VW PHAETON: EGY ÚJ TÍPUS BEVEZETÉSE A MÁR MEGLÉVŐ TÍPUSOK TAPASZTALATAINAK ÉS A GYÁR

Budapesti Gazdasági Főiskola KÜLKERESKEDELMI FŐISKOLAI KAR ÚJABB DIPLOMÁS KÜLGAZDASÁGI SZAK Levelező tagozat Marketing szakirány

VW PHAETON: EGY ÚJ TÍPUS BEVEZETÉSE A MÁR MEGLÉVŐ TÍPUSOK TAPASZTALATAINAK ÉS A GYÁR HAGYOMÁNYAINAK TÜKRÉBEN

Készítette: Kovács Nóra

Budapest, 2003

3

BEVEZETÉS ............................................................................................. 6 A SZOLGÁLTATÁS, MINT A MAI GAZDASÁG ALAPVETŐ KATEGÓRIÁJA......................................................................................... 7 A szolgáltatás elkülönült megjelenése a gazdaságban ....................................... 7 A szolgáltatások leggyakoribb csoportosítási ismérvei.................................... 10 A SZOLGÁLTATÁSMARKETING KIALAKULÁSA................................ 11 A SZOLGÁLTATÁSOK SAJÁTOSSÁGAI.............................................. 12 A VOLKSWAGEN, MINT TRADÍCIONÁLIS MÁRKA ............................. 14 A Volkswagen gyár története ............................................................................. 14 A Volkswagen stratégiája piaci részesedésének megőrzésére......................... 18 Akvizíziós stratégia........................................................................................... 18 Új technológiák, új modellgeneráció ................................................................ 21 Recessziós időszakok és az abból való kilábalás .............................................. 22 A piaci részesedés vertikális bővítése ............................................................... 23 A VOLKSWAGEN PHAETON................................................................. 24 Phaeton: a név ................................................................................................... 24 Phaeton: a hármas egység ................................................................................. 24 Phaeton: a kocsi................................................................................................. 25 A drezdai üvegfalú gyár .................................................................................... 26 Szolgáltatások ................................................................................................... 28 Értékesítéshez kapcsolódó szolgáltatások......................................................... 28 Üzemeltetéshez kapcsolódó szolgáltatások....................................................... 29 Szervizkoncepció: ............................................................................................. 30 A VW CSOPORT ÉTÉKESÍTÉSI TAPASZTALATAI AZ ÉRTÉKESÍTÉS HÁROM DIMENZIÓJÁNAK TÜKRÉBEN................................................ 32 A probléma meghatározása................................................................................ 32 A kutatás célja, fő témakörei.............................................................................. 32 A módszer leírása, a kutatási minta .................................................................. 33 A kutatás eredményeinek összefoglalása, következtetések és ajánlások........ 34 Első dimenzió: a vevők ..................................................................................... 34 Második dimenzió: az alkalmazottak................................................................ 37 Harmadik dimenzió: a menedzsment ................................................................ 39 A kutatás eredményeinek összegzése................................................................ 44

4

A VOLKSWAGEN PHAETON A SZOLGÁLTATÁSMARKETING TÜKRÉBEN ............................................................................................. 45 A versenyelőnyök kihasználása.......................................................................... 45 A minőség ......................................................................................................... 46 Az innováció ..................................................................................................... 47 A márkanév ....................................................................................................... 48 A szolgáltatásválaszték ..................................................................................... 50 A SZOLGÁLTATÁSOK 7P-JE A VW PHAETON ESETÉBEN ............... 50 Termék ................................................................................................................. 50 Értékesítési csatorna ........................................................................................... 52 Promóció .............................................................................................................. 53 Ár .......................................................................................................................... 54 Emberi tényező .................................................................................................... 55 Tárgyi elemek ...................................................................................................... 56 Folyamat............................................................................................................... 57 A VOLKSWAGEN PHAETON ÉS A KÉTOLDALÚ KOCKÁZATÉRZET 59 A VW PHAETON FORGALMAZÁSÁNAK TAPASZTALATAI AZ ELSŐ NÉHÁNY HÓNAPBAN. ........................................................................... 61 ÖSSZEGZÉS ........................................................................................... 62 KONKLÚZIÓ............................................................................................ 64 ÁBRAJEGYZÉK...................................................................................... 67 IRODALOMJEGYZÉK............................................................................. 68

5

Bevezetés Dolgozatom célja, hogy a Volkswagen Phaeton piacra kerülésének hátterét megvizsgáljam. Több olyan vonatkozása is van a témának, ami különösen fontos lehet a szolgáltatásmarketing értelmezése szempontjából. Első lépésben azt vizsgálom, hogy hogyan nyertek teret a szolgáltatások napjaink gazdaságában. Ezt azért látom a téma szempontjából alapvető fontosságúnak, mert elemzők állítása szerint napjainkban technológiai előnyökből tartós előnyre már nem lehet szert tenni, hiszen a technológiák olyan gyors tempóban fejlődnek és globalizálódnak, hogy ami az egyik termelőnek ma rendelkezésére áll, az egy-két hónapon belül gyakorlatilag bárki számára hozzáférhető. Tehát csak tisztán technológiai újításokból napjainkban már senki nem remélhet tartós üzleti sikert, annak más útjait kell keresni. Dolgozatom második részében a Volkswagen gyárcsoport történetéről nyújtok egy rövid összefoglalót, hiszen a Phaeton bevezetésének szükségszerűsége és lehetősége természetszerűleg következik a gyár történetéből. Látni fogjuk, hogy a Volkswagen csoport történetét a folyamatos fejlesztés, terjeszkedés és újítás jellemzi. Még a legnehezebb időkben sem engedte meg magának azt a menedzsment, hogy leálljon a fejlesztésekkel, sőt azt tapasztalhatjuk, hogy szinte minden recessziós időszakra egy-egy újabb – a gyár számára korszakalkotó – újítás bevezetése volt a válasz. Dolgozatom további részében azt mutatom be, hogy az előzőekből következően milyen módon indította el a Phaeton gyártását a Volkswagen gyár és ahhoz milyen műszaki és egyéb újításokat vezetett be. Meglátásom szerint, a nehézségek ellenére, a Phaeton azért lesz sikeres a piacon, mert szerencsésen ötvözi a tradíciókat és a legmodernebb technológiát. De pusztán a legmodernebb technológia felhasználása nem biztos, hogy sikerre vezetne. Ennél fontosabb, hogy megtalálták a modern technológiának azt a felhasználási módját, ami egyrészt meggyőzheti a vevőket arról, hogy az autó nem 6

csak műszaki tudásában ér fel vetélytársaival, de szolgáltatásaiban is, másrészt példaértékű lehet a vetélytársak számára is.

A szolgáltatás, mint a mai gazdaság alapvető kategóriája A szolgáltatás elkülönült megjelenése a gazdaságban Az 1950-es évekig az egyes nemzeti gazdaságok kibocsátásának jelentős részét az áruk és egyéb tárgyiasult formában megjelenő termékek tették ki. A második világháborúig nem volt jellemző a termékek és a szolgáltatások markáns elkülönülése, illetve a gazdaságokra ebben az időszakban nem volt jellemző a szolgáltatások tömeges megjelenése. Mindez csak a második világháború utáni időszakban alakult ki. A második világháborút követő első néhány évben a háború sújtotta országokban értelemszerűen az újjáépítés és a nemzetgazdaság talpra állítása volt az elsődleges cél, de ennek befejezése után a friss erőre kapott gazdaságokban új jelenségek ütötték fel a fejüket. Ezek közül az egyik legmeghatározóbb a szolgáltatások tömeges megjelenése volt. Természetesen, ha Európát vesszük szemügyre a háború utáni időszakban, akkor megfigyelhetjük, hogy a politikai rendszerek elkülönülésével együtt járó gazdasági elkülönülés a fejlődő és a szocialista országokban a szektorális fejlődésben is igen markáns. Magyarországon az 1970 és 1985 közötti időszakban a szolgáltatási szektor fejlődése meglehetősen visszafogott volt, a gazdaság struktúrája alig közelített a fejlődő országok makrostruktúrájához. Ennek meghatározó oka, hogy a szocialista direkt-irányításos gazdaságpolitika a gazdálkodók számára nem csak a végrehajtandó feladatokat írta elő, de ragaszkodott bizonyos üzemméretekhez és tulajdonosi formákhoz is. Ha pedig körülnézünk a szolgáltató szektorban azt láthatjuk, hogy a szolgáltatások egy része az alapvetően kicsi, rugalmas magánvállalkozások keretei között működik igazán hatékonyan.

7

Az 1980-as évek közepétől, azaz a politikai rendszer változásának kezdetétől egyre több magánvállalkozás jelent meg, amelyek elsődlegesen olyan tevékenységi körben kezdtek el gazdálkodni, ami addig hiányzott a magyar piacról, így már a kezdetek-kezdetétől viszonylag sok volt a szolgáltatással foglalkozó vállalkozás, ami azt eredményezte, hogy a magyar gazdaság struktúrája egyre inkább elkezdett hasonlítani a fejlődő országok gazdaságához. Míg 1980-ban még mindössze a foglalkoztatottak 38 %-a dolgozott a szolgáltató iparban, addig 1993-ra ez az arány 54,3 %-ra módosult, ami megközelítette a spanyol, portugál illetve görög részarányt. Ezt a részarány változást figyelhetjük meg az alábbi ábrán is. Jól látható, hogy a magyar adatokat bemutató trendvonal produkálta ebben az időszakban a legmeredekebb emelkedést, a többi gazdaság tartotta az „addig megszokott” tempóját. Ez is bizonyítja, hogy a magyar gazdaság átalakulásában ez a néhány év meghatározó jelentőséggel bír.

A foglalkoztatottak százalékos megoszlása nemzetgazdasági szinten 70 60

Magyarország

Százalék

50

Ausztria

40

Görögország

30

Németország Spanyolország

20 10 0 1970

1980

1985

1992

Évek

1. ábra: A foglalkoztatottak megoszlásának változása néhány európai országban Ezen túl több oka is volt, hogy napjainkra a foglalkoztatási szerkezet tartósan a fejlődő országokhoz közeli szintet mutatja. Ezek a következők: -

az igen erőteljes túliparosodottság mértéke csökkent, az iparvállalatok profilja letisztult, az ipari tevékenységhez kapcsolódó szolgáltatások zömmel 8

kikerültek ezen vállalkozások profiljából, és önálló gazdasági társaságok keretében jelentek meg, ami láthatóbbá teszi a tevékenységet a statisztikai számbavétel számára -

mivel a szolgáltatási szférába viszonylag sok külföldi tőke áramlott be, ez önmagában is a szektor megerősödését jelenti

-

a nemzetközi szervezetek támogatásának az infrastrukturális fejlesztések felé való irányítása szintén erősíti a szférát.

-

Számos olyan szolgáltatás jelent meg és maradt fenn tartósan, ami az előző rendszerben nem működött (működhetett), ami szintén erőteljesen és érzékelhető módon a foglalkoztatottak szerkezetének átalakulásához vezetett (pl.: kétszintű bankrendszer, mobilszolgáltatók megjelenése)

Természetesen egy szektor jelentőségét önmagában a foglalkoztatott létszámmal mérni nem elegendő. Legalább annyira meghatározó a szektor hozzájárulása a GDP-hez, mint a létszám, amit leköt. Ha megvizsgáljuk ennek alakulását, akkor szintén azt láthatjuk, hogy a kibocsátás meredekebb emelkedést mutat, mint más európai

országokban,

azaz

a

foglalkoztatottak

arányának

növekedése

természetszerűleg magával hozta a kibocsátás növekedését is, aminek eredményeként a 80-as évek eleje óta jelentősen nőtt az ágazat szerepe. A szolgáltatási szektor kibocsátásának változása a GDP-n belül 80 70

Százalék

60 Magyarország

50

Görögország

40

Spanyolország

30

Franciaország

20 10 0 1980

1993 Év

2. ábra: A szolgáltatási szektor kibocsátásának összehasonlítása

9

A szolgáltatások leggyakoribb csoportosítási ismérvei A szolgáltatási szféra igen sokszínű és szerteágazó, amely számos kritérium alapján tagolható. A szolgáltatások talán legismertebb és gyakran alkalmazott csoportosítását a gazdasági tevékenységek osztályozási rendszere nyújtja. A nemzetgazdasági ágak mintegy fele kifejezetten szolgáltatási ág. Ezen belül megközelítően azonos az anyagi és nem anyagi jellegű szolgáltatási ágak aránya. Az 1980-as évekig a statisztikai rendszer a szolgáltatásoknak e két nagy csoportját különböztette meg, azaz anyagi és nem anyagi szolgáltatásokat. Az anyagi szolgáltatási ágak közé sorolódott a szállítás, hírközlés és kereskedelem, míg nem anyagi szolgáltatásként a személyi és gazdasági szolgáltatások egészségügyi, szociális és kulturális szolgáltatások, kutatás és fejlesztés, sport, közösségi, közigazgatási és egyéb szolgáltatások tartoznak. Mivel a szolgáltatásoknak ez a csoportosítása közgazdasági szempontból nehezen védhető meg, lassan ez a fajta csoportosítás kikerült a gazdaság statisztikai rendszeréből. A statisztikai rendszer átalakítása 1991-ben kezdődött meg, ami lehetőséget nyújt arra, hogy a szolgáltató szektor részleteiben is vizsgálható legyen. (Ványai J.-Viszt E. [1995]:p.776-779.) Néhány egyéb szempont szerint is szokták csoportosítani a szolgáltatásokat, ezek közül az alábbi szempontok a leggyakoribbak: -

a

szolgáltatások

tárgya

szerint

megkülönböztethetünk

dolgokra

és

személyekre irányuló szolgáltatásokat. A dolgokra irányuló szolgáltatások akár új, akár használt dologra irányulhatnak, lényegük, hogy azokat szükséglet kielégítésre alkalmasabbá teszik (pl.: javítás, tisztítás). A személyekre irányuló szolgáltatások az emberek életében hoznak pozitív változásokat, illetve előznek meg negatív változásokat (pl.: oktatás, egészségügyi ellátás).

10

-

A szolgáltatás lehet termelő vagy fogyasztó szolgáltatás. A fogyasztói szolgáltatások körében alapvető jelentőségűek a háztartások körében saját célra végzett szolgáltatások.

-

A szolgáltatás lehet egyéni vagy kollektív jellegű. Amennyiben azonosítható személyek által igénybevett szolgáltatásról van szó (pl.: egészségügyi ellátás) akkor egyéni jellegű szolgáltatásról beszélünk, amennyiben az azt igénybevevő egyénileg nem kerül azonosításra (közbiztonság, honvédelem), akkor kollektív jellegű szolgáltatásról van szó.

-

Megkülönböztethetünk piacosítható és nem piacosítható szolgáltatást annak alapján, hogy a címzettje ismert és így ellenszolgáltatás kérhető érte, illetve a címzett nem ismert, és ilyen módon közszolgáltatásként kell kielégíteni.

-

A megvalósulás, az igénybevétel ritmusa szerint a szolgáltatás lehet hosszú ideig, folyamatosan megvalósuló szolgáltatás (oktatás), rövidebb-hosszabb periódusokban ismétlődő (karbantartás), illetve alkalmi jelleggel előforduló (jogi) szolgáltatás.

A szolgáltatásmarketing kialakulása Érthető módon a szolgáltatások tömeges megjelenését követően rövid időn belül megjelent a szolgáltatásmarketing is. Ennek sajátosságait abból lehet levezetni, hogy

a

szolgáltatás

marketingszempontból

egy

nem-fizikai

természetű

problémamegoldás, aminek ugyan vannak fizikai vonatkozásai, de azok csak a szolgáltató szellemi teljesítményével együtt érvényesülnek. (Veres Z.[1998]:p.26.) Nagyon érdekes megfigyelni, hogy egy-egy tradicionális, bevezetett és már jól bevált termék esetében is az elmúlt néhány évtizedben hogyan alakult ki – a termék pozícióját erősítendő – a kapcsolt szolgáltatás csomag. De ezt nem csak

11

termékszinten figyelhetjük meg, hiszen a jelenség tömeges, tehát ennél sokkal szélesebb körben is megfigyelhető, olyannyira, hogy a szolgáltató szektor világszerte

a

nemzetgazdaságok

vezető

szektorának

tekinthető.

A

szolgáltatásokban élen járó Egyesült Államokban a kilencvenes évek közepére a szolgáltató szektorban dolgozók aránya már megközelítette a 80 %-ot. Ezen túl jól megfigyelhető tendencia az is, hogy a klasszikus csoportosítást alkalmazva, azt láthatjuk, hogy a szolgáltató szektoron belül is egyre nagyobb arányban szerepelnek a nem-anyagi szolgáltatások. Ennek többek között az egyik oka a világszinten érzékelhető recesszió. Mivel a vásárlőerő nem növekszik a korábbi években megszokott tempóban, illetve bizonyos területeken csökkenése tapasztalható, ezért a termelők és szolgáltatók egyre élesebb versenyben vannak. A piaci részesedés, illetve a nyereségesség megtartásának alternatív módjait kell megtalálniuk, hiszen az előbb elmondottakból következik, hogy a piaci expanzió, az egyre újabb és újabb piacok meghódítása és a kibocsátott mennyiség növelése nem járható út. Ilyen körülmények között egy lehetőség áll a termeléssel foglalkozó vállalkozások rendelkezésére: termékeiket nagyon hatékonyan ki kell egészíteniük szolgáltatásokkal, és ezt egy hatékony szolgáltatásmarketing segítségével potenciális vásárlóik tudomására kell hozni. Aki ebben a versenyben lemarad, az a kedvezőtlen piaci körülmények között nagyon gyorsan veszteségessé válhat.

A szolgáltatások sajátosságai A sajátosságok tárgyalását érdemes azzal kezdeni, hogy tisztázzuk, a szolgáltatás (service) szó a magyar nyelvben több féleképpen értelmezhető, egyaránt vonatkozik a szolgáltatás (nem termék, de áru), a szerviz (tartós termékhez kapcsolódóan), a kiszolgálás és a vevőszolgálat fogalmakra. Mindemellett bármelyik vonatkozásában is beszélünk róla, lényeges tulajdonsága, hogy a fogyasztó csak mások tapasztalatai, hirdetések, leírások alapján képes a szolgáltatást megismerni, kipróbálásra nincs módja.

12

Amennyiben a szolgáltatás egy már ismert, bevezetett márkához tartozik, abban az esetben, értelemszerűen fel kell készülni arra, hogy a potenciális ügyfélnek esetleg már vannak tapasztalatai, pozitív vagy negatív előítéletei a márkával kapcsolatban, ami megalapozza az elvárásait a termékhez kapcsolódó szolgáltatás igénybevétele esetén. Ebből következik, hogy számba kell venni, hogy mennyiben különbözik a szolgáltatás a fizikai terméktől a marketing nézőpontjából. Ezt az úgynevezett HIPI-elv fogalmazza meg, mely négy alaptulajdonságot emel ki:(Veres Z. [1998]:p.35-36.) -

változékonyság (heterogeneity): A nyújtott szolgáltatás természeténél fogva térben és időben változó, hiszen a szubjektív jellegből fakadóan számolnunk kell a lehetőséggel, hogy az egyes szolgáltatást nyújtó személyek tapasztalatuk,

motiváltságuk,

hozzáállásuk

okán

eltérő

teljesítményt

nyújtanak. -

Nem-fizikai természet (intangibility): mivel a szolgáltatás általában nem anyagiasult formában jelenik meg, ezért ahhoz, hogy fel tudjuk mérni annak milyenségét, „át kell élni” a szolgáltatást.

-

Nem tárolható jelleg (perishability): a jelenben el nem fogyasztott szolgáltatás, mivel nem tárolható, a szolgáltató számára forgalomkiesést jelent.

-

Elválaszthatatlanság (inseparability): a fogyasztó a folyamatban aktívan részt vesz, hiszen a termelés és fogyasztás egymástól időben és térben elválaszthatatlanok.

13

A Volkswagen, mint tradícionális márka A Volkswagen gyár története

Az 1900-as évek elején az Amerikai Egyesült Államokban fogadták el először azt a nézetet, hogy az autóipar és kereskedelem jövőjét csak a széles vevőkörrel lehet építeni. Ennek eredményeképpen jutottak arra a következtetésre a gyártók és a mérnökök, hogy a hangsúlyt az olcsó, gazdaságosan üzemeltethető és megbízhatóan működő járművek gyártására kell helyezni. Ennek az elvnek a kivitelezését oldotta meg Henry Ford, amikor jó érzékkel bevezette és alkalmazta a futószalag elméletet a gyakorlatban, és ennek következtében üzlete óriási méreteket öltött. Ezzel a megoldásával a T-modellnek tömegpiacot, az USA gazdaságának pedig jól jövedelmező iparágat teremtett. A T-modellt tekinthetjük az első népautónak, az európai gyárak számára példaértékűnek, hiszen ebből a kocsiból 1927-ig a futószalag rendszerű gyártás eredményeképpen 15 millió darabot állítottak elő. Mindeközben az európai autóipar inkább várakozó álláspontra helyezkedett. De míg a kormányok az autótulajdonosokra kemény adókat vetettek ki, - ami önmagában nem jelentett túl sok terhet az autók tulajdonosai számára, hiszen az európai autók fenntartási költsége eleve sokkal magasabb volt, mint az amerikai típusoké - addig az autógyárak is elkezdtek gondolkozni az európai népautó ötletén. A német konstruktőrök közül egyre többen kezdtek el foglalkozni az olcsó, kicsi, alacsony üzemeltetési költségű kocsit tervezésével. Noha a német autógyártást a motorbiciklik készítése alapozta meg, a kiskocsit sikerét sem lehetett már megalapozni. A mérnökök a magas fenntartási költségeket (magas adó és benzinár) a kisméretű motorokkal szerelt, gazdaságos autók gyártásával kitűnően tudták ellensúlyozni. És bár a Volkswagen a többi német gyártóhoz képest meglepően későn kezdte meg működését, de a gondos előkészítés és 14

tervezőmunka meghozta az eredményét, hiszen a német népautó később megdöbbentő sikerszériát produkált. A Volkswagen bogár alapötlete egy magyar mérnöktől, Barényi Bélától származik, aki 1925-ben megtervezte saját népautó alvázát, amely rajzstádiumban maradt ugyan, de később ezt használták fel az autó tervezéséhez. Amikor a nemzetiszocialisták 1933-ban átvették Németországban a hatalmat, nagy tervük volt, hogy valóra váltsák népautójukkal kapcsolatos álmaikat is. Adolf Hitler még ebben az évben találkozott Ferdinand Porschével, és elindult a Volkswagen tervének előkészítése. Eleinte nehezen ment a munka, hiszen az ország nem bővelkedett nyersanyagban és a beszerzéséhez szükséges külföldi valutában sem, de 1938. október 13-án a céget Volkswagen GmbH néven felvették a német kereskedelmi jegyzékbe. A gyár nehezen indult, hiszen a gazdasági realitás azt mutatta, hogy nincs fizetőképes kereslet a kocsira, így a megcélzott ipari munkásság számára szinte teljesen elérhetetlen maradt a jármű. A kezdeti értékesítési tervek szerint egy családnak három éven keresztül heti minimum öt márkát kellett volna befizetnie ahhoz, hogy a kocsit megvehesse. De a végén még azok sem kapták meg a kocsijukat, akik ezt a pénzt összegyűjtötték, hiszen a háború közbe szólt. A második világháború kitörésével a gyárat fokozatosan átalakították hadi felszerelések gyártására. Különösen sok megrendelés kaptak a repülőgépipartól üzemanyagtankok és repülőgépszárnyak gyártására, de egy másik futószalagot is üzembe helyeztek, amelynek feladata a hadsereg számára személyautók gyártása lett volna. Ezzel szemben nem kimondottan személyautókat gyártottak, hanem egy Kübelwagen nevű (Jeep típusú) kocsit, amely terepjáróként és parancsnoki autóként funkcionált, illetve kétéltűeket. Mindemelett, igaz minimális szinten megtartották a személygépkocsi gyártást is. Az így legyártott autókat kimondottan felvonulásokra használták, illetve a rendőrség részére készültek.

15

1942-re a társaság monopolhelyzetbe került a személygépkocsi gyártásban Németországban. A nemzetiszocialisták háborús gazdasága révén 1940 nyarától a dolgozói létszámot a koncentrációs táborok lakóival is kiegészítették. A háború egészét tekintve a gyár közel 20 ezer kényszermunkást foglalkoztatott. 1944-ben már a dolgozók túlnyomó többsége külföldi volt. Abból következően, hogy a hadiipar fontos részét képezte, a gyárat a szövetségesek részben lebombázták 1944-ben. A háború végét követően az épen maradt rész az amerikaiak részére készítettek szállító járműveket, majd 1945. júniusában a brit hadikormány vette át az üzem vezetését. Bár a gyár folyamatosan termelt, de az 1946-47-es energiaválság majdnem a gyár bezárását és leszerelését eredményezte, hiszen egy időre le kellett állítani a termelést az acél és a szén hiánya miatt. Miután a nyersanyag beszerzési nehézségek ellenére sikerült stabilizálni a termelést, alkalom nyílt az értékesítési hálózat kialakítására is. Indulásként 10 közvetítőiroda és 28 kereskedés nyílt a megszállási területen belül. Ez a kör gyorsan bővült. Három év elteltével már 31 közvetítő és 103 kereskedő dolgozott az értékesítés területén, 1947 végén pedig a kivitel is megkezdődött. Miután a termelés és az értékesítés egyre kiegyensúlyozottabb lett, és a német gazdaság is stabilizálódott, a brit kormány 1949-ben úgy látta, hogy már nincs értelme a védnökségnek, így szeptember 6-án átruházta a felügyeletet a német szövetségi kormányra. Ezt követően az egyik legfontosabb döntése az volt a cégnek, hogy felmérve a piaci igényeket, rájöttek, hogy az autópiacnak olyan termékekre van szüksége, amelyek több funkciónak is meg tudnak felelni. Így született meg a Transporter. Mivel a kocsi alkalmas volt személy és áruszállításra is, gyorsan növekvő keresletet indukált mind belföldön, mind külföldön. A termelés növelésében átmeneti akadályt képezett a Koreában kirobbant háború, ami átmenetileg újra szén és fémhiányhoz vezetett a nemzetközi piacokon, így a gyárnak újra – bár csak pár hónapra – le kellett állnia a termeléssel. És bár a termelés 1952. februárjától újra indult, a gazdasági nehézségek visszafogták a céget a fejlődésben. Emiatt, illetve, mert az Egyesült Államok autóipara tetemes 16

előnyre tett szert, nem volt más választás, meg kellett kezdeni a gyártási folyamat átszervezését, illetve automatizálását. A gyártás növekedése és a stabilizáció arra késztette a céget, hogy külföldön alakítson leánycégeket, így hamarosan megtalálható volt szinte minden elérhető európai piacon, de már nem érte be ezzel, tengerentúli piacokra is be akart törni. 1953. márciusában hozta létre leányvállalatát Brazíliában, amely a brazil törvényekhez igazodva – amelyek a brazil autógyártás erősödését kívánták támogatni – a cég csak alkatrészeket importált, és azokból szerelt össze kocsikat. Az elképzelés az USA-val kapcsolatban is hasonló volt, de a költségelemzés azt mutatta, hogy az amerikai bérszínvonal mellett ez nem lenne gazdaságos, így ott inkább kereskedelmi képviseletet nyitott a gyár, és a versenyképesség fokozása jegyében különös hangsúlyt fektettek a szervizoldalra, ami nem csak a garanciális, de a járulékos szolgáltatási funkciókra is különös figyelmet helyezett. Afrikát 1956-ban hódította meg a Volkswagen, míg Ausztráliát 1957-ben. Mindkét kontinensen termelő üzemeket hozott létre, de Ausztráliában 1968-ban kénytelen volt feladni a gyártást és visszatért az import alkatrész összeszerelő tevékenységhez, mert nem bírt az erős japán konkurenciával. Mindeközben 1960-ban a gyárat részvénytársasággá alakították, amiben az állam negyven százalékos részesedést tartott meg. Ahhoz, hogy meg tudják tartani az autópiacon megszerzett helyüket, a gyár vezetői belátták, hogy a szegényes termékskálát bővíteni kell. Ennek tudatában több irányban kezdtek el gondolkozni. Ezek közé tartozott az, hogy a Transportert már öt karosszéria változatban szerelték, valamint, hogy más cégeket vásároltak fel. A hatvanas évek közepén kezdte el működését az első szélcsatorna is, illetve egy új tesztpálya. Ezek mellett a gyár a versenyképesség megtartása érdekében növelte a kutatómunkát végző mérnökök és technikusok számát is. A hatvanas évek közepe óta ez a tendencia stabilizálódni látszik, a gyár alapvető stratégiája egyrészt abban áll, hogy folyamatosan új piacokat tár fel, másrészt 17

nagy hangsúlyt fektet a műszaki haladásra, illetve intenzív akvizíciós stratégiát folytat (Seat, Skoda).

A Volkswagen stratégiája piaci részesedésének megőrzésére Akvizíziós stratégia A Volkswagen már korán felismerte, hogy piaci részesedését akkor tarthatja meg, ha folyamatosan odafigyel a piac minden rezdülésére, így az ötvenes évek alapanyag válságai után, a hatvanas évek elején a cég vezetősége rájött, hogy csak akkor van esély tartós sikerre, ha a vevők igényeit egyre inkább figyelembe veszik, és nem csupán a már meglévő nagyon sikeres, de egyben nagyon szegényes választékot állítják elő, de bővítik is a kínálatot is. Ezt a célt szolgálta az Auto Union GmbH megvásárlása 1965-ben, ami az autópiac felsőbb szegmensébe való belépést jelentette. Az Auto Union GmbH független leányvállalatként integrálódott a társaságba. Szintén 1965-ben kezdték meg a Német Szövetségi Postával együtt a Fridolin – egy városi kézbesítő kisteherautó – gyártását. 1969-ben az Auto Union GmbH egyesült az NSU Motorenwerke AG-val, amiből az Audi NSU Auto Union GmbH jött létre, amiben a VW többségi részesedést birtokolt, de a két cég párhuzamos értékesítési hálózata működésképtelennek bizonyult, ezért 1974-ben a Volkswagen átvette az irányítását. 1970-ben a VW megszerezte a Selbstfahrer-Uniont, Németország legnagyobb autókölcsönzőjét, ami később egyesült az Europcar-ral, amiben a cég ötven százalékos részesedést birtokolt 2000-ig, amikortól a VW teljes jogú tulajdonosa az Europcar-nak. A következő hódításra már külföldön került sor. Az 1981-ben alakult Socieded Espanola de Automóviles de Turismo, azaz SEAT, először a saját hálózatán keresztül kezdte el szervezni az importált VW és Audi modellek értékesítését,

18

majd 1984-ben beindította a licenc alapján való gyártást. Ennek keretében két típust, a Passatot és a Pólót kezdték el gyártani. 1986. júniusában a VW AG az eredményeket látva, úgy döntött, hogy 51 százalékos piaci részesedést szerez a cégben. Így a SEAT, mint a harmadik független márka a Volkswagen csoportba integrálódott. Alig bonyolódott le a SEAT üzlet, a cseh kormány a Skoda Automobilová A.S. átvételére a Volkswagent szemelte ki. Ezzel lehetővé tette a cég számára a középeurópai piacokra való belépést. A csatlakozásra nem kellett sokáig várni, a Skoda, mint negyedik független márka 1991. április 16-án integrálódott hivatalosan a VW csoportba. A további nemzetközi terjeszkedés már egy másik minőség irányában való elmozdulást is jelentett, hiszen a VW Csoport kiterjesztette skáláját a luxuskategóriára is. 1998-ban csatlakozott a Csoporthoz a Bugatti, a Lamborghini és a Rolls-Royce Motor Cars Ltd, továbbá a Bentley Ltd. 2000. ápriliásban már újra akcióban találjuk a VW Csoportot, ekkor a svéd Scania részvényeinek 18,7 százalékát szerezte meg. Tehát jelen állás szerint a Volkswagen Csoport derékhadát négy nagyforgalmú márka jelenti, amelyekhez csatlakozik néhány luxus márka, és némi részesedés a kamion gyártásban. Típus 1998 1999 VW Golf 575 379 745 000 VW Polo 444 830 370 022 Audi A4 211 867 195 485 Seat Ibiza/Cordoba 150 005 155 830 VW Csoport összes eladása 2 399 475 2 386 000 Európai összes eladás 13 385 90015 065 196 VW Csoport részesedése (%) 17,92 15,84 3. ábra: A VW csoport gépkocsi eladásainak alakulása (www.totalcar.hu, 2003.04.25. 15:35)

19

Mint azt a fenti táblázatból is kiolvashatjuk, a konszern legnagyobb forgalmú márkái az alapmárkából kerülnek ki. Tehát az eladások többsége a nem túl drága, kisautók és alsó közékategóiás autók közül kerül ki. Típus Skoda Felicia VW Polo VW Golf Seat Ibiza/Cordoba VW Bora VW Passat Skoda Octavia

1998 2 661 4 314 2 193 1 684 0 1 446 882

1999 4 771 4 017 3 138 2 666 1 717 1 459 1 180

4. ábra: A VW csoport gépkocsi eladásai Magyarországon (www.totalcar.hu, 2003.04.25. 15:35) Az európai piachoz képest azt tapasztalhatjuk, hogy a magyar vásárlási struktúra, ha nem is jelentősen, de eltérő képet mutat. A VW Csoport személygépkocsi kínálatából Magyarországon a vizsgált időszakban a Skoda Felicia volt a piacvezető, és csak ezután jön a két európai piacvezető típus, az európai harmadik, az Audi A4-es pedig fel sem került a lista első hat helyére. Az Audi rosszabb szereplése egyébként nem rendkívüli a magyar piacon, hiszen általában nincs akkora kereslet az elit márkákra, mint Nyugat-Európában. Ha külön vizsgáljuk az elit márkák eladási statisztikáit, akkor azt találjuk, hogy az Audi a maga 915 eladásával megelőzi mind a Volvo-t, mind a Mercedest. Természetesen az akvizíviós stratégia nem merül ki ennyiben, hiszen a gyár történeténél elmondottak alapján is látható, hogy megpróbál a konszern minden piacon tartósan jelen lenni. Az elmúlt időszakban egyetlen olyan befektetése volt a cégnek, amit az alapvetően jó elgondolás ellenére is veszteségesen kellett értékesítenie, ez pedig az irodagépek és az információ-technológia területén szerzett részesedése, amit az állandósult veszteségek miatt eladott az Olivettinek.

20

Új technológiák, új modellgeneráció A háború után, először a hatvanas években volt annyira a nyersanyag piac és a gazdasági helyzet, hogy a gyárnak már nem kellett folyamatosan a meglévő termelés fenntartásán fáradoznia, hanem lehetőség nyílt a termelés szélesítésére is. Az 1961-es Frankfurti Autószalonon például az 1500-ast már öt különféle karosszériával kínálták. Az új típusok teszteléséhez új tesztpályát is építettek, ami több, mint száz kilométernyi utat bocsátott rendelkezésre mindenfajta felülettípussal és lejtővel, majd néhány évvel később üzembe helyeztek egy új szimulátort is, ahol gyakorlatilag kiiktatódott az emberi élet veszélyeztetése. A folyamatos fejlesztéseknek, és az új típusok tesztelésének köszönhetően, a futószalagról legördülő autók egyre jobb minőségűek lettek, ami megalapozta a márka keresettségét. Ennek köszönhetően az 1970-es évek elején történelmi pillanathoz érkezett a cég, 15 007 034 darab autóval a Bogár megdöntötte a Ford Tin Lizzy termelési rekordját. De mivel egyetlen típus sem számíthat örök életre, így már készült az új generáció, aminek első tagja, a Passat 1973-ban legördült a gyártósorról. A következő évben pedig megkezdődött egy másik legendás kocsi a VW Golf gyártása, amiből napjainkban gördült le a futószalagról a 22 milliomodik dabab. Ezek után pedig sorban elindult a többi – ma is ismert típus – gyártása. A fentiekből is látszik, hogy ebben az időben a konszern a vevők igényeinek megfelelő rugalmas gyártási elv követését tűzte ki céljául, tehát a változatosságot és a vásárlók ízlésének való megfelelést helyezte előtérbe. De az új típusok megtervezése és bevezetése nem jött volna létre a megfelelő szakember gárda nélkül. A vezetőség hamar rájött arra, hogy csak akkor lehet versenyképes a termékskálájuk, ha a megfelelő szellemi tőke rendelkezésre áll, ezért a hatvanas évek végén a versenyképesség megtartása érdekében növelték a kutató-fejlesztő munkát végző mérnökök és technikusok számát és azóta is

21

folyamatosan magasan tartják a K+F tevékenységgel foglalkozó személyzet számát. Recessziós időszakok és az abból való kilábalás Mint az nyilvánvaló is, a második világháború óta eltelt időszakban rendszeresen köszöntöttek be recessziós időszakok az autóiparban. A Volkswagennél azonban a hosszabban elnyúló recessziókat mindig szerencsésen tudták kezelni, és jellemzően valamilyen plusz teljesítménnyel kerültek ki ezen időszakokból. Az 1951-ben kitört koreai háború okozta ideiglenes szén- és fémhiány miatt ugyan le kellett állnia a gyárnak néhány hónapra, de ez alatt az idő alatt születtek meg az első racionalizálási törekvések. Az újraindulás után megkezdődött a termelés átszervezése és automatizálása. A következő nagyobb recessziós időszakot a hetvenes évek végén kialakult olajválság okozta. Ennek egyenes következményeként 1980-ra a kereslet az üzemanyag takarékos autók irányába tolódott el, így a felső-középkategóriás kocsik forgalma világszerte csökkent. Erre az időpontra tehető a japán autók világszintű előre törése. Ennek eredményeképpen mutatta be 1981-ben a frankfurti autókiállításon a VW azt a tanulmányautóját, ami mindössze 4,1 litert fogyaszt száz kilométeren, 120-as végsebességnél. Valamint a gyártás költségtakarékosabbá tétele érdekében 1983. júniusában megkezdődött VW Golf II. gyártása, amit már – a gyár történetében először – robottechnológiával szereltek össze. A következő nagyobb recesszió az Észak-Amerikai piacon következett be 1991ben, amikor az értékesítési számok történelmi mélységekbe süllyedtek. A VW az USA-beli gyártás visszafogását és a minőség előtérbe helyezését látta megoldásnak. Ezen túl nagy hangsúlyt helyeztek a vevőszolgálati, a szerviz- és marketingoldal erősítésére. Ennek akkor lett meg az eredménye, mikor 1995-ben a világpiac újra feléledni látszott. A Volkswagen of America eladási darabszáma több mint húsz százalékkal nőtt, noha az összpiaci trendek csak egy évvel ezután kezdtek el láthatóan felfelé ívelni.

22

Az 1990-es évek eleje nem csak az USA-ban jelentett mélypontot a konszern számára, hanem az európai piacokon is. 1992-ben a cég erőteljes expanziója megtorpant. Ebben két körülmény játszott szerepet, egyrészt az általános recesszió, másrészt a német újra egyesítés. Ez 1993-ra a háború óta tapasztalt legmélyebb recessziót jelentette. Két fájdalmas tünete volt ennek a recessziónak. Egyrészt az értékesítési kimaradások, másrészt a munkaerőlétszám csökkentése, ami meghaladta a hét százalékot. Ennek kezelésére bevezették a négynapos munkahetet. 1997-ben új kollektív szerződést írtak a cégnél, aminek elemei között szerepelt a részmunkaidő és az előnyugdíj bevezetése. Ennek a recessziónak az egyik következménye, hogy az amerikai piacon bevált módszereket hasznosítva, a minőség-stratégia fontos elemeként a VW AG 2000. május 31-én megnyitotta az Autostadtot Wolfsburgban. Ennek a modern kiszolgáló és kommunikációs centrumnak a segítségével a VW figyelemmel kísérheti az értékesítés folyamatát, szorosabbra fűzheti kapcsolatát meglévő vevőivel, de új vevőcsoportokat is könnyebben el tud érni. A piaci részesedés vertikális bővítése A piaci részesedés növelésének egyik lehetősége, hogy az akvizíciós stratégiával történő márkabevonás és horizontális piacbővítés mellett olyan piacokat hódítson meg a cég, ahol már földrajzilag jelen van, de egy adott kategóriában nincs kínálata. Erre egy nagyon jó példa a Volkswagen Phaeton bevezetése, mert – bár a konszernnek ebben a kategóriában van ajánlata, gondoljunk csak az Audi különböző típusaira – az alapmárka ebben a kategóriában eddig nem képviseltette magát. Bár van egy 1973 óta bevezetett és jól bevált felső középkategóiás típusa – a Passat – de eddig luxus limuzint nem gyártott a VW. (Bancsi P.-Bíró I.-Simon I.[2002]:p.24-56.)

23

A Volkswagen Phaeton Phaeton: a név A görög mitológiában Helios napisten fiát hívták így. Phaeton egyszer ellenállhatatlan vágyat érzett, hogy vezethesse apja pompás napkocsiját, nem boldogult azonban a büszke járművel, és nem tudta megfékezni a vad méneket. Csak magának Zeusznak, az istenek atyjának sikerült megállítania a kocsit. A legenda okán a Phaeton elnevezés nem ismeretlen a jármű gyártásban. Az 1700as években egy olyan kocsit értettek ezen megnevezés alatt, ahol a kocsis az utasok mögött állt, és onnan hajtotta a lovakat. Idővel ez módosult, néhány évtized után már egy olyan hintót hívtak így, amelyet az úr maga hajtott. Ezáltal kapcsolódik a kocsi a 18. század hintójához, mert - a VW – szándéka szerint egy ilyen autó volánját nem szívesen engedi át az ember egy sofőrnek. A név a kézműves precizitásra, a klasszikus eleganciára is utal, ami erővel, biztonsággal, dinamikával és luxussal társul.

Phaeton: a hármas egység A tervezők szándéka szerint a Phaeton - miként a klasszikus görög drámák – a hármas egység harmóniájának jegyében készült. Ez a hármas egység pedig a következő: a Phaeton, a drezdai üvegfalú gyár és a luxuslimuzinhoz kapcsolódó különleges szolgáltatások. Mint ebből kitűnik, a Volkswagen már a kezdetektől nem egy kocsiként kezeli az új típust, hanem egy olyan komplex szolgáltatás csomagként, aminek alapeleme egy igen jó minőségű termék.

24

Phaeton: a kocsi

5. ábra: A Phaeton Az autót úgy tervezték meg, hogy akár 300 km/órás sebességgel is biztonsággal tudna közlekedni, de ezt nem teszi, mert bár a motor 38 másodperc alatt eléri a 250 km/óra végsebességet, de ennél a határnál működésbe lép a sebességkorlátozó automatika. A nagy sebesség mellett is biztonságos útfekvése az új, teljesen független futóműnek és légfelfüggesztésnek köszönhető. A legerősebb motorhoz négykerék meghajtás is társul. A légfelfüggesztés a komfortosságot és a biztonságot szolgálja azzal, hogy nagy sebességnél a járművet leülteti, ezzel csökkentve a fogyasztást és az instabilitást. Rossz utakon ezzel szemben a test megemelésével optimalizálja a vezetési karakterisztikát. Három különféle felfüggesztési magasság beállítására van lehetőség: ezek a normál szint, a magas szint, ami 25 milliméterrel a normál felett, és az alacsony szint, ami 15 milliméterrel a normál alatt van. Ezek az autó sebessége függvényében automatikusan állítódnak be, de a vezető manuálisan is tudja vezérelni.

25

Az autó belső különlegességeihez tartozik a bőrborítású kormánykerék, illetve a cockpit és a hátsó rész szelíd éjszakai megvilágítása. A kormánykerék vertikálisan és horizontálisan is állítható, természetesen elektronikusan. Különlegessége az autónak a négyzónás légkondícionáló, amelyet a hátul ülő utasok külön-külön is szabályozhatnak saját maguk kedve szerint. A középen lévő konzolról egyébként központilag irányíthatóak a különböző funkciók, mint a klíma, a navigációs rendszer, a rádió és a tévé. A drezdai üvegfalú gyár

6. ábra: A drezdai Üvegmanufaktúra Tulajdonképpen ez a gyár a hagyományos értelemben a legkevésbé sem hasonlít egy elképzelt autógyárra. Mind az épület, mind az alkalmazott technológia az elképzelhető legmodernebb elvárásoknak is megfelel.

26

A gyárat három hónappal a Phaeton bemutatása előtt – 2001. december 11-én – avatták fel, amely kizárólag ennek a típusnak a készítésére épült. A VW 186,62 millió eurós beruházással valósította meg a komplexumot. Hagyományos autógyárral ellentétben nem a város peremén, hanem belterületen található. A belvárostól nem messze eső manufaktúrában a gyártási koncepciótól kezdve a logisztikáig minden aprólékosan megtervezett és tökéletes. Az épületkomplexum még a szigorú német mércével mérve is rendkívül környezetbarát. Ennek jó példája, hogy kifejezetten a gyárhoz tervezett villamosszerelvények gondoskodnak például az alkatrészek zaj és füstmentes szállításáról a friedrichstadti logisztikai központ és az üvegfalú gyár föld alatti logisztikai szintje között. A 18 perces út alatt a villamosok a város villamosainak sínein futnak. Jó példa a magas szintű környezetvédelemre az is, hogy a gyár melletti sétálóúton járva szinte semmiféle zaj nem hallatszik, holott ez nagyon is jellemző – lenne – az autógyártásra. Az üvegfalú gyárban speciális, sárga fényű nátriumgőzlámpákat alkalmaztak külső megvilágításra, hogy ne zavarja a közeli botanikuskert rovarjait. Az épületkomplexum csak annyira mélyed a talajba, hogy a talajvíz egyensúlya ne borulhasson fel. Az energiaellátás egy részét napelemekből nyerik, és a gyár területén 350 fát ültettek, valamint a telephely eredeti méretét is csökkentették, hogy minél kisebb legyen a környezeti rombolás. A környezet ilyen mértékű figyelembe vétele ma még sajnos ritkaság számba megy az ipartelepítésnél, de a környezet egyre rosszabb állapota miatt fel kell figyelni az ilyen tudatosságra, mert ez a jövő útja. Az L alakú épületben naponta 150 Phaeton készül. Autót raktárra nem, csak megrendelésre gyártanak. A gyártásban 800 munkás vesz részt. Az autókat szinte kizárólag emberi kéz készíti, robotokat csupán háromszor használnak a gyártás során. A manufaktúra üvegfalain keresztül az autó elkészítésének majd minden fázisa figyelemmel kísérhető.

27

A gyárban élmény számba megy egy séta is, hiszen a belső tér legalább olyan exkluzív, mint a külső. Az „üzemcsarnok” a megszokottól eltérően parkettával van burkolva, ami egy speciális halpikkelyszerű futószalagot rejt. A gyártási folyamat végén a lenti gyártósorokról az autó felkerül a felső szintre, ahol az utolsó simításokat végzik rajta: itt zajlanak a különféle tesztek és ellenőrzések. (Abszolútérték VW Magazin 4.évfolyam, 3. szám 12-15. oldal) Szolgáltatások A Phaeton kapcsán a szolgáltatások több köréről beszélhetünk. Érdemes szétválasztani az értékesítéshez és az üzemeltetéshez kapcsolódó szolgáltatásokat.

Értékesítéshez kapcsolódó szolgáltatások Az eredeti koncepció szerint az autót Magyarországon mindössze három speciális Volkswagen Phaeton márkakereskedésben értékesítették volna: Budapesten az Óbudai Autójavítónál és a Porsche M5-nél, illetve Kecskeméten a Brill Kft-nél, de az információs anyaghoz bármelyik márkakereskedésben hozzá lehet jutni. Az így kijelölt három értékesítési pont számára előírta a VW konszern, hogy elkülönített értékesítőhelyet kell létrehozni a kocsi eladásához, ami színvonalában megfelel az értékesített termék színvonalának. Mára ez az elképzelés változott, a Phaeton értékesítési jogait megkapta minden olyan kereskedő, aki foglalkozik Audi értékesítéssel, hiszen ez már eleve feltételez egy kiemelkedő színvonalat az értékesítés körülményeiben. Egyébként nem egyedülálló gyakorlat, hogy kevés cég kapta meg az értékesítés jogát, hiszen más országokban is csak az értékesítőhelyek 10 %-a kaphatja meg a jogokat. A Phaeton értékesítésének specialitása, hogy a jövendő tulajdonos dönthet úgy, hogy a gyárban veszi át kocsiját. Ebben az esetben még arra is van lehetőség, hogy a karosszéria és az alváz „összeházasításánál” a jövőbeni tulajdonos húzza meg az utolsó csavart. Mivel a manufaktúra üvegfalain keresztül a legtöbb fázis figyelemmel kísérhető, így a leendő tulajdonos meggyőződhet arról, hogy

28

mekkora odafigyeléssel készül autója, emellett exkluzív ellátást kap a gyár élményterületének külön kialakított részében. A vevők az úgynevezett VIP-lounge-ban interaktív prezentációkon élvezhetik az autóról szóló beszámolókat, de lehetőség van arra is, hogy aki nem vásárolni, csak körül nézni szeretne, az előzetes bejelentkezés alapján megnézze a gyárat. Sőt lehetősége van arra is, hogy hét számítógép aktív közreműködésével letesztelje a Phaetont. Aki pedig arra kíváncsi, hogy hogyan nézne ki az általa elképzelt Phaeton, a világ legnagyobb interaktívan használható monitorján azt is megteheti. A két méter széles és egy méter magas érintőképernyő képes arra, hogy digitális fotót készítsen a megálmodott kocsiról és reménybeli gazdájáról. Aki viszont kocsiját átvenni érkezett, az elé a váróba, a tesztek és ellenőrzések lebonyolítása után begördül vadonatúj autója. Természetesen egy ilyen kocsin esetén már az értékesítő személyzet kiválasztása is magas minőségi elvárásokról tesz tanúbizonyságot. A magas szintű értékesítő munkát dícséri, hogy a gyár körbejárása alatt az „idegenvezető” igyekszik megismerni a vevőt, és hozzá stíluban közel álló átadót választ. Ha valaki autóvásárlóként érkezik Drezdába, az érkékesítési központ munkatársai minden oldalról alaposan bemutatják a Phaetont, emellet – ha a vevő igényli – programot is szerveznek az ott tartózkodás idejére. A VW ideológiája szerint ugyanis a vásárló kiszolgálása mindenek felett áll, és ennek jegyében a kocsi színvonalához illő szolgáltatások illetik meg a vevőt.

Üzemeltetéshez kapcsolódó szolgáltatások A kocsi számára a VW egyedülálló szerviz- és mobilitáskoncepciót dolgozott ki, ez a Phaeton Service. A szolgáltatás sajátos eleme, hogy a gyártó a diagnosztikától kezdve, a javítás engedélyezésén át az ellenőrzésig folyamatosan figyelemmel kíséri, hogy mi történik az autóval. A VW szándéka szerint az egyedülálló szerviz- és mobilitás koncepció új mércét állít fel. A Phaeton Service a világon elsőként tartalmaz a gyártó által támogatott javításokat.

29

Szervizkoncepció: A rendszer központja Wolfsburgben a Volkswagen központban van, ahol létrehozták az úgynevezett Nemzetközi (TSC),

amelyhez

az

egyes

Műszaki Szervizközpontot

országokban

kialakított

Nemzeti

Szervizközpontok (NTSC) kapcsolódnak. Ez utóbbiak koordinálják a javítási folyamatokat, mégpedig úgy, hogy különlegesen képzett szakembereik „távirányítással” lehívják a Phaetonból a diagnosztika elvégzéséhez szükséges adatokat, majd egyeztetnek a német, illetve a regionális szervizközponttal az elvégzendő javításokról. A diagnosztika a műszeres állapotfelmérésen túl vizuális szakértői véleményezést is tartalmaz egy videó berendezés segítségével. lehetőségeknek

a

kombinációja

garantálja

Ezeknek az elemzési gyors

és

ellenőrzött

lebonyolítást, és a magas szintű minőségi szabványok betartását. Ezáltal minden egyedi esetben garantált az, hogy a kereskedő minden műszaki munka végzésénél optimális támogatást kap. A gépjármű javításával kapcsolatos minden adatot, valamint a karbantartási és a szerviztevékenységeket központi adatbankban gyűjtik össze. A szervizelési szokásokat, valamint a kritikus, ismétlődő javításokat a mindenkori Volkswagen szerizpartner is kikeresheti az adatbankból, és ily módon meggyorsíthatja a teljes javítási folyamatot. A gépjármű javítási története ezen felül döntő mértékben hozzájárul a kár elkerüléséhez, és az úgynevezett sorozathiba kiiktatási folyamat optimalizálásához. A VW ezzel a koncepcióval a járművek ellátásának új dimenzióját éri el. Másként fogalmazva: a gyártó első ízben kíséri végig a javítási folyamatot a diagnosztikától a javítás engedélyezésén át egészen az elvégzett javításig.

Mobilitáskoncepció: A szolgáltatáshoz hozzátartozik az átfogó Exkluzív Mobilitásgarancia, amit a tulajdonosok két évig ingyenesen élvezhetnek, majd – díjfizetés 30

ellenében – évente meghosszabbítható, akár az autó teljes élettartamáig. Ennek lényege, hogy esetleges üzemzavar esetén hat napra csereautó áll a tulajdonos rendelkezésére, illetve öt napra szállodai ellátást biztosítanak amelynek átvállalása az útitársak költségeire is vonatkozik, emellett meghatározott összegig térítik a kapcsolódó költségeket is, mint például a parkolási és telefon díjak. A szolgáltatás egyik különleges eleme a „hozom-viszem” szolgáltatás. Ennek lényege, hogy – kívánságra – a Phaeton szervizközpontok elhozzák a megadott címről, majd a megadott munkák elvégzése után vissza is szállítják az autót tulajdonosának.

Egyéb kapcsolódó szolgáltatások: A Phaetonokhoz a Porsche Bank testreszabott, négy modulból álló speciális szervizcsomagot fejlesztett ki, ez a Prémium Szervizcsomag, amely lehetőséget nyújt arra, hogy a tulajdonos havi átalánydíj fizetésével fedezze az autó folyó költségeit. Ezek a modulok a következők: -

karbantartás modul: fedezi a kötelező átvizsgálásokat, a hatósági műszaki vizsgától kezdve az olajcserén át egészen a zöld kártya érvényesítéséig

-

biztosítás modul: baleset esetén számos hasznos kiegészítő védelmi és biztonsági szolgáltatást nyújt. Az egyszer rögzített biztosítási díj a szerződés teljes futamidejére érvényes,

káreset bekövetkeztét

követően sem nő. -

kerékszerviz modul: többek között magában foglalja a nyári gumik téli abroncsokra történő cseréjét, beleértve az ehhez szükséges második garnitúra könnyűfém kereket is. Ehhez hozzátartozik az éppen nem használt kerekek raktározása is. 31

-

adó modul: a súlyadó fizetés formalitásai alól mentesíti a kocsi tulajdonosát. (www.volkswagen.hu, 2003.04.20. 19:45)

A VW csoport étékesítési tapasztalatai az értékesítés három dimenziójának tükrében A probléma meghatározása Mivel a Phaeton értékesítési tapasztalatai még olyan csekélyek, hogy az így rendelkezésre álló adatok önmagukban nem képezhetik egy elemzés alapját, piackutatásom bázisának nem a Phaetont, hanem a VW márkát választottam, hiszen

az

nagyon

sok

vonatkozásában

megegyezik

a

Phaeton

szolgáltatásmarketingjével. További indoka ennek

a választásnak az, hogy egyrészt

a Phaeton

szolgáltatáscsomagját a meglévő típusok tapasztalatai alapján dolgozták ki, másrészt

a

Phaeton

által

megszerzendő

tapasztalatok

alapján

akarják

továbbfejleszteni a többi típus szolgáltatásmarketingjét. Ilyen módon látható, hogy a kölcsönhatás igen erős a Phaeton és a többi típus között.

A kutatás célja, fő témakörei A kutatás célja rávilágítani arra, hogy a szolgáltatással kapcsolatba kerülő három dimenzió, azaz a menedzsment, az alkalmazottak és a vásárlók, hogyan látják a terméket. Fontos feltárni, hogy a három dimenzió véleménye mennyire van összhangban egymással, illetve miben rejlenek az eltérések. A szolgáltatás minőségét mindig az javíthatja a leghatékonyabban, ha megismerjük, hogy az adott piacon megjelenő fogyasztó milyen módon gondolkodik, milyen attitűdökkel rendelkezik, milyen tényezők befolyásolják a viselkedését. Érdekes és nagyon tanulságos feltárni,

32

hogy mely pontokon térnek el a vélemények, mekkorák ezek az eltérések, pontosan miből adódnak és hogyan kezelhetők.

A módszer leírása, a kutatási minta Kutatásom módszertanának a kvalitatív kutatást választottam, hiszen a márka sikere szempontjából – bár elsődleges cél a minél nagyobb értékesítési volumen elérése – feltétlenül szükséges ismerni, hogy a vásárlók milyen attitűddel állnak hozzá a vásárolni kívánt termékhez, szolgáltatáshoz. Ennek pedig a legjobb útja, hogy megismerjük a vásárlók gondolkodásának, véleményalkotási folyamatának menetét, szokásaikat, elvárásaikat. Azért éreztem szükségét, hogy a vásárlókon kívül a másik két dimenziót is bevonjam a kutatásba, hiszen a három dimenzió gondolkodásbeli és véleményformálási mechanizmusának eltérése vezethet rá arra, hogy milyen módon lehet hatékonyabbá tenni az értékesítést. Ezt a fajta vizsgálatot pedig más formában nem lehet elvégezni, csak a kvalitatív kutatás alkalmas erre, hiszen az így kapott adatokhoz kvantitatív módszerekkel direkt úton nem lehet hozzájutni, legfeljebb következtetések által. A kvalitatív módszerek közül a mélyinterjú módszerét választottam, amit egyrészt az indokolt, hogy kiscsoportos interjúba egy cég menedzsereit nehéz összehozni, másrészt jobban megnyílnak egy személyes interjú keretében. Az alkalmazottak esetében a mélyinterjú indoklása szintén az, hogy egyszerre az értékesítő illetve szervizszemélyzet nagy részét nem lehet kivonni a munkájából, hiszen ez akadályozhatja

az

adott

munkahely

normális

üzemelését.

A

vásárlók

megkérdezése szintén mélyinterjúval történt, amit az időpont egyeztetés nehézkessége okozott, másrészt úgy véltem, hogy külön-külön őszintébb válaszokat várhatok, egy-egy erősebb egyéniség így nem tudja elvinni a csoport véleményét a saját véleménye irányába, tehát összességében a mélyinterjúval pontosabb képet kaphatok a véleményekről.

33

Egy-egy interjúra 50-60 percet szántam. Annak érdekében, hogy a vélemények egyeztethetőek és az eltérések érzékelhetőek és értékelhetőek legyenek, a három csoportnál alkalmazott kérdéskör törzsanyaga megegyezik, csak a bevezető kérdések tartalmaznak eltéréseket. Ezeknek az eltéréseknek az az indoka, hogy ez által pontosabban értelmezhetők a kapott eredmények. Az egyes csoportoknál használt kérdésvázlatok a mellékletben megtalálhatók. Sajnos a kutatás résztvevői nem járultak hozzá a magnófelvételhez, így a tapasztalatokat a jegyzetek alapján összegeztem. (Hoffman M.-Kozák Á.-Veres Z.[2000]:p.80.)

A kutatás eredményeinek összefoglalása, következtetések és ajánlások Első dimenzió: a vevők A felmérés keretében hat vevővel készítettem mélyinterjút. Az interjúalanyok fele férfi, fele pedig nő volt. Úgy igyekeztem kiválasztani az interjúalanyokat, hogy azok között több korosztály is képviseltesse magát, illetve lakhely szerint is vegyes legyen az összetétel. Ennek megfelelően a hat fős mintában két fő harminc év alatti, egy fő harminc és negyven év közti, egy fő negyven és ötven közti, míg a maradék két fő ötven feletti. Lakhely szerinti összetételt tekintve négyen Budapestiek, míg ketten községben élnek. A mintában négyen új kocsiként, míg ketten használtan vásárolták meg a kocsit. A vevőkkel készített mélyinterjúk elemzését szeretném azzal a 48 éves férfivel kezdeni, aki – hasonlóan a többi vevőhöz – nem járult hozzá nevének közléséhez. A többiekhez képest mind szempontrendszerében, mind hozzáállásában markánsan eltérő jegyeket mutat. Jelenleg egy VW Polo tulajdonosa. A kocsit, mint új autót, négy éve vásárolta. A megrendelés után három hónapot kellett várnia a kocsira, amit nem tartott soknak, bár jobban örült volna, ha nem kell ennyit várni. Az eladással kapcsolatos szolgáltatásokról összefoglalóan az alábbi módon nyilatkozott: „Az eladószemélyzet létszámát soknak tartom. Jobb lenne, ha inkább kevesebb eladó lenne, de magasabb szaktudással. A kommunikációs készségüket jónak ítélem meg. Az eladótér kialakítása szerintem túl csicsás, de 34

meg kell hagyni, a berendezés pazar.” Arra kérdésre, hogy miért éppen a VW Polo-ra esett a választása, azt a meglehetősen szokatlan választ adta, hogy igazából nincs különösebben érzéke a kocsikhoz, ez fért be a garázsba, ezért esett erre a választása. Amikor azt kérdeztem, hogy mennyire elégedett a kocsihoz tartozó szolgáltatásokkal, visszakérdezett, hogy „miért, milyen szolgáltatások vannak?”. A szervizhez kapcsolódó kérdéskörről úgy nyilatkozott, hogy szerinte a szervizzel való ellátottság nem megfelelő, a szervizben a kiszolgálás minősége alacsony, a felkészültség gyenge, összesen két dologról nyilatkozott semlegesen és nem negatív módon, ez pedig a javítás időtartama, ami szerinte elfogadható, illetve a kommunikációs készség, amit jónak ítélt meg. Érdekes módon a VW gépkocsik áráról – az összes többi vevővel ellentétben – úgy nyilatkozott, hogy közepesnek, illetve megfelelőnek ítéli az árhoz tartozó felszereltséget. Eltért a viselkedése a tipikustól a kocsi értékállóságára vonatkozó kérdésekben is, amennyiben az érték/ár arányra vonatkozó kérdést nem értette, és az értékállóságra vonatkozó kérdésre az válaszolta, hogy „állítólag jó”. A marketing tevékenység megítélése egyértelműen negatív felhangokkal volt tele, amennyiben a

reklámtevékenységről

az

alábbi

módon

nyilatkozott:

„Nézze

a

reklámtevékenységről az a véleményem, hogy kábítanak, mint a reklámok esetében legtöbbször. Mindig többet és jobbat ígérnek, mint a valóság. Nem az a kérdés, hogy a cég reklámjai milyen reklámhordozókon jelennek meg, hanem, hogy milyen reklámhordozókon nem.” De mint a fenti idézetből is kiderül, alapvető problémája az interjúalanynak nem a VW csoport reklámjaival van, hanem a reklámmal, mint jelenséggel általában. A további öt interjú tulajdonképpen nagyon hasonlít egymásra eredményeit tekintve. Az a két személy, aki kocsiját használtan vette, érdemben nem tudott nyilatkozni az értékesítéshez kapcsolódó szolgáltatásokról, hiszen nem VW márkakereskedésben vásárolt. Jellemzően akinek volt kocsija korábban, annak az előző kocsija is VW volt, tehát ebből is látható, hogy a tulajdonosok elégedettek kocsijukkal. Ez a tény az erre vonatkozó direkt kérdésből is kiderült, hiszen a tulajdonosok egybehangzóan arról nyilatkoztak, hogy kocsijuk azt nyújtja, amit elvárnak tőle. A kocsihoz tartozó szolgáltatásokkal viszont már korántsem ilyen egységesen elégedett a megkérdezett kör. Az eladó személyzet létszámáról teljesen vegyes a vélemény, feltehetőleg az értékesítőhely egyedi adottságaitól 35

függően. Volt olyan vélemény is hogy alacsony a létszám, de olyan is, hogy túl magas. A szaktudást elfogadhatónak ítélték meg általában, míg a kommunikációs készséget megfelelőnek. Az eladótér kialakításával való elégedettség szintén a felkeresett kereskedéstől függ. Az egyik megkérdezett azt nyilatkozta, hogy „az eladótér átlátható, a berendezés modern, a kocsik elhelyezése szerintem megfelel a követelményeknek.” A szolgáltatások másik területe, azaz a szervizzel kapcsolatos szolgáltatások megítélése sajnos minden interjú alanynál több negatív felhangot is tartalmazott. Ami egyértelműen pozitív vélemény volt, hogy elégedettek a szervizzel való ellátottsággal. Ennél sokkal negatívabb képet kaptam arról, hogy mennyire elégedettek a megkérdezettek a kiszolgálás minőségével. Az volt az általános vélemény, hogy a színvonal, „nem csak hagy kívánni valókat maga után, de időnként kifejezetten gyenge”. A szervizelés időtartamáról az a vélemény alakult ki az autótulajdonosokban, hogy csak bizonyos esetekben megfelelő. Kiemelték, hogy a kötelező szervizek esetén mind a szerviz időtartama, mind az előjegyzési idő megfelelő, de a többi munkánál hosszadalmas a várakozási idő. A szerviz személyzet szakmai felkészültségének véleményezése szintén erősen vegyes képet mutatott az interjúk során, tulajdonképpen nem találkoztam két teljesen egybehangzó véleménnyel. Ennél sokkal egységesebb a szervizben dolgozó munkatársak

kommunikációs

készségéről

alkotott

kép,

hiszen

erről

a

megkérdezettek egymástól függetlenül egységesen úgy nyilatkoztak, hogy közepes. A harmadik kérdéskör a gépkocsi árát, értékállóságát vizsgálta, amit nagyon jól fémjelez

az

egyik

interjúalany

összefoglaló

megállapítása,

miszerint

„tulajdonképpen azért döntöttem a Volkswagen mellett, mert több olyan tulajdonsággal is rendelkezik, ami számomra kimondottan vonzóvá teszi. Ezek közül az egyik alapvető, hogy köztudottan jók a német autók. Számomra a német minőség mindig meggyőző. Továbbá az is megfontolásra érdemes tény, hogy akár megtartani, akár eladni akarom pár év múlva az autót, jól járok. Hiszen ha az eladás mellett döntök, ezzel a típussal veszt a legkevesebbet a pénzem az értékéből, hiszen köztudottan nagyon jól tartja az értékét a VW. Ha viszont megtartom, akkor sem kell attól félnem, mint sok japán autó esetén, hogy 5-10 év 36

múlva egyszerűen szétesik az autó, és már nem javítható.” Ez a vélemény az interjúk során általános volt. A megkérdezettek mind a kocsi érték/ár arányáról, mind az értékállóságáról pozitívan nyilatkoztak, viszont az árhoz tartozó alapfelszereltségről elég negatív nyilatkozatok hangzottak el, az egyik vevő véleménye szerint „szinte nincs benne semmi felszerelés”. A megkérdezettek pozitívan nyilatkoztak a meghirdetett akciókról is. Kedvezően ítélték

meg,

hogy

szinte

mindig

van

valamilyen

akciója

a

VW

márkakereskedéseknek. Ami viszont egyértelműen kiderül az interjúkból, hogy a finanszírozási lehetőségek nincsenek megfelelően kommunikálva a vevők felé, hiszen amikor erre kérdeztem rá, szinte mindenkinél tanácstalansággal találkoztam. Az első reakció szinte mindig az volt, hogy „nem ismerem ezeket a lehetőségeket”, ami azt mutatja, hogy ezen a téren bőven van még fejleszteni való. Második dimenzió: az alkalmazottak Az alkalmazottak közül néggyel készítettem interjút, közölük egy fő, Puszta Tamás munkafelvevő járult hozzá nevének közléséhet. Ezekből az interjúkból értelemszerűen az első kérdéskört, amely arra vonatkozott, hogy mióta tulajdonosa a kocsinak, illetve használtan vagy új korában vette, kihagytam. A többi kérdéscsoport struktúrájában megegyezett a vevőknek feltett kérdésekkel. Az interjú a Porsche Pestnél zajlott, azaz a kapott válaszokat csak megfelelő körültekintéssel lehet általánosítani, jellemzően a helyi sajátosságokat tükrözik. Ami általánosítható, az az új kocsira való várakozás időtartama, amiről a frontvonal munkatársai úgy nyilatkoztak, hogy szerintük elfogadható, és általában az ügyfelek számára sem jelent problémát. Az értékesítőhelyre vonatkozó kérdésekre kapott válaszokat az alábbi módon lehetne összefoglalni: a munkatársak az eladószemélyzet létszámát kielégítőnek tartják. Szaktudásukat a cég rendszeres tréningekkel fejleszti. Minden új típus megjelenésekor a teljes személyzetet oktatásban részesítik. Megfelelőnek tartják továbbá

az

eladószemélyzet

kommunikációs készségét is, de ilyen témakörben is rendszeres oktatáson vesznek részt. Az eladótér kialakításáról és berendezéséről az alábbi vélemény hangzott el: „tulajdonképpen a szalon két éve kinőtte a jelenlegi helyét, át kellene alakítani,

37

mert így nem csak a VW szinten előírt elvárásoknak nem felel meg, de nagyon szűkös is, és nehézkessé teszi a munkát.” Arra a kérdésre, hogy megfelelőnek tartja-e a szervizzel való ellátottságot egyértelműen igen volt a válasz, akár csak arra, hogy megfelelőnek tartja-e a szervizben a kiszolgálás minőségét. A szervizelés időtartamára vonatkozó kérdésekre az alábbi választ kaptam: „Az átfutó munkáknál a határidő mindig be van tartva, de nagyobb munkáknál előfordul, hogy 3-4 napot kell várni az alkatrész megrendelés miatt, hiszen a raktárkészlet véges, azt számos esetben meg kell rendelni, így lehet, hogy az ügyfél nem teljesen elégedett, de amit vállaltunk, azt betartjuk.” Arra a kérdésre, hogy mi a véleménye a személyzet szakmai felkészültségéről, a következő választ kaptam: „Szerintem a szakmai felkészültség megfelelő, folyamatos az oktatás, ha új típus jön be, akkor azonnal szervezik hozzá az oktatást is, ami egyrészt a saját oktatási épületben zajlik, másrészt a legjobb szerelőknek lehetőségük van németországi gyakorlati képzésben részt venni.” A szerviz személyzet kommunikációs képessége az alkalmazottak szerint megfelelő, az ügyfelekkel kapcsolatot tartó alkalmazottak (munkafelvevő, pénztáros, pultos) rendszeresen részt vesznek tréningeken, amik olyan speciális helyzetek kezelésére is alkalmasak, mint például a konfliktuskezelés. A kocsi értékállóságára vonatkozó kérdésekre olyan válaszokat kaptam, hogy a kocsi árát versenyképesnek tartják. Nagyon jó a merevítése, a törésteszteken az egyik legbiztonságosabb kocsi a VW, és a minőségét tekintve messze felülmúlja a távol-keleti kocsikat. Értékállóságát tekintve az egyik legjobb a piacon, viszont az árához tartozó felszereltsége nem a legjobb. Az egyik interjúalany véleménye az assistance szolgáltatások árát tekintve az alábbi volt: „Egyáltalán nem drága, hiszen például a mobilitásgarancia éves szinten csupán 5.800,-Ft, ami azt jelenti, hogy műszaki hiba vagy karambol esetén ingyen bevontatjuk a kocsit. Összehasonlítás képpen elmondanám, hogy az elmúlt időszak tapasztalatai szerint egy bevontatás a IV. kerületből 11,000,-Ft-ba, Budapest külterületéről 22,000,-Ftba, míg Tiszújvárolból 65,000,-Ft-ba került. Azt hiszem ez az éves tagdíj csak addig drága, míg nem kell igénybe venni, ellenkező esetben bőven megtérül.”

38

Harmadik dimenzió: a menedzsment A menedzsmentnek négy tagjával készítettem interjút, közülük hárman, Peter Gstattner, a Porsche Hungaria ügyvezető igazgatója, Ferró Imre Porsche Hungaria VW márkaigazgatója illetve Nagy Gábor a Porsche Pest márkavezetője járult hozzá nevének közzétételéhez. A velük készült interjú a várakozási időre vonatkozó kérdésekkel kezdődött. Erről az volt az egységes vélemény, hogy egyrészt nem jelent problémát, mert a cég rendelkezik egy másfél hónapra elegendő raktárkészlettel, de ha nincs raktáron a megrendelt kocsi, akkor is maximum 6-8 hetet kell rá várni, másrészt mivel a megrendelő a kocsit évekre veszi, ezért általában néhány hét várakozási idő nem jelent gondot. Ettől ugyan van néhány eltérés, de nem ez a rendszeres. Ilyen eltérés az új VW Touareg, ami egy új típusa a VW-nek. Erről nyilatkozta azt Ferró Imre, hogy: „Ez a kocsi egy olyan új luxusterepjáró, ami nemrégiben került piacra. A Touareg esetében az okozza a problémát, hogy nem lehetett előre pontosan felmérni a piacot. A VW-nél az értékesítés mechanizmusa olyan, hogy a márkakereskedők előre nyilatkoznak, hogy várhatóan mennyi kocsit fognak eladni, és azt milyen ütemezésben. Így előre lekötnek egy éves kvótát. A Touareg esetén a gondot az okozza, hogy a kocsi sikeresebb lett a vártnál, így lényegesen több megrendelés érkezett rá, mint azt várni lehetett, így most több mint két hónap a várakozási idő, de ez sajnos nőni fog.” Az eladószemélyzetre vonatkozó kérdésekre az alábbi válaszokat kaptam: „Kiemelten fontos az eladó személyzet létszáma, a Porsche Pestnél jelenleg nyolc eladó dolgozik, amit elegendőnek tartok. Egyébként szabályozva van, hogy mennyi eladót foglalkoztassunk, de ezt mi határozzuk meg és nem a gyár. A szabályozásnak az a lényege, hogy mennyi legyen az egy eladóra jutó értékesítések száma. A személyzet szaktudása szintén nagyon fontos, ennek érdekében a cég 1993 óta saját trénert foglalkoztat, de igénybe veszünk külső trénert is. A tréningek gyakorlati jellegűek, ilyen például a konfliktuskezelés, a tesztvezetés, a konkurrenia elemzés és a kommunikációs tréning. Természetesen

39

a megfelelő eladógárda kialakításához nem elég a folyamatos képzés, eleve olyan alkalmazottakat kell felvenni, akik képesek kezelni az ügyfeleket. Ennek érdekében a munkatársak felvétele egy egynapos procedúra keretében történik, ahol 6-10 főből átlagosan 2 marad a nap végére.” Az eladóhelyről az alábbi információkhoz jutottam: A márkakereskedéseket alapvetően két részre kell osztani. Kisebbik hányaduk – körülbelül húsz százalékuk – meglehetősen régóta működik, a korábbi elképzelés szerint lett kialakítva, és így nem felel meg teljes mértékben az elvárásoknak. A fennmaradó nyolcvan százalék nyugat-európai szinten is magas színvonalú, a gyár által megalkotott

koncepcióhoz

alkalmazkodik,

mind

kialakításában,

mind

árubemutatásában. Az árubemutatás úgy történik a központi irányelv szerint, hogy az eladótér közepén helyezkedik el az információs pult és körülötte sugár alakban helyezkednek el a bemutatott kocsik. Az eladótérrel elégedettek az ügyfelek is, és ez nem csak a direkt megkérdezésekből derül ki, de az inkognitó tesztek is ezt mutatják. Az értékesítéshez és szervizeléshez tartozó csomagok értékeléséről az alábbiakat tudtam meg: tulajdonképpen mind az értékesítés, mind a szervizelés szabályozott folyamat, amit be kell tartani. Az értékesítéshez tartozó szolgáltatások adottak, azoktól eltérni nem lehet. A szervizeléshez tartozó szolgáltatások között vannak olyanok, amelyeket nem régen vezettek be, hogy a vevők konfortérzetét javítsák. Ilyen például, hogy szervizelés esetén egy forintért lemossák az autót, illetve ingyen feltöltik ablakmosó folyadékkal. Annak érdekében, hogy személyesebb legyen a kapcsolat a szerelő és a megrendelő között, a javítás után a tükörre kitesznek egy kis táblát, annak a szerelőnek a nevével, aki javította a kocsit. A szervizzel való ellátottságot a

menedzsment megítélése szerint megfelelő.

Országos szinten 36 márkaszerviz van. A márkaszervizek körének bővítését tervezik, méghozzá olyan módon, hogy mindenkinek, aki hozza a megfelelő felszereléstés szaktudást annak megadják a jogot az értékesítésre és szervizelésre, mert hiszen „feltehetőleg, aki Opel márkaszervizt üzemeltet, annak nagyrészt megvan a felszerelése a VW kocsijainak szervizelésére is, csupán néhány célszerszámot kell beszereznie.” Novembertől a tervek szerint bevezetésre kerül a, 40

egy olyan globális szolgáltatás csomag, ami a ma még csak Phaeton tulajdonosok számára hozzáférhető szolgáltatásokat kiterjeszti a többi típusra is. Ilyen szolgáltatások például a hozom-viszem szolgáltatás, az expressz munkafelvétel, a 24 órás szerviz és a csereautó.

A szervizben a kiszolgálás minősége több

tényezőtől is függ, mint az elmondták: „A Porsche Pest ebből a szempontból nem a legjobb példa, hiszen szinte már-már nagyüzemként működik, a maga napi 120140 munkafelvételével. A kisebb szervizek szerencsésebb helyzetben vannak, mert ott családiasabb a hangulat, és az a tapasztalatunk, hogy ott általában nagyobb

is

a

szolgáltatást

igénybevevők

elégedettsége.”

Egyébként

a

szervizelésnél várakozási idő szempontjából külön kell bontani az úgynevezett „kis” és „nagy” szervizeket. Az előbbi a rutinátvizsgálásokat jelenti, ahol tulajdonképpen nincs várakozási idő, míg az utóbbi általában a nagyobb munkákat takarja, aminél több nap is lehet a várakozási idő. Ez attól függ, hogy rendelkezésre áll-e a szükséges alkatrész. Amennyiben a belső raktárban nincs meg a szükséges alkatrész, akkor azt a budaörsi logisztikai bázisról menetrendszerűen naponta kétszer érkező szállítmánnyal hozzák. Ha budaörsön sem áll rendelkezésre az alkatrész, akkor azt Ausztriából kell megrendelni, ami lényegesen meghosszabbíthatja a szervizelés időtartamát. A javítás időtartamát befolyásolja még az évszak is, hiszen nyáron a szerelők egy része szabadságon van, ami megnyújtja a várakozási időt, de alapvetően az a tapasztalat, hogy komoly kívánni valót nem hagy maga után a szervizelés időtartama. A szervizszemélyzet szakmai felkészültségét folyamatos oktatással javítják és tartják naprakész szinten és a legjobb szerelőket kiküldik Németországba, hogy ott gyakorlatban tanulják meg a szervizeléssel kapcsolatos tudnivalókat. A szervizszemélyzet kommunikációs készségéről az alábbi vélemény hangzott el: „A nagyobb szervizekben a munkafelvevők nagy része műszaki végzettségű, ami azt jelenti, hogy fel tudják mérni, hogy milyen gond van a kocsival, de sajnos egyben azt is jelenti, hogy a kommunikációs készségük időnként hagy kívánni valót maga után. Ezen igyekszünk változtatni, azzal, hogy folyamatos tréningeket tartunk nekik, de tény és való, hogy a helyzeten van még mit javítani.” A következő kérdéscsoport a kocsi értékállóságára vonatkozott. A menedzsment tagjai egységesen azt az álláspontot képviselik, hogy „A kocsi ára magas, de arányos a nyújtott szolgáltatással. Felszereltségét tekintve a legjobb, és így nem is 41

célja, hogy olcsó legyen. Az árhoz tartozó felszereltség magasan a legjobb, az érték/ár arány pedig klasszikusan nagyon jó a VW gépkocsik körében. Ennek következtében ezek a kocsik egyedülállóak az értékállóság tekintetében, elmondhatjuk, hogy ez az egyik legfőbb erényük a minőségük mellett.” A

finanszírozási

lehetőségekről

érdeklődve

az

alábbi

választ

kaptam:

„Finanszírozási lehetőségeink egyedülállóak, hiszen a cégcsoporthoz tartozó Porsche Bank adja a finanszírozási hátteret, így versenyképes feltételekkel, piacképes ajánlattal, rugalmas, majdnem névre szóló ajánlatokat tudunk adni. Általában abban a kényelmes helyzetben vagyunk, hogy mert saját bank által finanszírozunk, nagyon gyorsan el tudunk készíteni egy-egy ajánlatot. Ezt úgy kell érteni, hogy például a Porsche Pest esetében, ami abban a szerencsés helyzetben van, hogy a Bank szomszédságában van, egy órán belül el tudunk készíteni bármilyen ajánlatot. Természetesen a többi kereskedésnél ennek egy kicsit hosszabb a lebonyolítási ideje, de ott sem több, mint egy nap.” Az igénybevevő árengedmények köréről azt az információt kaptam, hogy ugyan adnak

árengedményeke,

de

nem

ez

a

jellemző

technikája

a

vevők

„megfogásának”. Az egyes értékesítők saját hatáskörben adhatnak két százalék árengedményt, illetve a vezető értékesítő jóváhagyásával ennél némileg többet is, de nem ez hozza be a vevőket a szalonba. Egyébként az adható árengedmények köre függ a modelltől és a vevőtől. Ennek jó példája, hogy akár már 2-3 autótól is igénybe vehető a flotta-kedvezmény.

Ennél sokkal meghatározóbb az akciós

termékek vonzereje. Nagyon fontos része az értékesítési stratégiának, hogy mindig vannak akciós termékek. Ezekre az jellemző, hogy a saját osztályukban általában versenyképesebb ajánlatot jelentenek, mint az adott osztály többi kocsija. A jelenlegi akció keretében például a Polo First kapható versenyképes áron. A kocsi akciós ára 2,199,000,-Ft, ami tartalmaz négy légzsákot, a rádiósmagnót, két irányban állítható kormányt és állítható magasságú ülést. Ez az ár tulajdonképpen alatta van egy hasonló felszereltségű Suzuki árának, ami meglehetősen versenyképessé teszi. Az árengedmények és értékesítés kapcsán merült fel a beszélgetés során egy igen érdekes adat, ami szerint a bevétel 70 %-a származik az új autó értékesítésből, a 42

fennmaradó 30 %-a pedig a szerviztevékenységből, míg az eredménynél fordul ez az arány, az eredmény 70 %-át a szerviz hozza és csupán a fennmaradó részt az értékesítés. A vizsgálat utolsó kérdésköre a reklámtevékenységre vonatkozott. Ebből az derült ki, hogy eleinte kevés pénz volt a kutatásra, csak a meglévő vevőket kérdezték. Ezt a kutatótevékenységet egy külső cég végezte. Ennek során arra az eredményre jutottak, hogy a reklámot két területen érdemes fenntartani. Egyrészt fontos a folyamatos jelenlét a TV-ben, másrészt a direkt marketing a célravezető, ebből pedig a leghatékonyabban alkalmazható módszer a behúzás újságokban, a szórólapozás, illetve a névre szóló levelek. A várakozások ellenére az Internet, mint hirdetési felület, nem igazán hatékony. A hirdetési tevékenység a TV hirdetések területén általában központilag kerül megrendelésre, de ezen túl az egyes márkakereskedések saját maguk döntik el, hogy milyen hirdetési tevékenységet

folytatnak.

Budapest

területén

például

a

három

nagy

márkakereskedés – Porsche Pest, Porsche Buda és az M5 Autócentrum - együtt szokott hirdetni, ami azt jelenti, hogy egyeztetik az akcióikat és megosztják a hirdetési költségeket. Az interjú során az egyik legfontosabb kérdés az volt, hogy vajon a VW csoport autóinak mi az a tulajdonsága, ami alapján a vevő ezen típusok megvásárlása mellett dönt. Erre azt a válasz kaptam, hogy ez egy meglehetősen összetett jelenség, aminek részét képezi a hatékony reklám, a kiszolgálás, a kocsi árszintje, az a tény, hogy volt-e korábban VW-je a vásárlónak, a próbaút és a finanszírozás, illetve, hogy a kocsi megjelenése a piacon hogyan lett időzítve és milyen motorkínálattal jelenik meg. Ennek az utolsó pontnak azért van igen nagy jelentősége, mert a vélemények szerint: „A Phaeton nagyobb sikerrel indulhatott volna a vevők kegyeiért, ha szerencsésebb az időzítése. Meggyőződésem, hogy a kocsi piacra történő bevezetése Magyarországon rosszul lett időzítve és rossz motorkínálattal történt. Véleményem szerint a kocsi lényegesen nagyobb sikerre számíthatott volna, ha nem az Audi A8-cal egy időben kerül bevezetésre, hiszen az Audi A8 már elismert tagja a prémium kategóriának, míg a Phaetonnak még meg kell küzdeni ezért a helyért. És ne felejtsük el, ez az Audinak is közel tíz évébe került. Ezen kívül a bevezetés azért is sikerült egy kicsit szerencsétlenül, 43

mert az eredetileg tervezett három motor közül a legkisebbel és a legnagyobbal jött ki első lépésben, de a vevők a középsőt keresték, így az érdeklődők egy része átpártolt az Audihoz. Továbbá az a véleményem, hogy kevesebbet kellett volna költeni TV reklámra és többet direktmarketingre, mert a tapasztalatok azt mutatják, hogy ha egy potenciális érdeklődő tesztvezetés keretében kipróbálja a kocsit, akkor már más meggyőzésre nincs szükség. Ezt viszont direkt marketinggel sokkal hatékonyabban el lehet érni, mint TV reklámmal.”

A kutatás eredményeinek összegzése A három dimenzió eredményeit összevetve azt láthatjuk, hogy vannak olyan területek, ahol a vélemények szinte tökéletesen megegyeznek, de vannak olyan területek is, ahol viszonylag nagy ellentmondások vannak. Az egyezőségeket elsősorban a kocsi minőségének és értékállóságának területén fedezhetjük fel. Szinte tökéletes az egyetértés abban, hogy a kocsi jó minőségű és az egyik legértékállóbb márka a piacon, de ebben a kérdéskörben is van olyan pont, ahol lényeges eltérés mutatkozik. Míg a menedzsment tagjai úgy ítélik, meg, hogy a Volkswagen esetében az árhoz tartozó felszereltség magas, sőt a kategóriájában a legjobb, addig szinte minden megkérdezett vevő úgy ítélte meg, hogy

szinte

semmi

felszerelés

nincs

a

kocsiban

a

szigorúan

vett

alapfelszereltségen kívül. Az értékesítéshez tartozó szolgáltatások megítélése nem tér el gyökeresen a dimenziók között. Azonban ezen belül eltérések mutatkoznak a két részterület megítélésében, mert míg az eladó térre vonatkozó kérdéseket tulajdonképpen egyformán ítélik meg a dimenziók képviselői, addig az eladószemélyzetre vonatkozó megítélés a vevők oldalán egy árnyalattal negatívabb, minta a menedzsment részéről. Ezen belül is a leginkább a szaktudás hagy kívánni valót maga után a vevők szerint. Ennél is nagyobbak az eltérések a szerviztevékenység megítélésében a két oldal között. A szolgáltatás kevésbé kritikus oldala a várakozási idő. Ez a szolgáltatást

44

igénybevevők részéről elfogadhatónak, bár néha kissé hosszúnak minősíthető. A neuralgikus pont a szerviz személyzet szakmai felkészültségének a megítélése, mert bár a szolgáltatói oldal két dimenziója egybehangzóan állítja, hogy folyamatosan képzik a szerelőket, ezt a vevői oldal nem érzékeli. Mindezt összevetve azzal, hogy a menedzsment oldal egybehangzó nyilatkozata szerint egy átlag VW tulajdonos csak az első kocsiját veszi reklámok és egyéb marketingeszközök hatására, a következőt már a minőség és a szerviz „adja el”, erősen

elgondolkodtatóak

ezek

a

nyilatkozatok.

Feltehetőleg

ebben

a

megítélésben nem az elvégzett munka minősége az elsődleges, hanem a kommunikáció a két oldal között, de ezt javítani a menedzsment feladata. Szerencsére menedzsment oldalról tisztában vannak azzal, hogy a jelenlegi állapoton még lehet javítani. Mint azt Nagy Gábor mondta: „tulajdonképpen bármelyik területre kérdez rá, röviden azt tudom mondani, hogy javítható”. De ha jobban belegondolunk, egy olyan cégcsoportnál, ahol évtizedek óta töretlen a fejlődés, eleve ez kell, hogy legyen a természetes hozzáállás, hiszen a folyamatos javítani akarás viszi előre a céget. És mivel a vezetőség is tudja, hogy a szerviz a kényes pont, így erre vonatkozóan vannak terveik. Ezek között szerepel egy szerződés az Eurorenttel, amely a saját kocsi javításának időtartamára kedvezményes csereautót biztosítana a tulajdonosnak. Ilyen terv még a kedvezményes tartozékvásárlás bevezetése, az ingyenes átvizsgálás tavasszal és tél előtt, illetve az ingyenes assistance szolgáltatás bevezetése.

A Volkswagen Phaeton a szolgáltatásmarketing tükrében A versenyelőnyök kihasználása A Volkswagen, mint láthattuk, történetének korábbi időszakaiban élt az intenzív térbeli terjeszkedés lehetőségével, de mindemellett differenciált termék politikát folytatott.

Napjainkban

a

területi

terjeszkedésre,

illetve

újabb

márkák

beolvasztására nincs lehetőség. A nagy autóipari fúziók ideje lejárt, nem csupán azért, mert ezek a cégházasságok nem egyszer problémásnak bizonyultak, hanem mert azt az EU is nagyon szigorú kritériumokkal szabályozza a fúziókat. Így napjainkban a korlátozott térbeli terjeszkedés és a differenciált termékpolitika a 45

jellemző. A VW csoport céljai közé tartozik, hogy 2007-ben már lefedezzék a világpiacon a kínált

modellek és modellvariánsok

több, mint nyolcvan

százalékát. Differenciáló versenystratégia választása esetén pedig, mint az köztudott, négy forrásból származhat a vállalkozások versenyelőnye, ezek pedig az alábbiak: (Veres Z.[1998]:p.19.) -

a minőség

-

az innováció

-

a márkanév

-

a szolgáltatásválaszték

Ezeken a tényezőkön végigtekintve, le lehet vezetni, hogy a versenyelőnyök milyen kapcsolatban vannak egymással és hogyan használhatók fel a versenyképesség növelésére. A minőség A minőség egy nagyon nehezen meghatározható fogalom. Egy találó meghatározás szerint: „a szolgáltatás hasznosságát meghatározó tulajdonságok együttes hatásfoka. A hasznosság mértéke a fogyasztói értékítélet.” (Tomcsányi [1994]:p.181-184.) Esetünkben a minőség egy meglehetősen komplex fogalom, ami alapvetően két részből tevődik össze. Tekintve, hogy a szolgáltatások – beszéljünk akár az értékesítéshez, akár a szervizeléshez kapcsolódó szolgáltatásokról – igen erősen kapcsolódnak egy termékhez. Így önmagában nem beszélhetünk a szolgáltatás minőségéről, hiszen, mint azt korábban már tisztáztuk, a vásárlóknak van egy pozitív vagy negatív „előítélete”, abból az egyszerű tényből kifolyólag, hogy - bár nem ilyen környezetben - de már ismerik, és jellemzően elismerik a terméket. Azaz a minőség egy teljes körű vállalati rendszerfolyamat eredménye, ami itt egy kicsit messzebbről indul, mint egy klasszikus szolgáltató vállalatnál, hiszen itt a

46

„hozott anyag” problematikája például a cégcsoporton belül kezelhető, és ez a szolgáltatás színvonalát is lényegesen kiegyensúlyozottabbá tudja tenni. Ha a szolgáltatást a termék oldalból kiindulva vizsgáljuk, azt tapasztalhatjuk, hogy az nagyon jó alap a vevői elégedettséghez, hiszen a gyár szoros minőségügyi szabványok szerint dolgozik. A termelés a TQM szabályai és szabványai szerint lett megtervezve, és ezeket az elveket alkalmazzák azóta is folyamatosan. Ennek egyik legjobb példája, hogy bár a Phaeton teljes súlya közel 25 tonna, a gyártási folyamat végén lemérnek minden kocsit, és amennyiben az tizenöt grammnál nagyobb mértékben tér el az előírt súlytól, akkor nem adják át. Ilyen alapok a termékhez kapcsolódó szolgáltatást is kiegyensúlyozottabbá teszik, hiszen az egyik kockázati tényezőt tulajdonképpen száz százalékosan kiszűrik a szolgáltatási folyamatból, azaz a kétoldalú kockázatérzetet jelentősen csökkentik. A felmérés során egyértelműen tapasztalható volt, hogy a vevők a kocsi minőségével egyértelműen elégedettek voltak, és bár a szolgáltatási folyamat szinte minden pontja hagy több-kevesebb kívánnivalót maga után, ennek ellenére aki egyszer már megismerte a terméket, az jó eséllyel kitart mellette, és a következő kocsi vásárlásakor is Volkswagent vesz. Az innováció Mint az a cégtörténetből is kiderült, a Volkswagen folyamatosan figyel a kor kihívásaira, és minden területen igyekszik a teljesítményeket kiegyensúlyozottá tenni. Már a hatvanas évek elején felismerték, hogy a folyamatos és magas színvonalú kutatás és fejlesztés jelenti a cég jövőjét. Az innováció eleinte a termékskála bővítésére és folyamatos korszerűsítésére irányult, de gyorsan rájött a cég, hogy csak a vevők elégedettsége alapozhatja meg a hosszútávú rentabilitást. Erre nagyon jó példa, hogy a 90-es évek elején észak-amerikában, amikor a recesszió következtében csökkentek az eladások, már nem csak a gyártás szűkítése, és a költségtakarékosság volt az elsődleges cél, hanem felismerték, hogy a szolgáltatás oldalt is meg kell erősíteni. Így különösen nagy hangsúlyt helyeztek a vevőszolgálati, szerviz- és marketing oldal fejlesztésére, ami hamarosan növelte is a cég eladásait. Ettől az időponttól eredeztethető, hogy a

47

VW csoport már nem csak a termékek minőségének magas színvonalára ügyel, hanem tudatosan fejleszti a termékekhez kapcsolódó szolgáltatásokat is. Jelen állás szerint a termék hatékonyabban képviseli az innovációs értékeket, mint a szolgáltatás. Különösen igaz ez a magyar piacra, hiszen – mint azt a felmérésből is láthattuk – a vevők nagy része nincs tisztában teljes egészében a termékhez kapcsolódó szolgáltatáscsomaggal. Annak egyes elemeit ismerik, és elismerik, de egy másik részét nem tartják kielégítőnek, míg a fennmaradó résszel tisztában sincsenek, mint például a finanszírozási lehetőségekkel. A Phaeton esetén bevezetésre került néhány olyan új innováció a szolgáltatás területén, ami egyedülálló a maga nemében, és ezek a szolgáltatások – részben várhatóan kiterjesztésre kerülnek a többi típusra is. Kérdés, hogy mi a célszerűbb, stabilizálni a már meglévő szolgáltatásokat, vagy bővíteni a szolgáltatáscsomagot. A Phaeton új szolgáltatása például, hogy a szerviz „távirányítással” le tudja hívni a kocsi aktuális adatait, és dönteni tud az elvégzendő javításokról, de tulajdonképpen szolgáltatás innovációként értékelhető az is, hogy a vevő – amennyiben erre igénye van – egy emlékezetes átadás keretében a gyárban veheti át kocsiját, egy külön erre a célra kialakított szolgáltatáscentrumban, illetve az ott tartózkodásához kapcsolódóan a gyár kérésre egyéb programokat is megszervez. Ez a szolgáltatás az európai autógyárak hasonló kategóriájú autóinál egyedülálló, ezért minden további nélkül besorolható az új átadási rendszer az innováció kategóriájába. A márkanév A Phaeton bevezetése előtt nem volt teljesen biztos, hogy a Volkswagen márkanév milyen hatást fog gyakorolni a kocsi keresletére. Ennek oka abban keresendő, hogy bár meglehetősen pozitív a márka megítélése – amint az a felmérésből is látható - hiszen a névvel összefort a jó minőség, a megbízhatóság és a magas érték/ár arány, de mivel a Phaeton kategóriájában még soha nem volt jelen, ez legalább annyira hátrány is lehet.

48

A márka kezelése talán még erősebben hordozza a szolgáltatás és termék együtteséből adódó kettősséget, mint a minőség, hiszen a márka egyértelmű azonosítója a klasszikus VW jel, ami esetünkben a terméken túl a szolgáltatást is azonosítja. Tehát a marketing szempontjából a fizikai és nem-fizikai tulajdonságok szétválasztása, illetve együtt kezelése az elsődleges döntés tárgya. Kérdés, hogy mennyiben előny, ha együtt kezelik, illetve, ha külön választják a két síkját az értékesítésnek. Azért nem feltétlenül célszerű határozottan külön választani a két oldalt, mert a termék és a szolgáltatás lényege ugyanaz, a két terület szervesen összetartozik és egymásra épült, másrészt pedig ha együtt kezelik az egész komplexumot, annak pozitív kivetülése lehet a cég többi termékére is. Mindezek mellett a kocsi bevezetésének szakaszában legalább ekkora hátrányt is jelenthet a márkajelzés, hiszen aki nem csak a minősége, megbízhatósága, jó vezethetősége és erős szolgáltatás oldala miatt választ egy kocsit, hanem státuszszimbólum jellege miatt is, azt erősen elkondolkodtatja, hogy a VW eddigi történetében valóban „népautó”-ként funkcionált. Ez természetesen erős előítéletet jelent. Erre nagyon jó példa a TotalCar autós tvmagazin honlapján megjelent kritika, amelynek egy mondata így szól: „A VWnek nagyon össze kellett kapnia magát. A világ cinikus fele (a konkrét esetben rendhagyó módon inkább 90 százaléka) már a Népautó Luxusautó koncepció hallatán gonoszul vihorászott, ki veszi meg, hihihi, legautó, hahaha.” A kocsi viszont a szerkesztőket is meggyőzte kiváló tulajdonságairól, hiszen a cikk így zárul: „Soha senki nem fogja egzaktul lemérni, hogy egy presztízsautó árának hány százalékát áldozza a vevő a márkajelzés megvásárlására. Egyenlőre azt sem, hogy a VW embléma egy ilyen kaliberű vevőnek jó, rossz, vagy közömbös. Két dolog biztos, hogy a Phaeton kiváló autó, és hogy ha megmarad a piacon, akkor a Volkswagen szót sose fogja senki tréfából lefordítani többet.” (www.totalcar.hu, 2003.04.12. 18:42) A fenti kritika nagyon jó, és nagyon pozitív kicsengésű, de ne felejtsük el, hogy ez a kocsi kipróbálása utáni véleménye a szerkesztőknek. Azaz a kocsi és a szolgáltatás minősége magáért beszél, de az előítéletekkel eleinte feltehetőleg nehéz lesz megküzdeni. 49

A szolgáltatásválaszték A Phaeton egyik erőssége éppen szolgáltatáscsomagjában rejlik, ezért érdemes odafigyelni rá. Tanulságos lehet abból a szempontból is, hogy nem csak átgondolja az eddig kialakított koncepciót, de azt integrált részeként kezeli a terméknek. A hosszú távú tervek szerint ez a koncepció kiterjesztésre kerül a márka többi típusára is, ami még versenyképesebbé teszi Volkswageneket. Ehhez természetesen szükség van a már meglévő szolgáltatáscsomag minőségének javítására, hiszen önmagában a szolgáltatás választék nem garancia a sikerre, csak ha a minősége is megfelelő.

A szolgáltatások 7P-je a VW Phaeton esetében Termék A szolgáltatásmarketing szempontjából a termék a szolgáltatásáru nem-fizikai dimenzióját jelenti. Ez általában abban különbözik a hagyományos termék alapú felfogástól, hogy ott a kérdés a „mit?” volt, míg szolgáltatásnál ez a „hogyan?”-ra módosul. Esetünkben egy olyan speciális szituációval találjuk magunkat szemközt, ahol viszont a mit és a hogyan tudatosan egymásra épül, hiszen a szolgáltatástermék már a tervező asztalon egy időben született meg a tényleges fizikai termékkel. Erre következtethetünk a kocsi gyártási és értékesítési környezetéből is. A technológiai szükségszerűségen túl, jelzés szintű már az is, hogy a kocsit egy teljesen külön üzemben állítják össze. Tulajdonképpen a szolgáltatásmarketing is ide vezethető vissza, hiszen az Üvegmanufaktúra, azon túl, hogy egy nagyon modern és látványos üzem, egyben több is annál. A technológiai megoldásokon túl, tulajdonképpen építészetileg és látványilag is külön egységet képez, ami már maga is azt sugallja, hogy az a termék, amit egy

50

ilyen „világos, tiszta, átlátható” helyen készítenek, maga is egy „világos, tiszta, átlátható” koncepciót képvisel, és ilyen módon kívánatosabb a piacon, mint a többi termék.

7. ábra: Az üzemcsarnok Tehát a szolgáltatás termék szorosan véve nem az igénybe venni kívánt szolgáltatással kezdődik, hanem már az „üzenettel”, amit a termék képvisel. Egyrészt azzal, hogy azt sugallja, tulajdonosára minden szinten különös gonddal odafigyelnek, de másrészt azzal is – ami véleményem szerint a maga nemében egyedülálló – hogy figyelve a kor kihívásaira, és aktuális problémáira, már a kapcsolatfelvétel előtt azt sugározzák, hogy a vevő teljes körű kiszolgálásán túl a természeti és épített környezetre is odafigyelnek. Ezért különösen nagy a jelentősége a gyárnak. Mert bár napjainkban ennek még nincs nagy jelentősége, de meggyőződésem, hogy a környezetvédelem egyre aktuálisabb probléma lesz. Igaz, hogy ez egyenlőre még nem fogható fel közvetlenül a szolgáltatáscsomag 51

részeként, de a közeljövőben ezek az elemek egyre tudatosabban fognak beépülni egy-egy márka arculatába véleményem szerint.

Értékesítési csatorna Az értékesítési csatorna kapcsán annak típusáról kell dönteni, továbbá az üzletek elhelyezkedéséről, illetve, amennyiben részben anyagiasult szolgáltatásról van szó, akkor a raktározásról és szállításról. A VW konszernnek többféle lehetősége volt a Phaeton bevezetésével kapcsolatban. Köztudott, hogy úgy Európában, mint az egész világon, kiterjedt értékesítési hálózattal rendelkezik a cégcsoport, tehát megtehette volna, hogy a többi típussal mind fizikailag, mind szolgáltatásminőségileg együtt értékesítik a kocsit. Ezzel szemben egy teljesen új stratégiát választottak, hiszen a kocsit világszerte csak a márkakereskedések tíz százalékában értékesíthetik. Az értékesítő helyeket pedig kötelezték arra, hogy mind a front-office, mind a backoffice méltó legyen a kocsihoz és az elvárt szolgáltatás színvonalhoz. Ez abban testesül meg, hogy bár az így kijelölt szakkereskedések érékesítik a többi VW típust is, de azt soha nem tehetik a Phaetonnal egy légtérben. A kocsi értékesítéséhez teljesen külön helyet kellett kialakítani, ahol a reménybeli vevő plazmatévén választhatja ki, hogy milyen kocsit szeretne, és mindeközben kiemelten foglalkoznak vele. De az átalakítás vonatkozik a szerviz ellátásra is, hiszen a másik feltétele az volt az értékesítésnek, hogy a megfelelő gépállomány még az első kocsi értékesítése előtt álljon rendelkezésre a szakszervizekben. A raktározás tulajdonképpen nem vet fel tartós problémákat, hiszen nagy tömegű raktározásra nem kell felkészülniük a márkakereskedéseknek, abból az egyszerű okból kifolyólag, hogy minden egyes kocsit megrendelésre gyártanak, tehát raktározási szempontból csak a tartalék alkatrész tárolása jelent feladatot.

52

Promóció A promóció magában foglalja a hatékony kommunikáció és a reklámprogram kidolgozását és menedzselését és az eladószemélyzet tervezését. A hatékony kommunikáció kidolgozásának alapképlete a célközönség helyes meghatározása. Ha ez megvan, akkor következő lépésben a kommunikációs célok meghatározása a feladat, illetve az üzenet megtervezése. A célcsoportot a gyár az alábbiakban határozta meg: -

35-55 év közötti férfiak

-

házasok, 1-2 gyerek

-

saját cég

-

magas műveltségi szint

-

magas kereset

-

több autós háztartás

A Phaeton bevezetése esetében a kommunikációs cél az volt, hogy összegezzék, ebben az autóban 100 000 000 autó gyártási tapasztalata összegeződik. A kampány egyik jelmondata szerint „Mi onnan indulunk, ahol mások abbahagyták.” Ebből már egyenesen következik a használt szlogen: „Phaeton. Több, mint autó.” Mindemellett a kocsi bevezetését a magyar piacra furcsa kettősség jellemezte. A reklámkampány – már amennyiben egy ilyen árfekvésű terméknél beszélhetünk reklámkampányról – alapvetően két szinten zajlott. Egyrészt megkeresték a magyar gazdasági elitet, és egy személyes találkozó keretében mutatták be az érdeklődőknek az autót, azaz direkt módon lett felhívva a potenciális vásárlók figyelme arra, hogy új termék érkezett a luxusautók piacára. Másrészt egy meglepő fordulattal, tévés reklámfilmben is hirdették a Phaeton megérkezését a magyar piacra. Tekintve, hogy a tévéreklám jellemzően tömegtermékeknél ér el célt, így nyilvánvaló, hogy ezzel nem az értékesítési lehetőségeket akarták szélesíteni, sokkal inkább az alacsonyabb kategóriás Volkswagenek presztízsének emelése volt a cél. Mint az a menedzsmenttel készített mélyinterjúk során 53

kiderült, Magyarországon a reklámfilmnek valóban nem volt érzékelhető hatása a Phaeton eladásokra. A reklámfilmből nem készültek nemzeti változatok, hiszen egy kocsi bevezetése nemzetközi szinten történik, nem bír egyedi nemzeti jellemzőkkel, tehát Magyarországon ugyanazt a reklámfilmet vetítették, amit a többi országban, ahol piacra került a kocsi. Érdekessége a reklámfilmnek, hogy a napjainkban megszokott reklámfilmektől eltérően, nem a „fiatalok vagyunk, szépek vagyunk, dinamikusak vagyunk” hangulatot próbálta sugározni. Ez a reklámfilm szereplőin volt egyértelműen megfigyelhető, hiszen középkorú és inkább átlagos, mint modell típusú szereplői voltak ennek a filmnek, ami azt az üzenetet volt hivatott közvetíteni, hogy a minőség és a megbízhatóság a legfontosabb értéke a kocsinak.

Ár Az ár a marketingmix fontos eszköze. Több vetülete is döntően befolyásolhatja a szolgáltatás igénybevételét. Ezek közül a legfontosabbak a rugalmasság, az árszint, a fizetési feltételek, a differenciálás és az árengedmények. A legfontosabb szempont, hogy a hasonló kategóriájú termékekhez képest milyen az adott termék ára. És itt újra a szokott kettősséget kell figyelembe vennünk, mint egymástól élesen el nem választható kategóriát, azaz a termék, illetve a szolgáltatás árát. A 241 lóerős Phaeton 3.2 V6 motorral szerelt kocsi ára 17 485 000,-Ft, míg a 420 lóerős Phaeton 6.0 W12 4 motion tiptronic változaté pedig 29 896 000,-Ft, ami körülbelül 7 illetve 14 millió forinttal marad el a versenytársak árától, ami magáért beszél. A kocsi finanszírozása megoldható lízinggel és klasszikus finanszírozással is, de természetesen készpénzzel is fizethető.

54

Árkategóriájában az egyik legerősebb motorral rendelkező autó, amit az alábbi táblázat is szemléltet:

Tipus Ár Lóerő AUDI A8 2.8 V6 21 706 000 AUDI A8 3.7 V8 22 617 000 AUDI A8 LANG 6.0 37 778 000 Jaguar XJ6 V6 3.0 21 750 000 Jaguar XJ6 V6 3.0 22 387 000 Mercedes Benz G400 CDI 24 750 000 Mercedes Benz G500 Cabrio 25 150 000 Mercedes Benz S400 CDI 25 386 000 Mercedes Benz S500 26 531 000 VW Phaeton 3.2 V6 17 485 000

193 260 420 240 262 250 296 250 307 241

8. ábra: A Phaeton versenytársai és teljesítményük (www.totalcar.hu, 2003.05.01. 09:12) A szolgáltatáscsomag egy része az értékesítési folyamat részét képezi, míg másik része a Prémium Szervizcsomag keretében a Porsche Bankon keresztül oldható meg. Ez a „testreszabott” szolgáltatáscsomag kiszámíthatóvá teszi a kocsi fenntartási költségeinek finanszírozását. Moduljai oly módon lettek kidolgozva, hogy a díjfizetés egyenletes, a díjtételek a szerződés futamideje alatt állandóak maradnak, és ez ily módon hosszútávú biztonságot nyújt.

Emberi tényező Az

emberi

tényező

alatt

alapvetően

az

alkalmazottak

értendők.

Az

alkalmazottakkal kapcsolatos legfontosabb fogalmak a toborzás, oktatás, motiváció, jutalmazás. Mint az láttuk, az alkalmazottak folyamatos oktatására és tréningjére komoly hangsúlyt fektetnek a VW magyarországi márkakereskedői. Mindez természetes része az értékesítési folyamatnak, hiszen állandó követelmény a vevők részéről a magas színvonalú kiszolgálás, ami időnként még hagy kívánni valót maga után. Az oktatást a Phaeton szolgáltatás folyamatában az alábbi módon oldják meg: A TSC International szervizközpontban Phaeton specialisták dolgoznak, akik

55

hozzáférnek a Volkswagen minden lényeges szakmai részlegének anyagához, ezáltal pedig a legújabb ismeretekhez és fejlesztésekhez. Ezen kívül a Technical Service Center szakértői a Volkswagen AG úgynevezett interaktív vállalati televízioján (iTV) keresztül tréningfoglalkozásokat tartanak az NTSC munkatársai részére. Ennek során az interaktív online kapcsolat segítségével a szervizközpontok szerelő munkatársai közvetlen levelezést folytathatnak folytathatnak.

a

TSC-vel,

kérdéseket

tehetnek

fel,

és

tapasztalatcserét

Ezen kívül a Volkswagen fejlesztési részlege és a Drezdai

Üvegmanufaktúra is be van kötve az iTV rendszerébe. A Phaeton Service-központ üzemeket speciális képzés és teljesen specifikus know-how jellemzi. Ezek a VW-partnerek legalább két Phaeton Servicetechnikust és két szakosodott munkafelvevőt foglalkoztatnak. Ezekben az üzemekben a javítási képesség biztosítása érdekében speciális műszereket használnak. Ezenkívül érvényes az a szabály, hogy amennyiben a regionális üzemekben végzett javítás során egy-egy addig ismeretlen probléma merül fel, akkor a szerviz-technikusnak lehetősége van felkeresni a járművel a műszaki központot. Ezek decentralizáltan és piacközeli módon támogatják a TSC javítási hatáskörét

a

kereskedelemben

dolgozó

szerviz-munkatársaknak

nyújtott

gyakorlat- és problémaorientált állástréning révén. Ez a módszer várhatóan a közeljövőben kiterjesztésre kerül a többi típusra is, ami minőségi javulást eredményez a szervizmunkában.(www.volkswagen.hu, 2003.04.12. 20:34)

Tárgyi elemek Tárgyi elemek alatt a környezettervet, a berendezést, a tájékoztató jelzéseket, az alkalmazottak öltözékét és az egyéb kézzelfogható jellemzőket értjük. Ezekre a tárgyi elemekre és egyéb külső jegyekre is igen nagy hangsúlyt fektet a Volkswagen. Hiszen a tárgyi elemek erős hangsúlyt kapnak a gyártási folyamat megkezdésétől egészen a kocsi élettartamának a végéig. Jelen esetben tárgyi elemként kezelhetjük magát a gyárat is, hiszen a legyártott kocsit közel 30 %-át a

56

gyárban adják át, és mint tudjuk a vevő elégedettségérzete szempontjából meghatározó a környezet, ahol a szolgáltatás zajlik.

De aki nem a gyárban veszi át a kocsit, annak sem lehet oka panaszra, hiszen minden egyes érkékesítőhelyre ugyanazok a szigorú szabályok vonatkoznak. Ezek a szabályok, mint azt már korábban említettem, előírják, hogy a Phaetonnak a többi VW típustól elkülönült, a „rangjához illő” értékesítési környezetet kell teremteni. És bár a többi típusra nincsenek ilyen speciális előírások, de a mélyinterjúk során kiderült, hogy a többi típus értékesítésével foglalkozó márkakereskedések számára is létezik egy központi előírás a bemutatóterem elrendezésére vonatkozóan. Ez azt irányozza elő, hogy lehetőség szerint az eladótér közepén kell lennie az információs pultnak és körülötte sugár alakban helyezkedjenek el az autók. Ezeket a szabályokat a hazai márkakereskedések nyolcvan százaléka be tudja tartani. Ezek a modern szalonok minden szinten felveszik a versenyt a nyugat-európai márkakereskedésekkel. Sajnos a régebben épült húsz százalék esetében ez a koncepció nem valósítható meg maradéktalanul.

Folyamat A folyamat több szinten értelmezhető, ilyenek például a tevékenységi folyamat, a lépések száma illetve az igénybevevő bevonódási szintje. A folyamatjellegnél szintén megfigyelhető az a kettősség, ami a kocsihoz kapcsolódó összes szolgáltatásmarketing elemnél felmerült. Bár a folyamatok elemzésénél viszonylag könnyen kettéválasztható, hogy meddig tart a fizikai 57

termék előállításának folyamata, és mikor kezdődik a szolgáltatásfolyamat, de tulajdonképpen teljesen egyértelműen ez sem határolható el. Attól a pillanattól kezdve, amikor a vevőnek lehetősége van – nem csak esetlegesen, illetve véletlenszerűen, de tervezetten és szervezetten – ha még csak passzív szemlélőként is részt vennie a számára készülő termék előállításában, kérdéses, hogy a termelési folyamat tekinthető-e csak kizárólagosan termelési folyamatnak, illetve, egy síkon termelési, más síkor szolgáltatási folyamatnak. Véleményem szerint itt már a kettős értelmezés a helyes, hiszen, egyrészt a gyár biztosítja a vevő részére – mégha csak szimbolikusan is – a részvételt saját kocsija gyártásában, azzal, hogy az alváz és a karosszéria „összeházasításánál” meghúzhatja az utolsó csavart, másrészt viszont eleve más a gyártásszervezés, ha a gyárban rendszeresen fordulnak meg külső szemlélők is. Hiszen a gyártás folyamat jellege klasszikusan éppen abban tér el a szolgáltatás folyamat jellegétől, hogy a gyártási folyamat úgymond belső ügy. Azáltal viszont, hogy a vevők a gyárban vehetik át kocsijukat ez a belső ügy alakul át szolgáltatás jellegűvé. A Phaetonhoz kapcsolódó szolgáltatáscsomag egy nagyon elegáns ívben foglalja össze a kocsihoz kapcsolódó szolgáltatásokat a gyártás utolsó fázisától a kocsi élettartamának a végéig, tehát ebből a szempontból is elmondhatjuk, hogy a szolgáltatásnak folyamatjellege van. A szolgáltatás folyamat jellege viszont nem csak ebben az elegáns, és egyben nagyon praktikus és funkcionális ívben fedezhető fel, de abban is, ahogy a meghibásodott kocsit szervizelését ellátják. Hiszen a csere kocsi biztosítása, a „hozom-viszem” szolgáltatás bevezetése mind azt szolgálja, hogy bár a kocsi tulajdonosa bevonódik a szolgáltatásba, az csak annyira érintse, amennyire nagyon muszáj. És mint azt az emberi tényezőnél is láthattuk, a technikai dimenzió is figyelemre méltó, hiszen a szerelők folyamatosan kapcsolatban állnak a központi szervizzel, továbbá előírás, hogy minden szervizben legyen legalább két technikus, aki ért a kocsihoz és így a szabályozott javítási folyamatleírást a lehető legjobb minőséggel tudják alkalmazni minden egyes alkalommal. Azaz kettősséget itt is felfedezhetünk, hiszen a szolgáltatáscsomag két részénél egyrészt a versenytársakhoz, másrészt egymáshoz képest is jelentősen eltér a 58

bevonódási szint. Míg az értékesítésnél a szolgáltatást igénybe vevő bevonása a folyamatba az átlagosnál és a megszokottnál nagyobb, addig a javítási-szervizelési folyamatba csak annyira vonják be a kocsi tulajdonosát, amennyire feltétlenül szükséges. A mélyinterjúk során kiderült, hogy ezt a bevonási-bevonódási szintet viszont nem lehet teljes mértékben leszabályozni, mert – bár az cég minőségügyi rendszere tartalmaz erre vonatkozó leírásokat – az egyes kocsi tulajdonosok igénye más és más, tehát bevonásuk a folyamatokba nagyfokú rugalmasságot igényel. (Veres Z. [1998]:p.49.)

A Volkswagen Phaeton és a kétoldalú kockázatérzet Mint azt tudjuk, a szolgáltatásmarketing működése a felhasználók befolyásolását az észlelt eredménykockázat csökkentésével éri el. Ezen eszközök integrált használata mind a szolgáltatást nyújtó, mind a szolgáltatást igénybe vevő számára biztonságot jelent, hiszen kiegyensúlyozottabbá teszi a szolgáltatás színvonalát. Az eredménykockázatok kezelésének alapvető módszerei közé tartozik a német „Service-Design”-nak nevezett tevékenység. Ez öt feladatkört jelöl ki a menedzsment számára. Ezek a következők: (Drosten [1998]:p.46.o.) -

Világos szolgáltatói stratégia megfogalmazása

-

Interface-design a szolgáltatásügylet összes kapcsolódási pontján

-

Interface-design az emberi tényezők találkozási pontjain

-

A tárgyi tényezők menedzsmentje

-

A folyamatosan megújuló élő szervezet menedzsmentje

Ha átgondoljuk ezt az öt feladatkört, akkor azt láthatjuk, hogy az előzőekben felvázolt szolgáltatáscsomag megfelel az összes pontnak, hiszen a szolgáltatói stratégia meglehetősen egyértelműen meg lett fogalmazva, azaz a kiemelkedő színvonalú termékhez kiemelkedő színvonalú szolgáltatást garantál – időnként rendhagyó, de nagyon korszerű megoldásokkal – az azt igénybe vevők számára.

59

A szolgáltatás mind a szolgáltatásügylet, mind az emberi tényezők kapcsolódási pontjait úgy kezeli, hogy a szolgáltatás megrendelője úgy érezze, hogy megkapja az elvárható színvonalú szolgáltatást. A tárgyi tényezők menedzsmentje már az értékesítés pillanatától kezdődően maximálisan a vevők igényeit szolgálja, sőt azzal, hogy lehetőség van a gyárban átvenni a kocsit, új elemet is hozott a tárgyi elemek sorába. A folyamatosan megújuló élő szervezet menedzsmentje pedig alapvetően rugalmasságot jelent, ami azon mérhető le a legjobban, hogy gyakorlatilag bármelyik szerviz bármikor kapcsolatba tud lépni akár a központi szervizzel, akár a gyárral, és mindezt oly módon, hogy a kapcsolat felvétel rugalmas, és az a legjobban szolgálja a vevő érdekeit. Mindezt összegezve tehát arra az eredményre jutunk, hogy a kétoldalú kockázatérzet már a vásárlást megelőzően is viszonylag alacsony, ami egyrészt köszönhető annak, hogy a Volkswagen konszernnek igen nagy tapasztalatai vannak a minőség és a szervezés terén, tehát a vevő jól fel tudja mérni, hogy milyen minőségi színvonalra számíthat. Másrészt a konszern eredménykockázata is viszonylag kicsi, éppen ebből az okból kifolyólag, hiszen nagy tradíciói vannak a gyártásban és az értékesítésben, így egy-egy új típus bevezetésénél vélhetően az a legnagyobb kockázata, hogy a típus megnyeri-e a vevők tetszését, és az értékesítési és szervizmunka ezt követően már többé-kevésbé rutin feladat. A kétoldalú kockázatérzet keretében azonban nem csak a minőségnek van döntő szerepe, a kockázat számos tényezőből vezethető le. Ilyenek a fizetések menedzsmentje, kapcsolatmarketing,

a

hozammenedzsment, a

panasszituáció

a

márkamenedzsment,

menedzsment,

a

tárgyiasítás,

a a

folyamatmenedzsment. Ezeket a részterületeket csak együttesen érdemes kezelni, egy-egy területet kiragadni nem célszerű az egészből, mert önmagában nem hozza meg a várt eredményt. Viszont átgondolva a Volkswagen történetét, piaci szereplését, azt látjuk, hogy a felsorolt menedzsment területek többé-kevésbé mint a minőségmenedzsment függvényei. Hiszen a márka attól olyan stabil, hogy köztudottan nagyon jó az általa fémjelzett termékek minősége. Ez nagyban 60

meghatározza a kapcsolatmarketinget is, hiszen a vevő már egy meghatározott képpel érkezik meg az értékesítő helyre vagy szervizbe. De ugyanígy levezethető a minőség kapcsolata a hozammenedzsmenttel, a panasszituáció menedzsmenttel és a többi részterülettel. Természetesen a rendszer csak attól élő, és tartósan sikeres, hogy folyamatos a visszacsatolás az egyes részterületekről az alaphoz, a folyamatos minőségkontrollhoz. De hiába a legjobb minőség, ha egy termék vagy szolgáltatás nem felel meg a piaci igényeknek, az a legjobb minőséggel sem adható el. Azaz esetünkben a piaci siker titkának a magja a jó minőség, a piacképes szolgáltatás, kibővítve a részterületek menedzsmentjével, és a részterületek közötti folyamatos kapcsolattartással. (Veres Z.[1998]:p.60.)

A VW Phaeton forgalmazásának tapasztalatai az első néhány hónapban. A VW Phaeton és az új Audi A8 egyaránt az elmúlt év végén került piacra Magyarországon. Az új Audi A8-at 2002 decemberében vezették be, míg a VW Phaeton

először

októberben

volt

megvásárolható.

Azért

képez

ideális

összehasonlítási alapot a két kocsi, mert ugyanannak a kategóriának két közel azonos „tudású” tagja. Az első hónapban a Phaetonból egy darabot, míg a második hónapban öt hónapot értékesítettek. Az Audi első havi értékesítését három eladott darabbal zárták, míg a második havit egy eladott darabbal. Ezekből az adatokból több dolog is látszik. Egyrészt Magyarországon erősen korlátozott a luxusautók piaca. Másrészt annak ellenére, hogy tartani lehetett attól, hogy a VW Phaeton az előítéletek miatt rosszul kezd a magyar piacon, szerencsére nem vált valóra. Harmadrészt, a kocsihoz társuló kondíciók, úgymint az ár és a nyújtott szolgáltatások meggyőzték az érdeklődőket, hogy érdemes a megszokott típusokról áttérni a VW új típusára. A hasonló kategóriájú kocsik forgalmazásának tapasztalata – elsősorban Németországban – azt mutatja, hogy komoly konkurenciát a kocsi elsősorban a

61

BMW-nek és a Mercedesnek jelent. Ez onnan tudható, hogy a vásárlók nagy részének nem ez az első luxusautója. Rendszerint a meglévő kocsijukat cserélik le. A szakemberek szerint konszernen belül nem lesz igazán jelentős a márkát elhagyók száma hosszú távon – tehát akinek Audija van, az jellemzően megmarad annál – inkább a konszernen kívüli márkáktól fognak átpártolni a vevők.

Összegzés Összefoglalva tehát a fent leírtakat, azt láthatjuk, hogy a szolgáltatások nem csak mint önálló iparág hódítottak teret életünkben, de ma már a legjobb nevű márkák sem hagyatkozhatnak arra, hogy ismert nevükkel próbálják megőrizni piaci részesedésüket, hiszen a felfokozott versenyben ez már a meglévő eredményesség megőrzéséhez sem elég. Alapvető szükségszerűség a termékek tudásának kiterjesztése, és mivel a szorosan vett termékjellemzők csak egy határig bővíthetők, így a terméket olyan egyéb jellemzőkkel kell felruházni, amelyek azt kívánatosabbá teszik a vevők számára. Ebben van egyre nagyobb szerepe a szolgáltatásoknak. Egy termék akkor tehető igazán kívánatossá a vevők számára, ha integráltan kezeli a termékjellemzőket és a hozzá tartozó szolgáltatáscsomagot. Dolgozatomban azt vizsgáltam, hogy milyen módon győzheti meg a vevőket az új Volkswagen Phaeton arról, hogy van létjogosultsága a luxusautók piacán. Mint azt láthattuk, több kérdés is felmerült ennek kapcsán. Az elsődleges kérdés, hogy egy luxusautó piacra történő bevezetését mennyiben befolyásolja az a tény, hogy a márka, aminek keretein belül megjelenik, soha azelőtt nem gyártott luxusautót. Ez természetesen előítéleteket szül, amiket nagyon nehéz legyőzni. A vizsgálódások során azt találtuk, hogy a hagyományos gondolkodású, az újdonságokat nehezen fogadó autóvásárlók között nem igazán számíthat sikerre a Phaeton, míg a nyitott, újdonságot kereső és könnyen befogadó vevők között mind az árából, mind minőségéből, mind szolgáltatás csomagjából kifolyólag sikeres lehet.

62

Amennyiben valaki a kellő nyitottsággal közeledik a kocsihoz és túl tud lépni a hagyományos értelmezésen, miszerint a Volkswagen név egyben a kocsi korlátait is jelenti, akkor azt fogja látni, hogy a megbízható minőségen és a jól összeállított szolgáltatáscsomagon túl egy olyan komplexumot kap, ahol már nem választható szét a hagyományos értelemben vett termék és szolgáltatás. A Phaeton szolgáltatásmarketingjének átgondolásával éppen arra az eredményre juthatunk, hogy bár remek elméletek vannak a fizikai termékek menedzselésére, és szintén nagyon jó elméleteket állíthatunk a szolgáltatások menedzselésének zászlaja alá, amennyiben ilyen nagy értékű termékről van szó, akkor az a legmeggyőzőbb, ha a két területet nem választjuk szervesen el egymástól, hanem már a tervezési folyamat elejétől kezdődően a termék és a hozzá tartozó szolgáltatás egymásra épül, és természetesen következik egyik a másikból, hiszen ki ismerhetné jobban a vevő esetleges problémáira és felvetéseire a válaszokat, mint aki magát a terméket tervezte. Természetesen ez sztenderdizált tömegtermékek esetében nem oldható meg hatékonyan, de a VW által kidolgozott szolgáltatásmodell példaértékű lehet a többi autógyártónak, és könnyen lehet, hogy a gépjármű értékesítésnek ez lesz a járható útja. Természetesen a kocsi sikerének akadályát képezheti az az egyszerű tény, hogy az elképzelt koncepciót meg is kell valósítani. Dolgozatom második felében azt vizsgáltam, hogy Magyarországon milyen tapasztalatai vannak a Volkswagen forgalmazásnak és szervizelésnek, hiszen alapvetően a Phaeton is ezt a hátteret tudhatja magáénak. Ezt a vizsgálatot kvalitatív kutatással végeztem, hiszen arról szerettem volna információkat kapni, hogy az értékesítésben és szervizelésben érintett egyes csoportok hogyan viszonyulnak a termékhez és a szolgáltatáshoz. Azt tapasztaltam, hogy a termék megítélése nagyon pozitív, viszont a hozzá kapcsolódó szolgáltatások már közel sem képezik egységes elégedettség tárgyát. Mindenképpen

pozitívumként

fogható

fel,

hogy

a

Porsche

Hungaria

menedzsmentje tisztában van a hiányosságokkal és a közeli illetve távolabbi jövőre vonatkozóan is vannak terveik a szolgáltatások fejlesztésére. Ez nem csak azért pozitív, mert a Phaeton forgalmazásához teremti meg a hátteret, hanem mert 63

nem elszigetelten egyik vagy másik típus javára történik a fejlesztés, hanem érezhető módon kölcsönhatásban van egymással a rendszer minden eleme. Végezetül szeretném elmondani, hogy szerintem, bár a VW Phaeton mint termék és szolgáltatáscsomag önmagában is megállja a helyét, de ezen túlmenően több olyan jelenséget is tartalmaz, ami önmagában a termék vagy a szolgáltatás jellegéből nem fakadna. Meggyőződésem, hogy a márka sikerének egyik titka abban rejlik, hogy mindig fel tudták mérni a gyár vezetői a közelebbi vagy távolabbi jövő tendenciáit, és azzal tudtak élni. Hiszen, ha átgondoljuk, példa értékű a gyár és a gyártás technológiája. És nem csak abból a szempontból példa értékű, hogy a legmodernebb technológiákat, mint például a „just in time” készletellátási rendszer és a modern TQM minőségbiztosítási rendszert – amik a termelés technológiai rendszerének alapját képezik – szerencsésen kombinálták a hagyományos kézi megmunkálás technológiájával, de ezen túl számos tényezőre is figyeltek még a gyár kialakításakor. Ilyen például, hogy a termelőüzemnek nem csak a tárgyi, de a természeti környezete is átlagon felül figyelembe lett véve a gyár tervezésénél. De a gyár, és általa a VW-csoport nem csak a szűken vett termelésből veszi ki a részét, hanem – szintén példamutató módon – amikor az elmúlt év tavaszán megrázó képek járták be a világot a drezdai árvízi helyzetről, az ár levonultát követően a VW gyár is részt vett a város újjáépítésében.

Konklúzió Dolgozatomban azt vizsgáltam, hogy a VW Phaeton magyarországi piacra történő bevezetésének

milyen

előzményei,

tapasztalatai

vannak,

és

milyen

következtetések vonhatók le ebből. Ennek során az alábbi megállapításokra jutottam: 1. A VW Phaeton több vonatkozásában is különleges a maga nemében, hiszen egy olyan új koncepciót képvisel, ahol a termék és a szolgáltatás integrált egységet képez. Erre természetesen láttunk már több példát is, a Phaetont mégis az emeli ki ebből a sorból, hogy a terméket és a

64

szolgáltatást olyan módon ötvözi, hogy már a kezdetektől egymásra épül a két réteg. Ennek legjobb példája, hogy már a gyár is úgy lett megtervezve, hogy a termékhez kapcsolódó szolgáltatáscsomag ott indul el, hiszen a vevők akár a gyárban is átvehetik kocsijukat. 2. A termék és szolgáltatás egymásra épülése abban nyilvánul meg igazán, hogy a termék élettartama alatt fellépő javítások a gyár által koordinált és a gyár tulajdonában lévő nemzetközi központon keresztül zajlanak, ahol nyilvántartják minden egyes kocsi javítás történetét, ami egyrészt a vevők gyorsabb kiszolgálását, azaz elégedettségét szolgálja, másrészt azt, hogy esetleges szériahibákra nagyon gyorsan fel lehet figyelni. 3. A szolgáltatás koncepció nem marad meg a szorosan értelmezett és a termékhez szervesen kapcsolódó szolgáltatások szintjén, hanem – ügyelve a kor kihívásaira – ennél lényegesen szélesebb kört ölel fel. Ezeket az elemeket ma még nem tekintik egy-egy termék szolgáltatás csomagjába tartozónak, de meggyőződésem, hogy a jövőt vetítik előre, és a felelősséggel gondolkodó vevők preferencia listáján egyre inkább előtérbe fognak

kerülni.

Ilyen

például

a

környezetvédelem,

a

fokozott

felelősségvállalás a gyár környezetéért. 4. Nem utolsó sorban fontos tudni, hogy a kocsi által képviselt értékek nagyon

meggyőzőek,

középkategóriás

de

kocsikat

hatalmas gyártó

cég

kihívás számára

egy

klasszikusan

meghódítani

a

luxuskategóriát. Mint azt láthattuk, nagyok az előítéletek, és a prémium szegmensbe betörni nagyon nehéz, hiszen itt már csak egy része a vásárlási szempontnak a kiválasztott kocsi minősége, legalább ilyen fontos az is, hogy milyen presztízsértékkel bír. Ezen csak az átlagosnál célzottabb marketinggel – elsősorban direkt marketing eszközökkel – lehet áttörni. 5. Végül fontos tudni azt is, hogy hiába jó egy termék, és a hozzá megálmodott szolgáltatáscsomag, a célját csak akkor éri el, ha a gyakorlatba átültetve nyújtani tudja a tervezett színvonalat. A VW három dimenziója kapcsán viszont arra az eredményre jutottam, hogy a gyakorlati 65

háttér hagy kívánni valókat maga után. Tehát mindenképpen fontos feladat megtalálni

azokat

a

pontokat,

ahol

a

három

dimenzió

között

kommunikációs hézagok vannak, illetve feltárni az eltérések pontos okait, és azokat javítani, mert nem elég, hogy jó egy termék, és jó a hozzá illesztett szolgáltatáscsomag, ha annak gyakorlati megvalósítása nem éri el a tervezett szintet, akkor közel sem tud olyan eredményes lenni, mint arra kvalitásai feljogosítanák.

66

Ábrajegyzék 1. ábra: A foglalkoztatottak megoszlásának változása néhány európai országban. 8 2. ábra: A szolgáltatási szektor kibocsátásának összehasonlítása........................... 9 3. ábra: A VW csoport gépkocsi eladásainak alakulása........................................ 19 4. ábra: A VW csoport gépkocsi eladásai Magyarországon ................................. 20 5. ábra: A Phaeton ................................................................................................. 25 6. ábra: A drezdai Üvegmanufaktúra .................................................................... 26 7. ábra: Az üzemcsarnok ....................................................................................... 51 8. ábra: A Phaeton versenytársai és teljesítményük .............................................. 55

67

Irodalomjegyzék Abszolútérték Volkswagen Magazin 4. évfolyam 3. szám 12-15. oldal Abszolúttérték Volkswagen Magazin 5. évfolyam 1. szám 6. oldal Bancsi P.-Bíró I.-Simon I.: Nagy Volkswagen könyv (2002. Nagykönyv Kiadó) 24-56. oldal Chris – Rice: Understanding customers (A vevő megértése)(1997. BettsworthHeinemann) 199-217. oldal Drosten M.: Neuer Aspekt im Marketing-Mix(Új aspektus a marketing-mixben) Absatzwirtschaft, 1998/5. 46-48. oldal Figyelő 2003. január 2-8. 26. oldal Hoffmann M.-Kozák Á.-Veres Z.: Piackutatás (2000. Műszaki Könyvkiadó) 7984. és 335-348. oldal Horowitz J.: La calidad del servizio (A szolgáltatás minősége)(1991 McGraw Hill) Kopányi Sz.: www.fn.hu: VW Phaeton – ez már nem népautó Kotler P. Marketingmenedzsment (1999. Műszaki Könyvkiadó) 513-540. oldal Kurt R.: Marketing Research in Action (Marketingkutatás akció közben) (1993. Dartledge) 114-127, 165-220. o. Niefer W.: Innovationvorsprung im internationalen PKW-Geshäft durch marktgerechte Nutzung moderner Technologien (A modern technológiák piacnak megfelelő kihasználása által elért innovációs előny a nemzetközi személygépkocsi iparban) 385-400.oldal Porter M.E.: Versenystratégia (1993. Akadémiai Kiadó) Ries A.-Tront J.: Pozícionálás (1997. Bagolyvár Kiadó) Tomcsányi P.: Piaci áruelemzés és marketing termék-stratégia, Országos Mezőgazdasági Minősítő Intézet, Budapest, 1994 Töpfer A.-Sommerlatte T.: Technologie Marketing Ványai J.-Viszt E.: A szolgáltatások növekvő szerepe (Közgazdasági Szemle, XLII. Évf., 1995. 7-8. sz.) 776-787. oldal Veres Z.: Szolgáltatásmarketing (1998. Műszaki Könyvkiadó) www.salon-auto.ch: Phaeton: Luxuslimousine www.totalcar.hu

68

www.wolkswagen.hu: A Phaeton Service áttekintése

69