Ketenaanpak bij familiaal geweld: rol en positie van de hulpverlening

Kris De Groof, Kris Stas, Helen Blow, Peter Brepoels Coördinatie: Sandra Beelen Eindredactie: Ludo Serrien November 2014

Ketenaanpak bij familiaal geweld: rol en positie van de hulpverlening De laatste jaren experimenteren interessante projecten1 in Vlaanderen met vormen van ‘ketensamenwerking’ in de aanpak van diverse vormen van familiaal geweld en kindermishandeling. Op basis van de opgedane ervaringen en de eerste evaluatieverslagen formuleren we een visie over het belang en nut van deze nieuwe samenwerkingsverbanden. Waarin verschilt de ‘ketenaanpak’ van andere vormen van samenwerking? Waarom grijpt men naar deze formule in bepaalde situaties zoals familiaal geweld? Of kan het over om het even welk maatschappelijk probleem2 gaan (dakloosheid, radicalisering,…)? Of heeft elke vorm van familiaal geweld een dermate dringend en dwingend karakter, dat maakt dat er nood is aan een nieuwe aanpak? En wat is dan het doel en de mogelijke effectiviteit van deze nieuwe aanpak? Kenmerkend voor de ketenaanpak is dat het gaat over een totaalbenadering, waarbij de mogelijke interventies van verschillende actoren grondig op elkaar worden afgestemd. De specifieke ketenaanpak bij familiaal geweld of kindermishandeling brengt bovendien de perspectieven van hulpverlening, politie en justitie bij elkaar. In deze tekst gaan we verder in op enkele meer specifieke vragen: welke partners, welke organisaties worden best in dergelijke ketenaanpak betrokken? Zijn hierin overal dezelfde keuzes gemaakt en zijn het de ‘juiste’ keuzes? Waarom voldoen de bestaande kanalen en middelen niet? Kunnen problemen werkelijk beter aangepakt worden in een doorgedreven samenwerking zoals een ketenaanpak? Samenwerking is immers een middel en geen doel op zich. Over welke cliënten gaat

1

We verwijzen onder meer naar het project CO3 in Antwerpen, de ketenaanpak in Mechelen, LINK in Limburg.

2

Het federale regeerakkoord van Michel I schuift de ketenaanpak ook naar voor als antwoord op de problematiek van dak- en thuisloosheid: “Wat betreft de daklozen en de bedelaars met een multiproblematiek, zal de regering een wettelijk kader creëren met het oog op de versterking van de lokale autoriteiten via een ketenaanpak (o.m. justitie, gezondheid, veiligheid)”.

Ketenaanpak bij familiaal geweld

Pag. 1 van 29

het precies, want zeker vanuit een integrale kijk op familiaal geweld wil dat wel eens voor complicaties zorgen? Bij deze vragen vertrekken we van het perspectief van de hulpverlening, meer bepaald de positionering en het regelgevend kader van het algemeen welzijnswerk. De ultieme toetssteen is altijd de cliënt zelf: wordt hij/zij beter van een ketenaanpak, ook in situaties waarin het cliëntperspectief meervoudig en complex is? We sluiten deze visietekst af met enkele aanbevelingen.

1. Betekenis van ketenaanpak in de literatuur Samenwerkingsverbanden bestaan in allerlei vormen en maten en kennen allerlei benamingen: netwerk, partnership, coalitie, consortium, groep, alliantie en soms heeft men het ook over ‘ketensamenwerking’ of ‘ketenregie’. Wat is nu eigenlijk het verschil? Bij een netwerk zijn alleszins meerdere actoren betrokken en is er sprake van een onderlinge afhankelijkheid. Netwerken vormen zich rond specifieke thema’s en/of clusters van middelen (Edwards & Schaap, 2000). De term ‘netwerk’ wordt meestal als koepelbegrip gebruikt voor alle mogelijke samenwerkingsvormen (De Wit, Meyer & Breed, 2000). Het beeld dat ‘ketenaanpak’ oproept verwijst naar de productiewereld waar ketenbeheer er voor zorgt dat alle producten op het juiste moment op de juiste plek zijn om een eindproduct te maken. Steketee (2007) definieert ketens als volgt: “een keten omvat minstens drie organisaties, die structureel samenwerken met een gemeenschappelijk doel en voor dezelfde klanten onderling afhankelijke, volgtijdelijke handelingen verrichten”. Als dat allemaal vlot verloopt zou er zelfs geen behoefte meer zijn aan afzonderlijke magazijnen. Maar, zelfs bij eenvoudige productieprocessen blijkt zo’n ‘supply chain management’ moeilijker te zijn dan het klinkt. Om die reden beschikken vele toprestaurants over een eigen groentetuin. Werken in ketens is moeilijker naarmate men overgaat van ‘confectie’ naar een ‘product op maat’. En laat hulpverlening bij uitstek een product op maat zijn. Dan volgt de vraag: wat kunnen we hiermee in het sociaal werk? Is een ketenaanpak op zijn plaats om sociale problemen aan te pakken? Daar gaan we in deze tekst dieper op in. In het sociaal werk wordt van ketenaanpak gesproken met betrekking tot uiteenlopende problemen: ouderen met complexe problemen, diabetes, chronisch psychiatrische problematiek, dementie, depressie, veelplegers, familiaal geweld en misbruik. Een terugkerend kenmerk is dat het altijd gaat over meervoudige en complexe problemen: iemand wordt geconfronteerd met vragen en behoeften op verschillende levensdomeinen waarbij het nodig wordt geacht om bepaalde zaken op te starten, te herbekijken of uit te werken. Ketenaanpak gaat vaak over het beter afstemmen van problemen en behoeften op verschillende levensdomeinen: wonen, welzijn, werk, gezondheid,…. De schakels in de keten zijn de actoren die met een gemeenschappelijke cliënt werken of zouden kunnen werken. Het is een vorm van samenwerking met een sterke focus op het afleveren van een ‘product’. In de hulpverlening is dat eerder een ‘dienst’ dan een ‘goed’. De samenwerkende instanties zijn ‘hulpverlenend’ in de ruime zin van het woord. Door de veelheid van interventies rondom dezelfde cliënt of cliëntsysteem, ontstaat er behoefte aan afstemming. Afstemming voorkomt dat de verschillende diensten elkaar tegenwerken en dus niet effectief zijn, maar ook dat de cliënten en werkers het noorden verliezen bij al die verschillende interventies, waardoor niemand uiteindelijk tot actie komt en de gewenste verandering uitblijft.


Pag. 2 van 29

Een specifieke vorm van ketenregie is niet beperkt tot hulp- en dienstverlenende actoren en beoogt in de eerste plaats een afstemming tussen de interventies van hulpverleners, politie en justitie. De term ‘ketenaanpak’ of ‘ketenregie’ wordt vaak en ten onrechte, alleen gebruikt voor deze vorm van afstemming en samenwerking. Een eerste definitie van ketensamenwerking

Met deze eerste schets hebben we nog geen heldere en bruikbare definitie, die het verschil maakt met andere vormen van samenwerking. In de literatuur over ketenaanpak ontdekten we vele termen en invullingen, die vele gelijkenissen vertonen, zij het met belangrijke nuanceverschillen. We vertrekken van de definitie van Vonk, die het structureel karakter van de samenwerking benadrukt. Een kenmerk waarin de ketenaanpak zich onderscheidt van andere vormen van samenwerking. Daarnaast laat Vonk zien dat de ketenaanpak tot een breder doel dient dan alleen de hulpverlening aan de cliënt, namelijk ook een maatschappelijk doel. Dit impliceert dat het ketenbelang soms boven de belangen van de organisaties komt te staan en dat de betrokken actoren aangezet worden om buiten hun eigen kaders te denken. Daarnaast suggereert de definitie dat ketenaanpak voor instellingen een meerwaarde kan hebben: ze kunnen binnen een goed functionerende keten meer bereiken dan wanneer ze niet in de keten samenwerken. Vonk laat ook de uitdaging en tegelijkertijd complexiteit van ketensamenwerking zien: in de schakels van de keten kunnen taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen sterk verschillen, wat maakt dat communicatie en informatieoverdracht belangrijke sleutels zijn in ketensamenwerking. De definitie van Vonk luidt als volgt: “Ketensamenwerking stelt structurele samenwerking in het proces van dienstverlening ten behoeve van de cliënt en/of om maatschappelijke prestaties te behalen centraal en is gericht op het verbinden van activiteiten uit de publieke en/of private sector. Bij ketensamenwerking is er sprake van een integrale benadering over de grenzen van organisaties heen, waarbij de keten wordt gevormd door schakels die bestaan uit ten opzichte van elkaar zelfstandige, maar ook wederzijds afhankelijke partners. Deze schakels worden verbonden door taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen en leveren samen het product maatschappelijke dienstverlening. Ketensamenwerking heeft als doel om een groter resultaat te behalen dan wanneer de organisaties naast elkaar werken: zonder ketensamenwerking wordt het resultaat niet behaald. Naast kwaliteitsverbetering van de dienstverlening en/of het maatschappelijk resultaat dat behaald wordt, kan ketensamenwerking ook als doel hebben efficiëntere en effectievere dienstverlening te kunnen leveren.” In deze vrij omslachtige definitie staan een aantal sleutelbegrippen. §

Structurele samenwerking. Ketens worden vaak opgericht om complexe problemen aan te pakken, zoals veiligheid, zorg en integratie. De resultaten zijn meestal pas zichtbaar op langere termijn. Om deze reden is het belangrijk dat er een structurele samenwerking plaatsvindt tussen de verschillende organisaties. Het is overigens niet zo dat structurele samenwerking altijd tot betere resultaten leidt. Samenwerking kan een ‘collaborative advantage’ opleveren, waardoor meer bereikt wordt dan de som van de delen, maar het kan ook gebeuren dat samenwerking tot ‘collaborative inertia’ leidt, waarbij er weinig tot niets wordt gerealiseerd (Huxham & Vangen, 2004).

§

Dienstverlening ten behoeve van de cliënt staat centraal. De hulp- en/of dienstverlening in een keten is gericht op een betere dienstverlening voor de


Pag. 3 van 29

cliënt. Dat vraagt een goede afstemming van de activiteiten. §

Maatschappelijke prestatie*s behalen. De ketensamenwerking kan ook (en/of) gericht zijn op het realiseren van maatschappelijke doelen. Ook daarvoor kan samenwerking in een ketenmodel nodig zijn. Geen enkele organisatie is in haar eentje in staat om bijvoorbeeld de jeugdcriminaliteit terug te dringen, de wachttijden in de zorg weg te werken, rampen te bestrijden of vluchtelingen op te vangen. Uitvoerende partijen zijn voor die objectieven van elkaar afhankelijk.

§

Integrale benadering. De organisaties moeten samenwerken in hun dienstverlening om het doel te bereiken. Deze samenwerking is interdisciplinair vanuit verschillende invalshoeken en facetten, zonder het doel te hebben allesomvattend te zijn.

§

Schakels. De schakels binnen de keten bestaan uit de organisaties die binnen de keten fungeren als partner. Deze schakels moeten zo aan elkaar verbonden zijn, dat de dienstverlening binnen de keten op elkaar aansluit, zodat er geen vragen van cliënten blijven liggen of een doelgroep uit het zicht raakt.

§

Verbonden worden. Binnen een keten zorgen structuur, regie, processen en middelen ervoor dat de partners aan de keten verbonden worden en blijven. In de structuur van de keten heeft elke partner zijn eigen taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden en rollen. Ketenaanpak is gericht op het verbinden van gefragmenteerde handelingen die gericht zijn op dezelfde cliënt of doelgroep (Goedee en Entken, 2013).

Verschillen met ‘case-management’ en ‘netwerken’

Om de eigenheid van ketensamenwerking nog scherper te stellen, gaan we na waarin het verschilt van de begrippen ‘case-management’ en ‘netwerk’. Er zijn veel punten van overeenkomst tussen een ketenaanpak en case-management3, maar het beginpunt is verschillend. Bij ketenregie bepalen de verschillende partners samen top-down het pad dat men wil uitzetten voor de cliënt en/of het maatschappelijk probleem. De mate waarin de cliënt hierin een stem heeft verschilt vaak naargelang de aard van de problematiek en de vooropgestelde aanpak. Bij case-management is alleen de vraag, de verwachting en de behoefte van de cliënt het uitgangspunt (bottom-up). Van daaruit wordt in samenspraak met de cliënt een plan van aanpak uitgewerkt. De case-manager staat letterlijk naast de cliënt en van daaruit wordt alles uitgewerkt, opgevolgd en waar nodig bijgestuurd.

In de visietekst ‘Trajectbegeleiding: reisgezel of reisbegeleider?’ (Steunpunt Algemeen Welzijnswerk, november 2009) omschreven we case-management als volgt: “Trajectbegeleiding is een werkvorm gericht op het vertalen van complexe, meervoudige hulpverleningsnoden van cliënten naar een samenhangend, en volgens de cliënt gepast hulpverleningstraject, en het coördineren, opvolgen en evalueren van dat hulpverleningstraject tot de cliënt geen hulp meer nodig heeft.”

3


Pag. 4 van 29

Een ander verschilpunt is de informatie-uitwisseling. Die wordt in de meeste scenario's van ketenaanpak als een cruciaal element beschouwd. Men gaat er vaak impliciet van uit dat informatieuitwisseling altijd in het voordeel is van de cliënt en de probleemsituatie. Een van de argumenten voor een zeer flexibele uitwisseling is het vermijden van herhaling in het bevragen van de cliënt, waardoor die niet telkens opnieuw zijn verhaal moet doen aan telkens andere instanties. Bij een ketenaanpak waarin het terugdringen van een maatschappelijk probleem centraal staat, spelen ook andere motieven voor informatie-uitwisseling. Hier gaat men er van uit dat een vlotte en zelfs ‘structurele’ informatie-uitwisseling leidt tot een betere afstemming tussen de verschillende interventies en daardoor ook een meer effectieve bestrijding van het maatschappelijk probleem. We komen daar verder in de tekst nog op terug. Deze verschilpunten kunnen verklaard worden door het feit dat case-management een begrip is uit de hulpverlening, terwijl ‘ketenaanpak’ of ‘ketenregie’ zijn oorspong vindt in de bestuurswetenschappen. Case-management zal vaak een onderdeel zijn van het samenwerken in een keten, maar kan ook op gespannen voet leven met de objectieven die eerder gericht zijn op de beheersing van een maatschappelijk probleem. Een keten wordt gezien als “een netwerk van weliswaar autonome organisaties die in onderlinge samenhang de voortbrenging van een product tot stand brengt” (Van Duivenboden e.a., 2000). Een keten onderscheidt zich van een ‘gewoon’ netwerk door een ‘opeenvolgende ordening’ en een ‘gerichtheid in tijd’. Dit hangt samen met het functionele karakter van een keten. Een keten kan gezien worden als een metafoor van een sequentiële verbondenheid tussen de verschillende schakels, waarbij de output van de ene schakel de input van de andere schakel vormt. Om te beoordelen of een samenwerkingsverband gekenmerkt kan worden als ‘ketensamenwerking’, is het dus de vraag of er sprake is van een ‘volgtijdelijkheid’ in de uitvoering tussen de verschillende actoren en of deze volgtijdelijkheid verbonden is aan een tijdpad (Van Duivenboden e.a. 2000). Deze omschrijving leert ons dat een keten een verbijzondering is van een netwerk. Waarin schuilt deze verbijzondering? De toevoeging dat een keten “een immaterieel maatschappelijk product tot stand brengt, zoals de sociale zekerheid” (Grijpink, 2006, p. 9) helpt ons op weg. Ook de definitie die we ontleenden aan Vonk heeft het over een ‘maatschappelijk resultaat’. De verhoging van de veiligheid bij familiaal geweld kan gezien worden als zo’n ‘immaterieel product’. Een keten kan dus beschouwd worden als een bijzondere vorm van een netwerk die zich onderscheidt door de wijze van selectie van actoren, het type relaties dat de actoren onderling aangaan en de wijze van ordening van handelen. Deze ordening van handelen wordt gekenmerkt door het functionele karakter, de sequentiële ordening en de gerichtheid in tijd. Er is sprake van een keten wanneer er tussen de verschillende (netwerk-)partners een overeenkomst is om gezamenlijk een product en/of een dienst te leveren (Goedee & Enkten, 2013). Noot: het project CO3 in Antwerpen lijkt - meer dan de ketenaanpak in Mechelen of LINK in Limburg - op een ‘operational-team delivery’, waarbij er een nieuw team gevormd wordt.


Pag. 5 van 29

2. Ketenaanpak: antwoord op een ‘sense of urgency’? Om te beoordelen of een bepaald probleem om een ketenaanpak vraagt, wordt vaak gewezen op de complexiteit ervan en een ‘sense of urgency’ om er iets aan te doen. Dat sluit aan bij het gewicht van het ‘maatschappelijk doel’ in de definitie van ketenaanpak: de overheid (of meerdere overheden) ervaart druk van de publieke opinie die wil dat er ‘iets gedaan’ wordt om bepaalde problemen op te lossen. Vaak gaat het ook om een combinatie van probleemgebieden, die leidt tot een ‘overstijgende problematiek’ (Hokke & Thompson, 2006-2007). Een combinatie van problemen op het gebied van financiën, arbeid en criminaliteit kan tot een overstijgend probleem leiden, bvb. op et vlak van openbare orde en veiligheid. Er is dan geen sprake van een enkelvoudig probleem, maar van een zekere mate van complexiteit. “Het complexe karakter van problemen komt vaak voort uit het gegeven dat een bepaalde problematiek niet in isolement kan worden opgelost, maar vervlochten is met andere problemen.” De integrale aanpak vloeit voort uit de noodzaak om meerdere mogelijke interventies met elkaar te verbinden, om zo te komen tot een (politiek en/of maatschappelijk) aanvaardbare oplossing. Het ontwerpen van zo’n integrale aanpak komt meestal pas tot stand als sprake is van een ‘sense of urgency’: een voldoende aantal partijen is van mening dat er sprake is van een probleem en er zijn ervan overtuigd dat dit probleem alleen door samenwerking oplosbaar is (de Bruijn e.a., 1998). Dit urgentiegevoel ontstaat bij problemen die aan drie criteria voldoen (de Bruijn e.a., 1998): 1. De problemen zijn ongestructureerd. Er zijn geen objectiveerbare oplossingen voor het probleem en de actoren hebben verschillende normen en waarden ten aanzien van het probleem. 2. De problemen ‘moeten’ in een netwerk opgelost worden. Er zijn meerdere partijen betrokken bij de oplossing, waardoor sprake is van wederzijdse afhankelijkheid. De partijen hebben verschillende belangen, zeker als ze uit verschillende sectoren komen (bv. overheidsdiensten, commerciële organisaties en NGO’s). Niet alleen het probleem is complex, de samenwerking zelf verhoogt opnieuw de complexiteit. En dus kan er meer fout lopen. Een holistische kijk is mooi, maar kan er ook voor zorgen dat de hulpverleners zelf door de bomen het bos niet meer zien. Heel wat auteurs raden dan ook aan om niet samen te werken als één organisatie hetzelfde alleen kan bereiken. (Bryson e.a. (2006), Huxham (2004), Mattessich & Monsey (1992) en McDonald & Rosier (2011). 3. De problemen en oplossingen zijn dynamisch. Veranderingen in context en tijd zijn van invloed op het probleem én de oplossing. Hocke en Thompson (2006-2007) geven aan dat bij overlappende problemen de verschillende actoren onafhankelijk van elkaar vaak niet tot een (politiek en/of maatschappelijk) aanvaardbare oplossing komen voor het overstijgende probleem. Het is dus van belang om de problemen integraal aan te pakken. Hiermee geven ze aan dat een ketenaanpak niet alleen vanuit de complexiteit van een probleem maar ook vanuit een maatschappelijke context, vanuit een maatschappelijk urgentiegevoel kan uitgewerkt worden. Heel vaak wordt de ketenaanpak ingezet om familiaal geweld in te dijken. Het stoppen van familiaal geweld wordt - in Nederland nog meer dan in Vlaanderen - ervaren als een dringend aan te


Pag. 6 van 29

pakken en groot maatschappelijk probleem. Het maatschappelijk debat wijst op een ‘sense of urgency’, maar daarom voldoet familiaal geweld als problematiek nog niet aan de drie hierboven beschreven criteria van De Bruijn. (1) Is familiaal geweld per definitie ‘ongestructureerd’? Eigenlijk niet, want in de vele vormen van familiaal geweld zijn er wel degelijk ‘patronen’ herkenbaar (De Groof & De Gendt, 2007, De Groof & Blow, 2011). We stellen ook vast dat de ketenaanpak in Vlaanderen (CO3 in Antwerpen, LINK in Limburg, Ketenaanpak Mechelen) eerder selectief wordt ingezet voor de zeer complexe situaties van familiaal geweld. (2) In welke mate vraagt de aanpak van familiaal geweld dat de actoren nauw samenwerken in een netwerk? In ernstige en complexe geweldsituaties spelen problemen op meerdere levensdomeinen op elkaar in, wat maakt dat de onderlinge afstemming tussen de betrokken instanties zeker wenselijk is. Ook tussen welzijn, politie en justitie. Voor de hulpverlening die met het geweld in een gezin aan de slag gaat, is het belangrijk dat het maatschappelijk optreden tegen dat geweld door justitie wordt volgehouden. Dit geldt ook voor de politie: hun soms herhaalde interventies zijn een maat voor niets, als justitie geen passend gevolg geeft en er tegelijk niet ingezet wordt op de onderliggende dynamieken door de hulpverlening En vanuit het perspectief van justitie is er het besef dat alleen bestraffen geen zoden aan de dijk zet en dat hulpverlening nodig is. Deze drie partners hebben elkaar dus nodig, wat pleit voor een netwerk of een ketenaanpak. Maar ze hebben ook alle drie een eigen, bijzondere rol te vervullen. Daarop komen we terug, verder in de tekst. (3) Zijn de problemen en de oplossingen voor familiaal geweld ‘dynamisch’? Absoluut, dat is het geval zowel voor de relaties binnen het gezin als het geweld zelf. Machtsverhoudingen, rolpatronen, inzichten, attitudes, communicatiestijlen … alles kan veranderen, dat is ook wat de hulpverlening beoogt. Samengevat: Familiaal geweld is een voldoende urgent probleem waarvoor samenwerking vaak wenselijk is. Maar dat wil nog niet zeggen dat de ketenaanpak een gepaste werkwijze is voor àlle situaties van familiaal geweld. Ketenaanpak verschilt met ‘gewone’ vormen van samenwerking en netwerkontwikkeling, omdat het ‘maatschappelijk doel’ primeert. De aanpak is erop gericht een maatschappelijk probleem (bvb. familiaal geweld, overlast…) zoveel mogelijk terug te dringen. Om dat doel te bereiken worden doorgaans niet alleen hulp- en dienstverlenende instanties betrokken, maar ook politie en justitie. De informatie-uitwisseling tussen de schakels wordt als voorwaarde gezien om de keten op gang te trekken. De acties die gericht zijn op het ‘maatschappelijk doel’ kunnen sporen met de finaliteit van hulpverlening maar er evenzeer mee op gespannen voet komen. Een tweede punt van verschil is dat de ketenaanpak doorgaans pas geïnitieerd wordt voor zeer complexe en/of chronisch aanslepende situaties. De aanpak is er dan op gericht om de situatie zoveel mogelijk te deblokkeren. Zowel het maatschappelijk doel als de complexiteit maken dat telkens zorgvuldig overwogen moet worden in welke situaties dergelijke ketenaanpak al dan niet wordt ingezet. Dat ‘subsidiariteitsprincipe’ geldt bij uitstek voor vormen van ketenaanpak, waarin politie en justitie substantiële schakels zijn.


Pag. 7 van 29

3. Samenwerken tussen welzijn en justitie/politie Uit de praktijk van ketenaanpak in Vlaanderen blijkt dat verschillende partners kunnen betrokken zijn: algemeen welzijnswerk, OCMW, verslavingszorg, geestelijke gezondheidszorg, huisvesting, opleiding & tewerkstelling, integratiediensten. Ook politie en justitie zijn betrokken, wat deze vorm van ketenaanpak zeer specifiek maakt. De informatie-uitwisseling in de driehoek hulpverlening-politie-justitie is in deze vorm van ketenaanpak het belangrijkste vraagstuk. De initiatiefnemers van deze specifieke ketenaanpak halen vaak hun inspiratie uit bepaalde concepten in het buitenland, zoals de zgn. ‘veiligheidshuizen’ (Nederland) of de ‘family justice centers’. Voorts valt op dat lokale overheden ook een bepaalde rol opnemen. We gaan dieper in op de rol en de positie van elk van deze actoren. Meer samenwerking, minder seponeringen?

De omzendbrief van justitie (2006) beoogde een ‘nultolerantie’ voor familiaal geweld en een drastische terugdringing van het aantal seponeringen. De aanleiding was het probleem dat justitie geen zicht had op de meldingen bij de politie waarvoor geen PV werd gemaakt. Op die manier kreeg men geen volledig beeld van de problematiek en kon men niet gepast (re)ageren. Daardoor kreeg deze justitiële omzendbrief eerder het karakter van een soort stappenplan voor de politiediensten: hoe kon politie meer situaties melden?, hoe konden ze beter registreren?, wat moesten ze doen? De omzendbrief ging veel minder in op de eigenlijke rol van justitie. Ondertussen is gebleken dat het aantal seponeringen bij familiaal geweld niet noemenswaardig is gedaald. De omzendbrief van 2006 benadrukte ook het belang van de samenwerking met hulpverleningsdiensten. Men ging ervan uit dat meer informatie-uitwisseling tussen politie, justitie en welzijnsactoren - de basis van de ‘ketenaanpak’ - zou kunnen leiden tot minder seponeringen. Al konden daarbij meteen vragen gesteld worden, want er was (en is) nood aan een meer coherente visie en aanpak bij alle vormen van geweld. Enkele maanden na deze omzendbrief verscheen er ook de omzendbrief over partnergeweld van de toenmalige Vlaamse Minister van Welzijn, Inge Vervotte. Hierin werden de CAW's aangesproken om draaiboeken en protocollen te ontwikkelen met politie en justitie. De beide omzendbrieven sloten in die zin naadloos op elkaar aan en maakten duidelijk dat het beleid wilde dat er meer samengewerkt werd. Uit navraag door het Steunpunt Algemeen Welzijnswerk bleek dat de meeste CAW's inderdaad een draaiboek of protocol opmaakten. De samenwerking bestond vooral in het organiseren van een goede doorverwijzing van politie naar hulpverlening, door afspraken te maken over de aard van de situaties en de wijze waarop de hulpverlening ingeschakeld wordt. Welke doelgroep werd doorverwezen (slachtoffers, plegers, koppels, kinderen als getuige van) verschilde van regio tot regio. In de protocollen werden ook afspraken gemaakt over het geven van feedback over het verloop van de hulpverlening, al waren er ook hier verschillen in de aard van de doorgegeven informatie. Ook de rol die justitie daarbij op zich nam was erg verschillend: in sommige regio’s nam justitie nauwelijks een rol op en in andere regio’s werkte het parket als een ‘stok achter de deur’, met een engagement om in het strafdossier maatregelen te treffen wanneer de 'vrijwillige' hulpverlening niet werkte. In sommige regio’s werd zeer uitdrukkelijk bepaald dat een doorverwijzing van de politie naar de hulpverlening gerechtelijke consequenties kon hebben. In andere regio’s bleef dit eerder vaag, waardoor het voor de cliënt niet altijd duidelijk was wat hij wel en niet kon verwachten door in dit traject te stappen. Deze rechtsongelijkheid en -onzekerheid maakte dat er snel nood was aan meer transparantie over deze manier van werken.


Pag. 8 van 29

Verschillende opdracht en finaliteit

Justitie en hulpverlening hebben een verschillende opdracht en finaliteit, ook ten aanzien van situaties van familiaal geweld. Justitie richt zich op de bescherming van de samenleving en de bevestiging van waarden en normen. Dit is een opdracht die nodig is bij alle vormen van criminaliteit en dus ook bij geweld in het gezin. Justitie is de partij die aangeeft dat er een bepaalde maatschappelijke grens is overschreden en dat hiertegen wordt opgetreden, door aan sommige ‘acties’ of ‘gedragingen’ een strafmaat toe te kennen. Maar justitie wil ook recidive voorkomen door te vermijden dat mensen nog eens in de verleiding komen om een misdrijf te plegen. Ook deze doelstelling tracht ze te bereiken door het uitspreken van straffen. Justitie maakt bij het uitspreken van de strafmaat steeds een afweging tussen individuele belangen (de persoon van de pleger, het slachtoffer, mogelijk verzachtende of verzwarende omstandigheden) en maatschappelijke belangen (de aard en de ernst van het misdrijf). Het vertrekpunt van zowel politie als justitie is het gepleegde misdrijf. Alleen wanneer er een misdrijf werd gepleegd, is het optreden van de politie of justitie gelegitimeerd. Het onderzoek naar de feiten kan resulteren in een actie naar de persoon die het misdrijf heeft gepleegd, meestal een straf of een voorwaarde. In deze context kunnen we dus spreken van dwang: de pleger wordt gestraft of moet aan bepaalde voorwaarden voldoen. Het uitgangspunt van een misdrijf maakt dat politie en justitie nooit in een vertrouwelijk kader kunnen werken: ze hebben een informatieplicht en ze moeten het geheim van het onderzoek respecteren. Wanneer ze op de hoogte worden gebracht van een strafbaar feit, hebben ze de plicht om hieraan een gevolg te geven, bijvoorbeeld door een proces-verbaal op te maken. Mensen kunnen dus in principe niet ‘in vertrouwen’ iets komen bespreken en tegelijk verwachten dat politiediensten hier niets mee doen, wanneer blijkt dat wat in vertrouwen werd besproken mogelijk een misdrijf is. In de hulpverlening is het welzijnsperspectief het uitgangspunt: hulpverlening beoogt niets anders dan het welzijn van mensen te vergroten. Hulpverlening vertrekt meestal vanuit de vraag van de cliënt. De cliënt stelt naar aanleiding van een probleem een vraag aan een hulpverleningsdienst, waarna deze samen met de cliënt op zoek gaat naar een oplossing voor dit probleem. Dat betekent niet dat elke cliënt zelf met een vraag of een probleem komt. Een vorm van hulp kan ook aan de cliënt aangeboden worden, zonder dat hij een vraag heeft gesteld. Zo kan iemand uit de omgeving (bv. ouders, huisarts) vinden dat iemand hulp nodig heeft en stappen zetten om dit mogelijk te maken. Maar dat kan ook het geval zijn in het kader van een alternatieve gerechtelijke maatregel of straf. Een andere instantie, in dit geval justitie, legt een maatregel op die door de hulpverlening kan worden aangeboden. In beide gevallen vertrekt de hulpverlening van het principe dat de hulpverlening door de cliënt ‘gevraagd of aanvaard’ moet zijn (bepaling in het decreet algemeen welzijnswerk). Hulpverlening kan in die zin slechts opgestart worden, wanneer de cliënt ermee instemt, ook al is de externe druk daartoe heel groot. In de hulpverlening is er heel duidelijk sprake van een vertrouwelijk kader: mensen kunnen in vertrouwen bepaalde zaken vertellen. Het beroepsgeheim is een heel belangrijk uitgangspunt binnen de hulpverlening. Ook met plegers in een ‘gedwongen kader’, opereert de hulpverlening autonoom van de juridische interventie (de straf, de voorwaarde). Centraal staat de responsabilisering van de betrokkene, het tegemoet komen aan de eigen welzijnsnoden en -behoeften en het zorg dragen voor het welzijn en de behoeften van anderen. Op deze manier verruimt de hulpverlening de focus op het misdrijf en de straf en biedt het een kans om te voorkomen dat kwetsbare mensen in een spiraal van sociale uitsluiting geraken. Men hoopt bovendien de kans op herval te voorkomen via het verhogen van het welzijn van de pleger en zijn context.


Pag. 9 van 29

Schematisch: Politie en Justitie

Hulpverlening

Bescherming van de samenleving

Welzijn van burger(s)

Bestraffing, normstelling

Welzijnsbevordering, oplossing van sociale problemen

(Mogelijk) misdrijf als vertrekpunt

Welzijnsvraag of -nood als vertrekpunt

Opvolgingsplicht

Vraag- of behoeftegestuurd

Informatieplicht

Beroepsgeheim

Hoewel welzijn en justitie vanuit verschillende perspectieven vertrekken, zoeken ze naar manieren om samen de strijd aan te gaan tegen familiaal geweld. Dit is zeker mogelijk, mits duidelijke afspraken en respect voor elkaars finaliteit. Er zijn immers een aantal knelpunten in het samenwerken tussen hulpverlening, politie en justitie. Dit komt onder andere tot uiting in het omgaan met cliëntinformatie en de verschillen op het vlak van beroepsgeheim en informatieplicht. Om met die knelpunten te kunnen omgaan zijn duidelijke afspraken en autonomie van beide sectoren belangrijke voorwaarden. Welzijn en justitie/politie zijn nog erg zoekende over hoe ze elkaar kunnen vinden in een aanpak van familiaal geweld. Een samenwerking kan pas slagen als elke partij rond de tafel zich er doorleefd van bewust is dat men het probleem waarvoor men wil samenwerken niet alléén kan oplossen (Bryson, e.a. (2006)). Het gaat om de uitzonderlijk complexe situaties van familiaal geweld waarbij het aanbod van één partner niet volstaat om een afdoend antwoord te bieden. Een succesvolle samenwerking vertrekt van een analyse van wat elke actor wel en niet alleen aankan. Zo kan men komen tot een goede omschrijving van het doel van de samenwerking en kan men de ‘kansen’ en de ‘kosten’ van een nauwere samenwerking inschatten. ‘Kosten’ en ‘baten’ afwegen

Mogelijke ‘kosten’ voor de hulpverlening zijn: rolvervaging en verlies van vertrouwen bij de cliënten in de casus, rolvervaging en afstraling van de keten op de organisaties in de keten (verzwakking van het eigen merk). Er kan ook ‘zorgverlamming’ optreden, want het is niet omdat men samenwerkt aan de oplossing van een probleem, of aangeeft dat te doen, dat het ook effectief opgelost geraakt. Wanneer blijkt dat een probleem zo complex is dat het een doorgedreven geformaliseerde en intensieve samenwerking vraagt, dan is wellicht de meest correcte werkwijze om ook daadwerkelijk over te gaan tot de oprichting van een formeel onderscheiden operationeel team. Het is duidelijk dat welzijnsorganisaties een andere aanpak kunnen bieden die complementair is aan het politionele en justitiële luik. Het feit dat hulpverlening en politie/justitie samen ketensamenwerkingen op touw zetten, toont aan dat politie en justitie ook hun eigen grenzen onderkennen. Met veroordelingen alleen komen we niet tot een effectieve aanpak van complexe problemen zoals familiaal geweld. Anderzijds kan de hulpverlening ook niet werken aan een probleem als geweld, zonder dat er een duidelijke maatschappelijke norm wordt gesteld. Het moet voor de cliënten duidelijk zijn dat geweld ook thuis niet bestraft kanworden. Hulpverlening en politie/justitie moeten dus elk op een correcte wijze hun rol spelen.


Pag. 10 van 29

Aan tafel, wanneer?

Er zijn twee situaties waarin er duidelijk nood is aan overleg. 1) Wanneer politie en justitie er niet uit geraken, kan men een beroep doen op een ‘expertadvies’ van de hulpverlening, ad hoc of in het kader van een meer structureel overleg. 2) Wanneer de hulpverlening in bepaalde situaties ervaart dat hulpverlening alleen niet zal volstaan, kan dit ook aanleiding geven tot een vorm van (al dan niet anoniem) overleg met politie en justitie. Het initiëren van dergelijk overleg kan alleen binnen duidelijke randvoorwaarden: § § §

§

Er is een grondig voorafgaand overleg met alle betrokken hulpverleningsdiensten over welke concrete vraag aan wie (politie of justitie) zal gesteld worden. Alle pistes in de hulpverlening zijn verkend en getoetst op hun haalbaarheid. Op basis van objectieve criteria is nagegaan of de situatie ernstig genoeg is om een overleg aan te gaan. Hiertoe kan men bijvoorbeeld een wetenschappelijk onderbouwd instrument voor ‘risicotaxatie’ gebruiken of een procedure voor het omgaan met situaties waarin de integriteit van betrokkenen in gevaar is (Stas, 2004). Voor het overleg zelf zijn de voorwaarden en verwachtingen duidelijk omschreven. Zeker wanneer het ‘structureel’ is georganiseerd, moeten duidelijke criteria voorkomen dat om het even welke situatie op de overlegtafel wordt gelegd. Om de gecreëerde teamstructuur te legitimeren kan immers de neiging ontstaan om meer situaties dan nodig in de ketenaanpak te brengen.


Pag. 11 van 29

4. Van samenwerking naar ketenaanpak Ketenaanpak is een meer doorgedreven vorm van samenwerking dan het ‘overleg’ tussen welzijn, politie en justitie. Men gaat immers ook over tot een gezamenlijke aanpak, met een onderlinge afstemming tussen de interventies. Die gecoördineerde aanpak gaat gepaard met regie op het geheel en in de concrete casussen. Roevens & Aertsen (2014) geven aan dat het hanteren van verschillende levensdomeinen een grote meerwaarde is: door verschillende partners te betrekken kunnen verschillende levensdomeinen aangepakt worden. Maar, het vrijwillig kader zou eerst volledig moeten 'uitgeput' zijn vooraleer naar een ketenaanpak te grijpen. Dezelfde auteurs (Roevens & Aertsen, 2014) stellen daarom de vraag waarom dit zo weinig aandacht krijgt en er nog geen formeel kader is uitgetekend. Ze wijzen erop dat de ketenaanpak de doelmatigheid wel kan vergroten, maar dat tegelijk hierdoor de privacy in het gedrang kan komen en grenzen mogelijk vervagen. (Roevens & Aertsen, 2014) Gradaties in doel en intensiteit

Verschillende auteurs over samenwerking komen uit op een organisatiestructuur die past bij het doel en de intensiteit van samenwerken. Nylén (2007) zet drie modellen uit op een as van lage naar hoge intensiteit en op een as van lage naar hoge formalisatie. Dat levert haar drie organisatiemodellen op: §

§ §

Assignments reallocation. Het herverdelen van opdrachten. Verschillende aanbieders verdelen of wijzen toe aan elkaar. Dat zien we in het welzijnswerk terug als verschillende organisaties cliënten doorverwijzen naar elkaars instroomoverleg. Op telkens nieuwe engagementen bouwende samenwerking: per cliëntsysteem, geval per geval wordt met een min of meer vaste kern van partners een afspraak op maat gemaakt. Formalised teambuilding: het bouwen van een nieuw formeel team is aangewezen als zowel de intensiteit van samenwerking als de mate van formalisatie hoog is. Er wordt een nieuw team gemaakt (nieuwe organisatie-eenheid) met intense interactie tussen professionelen (en dus het delen van veel informatie) met het doel een meer kwaliteitsvolle dienstverlening te bieden aan een specifieke cliëntengroep. Voorbeelden zijn ITER (samenwerkingsverband rond seksueel delinquenten) en CO3 (ketenaanpak bij familiaal geweld in Antwerpen).

Mary Atkinson (2002) maakte dan weer een opdeling naar doelen. We pikken er twee uit: §

§

Coördinated delivery is min of meer een ‘keten’. Het belangrijkste doel is samenbrengen van een aantal organisaties, opdat er een meer gecoördineerd en samenhangend antwoord op de nood kan worden geboden. Meestal werd dit bereikt door het aanduiden van een coördinator die verantwoordelijk is voor het samenbrengen van eerder gescheiden diensten. Operational team delivery. Professionals van verschillende organisaties gaan dagelijks samenwerken en vormen een samenhangend team met diversiteit omdat ze uit verschillende organisaties kwamen. Dit team levert zijn diensten direct aan de cliënten. Ook hierin herkennen we de manier van werken van CO3 (Antwerpen) en ITER (Brussel).

Toch hoeft een ketenaanpak niet altijd te leiden tot een nieuw operationeel team. Men kan ervoor kiezen om zich te beperken tot een gecoördineerde aanpak en telkens opnieuw concrete afspraken maken, liefst in overleg en in aanwezigheid van de cliënt. Dit is het geval in de ‘korte ketenaanpak’ in Mechelen.


Pag. 12 van 29

De rollen van de lokale overheid

Zowel in Nederland als in Vlaanderen nemen lokale overheden een prominente rol op in de bestrijding van familiaal of huiselijk geweld. Zij staan o.m. in voor de ketenregie. Het Nederlandse ministerie voor Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties heeft in een brochure 'Ruimte voor regie' (2003) ketenregie omschreven als “een middel om activiteiten op een niet-vrijblijvende manier op elkaar af te stellen door de vraag van de cliënt centraal te stellen”. Goedee & Entken (2013) geven alleszins aan dat met regie ook ‘interventie’ kan worden bedoeld, met als doel het samenwerkingsproces te verbeteren. De Nederlandse situatie verschilt echter grondig van de Belgische. In Nederland hebben de gemeenten rechtstreekse bevoegdheden over tal van welzijnsorganisaties en ze zijn meestal zelf geen actor, waardoor een lokale aansturing voor de hand ligt. Dat is niet het geval in Vlaanderen. Wel gelijklopend is de bevoegdheid over de lokale politie en het veiligheidsbeleid. Dit maakt dat in Nederland de lokale overheid zowel de welzijnsorganisaties als de politie aanstuurt. Dat is een mogelijke verklaring voor de hechte samenwerking tussen welzijn en politie: crisisinterventies bij partnergeweld worden samen uitgevoerd en een tijdelijk huisverbod wordt door politie én welzijnsorganisaties samen met de burgemeester doorgesproken. Ook in Vlaanderen is de lokale overheid in bepaalde steden meer dan een regisseur van de ketenaanpak. Door de vermenging met de bevoegdheid voor het (lokale) veiligheidsbeleid ontstaat het risico dat soort ‘lokale justitie’ gecreëerd wordt, met als gevolg dat er voor burgers een grote rechtsongelijkheid ontstaat (zie ook het debat over de GAS-boetes). Daarom is het problematisch als de regierol vermengd wordt met de verantwoordelijkheid voor het lokale veiligheidsbeleid, of andere controlerende bevoegdheden van een lokale overheid. In Nederland wordt het sociaal werk vandaag door de decentralisatie geconfronteerd met de dubbele rol van de lokale overheid. Zo opperen gemeenten dat ze recht hebben op de informatie van sociaal werkers ‘omdat zij de zorg betalen’. (‘Gemeenten vinden beroepsgeheim ouderwets’, www.zorgenwelzijn.nl, 23 oktober 2014). Betrokkenheid van de cliënt

Volgens Goedee & Entken (2013) is de cliënt “iemand die een product of dienst afneemt en die een bepaalde rol speelt in het dienstverleningsproces” (Goedee & Entken 2013). Nonprofitorganisaties hebben te maken met burgers als cliënten (Bovens e.a. 2001). Burgers worden cliënten als ze een product en/of dienst afnemen van de overheid, maar kunnen ook onvrijwillig cliënt zijn, wanneer de overheid bijvoorbeeld een sanctie oplegt aan de burger, of wanneer de burger een beroep moet doen op de overheid. Meerdere onderzoeken over ketenaanpak tonen aan dat de betrokkenheid van de cliënt niet evident is. Zo stelde Van Delden (2009) vast dat er in de praktijk veel wordt gepraat ‘over’ de cliënt en pas later ‘met’ de cliënt. Uit de reactiepatronen van cliënten en gezinnen blijkt een onderliggende boodschap dat ze niet gehoord worden, dat er over de hoofden van cliënten wordt beslist en dat ze het gevoel hebben niets meer te kunnen inbrengen. Uit een onderzoek van het Integraal Toezicht Jeugdzaken in Nederland (2009) blijkt dat de doelgroep onvoldoende bij de ketensamenwerking wordt betrokken. Dat is een structureel probleem; ze worden vaak binnen de ketensamenwerking niet als partner gezien en daarom ook niet als zodanig betrokken. Dit druist in tegen de principes van krachtgericht werken4. De cliënten hebben niet alleen problemen, zij we4

Zie bijvoorbeeld Bindkracht, van Driessens en Van Regenmortel (2006) of de Eigen Kracht Conferenties (Nuyts, 2012


Pag. 13 van 29

ten zelf ook vaak wel wat voor hen de beste oplossing zou zijn. Dit maakt dat niet alleen het bereik van de keten onvoldoende is, maar dat ook de oplossingsgerichtheid daardoor te kort schiet. De Nationale Ombudsman van Nederland geeft in zijn verslag van 2009 aan dat de doelgroep vrijwel altijd ‘object’ van de hulp- en dienstverlening is, terwijl ze een waardevolle bijdrage zou kunnen leveren aan de oplossing van het desbetreffende probleem. Hij pleit er dan ook voor dat men in de keten een meer vraaggerichte benadering hanteert, om te komen tot een passend aanbod voor de doelgroep. De cliënt is ‘ervaringsdeskundige’ en kan inzichten aandragen over de situaties waarin een probleem zich voordoet en over de manier waarop het meest effectief ingegrepen kan worden. Om een redelijke én duurzame kans op slagen te hebben, moeten de betrokken cliënten (gezinnen) zich stap voor stap eigenaar voelen van de gemaakte analyse én het voorgestelde plan van aanpak. Het is van belang dat cliënten greep houden of krijgen op wat er gebeurt, want ze hebben al vaak een gevoel van controleverlies. In een ‘cliëntgerichte keten’ gaat men in dialoog met de cliënt om na te gaan wat zijn noden en verwachtingen zijn. Goedee en Entken (2013) pleiten ervoor om de ketensamenwerking in te richten op basis van de specificaties van de cliënt. In hun onderzoek over CO3 wijzen Roevens en Aertsen (2014) er op dat de cliënt nog meer stem moet krijgen in het proces, zowel bij de evaluatie van dit project als tijdens het opzetten van de ketenaanpak zelf. Complexe cliëntsystemen

Het lijkt weinig waarschijnlijk dat alle gezinsleden probleemloos intekenen op een ketenaanpak, wanneer ze verstrikt zitten in een patroon van (soms zelfs wederzijds) geweld, schuldgevoelens, frustratie en andere persoonlijke problemen. Kan het ene gezinslid omwille van het ‘hoger doel’ (het stoppen van het geweld) wel de privacy van de partner of andere gezinsleden te grabbel gooien? Ook hier stelt zich het probleem: wie is eigenlijk de cliënt? Bij familiaal geweld zijn er altijd meerdere gezinsleden betrokken en soms kan het erg onduidelijk zijn hoe de familiale situatie eigenlijk in elkaar steekt. Toch is het belangrijk dat de wensen en verwachtingen van alle gezinsleden in het proces betrokken worden. Wanneer er een individuele cliënt wordt aangemeld, is het nodig dat ook de andere betrokken partijen worden geïnformeerd over de ketenaanpak, en hierin ook een stem krijgen, mee mogen/kunnen bepalen om hier al dan niet in te stappen. Ze moeten minstens de mogelijkheid hebben om hun wensen en verwachtingen kenbaar te maken. Ze kunnen er voor kiezen om niet betrokken te worden, waarbij het belangrijk is dat ze geïnformeerd over welke consequenties dit heeft. Wanneer leden van het gezin verschillende wensen en verwachtingen hebben, die niet op elkaar aansluiten, is het nodig om hierover een proces te lopen met de verschillende cliënten. Vooraf moet dan voor ieder gezinslid duidelijk zijn in welke mate zij dit proces mee kunnen en mogen bepalen, hoever hun beslissingsbevoegdheid reikt en welk 'mandaat' zij hierin hebben. Indien er geen toestemming is van cliënten én er kinderen bij betrokken zijn, kan nagegaan worden of het gezin in aanmerking komt voor doorverwijzing naar een gemandateerde voorziening binnen de Integrale Jeugdhulp. Wanneer het volwassenen betreft biedt de ‘Routekaart Familiaal Geweld’ een houvast in het beslissingsproces (De Groof & De Gendt, 2007). Doelen van cliënten en van de ketenpartners

In een complexe situatie van familiaal geweld kunnen de doelstellingen van de betrokken gezinsleden met elkaar botsen. Er kunnen ook belangrijke verschillen zijn tussen de doelen van de cli-


Pag. 14 van 29

enten en die van de ketenpartners. Ook de visie en de doelen van de ketenpartners onderling kunnen sterk verschillen. Over een onderwerp als familiaal geweld heeft elke actor, los van de functie die hij bekleedt, een persoonlijke visie op hoe gezinnen (dys)functioneren en over hoe relaties horen te zijn. Vaak wordt er in een ketenaanpak uitgegaan van een consensus (bvb. ‘het geweld moet stoppen’), die de onderliggende visieverschillen verbergt. Best wordt ook vermeden om een soort ideaal inzake relaties en gezinnen voorop te stellen. Geweld moet stoppen, maar er zijn veel relatiestijlen mogelijk die passen bij evenveel verschillende mensen. Het hierboven geschetste spanningsveld tussen de agenda’s van de betrokken gezinsleden en de maatschappelijke agenda - namelijk het beheersen of terugdringen van een fenomeen - is in een ketenaanpak altijd aanwezig. Het komt er op aan om al deze uiteenlopende doelen en verwachtingen in dialoog te brengen. Daarom is participatie van alle betrokkenen zo belangrijk. Uit het onderzoek van Roevens en Aertsen (2014) blijkt alleszins dat cliënten niet altijd bereid zijn om hun medewerking te verlenen aan de ketenaanpak of aan het pad dat daartoe wordt uitgestippeld. Mogelijk ligt dat aan een gebrek aan participatie aan het proces.


Pag. 15 van 29

5. Toetsing aan de regelgeving en werkingsprincipes van het algemeen welzijnswerk Voor een heldere positionering van het algemeen welzijnswerk - zowel de organisatie als sociaal werker en zijn team - ten aanzien van ketenregie, biedt de Vlaamse regelgeving houvast. Enkele citaten. In artikel 13 van het decreet algemeen welzijnswerk lezen we dat de geboden hulp door de betrokken personen ‘gevraagd of aanvaard’ moet zijn. Het hulpaanbod “gaat gepaard met respect voor de persoonlijke levenssfeer van elke persoon en het doet maximaal een beroep op de medeverantwoordelijkheid van de persoon voor zijn welzijn”. Dit betekent dat het aanbod maximaal de zelfredzaamheid van de persoon en zijn omgeving stimuleert en ondersteunt, zodat hij zo autonoom mogelijk aan de samenleving kan deelnemen. “Autonomie is een wezenskenmerk van de hulpverlening van het ‘autonoom’ algemeen welzijnswerk. Zo wordt er in de CAW’s met de cliënt onderhandeld over het aanbod. Dit wil zeggen dat er geen aanbod opgedrongen wordt. Hierbij moet worden opgemerkt dat het algemeen welzijnswerk voortdurend wordt geconfronteerd met maatschappelijke evoluties, waardoor de verhouding met de andere hulpactoren steeds in evolutie is. Intersectorale afstemming is in dit kader dan ook van groot belang”. (Memorie van toelichting, artikel 9). Een CAW maakt gebruik van of verwijst door naar “de minst ingrijpende dienst- of hulpverleningsvormen die mogelijk zijn om ten aanzien van de gestelde problematiek het gewenste effect te verkrijgen” (artikel 13). Dit betekent dat een ketenaanpak altijd een laatste stap is na uitputting van andere mogelijkheden (subsidiariteit). Maar een CAW opereert niet op een geïsoleerd eiland en gaat samenwerkingsverbanden aan om de realisatie van haar doelstellingen mogelijk te maken. De aard van de problematiek is daarbij niet de graadmeter, maar wel de mogelijkheden van de eigen opdracht en de grenzen ervan. De uitgangsvraag is dus: biedt een samenwerking in een ketenregie mogelijkheden voor een optimaal aanbod en hoe kan dit overwogen worden met respect voor de eigen opdrachten en positie t.a.v. de cliënt? De regelgeving biedt daarvoor houvast, maar er moet ook een ‘geloof’ zijn in de meerwaarde ervan. Drie vormen van betrokkenheid

Kort gesteld zijn er drie manieren om vanuit het algemeen welzijnswerk betrokken te zijn in een ketenaanpak: 1. door de cliënt(en) aan te melden bij een ketenaanpak 2. door expertise in te brengen in de ketenaanpak 3. door te participeren aan de ketenaanpak 1. Aanmelden bij een ketenaanpak De hulpverlener of het team zal een cliënt(situatie) uiteraard pas toeleiden naar een ketenaanpak wanneer men ervan overtuigd is dat de eigen mogelijkheden ontoereikend zijn. Toeleiden naar een ketenaanpak is dus geen ‘gewone’ verwijzing. We stellen vast dat sommige CAW-hulpverleners niet geneigd zijn om cliënten naar de ketenregie familiaal geweld door te verwijzen. Ze vrezen dat dit de drempel van de CAW-hulp verhoogt voor de betrokken cliënt of cliëntsysteem en dat men het vertrouwen in de hulpverlening zou


Pag. 16 van 29

verliezen. Daarom is het van essentieel belang om met de cliënt(en) grondig en helder door te spreken wat de mogelijke meerwaarde is van een ketenaanpak, voor hem/haar en voor de situatie. De visie van de cliënt wordt hierbij ernstig genomen. Weigert de cliënt uiteindelijk de toeleiding, dan zal binnen de context van het CAW afgewogen moeten worden of men zelf verder werkt met de cliënt. Wanneer de integriteit duidelijk in gevaar is kan nagegaan worden of het parket aangesproken moet worden. Dit laatste kan mogelijk de enige manier zijn om gepaste hulp in nood te bieden. 2. Expertise inbrengen Een manier om expertise in te brengen is het geven van anoniem consult voor een cliëntsituatie waarbij het CAW niet betrokken is. Op die manier levert men een constructieve bijdrage zonder eigen cliënten toe te wijzen of het beroepsgeheim te schenden. De betrouwbaarheid ten aanzien van de cliënt blijft onaangetast. 3. Participeren aan een ketenaanpak In dit geval wordt een hulpverlener verzocht om voor een concrete cliëntsituatie deel te nemen aan het overleg of de ketenaanpak. In algemene zin lezen we in het besluit van de Vlaamse regering bij het decreet Integrale Jeugdhulp: “Het team jeugdhulpregie kan de opdracht geven om cliëntoverleg te organiseren met het oog op de realisatie van een aanvullend geïndividualiseerd hulpaanbod voor een dossier. Jeugdhulpaanbieders zijn ertoe gehouden om deel te nemen aan dat cliëntoverleg waarvoor ze zijn uitgenodigd” (BVR IJH Art. 40). Een hulpverlener kan besluiten om op de vraag in te gaan in het belang van de cliënt en dit na overleg met de cliënt. Hij kan ook beoordelen dat het niet opportuun is om actief deel te nemen aan het cliëntoverleg, want mee rond de tafel (moeten) zitten betekent dat men mogelijk ongevraagd bijkomende informatie verwerft over een cliëntsituatie. Het gaat over cliëntsituaties waarbij het beschikken over bijkomende informatie niet echt een meerwaarde betekent voor de hulpverlening. Het weten van of beschikken over bijkomende informatie kan voor een hulpverlener bij een later contact met een cliënt lastig zijn. Het meest transparante is dat hij of zij dit inbrengt in het contact met de cliënt. De hulpverlener kan uiteraard bij de aanvang van de overlegtafel argumenteren dat men om die reden liever niet deelneemt aan het cliëntoverleg of het overleg verlaat. Op die manier blijft de deur naar de hulpverlening maximaal open voor de cliënt. Meerwaarde van een ketenaanpak voor de doelen van een CAW

Vanuit de context van een CAW in een samenwerkingsverband of ketenaanpak stappen vraagt een zorgvuldige voorbereiding. Gaat het over samenwerking met andere betrokken partners, om in een concreet dossier effectief te kunnen werken door krachten te bundelen? Of wordt expertise ingezet om advies te geven en informatie te delen, waarbij er geen reële cliënt betrokken is? Dit maakt een immens verschil. In het eerste geval moet voor de hulpverlener helder zijn wat de meerwaarde van een samenwerking kan zijn voor de hulpverleningsdoelen van het algemeen welzijnswerk. Vervolgens is het van belang dat de cliënt over de meerwaarde ingelicht wordt en dat bevraagd wordt of de cliënt actief mee in het samenwerkingsverband wil stappen. In het tweede geval kan de expertise perfect ingezet worden voor andere doelen, maar is de link met het concrete cliëntdossier louter abstract. Het is immers niet de betrokken hulpverlener uit het algemeen welzijnswerk die mee in het samenwerkingsverband stapt. Een situatie door een ‘welzijns-bril’ bekijken en mee overwegen wat er best kan gebeuren, is een mogelijke bijdrage


Pag. 17 van 29

voor de andere partners. Deze laatste manier van samenwerken heeft als voordeel dat de drempel naar het algemeen welzijnswerk voor de betrokken cliënt niet verhoogd wordt. In 2012 reikten we vanuit het Steunpunt Algemeen Welzijnswerk een kader aan voor de afweging van lokale en bovenlokale samenwerkingsvormen tussen CAW’s en andere actoren zoals justitie, OCMW, huisvesting of VDAB: “De CAW’s willen zoeken naar wegen tot betere samenwerking, met het oog op een meerwaarde voor de hulpverlening. De CAW’s willen immers dat cliënten gebaat zijn bij de samenwerking. De noden en behoeften van cliënten worden daarbij gerespecteerd. Het doel van het overleg wordt best expliciet uitgesproken vooraleer het overleg start, zodat hierover geen misverstanden bestaan. Kennismaking kan een doel zijn. De CAW’s verduidelijken hun manier van kijken naar cliëntinformatie, omgaan met integriteit en geven aan welke de grenzen zijn van het autonoom sociaal werk. Vanuit CAW’s licht men proactief toe hoe men concreet werkt en vanuit welke visie met cliënten gewerkt wordt. Bij lokaal/regionaal overleg kan men naar het bovenlokale overleg verwijzen. Via informatie-uitwisseling over hulpverlenings- en werkingsprincipes willen CAW’s komen tot goede afspraken voor samenwerking.” (‘Bovenlokale en lokale samenwerkingsafspraken voor CAW’s’, Steunpunt Algemeen Welzijnswerk, 2012) Samenwerkingsafspraken worden best vooraf vastgelegd op papier, zodat misverstanden van bij de start voorkomen worden. De implementatie en uitvoering van afspraken door alle betrokkenen wordt verduidelijkt. Hierbij wordt nagegaan hoe een zorgvuldige communicatie naar de eigen achterban vorm krijgt. Er wordt voorzien in een systematische evaluatie, zodat nodige bijsturingen soepel kunnen gebeuren. Zowel knelpunten als goede praktijken zijn hierbij inspirerend. Er wordt ook afgesproken hoe de tussentijdse communicatie concreet verloopt. Vooraleer concrete samenwerkingsdoelen afgebakend worden zitten de partners, die een samenwerkingsverband willen aangaan samen, om elkaars aanbod grondig te leren kennen. Respect voor elkaars eigenheid, mogelijkheden én beperkingen zijn een voorwaarde om gelijkwaardig te kunnen samenwerken. Heldere doelstellingen en duidelijke afspraken zorgen ervoor dat men gewenste resultaten kan formuleren en dat die vervolgens kunnen vertaald worden naar haalbare én meetbare resultaten. Meerwaarde van de ketenaanpak voor de cliënt

De vooronderstelling dat betere samenwerking tot betere hulpverleningsresultaten leidt, snijdt pas hout als ze bevestigd wordt door resultaten uit systematische cliëntbevragingen. Hiervoor komen de resultaten van Roevens & Aertsen (2014) te vroeg. Een samenwerkingsverband kan bijvoorbeeld als effect hebben dat de veiligheid in een systeem is toegenomen en dat het gepleegde geweld of de verwaarlozing is afgenomen. Tegelijk is het mogelijk dat andere ongewenste effecten toegenomen zijn, bvb. cliënten die zich afschermen van alle bemoeienissen die op hen afkomen. Daarom is het van belang dat de integrale benadering in de ketenaanpak ook tot een ‘integrale beleving van welzijn’ leidt, want anders schiet samenwerking zijn doel voorbij. Voor hulpverleners is het een grote uitdaging om de verandermogelijkheden van mensen aan te moedigen en te ondersteunen. Of het nu gaat om een verslavingsproblematiek, een problematiek van verwaarlozing of geweld of een andere, cliënten gaan pas stappen naar verandering zetten als ze ‘de stap in het onbekende’ durven en kunnen zetten. We leerden immers van Virginia Satir (in Miller, R. & Rollnick, S., 2005)) dat men liever in een bekende doch slechte situatie vertoeft dan over te stappen naar een onbekend zwart gat (de zogenaamde oplossing ) waarbij men niet over-


Pag. 18 van 29

ziet waarheen het leidt. Bij familiaal geweld zijn de onderliggende processen interactioneel en complex. Bovendien zijn er op een aantal levensdomeinen situaties die structureel problematisch zijn, zoals lage inkomens of schuldenlast, werkloosheid of een gebrek aan betaalbare huisvesting. Hulpverleners hebben vaak een machteloos gevoel tegenover complexe problemen en structurele onrechtvaardigheden. Daardoor hebben ze hoge verwachtingen voor het ‘samen denken’ en ‘samen werken’ met andere partners. Door situaties ‘totaal’ te benaderen en informatie te delen, hoopt men om een beter zicht te krijgen op de problematiek én inzicht in wat gedaan kan worden. Toch is er ook een ‘bovengrens’ aan deze complexiteit. Onderzoek naar (keten)samenwerking toont aan dat het ook voor een samenwerkingsverband complex en onoverzichtelijk kan worden (Huxham & Vangen (2005), Mattesich & Monsey (1992), MacDonald & Rosier (2011). In dat geval is het beter dat elke actor op zijn eigen terrein weer vooruitgang probeert te boeken. Acties die meer onderlinge afstemming tussen diensten beogen, moeten rekening houden met het vertrouwen dat mensen stellen in een dienst of in een hulpverlener. Een verplichte of structurele deelname aan een samenwerkingsverband kan verhinderen dat cliënten in een latere fase nog een beroep willen doen op deze specifieke dienst. Ze vrezen dan dat ze automatisch voor elke moeilijkheid in een ruimer samenwerkingsverband terecht komen. Dit kan het perverse en ongewenste effect hebben dat mensen geen beroep meer willen doen op een gekend hulpverleningsaanbod. We lossen een moeilijkheid dan wel op door beter samen te werken, maar we werpen tegelijk hogere dam op met nieuwe moeilijkheden. Dit kan niet de bedoeling zijn. Hoe dan ook is het belangrijk dat er een vaste aanspreekfiguur is, die het op zich neemt om te hertalen of ‘vertalen’ in een positie ‘naast’ de cliënt of het gezin, een soort ‘buddy’ voor de client(en). Dit voorkomt dat een cliënt(gezin) zich voor een blok van instanties geplaatst voelt en zich afwendt.


Pag. 19 van 29

6. Het beroepsgeheim als kader voor een ethisch verantwoorde samenwerking In de meeste vormen van samenwerking en zeker in de ketenaanpak is de informatie-uitwisseling een basispijler. Men gaat er meestal van uit dat het uitwisselen van gegevens over cliënten noodzakelijk is om een casus vooruit te helpen. In het kader van samenwerkingsverbanden ontstaan er vaak debatten over het beroepsgeheim en de vermeende onmogelijkheid tot samenwerken door het bestaan van dat beroepsgeheim. Het is dus zinvol om hier wat dieper op in te gaan, temeer daar het in de aanpak van familiaal geweld ook vaak gaat over het uitwisselen van cliëntgebonden informatie tussen hulpverlening, politie en justitie. Wat zegt het decreet Algemeen Welzijnswerk?

Artikel 9 van het decreet bepaalt: “Iedereen die met toepassing van dit decreet in contact komt met gebruikers, eerbiedigt hun ideologische, filosofische of godsdienstige overtuiging en is tot geheimhouding verplicht”. Daarnaast erkent het decreet de nood tot gegevensdeling en samenwerking om de opdrachten van het algemeen welzijnswerk optimaal te kunnen vervullen. Artikel 10 van de memorie van toelichting bij het Decreet Algemeen Welzijnswerk zegt hierover: ”Om op een kwaliteitsvolle manier verantwoorde hulp- en dienstverlening in het kader van het algemeen welzijnswerk te kunnen bieden, is een goede informatie-uitwisseling tussen de centra en de aanverwante sectoren noodzakelijk.” Artikel 10 creëert het kader voor informatie-uitwisseling tussen deze actoren. Dit kan echter niet worden beschouwd als een algemene machtiging voor het doorgeven van eender welke informatie die over een bepaalde casus of over de hulp- en dienstverlening in het algemeen beschikbaar is. De memorie van toelichting bij dit artikel bepaalt dat de informatieoverdracht aan een aantal voorwaarden moet voldoen: §

§

§

Het gaat enkel om die informatie die relevant is voor een verantwoorde hulp- en dienstverlening in het kader van het algemeen welzijnswerk. Die noodzakelijkheid moet worden beoordeeld in het kader van de uitoefening van de opdrachten die dit decreet m.b.t. het algemeen welzijnswerk oplegt. Gegevens kunnen enkel worden uitgewisseld met het oog op hulpverlening in het raam van het algemeen welzijnswerk. De personen met wie gegevens worden uitgewisseld moeten betrokken zijn bij de hulpverlening en moeten optreden met eenzelfde finaliteit. De uitwisseling van gegevens moet daarenboven steeds worden beoordeeld, rekening houdend met de respectieve belangen van de gebruikers. Daarbij moet maximaal worden gestreefd om de gebruikers vooraf over de informatieoverdracht te informeren en hen te vragen of zij met de overdracht instemmen. De vervulling van deze voorwaarden inzake informatieverstrekking en instemming zijn echter geen absolute noodzaak voor de informatieoverdracht. Als het om bepaalde redenen niet mogelijk is om de betrokkenen te informeren, dan kan de informatieoverdracht ook zonder voorafgaande informatieverstrekking plaatsvinden. Het gebrek aan instemming brengt de informatieoverdracht evenmin in het gedrang, voor zover de andere voorwaarden vervuld zijn. Er wordt altijd naar gestreefd dat de gebruiker akkoord gaat met de verwerking van de gegevens en dus met de hulpverlening”.

Het decreet zelf spreekt in dit verband over een ‘geïnformeerde en volgehouden instemming’ van de cliënt (art. 10). Het is dus alleszins de intentie van de regelgever dat de cliënt betrokken wordt


Pag. 20 van 29

bij informatiedeling in diens belang. Artikel 15 van het decreet voorziet dat een CAW samenwerkt met anderen om de taakverdeling, de bereikbaarheid en de efficiëntie van hun werking te optimaliseren. Samenwerking in een keten kan in dit opzicht ingevuld worden, maar hier wordt de link met de CAW-werking expliciet geduid. Besluit: de regelgeving stimuleert het CAW om samen te werken. Die samenwerking moet tot stand komen vanuit de CAW-werking, in het kader van de realisatie van de eigen doelstellingen én met maximale betrokkenheid van de specifieke cliënt. Een kader voor ethisch verantwoord samenwerken

Het beroepsgeheim vormt op zich geen probleem om samen te werken. Integendeel, het is een garantie voor elke cliënt waardoor die perfect weet welke informatie met wie en om welke reden wordt uitgewisseld in een samenwerkingsverband. De Souter & Hutsebaut spreken in dit verband over de natuurlijke grenzen van het beroepsgeheim. (De Souter, o.l.v. Hutsebaut, F., De problematiek van het beroepsgeheim in de relatie tot politie, justitie en hulpverlening. Discussietekst onuitgegeven, KU-Leuven, 1999, 24 p.) Elke hulpverlener zal willen samenwerken wanneer hij van mening is dat dit zijn doelstellingen ondersteunt én de cliënt hier baat bij heeft. Zelfs wanneer het gaat om het delen van informatie waarvan de cliënt denkt dat dit niet in zijn belang is. Het is dan aan de hulpverlener om hierover in onderhandeling te gaan met zijn cliënt en tot goede afspraken te komen over wat uiteindelijk wel en niet uitgewisseld wordt. Het wordt een heel ander verhaal wanneer een actor in het samenwerkingsverband van oordeel is dat een hulpverleningsdienst, betrokken bij dezelfde cliënt, vermoedelijk over informatie beschikt die hij graag zelf zou weten. Van samenwerking is dan vaak nog geen sprake. Weigert de hulpverlener de informatie aan te leveren dan wordt gesteld dat men niet wil samenwerken en dat het beroepsgeheim dus samenwerken bemoeilijkt, terwijl er nog geen dialoog is over hoe beider doelen gediend kunnen worden. Hulpverleners voelen zich nogal eens geïntimideerd door de dreigende taal van andere actoren, zoals vb. politie, parket, onderzoeksrechter. Zeker wanneer deze het beroepsgeheim van hulpverleners in twijfel trekken. Ook tussen hulpverleners onderling kan dit tot spanningen leiden. Als hulpverleners van mening zijn dat ze bij een gedeelde cliënt in dezelfde mate over een beroepsgeheim beschikken én dezelfde finaliteit, gaan ze er van uit dat informatie als vanzelfsprekend gedeeld wordt. Ze beroepen zich dan op het gedeelde beroepsgeheim (Vanderstraete & Put 2005). Maar, dit is niet altijd het geval. Zo heeft bijvoorbeeld een OCMW-hulpverlener geen gelijkaardig beroepsgeheim als een CAW-hulpverlener. De OCMW-hulpverlener heeft immers een informatieplicht ten aanzien van de OCMW-raad. Daarom kan er geen sprake zijn van ‘gedeeld beroepsgeheim’ tussen hen beiden. Het wordt helemaal lastig als de betrokken hulpverleners zelf niet juist weten hoe het precies zit met hun beroepsgeheim en met hun finaliteit. Vanuit verkeerde veronderstellingen gaan ze al dan niet samenwerken, wat uiteraard aanleiding kan geven tot conflicten tussen deze hulpverleners. Cliënten worden hier meestal niet beter van. Vaak gaan hulpverleners er onderling van uit dat ze vlot informatie kunnen uitwisselen, omdat ze als hulpverleners toch handelen ‘in het belang van cliënten’. Hier moet de hulpverlener goed beseffen dat hij een behoorlijke machtspositie inneemt. Hij pretendeert te weten wat goed is voor zijn cliënt, maar deelt die cliënt zijn mening? En bovenal, hoe kwam hij dit te weten? Ging er een


Pag. 21 van 29

dialoog met de cliënt aan vooraf? Om misvattingen te voorkomen is het dus van groot belang dat diensten die overwegen samen te werken elkaar eerst goed leren kennen op organisatieniveau en ook op het aspect van beroepsgeheim. Het volstaat niet dat de medewerkers elkaar leren kennen. Al te vaak wordt samengewerkt vanuit allerhande impliciete vooronderstellingen die bij navraag niet blijken te kloppen. De betrouwbare hulpverlener als samenwerkingspartner

De geheimhoudingsplicht van de hulpverlener is een belangrijk gegeven. Dit vergt dat hij in elke situatie nagaat hoe hij de spanning tussen beroepsgeheim en samenwerken vorm geeft en dat hij dit doet in overleg met zijn cliënt. Dit betekent geenszins dat een hulpverlener verlamd moet geraken op zijn geheimhoudingsplicht. De ‘procedure integriteit’ werd ontwikkeld in het autonoom algemeen welzijnswerk (Stas K., 2004). Het is een instrument dat de hulpverlener ondersteunt om tot actie te komen in die situaties waar de ‘integriteit van de gebruiker of derden in het gedrang komt’. (Minimale kwaliteitseisen voor het Algemeen Welzijnswerk, 2004). Deze procedure integriteit is evengoed een bruikbaar instrument voor hulpverleners, werkzaam in andere sectoren en een handzame procedure voor een samenwerkingsverband. De bescherming van de integriteit slaat op de fysieke, mentale of psychische onschendbaarheid. Integriteit is duidelijk een begrip waarmee men alle kanten op kan. Toch weten we intuïtief dat het gaat om een mogelijk ernstige aantasting van de ‘waardigheid’ van mensen. We gebruiken in de procedure de term ‘vermoeden’ zodat de hulpverlener de kans heeft om tijdig de procedure in te zetten. Wanneer een geweldsituatie aan het licht komt hoeft de hulpverlener met andere woorden niet eerst eindeloos uit te vlooien of de integriteit nu al dan niet in gevaar komt. Communicatie is een sleutelbegrip in de procedure. In eerste instantie wordt nagegaan of de client aanspreekbaar is op het vermoeden. Wanneer dit niet zo zou zijn, kan dit verschillende redenen hebben. Bijvoorbeeld: de cliënt is onaanspreekbaar; weigert hierover te spreken; heeft de (mentale) mogelijkheden niet om hierover te communiceren; is fysiek niet aanwezig en dus niet aanspreekbaar; of er zijn argumenten dat het niet het moment is om de cliënt op dit vermoeden aan te spreken (agressiegevaar, verwardheid, crisis, enz). Blijkt de cliënt niet aanspreekbaar te zijn, dan gaat de hulpverlener in overleg binnen de organisatie. Tenzij er acuut gevaar is en er hier en nu moet worden gehandeld, dan kan overleg worden overgeslagen en wordt er achteraf verantwoord (aan collega’s en gebruikers) van waaruit men handelde. De veiligheid van de hulpverlener wordt mee in overweging genomen, zowel in de beslissing tot communicatie met de cliënt als in de procedure. Dit kan van belang zijn bij de keuze voor een welbepaalde actie. Het daadwerkelijk inschakelen van derden (andere diensten, artsen, politie) gebeurt pas in laatste instantie, nadat voldoende werd afgewogen of minder ingrijpende acties mogelijk zijn. Soms kan het nodig zijn om advies van derden in te winnen (consulting) om te kunnen uitmaken in hoeverre de integriteit van cliënten of derden in het gedrang komt. Dit gebeurt bij voorkeur anoniem, tenzij er argumenten zijn om dit niet te doen. Het rechtstreeks aanspreken van de derde, wanneer integriteit mogelijk in het gedrang komt door intenties of gedragingen van de cliënten, gebeurt in uitzonderlijk geval én met medeweten van de cliënt (tenzij men argumenten heeft om dit om veiligheidsredenen niet te doen). Heeft de hulpverlener van een CAW het idee dat er niet meer zinvol gewerkt kan worden, dan overweegt hij om de hulpverlening stop te zetten. Wanneer de situatie dusdanig onrustwekkend is dat er ingegrepen moet worden, dan gaat hij na bij wie en hoe hij de situatie aankaart. Heel deze afweging maakt de


Pag. 22 van 29

hulpverlener niet in zijn eentje. Hij doet dit in ruggespraak met zijn organisatie. (Stas, K., 2013) De cliënt centraal

In heel het afwegingsproces houdt de hulpverlener de blik spreekwoordelijk op de cliënt gericht. De cliënt blijft centraal staan in het hele gebeuren. Hulpverleners werken meestal met kwetsbare en gekwetste mensen. Betrouwbaarheid vanuit de hulpverlener naar de cliënt is dan ook een groot goed. De hulpverlener doet wat hij zegt dat hij doet (Serrien & Vos, 2006). Als de hulpverlener oordeelt dat in het belang van de hulpverlening informatie best gedeeld wordt met derden, dient hij het belang hiervan uitvoerig met de cliënt te bespreken. Vindt de cliënt dat het delen van informatie relevant is, dan moet besproken worden hoe dit gebeurt. Dit alles kan deel uitmaken van een onderhandelde instemming (Vlaams Welzijnsverbond, 2005). Let wel: dit ‘onderhandelen’ is geen synoniem van ‘manipuleren’, in de zin van “geef me nu die toestemming maar dan ben ik tenminste in de mogelijkheid om als hulpverlener ontlast te worden van deze informatie.” Een cliënt moet vooraf goed ingelicht worden over de informatie die de hulpverlener wil delen, over het doel én met welke mogelijke consequenties. Het verdient bovendien de voorkeur dat de cliënt de informatie zelf overbrengt of dat hij minstens fysiek aanwezig is bij de overdracht, zodat hij weet wat de hulpverlener precies overbrengt. Kan dit om een of andere reden niet, dan moet de hulpverlener dit goed kunnen motiveren ten aanzien van cliënt, organisatie en buitenwacht. Driehoeksoverleg

Cliëntgericht driehoeksoverleg houdt de cliënt actief en centraal en is een inspirerende praktijk voor samenwerking Bij cliëntgericht driehoeksoverleg gaat het om een overleg, waarbij twee actoren én de cliënt een driehoek vormen. De drie partijen zitten bij elkaar om transparant te overleggen over aspecten van de cliëntsituatie én de hulpverlening. De focus is en blijft maximaal op de cliënt gericht, er is geen overleg zonder de cliënt. Wanneer je als kind over een greppel wou springen nam je een aanloop om de breedte en diepte van de greppel te overbruggen. De betrokkenen bij een driehoeksoverleg zouden best ook zo handelen. Elke partner trekt zich terug om te onderzoeken wat de eigen opdracht is en welke verhouding dit meebrengt ten aanzien van de cliënt. Daarna overlegt men met de andere partner over de mogelijkheid tot driehoeksoverleg, los van een concrete cliëntsituatie. Dit om scherp te krijgen of men elkaar zal vinden in het opzet van het driehoeksoverleg. Voor beide actoren moet helder zijn tot welk doel het driehoeksoverleg dient en of dit doel tot beider respectieve doelen dient. Elke actor moet zijn opdracht ten volle kunnen vervullen op voet van gelijkheid. Stel bvb. dat een OCMW-hulpverlener verwacht dat een CAW-begeleider sociale fraude aankaart in een driehoeksoverleg, dan rijst de vraag hoe dit tot het doel van de begeleider dient. De CAWbegeleider is geen verlengstuk van het OCMW en moet dit ook niet worden. Wat niet wegneemt dat hij de cliënt kan aanspreken op de consequenties van sociale fraude. Zodra het doel van een cliëntgericht driehoeksoverleg helder is, bepaalt elke actor zijn rol naar de cliënt toe in het concrete overleg. Zo kan de begeleider de cliënt ondersteunen, vertalen en tolken enzovoorts. Voor de cliënt moet alleszins helder zijn wat van hem verwacht wordt in het concrete contact en wat hij van de twee actoren kan verwachten. Bovendien wordt besproken hoe de communicatie tussendoor verloopt en of er een evaluatie nodig is.


Pag. 23 van 29

Wat zijn de grote voordelen van deze manier van werken? De cliënt zit mee in de driehoek; men spreekt met en niet over de cliënt. De aanwezigheid van de cliënt maakt alle partijen bewust van het beroepsgeheim. Men zet als het ware een rem op de uitwisseling. Door de rollen van bij de start expliciet te formuleren blijft ieder bij zijn opdracht. De communicatie verloopt transparant en betrouwbaar én op maximale wijze via de cliënt. Wil de cliënt informatie delen, dan is er geen sprake van schending van het beroepsgeheim, er van uit gaande dat de cliënt niet gemanipuleerd wordt. Dit moet goed bewaakt worden door beide actoren. Indien men druk ervaart, wordt het gesprek afgerond en volgt er een meta-communicatie tussen beide actoren over het verloop van het gesprek. Op regelmatige tijdstippen in het gesprek vraagt men of het overleg naar wens verloopt. Zo houdt men zeker de vinger aan de pols van de cliënt. De cliënt krijgt zodoende een verantwoordelijkheid toebedeeld. Het gaat over zijn situatie en het is van belang voor zijn hulpverleningsproces dat relevante informatie gedeeld wordt. Ervaart hij dit niet als dusdanig, dan moet het gesprek afgerond worden. Stel bvb. dat een justitie-assistent een cliënt doorverwijst naar een ambulant begeleidingsaanbod en de cliënt komt terug met de boodschap ‘ze willen me daar niet’. Een driehoeksoverleg kan dan soelaas bieden. Met instemming van de cliënt kan de ambulante hulpverlener duiden waarom men niet opstart. Hij vult aan waar de cliënt stil valt, mits de cliënt akkoord is dat de hulpverlener bijkomende toelichting geeft. Een cliënt die niet wil dat bekend raakt waarom hij niet in het ambulante aanbod kan, zal uiteraard weigeren aanwezig te zijn bij het driehoeksoverleg. Een verzuchting bij het driehoeksoverleg is de tijdsinvestering. Uiteraard vraagt het tijd, maar het legt de focus wel waar hij hoort te liggen, namelijk bij de cliënt. Spreken over cliënten gaat wellicht sneller. Men moet niet nuanceren en men kan het eigen jargon ten volle benutten. Maar is de schade die men aanbrengt aan het vertrouwen van de cliënt niet groter dan de winst die men op het eerste gezicht boekt? Door de tijd te nemen voor cliëntgericht driehoeksoverleg boekt men vermoedelijk meer duurzame vooruitgang. Wanneer de justitie-assistent weet waarom een cliënt niet terecht kan in het ambulante begeleidingsaanbod, dan kan hij de cliënt hierop aanspreken. Het aangaan van een cliëntgericht driehoeksoverleg vraagt respect voor elkaars waarden, elkaars opdracht en voor het beroepsgeheim. Het is belangrijk elkaars aanbod en waarden goed te leren kennen, alvorens men een driehoeksgesprek aangaat. (Uit: Stas, K., ‘Omgaan met beroepsgeheim’ in Hubeau e.a., Kluwer 2013).


Pag. 24 van 29

7. Aanbevelingen i.v.m. samenwerking en ketenaanpak Ketenregie maakt opgang als een poging om bepaalde fenomenen effectiever aan te pakken. Zeker de vormen van lokale ketenregie vertrekken van een poging om een maatschappelijke problematiek (familiaal geweld, radicalisering, dakloosheid of andere) te beheersen of onder controle te krijgen. De perspectieven van de maatschappelijke instellingen (politie, justitie, lokale veiligheid) en de hulpverlening kunnen daardoor op gespannen voet komen te staan. M.b.t. familiaal geweld zijn er in Vlaanderen meerdere voorbeelden van ‘ketenaanpak’. De aanpak in Antwerpen (CO3) en Limburg (LINK) hebben gemeenschappelijk dat ze gericht zijn op de meest problematische, complexe en aanslepende situaties, waar elke actor de tanden reeds op stukgebeten heeft. Leden van het cliëntsysteem zijn ook al ‘gevat’ door een politioneel justitieel optreden. Vanuit de samenwerking zet men een doorgedreven ‘case-management’ op, als (ultieme?) poging om de situatie te deblokkeren. Andere vormen van ketenaanpak zoals de ‘korte keten’ in Mechelen, zijn gericht op een breder spectrum van situaties, ook die waarbij er nog geen optreden is van politie of justitie. In deze visienota plaatsten we deze vormen van ketenaanpak in een bredere context van de samenwerking tussen hulpdiensten, organisaties en instanties. Van daaruit formuleren we de volgende aanbevelingen: 1. Betrek altijd de cliënt. Betrek cliënten actief bij de ketenaanpak. Ga steeds op zoek naar wat zij willen en kunnen doen, ook al is het ‘cliëntsysteem’ uiterst complex. Maak gebruik van eigen krachten, zowel van cliënten als van de omgeving. Bevraag de cliënten in alle stadia over hun beleving van de aanpak: helpt het hen vooruit op korte en middellange termijn en hoe? Dit is waardevol materiaal om mee te nemen in bijsturing van de aanpak. 2. Overweeg preventieve alternatieven Laat de preventieve aanpak niet ondergesneeuwd geraken door de sterke focus op de effectieve aanpak en beheersing van problemen. Denk en handel volhardend over het voorkomen van ontspoorde probleemsituaties. Bekijk steeds of er handelingsalternatieven zijn. Let op voor blindheid en een zelfversterkende logica. “Wanneer patronen vaststaan en er nauwelijks ruimte is voor kritische reflectie, zullen de logica van het denken over het vraagstuk en de gekozen aanpak nauwelijks te doorbreken zijn. Betrokkenen worden als het ware blind voor alternatieven en zitten vast in een door henzelf gecreëerd beleidsparadigma, wat maakt dat wordt doorgegaan op dezelfde weg” (Aalders e.a., 2013). 3. Geef voorrang aan een vroegtijdige aanpak binnen welzijn en zorg. Bij familiaal geweld zijn er rond de welzijns- en zorgpartners reeds heel wat schotten en drempels. Waarom niet in eerste instantie met deze partners, die veelal vanuit eenzelfde finaliteit werken, samenwerken om te bekijken welke mogelijkheden er zijn om de cliënten te helpen met dit probleem om te gaan? Ook Roevens & Aertsen (2014) pleiten voor een meer vroegtijdige ketenaanpak, waarin nog geen justitiële partners nodig zijn. 4. Schakel politie en justitie in op grond van goede afspraken. Indien blijkt dat het vrijwillig aanbod onvoldoende is kan justitie ingeschakeld worden. Dit vraagt duidelijke afspraken over in welke situaties en wanneer er doorverwezen kan worden en wat er kan verwacht worden. Het Protocol van Moed geeft een mooi voorbeeld van wanneer


Pag. 25 van 29

er casusoverleg met mogelijke consequenties kan plaatsvinden, maar hiervoor is er nog geen voldoende wettelijke basis. Het is nodig om deze wettelijke basis te verzekeren. Roevens & Aertsen (2014) sluiten hierbij aan, door te wijzen op de randvoorwaarden voor het bewaken en bevorderen van de duidelijkheid en transparantie van de interventievorm. Ook zij pleiten voor het bevorderen van de zelfredzaamheid van de betrokken personen en het principe van de minimale interventie. 5. Beperk de ketenaanpak met politie en justitie tot de meest complexe situaties. Ketensamenwerking met partners met een andere finaliteit kan alleen maar ingezet worden in welomschreven situaties en wanneer er geen andere uitweg meer is. 6. Besteed veel aandacht aan het uitwerken van een gemeenschappelijke visie. Roevens & Aertsen (2014) geven ook aan dat het uitwerken van een gemeenschappelijke visie en handelswijze cruciaal is bij het betrekken van de verschillende partners. Het Protocol van Moed besteedde hier in de beginfase veel aandacht aan en heeft dit in een draaiboek uitgewerkt. Ook wanneer justitie mensen doorverwijst naar de ‘eerste keten’ dienen er duidelijke afspraken gemaakt te worden over wat er dan kan verwacht worden. Op die manier blijft iedereen vanuit zijn finaliteit werken en blijft elke partner betrouwbaar voor de cliënt. Tot slot wijzen we erop dat de ketensamenwerking veel aspecten bevat die noodzakelijk zijn voor een succesvol resultaat en dat het veel tijd, geld en energie kost (Vonk, Rovers, 2011; Van der Mey, 2012, Goedee & Entken, 2013). Naarmate de samenwerking intensiever wordt, neemt ook de ervaren complexiteit van de samenwerking toe. De meerwaarde in tijdswinst, de effectiviteit, het vergelijken van de kosten en baten van samenwerking zowel voor de cliënt als voor de samenwerkende partners, moet nog aangetoond worden (Rovers, 2011; Tacke, 2012; Roevens & Aertsen, 2014). Ook ethische kwesties moeten nog verder uitgeklaard en uitgewerkt worden (Tacke, 2012). Bij onderzoek naar de effectiviteit van ketensamenwerking werd tot nog toe te weinig ingezet op het onderzoeken van de meerwaarde hiervan voor cliënten (Rovers, 2011; Roevens en Aertsen, 2014).


Pag. 26 van 29

Bibliografie Aa, A. van der & Konijn, Th (2012). Ketens, ketenregisseurs en ketenontwikkeling. Het ontwikkelen van transparantie en flexibele samenwerkingsverbanden binnen netwerken. Utrecht. Uitgeverij Lemma Aa, A. van der, Beemer, F., Konijn, T., Roost, M. van, Ruigh, H. de & Twist, M. van, (2002). Naar een methodisch kader voor ketenregie in het openbaar bestuur. Geraadpleegd via: http://www.ketens-netwerken.nl/resources/uploads/files/methodisch kader voor ketenregie.pdf Aalders,H., Kurvers,B., Mos,M., Veurink,G., (2013), Van je familie moet je het hebben; een onderzoek naar de werking van preventief beleid in de derde pijler van de TOP 600-aanpak van de gemeente Amsterdam. Proces, tijdschrift voor strafrechtspleging, p.323 Atkinson, M., Wilkin, A., Stott, A., Doherty, P., & Kinder, K. (2002). Multi-agency working: a detailed study. Berkshire: Slough Beers, R. van (2011). An explorative study to the collaboration of presentatives of organisations in adressing domestic violence. Master Thesis Organisation Studies. Tilburg University. The Netherlands Blow, H. Cliëntgebonden overleg welzijn-politie-justitie. Verslag dialoogmoment 17 maart 2014. http://steunpunt.be/public/article/411 Bovens, M.A.P., Hart, P. 't Twist, M. van & Rosenthal, J. (2001). Openbaar Bestuur. Beleid, organisatie en politiek. Alpen aan den Rijn, Kluwer Bruijn, H. de, Heuvelhof, E. ten & Veld, R. in ’t. (1998). Procesmanagement. Over procesontwerp en besluitvorming. Bryson, JM., Crosby, B. Middleton Stone M., (2006) ‘The design and implementation of Cross Sector collaborations: Propositions from the literature’. Public Administration Burssens, D. (2009) Visietekst ‘Trajectbegeleiding: van reisbegeleider tot reisgezel’, Berchem, Steunpunt Algemeen Welzijnswerk. Code Rood, Nederlandse documentaire over uithuisplaatsing bij familiaal http://dokument.ncrv.nl/ncrvgemist/6-12-2012/3doc-code-rood-huiselijk-geweld

geweld:

Delden, P.J., van (2009): Sterke netwerken. Ketensamenwerking in de publieke dienstverlening. Amsterdam: Uitgeverij Van Gennep. De Groof, K. & Blow, H. (2011) Klopt dit nu? 6 jaar werken rond familiaal geweld. Steunpunt Algemeen Welzijnswerk, Berchem De Groof, K. & De Gendt, T. (2007) ‘Samenwerking tussen CAW, politie en justitie’ in Kans op slagen. Een integrale kijk op geweld in gezinnen. Leuven: LannooCampus, De Groof, K. & De Gendt, T. (2007) ‘Familiaal geweld: van binnen naar buiten’ in Kans op slagen. Een integrale kijk op geweld in gezinnen. Leuven: LannooCampus, De Souter, V., o.l.v. Hutsebaut, F., De problematiek van het beroepsgeheim in de relatie politie, justitie en hulpverlening, Discussietekst, onuitgegeven, Faculteit Rechtsgeleerdheid KU-Leuven, 1999. De Wit, B., Meyer, R., Breed, K. (2000) Strategisch management van publieke organisaties


Pag. 27 van 29

Boom Lemma Uitgevers Driessens K. & Van Regenmortel T. (2006), Bind-Kracht in armoede. Boek 1. Leefwereld en hulpverlening. Leuven: LannooCampus. Duivenboden, H. van, Twist, M. van, Veldhuizen, M. & Veld, R in ‘t. (2000)Ketenmanagement in de publieke sector Duivenboden, H.P.M. van, M.J.W. van Twist, M. Veldhuizen en R.J. in 't Veld (red.) (2000) Ketenmanagement in de publieke sector. Utrecht: uitgeverij Lemma BV. Edwards, A.R. & Schaap, L. (red.). (2000). Vaardigheden voor de publieke sector. Bussum: Coutinho Goedee, J. en Entken, A. (2013). (ont)Keten. Samenwerken in ketens (Den Haag, Boom Lemma Uitgevers Grijpink, J.H.A.M. (2006). Keteninformatisering in kort bestek. Grijpink, J.H.A.M. (2005, 19 januari). Onze samenleving in wording. De uitdaging van grootschalige informatieuitwisseling in de rechtstaat. Rede, geraadpleegd via: www.keteninformatisering.nl/2005%20oratie%20keteninformatisering%20in%20de%20rechtstaa t.pdf Hokke, I. en Thompson D. (2006-2007). Onderzoek naar de ketenaanpak. Persoonsgerichte aanpak Antillianen. Erasmus Universiteit Rotterdam, Faculteit der Sociale Wetenschappen Huxham, C. (2003) ‘Theorizing collaboration practice’ . Public Management Review. Huxham, C. & Vangen, S. (2004) ‘Realizing the Advantage or Succumbing to Inertia?’. Organizational Dynamics Integraal Toezicht Jeugdzaken (2009). Werkende ketens? Metarapportage Integraal Toezicht Jeugdzaken 2009 over 6 onderzoeken naar ketensamenwerking. Utrecht: ITJ McDonald, M., Rosier, K. (2011). Interagency collaboration Part B. Does collaboration benefit children and families? Exploring the evidence. Melbourne Mattessich, P., Monsey, B. (1992) Collaboration: What makes it work A Review of Research Literature on Factors influencing Succesful Collaboration Mey, van der (2012). A quantitative research into the relationship between the intensity of collaboration and the implementation dimensions in the chain cooperation of the municipalities of Eindhoven, Velhoven and Helmond. Master Thesis Organisation Studies. Tilburg University. The Netherlands. Ministerie van Binnenlandse Zaken en Koninkrijksrelaties (2003). Ruimte voor regie. Handreiking voor ketenregie in het openbaar bestuur. Rijswijk: Quantes Ministeriële omzendbrief van Minister Vervotte betreffende de versterking van de aanpak van partnergeweld,departement Welzijn (7 juli 2006) Ministerie van Justitie en het College van Procureurs Generaal (1 maart 2006) “Omzendbrief nr. COL4/2006 van het College van Procureurs-Generaal bij de Hoven van Beroep Gemeenschappelijke omzendbrief van de Minister van Justitie en het College van Procureurs Generaal betreffende het strafrechtelijk beleid inzake partnergeweld”


Pag. 28 van 29

Nuyts K., stafmedewerker Steunpunt Algemeen Welzijnswerk, ‘Eigen Kracht Conferenties’ in Welwijs jaargang 23 - nr. 2 in juni 2012 (www.steunpunt.be/public/article/259) Ombudsman van Nederland (Nationale Ombudsman (2009). De burger in de ketens. Verslag van de Nationale Ombudsman in 2008. Waddinxveen: Van Tilburg Op de Beeck, H., Put, J. (2014) Samenvatting evaluatieonderzoek ‘Protocol van Moed’ een experiment inzake het spreekrecht en het casusgebonden overleg bij situaties van kindermishandeling. Leuvens Instituut voor Criminologie: Leuven (http://steunpunt.be/public/article/411) Roevens, E., Aertsen, I. (2014) Onderzoek naar de effecten van ketensamenwerking binnen het CO3-project. Onderzoek naar de casuïstiek van intrafamiliaal geweld in Antwerpen. Rapport geschreven in opdracht van de Provincie Antwerpen en de Stad Antwerpen. Leuvens Instituut voor Criminologie: Leuven (http://steunpunt.be/public/article/411) Rovers, B. (2011). Resultaten van veiligheidshuizen. Een inventarisatie en evaluatie van beschikbaar onderzoek. 's Hertogenbosch, BTVO Serrien, L., & Vos, J. (2006). Werken aan verbinding Onze visie op de kerntaken en de profilering van het CAW Werkdocument - Juni 2006. Berchem: Steunpunt Algemeen Welzijnswerk. Stas, K. (2004) Procedure Integriteit, (www.steunpunt.be/onderwerpen/deontologie)

Steunpunt

Algemeen

Welzijnswerk,

Stas, K. (2008) Sectorafspraken over het omgaan met cliëntinformatie in Autonome Centra Algemeen Welzijnswerk, Berchem: Steunpunt Algemeen Welzijnswerk (www.steunpunt.be/onderwerpen/deontologie) Stas, K. (2013) ‘Beroepsgeheim en de cliënt centraal in de hulpverlening’ in Omgaan met beroepsgeheim (ed. Hubeau, B. et al), Kluwer. (www.steunpunt.be/library/89) Steketee, E.F. (2007). Ketenregie. Acteren en regisseren in publieke ketens. Amsterdam: Reed Business B.V Tacke, M.R. (2012). Discovering the unexplored themes of collaborations in the care, enforcements and safety chains. Master Thesis Organisations Studies. Tilburg University. The Netherlands Vanderstraete, I., Put, J. (2005) Beroepsgeheim en hulpverlening. Brugge; die Keure Venrooy, A. van & Sonnenschein, L. (2008). Ketenunits: Grip krijgen op publieke ketens. De praktijk als inspiratiebron. Arnhem: Drukkerij Gelderland Vonk D., niet gedateerd. Ketenen of ontketenen. Onderzoek naar de (on)mogelijkheden van keten in het maatschappelijke veld. Gemeente Dordrecht, Maatschappelijke ontwikkeling). http://cms.dordrecht.nl/Dordrecht/up/ZuxxkqtIwD_Onderzoek_Ketensamenwerking.pdf Vlaams Parlement (2009). Decreet betreffende het algemeen welzijnswerk Brussel: Vlaams Parlement Vlaams Welzijnsverbond (2005). Zorgvuldig omgaan met informatie- uitwisseling in het welzijnswerk, advies nr. 3, Ethische commissie Vlaams Welzijnsverbond, Brussel Wit, B. de, Meyer, R, & Breed, K. (2000). Strategisch management van publieke organisaties. De overheid in paradoxen


Pag. 29 van 29

Ketenaanpak bij familiaal geweld: rol en positie van de hulpverlening

Recommend Documents