolióját és a hatósági feladatok mellett csupán néhány alapfeladatra célszerű összpontosítania. A fejlesztések és innovációk nyomán a szervezetre „rakódott” kiegészítő feladatok 8

egy részét a civilekre, az önkormányzatokra és for-profit partnerekre célszerű delegálni, más részét pedig vélhetően el kell engedni. 

Az NFSZ-nek mozgósítania kell eddigi online-fejlesztéseit és a holland példát követve az intézményfejlesztési megközelítésről célszerű fokozatosan az online szolgáltatások felé elmozdulnia. A technológiai fejlesztés azonban csak a hazai ökoszisztéma hiányzó elemeinek fejlesztése nyomán (lásd fentebb) válik értelmessé. Az online fejlesztés fel fogja vetni a jelenlegi szervezeti-intézményi keretek fenntartásának és finanszírozásának kérdését, amire az NFSZ-nek előzetes stratégiával kell rendelkeznie, több forgatókönyv kidolgozásával.



Minden állami foglalkoztatási szolgálat hitelessége – a hatósági feladatok rendben történő ellátása mellett – az állásfeltárás minőségén múlik. Az NFSZ által irányított fejlesztések minden eleme a munkaadókkal való kapcsolat minőségén áll vagy bukik. A korábbi PHARE, HEFOP és TÁMOP-fejlesztések leggyengébb pontja éppen a lokális állásfeltárás szervezeti, pénzügyi és szakmai fejletlensége volt. Egy stratégia-alkotó elemzés nagy valószínűséggel ezt a pontot jelölné meg a magyar ökoszisztéma legnagyobb gyengeségének. Itt a dán, holland vagy flamand társadalmi partnerség modellje nem vehető át közvetlenül a gazdaság teljesen eltérő (kétosztatú) szerkezete és a kulturális különbségek miatt. Következésképpen az NFSZ-nek itt olyan belső innovációt kell kezdeményeznie („a magyar állásfeltárási modell”), amely a hasonló gazdaságszerkezetű és kulturális hátterű országok tapasztalataiból is táplálkozik. Ezen fejlesztés elindítására jelentős források biztosítandók a meglévő és a 2014-ben induló OP-k terhére.

9

3. English summary 3.1.

The main issues of the research

The focus of our research was on the introduction of the selected six countries’ (Austria, Denmark, France, Slovenia, The Netherlands and Flemish Belgium) employment service strategies. More specifically we had to investigate how these countries’ employment strategies adapted to the Union’s (PES2020) and what kind of change management tools and techniques were used during the adaption. Furthermore we had to examine how the gathered best practices and experiences of these countries could be transformed in the Hungarian National Employment Service’s daily practice and what kind of innovative methods and tools could be successfully implemented. 3.2.

Results

Our research was mainly based on document analysis and literature review completed by structured interviews with the relevant stakeholders at the countries’ Employment Services. In document analysis we gathered the National Employment Services’ strategies from their websites and contacted each of them for further relevant documents. There were several cases when these documents were only available in the national language without any official English translation. In case of Flemish Belgium, Slovenia and France we had to use the original documents. Furthermore we had difficulties in the correspondence and interviews, since during August most of the officers were on summer holiday. Due to these complications there are several new information (mostly on best practices and change management) presented only in this document. In the next chapters will be listed the main findings of the country strategies, while the detailed description of each country can be found under chapter 5. Our main understanding is that the country strategies’ elements are mainly based on the EU strategy’s elements with different emphasis in each country strategy. In the list below we present these highlighted areas per countries and define general recommendations to the Hungarian National Employment Agency. 3.3. 

Country strategies The Dutch Employment Service – in favour of continuous development – carries on research and development activities by involving a wide scale of experts and by putting the stress on efficiency measurement. The efficient operation of the Service is controlled by regular self-evaluation. The Service has changed a lot, now put the focus on online services and downsize the officer staff that formerly did the personal consultancy. This – mostly cost efficiency based – technological change is a huge and radical development but at the same time it hasn’t affected the basic features of the employment policy. Compared to PES2020: In the Netherlands job searching became an online activity while the Service strengthen the good relationship with the employers. Job seekers are forced to use the website and to register their personal data to be recorded and analysed.

10



In Denmark the golden triangle model’s first side is focusing on flexibility that is based on flexible labour market. The second side is the social security and the third one is the active labour market policy that provides the unemployed and inactive population of with rights and responsibilities. Compared to PES2020: In Denmark the strategy emphasise the creation of new job opportunities – especially for young people – and development of new skills. They also put the stress on the services provided for the employers supported by websites and databases.



The Flemish strategy’s aim is: to activate the unemployed people in their return to the labour market and keep them in their employee status; to support the employed population in their lifecycle development; to provide the employers with relevant information; to create the way of recognition and development of skills; to develop partnerships Compared to PES2020: The Flemish strategy attaches great importance to the management of transitions, the activation of a sustainable labour market, the development of skills and to the offered services for the employers.



The Austrian services are focusing on: the reduction of the unemployment; the support in job seeking; the support of connection between the job searcher and the employers. The Service takes the employees and employers' expectations into the fullest account in order to create an effective system. In the area of workforce development the aim is the skill development to support a more effective allocation of the workforce. Compared to PES2020: The Austrian strategy attach special importance to on-line services (completed with regular customer satisfaction surveys), career counselling and skill development.



The objectives of the Slovenian strategy is to increase the effectiveness of workplace mediation, to activate the employment of the unemployed as soon as possible, to increase the effectiveness of active labour market policies (through education and training programs), and to transform the Service into the central institution of the lifelong career guidance. Compared to PES2020: In connection to managing the changing labour market, the strategy mentions the principle of “flexicurity” and aims at strengthening the capacity of individuals to advocacy, which enables them to "bridge the transition". The Service emphasizes quality support to employers and the importance of cross-border cooperation. They support the job seeking with IT tools.



The French strategy attaches great importance to the organizational development of the Services. In order to increase efficiency the Service streamline the operation, set up measurement systems, develop the organizational culture and the innovation management and reinforce corporate social responsibility within the organization.



Compared to PES2020: The French strategy attaches great importance to the transition management (by increasing the people’s bargaining power), career counselling, extensive use of IT technologies, and functions as a "bridge" for job seekers and employers among other labour market participants and policymakers.

11

3.4.

Conclusions and Recommendations



The Hungarian employment policies - presumably persistent – dispersion (at Ministry level) and OP level fragmentation (2014-2020) can only be compensated if the employment strategy will be set over sectors. Since the ministry level policy making aimed at different segments of the unemployed population an integrated strategy does not seem impossible. It is clear that the strategy should not extend to the financial and organizational segments but be more focused on the way the separated employment sub-centres sharing work and specialize.



Instead of picking up models of good practices, the conceptualization of a national employment ecosystem seems to be necessary. Since the focus in the last decade was on the establishment of offices’ servicing model, now the following areas require special attention (a) inclusion of the range of quality trainers, (b) national understanding of social partnership, including civilians and the for-profit sector, as well as (c) checking the possibilities of exploring job opportunities.



In the focus point of the national developments controlled by NFSZ the selective development should take place with the tools of – as in the Dutch example – risk management techniques. Risk management (see the chapter on Netherlands) should become the main technique for implementation in the upcoming years.



The NFSZ should transform from 'dumb' (reactive and salvager) into "smart" (proactive) organization. As for active labour market policies under NFSZ responsibility a creative and radical rethinking of the target groups should be done just like in Slovenia. Prevention should be a policy priority based on the identification of such jobs - and probably hundreds of thousands of employees – that are likely to disappear in the next decade due to globalization. Prevention and change management strategy should appear as an independent development initiative in the next Operational Programs. The fact that the NFSZ is now under the supervision of the Ministry for National Economy provides a good opportunity to do so.



The NFSZ should consider its existing portfolio of activities and should only focus on a few basic activities further than the official duties. The additional tasks came by the developments and innovations should be delegated to civilians, local governments and for-profit partners while other parts should be released.



The NFSZ must mobilize the current online developments and – following the Dutch example – should shift from the institutional approach towards the online services. However, the technological development can only be viable with the parallel development of the remaining elements of the national ecosystem (see above). The online development will raise the issue of maintaining and financing the current organizational and institutional framework. For this case NFSZ must have prior strategy with several scenarios.



All public employment service's credibility - beside the exercise of public authority - depends on the quality of job exploration. Every element of development managed by NFSZ is built on the quality of the relationship with the employers. The former PHARE, HRD and TÁMOP developments’ weakest points were the underdevelopment of local job exploring in terms of organizational, technical and financial aspects. A strategy development analysis would mark this point as the weakest of the Hungarian ecosystem. In this case the Danish, Dutch or Flemish model of social partnership cannot be obtained directly because of completely different (two-part) structure of the economy and because of the cultural 12

differences. Consequently, the NFSZ has to initiate such an innovation ("the Hungarian job detection model") that builds on the experience of countries with similar economic structure and cultural backgrounds. To launch these developments significant resources should be ensured from the existing OPs and from the OPs of 2014-2020.

13

4. A foglalkoztatáspolitika változásai 4.1.

nemzetközi

értelmezési

keretének

Kontextusok és előzmények

4.1.1. Az Európai foglalkoztatáspolitika és intézményrendszerének fejlődése Az alábbiakban röviden és igen vázlatosan jelezzük azt a fejlődési trendet, amelyhez illeszkednek az utóbbi évek Uniós és tagországi szintű foglalkoztatáspolitikai változásai. A II. világháború előtti időszakban igazán nem beszélhetünk a szó mai értelmében foglalkoztatáspolitikáról, így annak önálló intézményei és szervezetei sem alakultak ki. A munka, a munkakeresés alapvetően a privát világ része volt, amelyet elsősorban a foglalkozások, szakmák helyhez és családi hagyományhoz kötődése, a munkahagyományok apáról fiúra szállása határozott meg. A foglalkoztatáspolitika első csírái nem a munkához, hanem a munkanélküliséghez kötődtek – és, e hagyomány, mint sajátos örökség, mindmáig kihat a foglalkoztatáspolitikára. Valójában a munkanélküliség fogalma nem ahhoz kötődik, hogy voltak emberek, akiknek nem jutott munkalehetőség (Hobsbawm, Braudel és más társadalomtörténészek szerint a XVII.-XVIII. században a későbbi fogalmak szerint magasabb volt a munkanélküliség, mint később), hanem ahhoz, hogy a XIX. század második felétől a megerősödő szakszervezetek néven nevezték a munkanélküliséget. A néven nevezés nemcsak megnevezést, hanem sajátos társadalmi-szociális problémaként való beazonosítást, és a kockázatok enyhítésére irányuló munkásmozgalmi követelésként való intézményesülést is jelentette. Így a munkanélküliség társadalmi problémaként való érzékelése, kezelése és intézményesülése a domináns társadalompolitikai intézményrendszerbe, a Bismarck-i társadalombiztosítás intézményébe integrálódott. A munkanélküliség a II. világháborúig nagyrészt épp olyan társadalmi kockázat volt, mint az öregség, a betegség, az özveggyé válás – és a többi kockázati tényező kezeléséhez hasonlóan a munkavégzés alatt fizetett kötelező biztosítási díj, a járulékfizetés teremtette meg a kockázatkezelés finanszírozási alapját; amint más kockázatokhoz hasonlóan, ebben az esetben is, a kockázati esemény bekövetkeztekor fizetett biztosítási járadék nyújtotta a probléma kezelésének eszközét. Az „állami foglalkoztatáspolitika” tehát hosszú ideig a társadalombiztosítás sajátos ágaként funkcionált, ám már a II. világháború előtt megjelent az államtól független szakszervezeti foglalkoztatáspolitika. E foglalkoztatáspolitika nemcsak a hagyományos, osztályharcos” és konfrontatív szakszervezeti ténykedéseket (pl. munkahelyi, ágazati és regionális béralkuk, bérharcok, munkakörülmények javítására irányuló küzdelmek, sztrájkok, stb.) jelentette, hanem a szakszervezeti tagoknak nyújtott álláskeresési, munkaközvetítői szolgáltatásokat is. Ennek a politikai aktivitásnak a megítélése akkor is, ma is igen ellentmondásos. Egyfelől, e munkásmozgalmi hagyományok teremtették meg a későbbi jóléti állami berendezkedés intézményi csíráit, kezdeményeit, másfelől viszont, e politika haszonélvezője kizárólag a szakképzett és szervezett munkásság volt, nem terjedt ki a falusi napszámos-munkásokra (mai szóval: ipari segédmunkásokra), a kisiparosokra-kiskereskedőkre és alkalmazottaikra, a parasztokra és mezőgazdasági munkásokra, vagy általában a nőkre. Az akkori kommunista kritika ezt a kirekesztő mentalitást a „munkásarisztokrácia” fogalmával jelezte, de a nem politizáló köznép is fanyalogva viszonyult a szakszervezeti elit érdekérvényesítési sikereihez.

14

Az állami foglalkoztatáspolitika önálló intézményként, ágazatként való kiépülése a II. világháború utáni időszakhoz, a jóléti állam kiépüléséhez köthető. Ez az időszak nem csupán a borzalmak alól való felszabadulás katartikus időszaka, hanem gazdasági és társadalmi értelemben is a felemelkedés, a jólét „aranykorának” az időszaka. Ezt az aranykort sokan azoknak a jóléti intézményeknek a kiépüléséhez kötik, amelyek mindmáig a (különösen az európai) modern államok jóléti politikáinak, közszolgálatainak fundamentumai: a felosztó-kirovó nyugdíjrendszer, az oktatás és az egészségügy igénybevételi lehetőségének általánossá válása, idősgondozás, gyermekvédelem, hajléktalanügy és más szociálpolitikai rendszerek kiépülése, stb. Ehhez a hosszú listához sorolható a foglalkoztatáspolitika kiépülése is. A mából visszatekintve azonban ez az aranykor számos vonatkozásban terhet is jelent: az akkori igen sikeres intézményi kiépülés és felvirágzás olyan tehetetlenségi pályákra sodorta a jóléti intézményeket, amelyekről még a feltételek erős változásainak kényszerei hatására sem sikerült a körülményekhez jobban igazodó szisztémák felé elmozdulni. Ez mára gyakran a gazdasági stabilitást és fiskális fenntarthatóságot veszélyeztető komoly intézményi válságokat eredményezett (pl. a nyugdíjrendszerben), máskor „csak” az intézményrendszerek működését tette a változó helyzethez inadekváttá. (Pl. a gyerekvédelemről sokan ma is azt gondolják, hogy az az árva gyerekeket látja el – noha gyakorlatilag ilyen nincsen, az árvákat a nagyszülők, nagynénik nevelik; vagy, a fogyatékosügy legnagyobb rendszereit ma is „rokkantsági ellátásnak” nevezik, noha a háborús sérülés értelmében vett rokkantság ma már nem fordul elő.) Ez az inerciákkal, tehetetlenségekkel terhelt, háború utáni intézményi berendezkedés jellemzi a foglalkoztatáspolitikát is. A második világháború utáni újjáépítés nemcsak a gyors gazdasági növekedés, hanem a gyors foglalkoztatás-bővülés időszaka is volt. Ebben az időszakban a foglalkoztatáspolitika döntő célja a munkaerő-kínálat orientálása és terelgetése (mai szakterminussal: „közvetítése”) volt a bővülő munkakeresletek kielégítése felé. A munkakeresleti szívások nyilvánvaló jelenléte mellett a munkanélküliségi ellátás, segély logikája egy sajátos üzleti alku volt a munkát kereső és az állam között. Hiszen, egyszerre magán- és közérdek az, hogy a munkát kereső a napi megélhetés kényszerének hatására ne legyen kénytelen elfogadni az első adandó munkaalkalmat, hanem megszerzett tudásait, képességeit valamilyen „jó munkahelyen” kamatoztathassa – ezért a korábbi keresetével csaknem megegyező szintű jövedelmet élvezhet egy meghatározott időre (jellemzően 1 évre) azért, hogy az alatt jó munkát kereshessen magának. Ez a rendszer nem volt drága (rövid ideig voltak benne a munkát keresők), a konjunktúrák időszakában, jól kezelte az egyik munkahelyről a másikig tartó „útközbeni munkanélküliség” kockázatait, és eredményessége és hatékonysága révén nagyfokú legitimitást élvezett mind a munkaadók, mind a munkavállalók, mind a munkát keresők részéről. A szakszervezetek nyomása minden tekintetben kihatott a jóléti államok és intézményeik kialakulására. Ennek egyik markáns megjelenése volt az, hogy a korábban esetleges, maradékelvű és a munkaadók-munkavállalók (szakszervezetek) közötti alkukra épülő jóléti biztonságok jogokká váltak, hogy a korábbi köztársasági „biztonsági” eszmények (nemzetbiztonság, jogbiztonság, közbiztonság, stb.) az alkotmányos rendbe épülve egészültek ki a szociális biztonság, a szociális állampolgárság eszményeivel. Ennek egyik eleme volt a munkajog leválása a polgári-szerződéses jogról, azon az alapon, hogy míg a szerződéses civil jog egyenlő felek szimmetrikus pozíciókból megkötött megállapodásait szabályozza, a munkajog a munkaadó és a munkavállaló közötti aszimmetrikus szerződéses helyzetben, alapvetően a gyengébb munkavállalói szerződéses pozíciókat akarja megerősíteni, „kiegyenlíteni”. 15

Mindez a munkaügyi szervezetek fejlődésére úgy hatott, hogy jelentős eltérésekkel, de a foglalkoztatáspolitika részévé, és intézményeinek feladatkörévé váltak a munka világában betöltendő állami, hatósági funkciók. A klasszikus, kiinduló helyzet a munkaerő-piaci erőfölények és egyensúlytalanságok kiegyenlítését célzó hatósági funkciók voltak (pl. munka- és balesetvédelem, munkajogok érvényesülése), ami az azóta eltelt időben, országonként súlyozásbeli eltérésekkel, de jelentősen kibővült. Így a foglalkoztatáspolitika hatósági funkciókat szokott ellátni az élőmunkát terhelő elvonások közteherviseléshez való biztosítása érdekében, környezet-egészségügyi kérdésekben, az elmúlt húsz évben a felnőtt álláskeresők és munkanélküliek számára nyújtott piaci szolgáltatások fogyasztóvédelmében, engedélyeztetésében, stb.. Ezeknek a hatósági, munkavédelmi funkcióknak lett sajátos kiegészítése az is, hogy válságok idején, Keynes tradícióinak megfelelően, a foglalkoztatáspolitika „munkahelymegtartó” pénzügyi támogatásokat is adott a válságba került ágazatoknak, főleg nagyüzemeknek. Ezeket a válságelhárító eszközöket sokan kritizálták amiatt, hogy a „menthetetlent akarják menteni”, hogy olyan munkahelyek fennmaradásához asszisztálnak, amelyek felett végérvényesen elszállt az idő. A foglalkoztatáspolitikai intézményrendszer fejlődésében döntő változást hoztak a ’70-es évektől bekövetkező gazdasági-gazdaságszerkezeti változások. Ennek első hulláma a ma már csaknem elfelejtett fogalommal körülírt „ipari forradalom” volt, amely az ipari termelést automatizálta, és a számítógépes irányítási-vezérlési rendszereket meghonosította. Később ennek a fejlődésnek a jelentőségét elhalványította az az átrendeződés, amit a globalizáció és a poszt-indusztriális fejlődés fogalmaival szokás jelezni. A XX. század ipari forradalmának sajátos „foglalkoztatáspolitikai mellékterméke” lett a „svéd modell”, az aktív foglalkoztatáspolitikai rendszerek kialakulása. Ezek a viszonylag új „aktív eszközök” mára – szintén igen különböző szerkezeti és szervezeti felállásban, de szinte mindenhol – a foglalkoztatáspolitika domináns eszközrendszerévé váltak. Amit átfogó váltásként rögzítenünk kell, az az, hogy az aktív foglalkoztatáspolitika nemcsak eszközök bővülését jelentette, hanem átpozícionálta a foglalkoztatáspolitika közpolitikai helyét és funkcióját. Az aktív eszközök ugyanis, minden korábbi „piaci semlegességgel” szemben, a reálgazdasági folyamatokba történő beavatkozásokat jelentettek, és, a munkaerő, mind gazdasági erőforrás-allokáció révén tevékeny szerepeket töltöttek be a gazdaság formálásában. A „svéd modell” mindmáig érzékelhető kultusza épp arra épült, hogy – ha jól csinálták… - akkor igen sikeresen működött. A foglalkoztatáspolitika Skandináviában nemhogy konstruktív hozzájáruló, hanem némiképp a folyamatokat vezérlő politikai eszköztár szerepét töltötte be abban a folyamatban, amely a hagyományos vezető iparágak (a svéd acél és hajógyártás, a finn faipar) leépülését, és ezzel együtt új ágak piacvezető gazdasági hatalommá erősödését szolgálták. (A számítógépes vezérlések terén Svédország, a mobil telefonok piacán a finn Nokia és Ericsson, a mezőgazdasági termelés automatizálásában Dánia, stb.) Az aktív foglalkoztatáspolitika és az aktív eszközök „divattá” válása, azaz, a foglalkoztatáspolitikai eszközrendszer gazdaságpolitikai eszközökké való átértelmezése nemhogy nem gyengítette, hanem egyenesen felerősítette a foglalkoztatáspolitika eredeti „szociális” karakterét. Gyors gazdasági változások idején, ha a munkaerő-piacot befolyásoló politikai eszközök csupán a korábban megszerzett életszínvonal társadalombiztosítási védelmét és a munkakeresők egyéni keresési ösztönzését tartja meg feladatának, akkor ezzel visszafogó hatást fejt ki a gazdaság átalakulására és fejlődésére. Ha azonban a foglalkoztatáspolitika kreatív és produktív szereplője a gazdaságpolitikának, akkor ezzel az álláskeresőket is nagyobb eséllyel juttathatja 16

fenntartható, jó keresetű, jólétet biztosító munkához – azaz, a jóléti és szociális funkcióit is hathatósabban képes ellátni. Európa munkaerő-piaci politikái a fenti értelemben, és különösen a ’80-as évek vége óta, csaknem mindenhol (Magyarország és a volt szocialista országok kivételt jelentenek) aktív gazdaságpolitikai szereplőkké váltak – ám a gazdasági funkciók korszakonként is, és országonként is jelentősen eltértek és eltérnek egymástól. A gazdasági funkciók között mindenhol és viszonylag korán megjelent a munkaerőkínálat, az álláskeresők tájékoztatása, ráhangolása és felkészítése a változó gazdasági szerkezetben való munkahelyváltásra. Így mindenhol a foglalkoztatáspolitika részévé váltak az álláskínálatok nyilvánosságát erősítő, tájékoztató rendszerek (ebben az Internet intenzív használata), a különféle felnőttképzési programok foglalkoztatáspolitikai támogatása (mind a képzők, mind a tanulni vágyók oldaláról), a különféle önismereti, kommunikációfejlesztő és egyéb szociális munka-eszközök beépülése a foglalkoztatáspolitikába. (Fontos már itt jeleznünk, hogy csaknem mindenhol felbukkannak azok a „közfoglalkoztatás” jellegű aktív eszközök is, amelyek révén az állam maga teremt foglalkoztatást, főképpen a tartós munkanélküliek számára, ám ezen eszközök szerepe Európában mindenhol marginális, Magyarországon viszont domináns, sőt, olykor kizárólagos az aktív eszközök körében.) E közös orientáción belül komoly, nagy jelentőségű eltérések is megfigyelhetők, pl. abban, 

hogy csak a hivatalnál megjelenő álláslehetőségek kerülnek-e fel a tájékoztató honlapokra, avagy, minden álláshirdetés „gyűjtőhelye” a munkaügyi portál;



hogy a felnőttképzésbe beletartoznak-e a hosszú távú, érettségit és diplomát adó képzések támogatásai, avagy csak a tanfolyamok, a „vocational training” képzések élveznek támogatást;



hogy maga a munkaügyi szervezet nyújt-e szociális munka-jellegű személyes segítségeket, avagy „outsourcingolja” azokat, stb.

A ’90-es évek közepe óta a „svéd modell” klasszikus aktív eszközeit igen jelentős súllyal egészítik ki azok az alacsony munkabéreket szociális jellegű jövedelmekkel kiegészítő jövedelmi programok, amelyek filozófiáját az „érje meg dolgozni!” szlogennel szokás jelezni. E jövedelmi programok alapvetően arra reagálnak, hogy különösen a szolgáltatási szektorban dominánssá váltak az atipikus munkarendben végzett munkák, amelyek bére, különösen, ha alacsony végzettségű munkavállalók részmunkaidőre vetített időarányos béréről van szó – kisebbek lehetnek, mint a szociális vagy foglalkoztatáspolitikai ellátások összege. A programok tehát olyan jogosultsági rendszereket próbálnak meg intézményesíteni, amelyek egyrészt az alacsony béreket egészítik ki, másrészt ezt úgy kalibrálják, hogy az alacsony bérek és a szociális jövedelem-kiegészítések összege legyen magasabb annál, mint amihez munka nélkül lehet hozzájutni. Ez az egyszerű elv a munkára ösztönzés, az érje meg dolgozni elv technikai fordítása: még alacsony béren való munka elvállalása is legyen kedvezőbb, mint a kizárólag szociális jövedelemhez való hozzájutás. (Itt is érdemes jeleznünk, hogy az EU és az OECD ösztönzési értelmezése nemhogy más, hanem radikálisan ellentmond a hazai értelmezésnek. Az itthoni értelmezés szerint az ösztönzés a segélyezési szintek leszorítását jelenti, feltételezvén azt, hogy a segélyek és bérek közötti különbség növelésének erős motiváló-késztető hatása van. A nemzetközi szervezetek ezt a hozzáállást szűklátókörűnek és hatástalannak értékelik, arra hivatkozva, hogy a segélyek leszorításával csak azt lehet elérni, hogy a tartós munkanélküliek megjelenése, informáltsága, egészsége olyannyira lepusztul, hogy ilyen állapotukban már semmilyen munkaadói elvárásnak nem képesek megfelelni, a munkaerő-piaci kiszorulásuk végérvényessé válik.) 17

A segélyek és az alacsony bérek összehangolására is sokféle technika létezik, amelyek alkalmazása országonként jelentősen eltér egymástól. Vannak gyakorlatok, 

amelyek a (megváltozott munkaképességű embereket alkalmazó speciális hazai foglalkoztatók támogatásához hasonlóan) a foglalkoztató szervezetek szubvencionálásával élnek;



más jellegű szisztéma az, amely a munkába állás első időszakában nyújt (fenntart korábban megállapított) segélyeket (amely gyakorlat olcsóbbá teszi a belépő munkanélküliek foglalkoztatását, és ezzel dinamizálja a tartós munkanélküliek integrációját; de jellemzően nem teremt tartós foglalkoztatást, a támogatási periódus végén elküldik az így felvett embereket, és más támogatott munkavállalókat vesznek fel…);



a tartós és fenntartható foglalkoztatás érdekében a támogatásokat az adórendszerbe „építik be”, és a szociális jellegű jövedelem-kiegészítéseket az adóigazgatás csatornáin keresztül juttatják el az alacsony bérű (képzetlen és részmunkaidőben foglalkoztatott, gyakran női) munkavállalókhoz.

Az új évezred talán legfontosabb foglalkoztatáspolitikai változása az, hogy míg korábban a foglalkoztatáspolitika fókuszában a kínálati oldal, az álláskeresők álltak, addig az új évezredben, főképp a folyamatos válságok hatására a munkakereslet stimulálása vált a foglalkoztatáspolitika kiemelt területévé. E váltás egyik tényezője az a felismerés, hogy akármit is lehet tenni az álláskeresőkkel, akárhogyan meg lehet próbálni „feljavítani”, „feltuningolni” a munkanélkülieket – ha nincsen munka és munkahely, akkor a költséges kínálatjavító programok ellenére sem fognak tudni dolgozni. E „bölcs” felismerést kétség kívül felerősítette a válság, az, hogy olyan ágazatokból is munkanélkülivé válhattak középosztályi munkavállalók, akik még néhány évvel korábban is „korunk hősei”, a legfejlettebbnek és legprofitábilisabbnak tűnő ágazatok „korszerű munkakultúrát” képviselő reprezentánsai (pl. bankok, vagyonkezelők, autógyárak, ingatlanügynökségek munkatársai). Az is letagadhatatlan, hogy – ismét: Magyarországgal szemben – a munkaerő-piaci problémák értelmezésében a keresleti válságok és a munkanélküliség középosztályosodása elhalkítottak minden olyan hangot, amelyek a munkanélkülieket bűnbakká akarták tenni. Nem amiatt van munkanélküliség, mert a munkanélküliek nem akarnak, nem képesek dolgozni – hanem azért, mert nincsen munka. Ezen megfontolások alapján a foglalkoztatáspolitika fókuszába a „munkahelyteremtés” került, ami – ismét a hazai gyakorlattal szemben, nem az államon belül való munkahelyteremtést jelent, hanem a piaci szektorban, produktív munkahelyek létrejöttének és gyarapodásának állami támogatását. Ebben a körben erős fejlődésnek indultak a csírájukban már korábban kialakult, a klasszikus közgazdaságtan és a Marshall-kereszt sémáiba illeszthető, főképp adó- és járulékkedvezményekkel operáló támogatási formák. Ezek logikája viszonylag egyszerű: ha a foglalkoztatás költségeit, a munka árát csökkentjük – akkor ettől a keresletek gyarapodása várható. Az „új” technika alkalmazása azonban messze nem annyira egyszerű, mint amennyire annak tűnik. Részben a célzás nehézségei miatt: ha a foglalkoztatás költségeit csökkentő adókat és járulékokat ott csökkentik, ahol enélkül is alkalmaznának embereket – akkor a támogatás kidobott pénz. Azaz, mind munkavállalói, mind munkaadói oldalon körül kell írni azt, hogy hol van esély olyan emberek alkalmazására (és ezzel egyidejűleg, olyan vállalkozások megerősítésére), akik másképpen nem juthatnának munkához (ugyanakkor, e támogatásokkal produktív, fenntartható vállalkozások képesek alkalmazni őket.) Másfelől, a célzás nehézségei kimondottan gazdaságpolitikai, ha úgy tetszik: üzletpolitikai és befektetői nehézségek. Nem könnyű ugyanis elhatárolni azokat a jelenlegi 18

körülmények között nem versenyképes vállalkozásokat, ahol pusztán a munkaerő költségei miatt vannak versenyképességi problémák, ám vannak „termékeik”, amelyek olcsóbb áron piacképesek – azoktól a vállalkozásoktól, amelyek termékeire és szolgáltatásaira nemcsak ma korlátozott a kereslet, hanem várhatóan a későbbiekben sem lesznek fizetőképes piacaik. Épp ezen nehézségek miatt mára a foglalkoztatáspolitika sokkal szorosabban összenőtt a térségfejlesztéssel, a spin-off inkubációkkal és vállalkozásfejlesztésekkel, mint korábban. A támogatások célcsoportjai így nem feltétlenül a ma létező és működő munkaerő-piaci szereplők, hanem a „jövő ígéretei”, azok a munkahelyek és munkavállalók, akik várhatóan és remélhetően a jövő piacain képesek lesznek megtalálni – a ma még nem feltétlenül kirajzolódott – helyüket, beilleszkedésüket, funkcióikat. A jövőre orientált, a jövőt előre spekuláló támogatási gyakorlat részben komoly technikai és – a befektetési, kockázati tőkekezelési gyakorlatokat adaptáló - szervezeti váltásokat involvál, részben, az általánosan elvárt kockázatkerülő állami mentalitással szemben egy kockázatvállaló szervezeti mentalitás meghonosítását követeli-követelné meg. A munkakeresletek előtérbe kerülése ismét messze nemcsak technikai és szervezeti váltásokat implikált, hanem, ma még nehezen előre jelezhető „állami üzletfilozófiai” váltásokat is. A keresletélénkítés célcsoportjai ugyanis jellemzően a potenciálisan több embert foglalkoztatni képes üzleti vállalkozások – akik messze nem sorolhatók a hagyományosan szociális-jóléti indokokkal foglalkoztatáspolitikai ügyfelek (kiemelten a munkanélküliek) körébe. Ennek megfelelően, ma még sok helyen politikai és munkaszervezési gondokat jelent az, hogy a támogatások címzettjei nem a „szociális ügyfelek”, nem azok, akiknek másképpen nincsen pénzük – hanem azok, akik közvetítésével több embernek nyílhat lehetősége tisztes bérek és jövedelmek megkeresésére, tisztes munkák elvállalására. 4.2.

Az Európai foglalkoztatáspolitika beágyazódásai és eltérései

Az európai jóléti államok jóléti berendezkedése, az európai szociális modell jól megkülönböztethető a világ más fejlett országainak jóléti berendezkedéseitől. Minden fejlett ország jólétének az alapja a minél magasabb arányú, minél „teljesebb” és minél magasabb produktivitású foglalkoztatás, ám ezen túl, az európai államok közös sajátossága az, hogy magas jövedelemcentralizációval (magas adókulcsokkal) teremtik meg a magas szintű állam által garantált szociális biztonság feltételeit – értsd: költségeit. Ám ezen az európai jóléti modellen belül is, viszonylag jelentősek az eltérések a jóléti kapitalizmusok berendezkedései között. E különbségek jellemzésének immár klasszikus kiindulópontja Gosta Esping-Andersen tipológiája1, aki – kombinálva a politikai tradíciókat, a közigazgatási berendezkedéseket és a domináns szociális ellátási formákat – három alapvető típust írt le a ’70-es évek Nyugat-Európájában:  a „németes”, Bismarck-ias, konzervatív, korporatista konzervatív jóléti berendezkedést (amelyben a jólét domináns intézménye a köztestületi rangra emelt szakszervezetek, munkaadói szervezetek, részben egyházak politikai döntéshozatali hatalmával is körbebástyázott társadalombiztosítás);  az „angolos” liberális, jövedelemtesztelt segélyezés szociálpolitikai dominanciájával jellemzett berendezkedést, amely erősen decentralizált, és a jóléti ellátásokban döntő szerepük van a helyi közösségeknek, az önkormányzatoknak, valamint 1

Anderssen, G-E. (1990), (2003)

19

 a „skandinávos”, szociáldemokrata orientációjú, a demográfiai kategóriák által meghatározott jogosultságokra építő, „univerzális” eszközökkel igyekszik megteremteni a jólét állami garanciáit. Bár Esping-Andersen tipológiája igen impresszív erővel mutat rá a rendszerek sajátosságaira, mára már tipológiáinak „pozitív igazságtartalma” némiképp megkopott: pl. a politikai ideológiák és pártok szerepe megkérdőjelezhető Tony Blair, Gerhard Schröder vagy éppen számos konzervatív skandináv kormányfő kormányzása után. Ugyancsak a tipológia gyengeségének tarthatjuk azt, hogy messze nem teljes (a mediterrán országok nem igazán férnek egyik típusba sem), vagy, hogy olykor csak erőszakos beszuszakolásnak tarthatjuk Esping-Andersen besorolását (pl. a francia jóléti berendezkedés tényleg elég sok rokonságot mutat a németes jóléti rezsimekkel a tripartit dialógusok nagy jelentőségében, de a korporativista hagyomány igencsak messze esik a francia szindikalista politikai tradícióktól). Ennek ellenére, a tipológia mindmáig élő és meghatározó a szemléletmódjában: abban, hogy a közigazgatási, politikai és szakpolitikai tradíciók igen erős tehetetlenségi pályákat jelölnek ki az egyes országok jóléti rendszereinek, így foglalkoztatáspolitikai rendszereinek lehetséges fejlődésére. A tipológia szemléletéből az következik, hogy nem lehet bármilyen eszközt bármilyen hagyományba beépíteni, integrálni; hogy maguk a berendezkedések meghatározzák a fejlődések, továbblépések lehetséges irányait és pályáit. Esping-Andersen szellemében a jóléti rendszerek fejlődéséről nem gondolkodhatunk úgy, mint egy gép, egy számítógép fejlesztéséről (ahol, ha kevés a memória vagy kicsi a winchester, akkor kiemeljük, kidobjuk, és egy új jobbat rakunk be helyette), hanem inkább úgy kell gondolkodnunk, mint egy kertről: hosszú, több évenévtizeden át tartó következetes kertészkedéssel lehet csak megváltoztatni ezeket a rendszereket. Esping-Andersen tipológiáját azzal próbálta meg továbbfejleszteni André Sapir, hogy a munkaerő-piaci sajátosságokat megpróbálta kombinálni a jóléti rendszerek azon leegyszerűsített sajátosságaival, hogy mennyire hathatósan képesek a szegénységet enyhíteni. Sapir2 a munkaerő-piacok sajátosságait is dichotóm leegyszerűsítéssel jellemezte: az országok egyik csoportjába a magas foglalkoztatási mutatójú, magas munkaerő-piaci mobilitású országok, míg a másik csoportba a megmerevedett, alacsony dinamikájú és alacsony foglalkoztatási mutatójú országok kerültek. Ez a mennyiségi alapokra épülő, leegyszerűsített tipológia a munkaerő-piacok minőségi különbségeiben is nagy ráérzés és nagy „találat”. Sapir alapján az európai országok egy kétszer két cellás négyzeten helyezhetők el, azonban a kiválasztott országok elhelyezését ezen táblában mellőzzük, mivel az csak az ezredforduló körüli adataik alapján történhetne meg, ami félrevezető lenne a mai helyzetre nézve, mivel azóta ezen országokban a foglalkozás területén jelentős változások történtek. Képszerűen úgy jellemezhetjük e minőségi különbségeket, hogy vannak országok, amelyek munkaerő-piacait a hajdani londoni double-deckerek, és vannak országok, amelyek munkaerő-piacait a pesti 6-os villamos metaforájával írhatunk le. A hajdani londoni buszokon csak kényelmesen ülve lehetett utazni, a kalauz csak annyi embert engedett fel a buszra, amennyi le is tudott ülni – figyelmen kívül hagyva azt, hogy mekkora sor kígyózik a megállóban, és hány ember nem tud felszállni a buszra.

2

Sapir, A (2004), (1999)

20

A pesti 6-os villamoson csúcsforgalomban igen kényelmetlen utazni, a többség állva, szorosan zsúfolódik egymáshoz – de még mindig mindenkinek sikerült felszállni a villamosra, akármekkora is volt a tumultus. A metaforákat a munkaerő-piacokra alkalmazva, vannak országok, amelyekben a munkavállalók helyzete stabil, biztos és erős munkavállalói jogok gondoskodnak a szerencsés munkaerő-piaci utasok kényelméről – ám csak viszonylag kevesen képesek felszállni a munkaerő-piaci buszokra, és jó sok ember, jó hosszú ideig várakozik a megállókban arra, hogy hátha a következőkre fel tudnak majd szállni. Ezzel szemben vannak országok, ahol viszonylag gyengék a munkajogok, viszonylag könnyű megválni az alkalmazottaktól, és az emberek sűrű munkahelyváltásokra vannak berendezkedve, elfogadva a nem a legkényelmesebb, legjobb állásokat is – de, valamilyen állás, valamilyen munka (igen magas arányban: „atipikus” munka) viszonylag rövid idő elteltével csaknem mindenkinek jut. A londoni double-decker metaforáját használhatjuk a kontinentális „rajnai” Európa és a mediterrán államok munkaerő-piaci jellemzésére, míg a pesti 6-os villamos metaforájával jellemezhetjük a skandináv államok, valamint Nagy-Britanniát és Írországot. Érdemes megjegyeznünk, hogy e tipológiában az egyformán hollandul beszélő protestáns Hollandia (magyar ésszel nehezen felfogható: a munkavállalók közel fele részmunkaidős atipikus munkarendben dolgozik, vagyis Hollandiában az atipikus a tipikus…) a skandináv államok munkaerő-piacaival rokonítható, míg a katolikus Belgium ugyancsak hollandul beszélő flamand közössége – a kontinentális, rajnai Európához sorolható. A kiválasztott országok típusba sorolását még kiegészíthetjük némely további jellemzővel is. Az Esping-Andersen féle tipológiában a társadalombiztosítás dominanciájával jellemezhető berendezkedés tisztán Ausztriáé, gond nélkül ide sorolható az osztrák berendezkedést elég erőteljesen követő szlovén berendezkedés, kevésbé a francia és a flamand modell. A társadalombiztosítási dominancia egyben a munkavállalói kockázatokat kezelő biztosítási logika – azaz, hagyományosan a foglalkoztatáspolitika fókuszában a munkanélküliségi segélyezés és a munkaerő-piaci felügyeleti-hatósági védelem áll. Ehhez képest némiképp a rendszertől idegen újdonságok az Európa más országaiban kialakult eszközök ezen országok foglalkoztatáspolitikájában. A második oszlop alacsony mobilitású és alacsony foglalkoztatási rátájú országaira közösen jellemző az, hogy az elsődleges, ha úgy tetszik, az első osztályban szereplő munkaerő-piaci résztvevők köréből kiesettek számára már két-három évtizede kialakították a maguk „másodosztályú” munkaerő-piacait. Ezeket a vigaszági munkaerőpiacokat a német rendszer nevében is „másodlagos munkaerő-piacnak” nevezi, de ennél általánosabb fogalommá vált a franciák „szociális munkaerő-piac” fogalma. A dinamikusabb munkaerő-piacokkal jellemezhető országok számára ez a megközelítés és berendezkedés (néhány speciális részterülettől, pl. a súlyosan fogyatékos emberek foglalkoztatásától eltekintve) idegen, sőt elfogadhatatlan, részben politikai, részben költségvetési okok miatt. Politikailag nem elfogadható az állampolgároknak első és másodosztályúakra osztása, még munkaerő-piaci szempontokra leszűkítve sem; költségvetési értelemben pedig a „szociális gazdaság” alapvetően magasan szubvencionált, a szubvenciókat piacidegen, lobby-harcok révén elnyerhető forrásokból életben tartott gazdaság – amelynek gazdasági és társadalmi hasznosságáról inkább negatívak, mintsem pozitívak lennének a bizonyítékerejű tapasztalatok. (Értsd: még drága pénzen támogatva sem képesek sem versenyképes produktumokat előállítani, sem visszasegíteni embereket az „első osztályú” munkaerő-piacokra.) Ezért az „első oszlop” országai inkább az elsődleges munkaerő-piacokon való részvételeket próbálják meg 21

adókedvezményekkel, a munkavállalókra és nem a munkaadó szervezetekre célzott támogatásokkal előmozdítani. Ugyancsak érdemes jelezni, hogy az első oszlopba, a munkaerő-piaci dinamizmusokkal jellemezhető országok csoportjába azok a protestáns országok tartoznak, amelyekben a közösségi kontrolok erős, hitéleti gyökerű tradícióinak alapján magas az adótudatosság, teljes a közügyek nyilvánossága és átláthatósága, és így igen alacsonyak a korrupciós kockázatok. Ennek hatására egyfelől erősebbek a személyes szolgáltató segítségnyújtások társadalmi gyökerei, másrészt, magasabb bizalommal és egyszerűbb szerződéses mechanizmusokkal képesek a közpolitikai (így foglalkoztatáspolitikai) szereplők együttműködni, akár piaci jellegű szerződéses kapcsolatban állni egymással. 4.3.

Európai foglalkoztatáspolitikai stratégiák a válság alatt és után

Bár a jelenlegi válság eredetileg „csak” hitelválságnak, később pénzpiaci válságnak tűnt, mára világossá vált, hogy ez a válság sokkal mélyebb, súlyosabb, és alapvetőbb változásokat implikál, mint a korábbi „ágazati” (pl. az évezred elejei „dotcom”) válságok. A válság súlyosságát nemcsak a globálissá való kiterjedésében érzékelhetjük, hanem abban is, hogy bizonyos gazdasági, társadalmi berendezkedések, sőt, korábbi közgazdasági, gazdaságfilozófiai és gazdaságpolitikai evidenciák bizonyosan nem állnak helyre majd a válság után sem. A válság súlyát tetézi az, hogy miközben nyilvánvaló az, hogy a válság előtti állapotok nem fognak visszatérni, aközben az új irányok és remények sem rajzolódtak ki: nincsenek mérvadó stratégiák, stratégiai irányok, gondolatok, pláne receptek arról, hogy merrefelé vezetnek kiutak a válságból. Az alábbiakban a válság munkaerő-piacot érintő kérdéseit elemezzük. 4.3.1. Munkaerő-piaci és munkajogi krízis A legfejlettebb, legdinamikusabban fejlődő gazdaságok munkaerő-piacait már elég régóta a „rugalmasság” jellemzi. A pozitív politikai nyelvben a rugalmasság, az maga a dinamizmus: magas mobilitás, az atipikus és részmunkaidős formák révén takarékosan célszerű, ugyanakkor a produktivitási lehetőségeket optimálisan kihasználó munkaerőfelhasználás, stb. Másfelől viszont ez a rugalmasság – ez számos negatív tartalmat is magában hordoz. Korábban e kritika első sorban strukturális jellegű „osztálykritika” volt: a rugalmas, atipikus foglalkoztatás, az kizárólag az alsó szegmensbe tartozó és a női munkavállalókat érintő hátrányok leképeződéseként és felerősödéseként értékelték. (Értsd: a mosogató, a pizza futár és a baby-sitter – az rugalmas rendben, részmunkaidőben, részbérért dolgozik – a banki tisztviselő teljes munkaidőben, rugalmatlanul magas bérért dolgozik.) Guy Standing3 híres elméletében ezt az új, rugalmasan elbizonytalanított munkavállalói réteget, mint új, épp e bizonytalanságok által meghatározott „prekarius osztályt” nevezte el. Már Standing is egyre bővülő, növekvő létszámú társadalmi osztályként jellemezte e „prekariátust” (beleértve a szezonális munkavállalókat, a határozott időre szóló „projekt-munkatársakat” és a piaci megrendelések kilengéseinek alárendelt kisvállalkozókat, stb. is), de követői ezen messze túllépve, az egész társadalmat átható, átfogó társadalmi krízisként tárgyalják az elbizonytalanodást, az ingatag státusz-bizonytalanságot, a prekarius társadalmat. Erre a percepcióra épül a – már a korábbi Uniós stratégiákban is használt – „flexicurity” nem

3

Standing (2012)

22

igazán érthető, inkább érzékeltető jelszava, amely épp e prekarius munkavállalók munkajogi és szociális biztonságának valamiféle megerősítését szeretné. A „flexicurity”, mint politikai program egyelőre leginkább a dinamikus, mobil, rugalmas munkaerő-piacokkal jellemezhető országokban működik (így az elemzett országok között elsősorban Dánia, kevésbé Hollandia munkaerő-piaci politikáinak „kulcsszava”), és ezekben az országokban két döntő jelentéstartalmat tulajdoníthatunk a fogalomnak. Egyrészt, azt a törekvést, amely a „rossz”, részmunkaidős, alacsony keresetű, bizonytalan jogállású, stb. munkákat igyekeznek jobbá és biztonságosabbá tenni. Másrészt, ezek az országok átértelmezték a „munkahelyi biztonság” politikai jelentését, és nem egy adott, az éppen betöltött munkahely megtartásának a biztonságára vonatkoztatják, hanem arra, hogy a dinamikus munkaerő-piacokon lehet váltani, a megszűnt munkahely helyett nagy biztonsággal, hamar kerül majd másik. Ehhez természetesen megfelelő alapot ad a munkaerő-piac rugalmassága és dinamikája – ami, ha hiányzik (és Európa országainak többségében hiányzik), akkor a flexicurity fogalom használata üres szimbolikus politikai retorikává silányul. A „flexicurity” hiánya egyelőre egyértelmű válságtünet, és a vágya is inkább reménykedés, pedig, az elbizonytalanodás átfogó érzékelése nemcsak egy érzület vagy hangulat, hanem jól megfogható munkaerő-piaci sajátosságokhoz is kötődik. Ezek egyfelől jogi, munkajogi természetű feszültségek, amelyek abból fakadnak, hogy a munkajog kelléktára a bürokratikus, nagy szervezetekbe tagozódó alkalmazottak státuszának a biztonságát célozza – és alig adaptálható a nem folyamatos munkaszervezeti rendbe tagolódó prekarius munkavállalókra. (Pl. kisvállalkozókra és atipikusan foglalkoztatott családtagjaikra, rokoni és más informális körbe tartozó alkalmazottaikra; szezonban és határozott időben munkát vállalókra, stb.) Másrészt, (amint azt a később idézendő új EU PES (Public Employment Service) stratégia is felveti), a fentiekkel erős összefüggésben nem fenntartható az a dichotómia, amely az aktív lakosságot foglalkoztatottakra és munkanélküliekre osztja fel: a kettő közötti átmeneti állapotban egyre több ember található. Ennyiben, e prekarius réteg a közpolitikai, jóléti és foglalkoztatáspolitikai intézményrendszer válságtünete is: maguk az intézmények nem is érzékelik e réteg jelenlétét, nemhogy adekvát politikai, adminisztratív vagy jóléti intézkedésekkel tudnák megcélozni őket. A munkaerő-piaci és foglalkoztatáspolitikai válságot lényegesen felerősítette maga a gazdasági válság. Nemcsak annyiban, hogy a válság nyomán sok ember elveszítette állását, hogy az iskolából kikerülő fiatalok még nehezebben tudnak belépni a munkaerőpiacokra, hogy megnőtt a munkanélküliség. Hanem annyiban is, hogy korábban megingathatatlanul stabilnak, prosperálónak, high-tech technológiákat alkalmazó ágazatok (pl. autógyártás, pénzpiacok, ingatlanügynökségek) képzett munkavállalói is e prekarius helyzetben találták magukat – amit korábban elképzelni sem tudtak. Ennyiben a foglalkoztatáspolitika szinte mindenhol kikerült abból a szerepkörből, amelyben kizárólag stigmatizált, képzetlen, marginalizálódott és kirekesztett emberek ügyes-bajos dolgaival foglalkozik – a foglalkoztatáspolitika ügye a mainstream, átfogó gazdaságitársadalmi problémák szereplőjévé lépett elő (vagy: hátra…). 4.3.2. Munkaerő-piaci átrendeződések A válság ideje alatt – nem feltétlenül a válság hatására, de – bizonyos változási irányok kirajzolódni látszódnak a gazdaság és a foglalkoztatás területén. 23

A hitelből vásárolt tartós fogyasztási tömegtermelés egyértelmű leépülése mellett felértékelődni látszódnak az egyéni igényekhez adekvátabban igazodó, főképpen szolgáltatási, kevésbé egyéni termékeket előállító gazdasági tevékenységek, ágak. Ezek egy része szimplán abból adódik, hogy, ha pl. az emberek nem tudják autóikat rövid időn belül lecserélni, ha hosszabb ideig kénytelenek használni kocsijukat – akkor ez azzal jár, hogy többet kell szervizbe vinni azokat, megnövekedik az utángyártott alkatrészek, karbantartási kellékek és maga a javítás utáni igény. Ennek jeleit már Magyarországon is lehet érzékelni, pl. abban, hogy csak a szervizzel együtt működtetett márkakereskedések bírtak talpon maradni, a csupán új autók értékesítését végzők szinte kivétel nélkül mind csődbe mentek. Hasonló jelenségre utal az, hogy – legalábbis a Microsoft és a vele szerződésben álló számítógépgyártók szerint - még mindig „túl sokan használják”, főképpen asztali gépeiken a ma gyártott gépekre már nem telepített XP operációs rendszert, vagyis, új számítógépek vásárlása helyett sokan a régi gépeiket igyekeznek megfelelő rendszergazdai és szervizelési háttérrel tovább használni. A lelassult cserék, a hosszabb használati és „kihordási” idők miatt nemcsak a már meglevő fogyasztási cikkek javítási, karbantartási fogyasztási igények nőttek meg, hanem mindez előrevetíti az új vásárlások keresletében várható változásokat is. A sztenderd „általában jó”, de az egyéni igényekhez korlátozottan igazodó termékek helyét nagy valószínűséggel, legalábbis részlegesen át fogják venni egyrészt a tartósabb, ennyiben magasabb minőséget megjelenítő termékek, másrészt azok a kimondottan egyéni igények és szükségletek megrendelői igényeit kielégítő kisszériás vagy egyedi termékek (vagy a tömegtermékek egyéni igényekhez adaptált, fazonra igazított továbbfeldolgozásai), amelyek kényelmesebben és tartósabban szolgálják tulajdonosaikat. (Többen várják azt, hogy ebbe az egyéni, minőségibb igények körébe fokozottan bele fog tartozni a környezettel „barátságosabb” zöld-ipari termékek és szolgáltatások iránti kereslet növekedése is.) Mivel ma még ezek az egyéni speciális igények tipikus irányai nem rajzolódtak ki (talán nem is fognak), ezért a gazdasági fejlesztések terén különös súllyal jelenik meg a „piaci rések”, a kisszériás és egyéni igényekre reflektáló gazdasági tevékenységek várhatóan növekvő jelentősége. (A „piaci rések”, „nisch”-ek egyre hangsúlyosabb jelentőségét legalább ennyire felértékeli a válság okozta általános bizonytalanság is: az, ha nem tudunk átfogó fejlesztési perspektívákat megjelölni, akkor legalább az eseti, rendszertelenül megjelenő konjunktúrákhoz kell rugalmasabban alkalmazkodni.) E várható fejlemények annyiban jó hírnek számítanak a foglalkoztatáspolitika számára, hogy a nagyrészt automatizált tömegtermékek iránti kereslet legalább részben konvertálódni fog magasabb munkaerő-igényű javító, karbantartó, egyéni megrendelésekre gyártó és adaptáló szolgáltatások iránt, illetve, a rések gyarapodásával növekedni fog a kevésbé automatizálható, kis-szériás termékek iránti kereslet. Ugyancsak e fejleményből adódó munkaerő-piaci fejlemény lehet az is, hogy további munkaerőigényt támaszthat az, hogy ezen egyedi, kis-szériás termékek és javító szolgáltatások marketingje, fogyasztóinak megtalálása és meggyőzése arról, hogy épp erre a speciális termékre-szolgáltatásra van szüksége. Tehát, még ha új kereskedelmi utakon (pl. a közösségi médián keresztül), de munkaerő-piaci keresletnövekedést eredményez a „réseket” betöltő termelők és szolgáltatók piaci jelenlétét erősítő, a fogyasztókhoz utat találó üzleti szolgáltatások világa is. Másfelől viszont, a válságtól talán függetlenül is, de megfigyelhetők olyan technikaitechnológiai fejlemények, amelyek várható hatása további keresletcsökkenést eredményez a munkaerő-piacokon. E körben a legjelentősebbnek az tűnik, hogy az automatizálás a mezőgazdasági és ipari árutermelésen túllépve, elérte a szellemi munkák és szolgáltatások világát is. A mesterséges intelligenciák fejlődése és azok interneten 24

való elérhetősége mára kikerülhetővé és nélkülözhetővé tett számos, korábban komoly munkaerő-igényű, alapvetően szolgáltatási ágat, Magyarországon is. Így pl. a megcsappant keresletű ingatlanpiacokon egyre kevésbé fordulnak az emberek ingatlanügynökhöz; vagy az utazni szándékozók egyre kevésbé fordulnak repülőgép vásárlási vagy szállásfoglalási igényeikkel utazási irodákhoz, mert nemhogy meg tudják mindezt tenni az Interneten keresztül is, de az internet teljesebb áttekintést ad a kínálatról, maga kínálja fel a legolcsóbb, vagy a beállított igényeknek leginkább megfelelő opciókat, és a leggyorsabb, legolcsóbb járulékos költségű vásárlási lehetőséget is biztosítja. Hasonló automatizálás megfigyelhető olyan szokatlan területeken is, mint pl. az idegen nyelvre való fordítás: ma még leginkább a fizetős programok tudnak jól fordítani, de a nagy világnyelvek között már a Google ingyenes fordítóprogramja is használható, érthető szövegfordításokat ad (a magyar nyelvre ez még nem igaz, a Google a magyar szövegekkel még nem, vagy alig képes megbirkózni). Ennél talán még forradalmibb változások zajlanak a távoktatás terén, ma még elsősorban az amerikai egyetemi oktatásban. Nem csupán arról van szó, hogy a nagy egyetemek legjobb oktatóinak óráit ma már olykor 100 ezer (!!) hallgató is hallgathatja az interneten keresztül, hanem arról is, hogy akár le is vizsgázhat ez a tömeg. És, nem csupán a válaszlehetőségeket felkínáló tesztek értékelését lehet automatizálni, hanem, mára már olyan „osztályzást tanuló” önfejlesztő programok is léteznek, amelyek elfogadható módon akár esszék értékelését is képesek elvégezni. Nem felbecsülhető, de semmiképpen nem alábecsülendő tehát a szellemi munkák automatizálásának munkaerő-piaci keresleteket csökkentő várható hatása. 4.3.3. Tagországi alkalmazkodások helyett: tehetetlenségi pályák A fentebb jelzett „lépni kellene, de nem tudjuk mit és merre?” patthelyzet ma általános, és szinte valamennyi fejlett országot, benne valamennyi EU tagországot és így a kiválasztott tagországokat is egyaránt jellemez. Markáns, lényeges különbség tehát nincsen a tagországok válságkezelési stratégiái között, leginkább azért, mert egyik országnak sincsen markáns válságkezelő stratégiája. Ez igaz a munkaerő-piaci stratégiákra is: némi túlzással, de azt mondhatjuk, hogy a kiválasztott tagországok munkaerő-piaci és a Foglalkoztatási Szolgálataikat érintő stratégiákban új és lényeges elem nincsen. A tagországi politikák – annak ellenére, hogy új és lényeges elemet kevésbé tartalmaznak - viszonylag változatosak és sokszínűek. E sokszínűség részben abból fakad, hogy az egyes tagországokat különböző mértékben és különböző kényszerekkel együtt járva érte el a válság, másrészt, az egyes országok a korábbi „modelltehetetlenségi pályáik” miatt reagálnak (nem igazán reagálnak, de úgy tesznek, mintha…) a válságra. Abban, hogy a politikák részelemei miképpen jelentkeznek az egyes országokban, a válság általános hatásai, illetve általános politikai és gazdasági „környezetei” ügyében az alábbi sajátosságok emelhetők ki: 

Hollandia és Dánia gazdaságát viszonylag kevéssé rázta meg a gazdasági válság, és ugyancsak hamar visszatértek ahhoz a gazdasági növekedéshez, amely, bár kisebb, mint a válság előtti, de nem belső szerkezeti problémáknak, hanem a csökkenő nemzetközi konjunktúrának tudható be. Az európai térség e legfejlettebb országai egyszerűen nem érzik a válság alapvető változásokat kikényszerítő hatásait, hanem – tulajdonképpen jó okkal – a korábbi, a gazdasági dinamikához, változásokhoz jól alkalmazkodó munkaerő-piacaikat, és a gazdasági 25

fejlődést jól szolgáló, jól kiegészítő foglalkoztatáspolitikáikat igyekeznek folytatni, megerősíteni. Pontosabban fogalmazva, ezek az országok is érzékelik a maguk válságait, recesszióit és, önmaguk viszonyításai szerint radikális válaszlépéseket is tesznek. Pl. az eddig is kiválónak tartott holland munkaerő-piaci szolgálat a mesterséges intelligenciákat alkalmazó, internetes alapú önkiszolgáló rendszereit oly sikeresen integrálta, hogy ezek alkalmazásával nélkülözhetővé tette a korábban személyes tanácsadóként működő stábjának kétharmadát. Ez a – döntően költségvetési megszorításokkal kikényszerített – technológiai váltás hatalmas fejlődés és radikális váltás. amely, ugyanakkor alig érintette a politikák alapvonásait. 

Ez félig-meddig igaz a flamand stratégiára is, ott sem volt megrendítő a válság – de a tehetetlenséget erősíti az évek óta elhúzódó belga kormányalakítási válság. A nem-megalakult belga kormánynak nem volt, és máig sincsen kormányprogramja, így foglalkoztatási stratégiája sem – ami miatt a flamand stratégia szükségszerűen „kivárásra” játszik, törekedve arra, hogy letompított céljai és irányai a bárhogyan alakuló vonatkozó belga kormányzati programokhoz illeszthető legyen. Ezen „fontolva haladó” stratégia megjelenik olyan hagyományos témák kiemelésében, mint a munkahelyek megtartására irányuló erőfeszítések, és alapot ad hozzá az is, hogy a flamand munkaerő-piaci szolgálat a „hagyományos” területeken jó teljesítménymutatókat produkál: a bejelentett álláshelyeket szinte teljesen kitölti a közvetítések révén, a bejelentett álláskeresők átlagosan másfél hónap alatt munkához jutnak, stb.



Franciaországot, különösen olyan hagyományosan jelentős iparágait, mint az autógyártás igencsak megrázta a válság, ám ez nem okozott alapvető fordulatot gazdasági és munkaerő-piaci stratégiáiban. A francia stratégiai mozdulatlanságnak a politikai tényezőkön kívül oka a francia foglalkoztatáspolitika erősen konzervatív azon hagyománya is, amely a változások támogatása helyett még akkor is igyekszik menteni és védeni a tarthatatlan helyzeteket, amikor már az reménytelen. Ez a „munkahelymegtartó” válságkezelés jellemezte korábban pl. a kohászat megmentésére tett erőfeszítéseket, de ugyanilyen karakterűnek minősíthetjük az elmúlt időszak olyan intézkedéseit, mint az elhíresült „roncsautó program”. (Az autógyártási krízisre a francia kormány a belső keresletek állami pénzen történő „felpörgetésével” igyekezett reagálni, szubvenciókat biztosítva azoknak, akik a válság alatt, annak ellenére új francia autóra cserélték elöregedett autóikat.) Hasonló, a múltat és a problémákat megőrző és visszahozó visszalépés a munkaerő-piaci stratégiában is tetten érhető. Sarkozy legnagyobb népszerűségvesztést okozó programjai azok a munkajogi- és nyugdíjreform kezdeményezések voltak, amelyek, bár kétség kívül rugalmasabbá és dinamikusabbá akarták tenni a munkaerő-piacokat – mégis, általános társadalmi ellenállásba ütköztek. Ezekkel szemben az új stratégia visszatér a munkanélküliekkel szemben a munkában levők érdekeit intézményesítő szakszervezeti megállapodások jelentőségének hangsúlyozásához, azaz, a társadalmi béke megteremtését előbbre helyezi a gazdasági és szociális szempontokból elkerülhetetlennek tűnő munkaerő-piaci reformok végrehajtásánál.



Sajátos történet Szlovéniáé, amely hosszú ideig a volt szocialista országok „bezzeg-országa” volt, ám a válság olyan megrendítő hatást gyakorolt rá, úgy „kiütötte”, hogy máig sem tért magához. A sokk nemcsak abból származik, hogy a korábbi, európai léptékkel igen magas növekedési ütem recesszióba csapott át, hanem e mennyiségi váltás és válság mögöttes, gazdaságszerkezeti okainak felismeréséből is. A magas arányú növekedésnek ugyanis nem kis részben az állt 26

a hátterében, hogy a szlovén gazdaság sikeresen fenntartotta (és az integrációban elmaradó más tagköztársaságok gazdaságaival szemben meg is erősítette) korábbi jugoszláv és balkáni piaci pozícióit, amivel eddig „megúszta” a privatizációval is együtt járó átmenet krízisét. A válság ideje alatt azonban Horvátország uniós tag lett, Szerbiával megindultak a csatlakozási tárgyalások, ami megnyitotta a balkáni piacokat, versenyhelyzetbe hozta az eddig a térségben domináns olyan szlovén „húzóágazatokat”, mint a gyógyszeripar, vagy a feldolgozóipar. (A Gorenje a korábban Magyarországon létezett kultuszánál lényegesen magasabb presztízsű, kultikus termék volt a Balkánon, olyannyira, hogy a hűtőszekrény neve is Gorenje, épp úgy, ahogyan nálunk a másológép neve a gyártó után a xerox, vagy a ragasztószalagé a cellux. Ennek a kultusznak is vége van, olybá tűnik, hogy bármennyire is fennmaradt még folklórként e kultusz, mára már a Balkánon is szívesen vásárolnak a versenytársak korszerűbb és olcsóbb megfelelő termékeiből.) Ugyancsak a szlovén válságot mélyítette az is, hogy a bankok is állami kézben maradtak, így a „mérgezett hitelek” kárát nem lehet megosztani a privát tulajdonú bankok és az állam között: akár így (leírt banki veszteségként), akár úgy (állami szanálásként, tulajdonosi konszolidációként) – azok az állami-költségvetési hiányokat növelik. Ezek a tényezők azonban nem csupán gazdasági veszteségek, hanem, jelenleg kollektív mentális „nemzeti drámák” is: Szlovénia elveszítette azt az önbizalmát, önbecsülését, amely korábbi mentalitását, nemzetközi fellépését jellemezte (és, amelyet mi magyarok olykor nagyképűségnek éltünk meg nemzetközi programokban való részvételeink során). Ez a frusztráltság a szlovén stratégiákon is átüt: a korábbi önbizalomtól dagadó, büszkén újítgató, bátor megfogalmazások helyett a konformitásokat kereső tartalmak jellemzik a stratégiák mondandóját és stílusát. Értékelésünk szerint a szlovén munkaerő-piaci stratégia tartalmi elemei új megközelítéseket vagy programokat nem tartalmaznak, viszont, az európai fősodor vonalát követi az, hogy célcsoportok és programok kiemelése helyett a szervezet funkcionálisan tagolt (a stratégia nyelve talán még erősebb: „szegmentált”) szervezet felállításával törekszik orvosolni a felmerült problémákat. 

Számunkra talán a legtanulságosabb az osztrák példa. Ausztria gazdasága is komoly lassulást élt meg, de a mindvégig erősnek maradt német gazdasággal való erős szimbiózisa mindvégig a felszínen tartotta az osztrák gazdaságot, legalábbis abban az értelemben, hogy a gazdaság nem süllyedt érdemi recesszióba. Másfelől viszont az osztrák munkaerő-piac a válság alatt is jelentős (és pozitívnak tűnő) változásokon ment keresztül, mindenekelőtt a kelet-európai migráns munkavállalók (köztük több tízezer magyar munkavállaló) tömeges megjelenésének és dinamizáló hatásának köszönhetően. Valószínű, hogy e hatásnak tudható be az, hogy válság és stagnálás ellenére, az osztrák munkaerőpiaci reformok tűnnek a legmarkánsabbnak. Tehát, az osztrák tapasztalat nem a gazdasági és munkaerő-piaci hasonlóságok miatt tűnnek megfontolandónak, hanem amiatt, hogy mit lép az az ország a munkaerő-piacok és munkaügyi szervezet fejlesztése terén, amely Bismarck-i, társadalombiztosítási hagyományaiban és korábbi bemerevedett, statikus munkaerő-piacaiban hasonlatos a magyar berendezkedéshez. Jeleznünk kell, hogy e szervezeti váltás, az önálló igazgatóságok felállítása nemcsak olyan progresszív váltások lehetőségét teremti meg, mint a munkaerő-piaci keresletek stimulálása és befolyásolása, vagy a kormányzati ágak közötti jobb harmonizáció elősegítése. A váltás olykor semleges átkeresztelés (pl. korábban kiemelt célcsoport volt a fiatalok, ma ez a kérdés funkcionális átfogalmazásban, az iskola és a munka 27

közötti út elősegítése, a képzések fejlesztése jelenik meg), máskor a hagyományokkal való „konzervatív” azonosulás gesztusának eszköze is (így a korábban kitüntetetten hangsúlyos ténykedéseknek, pl. a tömeges leépítések kezelésének és a munkahelymegtartásnak is, önálló funkcionális igazgatóságai és osztályai maradtak a rendszerben.

28

5. Ország-stratégiák 5.1.

A szlovén foglalkoztatásügy4

5.1.1. Munkaerő-piaci mozgások 2013-ban Az SZK Makrogazdasági Elemzések és Fejlesztések Hivatala 2012 szeptemberében nyilvánosságra hozott gazdasági mozgásokat előrejelző jelentése a gazdasági tevékenységek további szűkülését prognosztizálja. Hazai környezetben a gazdaság mozgását várhatóan leginkább az államháztartás konszolidációja határozza meg. A gazdasági fejlődésre negatívan hat majd az euró övezet adósságválsága és a pénzpiaci viszonyok kiéleződése. A Hivatal 2013. évben ennek ellenére a nemzetközi viszonyok javulására számít. Szlovéniában 2013-ra a 2012. évihez képest kisebb mértékű gazdasági visszaesést prognosztizál. 2012-ben a GDP 2,0 %-kal csökkent, 2013-ban 1,4 %-kal, 2014-ben pedig szerény 0,9 %-os növekedésre lehet számítani. A Hivatal az előrejelzését a Stabilitási Programból eredő 2012. és 2013. évi kötelezettségekre alapozza, amely az államháztartási hiány csökkenését feltételezi. A Hivatal 2013-ban az export 1,9 %-os növekedésével számol. A magánszemélyek fogyasztásának 3,6 %-os, az állam fogyasztásának 6,9 %-os csökkenése ellenére – az előrejelzések szerint - a gépekbe, berendezésekbe történő bruttó beruházások 1,3 %-kal nőnek majd. A 2012. évi lassúbb foglalkoztatás csökkenés után 2013. évre újra visszaesést jeleznek az előjelzések. A rosszabb gazdasági lehetőségek miatt a magánszektor szinte minden ágazatában csökken a foglalkoztatás, de csökkenés várható az állami szektorban is, éppen ezért a foglalkoztatás visszaesése nagyobb lesz, mint 2012-ben. Többek között azért is lesz magasabb a regisztrált munkanélküliek száma, mert az iskoláit befejező generációnak kisebb lehetősége lesz az elhelyezkedésre. A Hivatal szerint 2013-ban a formálisan aktív dolgozók száma 2,3 %-kal csökken (2012ben 1,1 %-kal csökkent), ami azt jelenti, hogy 120 ezer lesz a regisztrált munkanélküli. A regisztrált munkanélküliség becsült értéke 13,1 %, kérdőívek alapján pedig 9,1 %. A szezonális munkanélküliség az év első hónapjaiban és ősszel megnő, a munkanélküliek száma a kedvezőtlen gazdasági és kiélezett pénzügyi viszonyok miatt bekövetkezett csődök miatt is nőhet majd. A foglalkoztatási lehetőségek a munkanélküliek nagy száma ellenére csekély mértékűek lesznek csak. A Foglalkoztatási Szolgálat értékelése szerint 2013-ban 150 ezer szabad munkahely lesz, ami közel tizedével kevesebb, mint tavaly volt. A Szolgálat szerint 2013-ban 105 ezer munkanélküli jelentkezik majd, ami a korábbi évhez képest 1,7 %-os csökkenést jelent, azonban ebben az évben még nem várható növekedés a foglalkoztatásban, éppen ezért a munkanélküliségből kijelentkezők száma kisebb lesz, mint az újonnan jelentkezők száma. Úgy értékelik, hogy a kijelentkezők száma 99 ezer lesz, ami 2,5 %-kal kevesebb, mint 2012-ben, 55 ezer személy talál majd

4

Poslovni nacrt za leto 2013 (Zavoda Rebublike Slovenije za zaposlovanje) – Ljubljana marec 2013 The Public Employment Services’ Contribution to EU 2020 Issues Paper, Responses by the Employment Service of Slovenia (ESS) - Ljubljana, April 2011 , Lučka Žižek, Director General of the Employment Service of Slovenia

29

munkát, ami 5,7 %-kal kevesebb, mint 2012-ben volt. Az előrejelzések szerint az év végéig 124 ezer munkanélkülivel számolnak, ami 5,0 %-kal több mint 2012-ben. A Szolgálat a magas munkanélküliséget úgy próbálja kezelni, hogy a munkanélkülieket aktív módon a szabad munkahelyek felé irányítja, továbbá aktív foglalkoztatáspolitikát dolgoz ki, amire elsősorban a munkanélküliség kedvezőtlen struktúrája miatt van szükség. Ugyanis a munkaerő-piaci kínálatban és keresletben képzettségi és szakmai egyenlőtlenség jelentkezik, ami leginkább a fiatalokat érinti. Munkanélküliségi adatok Szlovéniában: 2011. I. negyedév- 2013. II. negyedév 2011. I. n.év

2011. II. n.év

2011. III. n.év

2011. IV. n.év

2012. I. n.év

2012. II. n.év

2012. III. n.év

2012. IV. n.év

2013. I. n.év

2013. II. n.év

Nemek szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta Teljes

8,1

8,0

8,1

8,7

8,1

8,5

9,4

9,5

10,6

11,2

Férfi

8,1

8,1

8,2

8,3

7,9

7,9

8,7

9,2

10,1

10,2

8,0

7,8

8,0

9,1

8,4

9,1

10,3

9,8

11,2

12,4

Női

Kor szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta értéke az adott korosztályon belül 15-24 éves

15,4

18,6

13,2

13,8

17,4

18,9

17,5

21,3

24,4

23,3

25-49 éves

7,8

8,0

7,2

7,6

8,5

8,4

7,9

8,8

8,9

10,3

50-74 éves

5,0

6,4

7,3

6,2

6,2

5,9

6,4

6,1

6,7

9,8

Végzettség szerinti munkanélküliség Alacsonyan iskolázott ISCED 0-2 12,7 15,7 12,9 13,4 15,6 16,5 13,3 15,5 17,2 19,8 Középfokú végzettségű ISCED 3-4 8,3 9,2 8,2 8,1 9,5 9,2 8,3 9,3 9,8 12,2 Felsőoktatásban végzett - ISCED 5-6 4,6 4,5 5,1 5,3 4,9 4,9 6,4 6,7 6,5 6,3 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

A munkanélküliek számának megoszlása a munkanélküliség időtartama szerint (Szlovénia)

2011. I. n.év

2012. I. n.év

2013. I. n.év

Létszám

Arány

Létszám

Arány

Létszám

Arány

1-11 hónap

47,8

55,6%

48,2

55,5%

58,8

53,2%

12-23 hónap

20,4

23,7%

19,7

22,7%

24,9

22,5%

24 hónap és több

17,7

20,6%

18,9

21,8%

26,9

24,3%

Összesen 85,9 86,8 110,6 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

5.1.2. A Szlovén Foglalkoztatási kulcsfontosságú értékei

Szolgálat

küldetése,

jövőképe

és

A Szolgálat a munkaerő-piac különleges társadalmi jelentőségű központi nemzeti intézményeként saját humánerőforrásával arra törekszik, hogy a munkanélküli 30

személyeket mielőbb a szervezett munkaerő-piacra vezesse, a munkáltatóknak pedig hatékonyan és gyorsan biztosítsa az új munkaerőt. A Szolgálat a szlovén parlament által elfogadott törvényi keretek között, az SZK Kormánya által elfogadott politikát valósítja meg és követi. Felelősségteljes, határozott és átlátható vezetéssel felveszi a versenyt a legjobb európai közintézményekkel, ami kölcsönösen elégedett felhasználót, munkavállalót és elégedett közösséget eredményez. Munkája során figyelembe veszi a munkáltatók szempontjait, tájékoztatja őket az összes olyan programról, amellyel a munkanélküli személyeket be lehet kapcsolni a foglalkoztatásba, és biztosítja számukra a legalkalmasabb munkavállalókat. A munkanélküliek szempontjának figyelembe vételekor hozzájárul mélyebb ön- és piacismeretükhöz, és azonnal aktiválja őket, amint munka nélkül maradnak. Biztosítja számukra a hozzáférést a minőségi szolgáltatásokhoz, valamint a gyors visszatérést a szervezett munkaerő-piacra. Mindezek mellett biztosítania kell a kiegyensúlyozott, átlátható, rendeltetésszerű pénzügyi gazdálkodást és a Szolgálat intézményeinek hatékony és minőségi működését. A sikeres működéshez és fejlődéshez pedig megfelelően tájékozott, képzett, motivált és együttműködő szakemberekre van szükség. 5.1.3. A Szolgálat új Doktrínája A Szolgálat szakmai tanácsa 2011 márciusában új Doktrínát fogadott el, amelynek célja:  a Szolgálaton belüli eljárások egyszerűsítése,  jobb minőségű és könnyebben hozzáférhető szolgáltatások biztosítása,  a jó gyakorlatok átvétele,  hatékonyabb és eredményesebb munkakapcsolat munkanélküli és munkát kereső személyekkel.

a

munkáltatókkal,

és

a

A Doktrína vezérelve a biztonságos rugalmasság, amely segítségével a munkanélküli és a munkát kereső személyek számára minél hamarabb munkát, a munkahelykeresés ideje alatt pedig szociális biztonságot lehessen biztosítani, ugyanakkor az is cél, hogy a munkáltatók igényeit hatékonyan ki tudják elégíteni. A Doktrína céljai:  hatékonyság,  partnerség,  szakmai autonómia és felelősség,  szakmai fejlődés és állandó minőségjavítás,  megbízható és hozzáférhető szolgáltatások nyújtása.  a diszkréció, objektivitás, adatvédelem és együttműködés elvére épül,  hangsúlyozza továbbá a többcsatornás és elektronikus ügyvitel fontosságát. Ez alapján létrehozták a Poiščidelo.si honlapot, és 2012-ben a Szolgálat három területi intézményénél - kísérleti jelleggel -, 2013-ban pedig már egész Szlovénia területén alkalmazták.

31

A Szolgálat 2013-ban kidolgozza a szegmentált többcsatornás foglalkoztatási modellt, amely biztosítja a hatékony szolgáltatást. 5.1.4. A stratégiát meghatározó dokumentumok Az SZK Foglalkoztatási Szolgálata céljait a Szlovén Köztársaság azon fejlesztési dokumentumai alapján tűzte ki, amelyek meghatározzák a gazdaság, oktatás, szociális ellátások, illetve munkaerő-piac fejlődését. A célok meghatározásakor figyelembe vette az európai foglalkoztatási szolgálatok által elfogadott dokumentumok célkitűzéseit is. A legfontosabb dokumentumok a következők: 

a Szlovén Köztársaság gazdasági fejlődésének stratégiája,



az intelligens, fenntartható és inkluzív európai növekedés stratégiája 2000,



a Szlovén Köztársaság nemzeti reformprogramja 2012-2013 és az EU Tanácsa által tett ajánlások,



a Szlovén Köztársaság irányelvei a 2012-2015 időszakra vonatkozó aktív foglalkoztatáspolitikai intézkedések végrehajtására,



Humán Erőforrás Fejlesztési Operatív Program 2007-2013,



Az EU/EGK Finnország).

munkaügyi

közintézetei

küldetéséről

szóló

nyilatkozat

(Lahti,

A kitűzött irányt és célokat szolgálják az SZK Foglalkoztatási Szolgálata által elfogadott alábbi stratégiai dokumentumok is: 

a munkanélküli, munkát kereső személyek és munkaadók kezeléséről szóló doktrína (2011. március),



a Szolgálat 2008-2013 időszakra vonatkozó középtávú intézményfejlesztési és igazgatási céljai,



az SZK Foglalkoztatási Szolgálata Informatikai Osztálya információs rendszerének és működésének 2009-2013 időszakra vonatkozó stratégiai terve,



a munkáltatókkal történő együttműködés stratégiai megközelítése – 2012. évre vonatkozó irányelvek.

5.1.5. Stratégiai irányelvek és célok 

a munkahely-közvetítés hatékonyságának növelése (55 ezer munkanélküli kap munkát a Szolgálat segítségével),



a munkanélküli személyek mielőbbi aktiválása és foglakoztatása (minden újonnan regisztrált számára legkésőbb 14 napon belül foglalkoztatási terv készül),



növelni kell az aktív foglalkoztatáspolitika intézkedéseinek hatékonyságát (2013ban 30.054 személy kapcsolódik az aktív foglalkoztatáspolitikába, ebből 12.909 személy olyan programokban vesz részt, amelyek azonnali foglalkoztatást jelentenek),



az oktatási és képzési programok alatt, illetve azok befejezése utáni egy hónapban 1600 személy helyezkedik majd el,



a Szolgálatot az élethosszig tartó pályaorientáció központi intézményévé kell tenni. 32

Az aktív foglakoztatási politikába 20 % 50 évnél idősebb, 32 % 30 évnél fiatalabb, 48 % tartósan munkanélküli, 20 % munkanélküli segélyben és 20 % szociális segélyben részesülő személy kapcsolódik majd be. 5.1.6. Munkáltatókkal történő együttműködés A Szolgálat a munkáltatókkal történő együttműködést három féleképpen közelíti meg: 

hatékonyan gondoskodik az aktuális szükségletek kielégítéséről – kiközvetíti a munkát kereső személyt,



a munkáltatók segítségével akciótervet készít, amellyel megtervezi munkaerő szükségletüket, stratégiát készít a munkaerő-piaci egyenlőtlenségek kiküszöbölésére és a munkáltatókkal való hosszú távú együttműködés kidolgozására.



A Szolgálat a munkáltatókat aktívan bekapcsolja az új szolgáltatások és eszközök tervezésébe és szisztematikusan ellenőrzi azok elégedettségét a nyújtott szolgáltatásokkal.

2013-ban a Munkaerő-piac rendezéséről szóló törvény módosításával eltörlik azt a szabályozást, amely előírta a szabad munkahely kötelező bejelentését a Szolgálatnál. Ez az intézkedés elsősorban a munkáltatókkal a fent felsorolt terülteken történő együttműködés módjára lehet kihatással. Az intézkedés a Szolgálattól a munkáltatókkal való együttműködés során még rendszeresebb, proaktívabb és marketing szemléletű együttműködést követel meg. A Szolgálatnak racionalizálnia kell emberi és anyagi erőforrásait, éppen ezért működését továbbfejleszti, hogy a szabad munkahelyekre a legjobb munkavállalókat tudja kiközvetíteni, intenzívebbé teszi személyes kapcsolatait a munkáltatókkal, új stratégiai együttműködést kezdeményez a munkáltatókkal és szakmai szervezetikkel. A munkáltatókkal való együttműködést kiterjeszti a külföldi munkáltatókra is. Csak így tudja elérni, hogy a munkáltatók megbízzanak a Szolgálatban és hatékonyan foglakoztassanak munkanélkülieket, azokat is, akik a sérülékeny csoportokból érkeznek. A Szolgálat központi feladata továbbra is az, hogy a meghirdetett szabad munkahelyekre hatékonyan megfelelő munkavállalókat közvetítsen, hiszen a munkáltatók csak így tudják zavartalanul végezni tevékenységüket. A Szolgálat munkatársai a hatékonyság növelése céljából látogatásokat tesznek a munkáltatóknál, nyomon követik a jelöltek motiváltságát, visszajelzéseit és a munkáltatók elégedettségét. Találkozókat szerveznek a munkáltatók és a munkát keresők között, az így megszerzett tapasztalatokat figyelembe veszik a munkaerő-közvetítés során. Fejleszti és népszerűsíti a Szolgálat e-szolgáltatásait, amelyek a munkáltató és munkavállalók között lehetővé teszik a gyors, elektronikus úton történő közvetlen kapcsolatfelvételt. A munkanélkülieket és álláskeresőket naprakészen (naponta) különböző csatornákon (elektronikus úton, telefonon, személyesen) értesítik a szabad munkahelyekről. A Szolgálat munkaszervezését szisztematikusan a proaktív együttműködés felé irányítják, ami azt jelenti, hogy azon munkáltatókkal, amelyeknek nagyobb számú munkavállalóra van szükségük vagy folyamatosan vesznek fel új dolgozókat, akcióterveket készítenek, és ezzel időben biztosítják az adott munkáltató szükségleteit. Nyomon követi a munkáltatók hiányszakmák iránti érdeklődését és együttműködik a különböző ágazatok munkáltatóival, oktatási intézményekkel, kamarákkal és egyéb 33

munkáltatói szövetségekkel annak érdekében, hogy olyan célzott oktatási és képzési programokat indítsanak, amelyek segítségével a munkanélküliek a közvetlen foglalkoztatáshoz szükséges szakmai kompetenciákat szerezhetnek. Részt vesz foglalkoztatási és karrier vásárokon, amelyeken bemutatja a perspektivikus, helyi, regionális és országos szinten keresett szakmákat, és ezzel hozzájárul a strukturális egyenlőtlenségek csökkentéséhez. Ügynökséget alapít, amely más felhasználó számára biztosít dolgozókat, ezzel továbbépíti a munkáltatók közötti együttműködést. A Szolgálat találkozókat szervez szociális partnerekkel, tájékoztatja azokat a munkaerőpiaci újdonságokról és megismerkedik javaslataikkal és elvárásaikkal. Ellenőrzi a munkáltatók elégedettségét a nyújtott szolgáltatásokkal és intézkedésekkel, valamint javaslatokat kér arra, hogy miképpen lehetne javítani a szolgáltatások minőségét. A munkáltatók számára Kontaktközpont áll rendelkezésre, amelyen keresztül igénybe vehetik a Szolgálat által nyújtott szolgáltatásokat. 5.1.7. Munkanélküliekkel történő együttműködés A munkanélküli személyt minél előbb aktiválni és foglalkoztatni kell, hiszen ez kulcsfontosságú ahhoz, hogy hatékony módon új munkahelyre kerüljön és elkerülje a tartós munkanélküliséget. A munkát keresőkben tudatosítani kell az aktivitás fontosságát, amely segít megőrizni a munkapotenciálokat, szokásokat és tudást. A szabad munkahelyekről, a munkaerő-piac és az egyes munkáltató elvárásairól történő rendszeres tájékoztatás a Szolgálat feladata. Ezen cél érdekében a Szolgálat az újonnan regisztrált személyeknek foglalkoztatási tervet készít, amelyben rögzítik foglalkoztatási céljaikat, a munkahelykeresés módját és azokat a lépéseket, amelyek a mielőbbi foglalkoztatást eredményezik majd. 2013-ban az SZK Foglakoztatási Szolgálata összes területi egységében bevezetik a PoiščiDelo. si. internetes portált, amely segítségével a munkanélküli személy interaktív módon együttműködhet a Szolgálat munkatársával. Erre az elektronikus csatornára irányítják az internetet használó aktív álláskeresőket, segítségével hatékony tanácsadást lehet nyújtani, megállapodásokat kötni az új foglalkoztatási célokról és hozzáférést biztosítani azokhoz az információkhoz, amelyek tartalmazzák a kiközvetítésekről és az aktív foglakoztatási politikában résztvevőkről szóló adatokat. A szolgáltatáshoz való hozzáférést Karrierközpont is segíti, amely a munkanélkülieket önaktivitásra és a munkaerő-piaci fellépéshez szükséges információk megszerzésére serkenti majd. Időről időre ellenőrzik a munkanélküli személyek foglalkoztatási tervében megfogalmazott tevékenységeket. Szükség szerint új tevékenységekben állapodnak meg, illetve inaktivitás esetén intézkedéseket foganatosítnak. A munkanélküli személyeket már a regisztráció és a tevékenység megfelelőségének ellenőrzése után különböző műhelymunkákra irányítják, ilyen pl. az élethosszig tartó pályaorientáció, amely keretén belül a tanácsadók aktív munkahelykeresésre ösztönzik a munkanélkülieket, a Karrierközpontokban pedig rövid ideig tartó modul műhelymunkára van lehetőség, ahol korszerű elektronikus eszközök (Twitter, Facebook, LinkedIn) használatáról szerezhetnek információkat. A külföldi munkavállalás iránt érdeklődő munkanélkülieket az EURES-hez irányítják, megismertetik őket a külföldi munkavállalást segítő internetes program használatával. 34

A munkanélküliek azon célcsoportjának, amelyet hosszú távú munkanélküliség fenyeget (idősebbek, szakmunkás- vagy szakképzettség nélküli munkanélküliek), valamit a hosszú ideig munkanélküli személyeknek soron kívül alapvető és elmélyült karrier tanácsadást nyújtanak, megfelelő csoportos karriervezetési, munkahelykereső és aktív foglalkoztatási programokba irányítják őket. A munkavállalási engedély kiadása előtt következetesen ellenőrzik a munkaerő-piacot és előnyben részesítik a munkanélküli személyeket és a munkanélküli nyilvántartásban szereplő személyes munkavállalási engedéllyel rendelkező külföldieket. A fent felsorolt szolgáltatásokat a munkáltatóknak, munkanélkülieknek és más munkát kereső személynek a Kontaktközpont nyújtja majd. Szolgáltatásait információadással és az elektronikus eszközökhöz való hozzáféréssel és a munkanélküli segélyben részesülők aktív munkakeresésének nyomon követésével biztosítja. A feladatok szakszerű ellátása érdekében biztosítja a szükséges szakembereket. A munkanélküliek körében éves kérdőíves felméréseket végez arról, hogy milyen mértékben elégedettek szolgáltatásaik hatékonyágával és minőségével. 5.1.8. Aktív foglalkoztatáspolitikai intézkedések Az aktív foglalkoztatáspolitikai intézkedések célja a képesítések javítása, a képzettségi színt emelése, a munkanélküli személyek bevonása a munka világába, továbbá szociális helyzetük javítása. Kiemelt figyelmet szentelnek a hosszú ideig munkanélküli személyeknek, a fiatal munkanélkülieknek, az 50 évnél fiatalabb munkanélkülieknek, valamint azoknak, akik munkanélküli vagy szociális segélyben részesülnek. A fent felsorolt kitűzött célok érdekében 2013-ban a következő tevékenységekre kerül majd sor: 

az egyes aktív foglalkoztatáspolitikai programok célcsoportjaiban részesítik a munkanélküli és szociális segélyben részesülő személyeket,

előnyben



optimalizálják a csatlakozási eljárásokat és a szükséges intézkedéseket,



a Szolgálat, munkáltatók és külsősök szolgáltatásai minőségének emelése céljából javítják a programok megvalósulásának nyomon követését.

5.1.9. Élethosszig tartó pályaorientáció A munkaerő-piaci gyors változások és a már megszerzett tudás folyamatos elévülése a lakosságot arra ösztönzi, hogy folyamatosan képezze magát és kompetenciáit a munkaerő-piac aktuális szükségleteihez igazítsa. A saját karriervezetés olyan kompetencia, amely segíti az alkalmazkodást a változásokhoz, és ezáltal nagyobb rugalmasságot biztosít a munkaerő-piacon. A Szolgálat fontos szerepet játszik ebben. A Szolgálat a „Nemzeti karrierpont” projekt felelőse, az élethosszig tartó pályaorientációval foglalkozó különböző szervezeteket hálózatba szervezi és gondoskodik a szolgáltatás egységes standardjairól. 2013-ban elkészíti a kísérleti minőségi standardokat és oktatási modulokat alakít ki. A Szolgálat ezzel hozzájárul az élethosszig tartó pályaorientációt végző személyek képzéséhez, növeli ezen tevékenység minőségét, és népszerűsíti azt a szélesebb nyilvánosság körében. 2013-ban 10 rövidebb képzést szerveznek a Szolgálat és más intézmények karrier tanácsadói számára. 35

Promóciós céllal konferenciákon vesznek részt, élethosszig tartó pályaorientációról szóló konferenciákat, tanácskozásokat, műhelymunkát, kerekasztal beszélgetéseket szerveznek. A Szolgálat honlapján, televíziós műsorokban, foglalkoztatási vásárokon népszerűsítik az aktuális foglalkozásokat. A Szolgálat a jövőben is arra törekszik, hogy összehozza a munkaerő-piaci intézményeket, valamint az oktatási és a képzési intézményeket. Támogatja azokat a dolgozókat, akik iskolákban és egyetemi karrierközpontokban nyújtanak szakmai tájékoztatást. Az SZK Foglalkoztatási Szolgálata a fent felsorolt stratégiai célok eléréséhez a munkaerőpiac rendezéséről szóló törvény alapján az élethosszig tartó pályaorientáció terén a következő szolgáltatásokat nyújtja: 

információkat szolgáltat a munkaerő-piacról, a foglalkoztatás, oktatás, képzés, pénzügyi támogatás lehetőségeiről,



önálló karriervezetést, amellyel a Szolgálat az egyént arra ösztönzi, hogy aktív karriervezetést folytasson és megoldást keressen munkanélküliségére, a tervezett karriervezetéshez és döntéshozatalhoz biztosítja a szükséges eszközöket, amelyek az elektronikus szolgáltatáson keresztül és a karrierközpontokban mindenki számára hozzáférhetők,



alapvető karrier tanácsadást, amelyet a Szolgálat tanácsadói nyújtanak és tartalmazza az egyéni segítségnyújtást,



elmélyült karrier tanácsadást, amelyet a Szolgálat az alapvető tanácsadás mellett olyan ügyfeleknek nyújt, akikről úgy véli, hogy esetükben nehézségek jelentkezhetnek a saját karrierjükről és foglalkoztatásukról szóló döntéshozatalukban. A tanácsadás ezen fajtája az egyénnek segítséget nyújt a szakmai kompetenciák felismerésében és azon érdekek, tulajdonságok és képességek értékelésében, amelyek szükségesek a munkaerő-piacon történő aktív fellépéshez. A Szolgálat ezt a szolgáltatást munkanélkülieknek és olyan munkát kereső személyeknek nyújtja, akik elhelyezkedése veszélyeztetett. A karrier tanácsadás kiterjed az egészségügyi foglakoztatási tanácsadásra is, és segítséget kíván nyújtani a munkanélküli rokkantaknak és más munkanélküli személyeknek is, akiket egészségi állapotuk korlátoz a megfelelő munkahely megtalálásában. Külön figyelmet szentelnek a tartósan munkanélkülieknek is, akiket szociális kizártság fenyeget,



karriervezetési és munkahely keresési készségeket fejleszt, azaz olyan szolgáltatást nyújt, amelyet különböző csoportoknak szántak és az egyéneket önismeretre, munkaerő-piaci és esélykutatásra, döntéshozatalra, foglakoztatási és karrier célok megvalósítására, valamint a munkahelykeresés hatékony módszereinek és technikáinak ismeretére készít fel,



2013-ban a munkát keresőket továbbra is ösztönzik az önálló karriervezetésre és munkahelykeresésre, főként internetes, és a munkaügyi hivatalokban hozzáférhető eszközökkel. Ezen túl népszerűsítik a www.PoiščiDelo.si honlapot, amely a felhasználóknak további lehetőségeket nyújt az álláskeresésben.



a karrier tanácsadók számára összegyűjtik és továbbítják a képzéssel és foglalkoztatással kapcsolatos információkat,



továbbra is részt vesznek a „Hova és hogyan” számítógépes program internetes verziójának kidolgozásában, és képzést szerveznek azon tanácsadók számára, akik bevezetik a számítógépes program használatát, 36



az Academia szerveztek,

keretén

belül

a

külföldi

résztvevő

számára

tanulmányutat



a megszerzett eszközök segítségével 8 fő szlovént küldtek külföldre és az Euroguidance centrumok dolgozóinak karrier tanácsadás témában tanulmányutat szerveznek,



kérdőíves felmérést végeznek a karrier tanácsadók elégedettségéről,

Szlovéniában minden európai országnak van legalább egy Euroguidance centruma. Ez egy nemzeti információs és pályaorientációs tanácsadási központ, amely más európai országok képzési és oktatási lehetőségeiről nyújt információkat az állampolgároknak. A hálózat társfinanszírozója az Európai Bizottság. Az Euroguidance hálózat az Eurydice and PolicySupport - Az élethosszig tartó tanulás program része. 5.1.10.

Az aktív foglalkoztatáspolitika megvalósítása

A Szolgálat az aktív foglalkoztatáspolitika megvalósítására 2013-ban 90.881.794,70 EURval rendelkezik, ebből előreláthatólag 54.004.835,70 EUR-t az Európai Szociális Alap biztosít az Emberi erőforrások 2007-2013 operatív programból. Az aktív foglalkoztatáspolitika olyan munkaerő-piaci intézkedéseket takar, amelyek a foglalkoztatás növelését, a munkanélküliség csökkentését, a munkáltatók versenyképességének és rugalmasságának növekedését hivatottak szolgálni. A munkaerő-piac rendezéséről szóló törvény öt aktív foglalkoztatáspolitikai intézkedést határoz meg, a Munka-, Család- és Szociálisügyi Minisztérium pedig válság idején fellépő nagyobb munkaerő-piaci egyenlőtlenség esetén újabb intézkedéseket foganatosíthat. A törvényben rögzített öt intézkedés a következő: 1. Oktatás 2. Képzés 3. Foglalkoztatás ösztönzése 4. Munkahelyek teremtése 5. Az önfoglalkoztatás ösztönzése A Szolgálat 2013-ban az aktív foglalkoztatáspolitikára rendelkezésre álló pénzeszközökkel biztosítani tudja a 2012-ben megkezdett oktatási és képzési programok folytatását és ösztönözni tudja a foglalkoztatást. A pénzeszközök jelentős részét új munkahelyek létesítésére és a foglalkoztatás ösztönzésre költik, tehát olyan intézkedésekre, amelyek aktivitást eredményeznek, azonnali kiutat jelentenek a munkanélküliségből, és a szegénység kockázatának csökkenését eredményezik. Külön figyelmet szentelnek a magas munkanélküliséggel küzdő vidékeknek. 5.1.11. Juttatások A Szolgálat prognózisa alapján havonta 31.000 személy részesül majd munkanélküli segélyben, 1200-an pedig a nyugdíjfeltételek teljesüléséig jogosultak lesznek a nyugdíjés rokkantnyugdíj-biztosítási járulékra. Azonban további eszközöket kell majd biztosítani, ha növekszik a jogosultak száma.

37

A Szolgálat bizonyos feladatokat teljesít a Szlovén Köztársaság Garanciaalapja számára. A befektetőknek információkat nyújt a törvény által biztosított jogokról, valamint jogérvényesítő kérelmeket fogad be. 2008-ban lépett hatályba az új ösztöndíj törvény, amely alapján az állami ösztöndíjak és a tehetséges hallgatóknak kiosztott ösztöndíjak a szociális munkaközpontokhoz, valamint a Munkaerő-fejlesztő Alaphoz kerültek. A Szolgálat 2013-ban 525 Zois-ösztöndíjat oszt majd ki. 5.1.12. EURES A Szolgálat felkészül az Eures reformjára, amelyet az új EU-s törvények alapján 2014.01.01-ig kell megvalósítania. A reform finanszírozási változásokat hoz azzal, hogy a tagországoknak lehetővé teszi az EURES feladatok Európai Szociális Alapból történő társfinanszírozását. Mindez szervezeti változásokat is jelent. Az Eures szolgáltatások biztosítását be kell illeszteni a nemzeti humánerőforrás fejlesztési operatív programba (2014-2020). Meg kell teremteni az ún. nemzeti koordinációs hivatal alapjait, amely az EB határozata alapján formális színtere lesz az Eures szolgáltatások tervezésének, végrehajtásának. A Szolgálat ösztönzi a munkaerő szabad áramlását, és az EURES állami foglalkoztatási szolgálatok hálózatában szolgáltatásokat nyújt. Ezek a szolgáltatások hozzáférhetőek mindazok számára, akik információkat keresnek a munkaerő szabad áramlásával kapcsolatban. A Szolgálat az EURES területén Szlovénia és az EU/EGK tagállamai lakóinak biztosítja a munkaerő-piaccal, munka- és életkörülményekkel kapcsolatos információkat és tanácsokat ad, valamint támogatást nyújt a munkaerő közvetítésben. Úgy értékelik, hogy az EURES tanácsadók 2013-ban kb. 20.000 információt és tanácsot nyújtanak majd az EURES szolgáltatások igénybevevőinek. A tanácsadók az egyéni tanácsadás mellett csoportos informatív szemináriumokat is tartanak. A Szolgálat 2013. év első felében a munkaerő nemzetközi és határon átnyúló mobilitásának ösztönzésére és a szlovén munkanélküliség csökkentése érdekében: 

két határon átnyúló foglalkoztatási vásárt szervezett Mariborban és Nova Goricában, valamint határon átnyúló foglalkoztatási napot Karintiában,



kisebb projekteket valósított meg, amelyek keretén belül szlovén dolgozókat közvetített más országokba, pl. Ausztriába szezonális munkára a téli turizmus idején,



tanácskozásokat szervezett munkáltatók számára, valamint nyílt napokat a munkanélküliek EU-s mobilitásáról,



házon belüli EURES-képzést szervezett tanácsadóknak és a Szolgálat egyéb tanácsadói csoportjainak,



partnerként részt vett az Európai Bizottság EURES a te első munkahelyed című kezdeményezésben,



Horvátország EU-s csatlakozásával kapcsolatban megszervezte az első EURES találkozót Horvátországgal.

A 2013. év második fe1ében folytatja tevékenységét. A Szolgálat az EURES hálózaton belül teljesíti az Európai Bizottság aktuális kéréseit, amelyek az információk aktualizálására, az EURES honlapon történő megjelenésre vonatkoznak. 38

5.1.13. Külföldiek foglalkoztatása A Szolgálat a külföldiek foglalkoztatás-politikájával is foglalkozik. A munkaerő-piaci változások miatt úgy értékelik, hogy 2013-ban némileg csökken a külföldiek foglalkoztatása. A munkavállalási kérelmek csökkenésére számítanak tehát, és azt feltételezik, hogy kevesebb lesz az egyéni munkavállalási engedély is, amely a munkaerő-piaci viszonyoktól függetlenül kerül kiadásra. 2011-ben lépett életbe az új törvény a külföldiek foglakoztatásáról és munkavégzéséről, amely kihat a munkavállalási engedélyek számára, hiszen a külföldiek bizonyos kategóriájának (főleg szlovéniai állandó lakhellyel rendelkezők) szabad utat nyit a szlovén munkaerő-piacra, nekik már nincs szükségük munkavállalási engedélyre. A Szolgálat 2013-ban proaktív módon biztosít majd hazai munkaerőt a mezőgazdaságban és erdészetben végzendő szezonális munkára. A munkanélkülieket tájékoztatja a szezonális munka lehetőségéről és motiválja őket. A 2012-ben hatályba lépett törvény EU-s kék kártya kiadást eredményezi, amely a külföldi számára lehetővé teszi az SZK területére történő belépést és tartózkodást, valamint az SZK területén magas szakképesítést igénylő munka végzését. A Szolgálat részt vesz a külföldiek foglalkoztatásáról szóló jogszabályok előkészítésében, különösen a 2011/98/EU irányelv átültetésében. 2013-ban várható az SZK Kormánya, valamint Bosznia és Hercegovina Minisztertanácsa között kötött egyezmény ratifikálása, amely rendezi a bosznia-hercegovinai állampolgárok foglakoztatását az SZK-ban. 5.1.14. Nemzetközi kapcsolatok A Szolgálat 2013-ban is folytatja bejáratott nemzetközi együttműködését. Az együttműködés első legfontosabb formája a Szolgálat részvétele az EU és EGK tagállamok foglalkoztatási szolgálatai hálózatában. A nemzetközi együttműködés következő színtere a foglalkoztatási szolgálatok együttműködése az FSZ világszervezetével (WAPES). A nemzetközi együttműködés információ és szakmai tapasztalatcserét, közös európai programokat és kezdeményezéseket, jó gyakorlaton alapuló egymástól való tanulást jelent. Segíti a Szolgálat szakmai fejlődését és operatív megoldások keresését. A 2013. évi program szorosabb együttműködést irányoz elő az EMCO-val, amely hálózat keretén belül folytatódik az Eures reform operatív megvalósítása. 2013-ban is fontos szerepet kap a PES2PES Dialogue program, a Szolgálat részt kíván venni a program szakmai eseményeinek többségében, részt vesz a PARES programban is. Folytatja együttműködését az osztrák szolgálat által vezetett programban, amelynek célja a FSZek összehasonlítása. Fontos a WAPES együttműködés is, amely keretén belül kapcsolat felvételre kerül sor az örmény, horvát és moldáv FSZ-szel, aktívan bekapcsolódik a délkelet-európai és nyugatbalkáni országok foglalkoztatási szolgálataival folytatott tapasztalatcserébe. 5.1.15. A szlovén stratégia és az EU-s foglalkoztatási stratégia illeszkedése 1. A változó munkaerő-piacok kezelése tekintetében a PES2020 stratégia megemlíti a rugalmas biztonság elvét, vagyis hogy mind a munkavállalók, mind a munkaadók 39

számára a flexibilitás és biztonság között új, hatékony egyensúly biztosítása szükséges. A szlovén foglalkoztatás új Doktrínát fogadott el, melynek vezérelve a biztonságos rugalmasság, amely segítségével a munkanélküli és a munkát kereső személyek számára minél hamarabb munkát, a munkahelykeresés ideje alatt pedig szociális biztonságot lehessen biztosítani, ugyanakkor az is cél, hogy a munkáltatók igényeit hatékonyan ki tudják elégíteni. 2. A PES2020 stratégia kiemelt jelentőséget tulajdonít az „átmenetek áthidalására”. Ennek érdekében célként tűzi ki az egyének érdekérvényesítési képességének megerősítését, hogy maguk hozzanak létre „hidakat” és a saját kezükbe vegyék pályafutásuk irányítását. A szlovén stratégia figyelembe veszi a saját karriervezetés kompetenciájának fejlesztését, amely segíti az alkalmazkodást a változásokhoz, és ez által nagyobb rugalmasságot biztosít a munkaerő-piacon a munkavállalók számára. A Szolgálat a „Nemzeti karrierpont” projekt felelőse, az élethosszig tartó pályaorientációval foglalkozó különböző szervezeteket hálózatba szervezi és gondoskodik a szolgáltatás egységes standardjairól. 2013-ban elkészíti a kísérleti minőségi standardokat és oktatási modulokat alakít ki. A Szolgálat ezzel hozzájárul az élethosszig tartó pályaorientációt végző személyek képzéséhez, növeli ezen tevékenység minőségét, és népszerűsíti azt a szélesebb nyilvánosság körében. 2013-ban 10 rövidebb képzést szerveznek a Szolgálat és más intézmények karrier tanácsadói számára. 3. A PES2020 stratégia szerint „az álláskeresők hatékony és mindenkire kiterjedő aktivizálása mellett ugyanilyen fontos a munkaerő kereslet alapos megismerése és a munkaadók minőségi támogatása”. A szlovén foglalkoztatás ennek érdekében elhatározta emberi és anyagi erőforrásainak racionalizálását, működésének továbbfejlesztését a célból, hogy a szabad munkahelyekre a legjobb munkavállalókat tudja kiközvetíteni Ennek érdekében intenzívebbé teszi személyes kapcsolatait a munkáltatókkal: új stratégiai együttműködést kezdeményez a munkáltatókkal és szakmai szervezetikkel. A munkáltatókkal való együttműködést kiterjeszti a külföldi munkáltatókra is. 4. A PES2020 stratégia szerint a szolgálatoknak újításokat is be kell vezetniük, figyelembe érdemes venniük a „hidak létrehozásához” szükséges azon „téglákat”, amelyek már adottak az egyes tagállamokban. …A határokon átnyúló együttműködés előnnyel jár e tekintetben.” A Szolgálat 2013. év első felében a munkaerő nemzetközi és határon átnyúló mobilitásának ösztönzésére és a szlovén munkanélküliség csökkentése érdekében több intézkedést valósított meg: foglalkoztatási vásárokat szervezett, szlovén dolgozókat közvetített más országokba (pl. Ausztriába szezonális munkára a téli turizmus idején), partnerként részt vett az Európai Bizottság EURES a Te első munkahelyed című kezdeményezésben. A Szolgálat fontosnak tartja a nemzetközi együttműködést: részt vesz az EU és EGK tagállamok foglalkoztatási szolgálatai hálózatának (WAPES) munkájában (információ- és szakmai tapasztalatcsere, jó gyakorlatok megismerése). 5. A PES2020 stratégia kiemeli a digitalizálás fontosságát. A szlovén foglalkoztatási szolgálat ennek érdekében létrehozta a Poiščidelo.si honlapot, melyet 2013-ban már egész Szlovénia területén alkalmaztak. A Szolgálat 2013-ban kidolgozza a szegmentált többcsatornás foglalkoztatási modellt, amely biztosítja a hatékony szolgáltatást. 40

5.1.16. A változások implementációja a Szolgálaton belül A dinamikus életpálya modell komoly kihívásokat ró minden munkaerő-piaci szereplőre. Az oktatási intézményeknek a munkáltatók igényei szerint kell hangolniuk és újrahangolniuk képzéseiket. A munkáltatóknak jobban és naprakészebben kell tudni megfogalmazni igényeiket. Ám a különféle profilírozási és kompetencia-modellek nem elégségesek, az államnak munkavállalásra ösztönző szociálpolitikai szabályozást kell működtetnie. A Szolgálatnak pedig a különféle szakterületeket átfedő (interdiszciplináris) együttműködést kell menedzselnie a szereplők között. A cél ma már nem az ügyfelek irányítása, hanem – Zizek kiemelésével - szolgálata. Ez jelentős kihívás a Szolgálat dolgozói számára. A Szolgálat szervezetfejlesztésének középpontjában jelenleg a Doktrína szervezetfejlesztési konzekvenciáinak levonása és az ún. „rugalmas szervezet” kialakítása áll. Lucka Zizekkel, a Szolgálat vezetőjével lefolytatott interjúnkban a „rugalmas szervezet” kialakításának több eszközét jelölte meg.5 Ide tartoznak a következő, meglévő eszközök továbbfejlesztései: 

a munkatársak kompetenciamodelljének kidolgozása;



a munkatársak egyéni teljesítményértékelésének fejlesztése;



a folyamatszabályozás finomhangolása;



a munkatársak belső képzési rendszerének felülvizsgálata és a különféle képzési csatornák egy, koherens rendszerbe szervezése (e-tanulás, coaching, mentorálás és a munkatársak szupervíziója);



a kockázatmenedzsment kialakítása.

6

Interjúalanyunk külön hangsúlyozta, hogy a „rugalmas szervezet” megvalósításának kulcsa a Szolgálat munkatársainak fejlesztése, szakmai-működési kompetenciáik továbbfejlesztése. A munkatársak a jövőben már nem támaszkodhatnak olyan bizonyosságokra, mint a korábbi, erősen szabályozott munkakörnyezetben. A munkatársaknak működtetniük kell olyan szolgáltatásokat, mint a 24/7 online rendszer vagy a szociális hálózatok (Facebook, Twitter stb.), melyek egészen más hozzáállást követelnek meg, mint a korábbi feladataik. Annak érdekében, hogy a PES 2020 szervezeten belüli implementációja megvalósulhasson a Szolgálat egy külső partnerekkel közösen működtetett, független értékelési rendszert állít fel. (Ezt egészíti ki a már működő önértékelési rendszer). A feltárt hiányosságokat szervezeti és munkatársi szinten is fejlesztéssel kívánják kezelni. Ennek érdekében belső képzési-fejlesztési központot állítanak fel, amely a belső fejlesztőkön kívül külső, piaci képzési-tréneri kapacitásokat is igénybe vesz. Tekintettel arra, hogy Szlovénia kis tagállam, korlátozott kapacitásokkal és tapasztalatokkal, igen nagy jelentőséget tulajdonítanak a nemzetközi tanulásnak, különösen a PES to PES jellegű elemzéseknek, monitorozásnak és tapasztalatcseréknek.

5

Zizek, Lucka (2013): Interjú a PES 2020-ról. Expanzió Humán Tanácsadó, Kézirat, Budapest. 6 A kockázatmenedzsment kifejezés pontos értelmezésére lásd a holland esetet. 41

5.2.

A holland foglalkoztatásügy7

5.2.1. Gazdaság, munkanélküliség A holland gazdasági válság mélysége és makacssága nem ismert a hazai megfigyelők előtt. Egy rövid kitérő szükségesnek látszik, hiszen e nélkül érthetetlen az ÁFSZ átalakításának radikalizmusa. 2011-től a teljes nemzeti bankrendszer csődbe ment, állami konszolidációja a mai napig tart. A gazdasági visszaesés mellett különösen aggasztó, hogy a háztartások eladósodottsága drámaian nőtt (elsősorban a lakáshitelek miatt). A holland bankrendszerre épülő gazdaságban kiemelkedő szerepe volt a lakossági megtakarítások globális hasznosításának. A háztartások összesített adósságállománya a nemzeti össztermékhez képest 2011-ben (%)

Forrás: Stodgy Netherlands is nation that’ll blow up euro. In: Market Watch http://www.marketwatch.com/story/stodgy-netherlands-is-nation-thatll-blow-up-euro-2013-05-08

A holland gazdasági modell az euro-övezetbe mélyen integrált, tudásalapú szolgáltató gazdaságot jelent, melyet a holland bankrendszer fűz össze. Ezen kulcselemek mindegyike megrendült a világgazdasági válság nyomán. A holland politikai elit – a konszenzusmodelltől eltérve – példa nélküli radikalizmussal válaszolt a válságra.

7

Interjú Corinne Peeters-szel a holland ÁFSZ nemzetközi ügyeiért felelős tanácsadóval. Kézirat, 2013. de Koning, Jaap (2003): The Reform of the Dutch Public Employment Service. OECD, Lisbon. Koning, Pierre (2006): Measuring the Effectiveness of Public Employment Service Workers. An Empirical Analysis Based on the Performance of Regional Employment Offices. CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis. UWVa (2013): UWV in a Nutshell. Corporate Information in 2013 July. PPT Presentation. UWVb (2031): Multy Channel Strategy? Primarily Online Services at UWV Werkbedrijf. PPT Presentation.

42

Munkanélküliségi adatok – 2011. I. negyedév – 2013. II. negyedév (Hollandia) 2011. I. n.év Teljes Férfi Női

4,2 4,3 4,2

2011. II. n.év

2011. III. n.év

2011. IV. n.év

2012. I. n.év

2012. II. n.év

2012. III. n.év

Nemek szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta 4,2 4,4 4,9 5,0 5,2 5,3 4,3 4,4 4,8 5,0 5,2 5,4 4,0 4,4 4,9 5,0 5,1 5,3

2012. IV. n.év

2013. I. n.év

2013. II. n.év

5,6 5,8 5,5

6,2 6,6 5,7

6,7 7,1 6,1

Kor szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta értéke az adott korosztályon belül 15-24 éves 8,1 8,1 6,9 7,4 8,3 9,9 9,2 9,2 9,6 25-49 éves 3,4 3,8 3,5 3,5 4,0 4,4 4,3 4,4 4,8 50-74 éves 3,7 4,2 4,1 3,9 4,3 4,4 4,5 4,2 4,8

11,1 5,7 5,6

Végzettség szerinti munkanélküliség Alacsonyan iskolázott - ISCED 0-2 6,9 7,0 6,4 6,6 7,5 8,4 8,5 8,3 8,6 10,3 Középfokú végzettségű ISCED 3-4 3,8 4,2 3,8 3,8 4,4 5,0 4,7 4,7 5,5 6,6 Felsőoktatásban végzett - ISCED 5-6 2,7 3,0 2,8 2,7 2,8 3,0 2,9 3,3 3,3 3,6 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

A munkanélküliek számának megoszlása a munkanélküliség időtartama szerint 2011. I. n.év Létszám Arány 263,9 67,9%

2012. I. n.év Létszám Arány 297,7 66,2%

2013. I. n.év Létszám Arány 375,6 67,0%

1-11 hónap 12-23 hónap 69,8 18,0% 73,0 16,2% 93,7 16,7% 24 hónap és több 54,9 14,1% 79,3 17,6% 90,9 16,2% Összesen 388,6 450,0 560,2 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

5.2.2. A holland ÁFSZ8 átalakulása: paradigmaváltásig

a

folyamatos

fejlesztéstől

a

teljes

Az alábbi országtanulmány az Európai Unió egyik elismerten legjobb és leginnovatívabb ÁFSZ-ének 2013-as stratégiai fordulatát elemzi. A tanulmány egy drámai szakpolitikai és szervezeti váltásról szól, amely több évtized fejlesztési megközelítését és gyakorlatát írja át drasztikusan és nagyon rövid idő alatt. A változás gyorsasága és radikalizmusa minden szakmabelit lenyűgöz, az elemző azonban óvatosságra int. A tanulmányban felbukkanó szakpolitikai részelemek ismerősek lehetnek a hazai gyakorlatból is (legalábbis az OFA és TÁMOP-alapú hazai innovációk területén). A hazai olvasót azonban két megfontolás is óvatossá teheti a holland eset hazai alkalmazhatóságát illetően. A holland modell elemzésekor kulcsfogalomnak tekintjük az ökoszisztéma szót, amely az aktív foglalkoztatáspolitikai részelemeinek összehangoltságát és egyöntetű fejlettségét jelenti. A következő fejezetben egy konkrét példán be is mutatjuk az ökoszisztéma működését. Ez a hazai felhasználás szempontjából sajnálatosan korlátozó mozzanat. Az 8

A fejezetben a holland UWV Werkbedrijf helyett az Európai Bizottság által használatos állami foglalkoztatási szolgálat (ÁFSZ, PES) kifejezést használjuk.

43

ökoszisztéma egyes részelemeinek átültetése korlátozott haszonnal vagy egyenesen közpolitikai veszteséggel járhat, ha a részelemek koherenciáját és egyöntetű fejlettségét nem sikerül megteremteni. A másik korlátozó mozzanat a folyamatosság és a drámai irányváltás paradox egysége. Az irányváltást ugyanis évekkel korábban indított kísérleti fejlesztések alapozták meg. Sőt, miközben a holland ÁFSZ intézményi-szervezeti rendje teljesen átalakul, az új szolgáltatási modell továbbra is támaszkodik a korábbi ökoszisztéma meghatározó elemeire, mind például a társadalmi partnerségben végzett állásfeltárás vagy a civilek és for-profit partnerek bátor felhasználása. 5.2.3. A holland modell jellegzetességei 5.2.3.1.

Folyamatos fejlesztés

A drámai változásokat megelőző évtizedekben a holland ÁFSZ az egyik legfejlettebb kutatás-fejlesztési tevékenységet tudhatta maga mögött. A szolgálat hatékonyságát folyamatosan mérték, a szervezet önértékelése rendszeres tevékenységgé vált, a szervezeti egységek (helyi és regionális kirendeltségek) értékelése konszenzusosan kitűzött teljesítménymutatókon alapult.9 A kutatás-fejlesztés leglátványosabb területe azonban a speciális célcsoportokra kifejlesztett programok voltak. Itt valódi tudásmenedzsment történt, a holland szociális és oktatási szféra fejlett tudását hozták be a programok kifejlesztésébe, gyakran civil és for-profit innovátorok segítségével. Az ÁFSZ szakmai büszkesége az a rehabilitációs program volt, amely fogyatékosok illetve 55+ álláskeresők mentális rehabilitációját követően nyújtott elhelyezkedési támogatást 10. Az új megközelítés a költséghatékonyságot helyezi középpontba, a kifejlesztett programok nagy részét nem támogatja vagy fokozatosan fejleszti vissza. A folyamatos fejlesztés megszakadni látszik, helyette a stop-go típusú politikai kezdeményezések veszik át az irányító szerepet. 5.2.3.2.

Part-time munka

A holland foglalkoztatási modell a szociális támogatottságnál mindig jobban preferálta az elhelyezkedést. A későbbi német foglalkoztatási reformnak is mintát mutatva már a 90es évtizedben sor került a globalizáció nyomán széttöredező munka-erőpiac elfogadására és a részleges/részidős foglalkoztatás változatainak felkutatására. Ennek nyomán a holland ÁFSZ szolgáltatásai segítségével munkába állók meghatározó része részidősen foglalkoztatott (part-time worker). A részidős foglalkoztatás nyomán jött létre a munkaerő-piacba integrált, dolgozó és alacsony bérű rétegek figyelemreméltóan nagy csoportja. (Más fejlett országoktól eltérően a holland alacsony keresetűek csoportját nem az építőipar duzzasztotta fel)11.

9

Koning, 2006; de Koning 2003 Interjú Corinne Peeters-szel a holland ÁFSZ nemzetközi ügyeiért felelős tanácsadóval. Kézirat, 2013. 11 Economist’s, 2012: Economist’s View, The US Has the Highest Share of Employees in Low Wage Work 10

44

Az alacsonykeresetűek aránya az összes foglalkoztatott százalékában 2011

Forrás: OECD (2011) and Manson and Salverda (2010); data for Belgium,France, Italy, Portugal, and Spain refer to 2008; data for France and Netherlands refer 2005.

Ez a foglalkoztatáspolitikai irány jól harmonizált az EU és az OECD „” céljával a gazdasági növekedés és világgazdasági konjunktúra időszakában. A jelen válság azonban a részidősek munka-erőpiaci integráltságának törékenységét is megmutatta: a munkanélküliség gyors emelkedése a korábbi évtizedek holland sikertörténetét is átértelmezi12. 5.2.3.3.

A társadalmi partnerekre való támaszkodás

A holland modell működésének egyik meghatározó részeleme a társadalmi partnerség. Ez a munkaadókkal, az önkormányzatokkal, a civil és for-profit foglalkoztatási szakemberekkel és szervezetekkel való szoros együttműködést jelenti 13. Ez az együttműködés 2013-ban sem kérdőjeleződött meg, csupán az állami szolgálat alaptevékenységeinek kijelölése és a munkamegosztás újraértelmezése valamint a munkaadók igényeinek feltétel nélküli preferálása jelent meg a működő rendszerben.

12 13

Interjú Corinne Peeters-szel a holland ÁFSZ nemzetközi ügyeiért felelős tanácsadóval. Kézirat, 2013.

Finn, Dar (2011): Sub-contracting in public employment services. Review of research findings and literature on recent trends and business model. The European Commission Mutual Learning Program for Public Employment Services. DG Employment, Social Affairs and Inclusion.

45

5.2.3.4.

Az ökoszisztéma

A holland fejezet kulcsfogalma az ökoszisztéma. Ennek magyarázataképpen egy konkrét hollandiai eset leírása következik. Az ESZA, DG Employment számára végzett ex-post értékeléskor egy olyan flevolandi projektet vizsgáltunk meg, amely munkanélküli felnőttek átképzéséről szólt14. A projekt minden résztvevője elégedett volt és az indikátorok is jól alakultak. Egyre inkább egy optimális eset rajzolódott ki, így figyelmünk is a sikert magyarázó részelemek felé fordult. (1) A munkanélküliek átképzését a helyi szakközépiskola végezte, mivel a kész képzési kapacitások már rendelkezésre álltak és a délutáni időben volt tér a további oktatásra. Az oktatók délutáni munkáját az ESZA-projekt költségvetéséből fizették. Új képzési intézményrendszert nem hoztak létre. (2) A munkanélkülieket mainstream-elt csoportban (azaz nem problématípusonként szétválogatva) irányították az iskolához a helyi munkaügyi hivatal munkatársai. A mainstream-elést az tette lehetővé, hogy a munkaügyi kirendeltség évek óta személyes, differenciált szolgáltatásokat biztosít, azaz a szakközépiskolai oktatók részletes profilt kaptak az érkezőkről, és a legproblémásabbak a képzés alatt kiegészítő szolgáltatásokhoz jutottak a munkaügyi kirendeltségnél. (3) A szakközépiskola igazgatója elmondta, hogy számukra a sokféle kliens nem okoz gondot, mert a nappali szakképzésbe is drámaian különféle fiatalok járnak. A megkérdezett szakoktatók elmondták, hogy a nappali szakképzés átalakulása miatt átképezendő klienseik nem térnek el jelentősen a délelőtt náluk tanuló fiataloktól, a problémák jelentős része közös. A differenciálást nem a felnőtteknél kezdik, és az oktatómunka természetes elemének tekintik. (4) Ehhez az átképzettek foglalkoztatását ösztönző állami adókedvezmény járult, amely megkönnyítette az átképzés utáni elhelyezkedést. A környék munkaadóival a szociális partnerség keretében évtizedek óta személyes és bizalmi kapcsolat alakult ki, az adókedvezmény pedig megkönnyítette az átképzettek – többnyire részleges – foglalkoztatását. (5) A korábbi munka-erőpiaci reformok következtében már nem “előnyös” tartósan munkanélkülinek lenni vagy ezzel az állapottal életstratégia szintjén kalkulálni. Ezért a beérkezettek is az állásszerzést tekintették céljuknak, a tanulást pedig, mint szükséges rosszat elfogadták. A holland állami politikák közel egy évtizedes iránya egyértelművé tette, hogy kormányváltásoktól függetlenül a szociális ellátórendszer a szűkítés, a szigorítás és az ellenőrzés irányába mozog majd a jövőben is.

14

Expanzio Consulting (2011): A Case Study of Flevoland. A background material for the ex-post evaluation of ESF 2000-2006. Manuscript.

46

A fentiek alapján a flevolandi modell kb. így alakult: A holland foglalkoztatási modell, mint ökoszisztéma

Foglalkoztatási célú

Mainstreaming

Személyre szabott szolgáltatások

Motivált munkáltatók

szociálpolitikai szabályozás

A fenti ábra a következő alkotóelemek szoros egybekapcsoltságát mutatja: az ügyfelek egységes kezelésének képessége (mainstreaming), a személyes foglalkoztatási szolgáltatások megadásának képessége, a munkáltatók adópolitikán keresztüli ösztönzése a felkészített ügyfelek – valamilyen fokú - munkába állítására, valamint a munkába állást ösztönző, a munkanélküliséget büntető szociálpolitika. Egyetlen elem kivétele súlyos károkat okozhat az ökoszisztémában és lényegében működésképtelenné teheti azt. (6) Az elhelyezkedést az ÁFSZ helyi munkatársai még mérték (a végzettek “döntő többsége” azonnal állásba került), az állásban maradást azonban nem – úgy látszik ez a projektműködés általános problémája. A teljesen lokalizált rendszer annyira bejáratottnak tűnt, hogy az iskolaigazgató számokat is tudott mondani: a leírt rendszerben egy munkanélküli (vissza)integrálása a holland munkaerő-piacra egy adott euro-összegbe kerül. A pontos számolást a projekt lokalizációja tette lehetővé: az iskola és a munkaügyi kirendeltség több évtizedes működése során már megtanulta a maga működési költségeit. Az ESZA-projektben a szakközépiskola jelentős profittal dolgozott, a megtakarított pénzt iskolai bérpótlékra és fejlesztésre fordították. (7) A holland ÁFSZ az átképzési programot hosszú évek óta nyitva tartja (noha a mögöttes források változnak). Ez a hosszú távú lehetőség tervezést és folyamatos fejlesztést tett lehetővé a szakközépiskolai képzők számára. A flevolandi esetben a projekt minden szereplője érdekelt volt a sikerben. A rendszer szükséges elemei egymással koherens és szoros módon egybefűzve (ökoszisztéma) működtek. Ha egyetlen elemet kiveszünk a flevolandi modellből, akkor a tanulmányozott eset működésképtelenné válna. A holland projekt egy sikerrecept rövidségével összefoglalva: 

ökoszisztémában gondolkodj, egy-egy elem kifejlesztése helyett,



ha lehet, lokalizálj, új rendszerek kiépítése helyett a fejlesztési pénzeket fordítsd a meglévők fejlesztésére, 47



teremtsd meg a projektekben résztvevők érdekeltségét,



gondoskodj arról, hogy a fejlesztések jogi, gazdasági és társadalmi környezete – legkésőbb a projektek befejezésére – befogadóvá, támogatóvá, ösztönzővé váljon.

Mivel a 2004 utáni magyar fejlesztéspolitika (legalábbis annak a Strukturális Alapokra támaszkodó része) ennek pontosan az ellenkezőjét követte, a magyarországi összkép nem nagyon lehetett más, mint amit 2013-ban látunk. Természetesen vannak/voltak olyan EU-tagállamok, amelyek nem járhatták a holland utat, mert egyszerűen nem rendelkeztek azokkal az intézményekkel és közszolgáltatásokkal, amelyekre támaszkodhattak volna (Írország, Portugália, részben Spanyolország). Számukra a “zöld mezős” fejlesztések voltak járhatóak annak minden látványos és – gyakran jó értelemben vett – romantikus mozzanatával. Más tagállamok teljes körű intézményi és közszolgáltatási hálózattal bírtak, de a rendszer működése annyira alacsony színvonalú, hogy nem telepíthető rá hatékony ESZA-típusú fejlesztés (Olaszország, Görögország). Nekik elsősorban a közpolitikai-szerkezeti reformokkal kellett (volna) foglalkozni a “brüsszeli aranyeső” elosztása mellett. A leggyakoribb európai fejlesztési irány a holland (vagy dán) típusú fejlett modellek egyegy részelemének átvétele és kiépítése volt. Ezek az elemek azonban – minden humanizáló hatásuk ellenére - nem fejhettek ki mérhető pozitív hatást (impact) a munkaerő-piacon, mert számos más kulcselem hiányzott a működésből vagy egyenesen az új, innovatív részelemek ellenében üzemelt. 5.2.4. A paradigmaváltás 5.2.4.1.

Az ÁFSZ újraszabása (redesign) tervezés nélkül

Az ÁFSZ teljes átalakítását a foglalkoztatáspolitikán kívüli elem tette szükségessé. 2013ban az ÁFSZ a 2011-es költségvetés 50%-át kapta meg, ami példátlan szigor volt a korábbi évtized gyakorlatához képest15. Traumatikus elemként jelent meg a parlamenti döntéshozatalban az az elem, hogy a politikai döntéshozók szerint az ÁFSZ nem tudta hitelt érdemlően igazolni a befektetett közpénzek jól hasznosulását a foglalkoztatás világában 16. (Köztudott, hogy a holland ÁFSZ az egyik leginkább mért és modellezett állami foglalkoztatási szolgálat a világon, így nem adathiányról, hanem a felhozott adatok hiteléről, társadalmi legitimitásáról volt szó) 17. A konszenzusra építő holland politikában drámai változás, hogy a reformok tervezés, konszenzusépítés és hatástanulmányok nélkül zajlanak, politikai és pénzügyi nyomásra18. „A változások kiindulópontja a pénzhiány és a céloknál jelenleg nincs végiggondolt működési modell” – szögezi le az ÁFSZ egyik szakértője. 15 16 17

UWVa (2013): UWV in a Nutshell. Corporate Information in 2013 July. PPT Presentation. Interjú Corinne Peeters-szel a holland ÁFSZ nemzetközi ügyeiért felelős tanácsadóval. Kézirat, 2013.

Koning, Pierre (2006): Measuring the Effectiveness of Public Employment Service Workers. An Empirical Analysis Based on the Performance of Regional Employment Offices. CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis. 18 Interjú Corinne Peeters-szel a holland ÁFSZ nemzetközi ügyeiért felelős tanácsadóval. Kézirat, 2013.

48

A változásokat kezdeményezők nem szakemberek, hanem politikusok, akik nem fogadják el az ÁFSZ teljesítményével kapcsolatos hazai és nemzetközi érveléseket. Kiemelkedően fontos tény, hogy a változások nem stratégiai tervezés mentén indultak el, sőt nincs is stratégia. A politikai szféra egyfajta rögtönzéssel (döntően pénzügyi nyomásra) határoz, és az ÁFSZ szakmai csoportjai utótervezéssel teszik végrehajthatóvá a döntéseket19. A költségvetési döntés közvetlen kihatásai drámaiak voltak20: 

a reintegrációs program (az ÁFSZ egyik szakmailag legsikeresebb programja) megszűnik és a régi munkanélküli segély váltja fel,



az ökoszisztémában meghatározó munkahelyre kihelyezési (job placement) támogatás összege jelentősen csökkent,



a 110 munkaügyi kirendeltség nagy része 2014-ig bezárásra kerül, csak 30 regionális kirendeltség marad meg,



2013 közepéig mintegy 900 teljes idejűre átszámított munkahely szűnt meg az ÁFSZ-en belül.

Bár a kirendeltségek bezárásának hulláma némileg lassult (mert a reformokkal párhuzamosan gyorsan nő a munkanélküliség), az irány visszafordíthatatlannak látszik. Stratégiai értelemben megállapítható, hogy a holland ÁFSZ az intézményi és szakmaiinnovációs építkezés útját lezárta és egy teljesen más irányba indult el. 5.2.4.2.

Az új szolgáltatási modell

Az új szolgáltatási modell a következő elemekre épül 21:

19 20



az álláskeresés innentől egyéni felelősség és nem az állam kötelessége, az állam ösztönzi a munkába állást és bünteti a tartós munkanélküliséget,



az ÁFSZ és a szociális partnerek (önkormányzatok, civilek és magán állásközvetítők) közötti munkamegosztás átalakul, az állam csak az alapszolgáltatásokért felelős,



az álláskeresés on-line tevékenységgé válik, az előrejelzések szerint álláskeresők 90%-a képes lesz rá,



a munkaadókkal való hagyományosan szoros együttműködés segítségével töltik fel a Werk.nl weboldalt állásajánlatokkal és ezt keresik fel az álláskeresők,



az álláskeresőket kötelezik a weboldal felkeresésére, személyes adatokat töltetnek fel velük és azokat országosan adatbanka tömörítve monitorozzák,

Interjú Corinne Peeters-szel a holland ÁFSZ nemzetközi ügyeiért felelős tanácsadóval. Kézirat, 2013.

UWVa (2013): UWV in a Nutshell. Corporate Information in 2013 July. PPT Presentation; Interjú Corinne Peeters-szel a holland ÁFSZ nemzetközi ügyeiért felelős tanácsadóval. Kézirat, 2013. 21 Murray, Ellen (2011): Support for Transfer Visit: PES and E-Services. The European Commission Mutual Learning Program for Public Employment Services. DG Employment, Social Affairs and Inclusion. UWVb (2013): Multy Channel Strategy? Primarily Online Services at UWV Werkbedrijf. PPT Presentation. Interjú Corinne Peeters-szel a holland ÁFSZ nemzetközi ügyeiért felelős tanácsadóval. Kézirat, 2013.

49



az álláskeresők 10%-a nem képes digitálisan tájékozódni, nekik a 30 regionális kirendeltség biztosít továbbra is személyes meghallgatást,



az ÁFSZ kínálata teljes mértékben a munkaadók és az önkormányzatok igényei szerint alakul majd,



erőforrást csoportosítanak át a szociális támogatásokkal visszaélők felkutatására és megbüntetésére,



két kritikus csoportra összpontosul (fogyatékosok és az 55+ korosztály).

majd

az

erőfeszítések

nagy

része

A fenti változások nem jelentik a személyes szolgáltatások teljes megszűnését, de a formálódó új szolgáltatási modell ezeket későbbre helyezi az álláskeresés folyamatában és – valószínűleg – drámaian szűkíti a hozzáférést22: Az új szolgáltatási modell Internet

Információ és helptext

GYIK

Személyes

Interaktív funkciók és szolgáltatások

Call center

E coaching

Esetfelvétel és személyesen nyújtott szolgáltatások

Munkaügyi központok (műhelymunka/ gyorstalálkozók)

Az új szolgáltatási modell első eleme az internet alapú tájékoztatás. Információk, alapkérdések és válaszok valamint célzott keresést lehetővé tevő interaktív szolgáltatások tartoznak ide. Az átalakítást kezdeményezők szerint ez a szakasz az álláskeresők 90%-ának megfelelő (a holland modellben a szolgáltatás mögött zajló intenzív állásfeltárás evidenciának minősül). A legalacsonyabban képzettek, bevándorlók és fizikális/mentális sérültek (10%) számára alakítják ki a szolgáltatás második lépcsőjét. A modell második eleme személyes szolgáltatásokból áll, de itt is világosan tetten érhető az online megoldások preferálása és az emberi munkával való takarékosság. A nehezen

22

UWVb (2013): Multy Channel Strategy? Primarily Online Services at UWV Werkbedrijf. PPT Presentation.

50

tájékozódók telefonhívásos és elektronikus útmutatást kapnak, és egy kisebb részük – a legnehezebb esetek – személyes szolgáltatásokat is igénybe vehetnek. Eközben a munkaügyi központokban van lehetőség a személyes kommunikációra is a folyamatosan zajló műhelymunkák és gyors találkozók során, ezek azonban célzott események. Fontos hangsúlyozni, hogy a szolgáltatási modell beválásának megítélése legalább tízévnyi tapasztalatot igényel és jelenleg csak a modell indulásáról beszélhetünk. Nagy valószínűséggel feltételezhető, hogy az erőteljesen elektronizáló elképzelés végül felvizeződik majd. A hazai elemzők számára pedig hangsúlyozandó, hogy a modell egy kivételesen jó közlekedésű, kis területű állam, kiemelkedően mobilis és magasan képzett népességének készült. Azaz hazai alkalmazhatósága Budapestre és a KMR-re szűkíthető. A rendelkezésre álló dokumentumok alapján ma még nem látható, hogy milyen indikátorok monitorozásával és értékelésével kívánják követni a szolgáltatások kiépülését. Általában véve azonban elmondható, hogy erőteljes a törekvés a korábbi – kutatókat is kiszolgáló – árnyalt és bonyolult indikátorrendszer egyszerűsítésére és a politikai döntéshozatal számára is átláthatóvá tételére (Interjú, 2013). 5.2.4.3.

A holland implementációs modell: a kockázatkezelés

Ebben a részfejezetben egy olyan változás bevezetési technikájáról szólunk, amely nem stratégia mentén, hanem politikai döntések nyomán indult el. A kockázatkezelés (risk management) az új holland közpolitika egyik kulcsfogalma, nélküle érthetetlenné válik a fentebb elemzett reformok végrehajtása, implementációja. A kockázatkezelés, mint új paradigma nem korlátozódik a foglalkoztatáspolitikára; az oktatáson belül a tanfelügyelet drámai átalakítása pl. ugyanígy a kockázatkezelés segítségével valósul meg a gyakorlatban. A kockázatkezelés, mint implementációs technika azt jelenti, hogy az ÁFSZ működéséről rendelkezésre álló intelligens információk (VIR) alapján azonosítom a rendszer legkritikusabb pontjait és a szankciókhoz (fejlesztés, támogatás, tanácsadás, átszervezés, összevonás, bezárás) szükséges erőforrásokat ide összpontosítom. A nagyobb problémák nélkül működő egységeket nem látom el extra erőforrásokkal és lazítom ellenőrzésüket. Cserébe nagyobb mozgásszabadságot kapnak, amíg hozzák a szükséges eredményeket. Mivel a holland foglalkoztatásügy átalakítása még túlságosan az elején jár, az oktatási példához nyúlunk vissza: a királyi tanfelügyelet felhagy a holland iskolák rendszeres látogatásával és csak azon intézményeket monitorozza, amelyek – gyenge eredményeik alapján – megérettek az állami beavatkozásra. A „normál” iskolák szakmai szolgáltatást és önértékelési eszközöket kapnak, hogy gondoskodjanak saját továbbfejlődésükről. 5.2.4.4.

A változások implementációja

Mint a fentiekben már jeleztük, a változások kevéssé tervezettek, gyorsak és menet közben finomítottak. Az alábbi útvonal-terv (roadmap) már az ÁFSZ „fordítása” és a valóságos gyakorlatnál rendezettebb képet mutat23. Ezek szerint a reform 2014-ig a következő lépésekben valósul meg24: 23 24

Interjú Corinne Peeters-szel a holland ÁFSZ nemzetközi ügyeiért felelős tanácsadóval. Kézirat, 2013. UWVb (2013): Multy Channel Strategy? Primarily Online Services at UWV Werkbedrijf. PPT Presentation.

51

A reform megvalósításának lépései

2011-re az internetes szolgáltatás kiépítése volt a cél. A célcsoport – az egyszerűség érdekében – kizárólag a munkanélküli támogatással bíró kliens volt. 2012-ben indult el az egyszerűbb intenzív szolgáltatások ráépítése az online rendszerre és a célcsoportot is tágították a szociális ellátásban részesülők, fogyatékos ellátásban részesülők egy részével. Ez az év a teljes, integrált rendszer beüzemelésének éve, mind az ügyfélkör mind pedig az online szolgáltatások tekintetében. Az interjú félreérthetetlenné tette, hogy az útvonal-tervvel ellentétben 2014-ben nem a „szüret” (harvesting) időszaka jön el, hanem további – feltételezhetően fájdalmas – alkalmazkodásoké. 5.2.4.5.

Az átalakítás menet közbeni exportja

Az átalakítások váratlanok és radikálisak voltak, de – paradox módon – nem minden előzmény nélküliek. Az e-szolgáltatások erőteljes fejlesztése már 2011-től kifejezett fejlesztési prioritása volt az európai munkaügyi innovációban élenjáró holland ÁFSZ-nek. A fejlesztések már korán nemzetközi figyelmet váltottak ki és a Hollandiához némileg hasonló adottságú tagállamokban követésre is találtak. A kis területű, jó közlekedésű mobil lakossággal, homogén etnikai és kulturális népességgel és jó képzési rendszerrel

52

rendelkező Észtország pl. a holland irány hatására kezdett hozzá saját munkaerő-piaci szolgáltatásainak digitalizálásához25. 5.2.5. Közpolitikai ajánlások Kerüljön sor a hazai foglalkoztatásügy részelemeinek átgondolására és egy hazai ökoszisztéma koncepcionálására. Mivel az elmúlt évtized elsősorban a kirendeltségek szolgáltatási modelljének kialakítására összpontosított, most különös figyelmet érdemel (a) a minőségi képzők körének bevonása, (b) a szociális partnerség hazai értelmezése, beleértve a civilek és a for-profit szférát is, valamint (c) az állásfeltárás hazai lehetőségeinek számbavétele. Az intézményfejlesztési megközelítésről célszerű fokozatosan az online szolgáltatások felé elmozdulni. A technológiai fejlesztés azonban csak a hazai ökoszisztéma hiányzó elemeinek fejlesztése nyomán (lásd fentebb) válik értelmessé. A hazai változások középpontjába a szelektív fejlesztést célszerű állítani, aminek eszköze a – holland értelemben vett – kockázatkezelés technikája. 5.2.6. A PES 2020 és a holland átalakulás viszonya Az interjú alapján elmondható, hogy a PES 2020 nem gyakorolt erőteljes hatást a holland ÁFSZ átalakítására. Egyrészről a holland foglalkoztatáspolitikát az egyik vonzó európai modellnek tekinti a PES 2020-at is koncepcionáló szakmai közösség. Másrészről a holland ÁFSZ működésében már évek óta jelen vannak azok az innovatív elemek vagy hangsúlyok, melyeket a PES 2020 próbál bevinni az Unió összes tagállamának működésébe. Fontos látnunk, hogy az ebben a fejezetben elemzett holland változások ugyan nem a PES 2020-ból erednek közvetlenül, de irányuk beilleszthető az európai stratégiába. A holland ÁFSZ képviselőjével készített interjú szerint a holland átalakulás két szinten zajlik. A PES 2020-nak való megfelelést a hollandok elsősorban (a) a stratégiai irányok egybeesésének és (b) a főbb európai indikátoroknak való megfelelésnek látják. Ezért a politikai harmonizációért (PES 2020 megismerése, elemzése, hazai teendők megállapítása) az irányító szakminisztérium a felelős, az ÁFSZ-nek közvetlen feladata a PES 2020-szal nincs. Az ÁFSZ átalakítását azonban a legszigorúbban nemzeti problémákból vezetik le és az azokra történő válaszadást helyezik előtérbe. Ezen a szinten az ÁFSZ a kormányzat elvárásainak próbál megfelelni.

25

Murray, Ellen (2011): Support for Transfer Visit: PES and E-Services. The European Commission Mutual Learning Program for Public Employment Services. DG Employment, Social Affairs and Inclusion.

53

5.3.

A flamand foglalkoztatásügy26

5.3.1. A flamand társadalmi, gazdasági és foglalkoztatáspolitikai helyzet Noha Belgium flamandok lakta részét versenyképes és növekvő gazdaság jellemzi, 64,9 százalékos foglalkoztatási rátával, és csupán 5,4 százalékos munkanélküliségi rátával, a kedvező képet egy demográfiai jellemző árnyékolja: az egyre öregedő lakosság. 2010 és 2050 között az aktív korú lakosság aránya várhatóan 12 százalékkal fog csökkenni. Ennek ellenére a 25-54 éves korosztály, amely a régió fő munkaerejét jelenti, 83,3 százaléka jelenleg is aktív. A fiatalkorú lakosság munkaerő-piaci részvétele alacsony, köszönhetően a 18 éves kor feletti tankötelezettségnek. Az 55-64 éves korosztály csupán 30,7 százaléka foglalkoztatott, mely erős ösztönző az idősödő korosztály munkaerő-piaci részvételének növelésére. A rendelkezésre álló munkaerő növelésére a hátrányos helyzetű csoportok minél erősebb bevonása lehet megoldás, ide értve a fogyatékkal élőket, az idős munkavállalókat, a harmadik országból érkező munkavállalókat, illetve az alacsonyan képzetteket. Másik lehetőség a jelenlegi munkaerő-piacon jelen levők készségeinek fejlesztése, illetve az álláskeresők eddig fel nem ismert kompetenciáinak növelése. Ez utóbbi különösen erős prioritást élvez az aktuális flamand foglalkoztatáspolitikában. Ennek értelmében egyre erősebb igény mutatkozik az emberi adottságok minél teljesebb kibontakoztatására, illetve a társadalmi befogadás erősítésére – abból a megfontolásból, hogy csupán ezen elvek hozhatnak sikert az egyes cégek, intézmények részére. A jövőben a munkaadók kénytelek lesznek fejleszteni a munkakörülményeket, és egyre jobban figyelni a társadalmi sokszínűségre és felelősségvállalásra. Annak érdekében, hogy a munkaadók megtartsák alkalmazottaikat, fejleszteniük kell azok stratégiai kompetenciáit, kellemes munkahelyi környezetet kell teremteniük, és segíteniük kell megteremteni a magánélet és a munka egészséges összhangját. Flandriának magas foglalkoztatottsága és alacsony munkanélküliségi rátája ellenére is tehát komoly lépéseket tennie munkaerő-piacának növelésére, a munkába vonható személyek számának gyarapítására. A 2013. júliusi Flandriára vonatkozó munkaerő-piaci statisztikák és azok összevetése a 2012-es adatokkal:

26

http://www.vdab.be/ibo/ http://www.werkwinkel.be/content/_master/site/2& http://www.vdab.be/werkinzicht/werkwinkel.shtml Beheersovereenkomst afgesloten tussen de Vlaamse Regering en de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding voor de periode 2011 – 2015 http://arvastat.vdab.be/arvastat/werkloosheid_results.jsp Public employment services’ contribution to EU 2020- Briefing note Flemish Reform Programme 2013, Stafdienst VR (22.03.2013) Jaarlijks Ondernemingsplan - VDAB, 2013 Flanders and the Europe 2020 strategy, Multilevel governance in practise, Joeri De Blauwer Interjú Erik Depuydt-tal a flamand ÁFSZ képviselőjével, 2013. Leroy, Fons (2013): PES 2020 in a National Setting: Flanders. Power Point prezentáció

54

MUNKANÉLKÜLISÉGI ADATOK FLANDRIA – 2013. JÚLIUS

2013. július Álláskeresők

%

2012. július

különbség

2013. június különbség

235.980

100,0%

214.419

+10,1%

206.996

+14,0%

Összesen

7,95%

-

7,27%

+0,68

6,98%

+0,97

Férfiak

7,75%

-

6,91%

+0,84

6,94%

+0,81

Nők

8,18%

-

7,68%

+0,50

7,03%

+1,15

71,9%

156.793

+8,2%

155.954

+8,8%

11,4%

21.692

+24,3%

13.022

+107,1%

Munkanélküliségi ráta

Álláskeresőkre vonatkozó adatok

Kategória

Álláskeresési járadékban részesülők

169.623

Várakozó listások (max. 310 napig tart, elnevezése: BIT)

flamand 26.965

Szabadon regisztrált

23.215

9,8%

20.491

+13,3%

22.354

+3,9%

Egyéb

16.177

6,9%

15.443

+4,8%

15.666

+3,3%

55

Nem

Férfi

124.301

52,7%

110.497

+12,5%

111.098

+11,9%

Nő

111.679

47,3%

103.922

+7,5%

95.898

+16,5%

< 25 éves

57.748

24,5%

49.626

+16,4%

40.941

+41,1%

25 – 50 éves

124.753

52,9%

113.334

+10,1%

114.299

+9,1%

>= 50 éves

53.479

22,7%

51.459

+3,9%

51.756

+3,3%

Alacsonyan képzett

107.137

45,4%

101.483

+5,6%

100.773

+6,3%

Középiskolai végzettségű

85.137

36,1%

75.391

+12,9%

73.996

+15,1%

Felsőfokú végzettségű

43.706

18,5%

37.545

+16,4%

32.227

+35,6%

<1 év

141.978

60,2%

127.711

+11,2%

117.009

+21,3%

1 - 2 év

39.369

16,7%

33.899

+16,1%

36.815

+6,9%

>= 2 év

54.633

23,2%

52.809

+3,5%

53.172

+2,7%

Nemzetiség

Nem-EU

23.025

9,8%

21.825

+5,5%

22.266

+3,4%

Eredet

Bevándorlók

58.110

24,6%

53.248

+9,1%

55.010

+5,6%

Megváltozott munkaképességűek

29.973

12,7%

27.060

+10,8%

28.714

+4,4%

Hátrányos álláskeresők

160.893

68,2%

150.643

+6,8%

151.834

+6,0%

Életkor

Iskolázottság

Munkanélküliség ideje

helyzetű

(Forrás: http://arvastat.vdab.be/arvastat/werkloosheid_results.jsp)

56

5.3.2. A

flamand közigazgatás rendszere, Foglalkoztatási Ügynökség (VDAB)

a

Flamand

Munkaügyi

és

A Belga Királyságban a munkaügyi és foglakoztatási hivatalok és az ehhez kapcsolódó ügyek nem föderális, azaz nem a belga állam szintjén, hanem regionális és közösségi szinten szerveződnek. A Flamand hatáskörök föderális kontextusban

Flamand Közösség

Flamand Régió

Vallon Közösség

Vallon Régió

Német nyelvű közösség

Brüsszel Régió Regionális ügyek - Gazdaság - Infrastruktúra - Környezeti ügyek - Foglalkoztatás és munkaügy

Közösségi ügyek - Oktatás - Szociális ügyek - Egészségügy - Kultúra

A Flamand Munkaügyi és Foglalkoztatási Ügynökséget (hollandul Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding, azaz VDAB) 1989-ben alapították a Belgiumban akkor már harmadik államreform, a régiók foglalkoztatási hatáskörének és a régiók szakképzésének megreformálása következtésben. A Flamand Munkaügyi és Foglalkoztatási Ügynökség vallon megfelelője az úgynevezett Le Forem, illetve a belgiumi német közösség hivatala az Arbeitsamt der Deutschsprachigen Gemeinschaft (ADG). Ez utóbbi kettő egyaránt felelős a foglalkoztatási és szakképzési ügyekért. Brüsszel régióban azonban a szakképzésért a VDAB mellett egy francia nyelvű bizottság is felelős, az úgynevett Bruxelles Formation. Ugyanebben a régióban a munkaügy az úgynevezett Actiris hatáskörébe tartozik. A munkanélküliek ellátása leginkább föderális hatáskör alá esik. Ezt a feladatot a Nemzeti Foglalkoztatási Hivatal látja el (hollandul Rijksdienst voor Arbeidsvoorziening, RVA). A 2011-es, úgynevezett hatodik államreform egyik célkitűzése szerint ez a hivatal is, várhatóan 2013-ban, regionális szintre kerül. 57

A Flamand Munkaügyi és Foglalkoztatási Ügynökség alapfeladatai a következők: 

Tájékoztatást nyújt az álláslehetősségekről az álláskeresőknek. Ennek minél hatékonyabb eléréséhez az állást meghirdető intézmény vagy cég részletes követelménylistáját kapcsolják össze a munkakereső végzettségével az úgynevezett WIS (Werkzoekende Informatie Systeem, azaz Álláskereső Információs Rendszer) számítógépes adatbázis segítségével.



A VDAB statisztikákat készít, amelyek középpontjában leginkább a munkanélküliségi tendenciák megfigyelése áll. Ezen kimutatások alapján ad a VDAB tanácsot a kormánynak a foglalkoztatási politika terén.



A VDAB álláskereső tréningek mellett szakképzéseket is szervez, főleg a hiányszakmákra fókuszálva. Erre az egyik legkiválóbb példa az úgynevezett Individuele Beroepsopleiding (rövidítve IBO), azaz az Egyéni Szakképzés program. Ennek a képzésnek a keretében a tanfolyamot végző egyén egy cégnél alkalmazott mentornál tanul, aki követi a tanuló fejlődését. A képzés alatt az adott cég munkabért ad a tanulónak és a 2-6 hónapig tartó kurzus sikeres elvégzése után a tanuló automatikusan legalább egy éves szerződést kap a foglalkoztató cégtől.



A VDAB feladatai közé tartozik továbbá a munkakeresők továbbképzésekre és szakmai képzésekre való ösztönzése.



A nagyobb városokban és tartományokban a legfontosabb helyi munkaügyi és foglakoztatási szolgáltatások egy fedél alatt dolgoznak. Ezek az úgynevezett Werkwinkel-ek, magyarul Munkaboltok, ahol három szakember segíti az álláskeresőket: egy VDAB konzulens, egy helyi álláslehetőségekkel foglalkozó hivatal (Plaatselijke werkgelegenheidsagentschappen, rövidítve PWA) szakembere és egy szakértő az úgynevezett Állami Népjóléti Központtól (Openbare Centrum voor Maatschappelijk Welzijn, rövidítve OCMW).

A VDAB a fenti feladatokat 2012-es adatok alapján 4.986 alkalmazottal látja el, melynek 30 százaléka férfi, 70 százaléka nő. A fenti létszám 34 százaléka hivatali állományban dolgozó szakember, 41 százaléka megbízási jogviszony keretében dolgozik. A VDAB 360 helyszínen fogadja az ügyfeleket, ebből 68 képző központként működik. Az Ügynökség magas számítógépes lefedettségére jellemző, hogy a csaknem ötezer alkalmazott 4.500 számítógépen dolgozik. 2012-ben az Ügynökség 58.496 képzést bonyolított le, mindezt 14.418.065 képzési óra keretében. A VDAB-hoz 307.423 betöltetlen állást jelentettek a munkaadók, ezt 84,3 százalékos arányban az álláskeresők betöltötték. Az álláskeresők fele 43 napon belül talált új állást.

58

5.3.3. A VDAB szervezeti felépítése és munkastruktúrája A VDAB közvetlenül a Flamand Munkaügyi és Szociális Minisztérium alá tartozik. Tágabb munkastruktúrája, illetve szervezeti felépítése: A VDAB munkastruktúrája VDAB munkastruktúrája

Flamand Kormány

EU direktívák

Flamand Munkaügyi és Szociális Minisztérium

Stratégiai Tanácsadó Bizottság

VDAB

Politikai Tanács

Adminisztrációs testület

Belső Ügyosztály

Ügyvezető igazgató SERR/ RESOC

Igazgató Tanács

Igazgató

Igazgatók

Munkaerő piaci Igazgatóság

Kompetencia Központ

SERR: Regionális szociális, gazdasági Tanácsok / RESOC: Regionális szociális, gazdasági Bizottságok

5.3.4. Az

Európai Bizottság EU 2020 országspecifikus ajánlásainak megvalósítása Flandriában - a foglalkoztatási ráta növelése

A csökkenő gazdasági mutatók mellett a flamand munkaerő-piac is szembesült számos strukturális kihívással, úgy, mint az egyre öregedő népesség, a növekvő költségvetési hiány, a munkaerő-piaci kereslet és kínálat torzulása, a képzéseken résztvevők viszonylagos csökkenése, és a hátrányos helyzetű csoportok korlátozott munkaerő-piaci részvétele. A flamand kormány és a szociális partnerek válasza az Európai Bizottság ajánlásaira összhangban van az átmenetek életpálya alapú megközelítésével. A 2012. február 17-i Életpálya Együttműködés adja meg a kereteket a főbb munkaerő-piaci problémák kezelésére. A 2011 őszén megszületett hatodik államreform többek között a munkaerő-piaci politikák hatékonysága érdekében egységesebb intézményi hatásköröket írt elő. Az egyes régiók meglevő hatásköreit kiterjesztve – ezek közé tartozik a foglalkoztatáspolitika, illetve a szakképzés és felnőttképzés terén például az álláskeresők segítése – egyetlen intézmény kezében több jogkör összpontosul, melynek révén a flamand közigazgatás ügyfélcentrikusabb, hatékonyabb szolgáltatások nyújtására válik alkalmassá. A régiók közötti mobilitás terén a Brüsszeli és a Vallon Foglalkoztatási Ügynökséggel való együttműködés révén 2012-ben 1974 vallon és 1327 flamand álláskereső talált munkát Flandriában. 2013-ban a Brüsszeli Foglalkoztatási Ügynökséggel való együttműködés további erősítését tervezik. 59

Az egyre erősebb szakképzési és pályaorientációs erőfeszítések célja az, hogy minél több korosztály esetében elejét vegyék a strukturális és tartós munkanélküliségnek. Az egyik, különös figyelmet érdemlő szempont a csoportos létszámleépítések és az átszervezések hatékony megközelítése. Az ipari szektorban, főként a férfiak körében jelentkező növekvő munkanélküliség következtében a flamand munkaerő-piac újabb kihívással került szembe – az új munkába való átmenetet minél gyorsabban és hatékonyabban kellett kezelni. Jelentős lépés volt egy olyan humánerőforrás politika létrehozása, mely összhangban van a részarányos munkaerő-piaci részvétellel. Az intézkedés nyomán az alábbi területek erősödése várható: kompetenciafejlesztés, a változó munkavégzés fenntartható fejlesztése, a munkaképesség fejlesztése és egyfajta szervezetfejlesztés. A flamand kormány jelentősen támogatja a hátrányos helyzetű csoportok munkaerő-piaci integrációját. Ide értendőek a bevándorlók is, akiknek sokszor nyelvi akadályokat is le kell küzdeniük. Az álláskeresői regisztráció után nem sokkal felmérik az álláskereső holland nyelvtudását. Amennyiben az álláskereső nyelvtudása elégtelennek bizonyul, a Holland Nyelv Házában állapítják meg pontos nyelvi szintjét. A fejlesztendő nyelvtudású álláskeresők kiegészítő képzésen vesznek részt. A program 2011 júliusa és 2012 júniusa között jó eredményeket hozott. Emellett a flamand kormány jelentős lépéseket tesz, hogy növelje a hátrányos helyzetű csoportok munkaerő-piaci részvételét. Erre irányul a tervezett 600 képzési, vagy az ESZA finanszírozású, magáncsődöt jelentő munkavállalók segítését célzó program. A flamand kormány célzott intézkedések bevezetésével garantálja fiatalok könnyebb munkához jutását és a fiatalokat sújtó munkanélküliség csökkentését. Különösen azok a fiatalok kaphatnak majd több lehetőséget kompetenciájuk javításához az elkövetkezendő években, akik anélkül lépnek ki az iskolapadból, hogy képesítést kapnának. Az egyik ezt segítő program 2013. február 1-jén indult. Ez az úgynevezett „instapstages”, azaz Indító Gyakornokság. Ennek a föderális intézkedésnek a gyakorlatban a VDAB a felelőse, így erre a fizetett (26,82 euró napi díjjal és 200 euró havi munkaadói támogatással), 3 hónapig tartó gyakornokságra jelentkező fiatal ezzel a szervezettel köt szerződést a gyakornoki időtartamra. A flamand kormány 2012. szeptemberi deklarációja egyértelműen kimondja, hogy a társadalmilag és gazdaságilag erős Flandria alapvető építőköve az élethosszig tartó tanulás. Így a megszorító intézkedések ellenére a korábban leszabályozott magasabb támogatás összegét a felnőttképzésre alapfokú oktatás központokban és a felnőttképzési központokban sem csökkentették. 5.3.5. A VDAB stratégiai és operatív céljai 2011 és 2015 között A VDAB mindennapos munkájának, fejlődési irányának az ötévente, a Flamand Kormánnyal kötött Megállapodás szab kereteket. A jelenleg érvényben levő Megállapodás és az abban szereplő stratégia a 2011-2015-ös időszakra vonatkozik. Ebben öt stratégiai cél szerepel, melyet húsz operatív célra bontottak le. 1. stratégiai cél: Minden munkakereső és minden – munkakeresés szempontjából - nemaktív állampolgár maximális mértékben a munkaerő-piaci részvételbe történő aktiválása, a munkaerő-piaci részvételben való minél nagyobb fenntarthatóságot figyelembe véve. 2. stratégiai cél: Az aktívan dolgozó állampolgárok életpálya fejlődésének elősegítése. 3. stratégiai cél: Minden munkáltató részére a kellő információhoz való hozzáférés biztosítása. 4. stratégiai cél: A kompetenciák elismerése és fejlesztése érdekében egy jövőbemutató ajánlat kidolgozása. 60

5. stratégiai cél: Partnerségi kapcsolatok kiszélesítése. 1. stratégiai cél: Minden munkakereső és minden nem-aktív állampolgár maximális mértékben a munkaerőpiaci részvételbe történő aktiválása, a munkaerő-piaci részvételben való minél nagyobb fenntarthatóságot figyelembe véve. A célkitűzés elérésének mérése: A munkakeresők elégedettsége

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

Elégedettségi mutató

75%

1-es számú operatív célkitűzés: Átfogó és személyre szabott ügyintézés és útmutatást minden 25 év alatti álláskeresőnek A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

A 25 év alatti, a munkaerő-piacba becsatlakozott álláskeresők száma

Eredménymutató

57%

2-es számú operatív célkitűzés: Átfogó és személyre szabott ügyintézés és útmutatás minden 25 és 50 év közötti álláskeresőnek A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

A 25 és 50 év közötti, a munkaerőpiacba becsatlakozott álláskeresők száma

Eredménymutató

47,5%

3-as számú operatív célkitűzés: Átfogó és személyre szabott ügyintézés és útmutatás minden 50 év feletti álláskeresőnek A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

Az 50 év fölötti, a munkaerő-piacba be-csatlakozott álláskeresők száma

Eredménymutató

30%

4-es számú operatív célkitűzés: Személyre szabott útmutatás a közép-és hosszú távú munkanélküliek számára a gyorsabb munkához jutás elősegítése érdekében A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

A több mint 1 éve álláskereső, a munkaerő-piacba becsatlakozott álláskeresők száma

Eredménymutató

11,5%

5-ös számú operatív célkitűzés: A következő csoportok munkakeresőinek maximális aktivizálása: szakképesítés nélküliek / szakképzést be nem fejezők, bevándorlók, megváltozott munkaképességűek, idősek A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

Az adott csoportokból a munkaerőpiacba becsatlakozott álláskeresők száma

Eredménymutató

18%

61

6-os számú operatív célkitűzés: Speciális útmutatás a munkaerő-piac veszélyeztetett csoportjainak: szegénységben élők, mentális, fizikai, pszichés vagy pszichiátriai problémákkal küzdő munkakeresők, egyedülálló szülők, alacsony műveltséggel rendelkezők, csődbe jutottak, többszöri alkalommal munkanélküliek A célkitűzés elérésének mérése nincs lehetőség

A Beszámoló

jelentés

fajtája:

7-es számú operatív célkitűzés: a szerkezetátalakításban résztvevő flamand szereplők közötti együttműködés javítása A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

A csoportos létszámleépítések által munkanélkülivé vált álláskeresők visszatalálása a munkaerő-piacra

Eredménymutató

41%

2. stratégiai cél: Az aktívan dolgozó állampolgárok életpálya fejlődésének elősegítése 8-as számú operatív célkitűzés: az életpályára irányuló kérdésekkel kapcsolatos magas színvonalú tájékoztatás az ügyfelek számára – ennek megvalósításhoz Flandria egész területén létrehozni egy, a munkavállaló számára információt nyújtó alapszolgáltatást az ún. munkaboltokban A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

A munkavállalók elégedettsége

Elégedettségi mutató

85%

9-es számú operatív célkitűzés: Pályaorientációs tanácsadás, főleg a hátrányos helyzetű munkavállalóknak A célkitűzés lehetőség

elérésének

mérése

nincs

A Beszámoló

jelentés

fajtája:

10-es számú operatív célkitűzés: A digitális „Az én életpályám” e-portfólió bevezetése A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

A munkavállalók elégedettsége az „Az én életpályám” portfólióval

Elégedettségi mutató

Megvalósíthatóság:

3. stratégiai cél: Minden munkáltató részére a kellő információhoz való hozzáférés biztosítása 11-es számú operatív célkitűzés: A munkaadók munkaügyi kérdéseinek megfelelő magas színvonalú információ biztosítása

62

A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

A munkaadók elégedettsége

Elégedettségi mutató

75%

12-es számú operatív célkitűzés: személyre szabott, magas színvonalú és ügyfélbarát támogatás nyújtása a jelentkezési űrlapok kitöltéséhez, különös tekintettel a kis- és középvállalkozások részére A célkitűzés mérése:

elérésének

A

alpontú

A munkaadók elégedettsége jelentkezési űrlapok kitöltésénél A célkitűzés mérése:

elérésének

B

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

Elégedettségi mutató

63,5%

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

Elégedettségi mutató

63,5%

a

alpontú

A kisés középvállalkozók elégedettsége a jelentkezési űrlapok kitöltésénél

4. stratégiai cél: A kompetenciák elismerése és fejlesztése érdekében egy jövőbemutató ajánlat kidolgozása

A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

A kurzusokon elégedettsége

Elégedettségi mutató

80%

résztvevők

13-as számú operatív célkitűzés: A munkaerő-piacon belüli átjárhatóság megkönnyítése a polgárok számára a kompetenciájuk növelése érdekében A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

A kompetencianövelő akciók által a munkaerő-piacba becsatlakozottak száma

Eredménymutató

50,5%

A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

Az akciók elérhetősége a kompetenciaközpontokban (órában és főben)

Eredménymutató

Fő: 50.000 Óra: 12.000.000

14-es számú operatív célkitűzés: A meglévő tudás felismerése A célkitűzés elérésének mérése nincs lehetőség

A Beszámoló

jelentés

fajtája:

15-ös számú operatív célkitűzés: A képzési kínálatok átformálhatóságának stimulálása a piaci keresletnek megfelelően

63

A célkitűzés elérésének mérése nincs lehetőség

A Kidolgozás alatt

jelentés

fajtája:

16-os számú operatív célkitűzés: A kompetenciák erősítése és a fejlesztésekbe való invesztálás folyamatos hatékonyságára való törekvés a munkahelyeken. A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

A kompetencianövelő akciók elérhetősége a munkahelyeken (fő)

Eredménymutató

15.000

A célkitűzés elérésének mérése:

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

Internetes képzés elérhetősége (fő)

Eredménymutató

15.000

17-es számú operatív célkitűzés: Megfelelő szintű nyelvoktatás a másnyelvűek részére A célkitűzés elérésének mérése nincs lehetőség

A Beszámoló

jelentés

fajtája:

5. stratégiai cél: Partnerségi kapcsolatok kiszélesítése A célkitűzés elérésének mérése: A résztvevők elégedettsége együttműködésről

az

A jelentés fajtája:

Megvalósíthatóság:

Elégedettségi mutató

63%

18-as számú operatív célkitűzés: A partnerségi kapcsolatok erősítése a munka terén, leginkább helyi szinten A célkitűzés elérésének mérése nincs lehetőség

A Beszámoló

jelentés

fajtája:

19-es számú operatív célkitűzés: A partnerségi kapcsolatok erősítése a nevelés, az oktatás és a szakoktatás terén, többek között az információ, a szakértők, tanárok stb. cseréje által A célkitűzés lehetőség

elérésének

mérése

nincs

A Beszámoló

jelentés

fajtája:

20-as számú operatív célkitűzés: A partnerségi kapcsolatok erősítése a szociális jólét, a bevándorlók beilleszkedése és a társadalmi integráció terén A célkitűzés lehetőség

elérésének

mérése

nincs

A Beszámoló

jelentés

fajtája:

5.3.6. Álláskeresőknek nyújtott szolgáltatások A Flamand Munkaügyi és Foglalkoztatási Ügynökség stratégiai céljait több szolgáltatáson keresztül valósítja meg, melyek közül a legfontosabbak: 

álláskeresők regisztrálása



önéletrajzok elkészítésében való segítségnyújtás 64



segítség az adminisztrációs teendőkben való eligazodáshoz



az álláskeresői önéletrajz közzététele, terjesztése



üres álláshelyek és képzések ajánlása



tanácsadóval való találkozás lehetősége, számítógépes információk biztosítása



üres álláshelyek bejelentése emailben, sms-en vagy postai úton



életpálya felmérés, az álláskereső eddigi életpályájának rögzítése



a pályaorientáció alapjai, a munkavállalók képzése azzal kapcsolatban, hogyan tudják legjobban használni meglevő készségeiket

Fontos megjegyezni, hogy a VDAB szolgáltatásait két típusú célcsoport alapján építi fel: 

szolgáltatások álláskeresőknek



szolgáltatások munkavállalóknak

Mindkét típusú célcsoport esetén a szolgáltatási módszertan az alábbi sorrend alapján épül fel: Alapszolgáltatások szolgáltatások

Ügyfélorientáció

Személyre szabott

General

Munkavállaló 1. szint:

Álláskereső Alapszolgáltatások

2. szint:

Pályaorientáció

3. szint :

Személyre szabott szolgáltatások

Álláskeresői orientáció

Személyre szabott szolgáltatások

Az álláskeresői első szolgáltatási szinthez tartozik: 

álláskeresői regisztráció



regisztráció utáni álláskeresés



igazolások kiállítása (pl.:álláskeresői igazolás)



információnyújtás



tájékoztatás egyéb szolgáltatásokról

A regisztráció után azonnal álláslehetőségeket kap az ügyfél, ezt követően hetente történik a lehetőségek monitorozása. A tanácsadás során a tanácsadó reális célok elérését tartja szem előtt az ügyfél elhelyezését illetően, azt veszi alapul, mire képes az ügyfél, nem feltétlenül azt, milyen munkát szeretne. 65

Az álláskeresői második szolgáltatási szinthez tartozik: 

készségek, képességek felmérése



álláskeresői akcióterv kidolgozása



álláskeresői szerződés kidolgozása



az álláskeresés során folyamatos segítség az ügyfélnek

Az álláskeresői harmadik szolgáltatási szinthez tartozik: 

képzés



szükség esetén orvosi vizsgálat



pályaorientációs képzés

Ezen szolgáltatásokat azon ügyfelek vehetik igénybe, akik nem tudták azonnal megkezdeni álláskeresésüket, cél tehát a sikeres álláskeresésre való felkészítés. A Flamand Munkaügyi és Foglalkoztatási Ügynökség kiemelt célcsoportjai közé tartoznak a 25 év alatti pályakezdők, ifjúsági csoportok, a 25-50 év közötti álláskeresők, az 50 év feletti idős korosztály, a nemzetiségi kisebbségek, a csökkent munkaképességű ügyfelek, az alacsonyan képzett ügyfelek, valamint az elszegényedett ügyfelek. A munkaadók igényeinek előtérbe helyezése olyan intézkedéseket generál, mint a szolgáltatások foglalkozási clusterekbe rendezése, a határokon átnyúló állásfeltárás. A legeredményesebb együttműködést felmutató munkaadók kiváló partneri státuszt kapnak (bizonyos nem tisztázott előnyökkel). Az elhelyezkedni nem akaró, de versenyképes ügyfelek esetében egyszerűsített utat dolgoznak ki a kisvállalkozás-indítás érdekében.

integrált

és

A szolgáltatások esetében a NEET-fiatalok csoportjának azonnali munkahelyi gyakorlatot kívánnak biztosítani, az ideiglenesen foglalkoztatottak egyre növekvő csoportját pedig abban segítenék, hogy fenntarthatóvá tegyék munkaviszonyukat. Az általános európai trendeknek megfelelően tovább kívánják fejleszteni az on-line szolgáltatásokat is, de korántsem olyan radikalizmussal, mint a holland ÁFSZ. 5.3.7. A változások menedzselése A flamand esetben a hagyományos változásmenedzsment egy tiszta modelljét látjuk működésben. Fontos, hogy a flamand ÁFSZ korszerűsítésekor a politikai szféra nem kérdőjelezte meg a munkaügyi szolgálat hatékonyságát és minőségét. Így inkább a meglévő szolgáltatások továbbfejlesztéséről és szélesítéséről van szó. (Ennek gazdaságpolitikai és költségvetési fenntarthatósága jelenleg még nem képezi vita tárgyát és nincs róla információnk). A változásokat a hagyományos társadalmi partnerség keretében kezdeményezik. A flamand ÁFSZ képviselőjével folytatott interjúban Depuydt 27 hangsúlyozta, hogy a PES 2020-t olyan dokumentumnak látják, amely alkalmat nyújt a flamand ÁFSZ stratégiájának felfrissítésére és a szolgáltatási portfolió továbbfejlesztésére. A PES 2020ra adott első, ún. stratégiai reflexió 2011-ben történt. 2012 tavaszán műhelymunkák sorozatában dolgozták fel az európai stratégia üzeneteit. Ennek során a hosszú távú ÁFSZ stratégiát megőrizték, de az éves intézkedési terveket újragondolták. Eközben 27

Interjú Erik Depuydt-tal a flamand ÁFSZ képviselőjével, 2013.

66

kiemelt figyelmet fordítottak arra, hogy a változások ne veszélyeztessék a hosszú és rövidtávú elképzelések koherenciáját. A társadalmi partnerek elé 2012 júniusában került a PES 2020, de nem önmagában, hanem a módosított flamand stratégiai elképzelésekkel együtt. Az implementációban a közös tervezés és kiemelten kezelt társadalmi kommunikáció mellett komoly szerepet kapott a célok kitűzésének, mérésének és értékelésének átalakítása. Depuydt28 SWOT-elemzésében hangsúlyozta, hogy a flamand ÁFSZ működésének leggyengébb pontja a szervezeti egységekre kivetített input-indikátorok használata volt. Ehelyett 2014-től output-indikátorokkal oldanák meg a szervezet egységes teljesítménymérését. Külön hangsúly esik a meglévő indikátor-halmaz egyszerűsítésére és az öncélú mérés helyett igazi teljesítményértékelési és menedzselési rendszer kiépítésére. Mindez azonban – hangsúlyozzuk – a meglévő szervezeti keretek és szolgáltatási portfolió fenntartásával valósul meg. 5.3.8. A VDAB és a PES2020 stratégiáinak összevetése Az alábbiakban mutatjuk meg, hogy kapcsolódik a VDAB 2011-2015-ös stratégiája a PES 2020 célkitűzésekhez. Horizontális szempontként fontos megemlíteni az uniós elképzelésekben és a flamand törekvésekben is hangsúlyos szerepet kapó átmenet kezelést, hiszen a VDAB és a PES2020 stratégia egyik központi eleme az életpálya során keletkező munkaerő-piaci hidak megteremtése. Cél, hogy a foglalkoztatási szolgálatok segítsék az ügyfeleket az életpályájuk alatt bekövetkező, munkavégzéshez kapcsolódó átmenetek kezelésében. Ezt a VDAB négy szinten alkalmazza: 

munkából munkába való átmenet



álláskeresésből munkába való átmenet



munkából oktatásba való átmenet



szociális ellátásból munkába való átmenet

Az átmenetek kezelésének gondolata kisebb-nagyobb hangsúllyal jelen van a következő célkitűzések mindegyikében.

28

Interjú Erik Depuydt-tal a flamand ÁFSZ képviselőjével, 2013.

67

1. stratégiai cél: Minden munkakereső és minden nem-aktív állampolgár maximális mértékben a munkaerő-piaci részvételbe történő aktiválása, a munkaerő-piaci részvételben való minél nagyobb fenntarthatóságot figyelembe véve. Meglévő VDAB Stratégia

Minden álláskereső szolgáltatási csomagot kap a gyors elhelyezkedés érdekében PES 2020

Fenntartható munkaerő piaci aktivitás

Példák

Új VDAB Stratégia

Szolgáltatások fejlesztése a munkanélküliség elkerülésére

• Munkahelyi tapasztalatszerzés a korai iskolaelhagyó fiataloknak • Képzések

• Idószakos munkavállalás alatt továbblépés a fenntartható munkavállalás felé

2. stratégiai cél: Az aktívan dolgozó állampolgárok életpálya fejlődésének elősegítése

PES 2020 Készség alapú szolgáltatások fejlesztése

Meglévő VDAB Stratégia VDAB szolgáltatások kidolgozása készségek megszerzésére, elismerésére

Példák • Időszakos álláskeresőknek képzések

• Kompetencia alapú pályaorientáció Új VDAB Stratégia Minden VDAB szolgáltatásban jelen van a készségek fejlesztésének igénye

68

3. stratégiai cél: Minden munkáltató részére a kellő információhoz való hozzáférés biztosítása Meglévő VDAB Stratégia

Példák

A VDAB minden munkáltatónak nyújt szolgáltatást PES 2020

• A szolgáltatások kialakításakor a szakmai szervezetek igényeinek figyelembe vétele

A munkáltatói oldal becsatolása

• Állásbörzék

Új VDAB Stratégia

• Nemzetközi Állásbörzék

Minden VDAB szolgáltatáshoz hozzákapcsolódik a munkáltatói oldal

4. stratégiai cél: A kompetenciák jövőbemutató ajánlat kidolgozása

elismerése

és

fejlesztése

érdekében

Meglévő VDAB Stratégia

PES 2020

Minden állampolgár jogosult karrier fejlesztési támogatásra

Karrierfejlesztési szolgáltatások elérhetővé tétele

Példák • Karrier tanácsadás a helyi Munkaboltokban • E-portfolio Új VDAB Stratégia Szolgáltatások a munkaerő piaci átmenetek kezelésére

69

• Egyéni fejlesztési terv

egy

5. stratégiai cél: Partnerségi kapcsolatok kiszélesítése A PES 2020 stratégiával összhangban a VDAB egyik fő célkitűzése a minél jobb partnerség kialakítása a munkaadókkal. Ennek érdekében regisztrálják, és nyilvánosan elérhetővé teszik az üres álláshelyeket, üres álláshelyekre közvetítenek álláskeresőket, információt nyújtanak a foglalkoztatáspolitikát érintő intézkedésekről, törvényi változásokról, illetve személyes tanácsadással segítik a munkaadókat, hogy minél több álláskeresőhöz jussanak el. Tovább segíti a munkáltatói kapcsolattartást, hogy a VDAB igyekszik minél inkább ágazat- és szakterület-specifikus tanácsadókkal eljutni az adott munkáltatóhoz, hogy minél jobban rögzítsék a munkáltatói igényeket.

Meglévő VDAB stratégia

PES 2020

Együttműködő partnerek körének bővítése

Példák • Jól működő munkáltatói szövetségek

Az irányító funkció adoptálása

• Együttműködés a szociális intézményekkel

Új VDAB Stratégia

• Integrált vállalkozáskeltető programok

A magánszférával való kapcsolattartás új formáinak kialakítása

Irányító funkció a PES 2020 szerint: Az állami foglalkoztatási rendszerek klasszikus szolgáltatásnyújtási szerepe eltolódik a segítő, coach- és irányító (facilitating, coaching, conducting) szerep felé. Az irányítás itt két dolgot takar: egyrészt a kínált szolgáltatással kapcsolatos és a partnerségek számára nyújtott iránymutatást, valamint azok menedzselését, ösztönzését, koordinálását és minőségbiztosítását, másrészt (online) eszközök rendelkezésre bocsátását és az egyéni pályafutás-menedzsmentet támogató elsődleges szolgáltatásokat.

70

5.4.

A dán foglalkoztatásügy29

5.4.1. A dán foglalkoztatáspolitikai helyzet Elsőként Dánia esetében is foglalkoztatási adatokat adunk közre: Munkanélküliségi adatok Dánia – 2011. I. negyedév – 2013. II. negyedév 2011. 2011. 2011. 2011. 2012. 2012. 2012. 2012. 2013. I. II. n. III. n. IV. I. II. III. IV. 2013. II. n.év év. év n.év. n.év n.év n.év n.év I n.év n.év Nemek szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta Teljes 7,5 7,4 7,5 7,9 7,5 7,9 7,4 7,3 7,1 6,8 Férfi 7,8 7,7 7,4 7,9 7,4 7,9 7,5 7,3 6,9 6,6 Női 7,3 7,1 7,6 7,9 7,6 7,9 7,3 7,4 7,4 7,1 Kor szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta értéke az adott korosztályon belül 15-24 éves 13,9 14,1 13,8 15,3 13,7 15,5 14,4 13,9 12,8 13,5 25-49 éves 6,5 7,6 6,6 6,4 6,7 7,6 7,2 6,8 6,4 7,2 50-74 éves 5,1 5,8 5,0 5,2 5,5 5,1 5,3 5,1 4,6 5,6 Végzettség szerinti munkanélküliség Alacsonyan iskolázott ISCED 0-2 11,4 12,2 10,4 11,4 12,3 13,0 12,0 12,0 11,3 12,9 Középfokú végzettségű ISCED 3-4 6,7 7,5 6,4 6,4 6,9 7,4 7,5 6,5 6,3 7,1 Felsőoktatásban végzett - ISCED 5-6 4,4 5,2 5,9 5,6 4,4 5,1 4,9 5,1 4,4 4,7 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

A munkanélküliek számának megoszlása a munkanélküliség időtartama szerint (Dánia) 2011. I. n.év 2012. I. n.év 2013. I. n.év Létszám Arány Létszám Arány Létszám Arány 1-11 hónap 178,2 n.a. 168,2 73,8% 164,7 75,0% 12-23 hónap 36,5 n.a. 41,6 18,2% 35,3 16,1% 24 hónap és több n.a. n.a. 18,2 8,0% 19,5 8,9% Összesen 214,7 228,0 219,5 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

Az adatokból jól látszik, hogy egész más foglalkoztatási gonddal küzd Dánia, mint a hatalmas munkanélküliségtől szenvedő európai társai. Így nem meglepő, hogy a válság idején sem nőtt meredeken a munkanélküliségi ráta, és jelenleg is csaknem fele az EU-s 12 százaléknak. Az erősen inkluzív, a társadalom legtöbb csoportját, valamint külföldi munkavállalókat is bevonó foglalkoztatáspolitikája következtében pedig szintén élen áll a foglalkoztatási rátában (2012-ben 75,4 százalék) és az átlagos munkával töltött évek számában (2011-ben 39,5 év).30

29

The National Labour Market Authority’s strategy - http://ams.dk/da/Ams/English/strategy.aspx AMS: HOST COUNTRY PES ISSUES PAPER, Peer Review “Performance Management in PES”, 2013. február The Social Security Benefit Reform (2 oldal pdf) - Markedsstyreslen Arbejds 30

Viszonyításképpen az adott időszakokban a foglalkoztatási ráta az EU-ban 68,4, míg Magyarországon 62,1 százalék körül alakult, míg az átlagos munkával töltött évek száma az EU-ban 34,5 év, Magyarországon 29,5 év

71

5.4.2. A dán modell: Rugalmasság, szociális biztonság és aktív munkaerő-piaci politika A dán foglalkoztatási stratégia és annak az EU-s irányelvekhez való illeszkedése nem érthető meg a „dán modell” nélkül. A skandináv ország munkaerő-piaci prioritásai és az ezekhez rendelt programok és eszközök egy speciális intézményi környezetben jelennek meg. A XIX. század legvégére kialakult egy olyan korporatista rendszer, amelyet máig hallgatólagos szerződésként elfogad mind a munkavállalói, mind a munkáltatói oldal, illetve a kormányzat is. A dán modell, amelyre a nemzetközi szakirodalom a kilencvenes évek óta ’’-ként, azaz a rugalmasság (flexibility) és a biztonság (security) kifejezések kombinációjaként hivatkozik, mindhárom résztvevőtől nagyfokú együttműködést kíván. Az aranyháromszögként is említett modell első oldala a rugalmasságot emeli ki, amely a rugalmas munkaerő-piacra épül. A munkáltatók könnyen elbocsáthatják az alkalmazottaikat és felvehetnek új munkaerőt. A vállalatok így gyorsan és alacsony költséggel tudnak igazodni a gazdasági konjunktúrákhoz. Bár ennek számos előnye van, és a Magyar Munka Törvénykönyve is ebbe az irányba tett lépéseket az elmúlt években, önmagában nem megfelelő szabályozás esetén súlyos szociális31 és gazdasági 32 következményei lehetnek. A dán modell második pillére éppen ezért a szociális biztonság. A gazdasági hatékonyságot előmozdító első pillér elfogadásáért cserébe a társadalom relatív magas munkanélküli támogatás (azaz praktikusan az álláskeresés költségét finanszírozó állami transzfer) fizetését vállalja a bérből és keresetből élőknek, hogy ellensúlyozza a rugalmas munkaerő-piacból következő bizonytalanságot. Ugyanakkor a második pillér önmagában nem teljesíti azt a társadalmi célt, hogy minél kevesebb a jelenben vagy - a most felvett adósság törlesztése érdekében - a jövőben befizetett adót kelljen erre a célra fordítani. Jogos társadalmi elvárás azonban, hogy a munkaerő-piacról kikerült vagy még be nem került emberek minél gyorsabban munkához jussanak, és el tudják tartani saját magukat kormányzati transzferek nélkül is. A harmadik pillér ennek érdekében az aktív munkaerő-piaci politika, amely jogokkal és kötelességekkel ruházza fel a munka nélkül lévő lakosságot (munkanélkülieket és munkavállalói életkorban lévő inaktívakat egyaránt). Mindez a kormányzati szektor hatékony munkaerő-piaci jelenlétét igényli, amely célja, hogy a munkavállalók megfelelő oktatáshoz és munkához, a munkáltatók pedig megfelelő képzettségű munkavállalókhoz jussanak. A rendszer így egyik oldalról önszabályozó, a másik oldalról viszont az aktív kormányzati politika segít olyan infrastrukturális, információs és szabályozási hátteret teremteni, amely lehetővé teszi a szociális partnerek minél gördülékenyebb együttműködését. Ehhez azonban erős, számottevő társadalmi támogatottsággal és magas részvételi aránnyal bíró szakszervezetekre és munkáltatói szervezetekre van szükség, akiknek a proaktivitása mellett a kormányzati szektor nem a bér- és foglalkoztatáspolitika konkrét tartalmát határozza meg, hanem mindkét oldal számára nyilvános és elérhető információt és eszközöket nyújt.

volt. Utóbbi mutatóban Dániát csak a többi skandináv ország és Svájc előzik meg az Európai Gazdasági Térség országai közül. 31 A munkaerő növekvő kiszolgáltatottsága, az országból való tömeges kivándorlás stb. 32 A legismertebb példa a stagfláció, amikor a nemzetgazdasági szinten csökkenő bérkiáramlás a fogyasztást is magával rántja, amely árcsökkenésekhez, és azt finanszírozandó további elbocsátásokhoz vezet, ezzel egy megállíthatatlan ciklust beindítva. De ezen túl számos más negatív következménye is lehet, például a bizonytalan munkafeltételek a munka termelékenységére is kihatnak.

72

A dán modellnek - mint az Európai Uniós irányelveknél részletesebben kifejtésre kerül így nem része az az aktív munkahelyteremtő politika, amelyet az EU foglalkoztatási stratégiája első helyen említ. Egyrészt Dánia a munkaerő hiányával és nem többletével szembesül, másrészt nincsenek meg azok a regionális egyenlőtlenségekből adódó problémák, amely a munkahelyteremtésben való aktív részvételt igényelne a kormányzati szektortól. Így a dán foglalkoztatási stratégiának egyaránt figyelembe kell vennie a dán modell intézményi környezetét, kezelnie kell a rövid és hosszú távon súrlódásokat okozó munkaerőhiányt, valamint a fentiek figyelembe vételével illeszkednie kell az Európai Unió által meghatározott prioritásokhoz, és 2020-ra kitűzött célokhoz. 5.4.3. A dán foglalkoztatáspolitika általános és konkrét jellemzése A konjunktúra-érzékeny dán modell eredményeképp a válság alatti időkben egyik oldalról évente félmillió ember vesztette el az állását – ez megközelítőleg a lakosság ötöde! –, másik oldalról viszont döntő többségük gyorsan talált új állást magának. Az álláskeresés időszakában pedig a szociális védőháló biztosította a munkakeresők relatív magas szintű megélhetését. A dán foglalkoztatáspolitika két prioritása ebben az időszakban a munkához jutás gyorsítása lett a munkaerőhiány és az állami transzferkiáramlások csökkentése érdekében és az aranyháromszögben „vállalt” aktív munkaerő-piaci politika jegyében, továbbá a külföldi bevándorlás ösztönzése a hiányszakmákban. A dán foglalkoztatáspolitika kialakításában bár fontos szerepet tölt be a dán Munkaügyi Minisztérium, de a stratégia kialakításáért, valamint annak az Európai Uniós irányelvekkel való összhangjáért a dán Nemzeti Munkaerő-piaci Hivatal a felelős. (A dán foglalkoztatáspolitika kialakításában és végrehajtásában résztvevő legfontosabb állami intézményekről a későbbiekben még részletesebben szó lesz.) A továbbiakban először az aktív munkaerő-piac általános jellegzetességeit mutatjuk be, annak érdekében, hogy viszonyítási pontként szolgáljon a dán és az EU-s foglalkoztatási stratégia bemutatásakor: mely jellegzetességei jelennek meg az egyes programokban, melyek nem; milyen más részprogramokkal egészül ki az adott közpolitika. Ezt követően a dán foglalkoztatási stratégiát mutatjuk be részletesen: mi maga a stratégia, milyen prioritásokat, célokat rendelnek hozzá. A stratégia mentén kialakult programok közül a tanulmány utolsó fejezete mutat be izgalmas eredményeket. 5.4.4. Aktív munkaerő-piaci szerepvállalás Az aktív munkaerő-piaci politika (active labour market policy) nemzetközi szinten a munkanélküliség csökkentése érdekében a munkaerő-piaci folyamatokba aktívan beavatkozó kormányzati stratégiát jelenti. A két világháború között, elsősorban a harmincas évek elején uralkodó gazdasági válság hatására visszavezethető gazdaságpolitika három tipikus csomagot jelentett. 

foglalkoztatás előmozdítását segítő közszolgáltatások: munkaügyi központok, melyek segítenek tájékoztatni a munkakeresőket és a munkáltatókat az üres munkahelyekről, a munkavállalók képzettségéről, szaktudásáról; az elhelyezkedést megkönnyítő szolgáltatások nyújtása (pl. interjúfelkészítés, CVírás)



képzési programok: továbbképzése



foglalkoztatási programok: rövid távú államilag finanszírozott munkahelyek

a

munka

73

nélkül

lévők

szakmai

és

tanulmányi

Az aktív munkaerő-piaci politika bár több európai országban népszerűvé vált a kilencvenes években, a skandináv országokat jellemzi leginkább. Ilyen értelemben a dán modell nem egyedül álló a világon. A fenti programcsomagok iránymutatóak az állami szerepvállalás lehetséges módjaihoz, minden ország maga dönti el, hogyan használja fel a kormányzat nemzetgazdaságban betöltött pozíciójából, valamint a választásokon szerzett legitimitásból származó előnyöket, lehetőségeket. A dán aktív munkaerő-piaci politika elsődleges célja egy jól működő munkaerő-piac megteremtése. A dán Munkaügyi Minisztérium által meghatározott irányelvek alapján ezt két irányból kívánják elérni. Az első a strukturális munkanélküliség csökkentése. A munkaerő-piac információs hiányosságai miatt ugyanis elképzelhető, hogy egy képzett munkavállaló nem találja meg a neki való munkát és vica versa. Már maga a kiépített szociális háló is azt szolgálja, hogy a munkavállaló ne legyen rákényszerítve arra, hogy az első adandó lehetőséget elfogadja, hanem legyen ideje felmérni a keresletet, hogy képzettségének minél megfelelőbb munkahelyet tudjon találni. Így a munkavállaló és a munkáltató is jól jár: támogatás nélküli munkahelyre is nagyobb eséllyel kerül az adott területhez értő ember. A második a megfelelő képzettséggel rendelkező emberek számának a növelése. Ez egyaránt jelenti a még az oktatási rendszerben lévő munkaerőpiaci szempontból inaktív tanulók, hallgatók magas szintű képzését, azaz egy hiányszakmákat célzó szakképzést és inkluzív felsőoktatást, másrészt a munkaerő-piacon munka nélkül maradt emberek továbbképzését. Utóbbinál a dán kormányzat külön figyelmet szentel a csökkent munkaképességűeknek a munka világába való integrálására. A foglalkoztatáspolitikai eszközök minden munka nélkül lévő személyre vonatkoznak, függetlenül attól, hogy jogosultak-e munkanélküliségi támogatásra, szociális támogatásra, pályakezdői támogatásra vagy betegállományban vannak-e. A rendszernek ugyanis az elsődleges célja, hogy a munkaerő-piacról kiszorultakat integrálja, azaz jövedelemből saját magát és családját el tudja tartani, és ne szoruljon állami támogatásokra vagy közmunkákra. Minden munka nélkül lévő személynek Dániában joga és kötelessége igénybe venni a kormányzati szektor által nyújtott, a munkaerő-piaci részvételt elősegítő közszolgáltatásokat. 5.4.5. A dán foglalkoztatási stratégia prioritása és céljai Az érvényben lévő dán foglalkoztatási stratégiát a dán Nemzeti Munkaerő-piaci Hatóság dolgozta ki. A stratégia az elmúlt évek reformsorozatainak a tanulságait is magában foglalja33, érvényességi idejét ugyanakkor nem határolta le. Ehhez hasonlóan céljai is inkább irányelveknek tekinthetők. A legfontosabb prioritásuknak a foglalkoztatás növelését jelölték meg. Egyik oldalról a dán modellben elfoglalt és előbbiekben részletezett szerepük szerint feladatuk, hogy minimalizálják a munka nélkül lévők számát aktív állami beavatkozással. A dán társadalom az európai trendhez hasonlóan elöregedő, és egyre nagyobb szükség van a munkaerő-piacon aktív emberekre. Ilyen körülmények között nem csak morális, hanem gazdasági igény is van a lakosság minél nagyobb arányának a munkaerő-piacra integrálására. Ez egyaránt vonatkozik mind a nem megfelelő szakképzettséggel rendelkezőkre, mind az idősekre.

33

Például a 2006 és 2011 között bevezetett programok részleteiért lásd: Raisanen, Heikki et al. (2012): Labour Market Reforms and Performance in Denmark, Germany, Sweden and Finland, Publication of Ministry of Employment and the Economy, 17-21. Interneten: http://www.tem.fi/files/32993/TEMjul 19.2012.web.pdf (Letöltve: 2013.09.06.)

74

Az aktív munkaerő-állomány növelését támogató stratégia két részből áll. Ehhez az első lépés - és ebben Magyarország sokat tett az elmúlt években -, hogy az inaktívak minél nagyobb része ismét aktív státusba kerüljön. Ez egyaránt jelenti a foglalkoztatottak és a munkanélküliek (aktívan munkát keresők) számának növelését. A dán stratégia másik kiemelt célja, hogy javítsa a munkakeresők munkavállalási esélyeit annak érdekében, hogy minél előbb érdemi, képzettségüknek lehetőség szerint minél jobban megfelelő munkához jussanak. A két lépés egyidejű megvalósulása csak látszólag tűnik egyértelműnek. Munkahely, megfelelő képzés, a munkahelyekről rendelkezésre álló elégséges információ hiányában, vagy regionális különbségek következtében ugyanis az aktívan kereső állomány csak kis eséllyel talál munkát magának. Ugyanakkor az aktív álláskeresők számának puszta növelése elérhető munkahely nélkül a „munka tartalékhadseregének” növelését szolgálja. A közgazdasági terminológia ezzel képletesen azt a „felesleges” munkaerő-állományt írja le, akik egymással versenyezve alakítanak ki rugalmas munkaerő-piacot és alacsony béreket, valamint gyengítik az érdekképviseletüket szolgáló szakszervezeteket. A dán rendszer kiemelt problémája azonban éppen a munkaerőhiány rövid és hosszú távú jelenléte. Így a dán foglalkoztatáspolitika érdekelt a munkaerő utánpótlásának biztosításában. Ez egyaránt jelenti a munkaerő-piaci szempontból inaktív dánok intenzív bevonását a munkaerőpiacra, valamint a hiányszakmákban jártas külföldi munkavállalók bevándorlásának támogatását. A fenti foglalkoztatási stratégiát a Hivatal az alábbi célokra fordította le 

Csökkenteni az egy éven belül több mint 13 teljes hetet munka nélkül töltött emberek számát



Csökkenteni a betegállományban több mint 26 hetet töltött emberek számát



Csökkenteni a szociális támogatásra szoruló fiatalok számát



Növelni a külföldi munkavállalók számát annak érdekében, hogy kiegészítse a dán munkaerő állományt a hiányszakmákban

A fenti célok megvalósítását a Hivatal az alábbi hat irányelv mentén kívánja elérni: 1. A lehető leggyorsabb munkahelytalálás a cél;a fiataloknál a színvonalas oktatás nyújtása a prioritás 2. Munkahelyet mindenki keressen aktívan magának, és ne várjon rá, hogy majd magától minden megoldódik 3. A munka nélkül lévőkre fókuszál elsősorban a Hivatal 4. Az aktív erőfeszítés a legjobb útja az állásszerzésnek 5. A rövid ideig tartó munkaerő-piaci jelenlét is jobb a semminél 6. A Hivatal vállalatoknak nyújtott legjobb szolgáltatása, hogy munka nélkül lévő embereket munkához juttat A dán Foglalkoztatási Minisztérium 2010-ben foglalkoztatáspolitikai célt fogalmazta meg:

szintén

a

következő

három

1. A munkaügyi központoknak minimalizálni kell azon munkanélküliek számát, akik több mint három hónapja folyamatosan munka nélkül voltak 2. A munkaügyi központoknak csökkenteni kell az előző évi adatokhoz képest azok számát, akik több mint 26 hetet (kb. 6 hónapot) betegállományban töltöttek 75

3. A munkaügyi központoknak minimalizálni kell azon 30 év alattiak számát, akik munkanélküli vagy szociális támogatásra szorulnak Mindezek alapján a Hivatal számos irányelvet és kiemelt területet határozott meg. A programjukban található lista elemei két fő csoportba sorolhatók. A munkaerő-kínálat növelését szolgáló lépések első kategóriájába az egyes társadalmi csoportokat megcélzó irányelveket soroltuk. A második csoportnál a Munkaügyi Központok más szereplőkkel való fokozott együttműködését, kapcsolattartását emeltük ki. I. Társadalmi csoportok 

Csökkent munkaképességűek: A Hivatal lehetőséget kíván teremteni a csökkent munkaképességű embereknek, hogy képességeikhez megfelelő munkahelyet tudjanak találni. (A Hivatal programjának más részénél említi, hogy ez akár a vállalat támogatását is jelentheti. A Hivatal irányelveinek 6-os pontja azonban sugallja, hogy alapesetben nem támogatják anyagilag a vállalatokat és más irányelvben sem szerepel a munkahelyteremtés ösztönzése. A fentiek alapján ez a kérdés döntő fontosságú a Hivatalnak.)



A több mint egy éve munka nélkül lévők számára kidolgozta az „Új esélyt mindenkinek” (A New Chance for Everyone) programot. A program 2004 és 2008 között működött.



Idősek foglalkoztatása: A Hivatal célja, hogy az idősek a lehető leggyorsabban munkához jussanak, valamint minél később hagyják el a munkaerő-piacot.



Munkaerőpótlás külföldről: Azokban a szektorokban, amelyekben munkaerőhiány van Dániában, a Hivatal kifejezetten támogatja külföldiek dániai letelepítését. Erre a Workindenmark.dk és az EURES programok szolgálnak (lásd később).



A bevándorlók és családjuk munkaerő-piaci integrációja.



A betegállományban lévők nyomonkövetése: A munkahelyek és a munkaügyi központok kapcsolatot tartanak a betegállományban lévőkkel, hogy ne essenek ki tartósan a munkaerő-piacról.

II. Együttműködést, kapcsolattartást segítő felületek, kezdeményezések 

Jobnet.dk: a kormányzati szektor által működtetett portál munkakeresőknek és foglalkoztatóknak (lásd később).



Kapcsolattartás és a foglalkozatás növelése: A Hivatal törekszik a munkakeresőkkel való kapcsolattartásra és a foglalkoztatási esélyük növelésére.



A munkaerő-piac perifériáján élők: A munkaügyi központok a vállalatokkal szoros együttműködésben igyekeznek nyitni a perifériára szorult csoportok felé. (A fenti pont véleményünk szerint a „munkaerő-piac perifériáján élők” konkrét definiálásának hiányában inkább a vállalatokkal való együttműködését, mint egy konkrét társadalmi csoport munkaerő-piaci jelenlétének előmozdítását jelenti.)



Vállalati szociális felelősségvállalás (Corporate Social Responsibility): A vállalatok önkéntesen egy inkluzív munkaerő-piac megteremtéséért vállalnak felelősséget.



Munkaügyi Központ kezdeményezései a vállalatokkal: A munkaerő állomány növelésének érdekében. 76

5.4.6. A dán irányelvet megvalósító intézményrendszer és programok

34 35 36



A dán foglalkoztatáspolitika makroszintű folyamataiért már említett két intézmény, a dán Foglalkoztatási Minisztérium (Ministry of Employment, Beskæftigelsesministeriet)34 és a dán Nemzeti Munkaerő-piaci Hivatal (National Labor Market Authority, Arbejdsmarkedsstyrelsen, AMS)35 a felelős. Utóbbinak a foglalkoztatási stratégia kialakításában, megvalósításában és nyomonkövetésében kiemelt szerepe van. Kialakítása óta összegyűlt tapasztalata, a helyi szintű információ begyűjtésében betöltött szerepe és politikai pozíciója (a hivatalos közpolitika megalkotása) is megnövelte a Hivatal politikai és szakmai súlyát. Munkáját négy régiós ügynökség segíti, akiknek feladatuk, hogy a helyi Munkaügyi Központokat támogassák, folyamatosan monitorozzák a munkaerőpiaci trendeket, valamint felelősséget vállaljanak az alájuk tartozó Központok teljesítményéért.



Így a Munkaügyi Központok szakmai-információs-infrastrukturális támogatást kapnak a régiótól és a Hivataltól, a munka nélkül lévők munkához juttatása viszont itt történik. Mindhárom szinten Foglalkoztatási Tanácsok működnek, amelyek fórumot biztosítanak az adott szintet képviselő kormányzati szektornak és a két szociális partnernek. Mindez így nemzetgazdasági szinten 1, regionális szinten 4, valamint helyi szinten 98 (azaz önkormányzatonként egy) Foglalkoztatási Tanácsot jelent. A decentralizáció erősítésére részben 2007-ben, részben 2009-ben került sor. A korábbi a helyi önkormányzatok átalakítását jelentette a munkaerő-piac-politika területén. Ekkor alakították ki a regionális szintet (előtte 13 megye volt) és vontak össze önkormányzatokat (a korábbi 270ből lett 98). Továbbá elindultak a közös állami és önkormányzati entitásként létező Munkaügyi Központok mellett kísérleti Munkaügyi Központok is, amelyek csak az önkormányzati szinthez kötődtek, és fokozatosan átvették a felelősségeket. Mindemellett a szociális partnerek fokozott bevonására is sor került, ami tovább erősítette az érintett-érdekelt felek bevonását a döntéshozatalba. Az önkormányzati foglalkoztatási rendszer reformja 2009-ben tovább folytatódott a 2007-ben megkezdett úton. Az önkormányzati felelősségi körök az ezzel járó finanszírozással és költségekkel együtt bővültek. Mindez az önkormányzati vezetők hatáskör-növekedésével (pl. a létrejött helyi foglalkoztatási tanácsoknak a polgármesterek lettek a vezetői), valamint további érintettek, stakeholderek bevonásával valósult meg. Azaz összességében mérsékelten koncentrálták az önkormányzati joggal rendelkező két szintet, a helyi stakeholderek bevonásával erősítettek a decentralizáción (itt kiemelt szerepe van a foglalkoztatási tanácsoknak), valamint a kormányzati intézmények helyi szintű erősítésével a dekoncentráción. Munkaügyi szempontból az irányelveket továbbra is a Foglalkoztatási Minisztérium és a Nemzeti Munkaerő-piaci Hivatal határozza meg, ennek végrehajtása viszont az önkormányzati szintre hárul, akik aktívan tartják a kapcsolatot a helyi munkavállalókkal és munkáltatókkal, valamint lehetőség szerint – vagy egy meghatározott idő elteltével kötelezően – személyre szabott szolgáltatásokat kell nyújtaniuk a régóta munka nélkül rendelkezőknek. A rendszerben a regionális szint koordináló, adatgyűjtő, tanácsadó szerepet lát el elsősorban az önkormányzatok felé, de a felelősségi körökből kimarad36.

http://uk.bm.dk/ http://ams.dk/Ams/English.aspx Interjú, 2012

77

Dániai Foglalkoztatási Régiók

Észak Jutland Foglalkoztatási Régió

0,6 millió

Közép Jutland Foglalkoztatási Régió

1,2 millió

Dél Dánia Foglalkoztatási Régió

1,2 millió

Koppenhága és Zealand Foglalkoztatási Régió

2,4 millió

Forrás: The National Labour Market Authority’s strategy - http://ams.dk/da/Ams/English/strategy.aspx



A Hivatal és a Munkaügyi Központok szolgáltatásai közül kiemelt figyelmet érdemel három honlap. Ezek egyike az átláthatóságot szolgálja (Jobindsats.dk). Itt a kormányzati szektor elszámol azzal, hogy az egyes munkakeresői és szociális támogatásokat igénybe vevők száma és annak költsége hogyan alakul. Ezen felül a Hivatal internetes felületeket hoz létre a munkaerőhiány enyhítésére is. A munkaerőhiány – mint a dán helyzet kapcsán már említettük – rövid és hosszú távon is jelentős kihívást jelent Dániának. Mindennek megoldására létrehoztak egy-egy honlapot a strukturális munkanélküliség oldására (Jobnet.dk) és a külföldiek elhelyezkedésének könnyítésére (elsősorban a hiányszakmákban) (Workindenmark.dk). Az EURES a teljes Európai Gazdasági Térség munkavállalási lehetőségeiről nyújt információt.



Jobindsats.dk



A Jobindsats.dk széleskörű tájékoztatást ad a Hivatal munkaerő-piaci eszközeiről, valamint számos, az adófizetőknek és a munkaerő-piac résztvevőinek fontos információt biztosít. Közli a dán szociális támogatások részleteit (Hány ember veszi azokat aktuálisan igénybe; Ebből milyen arányban vannak újonnan 78

bekerülők, illetve hányan hagyták el a rendszert az adott hónapban; Mennyit költenek az adott támogatásra összesen), valamint más, a foglalkoztatás növelését segítő szolgáltatásról is részletes adatokat nyújt. (A honlap csak dánul elérhető). 

Jobnet.dk



A Jobnet.dk a dán munkakeresőknek és munkáltatóknak kialakított honlap, amelyre a munkavállalók feltölthetik a CV-jüket és a munkáltatók az elérhető állásokat. Az adatbázis feltöltésében a helyi Munkaügyi Központoknak kiemelt szerepe van, mivel ők maguk is részt vesznek az adatbázis feltöltésében, karbantartásában a hozzájuk beérkező információk közzétételével. Így más munkakereső honlapokhoz képest kiemelten részletes regionális információkat is kínál a munkaerő-piaci résztvevőknek.



Workindenmark.dk



Amíg a Jobnet.dk a belső strukturális munkanélküliség, azaz a munkaerő-kereslet és –kínálat egymásra találását könnyíti meg, addig a Workindenmark.dk a külföldi munkavállalókat igyekszik minél jobban bevonni a dán munkaerő-piacra. Az angolul, németül és lengyelül is elérhető honlapra – hasonlóan a Jobnet.dk-hoz – a külföldi munkakeresők és a dán foglalkoztatók tölthetik fel CV-jüket, állásajánlataikat. A honlap szolgáltatásain túl három központot is üzemeltetnek (megközelítőleg 30 fő alkalmazásával), akik személyesen is segítenek az érdeklődőknek.



EURES, European Employment Services



Szemben a fenti három projekttel, az EURES a teljes Európai Gazdasági Térségre 1993-ban létrehozott projekt. A 25 nyelven elérhető felület információt, tanácsot, munka- és munkaerő-keresési szolgáltatásokat nyújt az EGT térségében. A rendszert mintegy 700 EURES-tanácsadó tartja fenn és napi szinten nyújtanak információt a gazdasági térség összes országában. A szolgáltató az egyes tagországok (EU-tagországok, EFTA-tagországok, Svájc) foglalkoztatási szolgálataival (public employment services) tart kapcsolatot, valamint nemzetközi fórumot biztosít a munkaerő-piac résztvevőinek (pl. szakszervezetek, foglalkoztatók érdekszövetségei, helyi, regionális és nemzeti szintű foglalkoztatási hatóságok). A projekt célja az EU négy szabadság elvének megfelelően a munkaerő Európán belüli minél könnyebb „áramlása”.

5.4.7. A dán foglalkoztatási stratégia illeszkedése az Európai Unió irányelveihez A dán foglalkoztatási stratégiában a kormányzati szektor szerepe – a korporatív rendszer, azaz az erős legitimitással és részvétellel működő szakszervezetek és munkáltatói egyesületek proaktív bér- és foglalkoztatáspolitikai részvétele miatt – az Európai Uniós irányelvekhez képest „szűk körű”. Az EU foglalkoztatási stratégiájának megértéséhez azonban szintén ismerni kell azt a környezetet, azokat a gazdasági és szociális problémákat, amelyekre válaszul szolgál. A nemzeti szintű foglalkoztatási stratégia ugyanis nem akkor felel meg az EU-s irányelveknek, ha egy az egyben átveszi azokat, hanem akkor, ha az EU-s célkitűzéseket internalizálja az adott közpolitika. Az EU-s foglalkoztatási stratégia megértéséhez elsősorban a gazdasági válság okozta kihívásokat kell mélyebben ismerni. Az EU jelentős foglalkoztatási válsággal küzd. A fiatalok munkanélküliségi rátája történelmi magasságokba emelkedett, a létbizonytalanság, a szegénység, a kiszolgáltatottság pedig a munkavállalók mindennapi 79

létévé vált. A szociális feszültségek és a prekariátus 37 életformájának kilátástalansága hónapokon át tartó tüntetésekhez vezettek (legyen szó akár Spanyolországról, Olaszországról, Görögországról, Bulgáriáról vagy az Egyesült Királyságban is jelentős Occupy Wall Street mozgalomról), ami a fennálló politikai berendezkedés legitimitását és az EU egységét is veszélyezteti. Az EU mindezek enyhítésére, bár gyakran egyes tagországok ellenében öt területen ambiciózus célkitűzést vállalt az Európa 2020 Gazdasági Stratégia programjában. Ebből egy a foglalkoztatás: fő céljai között a fiatalok munkához juttatása, új munkahelyek teremtése és azokhoz szükséges készségek kialakítása, valamint a szegénység és a kirekesztettség elleni küzdelmek szerepelnek. Mindezt az EU foglalkoztatási stratégiája három fő pontra fordította le. 1. a munkahelyteremtés támogatása (adókedvezményekkel, a kiemelt gazdasági ágazatokban beruházások ösztönzésével) 2. a munkaerő-piac dinamikájának helyreállítása munkahelyek közötti áramlásának javítása)

(a

munkaerő

transzferekkel, országok

és

3. az állami foglalkoztatáspolitika megerősítése (a szociális és foglalkoztatási kérdések fontosságának erősítése, azaz ne kerüljön a gazdasági kérdések mögé) A dán gazdaság problémái azonban nem mindenben illeszkednek az Európai Unióéhoz és ez a stratégiájukban is meglátszódik. Míg a munkahelyteremtés támogatása az EUban kardinális kérdés, addig Dániában a munkaerőhiány rövid és hosszú távú megoldása az elsőrendű probléma. Ugyancsak fontos megemlíteni ennél a kérdésnél egy Magyarország viszonylatában égető problémát: a munkanélküliek és az inaktívak regionális elrendeződésének egyenlőtlen elosztását. Dániában ugyanis ez nem jelent lényeges problémát, és így a dán Nemzeti Munkaerő-piaci Hivatal irányelveinél utalás szintjén sem említi meg. A regionális munkanélküliség kezelése pedig nagyobb fokú munkahely-támogatást követelne a kormányzati szektor részéről. A munkahelyteremtő támogatások kérdésében Dániában jelenleg a Hivatal 6-os irányelve az irányadó: „a vállalatoknak nyújtott legjobb szolgáltatása, hogy munka nélkül lévő embereket munkához juttat”. Azaz munkahely-teremtési támogatásról nincs szó, és a dán foglalkoztatáspolitikai stratégián belül egyedül csak a csökkent munkaképességűeknél kerül említésre az, hogy esetleg anyagi támogatást nyújtson a kormányzati szektor. Így bár az EU-s stratégia egyik legfontosabb irányelve kimarad a dán programból, ez az eltérő gazdasági háttér miatt véleményünk szerint indokolható. Ráadásul az EU-s irányelvek filozófiájának megvalósítása szempontjából a dán modell példaértékű. Mindkettő foglalkoztatási stratégia az aktív munkaerő-piaci politikára épít (ennek részleteiről lásd a fenti fejezetet), továbbá a dán aranyháromszög egy olyan társadalmilag legitimitással rendelkező, hatékony és önszabályozó piacgazdaságot valósít meg aktív állami jelenléttel a háttérben, amely irányba az EU már számtalan lépést tett megalapítása óta. Az EU foglalkoztatási stratégiájának második és harmadik irányelve ráadásul elég közel áll a dán modell három pilléréhez. A második irányelv ugyanis (ha munkavállalói szempontból is lett megfogalmazva) a vállalatoknak kedvező rugalmas munkaerő-piacot jelenti (közpolitikai szinten a válság óta számos ország reformjai között megjelent), a harmadik irányelv pedig (igen óvatosan) a szociális szempontokat és az abban vállalt állami részvételt hangsúlyozza.

37

A létbizonytalanságban élő társadalmi csoportok összessége, akiknek munkakörülményeit többek között a rugalmas munkaerőpiac, a részmunkaidős és határozott idejű szerződések, az alkalmi munkák jellemeznek. A csoport a multinacionális vállalat dolgozóit és az alkalmi munkákból napról napra élő csoportokat egyaránt lefedi.

80

5.4.8. A dán foglalkoztatási stratégia és a PES2020 kapcsolata Amíg az Európai Unió foglalkoztatási stratégia irányelveinek filozófiája a flexicurity-nek megfelelő rendszert vázol, addig ezt az állami foglalkoztatási szolgálatok 2020-ra kitűzött stratégiája (PES 2020) részletesen operacionalizálja. A célkitűzésben konkrétan hivatkozott rugalmas-biztonság rendszere ugyanis számos olyan konkrét javaslatot ad, amely iránymutató a dán Nemzeti Munkaerő-piaci Hivatalnak. Ugyan a dán és az EU foglalkoztatási stratégiája között vannak különbségek – elsősorban a munkahelyteremtő támogatásoknál –, ezek kívül esnek az állami foglalkoztatási szolgálatok (továbbiakban PES) területén. A foglalkoztatáspolitika, a munkahelyteremtés vagy a munkaügyi jogszabályok ugyanis nem tartoznak a PES hatókörébe. Mindez a gyakorlatban azt jelenti, hogy a „dán modell” biztonságot, azaz széles szociális hálót megkövetelő pillérével a PES-stratégiának nem kell foglalkoznia. A rugalmas munkaerő-piacról azonban számos szó esik és annak pozícionálása – az EU-s foglalkoztatási stratégiához hasonlóan – itt is egyaránt munkáltató és munkavállalóbarát. A PES 2020 víziója a korábbi biztos munkahelyek világáról egy folyamatosan változó, dinamikus környezetet fest le, ahol az aktív munkaerő-piac mindkét oldala – a foglalkoztatottság és a munkanélküliség – egyaránt szerves része az állampolgárok életének. Ebben a dán rendszerhez hasonlóan nagy hangsúly kerül az egyének és a vállalatok felelősségére. E területen az állami szolgálatok elsősorban abban nyújtanak segítséget, hogyan lehetnének a munkaerő-piaci résztvevők eredményesebbek az egymásra találásban. A folyamatos képességfejlesztés kulcsfontosságú a programon belül, mint ahogy a minőségi oktatás biztosításában az állami szerepvállalásnak is kulcsszerepe van. A munkáltatói oldallal való szoros kapcsolattartás az oktatás, szakképzés területén mindkét stratégiában kiemelkedő szempont. Bár a dán stratégia is proaktív, és jövőbe tekintő munkavállalókkal számol, ez egy lényegesen jobban kihangsúlyozott pontja a PES 2020-nak. A rugalmas munkaerő-piac is így a dinamikus munkavállaló háttereként jelenik meg, aki egész életén át fejleszti képességeit, és aktívan keres és vált állást, azaz a vállalattól elvárt szerephez hasonlóan tudatosan szervezi az életét. A PES 2020 fókusza az életpályamodell, amely felhagy a teljes foglalkoztatottság csak hosszútávon megvalósuló ideáljával, a rövid távú korábban anomáliákként megjelenő jelenségeket a világ rendjeként értelmezi, és abban kíván segítséget nyújtani, hogy a nem kívánt élethelyzetek tényleg kiaknázható lehetőségek legyenek a munkavállalók és munkáltatók életében. Újdonsága – a dán modellhez képest is –, hogy erősen összekapcsolja a folyamatos képességfejlesztést a munkakereséssel. Bár a dán stratégia is komoly súlyt helyez a tanulásra, mindez inkább az általános munkavállalói készségek állami javítására koncentrálódik. A PES 2020-nál viszont már a munkavállalás közben folytatott tanulás és képzés is megjelenik. Mindemellett mindkét stratégia nagy hangsúlyt helyez a színvonalas oktatásra, mint a munkavállalók minél gyorsabb elhelyezkedésének kulcsára. Végül közös vonal az aktivitási ráta emelésének és a strukturális munkanélküliség csökkentésének a kiemelt szerepe. A rövid távú kényszereket figyelembe vevő a PES 2020 igyekszik kiaknázni a munkavállalók különböző képességeiben rejlő előnyöket és azokat az EU szintjén is hasznosítani akarja. A dán munkaerőhiány e területen hasonlóan proaktív, elsősorban a bevándorlókra épít, a kivándorlást nem gátolja. Az elhelyezkedés könnyítéséhez a PES több területen említi az állami támogatások lehetőségét. Míg a dán rendszer csak a csökkent munkaképességűek alkalmazásánál említi meg ezt a lehetőséget, addig az EU-s stratégia az időseket és a hosszú ideje a munkaerő-piacon kívül rekedőket is bevonja ebbe a körbe. Bár utóbbiak is részesei 81

a dán stratégia fókuszának, a munkaerő-piacra integrálásuk módja nem derül ki egyértelműen. Összességében az irányításfókuszú (conducting), aktív foglalkoztatási politikát követő állami foglalkoztatási szolgálatok 2020-ra kiírt céljának teljes mértékben megfelelnek a dán munkaerő-piaci célok. Az egyéni kötelességek hangsúlyozása, a rugalmas munkaerő-piac megteremtése és erősítése, és a képességek fejlesztésének a szerepe számítanak a legfontosabb elemeknek, és ebben azonosság van a két rendszer között. A fenti feladatok elősegítésében kiemelkedő szerepe van az aktív állami szerepvállalásnak, amelyet a PES 2020 több területen az állami foglalkoztatási szolgálatok saját feladataként pozícionál. Bár vannak különbségek az operacionalizált EUs stratégia és a dán irányelvek között, azok gyakran csak hangsúlybeli, retorikai különbségek, a fő irányokban és célkitűzésekben teljes az összhang. 5.4.9. A stratégia implementációja a dán ÁFSZ-en belül A PES 2020 és a hazai reformok végrehajtása nem igényel gyökeres fordulatot a dán ÁFSZ működésében. Inkább a működés hangolásáról van szó, melyet belső továbbképzéssel oldanak majd meg. A stratégia implementációja a leghagyományosabb skandináv menetben zajlik, két szakértői bizottság 2013-ban terjeszti elő a munkaügyi központok működésével kapcsolatos gyakorlati ajánlásait, ezeket megvitatják, majd a jóváhagyott elemeket továbbképzéssel és szakmai csomagokkal együtt vezetik be. A változások fókuszában a munkaadókkal való kapcsolat áll. Külön kihívást jelent majd az ifjúsági pályaorientációs központok kiépítése. Az előzetes elképzelések szerint ezek szervezeti kultúrája más lesz, mint a munkaügyi központoké38. A változások menedzsmentjében meghatározó szerepet szánnak (a) a teljesítménymenedzsment rendszer, (b) a folyamatos javítás bevezetésének és a (c) jó gyakorlatok belső terjesztésének39. A teljesítménymenedzsment adatok/számított mutatók monitorozásán alapszik. E tekintetben a dán ÁFSZ elmozdult a célmutatóktól a tényalapú indikátorok felé (azaz a célkitűzéstől a tényleges teljesítménymérés felé). A dán ÁFSZ teljesítményindikátorai arra vonatkoznak, hogy mennyiben sikerült az ügyfeleket a munkanélküliségből a munkába áthelyezni. A teljesítménymutatókat a foglalkoztatásért felelős miniszter határozza meg makroszinten, majd tervező üléseken kerül sor ennek ÁFSZ és helyi szintű lebontására. Minden önkormányzatnak kötelező éves foglalkoztatási tervet készítenie (a megfelelő helyi teljesítménymutatókkal): ebben a központi célok mellett helyi célmutatók is szerepelhetnek. A négy foglalkoztatási régió tanácsai segítik az önkormányzatokat a tervezésben. A kitűzött mutatók teljesülését ellenőrzik és folyamatosan elemzik mind helyi, mind regionális mind pedig ÁFSZ szinten. Az adatgyűjtéshez a jobindsats.dk adatbázisát használják, külön statisztikai rendszert nem. Az értékelések során legjobban teljesítő önkormányzatok jó gyakorlataikat kidolgozzák és elérhetővé teszik a havi SAMSPIL.info ÁFSZ-es hírlevélben és a külön erre a célra épített www.jobeffekter.dk tudástárban40. A végső cél az, hogy egy foglalkoztatási tudásbank 38 39

Interjú a dán ÁFSZ képviselőjével (2013) Expanzió Humán Tanácsadó, Kézirat, Budapest.

Peer Review “Performance Management in PES” (2013) The European Commission Mutual Learning Programme for Public Employment Services DG Employment, Social Affairs and Inclusion 40 A tudástár 2014-ben válik teljesen nyitottá a köz számára, jelenleg az ÁFSZ belső tudástáraként működik.

82

épüljön ki a tényalapú szakpolitika-formálás számára. Mind interjúpartnerünk mind pedig a PES peer-review anyaga hangsúlyozta ezen fejlesztési eszköz nagyon erős kapcsolódását a fejlett dán tanulási kultúrához, amely átjárja az egész ÁFSZ szervezetét. 5.5.

Az osztrák foglalkoztatásügy41

Az osztrák Állami Foglalkoztatási szolgálat stratégiai tapasztalatainak összegzéséhez elengedhetetlen az osztrák munkaerő-piac illetve a foglalkoztatási szolgálat helyzetének, tevékenységének áttekintése. Az osztrák Állami Foglalkoztatási Szolgálat (AMS) Ausztria első számú szolgáltatója a munkaerő-piaci szolgáltatások terén. 1994. július 1-én az Állami Foglalkoztatási Törvény értelmében a Szövetségi Munkaügyi Minisztériumból kivált Munkaerő-piaci Hatóság keretei között hívták éltre az új Állami Foglalkoztatási Szolgálatot, mint a munkaerő-piaci szolgáltatásokat ellátó közjogi szervezetet. Az AMS számos tevékenységgel mozdítja elő az álláskeresők illetve cégek munkaerőpiaci pozícióinak javítását. Teszi mindezt tanácsadással, tájékoztatással, pénzügyi támogatások formájában, illetve munkaerő-piaci programok megvalósításával. Az osztrák kormány politikájában előtérbe került a teljes foglalkoztatottság előmozdítása az elmúlt évek során. Az AMS ehhez a célhoz járul hozzá Ausztriában. 5.5.1. Az osztrák gazdasági, foglalkoztatáspolitikai helyzet Az osztrák munkaerő-piaci helyzetet összehasonlítva a többi európai országgal, Ausztria jellemezhető a legalacsonyabb munkanélküliségi rátával 2011-ben. A munkanélküliségi ráta Ausztriában 4,2% volt, míg az EU-27 átlaga 9,7%. Az ország foglalkoztatási rátája az Eurostat adatai szerint - szintén kimagasló az Európai térségben (72,1%). Az EU-ban Ausztria volt az ötödik legmagasabb foglalkoztatási rátával rendelkező ország Hollandia, Dánia, Svédország és Németország után (az Európai 27 átlaga 64,3% volt). A gazdasági recesszió után a munkaerő-piaci trendek Ausztriában 2011 márciusától kezdve pozitív irányban változtak az országban, ami 2011-et követően is folytatódott. A foglalkoztatottak száma 2011 januárjától folyamatosan emelkedett. A munkanélküliség csökkenő tendenciája mögött az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (AMS) képzési programjai, illetve a munkalehetőségek folyamatos növekedése állnak. 2011-ben, összesen 377.869 fő (közülük 193.593 volt nő) vett részt az AMS által felkínált szolgáltatásokban, és az intézmény összesen 956.958 új támogatandó ügyet koordinált. Az AMS szolgáltatásainak nagyobb részét a képesítések, különös tekintettel az oktatási képesítések (82,1%) nyújtása tették ki, a foglalkoztatást és a munkaerő-piaci integrációt előmozdító támogatások jelentették a második nagy szolgáltatási kört (17,4%). Ez utóbbiak esetében társadalmi-gazdasági vállalkozásokat, illetve közösségi munkára épülő projektek megvalósulását is támogatta az AMS. A támogatási formák közé sorolható továbbá a tanácsadó és karrier-központok munkája, melyet szintén az AMS koordinált, de ebbe a körbe tartoznak a gyermekgondozási juttatások és a kisvállalkozások beindítását segítő programok is.

41

Labour Market Policy in Austira 2011 – APF team, Sektion Arbeitsmarkt - Federal Ministry of Labour, Social AMS-AT Public Employment Services Contribution to EU 2020 - contribution paper of AMS Austria concerning the 2020 strategy

83

2010-ben Ausztriában 1,7 millió foglalkoztatási jogviszony jött létre és 1,6 millió szűnt meg. Az 1,7 millió munkaviszony közül 300.100 esetben a munkavállaló közvetlenül egy másik munkaviszonyt kezdett meg a régi munkaviszonyát követően, 39.000 korábban önálló státusszal rendelkezett, 540.200 fő korábban regisztrált munkanélküli volt az Állami Foglalkoztatási Szolgálatnál, és 788.700 fő nem volt ezt megelőzően jelen a munkaerő-piacon. Mindebből látható, hogy az osztrák munkaerő-piac rendkívül dinamikus, a munkaerő-piaci státuszok közötti átlagos ingadozás 4,50%. A nemzetközi és nemzeti gazdasági fellendülés, pozitív hatással volt az osztrák munkaerő-piacra, az éves szintű átlagos munkaviszonyok száma 2011-ben 1,8%-kal nőtt (61.510 fő), az előző évhez képest és elérte a 342.748 főt (a Szövetségi Társadalombiztosítási Intézmények adatai alapján). Ezzel párhuzamosan a munkanélküliség 1,6%-kal, azaz 4080 fővel csökkent. A munka-erőpiac fluktuáció mérőszámai alapján megállapítható, hogy a munkaerő-piac néhány szegmensében koncentráltabb a magas fluktuáció. Ezek közé sorolható a szezonális jellegű mezőgazdasági munkavégzés, illetve az agrár- és erdészeti szektor fluktuációja (262%), a turizmus szektora, mely esetében 147%-os a fluktuáció, illetve ezen kívül az építőipari szegmensben (71%), az egyéb üzleti szolgáltatások terén (114%), illetve a művészetek, és a szórakoztató és szabadidős ágazatban (93%) magas még a munkaviszonyok gyors változása. Az osztrák munkaerő-piac 2010-es állapotához viszonyított pozitív trendjét először 2011 márciusában figyelték meg, s a pozitív tendencia egész 2011-ben végig jelen volt. A foglalkoztatottak száma folyamatosan emelkedett január-decemberben a munkanélküliség folyamatos csökkenése mellett. A pozitív trendet statisztikailag az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (AMS) képzési programjaiba bevont személyek száma, a munkavállalók folyamatos növekedése, illetve a regisztrált munkanélküliek számának csökkenése támasztja leginkább alá 2011 augusztusától. 2011-ben augusztusban volt a legmagasabb az aktívan foglalkoztatott személyek száma, ekkor elérte a 3.323.325 főt. A növekedési tendencia az ipari foglalkoztatás növekedő ütemének, illetve a munkaközvetítő ügynökségek munkájának volt elsősorban köszönhető. A foglalkoztatás nemek szerinti megoszlása azonban az egész év alatt folyamatosan egyenlőtlen képet mutatott, a férfiak esetében volt inkább megfigyelhető a foglalkoztatás növekedése. A férfiak leginkább a hagyományos ipari, építőipari szegmensekben helyezkedtek el, míg a nők a kiskereskedelmi és az egészségügyi-, illetve szociális intézményekben találtak munkát. A munkanélküliségi ráta a 15-24 évesek körében is kedvezően alakult 2011ben. Ebben az életkori kohorszban a folyamatos gazdasági fellendülés eredményeként a munkanélküliségi ráta 5,5%-os csökkenése volt megfigyelhető. Ez az év első félévben még kiemelkedőbb volt (10,2%), de ez az év második félévében lecsökkent 0,1%-ra. A munkaerő-piac 2011-es változásának megértésében fontos szerepet játszik az ez év májusában bekövetkező szabad hozzáférés a munkaerő-piachoz több Európai uniós ország állampolgárai számára. A munkaerő-piaci hozzáférés korlátozását ugyanis Ausztria 2011-ben eltörölte Magyarország, Lengyelország, Szlovákia, Szlovénia, a Cseh Köztársaság, Litvánia, Lettország és Észtország polgárai esetében. A rendelet becsült munkaerő-piaci hatása az országok állampolgárainak növekvő munkavállalását okozta Ausztriában, míg a rendelet meghozatalakor 8720 állampolgár vállalt munkát Ausztriában, ez az érték az év végére elérte az átlagos havi 21.736 főt. Így megállapítható, hogy a tagországokból érkező munkavállalóknak átlagos száma - akik a nyitó munkaerő-piac húzó hatása miatt érkeztek az országba - folyamatosan növekedett 2011-ben (decemberben volt a legmagasabb 27.738 fő).

84

Munkanélküliségi adatok, Ausztria – 2011. I. negyedév – 2013. II. negyedév 2011. I. n.év Teljes Férfi Női

4,3 4,3 4,3

2011. II. n.év

2011. III. n.év

2011. IV. n.év

2012. I. n.év

2012. II. n.év

2012. III. n.év

Nemek szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta 4,1 3,9 4,3 4,1 4,3 4,5 4,0 3,7 3,9 3,7 4,4 4,5 4,2 4,1 4,6 4,5 4,2 4,4

2012. IV. n.év

2013. I. n.év

2013. II. n.év

4,6 4,9 4,3

4,9 5,1 4,7

n.a. n.a. n.a.

Kor szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta értéke az adott korosztályon belül 15-24 éves 7,4 8,8 8,1 7,7 8,8 8,9 8,4 9,5 8,1 25-49 éves 3,9 4,3 3,6 3,3 3,9 3,9 3,9 3,8 4,2 50-74 éves 2,6 2,8 3,1 2,3 2,8 2,8 3,1 2,7 2,8

9,3 5,2 3,8

Végzettség szerinti munkanélküliség Alacsonyan iskolázott - ISCED 0-2 7,4 9,1 8,7 8,2 8,3 8,7 9,3 9,2 9,2 10,6 Középfokú végzettségű ISCED 3-4 3,7 4,0 3,6 3,0 3,8 4,0 3,8 3,9 4,0 4,9 Felsőoktatásban végzett - ISCED 5-6 2,6 2,8 2,0 2,1 2,7 2,1 2,1 2,2 2,3 3,2 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

A munkanélküliek számának megoszlása a munkanélküliség időtartama szerint - Ausztria 2011. I. n.év Létszám Arány 144,3 74,5%

2012. I. n.év Létszám Arány 141,0 76,5%

2013. I. n.év Létszám Arány 183,7 79,1%

1-11 hónap 12-23 hónap 29,6 15,3% 24,1 13,1% 25,0 10,8% 24 hónap és több 19,8 10,2% 19,1 10,4% 23,5 10,1% Összesen 193,7 184,2 232,2 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

5.5.2. Az osztrák foglalkoztatási stratégia céljai és kitűzött tevékenységei Az osztrák foglalkoztatási stratégia más EU-s tagországok foglalkoztatási stratégiáival összhangban készült. Az osztrák foglalkoztatási stratégia a Munkaerő-piaci támogatásáról szóló törvény (AMFG), a munkaügyi miniszteri rendeletek, illetve a Szociális törvény javaslatai illetve direktívái mentén készült el. A Munkaügyi, Szociális és Fogyasztóvédelmi Szolgálattal együttműködve, illetve az Állami Foglalkoztatási Törvény értelmében az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (AMS) munkaerőpiaci politikája, illetve foglalkoztatási stratégiája a kormány foglalkoztatás politikájának keretébe illeszkedik. A stratégia alapelvei így a munkaerő-kínálat és a munkaerő-kereslet összehangolására törekszik, továbbá a teljes foglalkoztatás elérését tűzi ki célul. A stratégia ezen túlmenően a hosszú távú gazdaságilag fenntartható munkaerő-piaci trendek megvalósítására törekszik annak érdekében, hogy megelőzze és megszüntesse a munkanélküliséget. Ebből kifolyólag az osztrák munkaerő-piacnak biztosítani kell a megfelelő kínálatot a munkavállalók számára, valamint a gazdasági-fenntarthatóságot, figyelembe véve a minőségi foglalkoztatást, valamennyi személy számára, amennyire ez csak lehetséges. Ez magában foglalja a megélhetéshez szükséges szociális támogatások 85

biztosításának lehetőségét is a munkanélküliség ideje alatt. Az Állami Foglalkoztatási Szolgálat által kidolgozott munkaerő-piaci stratégia illeszkedik a hatályos törvényi keretekbe, és az alábbi szolgáltatások minél szélesebb körű elérhetőségét biztosítja: 

A munkavállalók számára a megfelelő munkahelyek biztosítása;



A munkavállalást nyújtása;



A munkaerő-piaci intézkedések átláthatóságának növelése;



A munkaerő-kereslet és kínálat mennyiségi vagy minőségi egyenlőtlenségeinek csökkentése;



A munkaerő-piaci igényekkel biztosítása;



Védett munkahelyek megteremtése abban az esetben, ha ezek összhangban vannak az aktuális munkaerő-piaci politikával;



Szociális-transzfer biztosítása a munkanélküliek számára.

akadályozó

problémák

kezelésére

szolgáló

támogatások

összhangban lévő átképzés és továbbképzés

Az osztrák foglalkoztatási stratégia céljai a következőekben foglalhatóak össze: 

Az integráció elvének megvalósítása, azaz annak megakadályozása, hogy a munkaerő-piacról személyek vagy csoportok kikerüljenek, kizáródjanak;



A munkanélküliséggel töltött időszak munkavállalások közötti időszakok elhelyezkedésének felgyorsítása;



A hosszú ideje munkanélküli munkavállalók munkaerő-piacra történő integrálása, felhasználva a fenntarthatóságra épülő munkaerő-piaci politikai eszközöket;



A munkanélküliek integrációja során annak segítése, hogy a munkanélküliek azt a végzettségi szintjükhöz és jövedelmi szintjükhöz leginkább megfelelő és legalkalmasabb munkát találják meg, amit a munkaerő-piac fel tud kínálni számukra;



Erőfeszítések tétele a foglalkoztatás során az egyenlő bánásmód megvalósulására, a nemek, illetve a lakóhely szerinti munkaerő-piaci szegregáció visszaszorítására és ellensúlyozására;



Az egyenlő bánásmódot előmozdító hatékony és eredményes eszközök erősítése;



A korai fejlesztés további erősítése;



Szakmai segítség nyújtása a migráns munkavállalók számára, növelve ezzel munkához jutási esélyeiket;



Az üres álláshelyek lehető leggyorsabb szempontjait szem előtt tartva;



Az önfoglalkoztatás erősítése szakmai tanácsadással, vagy szakmai segítség nyújtásával;



A foglalkoztatottak minél hosszabb ideig történő foglalkoztatásban tartása;

86

lehető legrövidebbre során, illetve a

betöltése

az

csökkentése a munkanélküliek

egyenlő

bánásmód



A kényszerű alulfoglalkoztatottság (pl. rövidített munkaidő és szezonális munkavégzés, belső munkanélküliség) miatti munkanélküli idő felhasználása a készségek és képesítések megszerzésére;



Új programok tervezése, amik piacképes képesítéshez munkavállalókat, továbbá az egyes célcsoportok számára a munkavégzés lehetőségét teremtik meg;



Készség fejlesztés egy adott jövedelmi határ alatt élő munkavállalók számára;



A szolgáltatások során megvalósuló készség fejlesztések monitorozása;



Az álláskeresők egyéni tanácsadását és támogatását elősegítő eszközök tovább fejlesztése;



A jobb és fenntartható munkaerő-piaci integráció elérése érdekében a gyakori és hosszú távú munkanélküliség visszaszorítása (pl. célzott és teljes körű támogatás biztosítása a reintegrációs folyamat alatt, egyéni tanácsadással egybekötve);



Tanácsadás illetve új foglalkoztatási-modellek biztosítása cégek és vállalatok részére, annak előmozdítása érdekében, hogy a cégek és vállalatok pénzügyileg támogassák vagy megvalósítsák ezeket a modelleket (pl. új munkaidő modellek);



Különös hangsúly fordítása a nemek szerinti arányos munkaidőre;



A munkanélküliségi státusz minél korábbi regisztrálásának előmozdítása, ezzel erősítve a feketegazdaságot erősítő illegális önfoglalkoztatási formák visszaszorítását;



A munkaerő-piaci átláthatóság növelése;



Az ügyfélközpontúság növelése;



Az informatikai rendszer minőségének és átláthatóságának biztosítása.

juttatják a hosszú távú

Ausztria az Európai Unió tagországaival együtt vett részt abban a kutatásban, mely során egyfelől Európai szintű mérési módszerek kidolgozása, másfelől egy ezeken alapuló kutatás elvégzése, illetve kiértékelése zajlott. A kutatás eredményei arra utalnak, hogy a teljesítményértékelés során az AMS a legjobb állami foglalkoztatási szolgálatok egyike Európában. Az Európai szintű foglalkoztatás magas színvonalát számos online és off-line módszer segíti, melyek kidolgozása illetve megvalósulása összhangban áll a foglalkoztatási stratégiával. Ezek egyike az AMS Service Lines, mely segítségével az ügyfél orientáció, az ügyfelek ügyeinek intézése egyszerűen és gyorsan végezhető el, mely jelentősen felgyorsítja az intézmény szolgáltatásainak ügyintézési idejét, illetve azok minőségét. A Service Lines 2011-ben összesen 4.560.000 hívást bonyolított le. Az online szolgáltatások kibővítését segítette továbbá a stratégiával összhangban megvalósuló, internet alapú eJob-szoba, mely mintegy 87.000 állásajánlatot tartalmaz Ausztria szerte, és átlagosan mintegy 200.000 felhasználója van havonta, és összesen 26 millió oldalletöltést generált a 2011-es év során. Mindezzel az eJob Ausztria legnagyobb munkaközvetítő szolgáltatása volt 2011-ben. A szolgáltatást erősíti az AMS saját fejlesztésű munka-robotja, azaz az a speciálisan kifejlesztett kereső-motor, amely a megüresedett állásokat keresi az osztrák vállalkozások weboldalain. 2011-ben a keresőmotort tovább fejlesztették annak érdekében, hogy optimalizálja a találatok pontosságát és könnyebb és gyorsabb keresést biztosítson a felhasználóknak. Az eAMS-en a munkavállalóknak illetve a cégeknek lehetőségük nyílik személyes adataik módosítására is az interneten keresztül. Így az ügyfelek megtekinthetik és szerkeszthetik személyes adataikat, a felület lehetőséget ad a felhasználók számára munkanélküli státuszuk regisztrációjára, illetve munkanélküli esetleges ellátásuk és juttatásaik igénylésére. Ezen 87

túlmenően az ügyfelek e-fiókjuk segítségével munkát kereshetnek, illetve tanácsokat kaphatnak a felmerült kérdéseikre az AMS szakembereitől. 2011-ben összesen csaknem 150.000 fő volt az aktív eAMS felhasználók száma, ez a szám 59,5%-kal több mint a 2010-es felhasználószám. Az internet alapú rendszer ezen túlmenően vállalkozások számára is hozzáférést biztosít a rendszerhez, ami lehetőséget ad arra, hogy az AMS nyitvatartási idejétől függetlenül intézzék a vállalkozások az ügyeiket. A rendszerben összesen 4600 vállalat és 270 cég regisztrált 2011-ben. 5.5.3. A foglalkoztatási stratégia megvalósulása – Modellek, gyakorlatok Az Állami Foglalkoztatási Szolgálat egyik fő feladata a munkanélküliség csökkentése a munkavállalók elhelyezkedésének elősegítése, illetve a munkaadók és a munkavállalók kapcsolatainak elősegítése. Ebből kifolyólag egyik fő feladatának tartja az Állami Foglalkoztatási Szolgálat, hogy a munkavállalók megtalálják, illetve be tudják tölteni a megüresedett munkahelyeket. Annak érdekében, hogy a munkavállalók illetve a munkaadók a megüresedett állásokat a leggyorsabban és a munkához szükséges kvalitások birtokában betöltsék, az AMS támogatási szerződést köt a munkaadóval, valamint a munkavállalóval a folyamat legelején. A támogatási szerződés tartalmazza azokat az alapvető feltételeket, célokat, és tevékenységeket, melyet a három fél (AMS, megrendelő, ügyfél) határozott meg. Az AMS tanácsadói munkával, készségfejlesztő programokkal, illetve foglalkoztatási támogatások nyújtása révén támogatja a folyamatot, annak érdekében, hogy a lehető legjobban illeszkedjenek egymáshoz a munkaadók és a munkavállalók elvárásai. A következőkben azokat a tevékenységeket mutatjuk be, melyeken keresztül az AMS a foglalkoztatási stratégiát megvalósítja. 5.5.4. Eures A hálózatot az osztrák állami foglalkoztatási szolgálatok az európai uniós tagországokkal illetve Svájc közreműködésével hozták létre. Az EURES támogatja a munkavállalók európai szintű mobilitását, illetve információt biztosít az üres álláshelyekről. Jelenleg 15 EURES-tanácsadó dolgozik Ausztriában. 5.5.5. Online szolgáltatások Az álláskeresők és a vállalatok számára az AMS internet alapú szolgáltatásai személyes online hozzáférést biztosítanak az AMS szolgáltatásokhoz. Az internetes felületen keresztül a felhasználók módosíthatják elérhetőségeiket, megtekinthetik fizetési adataikat, illetve igénybe vehetik az AMS szolgáltatásait. 2010 júliusa óta továbbá lehetőség nyílik arra is, hogy online platformon intézzék az ügyfelek a munkanélküli ellátásaik igénylését. 2011 során összesen 150.000 új ügyfél - majdnem kétszer annyi, mint 2010-ben – regisztrált a rendszerbe. A rendszeren belül az eJob-szoba egy olyan platform, ahol az álláskeresők megtalálhatják a megüresedett állásokat és ahol a vállalkozások megtalálhatják új alkalmazottaikat. Az internetes rendszer lehetőséget biztosít arra, hogy az álláskeresők és a munkaadók közvetlenül tudjanak kapcsolatba lépni egymással és az álláshirdetések egy helyre összegyűjtve jelenjenek meg az interneten. 5.5.6. Ügyfél-elégedettségmérés A kliens rendszer (CMS) segítségével az AMS minden regionális irodája minden negyedévben szisztematikusan rögzíteni és mérni tudja az ügyfelek elégedettségét a 88

szolgáltatásokkal kapcsolatban. Ezeknek az eredményeknek és statisztikáknak a feldolgozásával és kiértékelésével az AMS jelentősen fejleszteni és javítani tudja a szolgáltatásait, továbbá ezek mentén fogalmaz meg az AMS munkaerő-piaci politikai ajánlásokat a kormány számára. 5.5.7. Karrier-tanácsadás A kiváló minőségű, korai és átfogó karrier- és oktatási tanácsadás döntő fontosságú a munkavállalás esetében. Ez a tevékenység elsősorban a fiatalok számára jelent megelőző intézkedést, azért hogy zökkenőmentesen valósuljon meg az iskolából a munkaerő-piacra történő átmenet. Az AMS a karrier tanácsadás során különös figyelmet fordít a genderérzékeny pályaválasztási tanácsadásra, azaz a lányok körében erősíti az érdeklődést a műszaki és tudományos pályák iránt. Összesen 66 Karrier Információs Központ (BIZ) működik Ausztriában. Ezekben az intézményekben a fiatalok és a felnőttek kaphatnak ingyenes tájékoztatást a különböző foglalkozásokról, munkalehetőségekről, képzési és tovább-képzési lehetőségekről. A személyes tanácsadás mellett az intézmények előadásokkal segítik az ügyfeleket, továbbá az AMS modern média könyvtára széles körű információs anyaggal, brosúrákkal, szakirodalommal, illetve videofilmekkel rendelkezik, melyek mind segítik a karrier-tanácsadás folyamatát. A központokban számítógépes teszt kitöltésére is lehetőség nyílik, melynek során felmérésre kerül az ügyfél érdeklődése, és ami alapján a karrier-tanácsadás folyamatát tovább lehet finomítani. 5.5.8. Készségfejlesztés Az AMS foglalkoztatási stratégiát megvalósító aktív eszközei közé sorolhatóak a készségfejlesztést elősegítő oktatások, képzések és tréningek. Az ügyfelek 82.1%-a vett részt valamilyen munkaerő-pozíciót javító tréningen 2011-ben (ez 3,3%-os növekedés az előző évhez képest). 17,4 százalék azon ügyfelek számaránya, akik foglalkoztatást elősegítő képzésben vettek részt. Foglalkoztatást elősegítő tréningen túlmenően összesen 179.539 fő vett részt 2011-ben valamilyen oktatási vagy képzési tréningen. 5.5.9. Szociális Támogatási rendszer Az AMS pénzbeli támogatással is segíti a munkavállalókat a munkanélküliség ideje alatt. A juttatások azoknak folyósíthatóak, akiknek a jövedelme nem éri el a minimum jövedelemi küszöböt havonta (2010-ben 366,33 EUR, 2011-ben 374,02 EUR és 2012-ben 376,26 EUR), ezek a munkavállalók munkanélküli-biztosítást kaphatnak. Az AMS az alábbi ellátásokat nyújthatja a munkavállalóknak 

Munkanélküli járadék



Munkanélküli-segély



Előlegek nyugdíjbiztosítási ellátáshoz



Továbbképzési támogatás



Juttatás az idősebb munkavállalók számára



Részmunkaidős foglalkoztatás esetén átmeneti támogatás



Időskorú munkavállaló esetén átmeneti-támogatás

89

A támogatásban részesülők általános egészségügyi és nyugdíjbiztosítási támogatást is kaphatnak. Az egészség- és nyugdíj-biztosítási támogatás során a részmunkaidőben dolgozók, illetve időskorú foglalkoztatottak előnyben részesülnek. Az AMS az alábbi feltételekhez köti a támogatások folyósítását 

Munkanélküli státusz



Munkaképesség



Munkavállalási hajlandóság



A jogosultság feltételeinek teljesülése



Maximális jogosultsági időt még nem érte el

A támogatásokból az AMS 2011-ben 224.690 fő megélhetési költségeit és további 185.234 fő tanfolyami díját támogatta. A támogatási forrásokból ezen túlmenően 13.505 fő fizetett gyakornoki pozíciója valósult meg. A pénzügyi támogatásokat elsősorban a hátrányos helyzetű fiatalok, illetve a nők foglalkoztatásának elősegítésére használták fel. Ezen túlmenően az AMS a foglalkoztatási támogatást több szegmensre is kiterjesztette a 2011-es év során. Vállalati integrációt elősegítő támogatásban (BEBE) 29.433 fő részesült, továbbá 26.929 fő kapott társadalmi-gazdasági vállalkozások létrehozásához foglalkoztatási támogatást. A foglalkoztatási támogatások kifizetése gyakorlatilag mindig közvetlenül a vállalatoknak vagy a munkaadóknak történt. A foglalkoztatási támogatásokon túlmenően a tanácsadás és képzési támogatások (69.805 munkanélküli részesült ilyen támogatási formában), valamint a gyermekgondozási támogatás (6.622 fő részesült ebben a támogatásban), voltak a leggyakoribb kifizetett támogatások a 2011-es év során. További 8.053 fő kapott pályakezdő-támogatást, vagy biztosításaihoz szükséges támogatást induló szolgáltatásaihoz, vagy az önfoglalkoztatásának megteremtéséhez. 5.5.10.

Az osztrák foglalkoztatási stratégia illeszkedése az Európai Unió foglalkozási politikájához

Az osztrák foglalkoztatási stratégiában megfogalmazott célok és tevékenységek szorosan kapcsolódnak azokhoz az Európai Uniós foglalkoztatási iránymutatásokhoz és intézkedésekhez, melyeket az Unió a tagállamok számára az "Európa 2020 - Az intelligens, fenntartható és integratív növekedés" keretrendszerében kitűzött. A keretrendszerben az EU a következő pontok megvalósítására kötelezi a tagállamokat:      

Növeljék a foglalkoztatási rátájukat a nők és a férfiak körében; Csökkentsék a strukturális munkanélküliség mértékét, illetve támogassák a magas szintű, minőségi munkahelyek elterjedését; Tartsák szem előtt, hogy a munkavállalók képesítése megfeleljen az aktuális munkaerő-piaci követelményeknek; Mozdítsák elő az élethosszig tartó tanulást a munkavállalók körében; Fordítsanak figyelmet a szakmai képzési rendszerek minőségének javítására; Segítsék elő a szegénység és a társadalmi kirekesztés felszámolását.

Az Európa 2020 stratégia előírja továbbá a tagországok számára, hogy minden tagállamnak be kell nyújtania egy Nemzeti foglalkoztatási-reform Programot a növekedés és a foglalkoztatás előmozdításáért. A 2011-es Osztrák foglalkoztatási-reform program, alapját képezi a 2010 novemberében elkészült tervezet. A foglalkoztatási-reform 90

program célkitűzése az Európa 2020-as stratégiájának, célkitűzéseinek és kötelezettségeinek országos szintű végrehajtása. Az Európai foglalkoztatási stratégiához, az AMS elkészítette a stratégiához illeszkedő országos foglalkoztatási reformot célcsoportokra bontva. A stratégia mentén az alábbi célcsoportok és tevékenységek élveznek prioritást a foglalkoztatási-stratégia megvalósítása során. 

Az idősebb munkavállalók aktív munkaerő-piaci pozícióinak megteremtése

Országos szintű célkitűzés a foglalkoztatási ráta növelése Ausztriában, mely 77-78 százalékos a nők és a férfiak esetében a 20-64 éves kohorszban. A stratégia az idősebb munkavállalók esetében tovább növelné a foglalkoztatást. Ezt a törvényes keretek is előmozdítják, hisz Ausztriában az új nyugdíjtörvény értelmében kitolódott a nyugdíjkorhatár. Ausztriában ennek értelmében az idősebb munkavállalók aktívmunkaerő-piaci pozícióinak megteremtése részévé vált az országos szintű foglalkoztatási stratégiának. A parlament ennek következtében a 2011-es költségvetési törvény elfogadása során egy intézkedéscsomagot is elfogadott, amelynek az a célja, hogy növelje az idősebb korúak részvételét a foglalkoztatásban. 

A nők részvételének erősítése a munkaerő-piacon

A nők foglalkoztatásának növelése szintén elsődleges prioritás Ausztriában. 2011-ben, 3508 nő vett részt a "Szélesítsd ki perspektívákat" programban, és további 2.300 nő vett részt az „alapvető technikai előkészítő” képzéseken. Ezen túlmenően 1.110 nő fejezte be a „nem hagyományos női foglalkozásokat” népszerűsítő szakmai képzési programot. 2011-ben összesen 19,8 millió eurót költöttek állami szinten ezekre a programokra. 

A fiatalok, a migráns munkavállalók, illetve az alacsony képzettséggel rendelkezők munkaerő-piaci pozícióinak erősítése

A fiatalok esetében elsődleges stratégiai cél az iskolai végzettség növelése és az iskolai lemorzsolódás arányának csökkentése. A stratégia azt a folyamatot szorítja vissza, mely során nő azon fiatalok számaránya, akik az oktatási idő végezte előtt, a nélkül hagyják el az intézményt, hogy záróvizsgát tennének. A záróvizsga hiánya messze menően csökkenti, illetve beszűkíti a fiatalok foglalkoztatási lehetőségeit, növeli a munkanélküliséget. Azokat a munkavállalókat, akik nehéz társadalmi-gazdasági háttérrel és / vagy migráns családi háttérrel rendelkeznek, a munkaerő-piaci anomáliák aránytalanul nagymértékben sújtják. A fő célkitűzése az országos foglalkoztatási stratégiának egyetemben az Európai Uniós foglalkoztatási irányelvekkel -, hogy növelje az oktatás hatékonyságát és minőségét, strukturális reformokkal, ezáltal növelve az esélyegyenlőséget. 

Küzdelem a szegénység és a társadalmi kirekesztés ellen

Az osztrák nemzeti stratégia célja a három legfőbb kockázati tényező mérséklése a szegénység terén, vagyis a jövedelmi-szegénység, az anyagi depriváció és munkanélküliség mérséklése a háztartások körében. A szegénység és a társadalmi kirekesztés csökkentéshez szorosan kapcsolódnak a stratégiában megfogalmazott foglalkoztatási célok. A stratégia a szegénység mérséklésének tekintetében elsősorban az aktív-munkaképes lakosságot célozza meg, akik már hosszú ideje kiszorultak a munkaerő-piacról. A stratégia a célcsoport foglalkoztatási helyzetét, illetve a számukra elérhető munkahelyek minőségének javítását tűzi ki célul. 2011-ben, az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (AMS) aktív munkaerő-piaci tevékenységre fordítható költségvetése 975.000.000 Euró volt, a teljes munkaerő-piaci politikára és stratégiára fordítható keretösszeg pedig 2.027 millió euró. A szövetségi költségvetésvetés vezető szerepet szánt a munkaerő-piaci politika fejlesztésének 91

elősegítésére, ennek következtében rekord szintű finanszírozást biztosított az Állami Foglalkoztatási Szolgálat (AMS) számára. A finanszírozásnak és a javuló munkaerő-piaci trendeknek, illetve az aktív munkaerő-piaci politikának köszönhetően 2012 óta mintegy stabilizálódott a javuló munkaerő-piaci trend, ám továbbra is szükség van innovatív és aktív munkaerő-piaci politika megvalósítására. 5.5.11.

Az osztrák foglalkoztatási stratégia és a PES 2020 stratégia

Az osztrák foglalkoztatási stratégia célkitűzései illetve stratégiai fókuszpontjai számos ponton találkoznak a PES 2020-as stratégia célkitűzéseivel. Mindkét stratégia az Európai munkaerő-piac változó struktúrájára ad választ, mely során meghatározza az állami foglalkoztatási szolgálatok szerepét és funkcióit, illetve azok keretrendszerét. Ezen túlmenően hangsúlyt fektet mindkét stratégia a munkaerő-piac keresleti-, illetve kínálati oldalának ösztönzésére, előmozdítására, az európai állami foglalkoztatási szolgálatok közötti hatékonyabb és szorosabb együttműködésre, továbbá a munkaerő-piacról gyűjtött információk terjesztésére, illetve felhasználására. Mindkét foglalkoztatási stratégia a fenntarthatóságot szem előtt tartva olyan innovatív és együttműködésen alapuló stratégiai pontokat határoz meg, melyek „hidakat” képeznek a munkaerő-piaci résztvevők között. Ezek a „hidak” a munkavállalók számára zökkenőmentes átmenetet tudnak biztosítani a különböző élet-szakaszok, foglalkoztatásiszakaszok között. Mind az osztrák, mind a PES stratégia elsődleges célja az alacsony aktivitási rátával jellemezhető társadalmi-csoportok munkaerő-piaci pozícióinak erősítése. Azaz az alacsonyan képzett fiatalok, az 55 év felettiek, a migránsok, a megváltozott munkaképességű személyek, illetve a tartós munkanélküliek munkaerő-piaci pozícióinak erősítése. Ebből kifolyólag mindkét stratégia különös hangsúlyt helyez a foglalkoztatási szolgálatok szolgáltató szerepére. A szolgáltató szerep azonban a klasszikus értelmétől kissé eltérve, inkább, mint segítő-, coach- és irányító szerep jelenik meg. Így különös hangsúly kerül az oktatásra, a hatékony információátadásra, illetve a karriermenedzsmentre. A stratégiák a technológiai innovációk, IT-megoldások egyre szélesebb körű bevonását is kitűzi a foglalkoztatási szegmens szolgáltatásainak javítása érdekében. A PES 2020 stratégiai ezen túlmenően különös hangsúlyt fektet a segélyektől való függőség csökkentésére, a munkavállalói készségek illetve képességek fejlesztésének előtérbe helyezésével.

92

5.6. A francia foglalkoztatásügy42 5.6.1. Foglalkoztatás statisztikai mutatók Elsőként Franciaország esetében is foglalkoztatás-statisztikai adatokat mutatunk be. Munkanélküliségi adatok, Franciaország: 2011. I. negyedév – 2013. II. negyedév 2011. I. n.év

2011. II. n.év

2011. III. n.év

2011. IV. n.év

2012. I. n.év

2012. II. n.év

2012. III. n.év

2012. IV. n.év

2013. I. n.év

2013. II. n.év

Nemek szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta Teljes

9,6

Férfi Női

9,5

9,6

9,8

10,0

10,2

10,3

10,6

10,8

10,9

8,9

9,0

9,1

9,5

9,8

9,9

10,1

10,5

10,7

10,8

10,3

10,0

10,2

10,1

10,2

10,4

10,5

10,7

10,9

11,0

Kor szerinti megoszlás - munkanélküliségi ráta értéke az adott korosztályon belül 15-24 éves

23,2

23,2

21,1

20,6

23,4

23,0

21,9

23,3

26,9

n.a.

25-49 éves

8,6

8,6

7,8

8,2

8,8

9,3

8,7

8,7

9,3

n.a.

50-74 éves

6,4

6,5

6,1

6,3

6,5

6,8

6,6

6,7

7,3

n.a.

Végzettség szerinti munkanélküliség Alacsonyan iskolázott ISCED 0-2 15,8 15,9 14,7 14,5 15,8 16,2 15,9 16,0 17,0 n.a. Középfokú végzettségű ISCED 3-4 8,8 9,2 8,3 8,8 9,4 9,9 9,4 9,6 10,8 n.a. Felsőoktatásban végzett - ISCED 5-6 5,7 5,3 5,1 5,5 5,8 5,8 5,2 5,8 6,0 n.a. Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

A munkanélküliek számának megoszlása a munkanélküliség időtartama szerint (Franciaország)

1-11 hónap 12-23 hónap 24 hónap és több

2011. I. n.év Létszá m Arány 59,4 1 581,3 % 21,4 570,7 % 19,2 511,6 %

2012. I. n.év Létszá m Arány 60,3 1 687,9 % 19,4 542,2 % 20,3 569,6 %

2012. IV. n.év - a 2013. I. n. évi adat hiányában Létszám

Arány

1 804,6

60,4%

600,6

20,1%

582,2

19,5%

Összesen 2 663,6 2 799,7 2 987,4 Forrás: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/portal/page/portal/employment_unemployment_lfs/data/database

A 2008-as pénzügyi válság Franciaországot sem hagyta érintetlenül. A francia állami foglalkoztatási szolgálat az új munkaerő-piaci kihívásokra válaszul egy háromoldalú megállapodás keretében egységesítette a foglalkoztatásügyi állami szervezetet és 200942

Pole Emploi 2015 – Réussir Enseble – Pole Emploi

93

ben létrejött a Pôle emploi, azaz a foglalkoztatási pólusok hálózata. A Pôle emploi létrehozása nem csak új szervezeti keretek megteremtését jelentette, de a szolgáltatások tekintetében egységes prioritásokat is magával hozott. A tripartit megállapodás az alábbi három prioritási tengelyt rögzítette: 

Személyre szabottabb szolgáltatásnyújtás



Szorosabb kapcsolat kialakítása a helyi érintettekkel



Több idő fordítása az álláskeresőkre az erőforrások optimalizálása révén

A fenti prioritások gyakorlatba való átültetése érdekében a Pôle emploi 2009 és 2012 között nagyon sok fontos lépést tett már meg, de a fejlesztések teljes körűvé tétele, elmélyítése (mind területileg, mind a hivatal állományára vonatkozóan) még folyamatban van. A folyamat irányított és megfelelő véghezvitele érdekében a Pôle emploi 2012-ben elkészített egy stratégiai fejlesztési tervet «Pôle emploi 2015» címmel. Ez a dokumentum foglalja össze azokat a beavatkozási területeket, amelyeken keresztül fenntartható módon változások érhetőek el a fenti prioritások megvalósítása érdekében. A dokumentum hat beavatkozási területet határoz meg és fejt ki bővebben. Mindegyik esetben rögzíti az elérendő célokat, melyek indokoltságát tényekkel és/vagy a kiinduló helyzet rövid vázolásával alá is támaszt, valamint megfogalmazza a célok elérését szolgáló intézkedéseket, és az intézkedések megvalósításának határidejét. Ez a stratégiai terv egyben egy akciótervnek is tekinthető. 5.6.2. «Pôle emploi 2015» című stratégiai dokumentum bemutatása A Pôle emploi stratégiai dokumentuma hat alapvető stratégiai prioritást fektetett le: 1. Stratégiai prioritás: “Azokért tégy a legtöbbet, akik a legtöbb támogatást igénylik” Kiinduló helyzet: Nem egyforma szükségletekkel rendelkeznek a munkaügyi központ ügyfélkörébe tartozó álláskeresők. Célkitűzés: A sikeres és fenntartható elhelyezkedés érdekében a széleskörű szolgáltatásokat arra az ügyfélkörre kell adaptálni és fókuszálni, akik a legintenzívebb segítséget igénylik. 2. Stratégiai prioritás: “Szoros együttműködésben az érintettekkel” Kiinduló helyzet: Szorosabb kapcsolat kialakításához és adaptálásához Célkitűzés:

szükséges

az

igényorientált

szolgáltatások

A helyi érintettek erősebb bevonása.

A helyi tanácsadóknak és menedzsereknek nagyobb szolgáltatások helyi igényekhez való igazításában.

mozgástér

biztosítása

a

Az együttműködés fejlesztése a helyi partnerekkel, hogy a foglalkoztatás ellen ható rejtett akadályok felszámolhatóak legyenek. 3. Stratégiai prioritás: “Egyszerűbb munkaszervezet, amelynek központjában a közösségi érdek, szervezeti érdek áll” Kiinduló helyzet: A Pôle emploi küldetésének teljesítése érdekében a munkatársakkal szemben határozott elvárások megfogalmazása szükséges Célkitűzés:

A szervezet és a munkafolyamatok egyszerűsítése. 94

A menedzserek körében a megfelelő csoportdinamika támogatása elszigeteltség elkerülése érdekében és a hatékonyság növeléséért.

a

szakmai

4. Stratégiai prioritás: “Az aktivitások hatékonyságának erősebb kontrollja, szem előtt tartása” Kiinduló helyzet: A közszolgálati legitimitás alapja a hatékonyság Célkitűzés: A hatásosságra vonatkozó értékelések minőségének folyamatos javítása érdekében

fejlesztése

a

szolgáltatások

Minden tevékenység eredményének értékelése és az eredmények közzététele 5. Stratégiai prioritás: “Innováció a szolgáltatások fejlesztése érdekében “ Kiinduló helyzet: A szolgáltatások körét folyamatosan hozzá kell igazítani az igényekhez és a környezeti változásokhoz. Célkitűzés: Az álláskeresők és munkaadók számára nyújtott fejlesztésére irányuló innovációknak elsőbbséget kell biztosítani.

szolgáltatások

6. Stratégiai prioritás: „Több bizalom, nagyobb hatásköri szabadság” Kiinduló helyzet: A minőségi szolgáltatás nyújtása mellett elkötelezett hivatalnok a Pôle emploi hatékonyságának kulcsa. Célkitűzés: A könnyebb döntéshozatal és információáramlás érdekében helyi szinten nagyobb felhatalmazás biztosítása A vezetők és a tanácsadók részére nagyobb mozgástér biztosítása az álláskeresők és munkaadók igényeihez igazodó szolgáltatások kialakítása érdekében A stratégiai prioritások napi gyakorlatba történő átültetését is megfogalmazza a stratégiai dokumentum. A stratégiai átalakítás két beavatkozási célterület mentén határolódik el. Egyrészt a szolgáltatásokra, az ügyfelekre és partnerekre; összességében a munkaerőpiacra irányuló beavatkozásokat rögzíti. Másrészt a Pôle emploi, mint szervezet működését optimalizáló, hatékonyságát növelő, javító beavatkozásokat fejti ki bővebben. Az alábbiakban e két beavatkozási területen megfogalmazott célokat, intézkedéseket foglaljuk össze röviden. 5.6.3. A szolgáltatásokra, az ügyfelekre és partnerekre irányuló, a munkaerőpiacot alakító beavatkozások Öt intézkedési területet különít el a dokumentum: 5.6.3.1. Reális és személyre szabott szolgáltatások nyújtása az álláskeresők részére a hatékonyabb állásközvetítés érdekében Ahhoz, hogy a Pôle emploi hatékonyan és fenntartható, azaz hosszú távú eredmények reményében támogassa az álláskeresőket az elhelyezkedésben a szolgáltatások meg kell, hogy feleljenek néhány alapelvnek: 

jobban figyelembe kell venni az álláskeresők igényeit és elvárásait



valós segítséget, használható szolgáltatásokat kell nyújtani



igényeket kiszolgálóan kell a szolgáltatásokat nyújtani



a munkaerő-piactól legtávolabb lévő célcsoportoknak is hatékonyabb szolgáltatást kell biztosítani 95



a tanácsadóknak szabad kezet kell adni, a csapatmunkát meg kell erősíteni. Nyolc konkrét célt és hozzá kapcsolódó intézkedéscsomagot tűz ki a Pôle emploi a személyre szabott szolgáltatások nyújtása és a hatékonyabb állásközvetítés érdekében.

5.6.3.1.1 Minőségi szolgáltatás-hozzáférés biztosítás célja, hogy a kapcsolatfelvétel (az első – felmérő, találkozó) professzionális legyen, hogy általa az ügyfél képességeit, elvárásait, szakmai tapasztalatait, szociális, és egyéb munkavállalását befolyásoló körülményeit a tanácsadó feltérképezze. Ennek érdekében fontos, hogy  a kommunikáció csatornájától függetlenül minden egyes kapcsolatfelvétel és kapcsolattartás az ügyfél aktájában rögzítve legyen, áttekinthető és visszakereshető legyen.  már a pole-emploi.fr honlapon legyen helye a gyakran ismétlődő kérdéseknek (GYIK), és már a GYIK-ok alapján is jól lehessen tájékozódni.  a kapcsolatfelvételt (első beszélgetés / első találkozó) végző tanácsadó munkáját a menedzser (operatív vezető) jelenlétével segítse. A menedzser tudja biztosítani, hogy a csapatában dolgozó tanácsadók valóban jó minőségben, egyenletes színvonalon hajtsák végre a kulcsfontosságú lépést, a kapcsolatfelvételt.  a szervezet referenciarendszere (REPERE) fejlesztésekre, új eljárásrendi lépésekre.

is

fel

legyen

készítve

az

új

 a tanácsadók felkészültek legyenek. A professzionális telefonos vagy személyes kapcsolatfelvételhez szükséges képességekkel, ismeretanyaggal rendelkezzenek, amelyet tréningekkel lehet biztosítani.  a tárgyi feltételek is segítsék a professzionális kapcsolatfelvételt (kijelző táblák, érintőképernyős eszközök, bútorzat)  a havi 13 millió honlap látogatóval (50% álláskereső, 50% állásban lévő munkahelyet váltó) a pole-emploi.fr jelenleg Franciaország elsőszámú állásportálja, ennek a megtartása érdekében a weboldal folyamatos fejlesztését, egyszerűsítését, chat-elő felület, és GYIK kialakítását, mobil alkalmazások elérhetővé tételét kell biztosítani.  az írott anyagok (levelezés, tájékoztatók) egyszerűbbek, jól áttekinthetőek, olvashatóbbak, érthetőbbek legyenek, a testre szabottságot itt is szem előtt kell tartani.  a Pôle emploi új szolgáltatásairól, új feladatvállalásairól valósuljon meg kommunikáció az álláskeresők, a munkáltatók és a szociális partnerek felé, a kommunikáció hatásosságát mérjék is. 5.6.3.1.2. A minőségi segélyezés és hatékony tájékoztatás célja, hogy az álláskeresők pontos információkat kapjanak, illetve érjenek el a pénzbeli ellátásokról, segélyekről, annak kiszámítási módjáról, és a kifizetésről. Ezt azáltal kívánja a Pôle emploi elérni, hogy  a kapcsolatfelvétel illetve regisztráció után az álláskereső hozzáférhet a saját aktájához. 96

 a rendszer kikalkulálja a honlapon a megadott adatok alapján a várható ellátások összegét, és a teljesítendő feltételeit is, így nyomon követhető az ügyfél számára a segélyezés összege és menete.  a tanácsadók nemcsak az álláskeresésben, de a pénzbeli ellátások tekintetében is jól felkészültek, mind a kiszámítás, mind pedig a segélyezés folyamatát illetően. Ennek érdekében a tanácsadók felkészítő tréningeken vesznek részt.  a tanácsadói felkészítés kiterjed a jogi szabályozók megismerésére is.  nagyobb figyelmet fordít a Pôle emploi a segélyezési szabályok egységesebb alkalmazására. 5.6.3.1.3. A kapcsolatfelvétel típusait és a kötelezettségvállalás fontosságát is külön kiemeli a stratégiai dokumentum. Három különböző célcsoporttal dolgozik a Pôle emploi. Egyik csoport az álláskereső ügyfelek köre, akik munka nélkül vannak és hosszabb-rövidebb időre távolodtak el a munkaerő-piactól. Másik csoport azokból az ügyfelekből áll, akik állásban vannak, de váltani igyekeznek szakmájukon belül, más településen vagy országban kívánnak a már megszerzett szakmájukkal vagy végzettségükkel elhelyezkedni. A harmadik csoport azok a hátrányos helyzetű munkavállalók, akik valamilyen szociális vagy egészségügyi hátrányból kifolyóan segítséget igényelnek a munkaerő-piacon való tartós megmaradáshoz. Ahhoz, hogy a három csoport tekintetében egyaránt hatékony támogatást tudjon nyújtani a Pôle emploi, fontos, hogy  a kapcsolatfelvételre (első találkozó / első beszélgetés) az ügyfelek maguk is felkészüljenek, átgondolják elvárásaikat, összeállítsák a rendelkezésre álló portfóliójukat, és ebben a Pôle emploi webes / online támogatást biztosítson számukra.  a Pôle emploi tanácsadóinak adminisztrációs terhei csökkenjenek, érdekében, hogy több idő jusson a kapcsolatfelvétel érdemi részére.

annak

 a kapcsolatfelvétel az ügyfél igényeire, helyzetére és adottságaira szabott legyen.  a kapcsolat felvételi beszélgetés végére létrejöjjön egy olyan viszony, amely a kölcsönös kötelezettségvállalást megalapozza. A Pôle emploi tanácsadói az első beszélgetés eredményeként elkészítik a „munkába lépés személyre szabott tervét”, amely egy írásos, kétoldalú kötelezettségvállalásnak felel meg.  a Pôle emploi eszközfejlesztéssel pl.: helyi munkaerő-piaci térképpel, képzési listákkal, partner kapcsolatok felhasználásával, az ügyfelek kompetenciaméréséhez szükséges mérőeszközökkel stb., támogatja a sikeresebb elhelyezkedést. 5.6.3.1.4. Az álláskeresés differenciált, igényorientált támogatásának célja, hogy a különböző igényekkel és elvárásokkal jelentkező ügyfélköröket egyforma hatékonysággal tudja támogatni a Pôle emploi. Ennek érdekében minden ügyfél mellé saját tanácsadót/referenst rendel a Pôle emploi, és a kapcsolatfelvételt követő 4. és 9. hónapban újabb személyes beszélgetésre is sor kerül, ha eddig nem sikerül az állásba helyezés. A támogatásnak három típusa van: 97

 Megerősített támogatás, azok számára, akik tartósan távol maradnak a munkaerő-piactól. A támogatást a helyi szociális partnerekkel (szociális ellátórendszer, önkormányzat) együttműködve végzi a Pôle emploi speciálisan erre az ügyfélkörre kiképzett tanácsadói hálózata. Itt kiemelt figyelmet fordítanak a fiatalokra és az idősebb munkavállalókra.  Irányított támogatást biztosít a Pôle emploi azoknak, akik maguk is aktívan keresik jövőbeli állásukat. A rendszeres kapcsolattartás itt is megvan, de az egyéni aktivitás dominálja az együttműködést és az álláskeresést.  Nyomonkövető támogatás a harmadik, legkevésbé intenzív támogatási forma, melyet a Pôle emploi biztosít. Ebben az esetben a kapcsolattartás csak esetleges, a tanácsadók csak megerősítik az elbizonytalanodó álláskeresőket, háttértámogatást nyújtanak számukra. Mindhárom támogatási formához kiegészítő, opcionális szolgáltatási elemek is társulhatnak. Ilyen opcionális elem a tematikus workshopok, álláskereső klubban való részvétel, rendszeresebb személyes konzultáció biztosítása, célzott keresésben való tanácsadói közreműködés, munkahelyi beilleszkedés támogatása. 5.6.3.1.5. A weboldal fejlesztésével történő szolgáltatásbővítés az új kommunikációs eszközök által nyújtott lehetőségek jobb kihasználását biztosítja. Ezt az online szolgáltatások bővítésével és új szolgáltatási formák kidolgozásával kívánja elérni a Pôle emploi. Ilyen online szolgáltatások lehetnek: CV készítő és elemző alkalmazások, állásajánlatok elektronikus küldése, képesség és kompetencia mérésére szolgáló eszközök webes hozzáférésének biztosítása, e-learning lehetőségek, egyéni „álláskeresési napló” szolgáltatás kialakítása. Online konzultáció, amely a 4. hónapos személyes találkozót egészíti ki. 5.6.3.1.6. A megújított szolgáltatások biztosítása érdekében az alábbi lépéseket teszi meg a Pôle emploi:  A kollektív megmozdulások és dinamikaerősítés: A cél a csapatszellem erősítése mind a munkaadók és tanácsadók, mind a Pôle emploi tanácsadói és mind az álláskeresők között. A csapatszellem erősítésével az álláskeresők körében igazi dinamika alakul ki, ami fokozza az önálló aktivitást. A tanácsadók közötti szorosabb együttműködés a tapasztalatcserét ösztönzi, így nőhet a tanácsadók kompetenciája és az elszigetelődés tüneteit is meg lehet előzni, lehet csökkenteni. Mindezt olyan közösségi eseményekkel (új betelepülő céghez kapcsolódóan), közösségi programokkal (pl.: klub működtetésével) teremti meg a Pôle emploi, amelybe az ügyfeleket, a potenciális munkaadókat és a (szociális) partnereket is bevonja.  A munkáltatóknak és álláskeresőknek nyújtott pályaorientációs tanácsadás fejlesztése. A pályaorientációs szolgáltatás során a tanácsadóknak három követelménynek kell, hogy megfeleljenek: az ügyfél által rendelkezésre bocsájtott információkat elemezve a kompetenciákat és tapasztalatokat ki kell tudni emelni, az ügyfél által közölt elvárásokból meg kell tudni határozni a szakmai célokat, a meglévő kompetenciákat meg kell próbálni a szakmai célokhoz illeszkedően transzferálni. Az ehhez szükséges tanácsadói kompetenciákat meg kell erősíteni a pályaorientációval foglalkozó csapaton belül és a partnerkapcsolatok fejlesztését is ösztönözni kell. 98

 az álláskeresőknek nyújtott képzési eszközök mozgósításával lehet csak a gazdasági kihívásokra jól reagálni. Ezért a helyi igényekhez illeszkedő képzési kínálatot kell megteremteni, egyéni és csoportos képzési lehetőségek formájában. Ennek érdekében a képzésekre való jelentkezés megkönnyítését kell biztosítani, a bemeneti kompetenciamérések elvégzésébe a finanszírozó szervezetet (OPCA = a szakképzési hozzájárulásokat kezelő szervezet) is be kell vonni, egyéni, egyedi (kis létszámú, de fontos) szakképzésekre is forrást kell biztosítani, illetve a munkáltatók képzésére (toborzás, interjúztatás) is figyelmet kell fordítani. 5.6.3.1.7. Álláskeresők és a Pôle emploi kölcsönös elköteleződése a közös siker (azaz tartós foglalkoztatás) kulcsa. Nemcsak a Pôle emploi-nak vannak kötelességei egy támogató folyamatban, de az álláskeresőknek is deklarálni kell a szándékukat. Ezt nemcsak a személyes tanácsadáson résztvevők esetén kell biztosítani, de az online / webes szolgáltatásokat igénybevevők körében is. Az elköteleződés hatásának mérése is egy eszköz, mellyel a Pôle emploi erősítheti a közös együttműködés komolyságát. 5.6.3.1.8. Minél több, a célzott állásfeltárásból származó, az ügyfél profiljához illeszkedő ajánlat megküldésével nő az ügyfelek foglalkoztatási esélye. A célzott állásfeltárásnak a helyi felmérésekre és helyi információkra alapozottnak kell lennie. Ezt segíthetik a célzott helyi és regionális direkt marketingkampányok, cégek igényfelmérése, toborzási szokásaik feltérképezése és annak megfelelő profilú álláskeresők direkt megkeresése, álláskeresők több kritériumot egyszerre figyelembe vevő szegmentálása. 5.6.3.2.

A munkáltatók igényeihez alakított szolgáltatások

5.6.3.2.1. Minden munkáltatónak egyszerűbb és hozzáférhetőbb szolgáltatás biztosítása a cél, melyet az online szolgáltatások megerősítésével (100%-os online szolgáltatás hozzáférés), álláshirdetések szerkesztésének támogatásával és terjesztésével, az állásajánlatok jobb / könnyebb nyomon követésével, az állásra jelentkezők profiljának hozzáférhetőségével, a munkaerő-piacról adott információkkal, valamint a potenciális munkavállalók és a munkáltatók közvetlen összekapcsolásával támogat a Pôle emploi. 5.6.3.2.2. A munkáltatók differenciálása, a segítségre jobban rászoruló munkáltatók kiemelt támogatása fontos cél, különösen azoknál a munkáltatóknál, amelyeknél nincs elkülönített HR funkció, vagy amely munkáltatók hátrányos helyzetű munkavállalókat kívánnak foglalkoztatni. A Pôle emploi segítséget tud biztosítani az állásajánlatok közzétételében, a toborzásban illetve kiválasztásban (a beérkező álláspályázatok előválogatása, rangsorolása, jelöltek elő-interjúztatása szerepel az igénybe vehető szolgáltatások között). A nehezen betölthető állások toborzási feladatait (hirdetés szerkesztése, személyre szabott erőforrás kutatás, fejvadászat) is vállalni tudja a Pôle emploi. A munkáltatóknak nyújtott szolgáltatásokat két kísérleti projekttel is bővítették:  speciális igényfelmérések kisvállalkozók részére; 99

 csak a munkaadókkal foglalkozó referensi munkakör létrehozása a Pôle emploi belül. A Pôle emploi törekszik arra, hogy a munkaadókkal folytatott kommunikáció tovább erősödjön, annak csatornái korszerűek legyenek (online, automatikus válaszadások), a tanácsadókat olyan eszközök segítsék, amelyekkel a munkáltatóknak nyújtott szolgáltatáscsomagból pontosabban ki lehessen választani az igényeiknek megfelelőt. Illetve olyan mérőrendszer felállításán is dolgozik a Pôle emploi, amely a kapcsolatfelvétel (első beszélgetés) minőségét vizsgálja. Kiemelt figyelmet fordít a Pôle emploi az idénymunkákat biztosító cégekre. Speciális szolgáltatásokat kínálnak részükre: idényhez kapcsolódó automatikus álláshirdetések befogadását, speciális mérőrendszer felállítását az időszakosan foglalkoztató szektorról és tevékenységeikről stb. 5.6.3.3. Területi igényeknek való megfelelés szakmai elvárása mögött a fókuszban a Pôle emploi gazdaságfejlesztésben, - élénkítésben való részvétele áll. Ennek részként a Pôle emploi aktívan közreműködik a regionális elemzések alapján elkészített francia éves nemzeti stratégiai terv kidolgozásában. A „Pôle emploi 2015” stratégiai terv e témában további négy kitörési pontban fogalmazza meg az intézkedéseket: 5.6.3.3.1. A helyi elemzések elkészítéséhez kapacitásfejlesztést kíván megvalósítani, amelyek alapján helyi akciótervek születhetnek. A helyi munkaerő-piacot leíró kvantitatív és kvalitatív felmérések és a tervezés a helyi partnerek bevonásával valósul meg. 5.6.3.3.2. A területi jelenlét pontosabb elemzését ígéri, vagyis hogy a felkínált szolgáltatások jobban illeszkedjenek az adott város vagy vidék fejlesztési prioritásaihoz. A vidékfejlesztés és a problémás peremkerületekben jobb információáramlás a fő cél. A helyi közösségek bevonásával megvalósuló problémafeltárást és „közszolgáltatási pontok” (Pôle emploi információs pontok) létrehozását tervezi a Pôle emploi. 5.6.3.3.3. A szolgáltatások helyi igényhez való alakítása érdekében a menedzserek nagyobb mozgástere lett célul tűzve, amely a térségi és/vagy régiós igazgatóságok saját kompetenciájába rendelt segélyezési gyakorlatában, képzés-vásárlásában, helyi projektekre allokált költségvetésben testesül meg. 5.6.3.3.4. A Pôle emploi deklarált célja a helyi szociális partnerekkel az együttműködések erősítése is. Ezzel kívánja a Pôle emploi elősegíteni azt, hogy az adott térségben a szolgáltatások a lehető legjobban kiegészítsék egymást. Elsősorban a helyi gazdaság fejlesztésére irányuló kezdeményezések, projektek által valósítható meg ez a cél, illetve az ágazaton átnyúló ellátások biztosítása érdekében a Pôle emploi a helyi szociális ellátásban résztvevő intézményekkel – kiemelten a hátrányos helyzetű emberek ellátását biztosító szervezetekkel (önkormányzatok, egészségügyi, szociális partnerek) szoros kapcsolatot tart fenn. Intenzív információcsere valósul meg, közös akciótervek készülnek, és azok eredményeit mérik.

100



„Munkaerő-piac átláthatóságának javítása, kereslet és kínálati oldal jobb összehangolásával, hatékonyabb tájékoztatással” című intézkedés csomag célja hogy minél több állásajánlat minél szélesebb körben kerüljön terjesztésre. Ennek érdekében a Pôle emploi



együttműködési cégekkel.



médiaeseményeket szervez, illetve nagy, potenciális foglalkoztatókat marketing akciók keretében keres meg, vagy más speciális akciókkal (EU-s megjelenés) hívja fel a figyelmet.



internetes fórumokat üzemeltet.



az önállóan is aktív álláskeresőket és a piaci alapon működő munkaerő-piaci szereplőket (fejvadászok, állásközvetítők) közvetlenül összekapcsolja.



kiemelt figyelmet fordít a nehezen betölthető állásajánlatok széles körben történő publikálására.

lehetőségeket

keres

álláshirdető

portálokkal,

fejvadász

5.6.3.4. A szociális partnerek bekapcsolásával közreműködés az állami foglalkoztatáspolitika alakításában. Az aktív szerepvállalás célja, hogy a Pôle emploi a szervezetben felgyülemlett információt és tapasztalatokat az állam rendelkezésre bocsássa annak érdekében, hogy azok az állami foglalkoztatáspolitikába beépülhessenek. Ezért a Pôle emploi ajánlásokat fogalmaz meg, együttműködéseket köt kutatóhelyekkel, egyetemekkel, gyakornokokat fogad és közreműködik az egyetemi képzésekben is. A Pôle emploi, mint szervezet működését optimalizáló, hatékonyságát növelő, javító beavatkozások három fő célt szolgálnak 1. új szolgáltatások könnyebb beépítését; 2. a decentralizált szervezet kialakítását, rugalmasságának növelését; 3. a Pôle emploi-n belül a hatás- és felelősségi körök tisztázását. Öt intézkedési területet különít el a dokumentum e beavatkozások mentén: 5.6.4. Rugalmasabb és decentralizáltabb szervezet elérése 5.6.4.1.

Szervezeti átláthatóság főcsapás iránya

és

rugalmasság

növelését

célzó

intézkedések



a munkaszervezésért felelős munkakör bevezetése;



a szerveződési referenciarendszer (REPERE) frissítése és folyamatos aktualizálása;



munkaszervezésre vonatkozó tervezési feladatok megkönnyítése – első sorban a részvételen alapuló tervezési módszerek alkalmazásával, a menedzser, mint a tanácsadók motiválásáért felelős személy deklarálásával.

Általában követendő elv, hogy a menedzserek kapjanak több rugalmasságot, a tanácsadók illetve beosztottak nagyobb hatáskört. 101

5.6.4.2.

Operatív vezetők (menedzserek) hatáskörének megerősítésével a decentralizált szervezetben a döntéshozatal egyszerűbbé válik, javul az információáramlás. A hatékonyabb és átláthatóbb működés érdekében a menedzserek szerepe megnő a szervezeten belül. Ennek elérése érdekében fontos, hogy 

a menedzserek mérni tudják a beosztottjaik döntésének hatékonyságát és hatását;



növekedjék a vezetői hatékonyság pl.: HR folyamatokban való bevonás által, mentori és/vagy támogató feladatok megerősítésével, egyes költségvetési tételek felhasználásának menedzseri hatáskörbe utalásával;



menedzserek megfelelő hatékonysága növekedjen;



a napi munka során szükséges, hasznos információk hozzáférhetősége javuljon, egyszerűsödjön.

pozícionálásával

a

decentralizálás

5.6.5. A szervezet felépítésének és működésének egyszerűsítését azért célozta meg a Pôle emploi, hogy az erőforrások átcsoportosításával több idő, energia jusson az érdemi munkára. 5.6.5.1.

Egyszerűsítési intézkedések: 

a munkafolyamatok, eljárásrendek egyszerűsítést kell végrehajtani,



javaslatokat kell vonatkozóan,



bizonyos tevékenységek esetén megoldásokat kell bevezetni,



ez egyszerűsítési javaslatokat a szociális partnerekkel folytatott munkában is érvényesíteni kell.

5.6.5.2.

tenni

az

igazgatóságok

felé

az

automatizálási

egyszerűsítésre illetve

digitális

Támogató funkciók kialakítása a Pôle emploi szervezetén belül egy olyan cél, amellyel az érdemi munkavégzés minősége javulhat. Mindezt azáltal éri el a szervezet, hogy 

olyan eszközöket vezetnek be, amelyek a napi operatív feladatok ellátását megkönnyítik (online súgó, szabályozásért felelős referensek alkalmazása a regionális igazgatóságokon, stb.);



informatikai fejlesztések segítik a feladatok végrehajtását;



a kontroll környezet egyszerűsödik;



nemcsak a szakmai feladat végrehajtásban, de az adminisztratív és gazdasági funkciókban is hatékonyságfejlesztést eszközölnek (integrált informatikai rendszer, optimalizált HR és belső képzési rendszer stb.);

102



a környezeti és társadalmi fenntarthatósági szempontok érvényesítésére is gondot fordítanak (CO2 kibocsájtást csökkentő működés, környezettudatos szemlélet terjesztés, stb.).

5.6.6. Mérőrendszerek felállítását azért rögzítette a háromoldalú megállapodás, hogy a Pôle emploi eredményorientált működése garantált legyen. A mérőrendszerek bevezetését az alábbi két területen kívánja megvalósítani a Pôle emploi. 5.6.6.1. Tanácsadók szintjéig lebontott mérőrendszer felállítása. Ez elsősorban a tanácsadási tevékenység sikerességét hivatott mérni, a szervezet küldetésének való megfelelés: az eredményes munkába segítés áll a fókuszban. De a tanácsadói hatékonyság mellett a segélyezési folyamat kemény mutatóinak (kifizetés, határidők) mérése is ideértendő. Ezt egészíti ki:  az álláskeresők és foglalkoztatók körében végzett, háromhavonta esedékes elégedettségi felmérés,  a (hasonló feladatokat teljesítményértékelés,

ellátó)

tanácsadóik

munkáját

összehasonlító

 alvállalkozók eredményeinek elemzése (pl.: képzők mérése). A részletes mennyiségi elemzések helyett a minőség mérése áll a központban. 5.6.6.2. A minden szervezeti szintre kiterjedő teljesítményértékelést ugyancsak az eredményorientált működési modell indokolja. Ennek gyakorlatba való átültetését az alábbi tevékenységeken keresztül tervezi a Pôle emploi:  teljesítmény-értékelő beszélgetések módszertanának kidolgozása nemzeti szinten,  nemzeti szintű irányelvek figyelembe vételével a regionális specifikumok szem előtt tartása,  az elérendő célokról, az ahhoz mérhető teljesítmény értékekről kezdeményezése a tanácsadói részvételen alapuló teljesítmény értékelik az érintettek.

vezető tervekről, eszközökről illetve a regionális és térségi szintű párbeszéd szintről kiindulva a felsővezetőkig. A tervek megvalósulását évente kétszer

5.6.7. Szervezeti kultúra fejlesztése és innováció menedzsment bevezetése támogatja az álláskeresők és foglalkoztatók igényeit kiszolgáló új szolgáltatások kialakítását és bevezetését, a szervezeti működés megújítását. Az ehhez vezető intézkedések az alábbiak:  a bevált gyakorlatok megosztása a szervezeten belül,  innovációs fórumok szervezése nemzeti és regionális szinten,  együttműködések és tapasztalatcserék kezdeményezése hasonló európai szervezetekkel,

103

 kísérleti programok indítása az új szolgáltatások tesztelésére, hatásainak mérésére. Bizottságok felállítása a kísérleti programok irányítására nemzeti, regionális és helyi szinten. 5.6.8. A szervezeten belül a társadalmi felelősségvállalás szemléletének erősítése azt a szándékot fejezi ki, hogy a Pôle emploi mint foglalkoztató szervezet maga is a munka-magánélet kényes egyensúlyának megtartására törekszik, valamint a munkavállalóiról felelősséggel gondoskodó szervezet kíván lenni. E kívánalmaknak a teljesítésére a Pôle emploi három nagy intézkedés csomagot vezet be. 5.6.8.1.

Általános munkavállalói kompetenciafejlesztés

5.6.8.1.1.

A Pôle emploi feladatköreinek mindenki által átláthatónak és egyértelműnek kell lennie. A munkatársak lássák és értsék feladatkörük értelmét, a szervezet küldetésének teljesítésében betöltött szerepüket. Fontos, hogy munkájában minden munkatárs folyamatosan fejlődjön. Ennek érdekében a munkatársak folyamatos tréningezése kívánatos, különös tekintettel a szakszerű kapcsolatfelvételre (első felmérő beszélgetések), a személyre és helyzetre szabott szolgáltatásnyújtásra, a kapcsolattartás modern eszközeinek használatára, eredmények mérésére és a jó csapatszellem kialakítására, fenntartására. Mindezekért elkészül:  egy referenciarendszer a Pôle emploi szervezetén belüli feladatok / munkakörök rendszeréről;  egy új besorolási és fizetési sávokat meghatározó rendszer;  a szervezet létrejötte óta (3 éve) elért közös kompetenciák felmérése, illetve;  a munkatársak kompetencia felmérése;  jövőbeli szükségletek meghatározása;  a munkaköri elvárásoknak megfelelő 3 éves képzési terv.

5.6.8.1.2.

A Pôle emploi-n belüli karriertervezés a hosszú távú szakmai fejlődés miatt fontos terület. Ennek egyik alapvető lépése, hogy a munkatársak rálássanak a feladatkörökre, a pozíciók közötti mozgás lehetőségeire. A stratégiai tervben szerepel a szakmai és földrajz mobilitás támogatása, a szakmai mobilitási lehetőségek kommunikálása, az éves szakmai elbeszélgetésen a mobilitási igények és lehetőséget összehangolása, a váltásban gondolkodó munkatársak (szakmai mozgást tervezők, nyugdíj állományba készülők) szándékait előrejelző rendszer kidolgozása.

5.6.8.2.

Menedzserek, mint a Pôle emploi stratégiájának hordozói A stratégiai tervek megvalósítása érdekében a menedzsment szemléletének formálása szükséges. Fontos, hogy menedzserek (operatív vezetők) a 104

beosztottaikhoz közelebb kerüljenek, növekedjék a partnerek elégedettsége, az újonnan kialakított szolgáltatások kiszolgálják a helyi igényeket. Ennek érdekében két intézkedést tervez a szervezet. 5.6.8.3.

Meg kell valósítani az egyesítő és cselekvő menedzsmentet, amely azt jelenti, hogy a menedzsereknek magukévá kell tenni a szervezet stratégiáját. Ezt azzal lehet leghatékonyabban elérni, ha a menedzserek nagyobb beleszólást kapnak a döntések meghozatalába. Fontos, hogy a menedzsment szintek és a hozzátartozó hatáskörök, felelősségi szintek és elvárások tisztázottak legyenek. Ennek megfelelően a jelenlegi menedzserek helye és szerepe felülvizsgálatra kerül. A menedzserek maguk is ellátnak egyes HR feladatokat (beosztottjaik kompetencia fejlesztése, karriertervezése, szociális kérdéseik megoldása).

5.6.8.4.

A menedzseri kompetenciák fejlesztése ugyanolyan fontos, mint a munkatársak fejlesztése, ezért kísérni kell az ő szervezeten belüli útjukat is. Támogatást, karriertervezést, - fejlesztést és nyomon követést kell biztosítani számukra. Az egyéni fejlesztések mellett a menedzserek rétegét, mint közösséget is meg kell erősíteni. A menedzserekre vonatkozó értékelési és juttatási rendszer felülvizsgálata, jobbítása is a stratégiai terv része.

5.6.9. A munkakörülményekre vonatkozó változások támogatása A Pôle emploi törekszik arra, hogy „jó munkahely” legyen, melynek egyik fontos része a megfelelő munkakörülmények kialakítása, a pszichoszociális kockázati tényezők minimalizálása. Ennek érdekében a Pôle emploi az alábbi intézkedéseket hozza: 5.6.9.1.

A szervezeti változások figyelemmel kísérése és azokra való felkészülés fontos kritérium a munkakörülmények optimalizálása szempontjából. A szükségletek ismeretében lehet erőforrásokat átcsoportosítani a helyezetek kezelésére. Ilyen erőforrás átcsoportosítás testesül meg kiegészítő HR szolgáltatások nyújtásakor (ad hoc képzések, szakmai tervek kidolgozásának támogatása), új fejlesztések (IT vagy eljárásrendi) bevezetést segítő egy vagy több referens kinevezésékor.

5.6.9.2.

A munkakörülmények javítása a stabil, jó minőségű munkakörülmények megteremtését (is) magában foglalja. Ez egyrészt a szakmai élet és a magán- élet mérlegének elkészítéséből áll, másrészt a háttér szervezeti referenciarendszer (REPERE) folyamatos frissítését jelenti, harmadrészt a munkakörök, hatáskörök újragondolására is kiterjed, és nem utolsósorban a fizikai környezet (megfelelő irodaépületek és helyiségtagolások, valamint felszerelt munkaállomások kialakítása, a munkacsoportok összevonása szorosabb együttműködések mentén) optimális kialakítását is tartalmazza. Új eszközök bevezetésének megkönnyítése ugyancsak nagyban hozzájárul a munkakörülmények javításához. Például IT rendszerhez rendelt support és hiba bejelentési és kezelési rendek kiadása. 105

5.6.9.3.

Személyes odafigyelés csapaton belül és szervezeti szinten a pszichoszociális kockázatokat nagyban minimalizálhatja. Az elvárások rendszeres felmérése és nyomon követése mellett a rendszeres csoportgyűlések is ezt a célt szolgálják.

5.6.9.4.

Vállalati szociális felelősségvállalás támogatása A Pôle emploi-nak célja, hogy mintaadó, példaértékű szervezet legyen a társadalmi felelősségvállalás területén. Ezért a sokszínűség támogatása, illetve a hátrányos helyzetű munkavállalók kötelező mértéket meghaladó arányú alkalmazása evidencia a szervezetben. Több, vállalati felelősségvállalásra irányuló nemzetközi kooperációban is részt vesz a Pôle emploi.

5.7.

A francia stratégia és az EU-s foglalkoztatási stratégia illeszkedése

A Pôle emploi stratégiai terveinek rövid áttekintését követően a továbbiakban összefoglaló jelleggel rávilágítunk arra, hogy a francia stratégia hogyan alkalmazkodik az EU-s foglalkoztatási stratégiákhoz. Általában megállapítható, hogy a „Pôle emploi 2015” dokumentum egy jól átgondolt, jól tagolt, az EU-s irányelveket és prioritásokat szem előtt tartó stratégiai terv. A dokumentumban felvázolt előzményekből kiderül, hogy a stratégiavezérelt munka nem ennek a dokumentumnak a megalkotásával indult el, és hogy a francia munkaerő-piaci kihívások – csakúgy, mint a legtöbb EU tagállamban, határozott lépésre kényszerítették az állami ellátórendszereket. A kialakult lépéskényszerben a francia állami foglalkoztatáspolitika nem hagyta figyelmen kívül az „EU 2020 célkitűzések” megvalósítása érdekében született „PES 2020” közös stratégiai elemeit, a megfogalmazott prioritások és a kimunkált beavatkozási területek, intézkedések jól illeszkednek az európai foglalkoztatási szolgálatok közös stratégiai elképzeléseihez. Az EU-s foglalkoztatási stratégia legfontosabb elvárásait és a francia stratégia vonatkozó elemeit az alábbiakban lehet összefoglalni: PES2020 1. „Az állami foglalkoztatási szolgálatoktól elvárt, hogy a jelenlegi és a jövőbeni kihívásokat egyidejűleg kezeljék. Ahhoz, hogy a változó körülményekre gyorsan tudjanak reagálni, és a gyors fellépést fenntartható megoldások kísérjék, rugalmasságra és kreativitásra, valamint a szervezés terén kitűnő válaszadóképességre van szükség. Az állami foglalkoztatási szolgálatok – a politikai döntéshozó szervekkel való információcseréjük, valamint aciklikus megközelítés alkalmazásával – megelőzhetik és befolyásolhatják a munkaerő-piaci változásokat.” A Pôle emploi stratégiai terveiben a fenti kritériumnak komplex kezelésére látunk jó példát. Egyrészt a szolgáltatások kialakításában fontos szempontként emelték be a változó körülmények exponálását (a munkaerő-piaci, partneri együttműködések folyamatos kvantitatív értékelése és igényfelmérései alapján) és az arra adott, helyi hatáskörben – a szubszidiaritás elvének alkalmazásával, kialakítandó rugalmas válaszokat. Az operatív vezetők, de már a tanácsadók szintjén is a részvételen alapuló döntési mechanizmusok nagyban támogatják a kreatív megoldások felszínre kerülését. 106

A dokumentumban az innováció, mint szervezeti érték fogalmazódik meg. Ugyancsak szembetűnő, hogy a dokumentum több pontján (többféle aspektusból is: szervezeten belül, a partnerekkel, kormányzati szinten, nemzetközi színtéren) előtérbe kerül az információcsere / információáramlás biztosítása, az azt támogató intézkedések egész sorát vállalja fel a Pôle emploi. 2. „A munkaerő-piacon és a társadalomban beállt alapvető változásokra válaszként fokozatosan új szerepkörök bontakoznak ki az állami foglalkoztatási szolgálatok számára, melyek célja a szakmai pályafutások teljes ívű támogatása. … az egyének érdekérvényesítési képességének megerősítése. … A fő célkitűzés röviden: „több ember dolgozzon tovább és másképp”. Az állami foglalkoztatási szolgálatoknak a munkaerő-piaci keresletet és kínálatot holisztikusabb módon kell megközelíteniük, figyelembe véve a munkaerő-piacon és az egyéni pályafutások során folyamatosan fellépő sokféle átmenetet. Az állami foglalkoztatási szolgálatok úgy tehetik magukévá a holisztikus nézőpontot, hogy „hidakat” hoznak létre, és túllépnek az intézményi és a földrajzi határokon…. A szolgáltatásnyújtást úgy kell megszervezni, hogy abban különböző szereplők vegyenek részt, mert így a polgárok és a vállalatok szükségletei rugalmasabb és testre szabottabb módon teljesülhetnek.” A francia stratégiában ezeknek az új szerepeknek a megvalósítására is jó példákat láttunk: a dokumentum több pontján is olvashatunk arról, hogy az új feladatokra való felkészülés, az igények alapján kialakított egyénre szabott új szolgáltatások biztosítása kiemelt figyelmet kap a jövőben. Az ehhez szükséges előkészítő lépések, mint az értékelések/elemzések készítése, hatékonyság/eredményességi mérőrendszerek felállítása, a szervezeten belüli döntési kompetenciák újragondolása, partneri együttműködések erősítése rögzítve vannak a dokumentumban. Néhány konkrét új szolgáltatást is megnevez a stratégia pl.: a karriertanácsadást. A „híd” szerepnek maradéktalanul megfelelő munkaadók–potenciális munkavállalók, illetve álláskeresők és más piaci alapon működő munkaerő-piaci szereplők (fejvadászok, munkaközvetítők) közvetlen összekapcsolása is megjelenik a tervek között, amely amellett, hogy a személyre szabott szolgáltatások záloga lehet, biztosan az együttműködések erősödését hozza magával. Ezen példák mind olyan új, eddigi gyakorlatból hiányzó elemek, melyek az EU-s stratégiából egyértelműen levezethető újításokként definiálhatóak. Ugyancsak egyértelműen az EU-s irányelvekhez való kapcsolódásra vall, hogy a dokumentum szegmentálja a Pôle emploi célcsoportját. A „hagyományos célközönség (állástalan munkakeresős) mellett megjelenik az az ügyfélkör is, akik „munkából– munkába váltást” kívánnak megvalósítani, és az életpálya-központú szemlélet jegyében szükséges őket szolgáltatásokkal kiszolgálni. Illetve a dokumentum egy egész fejezetet szentel a munkaerő-piaci keresleti oldalát képviselő munkaadók jobb kiszolgálását célzó intézkedéseknek. A munkaadóknak nyújtott szolgáltatások közül néhányat kimondottan a kis- és középvállalkozásoknak kínál a Pôle emploi, amely megfelel az EU-ban különösen erősen hangsúlyozott kiemelt célcsoportnak. 3. „A technológiai innovációk átalakítják az alapvető munkaerő-piaci mechanizmusokat is, köztük a munkavállalók toborozásának módját vagy azt, ahogyan az álláskeresők egy állásra jelentkeznek. A technológiának köszönhetően az állami foglalkoztatási szolgálatok még jobban be tudják majd tölteni az információközvetítő szerepét.” A „Pôle emploi 2015” stratégiai dokumentumból egyértelműen kitűnik, hogy az állami foglalkoztatási szolgálat a lehető legnagyobb mértékben ki akarja aknázni az IT 107

technológia adta lehetőségeket. Egyrészt a munkaerő-piac szereplőinek nyújtott online szolgáltatásokkal, másrészt a modern kommunikációs csatornák bevezetésével, harmadrészt pedig az IT fejlesztésekre alapozott szervezeti hatékonyság növeléssel kívánja ezt megtenni, követve a (kor és az) EU elvárását. 4. Az EU foglalkozatási stratégiában „hídként” aposztrofált, és nagyon erősen kívánatosnak minősített szerepet is teljes mértékben felvállalja a Pôle emploi. A most (2012-ben) lefektetett stratégiájában igyekszik „hídként” funkcionálni 

az álláskeresők és munkaadók között;



a munkaerő-piacon különböző szerepeket és feladatokat ellátó aktorok között;



a terepen dolgozók és a (politikai) döntéshozók között.

A „Pôle emploi 2015” stratégiai dokumentumának elemzése során talán két olyan témát lehet behatárolni, melyet a PES2020-hoz képest kevésbé tárgyal hangsúlyosan a francia stratégia. Az egyik ilyen terület az állami foglalkoztatási szolgálatok szociális funkcióját érintő átalakulások: az az elvárás, hogy a foglalkoztatási szolgálatok olyan kapukká váljanak, amelyek „munkaorientált” formában nyújtanak hozzáférést a szociális rendszerekhez. A francia stratégia ezt a területet érintőlegesen tárgyalja. Utalásokat találunk erre a szemléletváltásra, illetve más intézkedések (szociális partnerekkel való együttműködések, ágazatokon átívelő szolgáltatási paletták létrehozása) közvetett hatásaként jelenik meg a szociális rendszerek ilyetén való átalakítása. Külön (al)fejezetben nem jelennek meg a szociális hátrányok komplex kezelésre irányuló ágazati összefogást intézményesítő munkaorientált megközelítést hangsúlyozó megoldások. A másik ilyen kevésbé hangsúlyos téma az iskolarendszerből a munkavilágába való átmenete intenzív aktív eszközökkel történő támogatása. E témában nem fogalmazott meg intézkedéseket a dokumentum, csak sejthető, hogy a helyi szintű szociális partneri együttműködések erre is kiterjedő akciókat tartalmaznak. Összességében, a francia állami foglalkoztatási szolgálat „Pôle emploi 2015” című stratégiai tervét az EU-s irányelvekhez jól illeszkedő stratégiaként lehet értékelni. Az EUs stratégiában kiemelt hangsúlyt kapott „irányítói szerep” a franciaországi ellátórendszerben helyi, regionális és nemzeti szinten is tetten érhető. Helyi és regionális szinten a partnerek együttműködését generáló, a gazdaságélénkítést összehangoló, az eredmények / helyi vagy régiós foglalkoztatáspolitikai tendenciák mérését / értékelését megvalósító funkciókat vállal fel a Pôle emploi. Nemzeti szinten a tapasztalatokat becsatornázó, gyakorlati szempontokat a politikai döntésbe bevinni tudó partnerként jelenik meg a Pôle emploi. A Pôle emploi együttműködéseket generáló, a tapasztalatokra és hatás/eredménymérésekre alapozott javaslatokat megfogalmazó, a helyi/egyéni igényekre a lehető legnagyobb rugalmassággal reagáló, decentralizált szervezetet testesít meg, amely szervezeti működés az EU-s foglalkoztatási stratégia elvárásaival egybecsengő. 5.8.

Az egyes országok együttműködése a stratégia-alkotásban

Az egyes országok tapasztalatcseréjét az EU különböző módon támogatja. Az egyik ilyen program a 'PES to PES Dialogue' az Unió közös tanulást segítő programja, nemzeti 108

foglalkoztatási közszolgálatok számára. Célja, hogy támogassa az EU 2020 stratégia és a Foglalkoztatási Irányelvek implementációját azzal, hogy fejleszti a Szolgálatok kapacitásait és hatékonyságát. Főbb eszközei: 

Peer review találkozók évente kétszer a jó-gyakorlatok és tapasztalatok megosztására a „vendéglátó” szolgálat és a „peer” szolgálatok között.



Utánkövető-tanulmányút a peer review-t követően a jó-gyakorlat átadásának megkönnyítése érdekében.



Dialogue Konferencia kétszer egy évben, ahol a szolgálatok megvitathatják a releváns és aktuális kérdéseiket, témáikat.



Tanulmányok, riportok: kutatók által készített PES-témájú kutatások; a peerreview-k és a konferencia tematikus szintézise; célzott anyagok a szakértők számára ás a program éves riportja.



Hírlevél, mely újdonságokról.

minden

peer-review

után

készül

az

eredményekről

és

Ami az országok stratégia-alkotásához kapcsolódó változás-menedzselési technikákat és eszközöket illeti a munkaügyi szervezetek közötti EU kooperáció dokumentumainak áttekintése után a következő fontosabb pontok emelhetőek ki 43. Az Unió munkája e területen kevésbé a stratégiák formálására, mint inkább a stratégiaalkotás “háttérszolgáltatásaira”, így információcseréire fókuszál. Ezek közül a legfontosabbnak az alábbiak tűnnek: 

Webes kereső az egyes tagországok különféle célcsoportokra irányuló különféle foglalkoztatáspolitikai programjai, intézkedései, alrendszerei között 44. A kereső elvileg működik, de egyelőre nagyrészt üres: a megadott kombinációk többségére nem ugrik elő tartalom.



Különféle együttműködési formák támogatása, részben az azonos országokban működő állami, for-profit és nonprofit munkaügyi szolgáltatók között, valamint ezen együttműködések Uniós szintre történő kiterjesztése (PARES - Partnership between Employment Services45). A PARES dokumentumok explicit módon jelzik azt, hogy nem kívánnak szakpolitikai, stratégiai ügyekbe belefolyni, hanem technikai szinten keresik a kooperáció lehetőségeit (például vezetői találkozók, a munkaügyi szolgálat stábjának képzésében való együttműködések, információcserék, stb.). 2011-ben ezen együttműködésekre pályázati pénzeket hirdetett meg az Unió (magyar pályázatról vagy annak eredményeiről nem található információ).



PES to PES Dialogue konferenciák, amelyeket az állami munkaügyi szolgálatok vezetőinek szervezete (European Network of Heads of Employment Services (HoPES)) kezdeményezett, és jellemzően különböző problémák megoldásának tapasztalatairól (és nem stratégiai célokról) szóltak. Problémaként merült fel például az, hogy a fiatalabb képzetlen állástalanok esetében időben előbbre sorolandók-e a képzési komponensek az együttműködés során, avagy, az azonnali munkába állítás erősebb motiváltságot eredményez-e a későbbi

43

http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=964&langId=en Webtool for Evaluated Employment Services Practices http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1030&langId=en 45 http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=991&langId=en 44

109

képzésben való részvételhez. A konferenciák témái is “stratégia-semlegesek” voltak, és nagyon erőteljesen a munkaügyi szervezetek technikai fejlesztésére (belső teljesítménymérés, a munkaügyi tanácsadók specializációja és “profiling”ja; az egyéni együttműködések cselekvési terveinek technikái, stb.) irányultak. A konferenciák nyilvános összefoglalói leginkább a további együttműködés szervezési kérdéseiről szólnak, tartalmi kérdésekben az összefoglalók szinte semmit nem mondanak. 

A nyílt koordináció hatálya alá tartozó valamennyi területen, így itt is, a tagországok rendszeresen értékelik egymás munkáját és eredményeit. Ez más néven a Peer Review, amelyről bizalmas mivolta miatt csak igen semlegesített, és a dialógus konferenciák eredményeivel “összefésült” információk érhetőek el 46.

Összefoglalva tehát a következőket mondhatjuk:

46



A PES to PES dokumentumok stratégiailag szándékoltan semlegesek, minden politikai (az angolban a policy, az inkább stratégiai, szakpolitikai) kérdésben felvállaltan és tudatosan elkerülik az állásfoglalást.



Alapvetően olyan munkaszervezési, technológiai kérdéseket amelyek bármilyen stratégiai prioritások választása mellett munkaerő-piaci szervezet hatékonyságát.



A dokumentumok semlegesek, a tárgyalt problémák jelzésén túl sem kritikákat, sem elemzéseket, sem javaslatokat nem fejtenek ki.

http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1004&langId=en

110

boncolgatnak, javíthatják a

6.

Általános trendek

6.1.

Az új „válságstratégia” a foglalkoztatáspolitika és a munkaerő-piaci szervezet (rendszer) megújítására

Az alábbiakban – az Unió által megalkotott „nyílt koordináció” módszerét szem előtt tartva - az Unió 2013-2020 költségvetési periódusára megalkotott foglalkoztatási stratégiáját próbáljuk meg értelmezni. mely elemek közül a következőket véljük kiemelendőnek: 1. Sem a tagországok, sem az Unió egészére nem állnak rendelkezésre olyan gazdasági víziók és stratégiák, amelyek alapján az elkövetkezendő évek munkakereslete, a kereslet változásának trendjei jól meghatározhatók lennének. Legfeljebb annyit lehet tudni, hogy melyek azok a körülmények és tényezők, amelyeknek meghatározó befolyásuk volt a válság előtti konjunktúrákra és keresletekre – ám vélelmezhetően a válság után ez a befolyási erő, hatás nem fog visszatérni. 2. A tagországokból „hozott anyagok” jelenleg még igen gyenge alapanyagot biztosítanak az Uniós szintű stratégiákká való szintézishez. Ebben nemcsak a gazdasági és munkaerő-piaci víziók, perspektívák meghatározásának gyengeségei játszanak szerepet, hanem tetézik a bizonytalanságot a válság által szított frusztrált közhangulatok, politikai krízisek és bizonytalanságok is. 3. A bizonytalanságok áthidalására továbbra is él az Unió a dodonai megfogalmazások, ha kell a „nyelvújító” eszközökkel, és ezen „impresszionista” kulcsfogalmakkal próbálja meg jelezni, érzékeltetni azokat a stratégiai irányokat, amelyeket a bizonytalanságok mellett, azok ellenére is követendőnek vél. Az alábbiakban tehát ezen nem túl éles és pontos, de jelzésértékű kulcsfogalmak értelmezésén keresztül próbáljuk meg értelmezni az Uniós stratégia legfontosabb, a korábbi hasonló dokumentumokhoz képest újdonságot hozó tartalmait, sajátosságait. 1. A dokumentum igencsak tisztázatlanul kezeli azt, hogy ki az üzeneteinek a címzettje. Státusza, felhatalmazása és konkrét szövegezése szerint a dokumentum a tagállamok foglalkoztatáspolitikai, munkaügyi kormányzati szerveihez, első sorban a munkaügyi szervezeteihez szól, ám üzeneteiben messze túllép azokon a tényezőkön és politikai változtatási irányokon, amelyekért kizárólag a munkaügyi hatóságok és szolgálatok lennének felelősek. A címzettek közötti „csúszkálást” a szöveg folyamatosan érzékelteti azzal, hogy miközben a „Public Employment Service” rövidítésére használt „PES” mozaikszót gyakran használja, aközben többször visszatér arra, hogy a mozaikszó az értelmezésében a „Public Employment System” kifejezés rövidítése kíván lenni. Ha a Service helyett a System fogalomra utal az „S”, akkor ez értelemszerűen magában foglal a munkaügyi ágazat körén kívül eső olyan ágakat is, mint: a. a fiskális és adópolitika, benne az adókedvezmények rendszere, b. a gazdaságfejlesztés, inkubátorok, spin-off vállalkozások támogatása és a vállalkozások adminisztrációjának könnyítése és indításának támogatása, c. a vidék és térségfejlesztés ügyét, benne különösen az elmaradott térségek fejlesztésének ügyét,

111

d. a munkára ösztönző (az Unió nyelvi kontextusában: a munkába lépést honoráló, premizáló, a munka révén mindig többletjövedelmet biztosító) szociális transzferek, segélyek kérdését, e. a munkavállalást és munkába lépést támogató szociális, képzési és mentális szolgáltatások területét (amibe mindig beleértik a szűken a munkanélküliek, a munkaerő-kínálat „feljavítását” célzó szolgáltatások körén kívül az olyan szolgáltatási területeket is, mint a gyermekfelügyelet vagy a függő helyzetű idős és beteg családtagok gondozását ellátó szolgáltatások), f. a munkaerő-piaci keresletekhez, igényekhez igazodó munkaerő-kibocsátó oktatás ügyét, amibe mindig beleértik a munkára felkészítő, az iskola és a munka közötti átmeneteket segítő kiegészítő és rásegítő fiataloknak szánt programokat is, stb. 2. Már a szöveg preambuluma kiemeli a keresleti tényezők szerepét. Ennek a későbbi tartalmakra indirekt módon van jelentős hatása: a munkaadók, vállalkozók magatartására a foglalkoztatáspolitikának igen mérsékelt közvetlen ráhatásai vannak, viszont, e keresleti tényezők figyelembevétele döntő jelentőségű tényező a követendő stratégiai ajánlások implementálása során. 3. A stratégia a „conduct” („vezénylés”) fogalom bevezetésével próbálja meg áthidalni azt a kettősséget, amely aközött feszül, hogy üzeneteinek konkrét címzettje a munkaügyi szervezet, de a mondandó tartalmi hatálya kiterjed a kormányzás teljes gazdaságpolitikai és jóléti területére, sőt, ezen túl az üzleti élet, a vállalkozások piaci világára is. Zenekari hasonlattal élve: a fogalomhasználat leginkább arra emlékezteti a közvetlen címzetteket (a Public Employment Service reprezentánsait), hogy nem ők a zenekar, nem ők játsszák a zenét (hanem a Public Employment System, a munkaerő-piaci szereplők komplett zenekara), és e rendszerben kell megtalálniuk hasznos, koordinatív, ha kell, akkor a szólistákhoz képest akár háttérbe is húzódó szerepköreiket. 4. Abban a kérdésben, hogy mi az a munkaerő-piaci stratégia, amit követni kellene, elő kellene adni – abban igen szűkszavú és hiányos tartalmú a szöveg. A legfontosabb tartalmi mondandó az elkövetkezendő időszak foglalkoztatáspolitikájával kapcsolatban az, hogy a piaci rések kihasználására és „betömésére” kell berendezkednie mind a gazdaságnak, mind a munkaerőpiacoknak. A „nische” a piaci rés fogalma konkrétan is érthető stratégiai kulcsfogalomként annyiban, amennyiben a tömegigényeket kielégítő tömegtermeléssel és nagyszériás szolgáltatási üzemekkel szemben várható a kisszériás, egyéni igényekre szabott és igazított termékek és szolgáltatások piacainak előretörése. Másfelől viszont a résekre való hivatkozás nem a várható konjunktúrákra adandó reakció – hanem, önreflexió, a bizonytalanság beismerése. Ebben az olvasatban a nische azt jelenti, hogy „bár nem tudjuk, hogy merre fognak vezetni az átalakulás nagy irányai és fősodrai – de fel kell készüljünk arra, hogy a kis változásokhoz is igazodjunk, a kis konjunktúrák hullámait is meglovagoljuk”. És ebben az értelmezésben a résekre való orientáció erősen összefügg – zenei képpel élve - a „karmesteri szerep” metaforájával: a teljes munkaerő-piaci horizontot át kell tudni tekinteni a rések érzékeléséhez, és időben kell tudni „beinteni” a megfelelő zenésznek ahhoz, hogy a résekhez igazodó, a rések betöltéséhez leginkább igazodó „szólóját” játssza el. 5. A kis lehetőségek megbecsülését emeli ki a stratégia akkor is, amikor a foglalkoztatáspolitika egyéni támogatási lehetőségei kapcsán felhívja a figyelmet 112

arra, hogy vége van annak a korszaknak, amikor „bináris logika” szerint, valaki vagy dolgozik, vagy munkanélküli. Az emberek igen nagy arányban a munkaerőpiac „rugalmas” lehetőségeit használják ki akkor, amikor „egy kicsit dolgoznak” csak, rövid ideig, rövid munkaidőben, igen kis bérért. Azaz, egyre több ember számára a rövid és rossz munka mellett is jogos valamiféle jövedelemkiegészítő támogatást biztosítani, avagy, a másik oldalról, a munkanélküliként elkönyvelt embereket sem eltiltani kell a kis és rossz munkáktól a segély megvonásának fenyegetésével, hanem, inkább bátorítani kell őket a bizonytalanabb, rugalmasabb munkák elvállalására is. A stratégia nem mondja ki, de logikusan következik mondandójából az, hogy, mivel a társadalombiztosítási rendszerek intézményesítik legmasszívabban e dichotóm felfogást (amíg az emberek dolgoznak, addig biztosítási díjat, járulékot fizetnek; amikor pedig a biztosítási esemény, a munkanélküliség bekövetkezik, akkor járadékot kapnak), ezért e rendszerek reformja, rugalmasabbá tétele, az átmenetek felé való felpuhítása az egyik legnehezebb stratégiai feladat az Unió TB által dominált jóléti rendszereivel jellemezhető tagországaiban. 6. Ha lehet, akkor még szűkszavúbb, a korábbiakhoz képest még kevesebb új technikát, eszközt és „hangszert” felvonultató a stratégia abban a kérdésben, hogy miképpen lehet eredményesebben kihasználni a rések nyújtotta lehetőségeket. Alapvetően két orientációt hangsúlyoz. Az egyik a munkaerő-piaci szervezetek rugalmas, reakcióképes, ehhez adekvát szervezeti felépítésének jelentőségét szorgalmazza. (Erre még visszatérünk.) A másik irány tulajdonképpen annak a trendnek a kihasználása, amelyről korábban a várható negatív munkaerő-piaci hatásait emeltük ki: a mesterséges intelligenciákra épülő, önkiszolgáló informatikai eszközök lehetőségeinek fontossága. A koncepció ebben a felvetésben az, hogy a rések létéről akkor és onnan lehet tudni, ha azt a munkát keresők, vállalkozásba vágni szándékozók érzékelik, meglátják, megtalálják. Ehhez az informatikai technológia a piaci, munkaerő-piaci lehetőségek megtalálásához épp úgy megfelelő eszközt biztosít, mint az olcsó repülőjegy megtalálásához – bármilyen légitársaság, bármilyen átszállással kínálkozó lehetőségéről van szó. A stratégia ebben a vonatkozásban tehát túllép azokon a korábbi informatikai ajánlásokon, amelyek szerint interneten is elérhetővé kell tenni mindazt, amit a munkaerő-piaci szolgáltatások „off-line” is biztosítanak, és azt javasolják, hogy az internet, a keresőmotorok, az önkiszolgáló mesterséges intelligenciák alkalmazása a kínálatok, a lehetőségek lényeges bővítést, és szélesebb körű hozzáférést kell, hogy jelentsenek. Konkrétan az EURES reformjának és korszerűsítésének szükségességét emeli ki a dokumentum, de ennek kapcsán alapvetően arra utal, hogy az álláslehetőségek kínálatában nem elégséges a nemzeti munkaerő-piaci szolgálatok által feltöltött állásajánlatok megjelenítése – hanem minden az interneten megjelenő Uniós tagországi állásajánlatot elérhetővé kell tenni (tegyük hozzá: akár lefordítva az önkiszolgáló ügyfelek által beszélt nyelvekre is). 7. A – zenei hasonlatból kölcsönvett - karmesteri szerepek, a „munkaerő-piaci rendszer” előtérbe állítása a „munkaerő-piaci szolgáltatásokkal” szemben, a rések és az önkiszolgáló rendszerek hangsúlyaiból logikusan következik az a prioritás, amely mind az Uniós szintézisben, mind valamennyi vizsgált ország nemzeti stratégiáiban kiemelt kérdés: a munkaerő-piaci adatok, kutatások, információk gyűjtése, elemzése és „felhasználóbarát” nyilvánosságának biztosítása. Technikai és szolgáltatási értelemben mondhatjuk azt, hogy nemcsak reagálni kell tudni a résekre és segíteni kell tudni az ügyféloldalról vélt-megtalált rések kihasználását – de a rések megtalálásához is segítséget, hátteret, információkat kell biztosítani. 113

Ha úgy tetszik, háttérszolgáltatást kell adni az önkiszolgáláshoz is, elő kell segíteni azt, hogy a munkaerő-piaci szereplők „real-time” releváns és hiteles információkhoz jussanak. Ez a hangsúly természetesen épít a korábbi előzményekre (így a mérvadó és a „lényegeket kifejező” indikátorok használatára mind a követésben, mind a számszerűsített célok, target-ek meghatározásában), de túllép azokon annyiban, hogy ezen bizonyítékalapú módszereket nem a bürokrácia belső működtetésének ésszerűsítésére kívánja csupán használni – hanem, minden munkaerő-piaci szereplő magatartását ésszerűsíteni akarja az adatok és elemzések nyilvánosságának hangsúlyos biztosításával. (Érdemes itt megjegyeznünk, hogy a transzparencia követelménye nemcsak az adatokra, azok „titkosságának” oldására vonatkozik, hanem a szervezet működtetésére és döntési folyamataira is – az előkészítéstől az értékelésig. Ebben a holland közszolgálatok járnak az élen – nemcsak a foglalkoztatáspolitika, hanem minden közpolitikai területen -, pl. olyan sajátos transzparencia-eszközökkel, hogy minden folyó ügy „ügygondnokának”, felelős kormányzati tisztviselőjének nemhogy a neve, e-mail címe, elérhetősége, de a fényképe is fel van tüntetve az ügyet ismertető web-oldalakon.)

114

7. Összegzés 7.1. „Jó szerkezetek”, a „jó gyakorlatok” helyett A tagországok munkaerő-piaci stratégiáit végigtekintve feltűnő az, hogy alig hirdetnek meg új politikákat, programokat, alig köszönnek vissza azok a korábbi hagyományok, amelyek célcsoport-specifikus „jó gyakorlatokkal” akarják enyhíteni a munkaerő-piaci feszültségeket. Ehelyett, dominánsan a munkaerő-piaci szervezetek belső reformjai, az új feladatkörökre és rugalmas alkalmazkodásra való „felkészítésük” jelentik a stratégiák súlyponti elemeit. Az alábbiakban megpróbáljuk a szervezeti reformok racionális, okszerű háttereit és érdemi változásokat jelentő tartalmait felfejteni. Egyrészt, a szervezeti reformok előtérbe állítása szakít azokkal a korábbi hagyományokkal, amelyek egyes magas munkanélküliségi kockázatú célcsoportokhoz, azok sajátos kockázataihoz igazított programokban, projektekben, „jó gyakorlatok meghonosításában” fogalmazta meg stratégiai prioritásait. Maga ez a váltás igen komoly szemléletváltást takar mindenhol annyiban, hogy nem a dolgozni nem tudó/nem akaró álláskereső/állást nem eléggé kereső emberek, mint a munkanélküliség kezelése a legfontosabb érzékelt feladat. Nagyrészt a válság hatása az a nem túl bölcs és eredeti feltételezés, hogy általában az emberek, de a munkanélküliek többsége is tud és akar dolgozni akkor, ha van munka, és elérhető a munkalehetőség. Ennyiben a foglalkoztatáspolitika logikája is átrendeződött: elsődleges feladat a piaci lehetőségek és konjunktúrák kiaknázása, a munkahely-teremtési lehetőségek megtalálása és támogatása, a munkakeresletek stimulálása és a keletkező keresletek feltárása – és ennek alárendelt feladat a megfelelő munkaerő közvetítése, ha kell támogatása abban, hogy valaki el is foglalja a felnyíló állás és munkalehetőségeket. A szervezeti reformokat leginkább a munkaerő-piac politikai befolyásolásának többszínűvé válása kényszeríti ki, vagyis az a tény, hogy a foglalkoztatáspolitikának csak akkor van esélye progresszíven befolyásolni a munkaerő-piacokat, ha több funkciót betöltve, több oldalról megközelítve ugyanazt a problémát, ámde koordináltan, összefüggő és logikusan egymásra épülő beavatkozásokkal nyúl bele piaci folyamatokba. Nevezzük nevén: ebbe az irányba a legnagyobb impulzust annak a keresleti elemnek a foglalkoztatáspolitikába való illesztési kényszere jelentette – amely keresleti tényezőt, ha nem is hagyták olyannyira figyelmen kívül Európa munkaügyi szervezetei, mint a magyar, de jelentőségét a válság előtt sokkal kisebbnek érzékelték, mint a válság alatt és után. A funkcionális szervezeti felépítés felé orientálódó hozzáállás és megközelítés a legtöbb országban már korábban elkezdett kiépülni (pl. a hatósági funkciókat egy szervezeti egységbe, „igazgatóságba” szervezve), de még a korábbi „alágazati” szervezeti felépítéseket is egyre inkább funkcionális belső tagozódásra váltotta fel. E folyamat szempontjából tanulságos az osztrák szervezetfejlesztési stratégia, amely a magyarhoz hasonlóan szintén a társadalombiztosítási jellegű munkanélküliségi ellátásokra épült ki és rendezkedett be eredetileg, ám megkezdett reformjai és céljai szerint egy funkcionálisan tagolt munkaszervezeti felállás felé közelít. Ha e funkcionális tagozódást meg akarjuk világítani, akkor a hazai felépítéstől radikálisan eltérően szinte sehol nem találunk pl. „projekt-igazgatóságot” (hiszen minden szervezeti egység élhet a saját feladatainak ellátása, fejlesztése során a projekt eszközeivel is), vagy célcsoportra orientált pl. „fogyatékos ügyekben illetékes szervezeti ágakat” (hiszen, ebben a kérdésben is össze kell hangolni a különféle beavatkozási funkciókat). Átfogóan tehát azt a szervezetfejlődési irányt nevezhetjük meg az új stratégiák szellemében „modell-értékűnek”, amely egyfelől igazgatósági, „divíziós” szinten emel ki 115

olyan funkciókat, mint (a felsorolás nem rangsor, éppen hogy ezeket a funkciókat tekinti a szervezeten belül egyenrangúnak): 

hatósági funkciók;



munkajogok lefolytatása;



(direkt és indirekt-adórendszeren és adókedvezményeken keresztüli) pénzbeni ellátások, ezek jogosultsági feltételeinek elbírálása, megítélése és folyósítása;



szociális, képzési és egyéb, a foglalkoztatáspolitika szolgáltatásokkal kapcsolatos feladatok;



a foglalkoztatási költségekhez a munkaadók számára hozzájárulást, elvonási kedvezményeket, „keresletélénkítő támogatásokat” és egyéb, a vállalkozások indításához és működtetéséhez támogatásokat nyújtó feladatok;



elemzési, kutatási, adatmegjelenítési feladatok, internetes rendszerek tartalomfejlesztését is.

fejlesztése

és

ehhez

a

társadalmi

párbeszéd,

ide

egyeztetések

ügyfeleinek

értve

az

nyújtott

önkiszolgáló

Ezen funkcionális részlegek a saját funkcióik betöltésére, főfeladatuknak alárendelve látnak el olyan „alárendelt” feladatköröket, mint 

fejlesztési, kísérleti és más projektek tervezése, végrehajtása, menedzselése;



a társszervekkel való egyeztetések és „bedolgozói” munkák (pl. a munkakereséssel-munkanélküliséggel összefüggő szociális jellegű jövedelmek vagy az adókedvezmények folyósítási feladatait gyakran akkor is az adóhatóság vagy a „kincstár” végzi, ha a kedvezményeket a munkaerő-piaci szervezet hagyja jóvá és, mintegy „utalványozza”);



szolgáltatásvásárlási, kiszerződési és egyéb együttműködési feladatok (nemcsak az önkormányzatokkal és civil szervezetekkel kapcsolatban a szolgáltatások területén, hanem, pl. gazdaság-, vidék- és térségfejlesztési ügynökségekkel a munkahely-teremtési feladatok kapcsán);



informatikai tartalomfejlesztés – mind a belső adminisztráció, mind az interneten megjelenő nyilvános tartalmak területén;



az igazgatósági besorolás általában részlegesen önálló költségvetési keretgazdálkodást is jelent, tehát a funkciók közvetlen költségeire szánt ráfordítások könyvelése, a pénzek utalványozása és utólagos elszámolásaleigazolása szintén az igazgatóságokon belül történik, stb.

Míg a fentebb jelzett funkciók jellemzően igazgatósági (divízió) szinten jelennek mag a szervezeti sémákban, addig az igazgatóságok kiszolgálására, leginkább belső szolgáltatásként, „szervizként” működtetett szervezeti egységek, bár az igazgatóságoknak közvetlenül alárendelt, de alacsonyabb „rangban”, osztályként (department) kerülnek a szervezeti sémákra. Ilyen belső szervizt jelent: 

a HR ügyek, a belső stáb alkalmazásával és bérezésével kapcsolatos feladatok;



azon jogi ügyek, amelyek a cég képviseletével, szerződéseivel állnak kapcsolatban (tehát a munkajog alakítása, egyeztetése nem, az általában önálló divízió);



a könyvelés és számvitel;



az informatikai fejlesztése, stb.

infrastruktúra

működtetése, 116

karbantartása,

technológiai

A funkcionális szervezeti séma némiképp „átértelmezi” és beszűkíti az Uniós ajánlások értelmét. A „Public Employment System” a homogén, egységes irányítású és bürokratikus hierarchiába szervezett „Public Employment Service” helyett az egyes funkciók ellátására kiépült, egyenrangú, autonóm igazgatóságok „konzorciumára”, mint rendszerre utal. Ebben a berendezkedésben a „vezénylés” mindenekelőtt abban a vezetési stílusváltásban nyer értelmet, amelyben a magas szintű autonómiákat (kompetenciákat és felelősségeket) élvező igazgatóságok munkáját kell karmesterként összhangzatba hozni. A nemzetközi nyilvánosság és az Unió elé tárt szervezeti reformok szinte egyáltalán nem foglalkoznak azzal a talán legsúlyosabb kérdéssel, hogy a központi szinteken felálló igazgatóságok rendszere miképpen képeződik le az alacsonyabb igazgatási szintekre, vagy éppen az egyes munkaügyi irodákra, ügynökségekre. Az elvileg alacsonyabb szintekig végigvihető szétválások jelentenék a reformok következetes végigvitelét, ám e következetesség ellen számos hagyomány és racionális megfontolás is szól. Így pl. 

az igazgatósági szinten történő komplex funkcióellátáshoz olyan differenciált, sokféle szakértelmet integráló munkaszervezet működtetésére van szükség, amely felállítására és alkalmazására alacsonyabb szinten nincsen mód, nincsen elég „létszámkeret”,



a hagyományos munkaerő-piaci szervezeti működésmódban általában elvárták azt a főképp ügyfelekkel foglalkozó munkaügyi tanácsadóktól, hogy munkaidejük töredékében, de a munkaadói kapcsolattartás is dolguk legyen. (Pl. azért, hogy a munkaadói elvárásokat közvetlenül is érzékelhessék, és közvetíteni tudják az álláskeresők felé.) A „keresleti oldal” megnövekedett szerepe mellett nyilvánvalóan nem lehet a munkaadói kapcsolattartást ”mellékes kérdésként” kezelni, ám másik oldalról, a munkaadókkal való rendszertelen és gyenge kapcsolattartás is hozzájárult ahhoz, hogy a tanácsadók hathatósabban legyenek képesek a privát ügyfeleknek is segíteni.

A fenti példákhoz hasonló dilemmák hosszú sora lenne még összerakható, de talán e két példa is jól illusztrálja azt, hogy a fentebb viszonylag egyszerű, rövid összefoglalásban vázolt reform-irányok következetes végigvitele a szervezet teljes vertikumán számos igen nehéz, az adott ország jóléti és igazgatási berendezkedését, munkaügyi kultúráját és hagyományát figyelembe vevő, részletes tervekkel lehet megvalósítani. 7.2.

Amit kellene – és ebből, amit talán lehet…

7.2.1. Stratégia és taktika…avagy: a tétek megtétele és tisztázása A PHARE programok és az Uniós csatlakozási tárgyalások megindulása, tehát a ’90-es évek eleje óta a munkaügyi kormányzat és a munkaügyi szervezet számos stratégiát készített, azonban ezek elsősorban az Uniós tárgyalásokhoz szolgáltak alapul, mintegy vezérfonalat adva az Unióval való kommunikációhoz, programok és (és az Unió nyelvében ezzel szinonim) pénzek megigényléséhez, az ezekhez szükséges „kísérő” és „háttérpapírok” meggyártásához. A stratégiák valójában csak kommunikációs és tárgyalási stratégiák voltak – amelyek aligha találkoztak a szervezet napi irányításával és működtetésével. Nem véletlen, hogy a hazai munkaerő-piaci szervezetben a programok irányítása, menedzselése, elszámolása vált önálló, a többi szervezettől elkülönülő, magas szintű autonómiát élvező igazgatósági ággá.

117

7.2.2. Érintkezés a piacokkal, hozzájárulás a gazdaság fejlesztéséhez A hazai foglalkoztatáspolitika gyakran megfogalmazza vágyait a „nyílt munkaerő-piaci elhelyezkedés” támogatásai iránt – de valójában csak nagyon keveset képes tenni ennek érdekében. Már a PHARE-fejlesztések alatt elmaradt a kirendeltségek mögött működő állásfeltárás rendszerének kiépítése. Az, hogy a munkához juttatás alapvetően nem-piaci (vagy a megváltozott munkaképességű embereket foglalkoztató akkreditált szervezeteknél történő foglalkoztatás esetében, „kvázi-piaci”) szereplőknél történő álláslehetőséghez juttatást jelent és jelentett a gyakorlatban, az már korábban is jelentős torzulást eredményezett a primer funkciók ellátásában. Hasonló hatása volt annak is, hogy a segélyezés feladatköreinek is a jelentős hányada elkerült a szervezettől. A piaci szereplőkkel való együttműködés, viszonyrendszer új vágányokra helyezése nemcsak szükséges alkalmazkodást jelent a válság során megváltozott gazdasági, szociális, társadalmi feltételrendszerhez – hanem, a foglalkoztatáspolitika és a munkaerő-piaci szervezet túlélésének a záloga is: a közmunka elvételéhez hasonló intézkedésekkel akár a mai teljes foglalkoztatáspolitikai eszközrendszer, annak létszámaival és forrásaival, elvileg átcsoportosítható más ágazatokhoz is. Hasonló veszélyeket rejt az magában, ha a foglalkoztatáspolitika nem képes kimutatni és hozzájárulni ahhoz, hogy a magasabb foglalkoztatáson keresztül növekedjen a gazdaság: ha csupán jóléti jellegű és célú a foglalkoztatáspolitika forrásainak allokálása – akkor ezt a feladatot valóban, más szervezetek is el tudják látni. A piacokkal, az üzleti élettel való kapcsolattartást szinte az alapoktól, a 0-tól kell kezdeni, amihez a jelentősebb szervezeti átalakítások előtt célszerű a mostani lehetőségek között is megtalálni a sporadikusan létező, vagy könnyen kialakítható hasonló gyakorlatokat, funkciókat. 7.2.3. „Bizonyítékalapú” megalapozás a váltásokhoz A munkaerő-piaci szervezet igen kiterjedt információbázissal rendelkezik, ám a megalapozott reformokhoz számos további alapadat és információ hiányzik, és szintén komoly hiányosságok mutatkoznak a meglevő adatállomány pragmatikus célú elemzésében. Ilyen, betöltendő hiányosságnak véljük a következőket: 

a jelenlegi támogatási formákkal támogatott (pl. bértámogatás, pályakezdő tapasztalatszerző, stb. támogatásokkal) elhelyezkedések „gazdasági” szempontú elemzése és feldolgozása: milyen ágazatokban, milyen térségekben, milyen vállalkozási formákban keletkeznek e támogatott álláshelyek, mekkora a támogatások lejárta után megtartott foglalkoztatás időtartama, esetleg: milyen gazdálkodási mutatói vannak a foglalkoztatási támogatást igénybe vevő munkaadóknak, a támogatás igénybevételének megkezdésekor, és hogyan alakul ez a támogatások időtartama alatt,



a jelenleg kizárólag a munkanélküliség alakulását szem előtt tartó adatgyűjtések és elemzések rendszerét érdemes kiterjeszteni részben a foglalkoztatottság alakulására és modellezésére is. Ehhez „nyersanyagok” rendelkezésre állnak, részben a KSH-MEF vizsgálataiból, részben a szervezet saját munkaadók körében végzett vizsgálataiból - de e kutatások csak részleges információkat adnak, így pl. folyamatok elemzéséhez longitudinális panelekre is szükség lenne,



ezeknél még komolyabb adatgyűjtési és elemzési hiány a munkaerő-piaci keresletek, konjunktúrák vizsgálatának szinte teljes hiánya. Jószerével alig állnak rendelkezésre ágazati, térségi, üzemméreti szintű olyan adatok, amelyek összefüggésekben elemeznék a foglalkoztatottság, a GDP-hez való hozzájárulás, 118

ebből származtatva a produktivitás és versenyképesség reálfolyamatainak alakulását. (Általában legfeljebb makro adatok állnak rendelkezésre ezekben a kérdésekben, és kutatási eredményeket is leginkább nemzetközi összehasonlító vizsgálatokból érhetünk el.), 

a futó programok között érdemes elkülönítve vizsgálni és elemezni a programok zömét jelentő „kínálatjavító” és a ritka kivételnek számító, ámde olykor jelentős méretű „keresletélénkítő” programok (pl. START, munkahelyvédelmi program, stb.) hatásait.

7.2.4. Bizalom és bizalmatlanság – hatóság és szolgáltatás A munkaerő-piaci szervezet gondjai nagyrészt abból származnak, hogy általános bizalmatlanság veszi körbe: 

a munkaadók bizalmát eddig nem sikerült elnyernie,



a munkanélküliek maguktól, saját érdekeik által vezérelve nem fordulnának a szervezet segítségéért (A Debreceni Egyetem „Innotárs” című kutatásában azon alacsony végzettségűek közül, akiknek az előző évben „volt bármi dolguk” a munkaügyi kirendeltséggel, csak egynegyedük gondolta úgy, hogy ha nem lenne kötelező, akkor is, saját elhatározásából is fordulna segítségért a kirendeltséghez.)

A bizalmatlanság alapja általában az, ha az emberek nem tartják kiszámíthatónak, előre kalkulálhatónak a várható reakciókat, ha úgy vélik, hogy az intézmények nem kimondott céljaik, elveik és szabályaik szerint működnek. A munkaügy kiszámíthatatlanságainak legfőbb oka az ügyfeleknek elkötelezett „segítés” „szolgáltatás” – és a központi hatalom elvárásait követő „hatóság”, „szolgálat” szerepeinek folyamatos összemosása. Ebben a vonatkozásban, igen komoly késedelemmel, de követni kellene a nyugatias szervezetfejlődést, és a hatóságiellenőrzési ágak és a segítő-szolgáltató ágak szétválasztását minél hamarabb, és minél alacsonyabb szintekig végigvitten meg kellene kezdeni. A szétválasztás lehetséges célja az lehetne, hogy mindenkinek, aki ügyfélként megjelenik a szervezet előtt, annak tudnia kell azt, hogy most oda megy-e, ahol neki kell igazolnia önmagát és ténykedését; vagy oda, ahol segítséget kérhet. 7.2.5. Dekoncentráció, esetleges decentralizáció A hazai szervezetnek alapjaiban tisztáznia kell önmagával azt, hogy miképpen reagál a munkaerő-piac és a munkaerő-piaci problémák igen jelentős területi eltéréseire, egyenlőtlenségeire. Az az erőteljesen központosított irányítási és allokációs modell, amely a kínálatok meghatározásánál gyakorlatilag nem vette figyelembe sem a lokális gazdasági és munkaerő-piaci körülményeket, sem a korábbi tapasztalatokat arról, hogy hol milyen támogatások működnek és melyek nem – ez csak nagyon alacsony eredményesség mellett tartható fenn. A térségi szintek kompetenciáinak és felelősségeinek erősítésére számos szervezeti, pénzügyi, ellenőrzési és irányítási módszer áll rendelkezésre, amely széles kínálatból csak részletes tervezés és mérlegelés nyomán lehet kiválasztani a megfelelőket.

119

7.2.6. A cselekvés, a gyakorlat, és az új Uniós stratégiai prioritások követésének esélyei Korábban jeleztük, hogy az új Uniós ajánlások tényleges érvényesítésére csak akkor látunk lehetőséget és esélyt, ha a foglalkoztatáspolitika és a munkaügyi szervezet képes módosítani a múltból örökölt tehetetlenségi pályáit, képes korrigálni örökölt és hozott tévedéseit, hibáit, tévútjait. Ha van mód ezek önkritikus feltárására és korrigálására, akkor a módosított pályákhoz adekvát módon igazíthatók az új Uniós ajánlások is. Ha nem, akkor továbbra is fennmarad a stratégiák szűkített érvényű, alapvetően retorikai és kommunikációs értelmezése – tényleges, érdemi, gyakorlatias változtatások nélkül. 7.2.7. A „piaci rések” nehézségei

megtalálásának

szükségessége,

lehetőségei

–

és

Magyarországra, a magyar gazdaságra és munkaerő-piacra hatványozottan igaz az, hogy a kicsi rések megtalálása jelenthet előrelépést – tekintettel arra, hogy nem a magyar gazdaság fogja diktálni a mainstreameket, semmilyen gazdasági területen. A piaci rések megtalálásának azonban van két fontos előfeltétele: 1. Nem lehet sem tehetetlenül várakozni a rések előbukkanására, de, még csak keresni sem lehet mindenben és mindig a rések előbukkanását. A réseket célzottan lehet keresni, amihez nélkülözhetetlenek a keresleti, konjunkturális elemzések, és ezek nyomán a „célzott réskeresések”. 2. A réseket nagy valószínűséggel nem a munkaerő-piaci szervezet fogja „felfedezni”, hanem, csak a mások által érzékel lehetőségeket lesz képes mérlegelni aszerint, hogy az perspektivikusan figyelembe veendő rés-e, vagy, csak megalapozatlan „múló ötlet”. De ahhoz, hogy a rések szem elé kerüljenek, ahhoz biztosítani kell a kezdeményezésekről, lehetőségekről, ötletekről szóló információk gyűjtését, feldolgozását és a lehetőségek kihasználására való javaslatok kidolgozását. A rések megtalálásához, vagy legalábbis az információk, ötletek gyűjtéséhez nélkülözhetetlennek tűnik az együttműködés és információcsere kiépítése: a. a vállalkozásfejlesztési ügynökségekkel és pályázati közreműködőkkel, b. a vidék-és térségfejlesztési ügynökségekkel és pályázati közreműködőkkel, c. a találmányi és szabadalmi hivatalokkal és ügynökségekkel, d. bankokkal és befektetési alapokkal, akár a projektek foglalkoztatási célú támogatási lehetőségeivel és az együttműködés felkínálásával is, e. meg kell próbálni a vállalati és munkakereső egyéni ügyfelekkel való kommunikációt kétoldalúvá tenni, és az ügyféloldali információkat a „rések” keresése szempontjából hasznosítani – ilyen információk kinyerhetők az önkiszolgáló rendszerek szervereiről nyert keresési és találati adatokból is, stb. 7.2.8. A piaci rések – és a lehetőségek, a kínálati paletta tágítása A piaci rések minél sikeresebb feltárása a munkaerő-piaci szolgálat „szolgáltató” karakterének a megerősítését is szolgálhatja. Nem csupán azáltal, hogy a rések kínálnak konjunkturális növekedési esélyt – hanem azáltal is, hogy a résekről való tájékoztatás, a résekre fókuszáló támogatási gyakorlat – az színesebb, nagyobb választékot, választási 120

lehetőséget teremt az ügyfeleknek arra, hogy a saját ambícióiknak és adottságaiknak megfelelő lehetőségeket megtalálják. Ennyiben mondhatjuk azt is, hogy a szolgáltatási jelleg és a szolgáltatási ágak megerősítésének alapfeltétele az, hogy az ügyfél számára választási lehetőségeket kell kínálni. Jelenleg azonban a szervezet bürokratikus rendje nem igazán tud mit kezdeni az ügyfélválasztási lehetőségeivel: opciók legfeljebb az ügyintézőnek vannak felkínálva (pl. az informatikai rendszerben), az ügyfél választási lehetőségeit és választását még utólag sem nagyon tudja elkönyvelni, dokumentálni az adminisztratív rendszer. 7.2.9. A „munka” és a „munkanélküliség” közötti áthidalhatatlan szakadék „betömése” A jelenlegi jogszabályi rendszer alapvetően az Unió által kritizált dichotómiát teszi meg alapszabállyá: valaki vagy dolgozik, és akkor nem kap támogatást, vagy munkanélküliként támogatást kap (de akkor nem dolgozhat). Ez a dichotómia már ma is olykor abszurd helyzeteket eredményez: a munkanélküli nem vállal napszámot és más „kicsi” és rossz munkát, mert a segélynél rendszertelenebb és alacsonyabb jövedelemszerzése veszélyezteti a biztosabb és magasabb szociális jövedelmét. Hogy a munkanélküli a hivatallal karöltve „ábrándozik a jó munkáról” – miközben hagyják elmenni a létező rosszabb munkákat. E káros rendszer oldására már történtek gyenge kísérletek, amelyeknek precedensértéke lehet a későbbiekre. Ilyen pl. 

a figyelmen kívül hagyott kereset (angol terminológiában: disregard) korábbi alkalmazása a rendszeres szociális segélyezettek munkába állásának első periódusára – amely disregard konstrukciók szélesebb körben és hosszabb ideig is alkalmazhatók, ha a figyelmen kívül hagyott kereset alacsony szinten (pl. havi 510, évi 60-120 ezer Ft. küszöbbel) meghatározott,



a részmunkaidős munkavállalás engedélyezése az anyasági távollét alatt – itt is kiterjeszthető a részmunkaidős (max. 4 órás) munkavállalás és a szociális támogatás együttes lehetősége akkor, ha a keresetek korlátozottak.

Figyelembe kell azonban venni azt, hogy a feketemunka mellett ma a legtipikusabb „atipikus” foglalkoztatási forma a „számlára dolgozás”, a mikrovállalkozás – amely atipikusságra a munkaerő-piaci rendszernek nincsen rendszerbe épített reakciója. Hosszabb távon a munka és a munkanélküliség közötti szakadék csak a jövedelmek teljes körének áttekinthetőségének megteremtésével hidalható át. Ennek ma nem technikai jellegűek a legfőbb akadályai (a „szociális számlákról” szóló korábbi tervek kapcsán világossá vált, hogy a MÁK gond nélkül képes összevezetve egybe könyvelni valamennyi társadalmi jövedelmet, amihez technikailag hozzáilleszthetők a NAV piaci jövedelmekről szóló adatai is). A komoly akadály részben a hasonló összevezetés politikai célja és annak elfogadhatósága (ma mérvadóbb erők próbálják meg ezt az eszközt a szegények jövedelmének leszorítására használni, mint a munkaerő-piaci rugalmatlanság oldására, amely törekvés ugyanakkor nem élvez politikai legitimitást), és a politikai célok tisztázatlanságai nyomán a jogszabályi környezet sem engedi meg hasonló rugalmasságok intézményesítését.

121

7.2.10.

Az eltérő funkciók szervezeti leválasztása

Azt, hogy az eltérő funkciókat tartalmilag jó lenne szétválasztani, hogy nem szerencsés az, ha ugyanazok a munkatársak és szervezeti egységek egymásnak ellentmondó „kettős ügynöki” feladatokat látnak el – ezt sokan belátják és egyet is értenek vele. A funkcionálisan tagolt, autonóm igazgatóságok létrehozásának az oka nem a tartalmi belátás hiánya, hanem az, hogy a szervezeti kultúra nem tud mit kezdeni a belső autonómiákkal. Ennyiben, a funkcionálisan tagolt szervezet létrehozásának ugyanaz az akadálya, mint a szervezet dekoncentrációjának és decentralizációjának: egyfajta konfliktuskerülés, bizalmatlanság és a modern szervezetek irányítására való felkészületlenség. Amikor az osztrák példát tanulságosnak állítottuk be, akkor épp arra utaltunk, hogy a hasonló „poroszos”, közvetlen és militáns eszközökkel operáló hagyományok ellenére, nekik sikerült elindulni egy funkciókra szerveződő séma felé, és ezt a sikereiken felbuzdulva tovább is akarják folytatni. Taktikailag az egy igen nehezen megválaszolható kérdés, hogy e funkcionális tagozódás bevezetését lépésenként kell és lehet-e megvalósítani ott, ahol a szétválasztás szükségességét mindenki átlátja (pl. a hatósági-szabályozó és szankcionáló funkciók és a szolgáltató funkciók szétválasztásával), avagy, egy szervezeti irányítási filozófiában történő váltást csak akkor lehet markánsan megjeleníteni és képviselni – ha az a teljes szervezetet áthatja. (Nehezen tudnánk érvelni mellette, de ez utóbbi álláspont elfogadását javasoljuk – már csak az Uniós ajánlásokhoz való igazodás markáns megjelenítéseként is.) 7.2.11.

A „jó gyakorlatok” mítosza és veszélye: a „foglalkoztatáspolitikai bazár”

Az, hogy a jó gyakorlatok korábbi Uniós kultusza kevésbé, sőt, alig jelenik meg a stratégiában – ez esélyt teremt a korábbi „bazári fejlesztéspolitikával” szemben egy szisztematikusabb rendszerépítésre, és az ahhoz való támogatások megszerzésére. Ennyiben tehát a követendő kommunikációs és retorikai stratégia változtatása is szükségszerű. A holland fejezetben részletesen kifejtettük az ökoszisztéma fogalmát és szükségességét az eredményes foglalkoztatáspolitika érdekében. Azaz, a hangsúlyok áthelyezése a „jó gyakorlatok” bazáráról a szervezeti felépítés alapstruktúrájának a reformjára – ez a korábbi rutinok és gyakorlatok folytathatósága szempontjából „rossz hír”, ám komoly lehetőség mind az Uniós stratégiai hullámok meglovagolására, mind a hazai foglalkoztatáspolitika és munkaerő-piaci szervezet eredményességének, színvonalának, hasznosságának emelésére. 7.2.12.

A „vezénylő szerep” felé

Arra nem látunk érdemi esélyt, hogy a foglalkoztatáspolitika központi szinteken, komoly hatalmi tényezőként befolyásoljon olyan, a munkaerő-piacokra a foglalkoztatáspolitikánál érdemibb hatást gyakorló ágakat, mint az adópolitika, a gazdaság- vidék és térségfejlesztési politika, vagy az oktatáspolitika. Bizonytalanok vagyunk annak megítélésében, hogy e vezénylői szerepeknek milyen lehetőségei vannak alacsonyabb igazgatási szinteken, ahol egyfelől a kormányhivatalok létrejötte autonómiaveszteség a munkaügyi központok és kirendeltségek számára, másfelől viszont, az egységes szervezetben elvileg tágabbak a lehetőségek az ágak és ágazatok munkájának összehangolására. 122

Mindezen kételyeket is fenntartva, a munkaerő-piaci szervezet a meglevő adottságait, más szervezetekkel szembeni előnyeit kihasználva gyakorolhat hatást más, „vezényelhető” és „vezénylendő” területekre, különösen akkor, ha ezen előnyeit, mint a többiek rendelkezésére bocsátott eszközöket is képes „előadni”. E szempontból a legfontosabb előnyöknek és lehetőségeknek az alábbiak tűnnek: 

a szervezet igen tág ügyfélköre, az ügyfelekkel való – legalábbis elkönyvelt – rendszeres kapcsolattartás,



az a minden korlátjával együtt is kiépültnek és széles körűnek minősíthető informatikai rendszer, amely, jelenlegi felhasználásán túl széles körű „adatbányászatokra” és „real-time”, azonnali adatgyűjtésre és adatszolgáltatásra is felhasználható,



a már ma is létező „köztes szerepe”, kiterjedt és létező kapcsolatai különféle kormányzati és jóléti ágak intézményeivel, nonprofit szervezetekkel, piaci vállalkozásokkal,



uniós intézményekkel való kapcsolatok, és széles körű projekt-referenciák (amelyek ebben a formában akkor is előnyök és lehetőségek, ha azokat korábban bazárinak jellemeztünk…),



a lokális társadalmakba, kistérségekbe régen és mélyen beágyazódott, széleskörű személyes kapcsolatokkal is megalapozott hálózati berendezkedés.

7.2.13.

A stratégia implementációja

Az összehasonlított tagállamok gyakorlata több olyan megközelítést kínál, melyek segíthetik a stratégia szervezeten belüli és társadalmi implementációját. A leginkább figyelemre méltónak a holland kockázatkezelés gyakorlata látszik. Ennek értelmében csak a rendszer legkritikusabb pontjaira figyelnek, és oda összpontosítják a fejlesztési erőforrásokat is. Minden elemzett tagállam esetében erőteljesen van jelen a társadalmi partnerség eleme. A dán esetben az önkormányzatok érdekeltsége a foglalkoztatáspolitikai problémák kezelésében a helyi ÁFSZ-szel összehasonlítható mértékű. Általánosnak tekinthető a mobilis és digitálisan írástudó ügyfélkör leválasztása és az elektronikus szolgáltatási rendszer kiépítésének törekvése is. Ez azonban nem technológiai fejlesztésként, hanem a meglévő erőforrások megtakarításaként és célzott átcsoportosításaként fogalmazódik meg a stratégiában. Ugyancsak általános törekvés az ÁFSZ szervezeti rugalmasságának növelése. Ez minden esetben erőteljes szervezetfejlesztéssel jár együtt. Ennek érdekében belső képzési központok jönnek létre, munkatársi kompetencia-listák rendszere újul meg és független külső értékelők jelennek meg a politikai szféra által kitűzött – tényalapú – indikátorok monitorozására és elemzésére. Eközben a legtöbb tagállamban megállt a szervezet növekedése, általánosak az összevonások, koncentráció és esetenként teljes szintek bezárása. Bár a szervezetfejlesztés erősen nemzeti szintű ügy, a tagállamok jól érzékelhetően támaszkodnak a PES to PES szakmai benchmarking rendszerére és más tudásmegosztást lehetővé tevő intézményre (pl. OECD).

123

8. Mellékletek 8.1. Interjú/kérdőív vezérfonal 1. What is the title of the latest strategy of your PES and when was it issued? (available hardcopy or web) 2. What do you consider the actual strength of your strategy? How does it differ from your previous strategy/previous strategies? 3. To what extent were you able to ensure consistency between the PES 2020 and your national strategy? Has this caused any problems? 4. How the European guidelines of PES 2020 were put into practice in your organisation? 5. What policy instruments were used by your PES to respond to challenges evoked by changes in the socio-economic environment (financial crisis, aging, environmental challenges, to take account of new generation technology and IT skills)? 6. PES 2020 defines changing the role of national employment services as a strategic goal with special focus on supporting the life-cycle of individual careers. PES 2020 emphasizes the TLM (transitional labor markets) approach in the following main directions: 

'active guarantees' investment in human resources and improving the working environment,



a new function to prepare individuals for ‘transitions’ : to ensure that individuals have a say in their own professional development



shifting focus towards coaching and managing roles in the work of national PES



service packages for job-seekers: while helping job-seekers, paying more attention to the employment needs of employers.

Has your PES made some development steps in these areas? 7. Special services: Have you developed strategies or plans to reintegrate the labour force that has been absent from the labour market, such asthe physically and mildly mentally disabled, the elderly, mothers of small children ? 8. In the field of career guidance (including social skills training) did you involve educational institutions in order to provide transition between education and the labor market? 9. What kind of changes in management tools are used in your PES to provide better and more adequate services? 10. Are there models of good practices in the work of your PES that you would recommend to other national PES? Is there any available description of them (hard copy, web)?

124

8.2. Irodalomjegyzék 1. AMS: HOST COUNTRY PES ISSUES Management in PES”, 2013. február

PAPER,

Peer

Review

“Performance

2. AMS-AT Public Employment Services Contribution to EU 2020 - contribution paper of AMS Austria concerning the 2020 strategy 3. Beheersovereenkomst afgesloten tussen de Vlaamse Regering en de Vlaamse Dienst voor Arbeidsbemiddeling en Beroepsopleiding voor de periode 2011 – 2015 4. de Koning, Jaap (2003): The Reform of the Dutch Public Employment Service. OECD, Lisbon. 5. Economist’s View (2012): The US Has the Highest Share of Employees in Low Wage Work. 6. Esping-Andersen, G.: The Three Worlds of Welfare Capitalism. Cambridge: Polity Press & Princeton: Princeton University Press, 1990. 7. Esping-Andersen, G.: Why Deregulate Labour Markets? (contributor and coeditor with Marino Regini). Oxford University Press, 2000. 8. Esping-Andersen, G.: Why We Need a New Welfare State (with Duncan Gallie, Anton Hemerijck and John Myles). Oxford University Press, 2003 9. Expanzio Consulting (2011): A Case Study of Flevoland. A background material for the ex-post evaluation of ESF 2000-2006. Manuscript. 10. Finn, Dar (2011): Sub-contracting in public employment services. Review of research findings and literature on recent trends and business model. The European Commission Mutual Learning Program for Public Employment Services. DG Employment, Social Affairs and Inclusion. 11. Flanders and the Europe 2020 strategy, Multilevel governance in practise, Joeri De Blauwer 12. Flemish Reform Programme 2013, Stafdienst VR (22.03.2013) 13. http://arvastat.vdab.be/arvastat/werkloosheid_results.jsp 14. http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=1004&langId=en 15. http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=964&langId=en 16. http://ec.europa.eu/social/main.jsp?catId=991&langId=en 17. http://www.vdab.be/ibo/ 18. http://www.vdab.be/werkinzicht/werkwinkel.shtml 19. http://www.werkwinkel.be/content/_master/site/2& 20. Interjú Corinne Peeters-szel tanácsadóval. Kézirat, 2013.

a

holland

ÁFSZ

nemzetközi

ügyeiért

felelős

21. Interjú Erik Depuydt-tal a flamand ÁFSZ képviselőjével, 2013. 22. Jaarlijks Ondernemingsplan - VDAB, 2013 23. Koning, Pierre (2006): Measuring the Effectiveness of Public Employment Service Workers. An Empirical Analysis Based on the Performance of Regional Employment Offices. CPB Netherlands Bureau for Economic Policy Analysis. 24. Krugman, P: Elég legyen a válságból! MOST! Akadémiai Kiadó, 2012. 25. Labour Market Policy in Austira 2011 – APF team, Sektion Arbeitsmarkt - Federal Ministry of Labour, Social Affairs and Consumer Protection – Vienna, October 2012 26. Leroy, Fons (2013): PES 2020 in a National Setting: Flanders. Power Point 125