Kleine besturen: dynamisch en dicht bij de burger

slim besturen interview Lieven Janssens en Sabine De Wandel

Kleine besturen: dynamisch en dicht bij de burger Kleine gemeenten moeten het rooien met een beperkte financiële enveloppe en beperkte mankracht. Welke keuzes maken ze om ondanks deze beperkingen toch toekomstgericht te besturen, en wat zijn hierbij de cruciale factoren? tekst pieter plas beeld stefan dewickere

L

ieven Janssens is burgemeester van Vorselaar, Sabine De Wandel is gemeente- en OCMW-secretaris in Langemark-Poelkapelle. Twee kleine besturen, tegelijk ook landelijke gemeenten. Burgernabijheid, dynamische inzet en creatief samenwerken zijn enkele van de gemeenschappelijke sleuteltermen in hun betoog. Wat is sterk besturen voor u? Sabine De Wandel: ‘Een sterk bestuur staat dicht bij de burger, voert een financieel gezond beleid en kan dynamisch inspelen op de omgeving. Een open communicatie is daarbij belangrijk, ook intern, met een sterk ICT-beleid. En op professioneel vlak is het essentieel om te investeren in de medewerkers.’

ren moet daar lessen uit trekken voor zichzelf. Politieke functies worden steeds veeleisender, men moet de complexe wetgeving kennen om mee te kunnen in zijn beleidsdomein. Het is een kwestie van kwalificaties, maar ook en vooral van inzet: in een klein bestuur word je als politicus gedwongen om heel creatief en dynamisch bestuurlijke initiatieven te nemen. Een goede samenwerking tussen politiek en administratie schept daarbij heel wat kansen. Aan de kant van de opdracht moet je dan weer weloverwogen keuzes maken op basis van beleidsdoelstellingen, en niet zomaar alle taken opnemen die zich aandienen. Daarnaast kan intergemeentelijke en andere samenwerking nuttig en efficiënt worden ingezet, vooral als je als kleinere gemeente daarin het voortouw kunt nemen.’

Lieven Janssens: ‘Bestuurskracht meet je aan de spanning tussen capaciteit enerzijds en opdracht anderzijds. Aan beide moet je werken. Qua capaciteit is het belangrijk om te blijven investeren in een sterk ambtelijk apparaat met goed opgeleide mensen. De organisatie moet inzetten op de competenties van mensen, en ook op kennisbeheer. Maar ook het politieke personeel in lokale bestu-

Lukt het uw bestuur om te investeren in gemeentelijk personeel, en om met name ook hoger opgeleid personeel aan te werven? Lukt het in het algemeen om nieuwe mensen te vinden? Sabine De Wandel: ‘Voor gemeente en OCMW samen hebben we 250 mensen in dienst, voor 130 voltijdse equivalenten. Een serieuze ploeg dus, met

14 I 1 april 2012 I Lokaal Trefdageditie

‘Een politicus moet zich actief inzetten en informeren: studiedagen bijwonen, nieuwe decreten leren kennen, op zoek gaan naar nieuwe kansen. Anders ben je niet mee. Die inzet is niet evident; je moet dat willen doen, ook zonder administratieve ondersteuning.’

Lokaal Lokaal Trefdageditie Trefdageditie I 1 april 2012 I 15


veel multifunctionele werkkrachten. Daar zit inderdaad een aantal hoogopgeleide mensen tussen, met managementcapaciteiten. Een milieuambtenaar op A-niveau hebben we intergemeentelijk aangeworven, in samenwerking met Houthulst. Voor ruimtelijke ordening hebben we ook bewust gekozen om iemand op dat niveau aan te werven; een bekwaam persoon, die ook de technische diensten in zijn takenpakket heeft opgenomen. Onze keuze voor het aanwerven van hoogopgeleiden heeft een prijs. Personeel is momenteel goed voor 40% van onze uitgaven, wat veel is. Maar het werkt op termijn ook kostenbesparend, omdat het werk van die mensen het bestuur efficiënter maakt. Ik stel vast dat ons bestuur in het algemeen een aantrekkelijke werkgever blijft. De dynamische uitstraling van een gemeente speelt daar zeker een grote rol in, plus het feit dat je een goed personeelsbeleid voert. Wij proberen de mensen die we hebben, te waarderen door bevorderingstrajecten in te voeren. We prikkelen hen en dagen hen uit door hun vorming en coaching aan te bieden, extern en intern.’ Investeren in de competenties van het politieke personeel, doet u dat? En hoe? Sabine De Wandel: ‘Wij proberen dat te doen door onze politici zo goed mogelijk te informeren vooraleer ze beleidsbeslissingen nemen. Een goed politicus is goed geïnformeerd. Voor het college, de gemeente- en OCMW-raad werken we volledig op het intranet: alle documenten worden steevast op vrijdag online gezet, men heeft het hele weekend om zich voor te bereiden. Daarnaast stimuleren we de verschillende diensten sterk om met hun bevoegde schepen in overleg te gaan.’ Lieven Janssens: ‘Die ondersteuning door en samenwerking met de administratie is belangrijk. Maar als politicus moet je ook zelf in je competenties investeren. Je moet je actief inzetten en informeren: studiedagen bijwonen, nieuwe decreten leren kennen, op zoek gaan naar nieuwe kansen. Anders ben je niet mee. Die inzet is niet evident; je moet dat willen doen, ook zonder administratieve ondersteuning. Ik heb zelf al heel wat subsidieaanvragen geschreven, bijvoorbeeld. Voor het loon doe je het als burgemeeser in een kleine gemeente alvast niet. Nu, ik zou het zelfs gratis doen omdat ik het de mooiste job ter wereld vind. Maar als politicus draag je wel een grote verantwoordelijkheid, 24 uur op 24 ben je als het ware bestuurder van een serieuze KMO.’


Jullie zijn kleinschalige besturen van minder dan 8000 inwoners. Wat denkt u van de stelling dat gemeenten beter allemaal minstens 20.000 inwoners zouden tellen, omdat ze anders niet de noodzakelijke capaciteit in huis kunnen halen? Sabine De Wandel: ‘Als je fusies overweegt, want daar gaat het toch om, dan moet je je afvragen: zijn onze burgers daarmee gebaat? Want het is toch de burger waarvoor je je bestuur organiseert. In Nederland komt men inderdaad door fusieoperaties tot een aantal gemeenten van 20.000 inwoners. Maar vaak is het dan ingewikkelder geworden voor de burgers, en moet men personeel gaan aanwerven om de banden tussen bestuur en burger weer aan te halen. Dat kan niet de bedoeling zijn.’ Lieven Janssens: ‘Een schaal opleggen is niet de juiste oplossing. Veel fusies van 1976 zijn trouwens nog niet verteerd. In sommige van die fusiegemeenten zie ik dat men nu onder druk van de burgers het wijkhuis of het oude gemeentehuis heropent om er een steunpunt voor dienstverlening te organiseren. Dat lijkt me niet efficiënt. Ik geloof dat we van onze schaal net een troef moeten maken. We kunnen een burgernabij beleid voeren, dat rekening houdt met de vragen en wensen van de inwoners. We weten wat er bij de mensen leeft. In een klein bestuur kun je ook de dienstverlening gerichter en klantvriendelijker organiseren. Maak je dan qua opdracht de juiste keuzes en leg je in intergemeentelijke en andere samenwerkingen de gepaste accenten, dan hoef je niet aan de schaal van je bestuur te raken.’ Welke vormen van samenwerking gebruikt u om de efficiëntie van uw bestuur te vergroten? Sabine De Wandel: ‘Op het vlak van de ondersteunende diensten denk ik meteen aan de samenwerking tussen gemeente en OCMW. Voor sociaal beleid is het evident om samen te werken met het OCMW, maar ook met heel wat andere lokale organisaties. Voor vrijetijdsbeleid werken we samen met vrijwilligersverenigingen en met andere besturen. Andere besturen zijn ook partners voor ruimtelijke ordening. Voor het groenonderhoud gaan we eerder op zoek naar privéondernemers, of schakelen we sociale werkplaatsen in. En met het OCMW bekijken we voor de uitbating van ons woonzorgcentrum de mogelijkheid van samenwerking met een privépartner, deels om budgettaire redenen, deels omwille van de specifieke expertise. Voor samenwerking zijn er geen pasklare formules. Je moet altijd eerst de doelstelling van

een samenwerking bepalen, en dan bekijken met wie je daarvoor kunt samenwerken.’ Lieven Janssens: ‘Er zijn voldoende mogelijkheden om samen te werken, maar de Vlaamse regelgeving werkt op dat vlak soms de inefficiëntie in de hand. Legt het ene decreet bijvoorbeeld op dat je voor samenwerking een projectvereniging moet oprichten – kijk naar het erfgoedconvenant –, dan moet het voor een ander beleidsdomein en decreet een interlokale vereniging zijn. Hopelijk zal de regioscreening leiden tot het wegwerken van die hinderpalen. De intergemeentelijke samenwerkingen kunnen ook efficiënter. We hebben nu bijvoorbeeld zelf aan de gouverneur voorgesteld om naar één intergemeentelijk samenwerkingsverband te gaan op het vlak van cultuur, toerisme, erfgoed en plattelandsontwikkeling. Dat bespaart een heleboel kosten en vergaderingen en is bovendien veel effectiever.’ Mevrouw De Wandel, wat is uw ervaring met

de gecombineerde functie van OCMW- en gemeentesecretaris? Hoe heeft die combinatie de daadkracht van uw bestuur verhoogd? Sabine De Wandel: ‘Ik heb positieve ervaringen daarmee, en uit een anonieme evaluatie is gebleken dat dat voor onze politici en medewerkers ook zo is. Het OCMW heeft sinds mijn bijkomende aanstelling begin 2011 – voordien was ik al ge-

Sabine De Wandel: ‘Als je fusies overweegt, moet je je afvragen: zijn onze burgers daarmee gebaat? Want het is toch de burger waarvoor je je bestuur organiseert.’ meentesecretaris – al veel voordeel kunnen halen uit onze samenwerking op het vlak van personeel, ICT, technische diensten, preventie en bescherming op het werk, sociaal beleid, en voor de aansturing van overheidsopdrachten. Ik treed samen

advertentie

www.mijnstraataandebeurt.be

download nu !

Iets melden was nog nooit zo eenvoudig ! Maak je melding in 5 stappen met je smartphone: Foto, Plaats, Categorie, Beschrijving, Verzend. Alle meldingen via smartphone en website voor alle burgers en medewerkers van uw bestuur. Gratis smartphone App en webtoepassing. Integreerbaar met uw meldingensysteem. [email protected]

Lokaal Trefdageditie I 1 april 2012 I 17


met de burgemeester en de OCMW-voorzitter vooral op als bruggenbouwer. Een positief gevolg van die samenwerkingen is dat je meer een gezamenlijk beleid gaat voeren. Via de uiteenlopende dienstverleningen die je realiseert, bevind je je dichter bij de burger en vang je voortdurend signalen op, waarop je je beleid dan verder kunt afstemmen.’ Lieven Janssens: ‘Van samenwerking tussen OCMW en gemeente zul je meer sterke praktijkvoorbeelden terugvinden in kleine gemeenten: de samenwerking kan er immers vlotter en concreter vorm krijgen. Dit illustreert tegelijk hoe schaal geen handicap maar juist een troef kan zijn.’

Lieven Janssens: ‘Het is een valkuil om samen te werken enkel om kosten te besparen. Je moet het doen vanuit de overtuiging dat je daarmee een beter, geïntegreerder beleid kunt opzetten.’ Maar het heeft u wel gedwongen om uw secretarisfunctie te herdenken? Sabine De Wandel: ‘Dat kon ook niet anders. Bepaalde taken en opdrachten kun je dan als secretaris niet meer opnemen. Wij hebben daarom voor een aantal projecten en dossiers bij OCMW en gemeente een bijkomende beleidsmedewerker aangeworven. Je mag de samenvoeging ook niet alleen vanuit het oogpunt van kostenbesparing bekijken. Misschien zullen veel besturen zich daarin vergissen. Mijn advies is: denk eerst na over de doelstelling die je wilt bereiken. Ik vind dat vooral de burger er wel bij moet varen, en dat je naast efficiëntiewinst ook een beter sociaal beleid moet krijgen.’ Lieven Janssens: ‘Absoluut. Het is een valkuil om samen te werken enkel om kosten te besparen. Je moet het doen vanuit de overtuiging dat je daarmee een beter, geïntegreerder beleid kunt opzetten. Het is niet door twee personeelsdiensten samen te voegen dat je per definitie iemand kunt uitsparen. Zeker niet op korte termijn.’ Welke initiatieven nam of neemt u nog om de daadkracht van uw bestuur te verhogen? Sabine De Wandel: ‘We maakten voor de huidige beleidsperiode expliciet de keuze om niet te lenen – toch wel een belangrijke beslissing. We investeerden wel in het gemeentehuis, en legden reserves aan, onder andere voor rioleringswerken en de bouw van een nieuw woonzorgcentrum. Nu


willen we ook starten met een gezamenlijke aankoopdienst voor OCMW en gemeente. Zulke zaken verlenen grote meerwaarde aan het bestuur.’ Lieven Janssens: ‘De knip op de beurs houden, weten welke middelen je kunt besteden en welke niet, dat is inderdaad belangrijk. Evenals een goede planning op lange termijn. Het klinkt misschien simpel, maar je moet geen straat, parkeerplaatsen of nutsvoorzieningen heraanleggen als je daar een jaar later rioleringswerken zult moeten uitvoeren. Daarnaast hebben wij een enorme sprong gemaakt in ons communicatiebeleid, wat heel belangrijk is om burgergericht te besturen. We namen een nieuwe huisstijl aan, dreven de frequentie van onze gemeentelijke nieuwsbrief gevoelig op, en we communiceren multimediaal: met een wekelijks e-zine, een digitaal infobord in het gemeentehuis, en met een digitaal tv-kanaal. Zonder een goede samenwerking tussen de politiek en de administratie was dat niet mogelijk.’ Kleinschaligheid heeft ook nadelen, die zich vooral aftekenen in het financiële profiel van landelijke gemeenten. Moet er meer financiële ondersteuning van bovenaf komen? En welke rol kan het Plattelandsfonds daarin spelen? Lieven Janssens: ‘Elke dienstverlening die wij organiseren, is dezelfde als in een grote stad. Alleen moeten wij het met een pak minder volk doen, dat zich zeer polyvalent moet inzetten. Door de capaciteit te verhogen kunnen kleinschalige besturen uitgroeien tot performantere besturen. En plattelandsgemeenten hebben ondersteuning nodig voor de specifieke opdrachten die ze hebben. Dat zijn objectieve redenen voor een tegemoetkoming. Een apart Plattelandsfonds kan soelaas bieden, maar ik denk dat het in de toekomst verstandiger zou zijn om binnen het bestaande Gemeentefonds meer gewicht toe te kennen aan die kleine besturen, op basis van indicatoren als beperkte bevolkingsdichtheid, beperkte inkomsten uit de aanvullende personenbelasting, en kilometers wegen en grachten die onderhouden moeten worden. Maar het heeft niet altijd te maken met meer geld. Ook door hinderpalen in de regelgeving weg te werken, bijvoorbeeld voor het aanvragen van projectsubsidies, kan de Vlaamse overheid de bestuurskracht in kleine besturen versterken en zo een gerichter beleid voor de plattelandsgemeenten voeren.’ Pieter Plas is redacteur van Lokaal

Kleine besturen: dynamisch en dicht bij de burger

Recommend Documents