Klantbediening in retailbanking

Nieuwe kanalen domin eren de retail arena, kantoren verdwijnen, PC-banking wordt alweer vervangen door internetbankieren. De dynamiek in retailbankieren is hoog. Banken experimenteren met nieuwe distributievormen, bundelen producten tot klantproposities en zoeken naar nieuwe bedieningsconcepten, gestoeld op de leest van Ikea en McDonalds. Kernopdracht voor retailbanken is het realiseren van Excellent Customer Value. De aangewezen weg is het verbeteren van scherpte en diepte van proposities, contactstrategie en aansluiting bij de klantbehoefte.

Klantbediening in retailbanking Van propositie naar bedieningsconcept Marcel Fokké en Wout Klok Financiële lappendeken Volgens recent onderzoek van GFk heeft een gemiddeld huishouden in Nederland 16,7 financiële producten in portefeuille, waarvan 9,8 verzekeringen en 6,9 bancaire producten. Een momentopname in 2001 van Omnidata toont dat 45% van de Nederlanders zaken doet met één bank, 38% met twee banken en iets meer dan 10% met drie banken. Het gemiddeld aantal producten per aanbieder zou net onder de twee producten liggen. Inmiddels bankieren zo’n 2 miljoen huishoudens via internet of PC, en hebben callcenters en saldolijnen een vaste plek in het gedragsr epertoire van consumenten. Acceptatie en gebruik van nieuw e kanalen zijn zodanig in een stroomversnelling geraakt, dat ABN AMRO besloten heeft met PC-banking te stoppen en over te schakelen op internetbankieren. Voor een bezoek aan het bankka ntoor hebben consumenten geen tijd. Zij komen er nog voor speciale transacties, legit imatie voor opening van een rekening of aanschaf van een nieuw product. Anders dan soms wordt verondersteld, vindt 90% van de verkopen van nieuwe producten nog steeds plaats in het bankka ntoor.

Publicatie in Banking Review juni 2002

Minder winst retailbankieren in 2001 De financiële resultaten van de Nederlandse retailbanken over 2001 zijn achtergebleven bij de verwachtingen. Zo is bij ABN AMRO het resultaat vóór belastingen van de divisie Consumer en Commercial Clients met tien procent afgeno men tot 2.347 mln. euro. En ook bij Rabobank stemde het bankieren voor particulieren het afgelopen jaar niet tot tevredenheid. Het operationeel resultaat uit de grootste activiteit van de bank bleef steken op het niveau van 2000, zo’n 1.260 mln. euro. De inefficiënte werking van lokale banken en lagere inkomsten uit effectentransacties zouden hier debet aan zijn. Bij aangeslo ten banken stegen de baten met zeven procent, maar gingen de kosten met tien procent omhoog. Ook Fortis Bank en ING Bank zagen hun resultaten uit bancaire activiteiten in 2001 teruglopen. Tegenvallende resultaten retailbanken Het afgelopen decennium hebben consumenten fors kunnen meeprofiteren van de welvaart. Een groter deel van hen heeft de beschikking over vermogenscomponenten, die ook voor private banken als Staal Bankiers, Van Lanschot en Mees Pierson interessant zijn. Niet -rente inkomsten bepalen nu ook in het retailbedrijf een groot deel van de baten en in economisch mindere tijden doet zich dit voelen. Het voorheen vrij stabiele bancaire retailbedrijf is veranderd in een conjunctuurgevoelig bedrijf. De winstcijfers van de grote retailbanken zijn echter niet alleen verminderd omdat het economisch tij gekeerd is en provisie inkomsten uit effe ctentransacties afnemen. Zij zijn ook laag omdat specialistische aanbieders toegevoegde waarde diensten leveren met hoge marge. Er is sprake van margesubstitutie tussen categorieën aanbieders: van grootbanken naar specialisten, van algemene banken naar private banken en van tussenpersonen naar banken. Het speelveld van retailbank en is meer concurrerend geworden. Strategische reacties van retailbanken De introductie van nieuwe kanalen is te zien als een dominante strategische reactie op technische ontwikkelingen, in het bijzonder de versnelde vervolmaking van internettoepassingen. De beschikking over alternatieve kanalen en CRM -systemen heeft banken de mogelijkheden gegeven verkoopinspanningen te intensiveren. De grotere verkoopgerich theid is zichtbaar door toegenomen direct mailvolumes en promotie-inspanningen voor nieuwe kanalen, vaak via portals of samenwerkingen met eigenaren van grote customerbases. Doel van de promotie-inspanningen was met name migratie naar directe en dus goedkope kanalen.

2


De tweede belangrijke strategische reactie is het uitvoeren van omvangrijke kostenbesparingsprogramma’s. Kosten per transactie en kanaalkosten zijn leidend bij de inrichting van distributiebeleid. Het dure, traditionele bankkantoor heeft fors aan betekenis ingeboet en wordt vervangen door gestandaardiseerde en goedkopere concepten. Dri eslag in de massamarkt Voor Rabobank en ABN AMRO is het bankkantoor het belang rijkste kanaal, ook al is hun assortiment via internet voll edig toegankelijk. Retailklanten worden, ongeacht hun econom ische waarde voor de bank, gestimuleerd zelf informatie in te winnen en transacties via internet, callcen ter en sms uit te voeren. In deze multidistributie -strategie kunnen websitebezoekers zich voor complexe producten laten bellen door een adviseur of accountman ager. ABN AMRO en Rabobank hebben gekozen voor de massamarkt en passen hun vestigingennet met een ingrijpende moderniseringsslag daarop aan, gebaseerd op de adviesgevoeligheid van producten en klanten. Het resultaat is een drieslag in het kantorennet: zelfservice, bedi ening en advies. Dit is efficiënter voor de bank en praktischer voor klanten, volgens zowel Rabo, ING als ABN AMRO. Het doel is een rendabel, wijdvertakt netwerk van ‘bankwinkels’ en ‘in-store branches’ op ‘high -traffic’- locaties voor de dagelijkse financiële zaken van particulieren en kleinzakelijke klanten. Aanvulling vindt plaats met een grofmaziger net advieskantoren, waar klanten geholpen worden met financiële planning en andere complexe producten. Kostenbesparingsprogramma’s zijn daarnaast gericht op reductie van het aantal verlieslatende klanten en vermindering van fysieke distributiekosten, ofwel het sluiten van onrendabele vestigi ngen. Een onrendabele vestiging is overigens geen vestiging met uitsluitend verlieslatende klanten, maar een vestiging met te lage benuttingsgraad (verkopen, transacties) en winstgevendheid. Met het sluiten van vestigingen verdwijnen kosten, maar ook het verkooppotentieel krijgt een deuk zolang nieuwe producten niet via andere kanalen worden afgezet. Dit is een gevoelig punt. Het zijn juist complexe producten als hypotheken en producten met een beleggings- en verzekeringscomponent, die de winstgevendheid van een klant bepalen. En uitgerekend deze producten vergen hoogwaardige en persoonlijke intera ctie tussen klant en adviseur. Bij een gemiddeld klantverloop van 7% per jaar en een reductie van het kantorennet met meer dan 25% is het handhaven van het verkoopniveau geen eenvoudige opgave. De verkoop via andere kanalen

3


moet dan immers navenant stijgen. De sterke nadruk op het verbeteren van efficiency in massamarkten kan daarom onbedoeld leiden tot vermindering van de commerciële slagkracht. De eventueel door klanten gepercipieerde afgenomen kwaliteit van proposities (op eningsuren, nabijheid, personeel) en eventueel hoger klantverloop komen daar nog eens bovenop. Alternatieve fysieke distributie Nu winstgevendheid en toegevoegde waarde van het traditionele bankhaldistributieconcept aan betekenis hebben ingeboet, denken banken vaker na over alternatieven. Met het aanboren van nieuwe fysieke concepten trachten banken onder meer de volgende doelstellingen te realiseren: - Lagere distributiekosten; - Meer gemak en betere bereikbaarheid voor klanten; - Betere aansluiting bij gedragspatronen van consumenten (openingsuren, winkeltijden, koopmoment); - Toegevoegde beleving: associatie van de dienstverlening door de bank met een andere (positieve) beleving; - Vergroten van de customerbase; - Mogelijkheid klanten gerichte proposities te brengen. Alternatieve fysieke distributie wordt sinds kort beproefd in worksites, het mobiele bankkantoor en in-store banking. We gaan hierna kort op één en ander in. (1) Worksite: hoge potentie Een in het oog springende mogelijkheid is via werkgevers een worksite ingang te vinden voor een breed palet financiële producten die deel uitmaken van ee n arbeidsvoorwaardenpakket. Dit heeft een groot aantal voordelen, zowel voor de consument/werknemer als voor de bank: - Via intranetten kunnen maatwerkdiensten tot op de werkplek en daarmee vaak ook thuis worden geleverd; - De ‘lock-in’ van klanten/werknemers kan worden vergroot; - De ‘cross-sell’ is potentieel hoog: bankrekening, spaarrek ening, bedrijfsspaarregeling, financiering van verhuizingen, opleidingen en aandelenpakketten, aanvullende verzekeri ngen et cetera; - Werknemers wisselen vaker van baan dan van b ank; de indiensttreding kan een natuurlijk punt zijn van bank te verwisselen; - Een adviseur kan regelmatig ter plekke spreekuur houden; - Werknemers/klanten hebben vertrouwen het distributiekanaal omdat de werkgever erachter staat.

4


Andere interessante mogelijkheden voor alternatieve concepten rondom de werkplek of verblijfsplek zijn bedrijfsverzamelgebouwen, specifieke locaties als sportaccommodaties en andere affinity loc aties. In alle gevallen gaat het om een on-site concept voor een locatie, waar grote aantallen individuen met gemeenschappelijke professie, leefsituatie of behoefte samen zijn én tijd hebben, en waarbij gemakkelijk een vertaling gemaakt kan worden naar financiele producten met een hoge toegevoegde waarde. Alternatieve on-site conce pten gaan d aarmee verder dan bijvoorbeeld de standaard dienstverlening vanuit de vestiging van Banque Bruxelles La mbert in het kantoor van de NAVO te Brussel. (2) Mobiel bankkantoor De rijdende bank die langs een vaste route rijdt en als verva nger van een fysieke v estiging dient in de dunbevolkte gebieden. Het zal niemand verbazen dat dit initiatief afkomstig is van Rabobank. In dezelfde lijn is er de Rabo Cash Service: waardebezorging tegen betaling aan huis, vooral voor ouderen en gehandicapten. De vraag is of spr ake is van een tijdelijk concept of een blijvende oplossing, daarbij denkend aan het lot dat de SRV wagens beschoren bleek. (3) I n-store: gemak en transacties Initiatieven op het gebied van ‘in-store’ banking in Nederland zijn veelal beperkt tot ATM’s in winkelpassages en warenhuizen. Sinds kort wordt er door Rabobank (Haaksbergen, Groningen) geëxperimenteerd met bemande, compacte ‘in-store’ bankkantoren in supermarkten. In het buitenland gingen bekende internationale spelers als Chase Manhattan, UniCrédi to Italiano, Deutsche Bank, Commer zbank en Bank of America de Nederlandse retailreus voor. De voordelen van ‘in-store’ bankieren zijn: - Relatief lagere distributiekosten voor de bank; - Gemak en bereikbaarheid voor de klant; - Transacties worden onderdeel van winkelroutines: de consument gaat voor transacties minder snel naar een advieskantoor; - Leadgeneratie en gastgebruik van ATM’s; - Positieve associatie met merk c.q. winkelomgeving.

5


Rabobank ‘in-store’ Rabobank opende onlangs een ‘in -store’ winkel in een Konmar supermarkt bij Groningen. Dit is “een compact advieskantoor waarin de klant snel zijn dagelijkse geldzaken kan regelen”. Er is een pinautomaat, infofoon en toegang tot internet. Met de infofoon kunnen klanten info rmatie opvragen, ook als er geen Rabo-adviseur aanwezig is. Zo kan de klant rechtstreeks contact hebben met de Rabo Leenlijn, de Rabofoon of de afdeling Cliënten service. Banken experimenteren dus hier en daar voorzichtig met vormen van alternatieve fysieke distributie. Worksites lijken echt er nog vrijwel onontgonnen gebied en polissen aan de pomp en beleggingen van het schap komen niet verder dan promotionele acties. En ook bleek het winkelend publiek bij C1000 niet geïnteresseerd in FBTO spaarrekeningen of beleggingsfondsen. De verschi llende initiatieven hebben het dus niet tot volwassen distributieco ncept gebracht. Omgekeerd zien retailers de banken vaak als aantrekkelijke en gemakkelijke bron van additionele inkomsten. Toegeven aan de druk van retailers is verleidelijk, maar leidt gemakkelijk tot marge-erosie en aantasting van de merkwaarde. Voor retailbanken ligt de uitdaging juist in het vinden van integrale concepten die voor klanten en bank een mee rwaarde inhouden. Een mooi voorbeeld is de AH Spaarrekening van Aegon en Albert Heijn, het eerste product van AH Geldzaken. Integrale concepten voor specifieke retailgroepen Technisch gezien staan banken aan het begin van de mogelijkh eden die de eerste generaties internet- en CRM -systemen bieden. Nog maar kort geleden zijn zij gestart met het in kaart brengen van klantwaarde en klantwinstgevendheid, vaak door toerekening van opbrengst per product en kosten per transactie. Inzicht in rendementen van individuele klanten en klantgroepen manifesteert zich nu vooral in het niet of minder intensief bedienen van verlieslatende klanten en niet zozeer in het genereren van specifieke proposities. Aansturing van klantinteracties op basis van geoperationaliseerde klantwaarde en een specifieke proposititie vindt nog mondjesmaat plaats. Dit geldt zowel op het niveau van de individuele als de naar doelgroepen geaggregeerde klant. Zo is ‘on-line-scoring’ nog niet ing evoerd in call -centres en hebben banken tot nu toe weinig oog gehad voor de mogelijkheden specifieke retailgroepen te bedienen. Toch ligt hier een belangwekkend aangrijpingspunt voor het maken van keuzes. Sjoerd van Keulen zei vorig jaar “Focus betekent keuzes durven maken. Wanneer je je richt op een bepaalde doelgroep, kun je binnen die doelgroep een hoog servicelevel bereiken… Voor de markt

6


is Fortis Bank toch de ‘new kid on the block’, wat interessante positioneringsmogelijkheden biedt”. ‘Stuck in the middle’? Klassieke segmentaties naar inkomen, vermogen, postc ode en andere objectief vast te stellen criteria zijn onvoldoende basis voor doeltre ffende differentiatie van dienstverlening aan doelgroepen. Consumenten laten zich meer leiden door emotio nele criteria, stellen gemak op prijs en hebben vaker gebrek aan tijd en hebben meer wel dan niet specifieke behoeftes. Kanaalvoorkeur en portefeuille bij andere financiële aanbieders spelen zeker een rol, evenals arbeidsvoorwaarden van de consument als werknemer. Een keur aan segmentatiemogelijkheden dient zich aan, waarbij informatie over feitelijk informatiezoekgedrag, transactiegedrag en besteding sgedrag het klantbeeld kan verrijken. Moneyboxes Een goed voorbeeld van specifieke doelgroepbediening is het initiatief van SNS Bank, die in 2001 is gestart met de plaatsing van Moneyboxes in disco theken, drukke restaurants en andere uitgaansgelegenheden. De bank speelt in op de behoefte van mensen aan contant geld op een drukke plaats en een cash-out moment. Bezoekers kunnen in ruil voor het geboden gemak, voor de prijs van 1,59 euro contant geld opnemen zonder het gebouw te hoeven verlaten. Moneybox is ook een middel om presentie van de bank op te ben adrukken én om klanten via het beeldscherm attent te maken op acties. Retailbanken zijn de weg naar meer creatieve bediening van spec ifieke doelgroepen langzaam ingeslagen. Maar zij weten nog niet te overtuigen met een treffende benadering. Een ‘stuck in the middle’ situatie, waarbij efficiënte specialisten en private bankers de krenten uit de pap halen. De harde feiten: specialisten en private bankers hebben hun inkomsten minder zien teruglopen dan de gro te retailbanken. Wanneer nummerportabiliteit daar bovenop komt wordt het tijd innoverend te werk te gaan en toegevoegde waarde voor specifieke doelgroepen te leveren. Een voorbeeld van een specifieke doelgroeppropositie is Rabobank Amsterdam, met een gericht aanbod voor de hoogopgeleide nieuwe bewoners van IJburg. Zij biedt de combinatie van hypotheek, Rabox, een computer en een jaar gratis breedband aan. Een andere doelgroep met mogelijkheden voor specifieke propo sities is het mass affluent segment (de ‘nieuwe rijken’). Dit segment lijkt het strijdtoneel te worden tussen de private banking organisaties van

7


de grootbanken en de gespecialiseerde private banks. Daar naast is het een uitdaging de propositie van gespecial iseerde on-line brokers als Alex en Comdirect te pareren en de inkomsten uit vermogensbeheer naar zich toe te trekken. Opvallend is dat enkele ‘new business’-initiatieven in het Verenigd Koninkrijk, gericht op de mass affluent, zoals Create van Lloyds TSB het niet gered hebben. Het lijkt zinv ol goed te bestuderen waar de mass affluent zich vaak ophouden, en hen op locatie een integrale propositie te bieden. Wij zijn ervan overtuigd dat het voordeel toekomt aan de fast m overs. Customer Value Excellence Benadrukten banken voorheen vooral de objectiveerbare, inhoudeli jke kwaliteit van producten en hun goede service, zij zijn zich steeds vaker bewust van de noodzaak een aansprekend dienstverleningsproces te realiseren. Consumenten zijn immers niet zozeer trouw vanwege de kerndienst, maar vooral omdat dienst, merk en organisatie hen aanspreken. Waardecreatie Waardecreatie voor voorklanten klanten

KlantKlantbehoeften behoeften

Optreden Optredenvan van organisatie organisatie&& medewerkers medewerkers

Merkgedrag Merkgedrag

Customer CustomerValue Value Excellence Excellence

BedieningsBedienings concept concept

Total Total experience experience

Delivery Delivery Organiseren customer value

Waardecreatie

VerwachtingsVerwachtingsmanagement management

Figuur 1 . Customer Value Excellence

8


De uitdaging bestaat uit het regisseren van customer value excellence via een uitgekiende compositie van proposit ie, merk- en klantbeleving en service delivery, samenkomend in een bedieningsconcept. Daaronder verstaan wij het geheel van rol en kenmerken van aanbieder, dienst en dienstverleningsproces, dat als samenhangend geheel de betekenis en toegevoegde waarde voor de klant bepaalt. Een integrale propositie alleen is dus niet voldoende. Het Customer Value Excellence-model van Twynstra Gudde (zie figuur 1) laat zien dat waardecreatie start met aansluiting op klantbehoeften. Interactie met organisatie, medewer kers, media en dus de feitelijke delivery creëren de klantbeleving en verwachtingen voor toekomstige interacties. De klant geldt daarbij telkens als oriënt atiepunt voor innovatie, terwijl aanbod, presentatie en ‘voice’ tot uiting komen in een ‘total experience’ via het bedieningsconcept.

Direct afrekenen

Producten zijn zó klaar

Ziet er overal hetzelfde uit Bediening is transactiegericht

Er komt meteen een tafeltje vrij

in drukke straat of bij snelweg

Snelle fastfoodservice met een prettige belevenis

Smaakt bij alle filialen hetzelfde

Meenemen kán

Beperkt aantal menu’s Je hoeft niet eens uit te stappen!

Happy meals Kinderpartijtjes

Met je handen eten mág!

Vrolijke inrichting

Figuur 2 Integraal bedieningsconcept van McDonald’s Van Propositie naar Bedieningsconcept Naar onze mening zal de financiële retailsector zich langzamerhand vanuit verbetering en integratie van proposities in de richting van verschillende bedieningsconcepten ont wikkelen, die elk voor een typische en onderscheidende klantbeleving staan. De ontwikkeling zal slechts in enkele gevallen als ‘bigbang’ plaatsvinden, in de zin van lancering van een concept door specialistische aanbieders. Bij grootbanken zal veel meer sprake zijn van een evolutionair proces,

9


waarbij zij proposities uitbouwen, verfijnen en inrichten op basis van hun specifieke identiteit en klanten. Op dit moment lijkt Rabobank daarin het meest gevorderd. Zij presenteert zich als ‘de bank met een idee’, ‘van en voor klanten’. Als refere ntie voor het af te leggen pad kunnen de onderscheidende posities dienen die Ikea en McDonalds hebben opgebouwd in de voorheen vr ij amorfe meube lwereld en fastfoodsector. Kern is dat zij van een dienst een concept hebben gemaakt met een voorspelbare, hoogwaardige en onderscheidende presentatie en beleving. Tabel 1. Verschillen tussen propositie en bedieningsconcept Propositie Wordt gebruikt Objectief te omschrijven Concrete kenmerken Losstaande entiteit Incrementele innovatie

Bedieningsconcept Wordt ervaren Subjectieve beleving Abstracte kenmerken Holistisch Fundamentele innovatie

Vanuit proposities vindt doorvertaling plaats naar concrete kenmerken van processen, kanalen, outlets, communicatie, sfeer en kennis en competenties van medewerkers. Deze elementen bepalen als samenhangend geheel immers de toegevoegde waarde voor de doelgroep. Aldus zal geleidelijk een nieuw palet bed ieningsconcepten ontstaan. Proposities in de financiële retailsector kunnen zich in principe langs één of meerdere van de volgende lijnen ontwikk elen in de richting van passende bedieningsconcepten: aansluiting, scherpte, diepte, contact en integratie Aansluiting. Het gaat hier om de mate waarin aanbod en communicatie aansluiten op klantbehoeften. In de communicatie van retailbanken is sinds internet een sterke verbetering opgetreden. In termen van positionering gaat het hier om het identificeren van ‘customer benefits’ van een product, de specific need waarin de propositie voorziet en vervolgens het communiceren daarvan. Scherpte. De trefzekerheid van het aanbod, en ook de nauwgezet heid waarmee de dienst wordt geleverd. Scherpte is ook het herke nnen van momenten waarop klanten een specifiek vraagstuk tegenkomen en daar een gepast aanbod op verlangen. Eventdriven marketing en CRM zijn hier van groot belang.

10


Diepte. Geld is altijd de keerzijde van een reële behoefte. In het beslissingsproces van de consument vormt geld vaak het sluitstuk: hij/zij kiest eerst de auto en regelt dan de financiering. Het voo rwaarts penetreren in het besluitvormingsproces bij de klant is het duidelijkst te zien op het gebied van wonen. Alle grootbanken bieden diepte-informatie. De diepte kan verder worden opgevoerd door naast informatie ook oplossingen te bieden, zoals bijvoorbeeld Rabobank doet met de Kamer Alert Service, een landelijke internetservice die studenten helpt met het vinden van een kamer. In feite is dit ac hterwaarts penetreren in de waardeketen. Contact. Klant en bank ontmoeten elkaar steeds minder vanzel fsprekend. Via promotionele acties en aansluiting bij interesses organiseren banken uitstap jes en ontmoetingen. Voorbeelden bij ABN AMRO zijn sponsorschap van de Tentoonstelling Van Gogh & Gauguin, uitstapjes naar pretparken als de Efteling en een veiling van door Ajacieden gemaakte zonnebloem schilderijen voor een goed doel. Vorig jaar werd de Museumn8 onderscheiden met de Coq d’Honneur 2001 op gebied van marketing communicatie. Een ander sprekend voorbeeld is Robeco met haar Zomerconcerten. Integratie. Een invalshoek voor integratie is de financiële lappend eken van de consument. Het aaneenrijgen tot een zinvol en overzichtelijk geheel heeft nadrukkelijk waarde voor klanten en hun gezin. Dat begint bij de eige n producten, maar kan in de toekomst ook die van derden betreffen. Een voor de hand liggend voorbeeld is integr eren van kaartfunctionaliteit op de bankpas, waardoor de stapel pasjes in de portemonnaie aanzienlijk kan verminderen. Klant is sluitstuk van de waardeketen Bij banken heeft zich een strijd om het ‘customer ownership’ afgespeeld, waarbij, naar voorbeeld van de Postbank, de klantgroeporg anisatie haar intrede heeft gedaan. Deze heeft ofwel volledig primaat of staat gelijkwaardig naast productmanagement. Sommige banko rganisaties kennen inmiddels separate afdelingen bedieningsconce pten, die eigenaar zijn van de inrichting van een concept en de te leveren serviceniveaus. Zij sluiten overeenkomsten met kanaal- en producteenheden en facilitaire bedrijven in de vorm van Service Level Agreements. Op deze wijze kan de voor de bank te leveren klantprestatie ook beter worden gemanaged, dwars door de kanalen en over producten heen. In feite is het introduceren v an doelgroepconcepten en vervolmaken van bedieningsconcepten een volgende besturingsslag voor retailbanken. De klant is daarbij het vanzel fsprekende sluitstuk van de waardeketen.

11


Toekomstmuziek? De drieslag in het kantorennet is gebaseerd op het facilite ren van transacties en adviesgevoeligheid van producten. Banken maken nu de slag van product - naar klantoriëntatie en koppelen producten aan betekenisvolle klantproposities (“Uw situatie’). Van een geïnt egreerde klantbenadering is nog geen sprake en retail banken weten specifieke doelgroepen niet goed te vinden. Ook plaatsen banken nog maar zelden outlets in de fysieke wereld op plekken waar doelgroepen zich bevinden. Het worksite concept biedt interessante mogelijkheden de huidige proposities te verrijken. Een eerste stap is het vergroten van propositie diepte en scherpte. Dit vereist het uitvoeren van experimenten met specifieke klantgroepen en het regisseren van proposities over kanalen en contactmomenten, zodat daadwerkelijke excellent customer value geleverd kan worden. De huidige koppeling van producten tot klantproposities biedt nog onvoldoende aanknopingspunten voor effectieve regie. De kern van de uitdaging voor retailbankiers is gelegen in geleidelijke verbetering van proposities en vertaling naar bedieningsconcepten, die alle kenmerken in zich hebben waarmee retailbanken aan individuele klanten ‘excellent value’ kunnen leveren. Toekomstmuziek is dit allerminst. Nu ook in retailbankieren de klant letterlijk het sluitstuk van de waardeketen is, i s het moment daar dat retailbanken daadwerkelijk kunnen sturen op klantbeleving, gedrag van medewerkers en aansluiting bij klantbehoeften.

Marcel Fokké en Wout Klok zijn respectievelijk werkzaam als adviseur en partner financiële sector bij Twynstra Gud de Management Consultants.

12

Klantbediening in retailbanking

Recommend Documents