KETENOPTIMALISATIE, HOE WERKT DAT VOOR INKOOP ?
Rob Metsemakers OCE Edgar van Waardhuizen H&ST 25 juni 2015
Inhoud • Voorstellen • Theorie omtrent ketenoptimalisatie • Hoe en wat rondom Kaizen events • De praktijkcase; ist situatie • Groepsopdracht • De praktijkcase; soll situatie • Ruimte voor vragen/ discussie
Rob Metsemakers •Projectleider Logistiek •Business unit manager •Manager Proces en voorraadbeheer •Warehousemanager •Transportmanager •Projectmanager •Engineer •Interimmanagement (verandermanagement) •Lean expert
Education
Languages
Experience
• Fontys Hogeschool Bedrijfskunde & Logistiek
• Dutch • English • German
• • • • •
• Radboud Universiteit Nijmegen Managementwetenschappen • Continuous (process) improvement expert
Supply Chain Management Operational Excellence Verandermanagement Marketing & Organisatiestrategie Continuous improvement
Edgar van Waardhuizen • • •
•
•
•
Education • APICS certified CPIM; CIRM; CSCP • Manufacturing excellence • Planning op Besturingsnivo • Div plannings trainingen
Projecten en opleiding: o Trainer Logistiek Management AVANS+, EVO NEVI; Instructor APICS; H&ST (2014‐ present) : Manager Production Chromalloy Holland (2005 – 2013): Manager logistics o Productie‐ & and produkt planning, Inkoop, Subcontract projecten, Warehouse, Shipping & Receiving; Supply Chain Manager for KC 10 project Manpower Business Solutions (2005): NL Manager Operations o Organiseer, verbeter‐ optimaliseer processen van div Sites; bereiken van synergie o Budget verantwoordelijk sites :P/L en kwlaiteit voor de contract klanten KeyTec Suzhou China / Evhn NL (2004): Supply Chain Manager Project Leader o Defineer en ontwerp van het SCM Model van produktie; subassemblage en componenten van LCD‐TV project (ism. Philips Backlighting) Div.
Languages • Dutch • English • German
Experience • Supply Chain management • Operational Excellence • Logistic management
Introductie organisaties
Leerdoelen voor deze sessie?
Ketenoptimalisatie, hoe werkt dat voor Inkoop?
Achtergrond theorie
Context: Continuous improvement 6 Sigma Kaizen / improvement teams 1‐points lessons
Waste reduction
5S
Visual Management
Doel: Verhogen winstgevendheid door waarde toe te voegen voor klant (of verspilling reduceren)
Continuous improvement methoden SIX SIGMA (GB/BB)
KAIZEN/8D/ VERBETERTEAM
ONE‐POINT‐LESSONS
9
.
Klanten; startpunt! Wie zijn onze klanten? Wat willen ze? VOC; ongeacht de methodiek
Wat brengt Kaizen? •
Het is een georganiseerd gebruik van gezond verstand om te komen tot : –
verbetering van kwaliteit, verlaging van kosten en snellere levertijd aan de klant.
• Kaizen brengt mensen van verschillende disciplines bij elkaar – die als team zich richten op het oplossen van een probleem binnen en een specifiek gebied. – Door een grotere betrokkenheid en samenwerking in het team zal het proces sneller en efficiënter verlopen
• Vormt een methode voor verkrijgen van een verbetering door het uitvoeren van “do‐now” oplossingen en door reduceren van verspilling.
Wanneer Kaizen? o
Als voor de hand liggende bronnen van verspilling zijn geïdentificeerd
o
Als de omvang en de grenzen van een probleem duidelijk zijn omschreven. o
o
Waarbij de uitvoering risico minimaal is
Als de resultaten onmiddellijk nodig zijn ; o
dwz bij capaciteitsproblemen, setup reductie, acute problemen met kwaliteit, veiligheid / ergonomische problemen
o
In vroeg stadium van een project om dynamiek winnen.
o
Als een gereedschap voor continue verbetering.
o
Structureel probleem, oplossing onbekend
o
Duur enkele maanden
o
Veel mensen (werkvloer) betrokken, ca 4‐6
o
Proces verbeteren middels snelle kleine verbeteringen
o
Gefaseerde en gestructureerde aanpak
R3 ‐ Internal
12
Aanpak/structuur voor Kaizen
SIPOC S U P P L I E R
I N P U T
Grens (Begin van het Proces)
Grens (Einde van het Proces)
PROCES
Eisen, specificaties en informatie
O U T P U T
C U S T O M E R
Een SIPOC ontwikkelen Bouw een SIPOC van binnenuit, begin bij de kern, met het proces; in 6 stappen: 1.
Beschrijf het proces dat je in kaart wilt brengen; definieer het gebied en de grenzen. (Beschrijf met actiewerkwoorden wat het proces behoort te doen en in hoeveel tijd. Definieer het begin‐ en eindpunt.)
2.
Beschrijf de output. (Wat zijn de producten of diensten die het proces produceert ?)
3.
Noem de namen, titels of organisatieonderdelen van de ontvangers (de klanten) van de output.
4.
Definieer de klanteisen; wat verwachten de klanten? (Wat eisen ze?)
5.
Definieer de input van het proces. ( Benoem de menselijke of natuurlijke grondstoffen en de kapitaal‐, informatie‐ en materiaalgrondstoffen die het proces nodig heeft om de genoemde output te produceren.)
6.
Geef aan wie de bronnen (leveranciers) van de input zijn.
Next step
Value Stream Mapping Voeg aan de “proces stroom” het volgende toe: – – – – –
Data Informatie Voorraad Value Add en Non Value Add PLT (Process Lead Times)
Effectieve Value Stream Maps worden gebruikt om het probleem helder te krijgen en de mogelijke oorzaken te vinden. – Verkrijg een akkoord over de huidige activiteiten: • Wie zijn de huidige klanten van het proces? • Wat wordt er momenteel geleverd; wat is de toegevoegde waarde en wat is het niet? – Laat de relaties/interfaces tussen de verschillende elementen zien, waar scheiden de productie of informatie gegevens / stroom? – Bepaal waar in het proces je de meest relevante informatie kan vinden. • Wat willen we weten? • Waar halen we deze informatie vandaan?
Effectieve Value Stream Maps (2) • Hierna gebruik de ‘kaart’ als een sjabloon voor het verzamelen van gegevens en relaties. – Gebruik dit als basis om relevante data weer te geven.
• En deze kaarten helpen jou en jouw team bij de discussie over, het in plannen van, en de actuele implementatie van verbeterideeën . – Laat de resultaten zien van de “wat als” stellingen.
• Daarnaast kunnen deze kaarten worden gebruikt om de prestaties aan de rest van de organisatie te laten zien.
7 Verspillingen
Proces analyse
Lean principes
Evalueer en borg resultaat
IST situatie KMWE‐ H&ST‐OCE keten
Opdracht uitwerking in groepen • Ca 10 min voor benoemen van de aanpak
Groeps opdracht Wat zou u de directie (ons) aanraden te doen om de keten te optimaliseren?
feedback : 5 min presentatie
Onze (OCE) aanpak
Bijeenkomsten met • H&ST november; december 2014 • KMWE december; januari 2014‐2015 • Met KMWE,H&ST maart, mei en september a.s.
Van IST naar SOLL situatie Swimlane VSM KMWE‐HST‐OCE supply chain
Verbeteringen in de keten 1. Lagere MOQ’s en rounding values om orders te verdelen (vlakker plan) 2. SET‐UP Supermarkt pull tussen H&ST en KMWE 3. Reductie doorlooptijd bij H&ST middels red tagging experiment 4. Implementatie KANBAN tussen H&ST en OCE 5. Ketenmanagement ipv enkel een schakel 6. Ontwikkeling van medewerkers 7. Van Push (SAP) naar Pull in de supply chain 8. Milieu verbetering (recycling blisters & retourverpakking) 9. Flexibele voorraad (stuurgrenzen ipv vast waarden) • Samen de supply chain vebeteren is WIN‐WIN‐WIN !!
Voorbeeld: Productieplan H&ST voor en na
Reduce bullwhip effect and optimize flexibility in supply chain
Voorbeeld: de verpakkingswijze
Oud
nieuw
Meeting
OT 1X
Period
05‐2015
Responsible
RMET
VOORRAADWAARDE SUPPLY CHAIN
1. DEFINE
2. MEASURE
‐/‐ 200K
Target: 50% WOS reduction 2014, 50% WOS reduction 2015
Definition WOS: actual total netto stock value/ average netto value stock usage last 26 weeks
4. IMPROVE
3. ANALYZE
Project: >€ 1.000.000 stock raw materials € 375.000 stock in KMWE-H&ST-OCE SUPPLY CHAIN
Discussie en vragen • Waar zou u zaken anders gedaan hebben ? • Wat neemt u hiervan mee naar uw omgeving ? – Wat zijn 3 zaken die u morgen kan toepassen – Welke bijdrage ziet u als inkoper in het proces van (integrale) SCM verbetering
vragen
