Kennisportfolio Individuele leerlijn Propedeusejaar
Luc Schemkes 2075711 Klas 49BD1BV ‘s Hertogenbosch Datum
Inhoudsopgave Blok P1 ....................................................................................................................................... 2 Algemene Economie (micro) ................................................................................................. 2 Bedrijfseconomie ................................................................................................................... 5 Communicatie ........................................................................................................................ 5 Management: Inleiding I ........................................................................................................ 7 Inleiding Recht ....................................................................................................................... 8 Blok P2 ....................................................................................................................................... 9 Bedrijfseconomie ................................................................................................................... 9 HRM ..................................................................................................................................... 12 Marketing ............................................................................................................................. 21 Management Inleiding II ...................................................................................................... 30 Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht ........................................................................... 38 Blok 3 ....................................................................................................................................... 39 Management ......................................................................................................................... 39 Bedrijfseconomie ................................................................................................................. 55 HRM ..................................................................................................................................... 63 Algemene economie ............................................................................................................. 74 Belastingrecht ....................................................................................................................... 88 Blok 4 ..................................................................................................................................... 103 Innovatie theorie ................................................................................................................. 103 Recht................................................................................................................................... 120 Bedrijfseconomie ............................................................................................................... 125 Innovatie praktijk ............................................................................................................... 125 Onderzoek .......................................................................................................................... 125
Blok P1 Algemene Economie (micro) Omgevingsfactoren en partijen
Partijen Partijen hebben machtsposities ten opzichte van een organisatie. Hieronder worden de belangrijkste partijen die invloed uitoefenen op een organisatie genoemd:
Afnemers: zij bepalen de vraag naar een dienst of product. De behoeften van afnemers veranderen en daar moet een organisatie op inspelen;
Leveranciers: de aangeleverde diensten of producten moeten aan bepaalde eisen doen, denk aan een prijs/kwaliteits-verhouding. “Just-in-time” levering is een belangrijk aspect in de relatie met een leverancier;
Concurrentie: de concurrentie bepaalt de speelruimte op de markt wat betreft bijvoorbeeld de prijzen;
Vermogensverschaffers: een goede relatie met vermogensverschaffers is belangrijk, omdat een organisatie van hen afhankelijk is: geen geld=geen voortbestaan;
Werknemers: werknemers zijn een kritische succesfactor: “zij moeten uiteindelijk de wedstrijd winnen” (het werk doen);
Belangenbehartigingsorganisaties: hierbij kan gedacht worden aan werknemersorganisaties maar ook aan milieu-activisten. Zij kunnen eisen stellen of een bedrijf negatieve publiciteit bezorgen;
Overheidsinstellingen: zij moeten er op toe zien dat regels worden nageleefd;
Media: media kunnen veel invloed hebben op de publieke opinie. Daar maken organisaties ook gebruik van door de media te gebruiken voor reclame.
Omgevingsfactoren Omgevingsfactoren beïnvloeden de organisatie indirect. Andersom kan de organisatie de omgevingsfactoren ook maar beperkt beïnvloeden. Hieronder worden een aantal belangrijke omgevingsfactoren toegelicht.
Milieufactoren: door de toename van productie, is er ook een toename van milieuvervuiling ontstaan. Daarvoor is o.a. het Nationaal Milieubeleidsplan 4 opgesteld (NMP 4). Dit is een beleidsnota voor een milieubeleid tot 2030 met als hoofddoelstelling “het in stand houden van het draagvermogen van het milieu ten behoeven van een duurzame ontwikkeling.” Duurzaam is het voorzien in behoeften van de huidige generatie zonder daarmee voor toekomstige generaties de mogelijkheden in gevaar te brengen om ook in hun behoeften te voorzien. Naast een nationale aanpak is een internationale aanpak vereist: water-, bodem-, en luchtvervuiling laten zich niet stoppen aan de grens. Voor (alle afdelingen van) organisaties kent de milieu-uitdaging drie dimensies: het schoonmaken van huidige activiteiten, het benutten van nieuwe kansen en het werken aan een duurzame toekomst.
Technische factoren: technologische ontwikkelingen worden ook wel de motor van onze economie genoemd, omdat zij essentieel zijn voor de concurrentiepositie van bedrijven in onze kennisintensieve samenleving. De vraag naar technologische ontwikkelingen komt voort uit de vraag van de klant. Vooral in de biotechnologie en informatietechnologie zullen technische ontwikkelingen belangrijk zijn. De belangrijkste gevolgen van technische ontwikkelingen zijn: de wijze van werken zal fundamenteel veranderen, functies zullen integreren en er zullen veranderingen plaatsvinden in schaalvoordelen en besluitvorming.
Demografische factoren: hierbij gaat het om de omvang, groei en samenstelling van de bevolking en deze factoren beïnvloeden de behoeften van de consument. De bevolking van Nederland zal groeien (door hoog aantal geboortes en hetimmigratiesaldo), maar ook veranderen in samenstelling (vergrijzing en multicultureel). Senioren worden bijvoorbeeld een steeds aantrekkelijkere doelgroep voor producten.
Economische factoren: bij economische factoren zijn de groei van het nationaal inkomen en de inkomensverdelingbelangrijke factoren, omdat dit de bestedingsruimte van consumenten bepaald. Nederland is een internationale speler en is dus ook afhankelijk van economische ontwikkelingen in het buitenland (zoals valutaschommelingen). De economische ontwikkelingen bepalen de werkgelegenheid. Nederland loopt wat betreft werkgelegenheid een risico, omdat de oosterse landen goedkoper zijn. Dit probleem kan opgelost worden door in Nederland part-time functies te bevorderen.
Politieke factoren: de overheid heeft een verantwoordelijkheid over de economische gang van zaken van dit land en dus zal deze daar ook invloed op uitoefenen. Deze politieke macht wordt steeds meer van nationaal naar europees niveau verschoven. Er zijn vijf vormen van economische integratie te onderscheiden: o
een vrijhandelszone: onderlinge handelsbelemmeringen worden afgeschaft. Eigen invoertarieven blijven wel gelden voor landen buiten de zone;
o
een douane-unie: er wordt een gemeenschappelijke handelspolitiek gevoerd (dus ook invoertarieven gelijk);
o
een gemeenschappelijke markt: dit is een douane-unie waarbij ook belemmeringen voor productiefactoren weggenomen worden;
o
een economische unie: dit is een gemeenschappelijke markt waarbij ook het monetaire (is het muntstelsel) en financiële beleid geharmoniseerd is;
o
een volledige politieke en economische unie: hierbij gaan landen geheel samen, zoals in de Verenigde Staten. Binnen de Europese Unie geldt vrijheid van goederenverkeer, van dienstenverkeer, van kapitaalverkeer en van personenverkeer.
Maatschappelijke factoren: organisaties gaan zich steeds meer rekening houden met de wensen (en meningen) uit de maatschappij en gaan zich richten op duurzaam ondernemen. Duurzaam ondernemen wordt ook wel maatschappelijk verantwoord ondernemen (mvo) genoemd. Maatschappelijke thema's rond duurzaam ondernemen kan verdeeld worden in: sociaal-maatschappelijk, cultureel, politiek, ethisch en milieu. Duurzaam ondernemen kent verder de drie P's: People, Planet en Profit. Organisaties die duurzaam ondernemen proberen een evenwicht te vinden tussen deze drie aspecten.
Intern
Extern
Marktvormen
Bedrijfseconomie Journaalposten Activa
Passiva Debitering
Creditering (‘aan’)
Creditering (‘aan’)
Debitering
Communicatie Corporate identity mix Een heldere identiteit is noodzakelijk voor elke organisatie. Je wilt als organisatie de juiste indruk achterlaten bij jouw doelgroepen. Dit kan alleen wanneer je weet wie jij als organisatie bent. Soms denken organisaties met een slogan of missie al een eind op weg te zijn. Helaas komt er meer kijken bij de identiteit. Het is belangrijk dat de identiteit van een organisatie aansluit bij de eisen en wensen van de doelgroepen (extern) en medewerkers (intern). Vaak hecht een organisatie veel waarde aan het beeld dat externe doelgroepen vormen ten aan zien van de organisatie. Maar vergeet juist de medewerkers niet: zij dragen de identiteit uiteindelijk uit naar 'buiten'. Als de medewerkers niet achter de identiteit van een organisatie staan of deze niet correct uitdragen, bestaat de kans dat de identiteit extern anders wordt vormgegeven. Een organisatie presenteert haar identiteit aan de omgeving via de onderdelen van de corporate identity mix. Wanneer een organisatie de identiteit in kaart wil brengen of wil veranderen, is deze mix een handig hulpmiddel. De corporate identity mix bestaat uit de persoonlijkheid die zich uit in:
communicatie, symboliek en gedrag.
Zoals je in het onderstaande model kunt zien, staat het imago nauw verbonden met de identiteit van een organisatie.
Het corporate identity model van Birkigt & Stadler.
Persoonlijkheid De persoonlijkheid van een organisatie bestaat uit kernwaarden: ze vertellen waar een organisatie voor staat en wat haar uniek maakt. Voorbeelden van kernwaarden zijn: veiligheid, avontuur en duidelijkheid. Deze waarden zijn bepalend voor alle communicatie uitingen van de organisatie. Hier volgen twee korte voorbeelden: Colt International levert systemen, producten en diensten op het gebied van onder andere klimaatbeheersing, luchtreiniging en brandventilatie, maar de kernwaarde is duurzaam. Talk & Vision biedt videoconferencing,unified communications en visual collaboration oplossingen, maar de kernwaarde is samenwerken. Communicatie Communicatie is een passend middel om de persoonlijkheid van de organisatie uit te dragen. Met behulp van communicatie kun je een boodschap over brengen aan jouw doelgroepen. Het is van belang dat de boodschap gelijk is aan het gedrag van de organisatie. Voorbeeld: PostNL zet zich neer als marktleider op het gebied van postbezorging in Nederland. Stel dat er veel problemen zouden ontstaan op een bepaald moment bij het bezorgen van de post, dan maakt PostNL haar gedrag niet waar wat ze in haar communicatie belooft. Gedrag Het gedrag bestaat uit het dagelijks handelen van de organisatie. Hoe gaat de organisatie (medewerkers) om met klanten? En met discussies? En met het nakomen van beloftes? Deze manier van handelen vormt ook weer een stuk van de persoonlijkheid. Symbolen Organisaties gaan steeds meer op elkaar lijken. Een sterke symboliek zorgt voor onderscheid. Je kunt hierbij denken aan de huisstijl, het logo, de website en het gebouw. Een symboliek visualiseert de persoonlijkheid en creëert het beeld van de organisatie. Een sterke corporate identity:
sluit aan bij de kernactiviteiten; sluit aan bij de organisatie als geheel; staat in lijn met de 'roots' van een organisatie; is onderscheidend; spreekt verschillende doelgroepen aan.
Management: Inleiding I 7s model volgens McKinsey Het 7S model van McKinsey leent zich uitermate goed voor het achterhalen van Sterktes en Zwaktes in de onderneming. De inzichten kunnen begeleiden bij organisatorische veranderingen. Het 7S model van McKinsey combineert rationele en harde elementen met emotionele en zachte elementen
7S model volgens McKinsey schematische afbeelding
7S’en van het 7S model Het 7S model van McKinsey beschrijft 7 factoren om een onderneming op een holistische en effectieve manier te organiseren:
Significante waarden (Shared values); Het onderling verbindende centrum van het model zijn de Gedeelde waarden. Dit is de Centrale overtuiging en houding, waar de onderneming voor staat en in gelooft. Bijvoorbeeld resultaatgerichte cultuur (risico nemen) of meer procesgerichte cultuur (risico mijden)?
Strategie; De strategie betreft de doelstellingen van een organisatie en de wegen waarlangs de organisatie deze tracht te bereiken. Is er vanuit de geformuleerde missie een organisatie brede overeenstemming en consistentie in doelstellingen? Bijvoorbeeld markt-, klant-, of meer productgerichte benadering?
Structuur; De structuur van een organisatie betreft de verdelingen groepering van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden in een afgestemde ordening van uitvoerende activiteiten en functies. Is de onderneming meer gecentraliseerd met weinig bevoegdheden voor de individuele medewerkers of bestaat de organisatie uit meerdere autonome eenheden met elk hun eigen bevoegdheden?
Systemen; De systemen omvatten alle formele en informele werkwijzen, procedures, voorschriften en afspraken. Essentieel is de uitvoering te vergelijken met de vastgestelde standaards, de verschillen te identificeren en in geval van een
significant verschil maatregelen te nemen om te verzekeren dat alle middelen op een effectieve en efficiënte wijze worden gebruikt om de doelen van de organisatie te verwezenlijken.
Staf; Het personeel verwijst naar een aantal zaken. Enerzijds zijn dat zaken als afwezigheid, verzuim en het opleidingsniveau. Anderzijds betreft het abstractere zaken zoals motivatie en flexibiliteit van de medewerkers.
Stijl van management; Hiermee wordt niet bedoeld de persoonlijkheden van het (top)management, maar wel de manier waarop handelen en gedrag van de managers op de medewerkers in de organisatie overkomen. Zijn de managers directief of meer coachend naar hun medewerkers? Doorslaggevend is niet wat er wordt gezegd, maar wat het management doet.
Sleutelvaardigheden; Wat doet de eigen onderneming schitteren? Waarin is de onderneming goed? Te denken valt aan organisaties die bekend zijn vanwege de dienstverlening, innovatieve kracht of productievermogen. Werken er veel ervaren medewerkers in de organisatie die vrijheid van handelen nodig hebben of meer onervaren medewerkers bij wie een zekere sturing van bovenaf gewenst is?
Inleiding Recht Geen modellen gebruikt
Blok P2 Bedrijfseconomie Rentabiliteit = winstgevendheid van een onderneming De bedoeling is dat het eigen vermogen winst oplevert, en interest. REV Winst die wordt gehaald over het geïnvesteerd eigen vermogen RVV = kostenvoet Wat het vreemd vermogen kost. RTV Bepaalt wat elke geïnvesteerde euro oplevert. Dus de winstgevendheid van het totale vermogen. Brutowinstmarge Verhouding tussen winst en omzet Kosten VV REV voor belasting (hefboomformule) RTV > RVV : positieve hefboomwerking. RTV > KVV (groot verschil) : sterke werking VV/EV is hoog : sterke werking REV na belasting (hefboomformule) B = belastingpercentage
EBIT EBT EAT eten)
het vreemd vermogen Winst na belasting / GEV x 100%
Interestkosten / GVV x 100 % Winst voor belasting + interest (=EBIT) / GTV x 100% EBIT / omzet ex. BTW x 100% Interestkosten / GVV x 100% REV = RTV + (RTV-RVV)x (VV/EV)
REV = (RTV + (RTV-RVV)x (VV/EV) x (1-b)
resultaat vóór interest en belasting betaling Interest is betaald Belasting is betaald dit is voor de aandeelhouders (kunnen daarvan
Liquiditeit=mate waarin een organisatie in staat is om aan haar betalingsverplichtingen te voldoen. (KORTE TERMIJN) Current ratio
Om de liquiditeit op korte termijn te berekenen. Vergelijkt de omvang van de vlottende activa met de vlottende passiva.
Vlottende activa / vlottende passiva
>1 niet-liquide
Is op korte termijn dus geeft een vertekend beeld. (bijv. met seizoensverkopen) Netto werkkapitaal
Quick Ratio
Hier worden alleen de vlottende activa betrokken die zeer snel in geld kunnen worden omgezet. Voorraden zijn dit niet.
Vlottende activa: - Kassaldo - Bank - Debiteuren - Courante effecten - Voorraad
1. Vlottende activa – vlottende passiva 2. EV + LVV – vaste activa Vlottende activa – voorraden / vlottende passiva
Vlottende passiva: - te betalen belastingen - rekening-courant krediet - crediteuren - andere kortlopende verplichtingen
Nadelen liquiditeitskengetallen: 1. Gaan uit van de situatie op één moment. 2. Current ratio en quick ratio kunnen gemakkelijk gemanipuleerd worden door de vlottendde activa en passiva te wijzigen. 3. De current ratio en netto werk kapitaal gaan uit van de voorraden. Voorraden zijn echter per onderneming verschillend (dure en minder dure voorraden). Bedrijven zijn nu niet goed te vergelijken. 4. Liquiditeit is gericht op het verleden. Het management vindt de toekomst eerder van belang.
Solvabiliteit = de mate waarin een organisatie in geval van liquidatie in staat is aan haar verplichtingen ten opzichte van de verschaffers van het vreemd vermogen te voldoen. (LANGE TERMIJN) Vaste activa > Vreemd vermogen: de onderneming is solvabel Dept ratio Weerstandsvermogen Solvabiliteitspercentage
Vreemd vermogen / totaal vermogen EV / TV EV / TV x 100%
Activiteitskenmerken Omloopsnelheid voorraad Opslagduur van de voorraad Gemiddeld krediettermijn debiteuren (hoelang het duurt voordat de debiteur betaalt) Gemiddeld krediettermijn crediteuren Omloopsnelheid van het totale vermogen
Inkoopwaarde omzet / gemiddelde voorraad 365 / omloopsnelheid van de voorraad Gem. debiteurensaldo x 365 dagen / verkopen op rekening incl. btw Gem. crediteurensaldo x 365 / inkopen op rekening incl. btw Omzet / totaal vermogen
HRM Waarom doen aan Hrm? Bedrijven kunnen concurrentievoordeel halen door te investeren in de flexibiliteit en de kwaliteit van hun personeelsbestand. Om een goed personeelsbestand te maken moet eerst een personeelsplanning gemaakt worden. Hierin staat precies beschreven hoeveel mensen en wat voor mensen nodig zijn in het bedrijf. De personeelsbehoefte kan twee vormen aannemen: 1. Kwalitatieve behoefte aan personeel: Er worden nieuwe eisen gesteld aan het personeel. 2. Kwantitatieve behoefte aan personeel: De hoeveelheid werknemers die nodig zijn om het werk te doen. Stappenplan om een goede personeelsplanning te maken: Stap 1: in de kaart brengen van de personeelsbehoefte Stap 2: bepalen van het interne personeelsaanbod Stap 3: analyseren en voorspellen van de arbeidsmarkt Stap 4: planning Stap 5: evaluatie Een personeelsplanning wordt niet ad-hoc gemaakt, maar in voren. Men kijkt dus niet alleen hoeveel personeel er op dit moment nodig is, maar ook in de toekomst. Het doel hiervan is om altijd voldoende personeel te hebben en ook de juiste mensen in dienst te hebben. Wie doet aan HRM? 1. Topmanagement: Is verantwoordelijk voor het personeelsbeleid
-
2. HR-manager: Heeft adviserende en ondersteunende rol Je kan bij hem terecht met vragen over werknemers Zij verkondigen de mening van het personeel Als ze zien dat er te weinig personeel is verkondigen ze dit naar boven toe
-
3. Manager: Zorgen voor de uitvoering van het personeelsbeleid Aansturen/instructies geven Plannen/ coördineren Functionerings- en beoordelingsgesprek voeren Personeel aannemen en ontslaan
Hoe kan men aan HRM doen? Door middel van het Fombrun model. Hierin staan instroom, doorstroom en uitstroom centraal.
Welke instrumenten staan hierbij centraal? Instroom: - werving - selectie - introductie - aanstelling en bepaling arbeidsvoorwaarden Doorstroom: - Beloning - Beoordeling (beoordelingsgesprek) Begeleiding (functioneringsgesprek) Loopbaanplanning - Opleiding en training - Kennismanagement Uitstroom: - (Vervroegd) pensioen - Aflopen tijdelijk contract Beëindigen uitzendovereenkomst Outplacement - Ontslag - Exitgesprekken Al deze instrumenten worden nog verder toegelicht in deze samenvatting!!
Hoe wordt geregeld wie wat doet binnen een organisatie? Om iedere werknemer de juiste taken te laten uitvoeren, zullen de taken die bij een functie horen eerst moeten worden geanalyseerd. We noemen dit functieanalyse. Veel bedrijven laten deze functieanalyse doen door externe bedrijven die hier in gespecialiseerd zijn. Het in kaart brengen van de functie kan op verschillende manieren worden gedaan: - Observatie/kijken wat de functie inhoud - Interview met vragen over de functie en wat deze inhoud - Dagboek bij laten houden door de werknemer en er zo achter komen wat de functie inhoud. - Leidinggevende gaan het werk tijdelijk zelf doen om te zien wat de functie inhoud - Critical incident De inhoud van een functie en de daarbij behorende competenties en eisen worden vastgelegd in een functiebeschrijving. Deze functiebeschrijving is erg nuttig om een aantal dingen te onderzoeken: - Functiewaardering - Werving en selectie - Beoordelingscriteria - Functioneringsgesprek - Opleidingsplan - Taakstructurering Wat is het verschil tussen de functiebeschrijving en de competenties? Een functiebeschrijving bestaat uit de volgende 3 aspecten: Taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Competenties bestaan uit de volgende 3 aspecten: Kennis, vaardigheden en houding. Competenties: de combinatie van kennis, vaardigheden, persoonskenmerken en motivatie die iemand nodig heeft om succesvol te kunnen zijn Deze twee dingen samen noemen we een functie- en competentieprofiel. Bedrijfsidentiteit/ Corporate identity: Identiteit is het beeld dat de organisatie van zichzelf heeft en wenst uit te stralen. Een bedrijfsidentiteit is belangrijk, want het vergroot de motivatie van de werknemers en het is een bindmiddel. Het zorgt namelijk voor betrokkenheid, vertrouwen en geloofwaardigheid. Een bedrijf maakt vaak een branding. Dit wil zeggen dat het een merk neerzet, bijvoorbeeld van een product of van het bedrijf zelf. Zo bestaat er een employer branding/ werkgeversmerk. Met dit merk wil men het bedrijf in de arbeidsmarkt zetten. Employer Branding= Een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie verkrijgen en behouden als werkgever in de mindset van de (potentiele) medewerkers en hun beïnvloeders met als doel het aantrekken en behouden van de juiste medewerkers. Internal Branding = Het intern tot leven brengen van de belangrijkste (werkgevers)merkwaarden van de organisatie. Als medewerkers het werkgeversmerk omarmen en toepassen in hun houding en gedrag worden de mogelijkheden voor het waarmaken van de (wervings-)doelstellingen van de organisatie vergroot.
Toelichting van het Fombrun-model en alle instrumenten: Instroom: Personeelsplanning/arbeidsmarkt: Een bedrijf moet haar personeelsplanning aanpassen aan de arbeidsmarkt. De arbeidsmarkt is het geheel van vraag naar arbeid en de hoeveelheid beschikbare arbeidskrachten. Wanneer we het hebben over vraag naar aanbod hebben we het over de werkgevers die krachten nodig hebben. Wanneer we het hebben over het aanbod van arbeid gaat het over de werknemers die werk zoeken. Ruime arbeidsmarkt: aanbod > vraag Krappe arbeidsmarkt: aanbod < vraag Doormiddel van het werkgeversmerk communiceert een bedrijf met de arbeidsmarkt. Het is van belang dat een bedrijf een goede personeelsplanning maakt. Zeker als er een krappe arbeidsmarkt is. Als een bedrijf hier op tijd op inspeelt, heeft het uiteindelijk toch de juiste werknemers in huis. Werving (met pijltje naar arbeidsmarkt): Werving is het geheel van activiteiten dat erop is gericht kandidaten te doel solliciteren naar bepaalde functies in de organisatie -> intern of extern. Het is van belang dat je werving aansluit op je werkgeversmerk. Hiermee spreek je namelijk naar de arbeidsmarkt en met werving haal je juist mensen van de arbeidsmarkt af. Hoe werf je? Door middel van wervingsmiddelen wordt een vacature met de daarbij behorende wensen en eisen (obv functie en competentieprofiel) aan de arbeidsmarkt kenbaar gemaakt. Wervingskanalen: Internet dag, week en vakbladen face to face -> banenmarkten en congressen netwerk: zakelijk en prive Radio en televisie Intermediairs Wervingsmiddelen: Beurs wervingscampagne tv advertentie vacaturesite Wervingsmiddelen zijn te vinden op wervingskanalen. Bijv. Internet is kanaal, vacaturesite is middel. Dagblad is kanaal, advertentie is middel. Socialmedia (facebook, linkdin) is kanaal, advertentie/oproep is middel. Selectie (met een pijltje vanuit werving en naar prestatie): Selecteren is het uitkiezen van de juiste mensen na je wervingscampagne. Door middel van selectiemiddelen probeer je de juiste kandidaat voor de functie te selecteren. Door de juiste kandidaten te vinden, is de uiteindelijke presentatie van de werknemer beter. Het is dus van belang dat je een goede selectie maakt en de juiste selectiemiddelen gebruikt.
Selectiemiddelen: - sollicitatiebrief en CV - sollicitatieformulier - sollicitatiegesprek - referenties - assessment Introductie (met pijltje vanuit selectie en naar prestatie): Na de selectie is de juiste werknemer uitgekozen. Deze krijgt een korte introductie. Bij een introductie leer je de nieuwe werknemer kennis maken met het bedrijf. Dit is belangrijk, want: - de nieuwe medewerker voelt zich hierdoor welkom - hij of zij leert kennismaken met de organisatie en de collega’s - het bevordert de productiviteit en voorkomt fouten - je komt professioneel over als bedrijf -> werkgeversmerk Door een goede introductie wordt de productiviteit dus beter en zal de prestatie ook beter zijn. Onder instroom valt ook nog: aanstelling en bepaling arbeidsvoorwaarden. Deze staat niet in de Fombrun-matrix. Waarom zijn mensen tevreden met hun baan? Dit kun je zien in de vier A’s: Arbeidsinhoud: wat doe je? (staat in functie en competentie beschrijving) Arbeidsomstandigheden: alles er om heen. (werkplek, tempo etc.) Arbeidsverhoudingen: relatie met collega’s en leidinggevende Arbeidsvoorwaarden: loon, vakantie, werktijden etc. (staat in arbeidsovereenkomst/cao) Arbeidsvoorwaarden liggen vast in: - Een individuele arbeidsovereenkomst Er zijn drie soorten: voor bepaalde tijd, voor onbepaalde tijd en overige (bv. 0-uren, oproepkracht etc.) Wat staat er in: Naam bedrijf/ eigen naam, Data, Salaris, Plaats waar je werkt, Proeftijd, Opzegtermijn, Concurrentiebeding: je mag binnen zoveel jaar niet naar de concurrent gaan. -
De collectieve arbeidsovereenkomst (cao) Er zijn twee soorten: -Bedrijfstak-cao: geld voor een gehele branche. (Is verplicht tenzij er een eigen ondernemings-cao is) -Ondernemings-cao: geld voor de hele onderneming (wijkt af van bedrijfstak-cao, is gunstiger voor werknemers)
Drie soorten arbeidsvoorwaarden: - Primair: materieel, direct in geld loon, vakantietoeslag, 13e maand, bonus - Secundair: materieel, indirect in geld uit te drukken lease-auto, mobiele telefoon, laptop, vakantiedagen, werktijden - Tertiair: immaterieel, niet in geld uit te drukken Sfeer, arbeidsomstandigheden, verantwoordelijkheid Doorstroom:
In de doorstroom draait alles om de prestatie van de werknemer. De werknemer moet iets gaan presteren/opleveren. De instrumenten hangen samen met de prestatie. (blokjes zijn instrumenten) - Beloning = salaris! - Gezondheidsbeleid= Er gelden maatregelen over de arbeidsomstandigheden/ gezondheid regelingen. Hoe werk je aan doorstroom? Door middel van loopbaanmanagement. Loopbaanmanagement is het gericht managen van de mobiliteit van de medewerkers. Hierin betekend: Mobiliteit= het bewegen van de medewerkers door de organisatie/ doorgroeien, etc. Management= beleid Loopbaanmanagement= Welk beleid neem je om de groei van je werknemers te organiseren. (Hangt erg af van de behoefte van de medewerkers) Loopbaanmanagement, wat is van belang? 1. Motivatie (link met tevredenheid) Motivatie is de inwendige bereidheid van een persoon om bepaalde handelingen te verrichten 2. Arbeidsethos (staat niet in het boek beschreven!) Arbeidsethos= de betekenis die mensen aan arbeid toekennen/De manier waarop je naar werk kijkt. Kan variëren van hoog naar laag: Hoog: sterk gevoel dat je BEHOORT te werken én dat je dat ook WILT. Laag: tegenovergestelde van hierboven. De arbeidsethos kan per cultuur verschillen. Een goede manager moet hier rekening mee houden bij de doorstroom. 3. Tevredenheid (heeft te maken met de 4 A’s) Waarom investeren in loopbaanmanagement? 1. Het optimaal houden en kwalitatief goed personeelsbeleid 2. Motivatie van huidige werknemers 3. Aantrekken en vasthouden van het juiste talent 4. Inzetbaarheid bevorderen Begeleiden (staat niet in Fombrun-matrix): Kan door middel van loopbaanbegeleiding (wat wil je?) en een functioneringsgesprek (hoe gaat het?) Een functioneringsgesprek is een tweerichtingsgesprek. Je kan feedback geven. Beoordelen (met een pijltje naar prestatie): Kan door middel van een beoordelingsgesprek. Deze vind plaats aan het einde van het jaar en dit is een eenrichtingsgesprek. Het gesprek gaat over je prestaties in het afgelopen jaar. Waarom doen we aan begeleiden en beoordelen? - Invulling van loopbaanmanagement bepalen - Inzicht krijgen in competenties (doorgroei?) - Gedrag bijsturen (passend bij cultuur en kernwaarden: internal branding!) - Ontwikkelings-/ontplooiingsbehoefte bepalen - Beloning bepalen. - Motiveren van medewerkers.
Kennismanagement: Hoe zorgen we ervoor dat kennis behouden blijft? Door cursussen en bijspijker lessen etc. Competentiemanagement: Hoe beoordeel je of iemand de juiste competenties heeft voor een functie? Hoe manage je dit en beoordeel je dit? Competentiemanagement richt zich op: - De ontwikkeling van de mensen in de organisatie: in-, door- en uitstroom - In lijn met de kerncompetenties van de organisatie - Uitgaande van: - De competenties die nodig zijn voor het goed uitoefenen van een functie of taak - De ambitie van de medewerker Competentiemanagement -> HOE? Fasegewijs invoeren van competentiemanagement Fase 1. Vaststellen van de kerncompetenties van de organisatie Fase 2. Bepalen van de relevante competentieprofielen Fase 3. Meten van de individuele competenties Fase 4. Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties > POP(persoonlijk ontwikkelingsplan) Fase 5. Werken met competenties Beloning (met een pijltje naar prestatie): Waarom belonen? - Aantrekken van geschikte medewerkers - Motiveren en stimuleren tot gewenst arbeidsgedrag - Compenseren voor geleverde prestatie - Vasthouden en binden van de medewerkers (en loslaten en ontbinden) Geld erbij = tijdelijk effect Bedrijfsopleidingen en training (ontwikkeling met pijltje naar prestatie): Doelen: - Verschil tussen gewenste en aanwezige competenties verkleinen - Functioneren verbeteren - Persoonlijke ontplooiing bevorderen (POP) - Motiveren en binden (werktevredenheid) - Flexibiliseren organisatie - Concurrentiekracht bevorderen Opleiding: keuzes - Niveau: 1. trainingen 2.opleidingen 3. ontwikkeling - Intern of extern - Opleidingsplan Door werknemers op niveau te houden, blijven de prestaties goed. Het is voor een bedrijf dus slim om in hun werknemers te investeren. Zeker bij inventieve bedrijven is het goed om continu bij te studeren om up-to-date te blijven. Uitstroom:
Bij uitstroom gaat het om mensen die de organisatie verlaten. Om wat voor reden dan ook. -Iemand presteert niet goed/ competenties zijn niet juist. -Iemand stopt zelf etc. Beoordelingsgesprek is gelinkt met uitstroom omdat je hier te horen kunt krijgen dat je moet stoppen. Van beoordeling loopt ook een pijl naar ontwikkeling, want het kan ook zijn dat men zich gaat ontwikkelen in plaats van uit het bedrijf moet. Een bedrijf kan niet zomaar iemand op straat zitten, maar moet hier een dossier voor hebben.
Uitstroommanagement: = hoe kijken wij naar uitstroom? Wat vinden wij belangrijk? 1. Behoud van kennis: mensen die goede kennis hebben, mogen niet naar de concurrent rennen. 2. Behoefte aan kwantitatieve en kwalitatieve flexibiliteit van personeel: Kwantitatief: hoeveelheid werknemers, vaste kern en een flexibele schil eromheen. Kwalitatief: hoe mensen hun werk doen, competenties, overal voor inzetbaar/flexibel 3. Tegengaan van leegloop: je wilt niet dat werknemers wegrennen naar een ander bedrijf omdat ze daar beter verdienen of beter carrière kunnen maken. 4. Beperken van kosten: Je wilt niet dat werknemers weg gaan, omdat dit alleen maar kosten met zich mee brengt. Welke invloed hebben instroom en doorstroom op de uitstroom? Instroom Bij instroom kan je al bepalen of iemand flexibel inzetbaar is. Doorstroom Via loopbaanmanagement kan je kijken of mensen op een andere plek in de organisatie kunnen werken. Vormen van uitstroom 1. Verloop vanuit werknemer Dit kan op natuurlijke of op vrijwillige wijze. - natuurlijk: pensioen en overlijden - vrijwillig: de werknemer wil zelf weg Push factoren: (komen van intern) - Beloning, je vind dat je te weinig verdient - Arbeidsinhoud (taken verantwoordelijkheden, bevoegdheden. Wat doe je) - Aansluiting opleiding, het heeft niks te maken met je vooropleiding. - Tevredenheid, door de factoren neemt je tevredenheid af. - Grote van de organisatie, hoe groter het bedrijf hoe kleiner de kans is dat mensen weggaan. Dit komt omdat je meer loopbaanmogelijkheden hebt. Pull factoren (extern) - Situatie branche, wissel je van branche door aantrekkelijkheid. - Arbeidsmarkt, krappe of ruime arbeidsmarkt. Pull is een krappe arbeidsmarkt. - Reputatie, als een ander bedrijf een goed werkgeversmerk heeft wordt je daar naartoe getrokken.
Managen van verloop vertrek vanuit werknemer: 1. Registratie, bijhouden hoeveel mensen er weggaan en van welke afdelingen 2. Communicatie, gesprek houden met je medewerkers 3. Exitgesprek, gesprek voeren om de oorzaak te achterhalen van het vertrek. Dit doet vaak de personeelsmanager. 4. Indammen van verloop, bijv. arbeidsvoorwaarden verbeteren 5. Stimuleren van verloop 2. Ontslag vanuit werkgever Hiervoor heeft de werkgever 2 geldige redenen: - Op basis van persoonlijke gronden Gewetensbezwaar Conflicten - Bedrijfseconomische redenen (collectief) Reorganisaties, fusies Je moet altijd een goede onderbouwing geven voor de rede van ontslag. Bijvoorbeeld door cijfers als het over bedrijfseconomische redenen. Ontslag vormen: - Ontslag via UWV Werkbedrijf - Ontslag via de kantonrechter - Collectief ontslag (>20 werknemers) moet altijd via het UWV Sociaal plan, kan je ze helpen aan een nieuwe baan - Ontslag op staande voet, gaat niet via een procedure 3. Andere vormen van uitstroom - Overstap fulltime/parttime - Deeltijdpensioen - Verlofregeling - Outsourcing/ uitbesteden - Sabbatical Een bedrijf maakt bij ontslag vaak gebruik van outplacement. Outplacement = Hulp na ontslag Outplacement is een instrument die je hebt als bedrijf om het collectieve ontslag zo goed mogelijk te laten verlopen. Het is een onderdeel van een sociaal plan. Voordelen voor het bedrijf: - goede verstandhouding (met een goede relatie uit elkaar gaan) - juridische voordelen (minder rechtszaken) - werkgeversmerk + internal brand (je versterkt het imago van het bedrijf als werkgever) - Onderdeel sociaal plan
Marketing 1.1 Bij de kern van marketing gaat het om het opbouwen van klantrelaties op basis van klantwaarde en tevredenheid. De twee doelen van marketing zijn: • Bestaande klanten behouden door ze tevreden te houden • Nieuwe klanten aantrekken door superieure waarde te beloven Marketing bestaat uit een sociaal en managementproces waarin individuen en groepen krijgen waar zij behoefte aan hebben en hun wensen worden vervult door producten te creëren en deze met andere uit te wisselen. Voor het marketingproces zie: hfst. 1; pag. 2; Figuur 1.1; Marketing De Essentie, Philip Kotler. 1.2 Als een mens beseft dat er iets ontbreekt en dat dit aangevuld moet worden dan heet dit een behoefte. De behoefte die iemand heeft vormen een wens. Als er producten zijn die deze wensen en behoeften vervullen van deze mensen dan ontstaat er een vraag naar deze producten die ze vervullen. Het marketingaanbod bestaat uit een combinatie van producten, diensten, informatie of belevingen. Deze worden aangeboden door organisaties om de wensen en behoeften van de mensen te vervullen. Diensten zijn activiteiten en benefits die aangeboden worden door organisaties. Deze diensten zijn niet materieel. Klantwaarde en klanttevredenheid zijn punten waarop klanten terug komen om een product te kopen. Producten worden geruild tegen iets. Als een waardevol product wordt geruild tegen iets anders waardevols dan ontstaat er een transactie. Op deze manier wordt er een relatie opgebouwd want als de transactie goed bevalt wordt het vaker gedaan. Een markt is een groep afnemers van een bepaald product of dienst. 1.3 Als de markt en de consumenten bekend zijn dan moet er een marketingstrategie ontwikkeld worden door het marketingmanagement. Als er te veel klanten zijn moet er soms demarketing plaats vinden dit houdt in dat er voor gezorgd moet worden dat er minder klanten komen. Het waardeaanbod van een bedrijf houdt in dat er een serie benefits of waarden wordt belooft te leveren aan klanten zodat hun wensen en behoeften worden bevredigd. 1.4 Vijf concepten waarop marketingactiviteiten kunnen worden afgestemd: • Productieconcept: hierbij is de basis dat de consumenten de voorkeur geven aan producten die beschikbaar en betaalbaar zijn. • Maatschappelijke marketingconcept: hierbij is de basis dat er gekeken wordt naar een mogelijk conflict tussen de klantwensen voor de korte termijn en het welzijn van klanten op de lange termijn. • Productconcept: hierbij is de basis dat de consument de voorkeur geeft aan producten die de beste kwaliteit, prestaties en innovatieve functies bieden. • Marketingconcept: hierbij is de basis dat een bedrijf zijn doelstellingen alleen kan bereiken als men de behoeften en wensen van de doelmarkten kent en de gewenste
bevrediging beter kan leveren dan concurrenten. • Verkoopconcept: hierbij is de basis dat consumenten alleen genoeg van de producten van het bedrijf afnemen wanneer het bedrijf zeer actief is op verkoop- en promotiegebied. 1.5 In een marketingstrategie word aangegeven welke klanten een organisatie bedient en hoe ze de waarde voor hen creëert. 1.6 De vierde stap die een organisatie neemt is het opbouwen van klantenrelaties. Het management van klantrelaties geeft het hele proces aan van winstgevende klantenrelaties die opgebouwd en onderhouden worden door superieure klantwaarde en tevredenheid te leveren. 1.7 De resultaten van het creëren van klantwaarde kunnen zijn: • Klanttrouw en klantaandeel: tevreden klanten komen terug en zijn dus trouwe klanten. Ook vertellen ze anderen over hun ervaringen. Op deze manier groeit het klantaandeel van een organisatie als ze de relaties goed onderhouden. • Klantvermogen opbouwen: dit is de totale levenslange waarde van alle klanten van een bedrijf. 1.8 Er zijn vijf verschillende marketingontwikkelingen: • Meer ethische en sociale verantwoordelijkheid • Digitale tijdperk • Globalisering • Sterke nadruk op relaties • Groei not-for-profit marketing 1.9 Voor het model van het marketingproces zie: hfst. 1; pag. 17; Figuur 1.6; Marketing De Essentie, Philip Kotler. Hoofdstuk 2 Bedrijfs- en marketingstrategie: samenwerkingsverbanden om klantrelaties op te bouwen 2.1 Strategische planning maakt een organisatie om het bepalen van de bedrijfsstrategie voor het overleven en de groei van de organisatie. De doelen en capaciteiten van de organisatie moeten voortdurend worden afgestemd op de veranderende kansen op de markt. De stappen die moeten worden ondernomen voor een strategische planning zijn: • Bedrijfsmissie definiëren • Bedrijfsdoelstellingen en doelen bepalen • Portfolio van activiteiten samenstellen • Marketingstrategieën en andere functionele strategieën plannen Onder een mission statement wordt verstaan het overkoepelende doel van de organisatie dus wat ze willen bereiken in de bredere omgeving. Het Abell-diagram helpt om dit te formuleren. Er worden drie vragen bij gesteld: Wat doen we? Wie zijn we? En hoe doen we het? Zie: hfst. 2; pag. 21; Figuur 2.2; Marketing De Essentie, Philip Kotler. De missie wordt dan omgezet in gedetailleerde doelstellingen voor elk managementniveau. Onder de activiteitenportfolio wordt verstaan de verzameling activiteiten en producten die
gezamenlijk de organisatie vormen. Om de beste portfolio te krijgen moet een organisatie twee stappen nemen: • De bestaande activiteitenportfolio analyseren • Strategieën ontwikkelen voor groei en inkrimping Verschillende modellen om de portfolio te analyseren zijn: • Boston Consulting Group groeimatrix: Deze bestaat uit: - Stars: dit zijn producten met een snelle groei en een grootmarktaandeel. - Cash cows: dit zijn producten met een trage groei en een groot marktaandeel - Question marks: dit zijn producten met een gering marktaandeel en de markt heeft een snelle groei. - Dogs: dit zijn producten met een gering marktaandeel en de markt heeft een trage groei. Zie: hfst. 2; pag. 24; Figuur 2.3; Marketing De Essentie, Philip Kotler. • General Electric model: hier wordt niet alleen gekeken naar de groei van de markt en het marktaandeel maar ook naar andere elementen. Zie: hfst. 2; pag. 26; Figuur 2.4; Marketing De Essentie, Philip Kotler. De Ansoff-matrix is een goede manier om groeikansen op te sporen.Deze bestaat uit: • Marktpenetratie: hierbij gebruikt een organisatie bestaande producten en bestaande markten. • Productontwikkeling: hierbij gebruikt een organisatie nieuwe producten op een bestaande markt. • Marktontwikkeling: hierbij gebruikt een organisatie bestaande producten op nieuwe markten. • Diversificatie: hierbij gebruikt een organisatie nieuwe producten op nieuwe markten. 2.2 De verschillende afdelingen binnen een organisatie moeten de afdelingen goed met elkaar samenwerken om op deze manier een goed resultaat neer te zetten voor de klanten. De afdelingen moeten dus goed op elkaar afgestemd zijn. De afdelingen binnen een organisatie moeten niet alleen goed op elkaar afgestemd zijn maar er moet ook een goede samenwerkingsverband met distributeurs en leveranciers zijn. Door dit alles kan de organisatie een goede service en producten leveren aan de klant. Zie: hfst. 2; pag. 30; Figuur 2.6; Marketing De Essentie, Philip Kotler. 2.3 Voor het management en de marketingstrategie Zie: hfst. 2; pag. 31; Figuur 2.7; Marketing De Essentie, Philip Kotler. Een klantanalyse bestaat uit : • Marktsegmentatie: dit is het opdelen van de markt in groepen afnemers. Iedere groep heeft zijn eigen behoeften, kenmerken of gedrag zodat de organisatie op iedere groep een marketingprogramma kan afstellen. • Doelgroepkeuze: hier wordt de aantrekkelijkheid van elk segment bekeken en de aantrekkelijkste uitgekozen wat de doelgroep wordt. • Marktpositionering: hier wordt er gekeken welke positie de onderneming gaat innemen ten opzichte van de concurrenten. Dan wordt de marketingmix samengesteld. Dit bestaat uit: • Product: wat is het product en waar bestaat het uit. • Prijs: wat is de prijs, korting enz. • Promotie: hoe wordt het product gepromoot. • Plaats: waar wordt het product verkocht en op welke manier. 2.4 Het management van marketing heeft vier functies:
• Analyse: de hele situatie van de organisatie wordt geanalyseerd. • Planning: dan worden er strategische plannen ontwikkeld. • Implementatie: de plannen worden uitgevoerd. • Controle: en later gecontroleerd of er veranderingen moeten worden aangebracht. Zie: hfst. 2; pag. 35; Figuur 2.10; Marketing De Essentie, Philip Kotler. Hoofdstuk 3 De marketingomgeving 3.1 In de micro-omgeving van een organisatie behoren: • Het bedrijf • Leveranciers: zij geven de organisaties de hulpmiddelen om producten te organiseren. • Intermediairs: dit zijn degene die de organisatie helpen bij het promoten, verkoop en distributie van de producten. • Klanten: de soorten klantenmarkten zijn: - Consumentenmarkten - Business-to-business markten - Overheidsmarkten - Internationale markten • Concurrenten: de concurrenten bieden ook klantwaarde en proberen de klanten tevreden te houden. De organisatie moet dus beter zijn dan zijn concurrenten. • Belangengroepen: er vallen de volgende groepen onder: - Mediagroepen - Lokale groepen - Financiële groepen - Interne groepen - Overheidsgroepen - Belangengroepen en actiegroepen - Het grote publiek 3.2 De macro-omgeving van een organisatie is de omgeving waar zij zich in bevinden en waar de kansen en bedreigingen liggen. De volgende factoren zijn belangrijk bij de macroomgeving van een organisatie: • Demografische factoren: dit gaat over de bevolking. Het gaat om de dichtheid, omvang, geslacht, leeftijd enz. • Economische factoren: dit zijn factoren die de koopkracht en de bestedingsvormen beïnvloeden van de consumenten. Zoals inkomen. • Technologische factoren: de technologie gaat heel hard. Iedere keer ontstaan er nieuwe varianten van producten doormiddel van een nieuwe technologie waardoor andere technologieën verouderen. Een organisatie moet dus zorgen om altijd bij te blijven als ze aantrekkelijk willen blijven voor consumenten. • Politieke factoren: door de politiek ontstaan er allerlei soorten wetten, instellingen enz. Een organisatie moet hier ook rekening mee houden. • Culturele factoren: per cultuur bestaan er verschillen soorten waarden en normen. Een organisatie moet dus zorgen dat ze zich hier ook aan houden. • Sociale factoren: er bestaan in de samenleving sociale verantwoordelijkheid maar ook bedrijfsethiek. Een organisatie moet zich hier aan houden als een goede indruk willen maken bij de consumenten. • Natuurlijke factoren: verder zijn er nog verschillende natuurlijke factoren waar men zich aan moet houden. Bijvoorbeeld als een organisatie bepaalde grondstoffen nodig heeft waar ze die vandaan halen en waar ze zich dan gaan vestigen. Voor een overzicht van de micro-, macro- en meso-omgeving zie: hfst. 3; pag. 40; Figuur 3.1; Marketing De Essentie, Philip Kotler.
3.3 Een organisatie moet dus inspelen op de kansen en bedreigingen uit de omgeving. Veel organisatie denken dat ze geen invloed kunnen uitoefenen op de marketingomgeving. Ze beschouwen de omgeving passief. Andere organisatie proberen de situatie naar hun voordeel te veranderen. Zij hanteren dan ook een perspectief van omgevingsmanagement. Ze proberen dus de belangengroepen en andere factoren te beïnvloeden. Echter kunnen ze niet alles beïnvloeden. Hoofdstuk 7 Producten, diensten en merkenstrategie 7.1 Het product kan gezien worden op drie niveaus: Core Benefit: wat koopt de afnemer precies. Het werkelijke product: hier valt onder het merk, kwaliteit enz. Uitgebreid product (augmented product: dit zijn de extra;s zoals de service enz. Zie: hfst. 7; pag. 107; Figuur 7.1; Marketing De Essentie, Philip Kotler. Twee categorieën waar producten en diensten in kunnen worden opgedeeld: Consumenten producten Industriële producten De consumenten producten zijn weer onder te verdelen in: Convenience products: dit zijn producten waar de consument erg weinig koopinspanning levert. Dit zijn vaak producten die regelmatig worden gekocht. Shopping products: dit zijn producten waar de consument iets meer moeite voor wil doen als ze het aan willen schaffen. De merken worden dan onderling vergeleken. Specialty goods: dit zijn producten met speciale eigenschappen waarvoor de consumenten veel inspanning voor over heeft.Dit geldt bijvoorbeeld voor auto’s. Unsought products: dit zijn producten die de consument wel of niet kent maar er geen inspanning voor over heeft. Een consument komt er door bijvoorbeeld via reclame op de hoogte dat hij het aan moet schaffen zoals bij een levensverzekering. Industriële producten worden gekocht door bedrijven die ze verwerken tot een ander product of helpen producten te maken. Er zijn drie groepen industriële producten: Grondstoffen en halffabrikaten: deze goederen gaan volledig op in een ander product. Kapitaalgoederen: hier vallen bijvoorbeeld machines onder. Hulpmaterialen en ondersteunende diensten: dit zijn de convenience goederen van de industrie. 7.2 Productbeslissingen die bedrijven nemen worden genomen op drie niveaus: Voor afzonderlijke producten: hieronder vallen: - Productkenmerken - Merkgeving - Verpakking - Etikettering - Productondersteunende diensten Voor productlijnen: die zijn producten die verbonden met elkaar zijn. Dit komt omdat ze vaak het zelfde werken, aan de zelfde klanten worden verkocht enz. De belangrijkste beslissing die bedrijven hierover nemen is de lengte van de productgroep. Dit houdt het aantal producten in de groep in. De groep kan op twee manieren worden vergroot: de productlijn verbreden (er worden producten toegevoegd buiten het huidige bereik) en op te vullen (meer dezelfde producten). Voor assortiment: dit zijn alle soorten producten die een bedrijf aanbiedt. Dit wordt ook wel de productmix genoemd. De vier aspecten hiervan zijn: breedte (het aantal verschillende productlijnen, lengte (het aantal artikelen in de productgroepen), diepte (het aantal versies van elk product in de groep) en consistentie (hoe nauw verwant de
diverse productlijnen zijn als het gaat om eindgebruik, productievereisten, distributiekanalen enz.). 7.3 Het positieve verschil van het kennen van de merknaam op de respons van een consument ten opzichte van het product of de service is de brand equity. Om de merkwaarde te berekenen wordt er gekeken naar de bereidheid van de consument om meer te betalen voor het merk. Een merk met een hoge merkwaarde heeft vaak een sterke plek in de markt. De belangrijkste merkgevingbeslissingen zijn: Merkpositionering: een merk kan gepositioneerd worden in de markt door te zich te richten op productkenmerken, benefits of overtuigen en waarden. Keuze van de merknaam: deze moet goed bij het merk passen want het is een belangrijk onderdel om het merk groot te maken. Merkeigenaar: een merk kan gelanceerd worden als fabrikantenmerk, huismerk, licentiemerk of co-branding (merknamen combineren). Merkontwikkeling: er zijn vier manieren om merken uit te bereiden: - Lijnextensie: een bestaande productcategorie met een bestaande merknaam. - Merkextensie: een nieuwe productcategorie met een bestaande merknaam. - Verschillende merken: een bestaande productcategorie met een nieuwe merknaam. - Nieuwe merken: een nieuwe productcategorie met een nieuwe merknaam. Zie: hfst. 7; pag. 116; Figuur 7.3; Marketing De Essentie, Philip Kotler. 7.4 Vier kenmerken van diensten zijn: Ontastbaarheid: de consument kan de diensten niet zien.aanraken, proeven enz. Onscheidbaarheid: de diensten kunnen niet worden gescheiden van de dienstverleners. Variabiliteit: de kwaliteit van de dienst hangt af van wie ze verleent, waar, wanneer en hoe. Vergankelijkheid: de diensten zijn niet op te slaan om later weer te gebruiken. Twee punten die belangrijk zijn voor dienstenmarketing zijn: Interne marketing: hier gaat het om dat een bedrijf altijd moet investeren in de kwaliteit en de prestaties van het personeel die de diensten verlenen. Interactieve marketing: de kwaliteit van de dienst zoals de consument hem ervaart hangt ook vaak af van de interactie tussen de koper en de verkoper. 7.5 Wat nog een belangrijke beslissing is als een bedrijf de internationale markt wil gaan betreden dan moeten ze goed kijken welke producten ze in welke landen gaan lanceren want niet ieder product heeft succes in ieder land. 7.6 Een bedrijf kan op twee manieren aan nieuwe producten komen. Dit kan door overname van een heel bedrijf, patent of een licentie of ze ontwikkelen zelf nieuwe producten op de R&Dafdeling. De stappen die genomen worden in het ontwikkelen van een nieuw product is: Ideeën genereren Ideeën screenen Het concept ontwikkelen en testen Marketingstrategie Bedrijfseconomische analyse Productontwikkeling Testmarketing Introductie
7.7 Als een product wordt gelanceerd dan kent het een levenscyclus. Deze bestaat uit: Productontwikkeling: het bedrijf heeft een nieuw idee voor een product. Introductie: de afzet van het product gaat langzaam groeien maar er wordt nog geen winst gemaakt omdat de investeringen zo hoog zijn in het begin. Groei: de markt accepteert het product snel en de winsten nemen toe. Volwassenheidsfase: de groei gaat vertragen en de winst blijft constant of neemt af omdat er nog veel marketing kosten zijn. Neergang: de afzet en de winst daalt. Zie: hfst. 7; pag. 137; Tabel 7.1; Marketing De Essentie, Philip Kotler. Hoofdstuk 10 Geïntegreerde marketingcommunicatie 10.1 De promotiemix bestaat uit: Reclame: dit is elke betaald vorm van niet-persoonlijke presentatie en promotie van goederen, ideeën enz. Sales promotion: dit zijn prikkels die voor een korte termijn zijn om de verkoop van producten en diensten te vergroten. Public relations: goede relaties opbouwen met verschillende publieksgroepen. Dit gebeurd door te zorgen voor goede publiciteit. Persoonlijke verkoop: dit is een persoonlijke presentatie om producten te verkopen om klantrelaties op te bouwen. Direct marketing: de klant wordt zorgvuldig geselecteerd en er wordt direct contact gelegd. Op deze manier krijgt men gelijk respons en kunnen er klantrelaties worden opgebouwd. Er is een verschuiving in de marketing van massamarketing naar doelgroepmarketing. De boodschap die een bedrijf communiceert naar de buitenwereld moet eenduidig zijn via elk communicatiekanaal. Zie: hfst. 10; pag. 199; Figuur 10.1; Marketing De Essentie, Philip Kotler. 10.2 Het belangrijkste bij het communicatieproces is hoe het bedrijf de klanten bereikt maar ook hoe de klanten het bedrijf kan bereiken. 10.3 Verschillende promotie-instrumenten zijn: Reclame: een bedrijf kan hiermee tegen lage exposure-kosten massa’s verspreide klanten bereiken. Persoonlijke verkoop: dit is een goed instrument als het gaat om het opbouwen van de voorkeur van de klant, overtuigen en aanzetten tot de gewenste actie. Sales promotion: dit bestaat uit kortingsbonnen, wedstrijden, geldterugcoupons enz. Deze middelen zorgen voor een prikkel om te kopen en om de aandacht van de klant te trekken. Public relations: hieronder worden persberichten, nieuwsbrieven, sponsorschap enz. gerekend. Deze vorm komt geloofwaardiger over dan advertenties. Direct marketing: hieronder valt e-mail, telemarketing enz. Deze vorm van marketing is niet openbaar en gericht aan een specifiek persoon waarbij de boodschap op maat is gemaakt. Twee promotiestrategieën zijn: Pushstrategie: hierbij wordt het product naar de eindconsument geduwd. De marketingactiviteiten van het bedrijf zijn gericht op leden van het distributiekanaal en die zorgen er dan voor dat het product uiteindelijk in de winkels ligt. Pullstrategie: hierbij trekt de eindconsument het product door het distributiekanaal. De marketingactiviteiten van het bedrijf zijn gericht op de eindconsument. Er is vraag door de consumenten naar het product dus de leden van het distributiekanaal moeten het product dan wel opnemen. Zie: hfst. 10; pag. 202; Figuur 10.2; Marketing De Essentie, Philip Kotler.
Belangrijke beslissingen m.b.t. reclame zijn: Reclamedoelstellingen formuleren Reclamebudget vaststellen Reclamestrategie formuleren Reclame evalueren 10.4 Doelstellingen van consumentenpromoties kunnen zijn: de afzet op korte termijn verhogen, marktaandeel op lange termijn op te bouwen enz. En de doelstellingen voor het verkoopapparaat kunnen zijn: meer ondersteuning van de vertegenwoordigers enz. Belangrijke consumentenpromotie instrumenten zijn: Monsters Voordeelpakketten Kortingsbonnen Loterijen Beloning voor vaste klanten Enz. Belangrijke instrumenten voor handelspromotie zijn: Kortingen Terugkoopgaranties Gratis producten enz. Belangrijke instrumenten voor zakelijke promotie: Congressen Vakbeurzen Verkoopwedstrijden 10.5 Taken van public relations zijn: Persrelaties of voorlichtingsbureau Publiciteit voor een product Public affairs (relaties met de gemeenschap opbouwen) Lobbying Betrekkingen op beleggers Ontwikkeling (financiële steun of vrijwilligers werven) 10.6 De structuur van een verkooporganisatie kan zijn: Rayonstructuur: een verkoper krijgt een gebied toegewezen waarbinnen hij de lijn producten verkoopt. Productgerichte structuur: deze structuur is belangrijk als een verkoper complexe producten verkoopt. De verkoper moet het product dan goed kennen. Klantgerichte structuur: bij deze structuur is men gericht op de klant en een bedrijfstak. Een bedrijf richt dan verschillende afdelingen op die speciaal gericht zijn op iedere bedrijfstak. 10.7 De stappen die genomen worden in het verkoopproces zijn: Klanten opsporen Informatie verzamelen Klanten benaderen Presentatie en demonstratie Omgaan met bezwaren Verkoop afsluiten Nazorg 10.8 Voor vormen van direct marketing Zie: hfst. 10; pag. 225; Figuur 10.5; Marketing De Essentie, Philip Kotler. 10.9
Experience marketing houdt in dat een consument nog een beleving naast het product heeft. Bijvoorbeeld een kopje koffie in het café bij je op de hoek is goed koper dan een kopje koffie aan de Champs-Elysees in Parijs. 10.10 Narrowcasting betekend dat de juiste boodschap, op het juiste moment, bij de juiste doelgroep overgebracht wordt. 10.11 Bij viral marketing wordt er gebruik gemaakt van het internet. Hier kunnen teksten plaatsjes enz. op weergegeven worden.
Management Inleiding II H3 Strategie 3.2 Service en kwaliteit als strategische doelstelling - Service: gaat om de toegevoegde waarde, of het nu een dienst of een product betreft. - Kwaliteit: uitgangspunten van de Management en Arbeid Nieuwe Stijl (MANS) als voorbeeld. Bij dit principe gaat het om het volgende: - Het gaat niet om veel produceren, maar om goed produceren. - Degene die werkt moet bij fouten zelf kunnen corrigeren. - Verantwoordelijkheid moet zo veel mogelijk bij de uitvoerende medewerker liggen en niet bij de managers. - De kwaliteit van product, dienst of proces dat tot het eindresultaat leidt, moet door middel van eenvoudige technieken te meten zijn. 3.3 Kiezen voor klanten - Model van Treacy en Wiersema (1997): maakt duidelijk wat de waarde discipline is van een bedrijf. ‘Discipline’ wil hier zeggen: voor iets een bepaalde keuze maken en je daar consequent aan houden. 3 fundamentele keuzes: 1. Operational Exellence ‘Lowest total cost’ - kostenleiderschap - Tegen lage prijs produceren/leveren - Groot klantenbestand - Volume - Schaalvoordelen Belofte klant: lage prijs & koopgemak * Kenmerken: - Hoge vaste kosten maken grote volumes essentieel om lage kosten per eenheid te bereiken; schaalvoordelen en efficiency zijn cruciaal - Strijd om schaal; enkele grote spelers in de markt domineren vaak - Goed uitgedachte systemen / processen zijn zeer belangrijk - De onderneming is kosten gefocust en wil graag standaardisatie en voorspelbaarheid - Klant staat vaak niet centraal, de interne organisatie wel. 2. Product Innovation ‘Best product’ - productleiderschap - Nieuwste producten aanbieden - Veel slimme mensen in dienst hebben - Niet gericht op lage kosten Belofte klant: de beste/nieuwste producten * Kenmerken: - Vroegtijdige markttoetreding maakt het berekenen van premiumprijzen en het verwerven van een groot marktaandeel mogelijk; snelheid is cruciaal - Strijd om talent van personeel - Organisatie is werknemersgericht, creatieve sterren zijn zeer belangrijk - De organisatie denkt na over wat de klant in de toekomst nodig denkt te hebben ! 3. Customer intimacy ‘Best total solution’ - klantenpartner - Precies weten wat de behoefte is van de klant - Naast de klant staan - Langdurige relaties Belofte klant: we hebben de beste oplossing voor u, en we helpen nu waar we maar kunnen om een optimaal resultaat en/of optimale waarde te verkrijgen bij alles wat u van ons koopt. * Kenmerken: - Hoge kosten voor klantenacquisitie, dus belangrijk dat de klant veel bij de organisatie koopt - Sterk service georiënteerd - Personeel moet veel empathie hebben - Klant staat centraal, niet de interne processen.
Combinatie van disciplines is mogelijk, maar vergt veel inspanning voor een bedrijf. H4 Structuur 4.2 Groeperen van taken en functies - Organigram: schema waarin de structuur van een organisatie wordt afgebeeld naar de verschillende functies, afdelingen en relaties. - Functie: geheel van taken, bevoegdheden en verantwoordelijkheden. - Afdeling: alle functies die onder die afdeling vallen samen. - Relaties: de verhoudingen die mensen in een organisatie tot elkaar hebben. Als we het organigram bekijken zie je dat een aantal zaken zijn samengevoegd of gegroepeerd op basis van 2 principes: (kijk hiervoor naar de 2de laag in het organigram) 1. Interne differentiatie: alle taken, functies en relaties binnen het primaire proces zorgen allemaal samen dat het product/dienst van de hele organisatie tot stand komt. Er zijn vaak veel mensen bij een primair proces betrokken, waardoor groeperen noodzakelijk is. Groeperen naar gelijksoortigheid van werkzaamheden (taken/functies); ontstaan van deelprocessen, die onderverdeeld worden in afdelingen. - Voordelen: elke afdeling gespecialiseerd, gelijkheid werkhouding, bezetting v. machines - Nadelen: eentonig werk, weinig flexibiliteit, vervreemding van eindproduct, veel overleg tussen afdelingen is noodzakelijk. Oplossingen voor nadelen: - Taakroulatie: wisselen met een collega van taken van dezelfde zwaarte - Taakverrijking: medewerker krijgt een rijkere/zwaardere taak erbij - Taakverbreding: medewerker krijgt er andere taken bij van dezelfde zwaarte 2. Interne specialisatie: bij een organisatie met meerdere primaire processen die steeds een ander product/dienst leveren. Deze primaire processen vinden plaats in zelfstandige organisatorische eenheden (bedrijfsonderdelen; bv, nv, werkmaatschappij, divisie, business unit (SBU)) – Dus veel organisatielagen Groepering op basis van het product/dienst dat de organisatorische eenheid moet opleveren. Het kan gaat om een indeling naar Product, Markt(-segment) of Geografische plaats. (het is mogelijk dat een divisie is gevormd is op basis v. G-indeling en dat daaronder weer sprake is P-indeling en daaronder F-indeling) - Voordelen: snelle probleemoplossing, korte communicatielijnen, grote betrokkenheid, veel kennis van eindproduct. - Nadelen: minder efficiënt gebruik van machines, leegstand afdelingen, concurrentie tussen afdelingen, minder deskundigheid. -
F-indeling: functionele indeling = interne differentiatie P-indeling: indeling naar product M-indeling: indeling naar markt G-indeling: indeling naar geografische plaats
4.3 Combinatie van F-, P-, M- en G-indeling
- Matrixstructuur: vaak hoogopgeleide medewerkers afkomstig uit verschillende functionele gebieden
(afdelingen) in multidisciplinaire teams in productgroepen of in projecten samenwerken. Flexibiliteit van inzet van medewerkers staat hierbij centraal. medewerkers hebben eigen afdeling, maar zijn daar zelden. Ze werken meestal in teams/projecten buiten de eigen afdeling onder leiding van een projectleider. - Voordelen: multidisciplinaire projecten uit kunnen voeren, alle expertise direct bij de hand in het project. Flexibiliteit in organisatie, medewerkers roesten niet vast in 1functie - Nadelen: medewerker heeft meerdere bazen, balans afdeling- en projectwerkzaamheden kan scheef komen te liggen, verstrengelde belangen. interpersoonlijke vaardigheden zijn belangrijk, veel overleg, leiding moet goed verlopen en aan teamwork worden hoge eisen gesteld. - Projectstructuur: in een organisatie is sprake van veel projecten (veelal voor externe klanten) De projecten zijn tijdig, als deze klaar zijn valt de projectgroep uit elkaar. De multidisciplinaire leden van de projectgroep wachten op een nieuw project. Voor en nadelen kom veelal overeen met matrixstructuur. H5 Systemen - Flowchart: schematische weergave van een proces. 5.6 Systemen voor beheersing van kwaliteit
- kwaliteit: voorzien in behoefte en voldoen aan eisen en wensen van de klant. leveren wat de klant verwacht: verwachtingen <-> Werkelijke product Sterke organisatie wil kwaliteit verbeteren (efficiency/effectiviteit) en behouden/borgen. - Productkwaliteit: bijv. kwaliteit van computer/kibbeling - Proceskwaliteit: bijv. kwaliteit van onderwijs Kwaliteitscyclus: PDCA; Plan, Do, Check, Act: methode kwaliteit processen verbeteren 1. Plannen van kwaliteitsdoelen en opstellen van normen. 2. Uitvoeren van activiteiten. 3. Resultaten controleren op eventuele afwijkingen vd gestelde normen. 4. Bijsturen indien afwijkingen te groot zijn. 5.7 Informatiesystemen - ISO-systeem: Kwaliteit behouden in het systeem - Beleid vanuit directie - Procedures - Objectief meetsysteem - Opleiding en training - Klanttevredenheid Onderste gedeelte is primair proces. Input-transformatie-output (bij de input zijn de eisen van de klant meegenomen) (na de output is de tevredenheid van de klant belangrijk) - EFQM-model/INK-model: middel om te kijken hoe goed de organisatie haar processen voor elkaar heeft. 1/2/3/4/5 hoe je iets intern hebt georganiseerd. 6/7/8/9 kun je feedback aan vragen.
- Ontwikkelingsfasen: Fase1: product/activiteit-georiënteerd bedrijf, gericht op het product en niet op de klant. Het product op de markt brengen. Fase2: Proces-georiënteerd bedrijf, kijken of je het intern slim aanpakt. Fase3: Systeem-georiënteerd, je bent vooral bezig met de externe klant (consument) en ook met de interne klant (andere afdelingen). Fase4: keten-georiënteerd bedrijf, je bent niet alleen bezig met jouw bedrijf, maar je vindt het ook belangrijk hoe goed het gaat met de afnemer en leverancier. Fase5: Excelleren en transformerend bedrijf, met totale zorg voor kwaliteit. Trekken de maatschappij erbij naast de leveranciers en de klanten. - Managementinformatiesysteem(MIS): feiten over interne organisatie&externe omgeving - Customer Relationship Management (CRM): alle informatie over klanten en potentiële klanten - Verkoopinformatiesysteem (VIS): alle beschikbare verkoopinformatie
H7 Managementstijlen 7.1 Klassieke benadering van managementstijlen - Managementstijl: de manier waarop de manager ondergeschikten beïnvloedt en zijn macht aanwendt om bepaalde doelen te bereiken. - Strategische beslissingen: Topmanagement; zorg dragen voor juiste afstemming op de omgeving en op peul houden en ontwikkelen van bekwaamheden. - Tactische/organisatorische beslissingen: middenmanagement; vertaalt de strategische beslissingen in operationele beslissingen. Stelt aan de hand van de directie het afdelingsbeleid vast. - Operationele beslissingen: de uitvoerende medewerkers; beslissingen ten aanzien van de bedrijfsprocessen. Controleren en bijsturen van de werkzaamheden. De klassieke benaderingen: * Leiderschap op basis van inspraak: manager kan ervoor kiezen zijn ondergeschikte veel/weinig inspraak te geven. - Autocratische stijl: leider neemt in zijn eentje beslissingen, maar heeft geen sterke behoefte aan macht. - Autoritaire stijl: leider neemt in zijn eentje beslissingen, met sterkte behoefte a macht. Overeenkomst is dat beide stijlen directief zijn, ze raadplegen de ondergeschikten niet. - Participatieve stijl: de leider nodigt hierbij zijn ondergeschikte uit om zelf met een probleemoplossing te komen. - Democratische/consulterende stijl: de leider neemt geheel zelf de beslissingen, maar raadpleegt hiervoor wel zijn ondergeschikten. * Taakgericht en relatiegericht leiderschap: - Taakgerichte stijl: hard werken en goed presteren is belangrijk, soms kan dat ten koste gaan van de menselijke kant van het werkt, de onderlinge verhoudingen en arbeidsomst. - Relatiegerichte stijl: het kweken en in stand houden van goede relaties. Hiermee verwacht de manager dat zijn mensen gemotiveerd aan het werk gaan en de doelen bereiken. - Functionele stijl: stijl die het bereiken van zowel taak- als relatiedoelen mogelijk maakt. * Risicovolle stijlen leiderschap: leidinggevende loopt risico onvoldoende bij te dragen aan de essentiële functies(bereiken gestelde doelen & in stand houden verhoudingen) - manager-op-afstand stijl: manager doet alleen het hoogst noodzakelijke, zijn enige doel is zijn positie te behouden als leidinggevende. (laissez-faire-leiderschap) - Autoritaire stijl
* Situationeel leiderschap: Hersey and Blanchard - Manager past zijn stijl aan, aan de situatie. In het model gaan ze uit van één variabele, de taakvolwassenheid. Deze hangt af van de bereidheid(motivatie, zelfvertrouwen, toewijding) en de bekwaamheid(kennis, vaardigheden, ervaring). - Sturing: controleert de prestatie en corrigeert. - Ondersteuning: feedback geven, eventueel laten zien hoe het beter kan. Geen eenzijdige communicatie. 4mogelijkheden: overleggen, overtuigen, delegeren, instrueren.
7.3 Managementstijl met denken en doen als uitgangspunt 2 soorten zuivere types: - Denker: rationele besluitvorming, uitbouwen structuren. Vooral instrumenteel leiderschap; structuur, controle, beloning. - Doener: dingen voor elkaar krijgen. Daadkracht, snelheid en zichtbaarheid. daarvan afgeleid 2 mengvormen: - Diplomaat: Coalities vormen de rest komt vanzelf. Het sociale van de doener + het berekenende van de denker. Investeert veel in persoonlijke contacten, via netwerk krijgt hij dingen gedaan.=netwerker - Filosoof: strategische bedrijfsdoelen, laat zich niet in met kleine problemen, maar alleen met structurele Transformerend leiderschap Transactioneel leiderschap problemen. Hecht Veranderend leiderschap Gaat om ruilrelatie tussen waarden aan symboliek, imago en (De vader of moeder vd werknemer en organisatie charisma. organisatie) Deze 4 vullen de - Charisma - Controle van werk 4stijlen van Hersey en Blanchard aan. - Visie - Beloning bij goed werk Ook de - Persoonlijke aandacht - Planning persoonlijkheid, de - Uitdaging - Voor wat hoort wat aard vd organisatie en de problemen bij leidinggeven spelen een rol, niet alleen taakvolwassenhei
7.4 Transformerend en transactioneel leiderschap combinatie is het meest gunstig. - nadeel transformerend: oordeel is maatgevend en als dat niet goed is loopt de rest blind achter hem aan. - nadeel transactioneel: afstandelijkheid, koelheid, het zakelijke dat alles beheerst. 7.5 Leiderschapscompetenties Wat moet een manager in huis hebben om zijn leidinggevende taken goed uit te voeren? - Zelfontplooiing; luisteren, feedback geven, idee overbrengen, omgaan met verandering - Coachen van individuele medeweker; feedback, waardering, realistische niveaus prest. - Coachen van teams; vergaderen, aanmoedigen, omgaan
met conflicten, ideeën present - Beinvloeden van cultuur; innovatieve ideeën stimuleren, aanmoedigen, klantgerichte organisatie opbouwen, omgaan met veranderen, betrokkenheid personeel bevorderen H2 Kennismaking met het 7S-model 2.8 Skills - Sleutelvaardigheden: combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in de organisatie die het mogelijk maken om producten of diensten te leveren die ‘geen enkele’ andere onderneming kan produceren. - Medewerkersniveau; competenties. (telefonische vaardigh) - Organisatieniveau; de sterke punten van organisatie als geheel (klantvriendelijkheid) waarmee ze zich kan onderscheiden van de concurrentie. Sleutelvaardighedenmatrix onderzoek naar skills H3 Strategie 3.4 Kernbekwaamheden en kerngebieden als pijlers om de doelen te bereiken - kernbekwaamheid: unieke combinatie van kennis, vaardigheden, structuren, technologieën en processen in de onderneming die het mogelijk maken om producten/diensten te leveren die geen enkele andere onderneming op dezelfde manier en op hetzelfde moment kan produceren. SKILLS / SLEUTELVAARDIGHEDEN H9 Gedeelde waarden - Cultuur: een patroon van denken en doen van mensen, gebaseerd op overtuigingen wat goed en fout is. - Waarden: idealen waaraan het gedrag wordt afgemeten. - Normen: gedragsregels (geschreven en ongeschreven) - Sanders & Neuijen (1997) hebben de bedrijfscultuur weergeven in een ui. Dit laat zien hoe ondoorzichtig een bedrijfscultuur is. Hoe dichter je in de binnenste laag zit, hoe moeilijker deze te veranderen is. Voorbeelden: symbolen: taalgebruik, kleding, kantoorinrichting, bedrijfsauto, logo helden: grondlegger bedrijf, uitblinkers. rituelen: vergaderingen, overwerk, nieuwjaarsbijeenkomst waarden&: zorg voor milieu, MVO, bescherming zwakkeren normen: autogebruik beperken, raadspers. ongewenste intimiteiten 9.3 Typen bedrijfscultuur Bedrijfscultuur volgens Harrison en Handy - Machtscultuur: weinig regels, manager weet veel van je. (Familiegevoel) Alles is gebaseerd op gevoel, intuïtie en vertrouwen. Startende ondernemers (F-indeling) - Rollencultuur: gaat om de functie niet om de persoon, efficiënt, procedures. Fabriek/bank (eenvoudige structuur) - Personencultuur: nadruk ligt op de personen die er werken. Artsen nemen de beslissingen niet de managers. Ziekenhuis/advocaten (P/G/M-indeling) - Taakcultuur: veel vrijheid, samenwerking is belangrijk. Resultaten zijn belangrijk, regels en procedures niet. ICT-bedrijf/project (matrix-structuur) Product innovation: personen/machtscultuur Operational excellence: rollencultuur Customer intimacy: personen/taakcultuur
Bedrijfscultuur volgens van Hofstede 6 verschillende dimensies van cultuur: - Procesgericht <-> resultaatgericht - Mensgericht <-> werkgericht - Organisatiegericht <-> professioneel - Open cultuur <-> gesloten cultuur - Strakke controle <-> losse controle - Pragmatisch <-> normatief
=efficiënt - effectief = (mayo) persoon – (Fayol) taak = binden aan org. – boeien van functie = nieuwkomers worden w/n snel opgeno = veel – weinig voorschriften = klantgericht – regelgericht
9.4 Relatie tussen bedrijfscultuur en prestatie Peter en Waterman onderzochten de kenmerken van excellente organisaties: sterk overheersende cultuur met de volgende kenmerken: - sterke betrokkenheid (top)management - (top)management is voorbeeldfunctie - grote zorg voor werving/inpassing nieuw personeel - grote zorg voor scholing/training personeel - bewustzijn ruilrelatie organisatie & werknemer - Intensieve en open communicatie door hele organisatie heen
H10 Diagnose en advies op basis van het 7S-model 10.1 Het ideale 7S-model - Een definitie van MVO:“Het voorzien in de behoeften van de huidige generatie op een manier die niet alleen economisch uitvoerbaar is, milieuvriendelijk is en sociaal rechtvaardig is, maar die ook toekomstige generaties in staat stelt hetzelfde te doen’’ - continuïteitsbeginsel: Er moeten nu en in de toekomst op een maatschappelijk en financieel-economisch verantwoorde manier gewenste producten / diensten worden aangeboden. De 3P’s van MVO: - People: mensen/sociale rechtvaardigheid - Planet: aarde/ecologische grenzen - Profit: winst/economische groei Voorwaarden om van MVO in bedrijven een succes te maken: - Steun van bedrijfsleiding - Menskracht en geld beschikbaar stellen - Voldoende draakvlak creëren voor het onderwerp - Bedrijven geven vaak het volgende al uit: Jaarverslag Milieuverslag Sociaal verslag Sinds 1998 ook: Duurzaamheidsverslag - Cultuur, systemen, strategie en staf hierin komt MVO terug. - Ideale situatie Alle s’en wijzen dezelfde kant op: - In evenwicht - Sluiten op elkaar aan - Ondersteunen elkaar 10.2 Introductie van een nieuw 7S-model LEZEN
Overeenkomsten- & Rechtspersonenrecht Geen modellen
Blok 3 Management Management week 1
Bedrijfsopvolging is niet gratis!
Intrapreneur: Je start een nieuw bedrijf met het geld uit het oude bedrijf Waarom Inshared buiten Achmea? Omdat wanneer het slecht gaat met Inshared, beschadigd de naam Achmea. Als Inshared flopt dan maakt voor het Achmea niks uit.
Maar de naam Achmea staat de naam er wel bij omdat Achmea het betaalt.
Week 2 management Model van Keuning
Groeistadia • Groei gaat in stappen: verschillende groeistadia • Volgens Keuning zijn er zeven stadia: 1. Bestaansopbouw 2. Overleven 3. Succes 4. Expansie 5. Optimale verhoudingen 6. Verstarring
(7. Nieuwe vormen van groei) 1. Bestaansopbouw • Aandachtspunten: acquisitie nakomen leveringsverplichtingen verbreden van bestaansbasis voldoende geld? • Organisatiestructuur zeer eenvoudig eigenaar is het bedrijf • Strategie overleven • Deze fase overleven = levensvatbaar bedrijf
2. Overleven • Juiste balans inkomsten en uitgaven voldoende liquiditeit voor geen verlies? voldoende liquiditeit vervanging/reparatie kapitaalgoederen? voldoende cashflow stabilisatie/uitbreiding met lonend rendement? • Organisatiestructuur simpele structuur eigenaar is (nog steeds) het bedrijf • Strategie nog steeds gericht op overleven 3. Succes • Bedrijf stabiel winstgevend houden of uitbreiden? eigenaar leidinggevende blijven of terugtreden? • Organisatiestructuur functioneel managers invoering van specialisten en systemen • Strategie handhaving status quo aannemen toekomstgerichte managers 4. Expansie/ groeien • Bedrijf breidt uit vinden en verkrijgen financiële middelen verdere groei liquiditeit en cashflow randvoorwaardelijk • Structuur verdere decentralisatie delegeren gevaar: alwetenheidssyndroom (gevaar dat je als directie alles wil blijven weten en dus niet genoeg delegeert) • Strategie gericht op expansie of consolidatie gevaar: almachtigheidsyndroom (gevaar dat je in je expansiedrift alleen maar aan meer macht denkt en vergeet dat de organisatie mee moet kunnen)
5. Optimale verhoudingen Bijv. Shell, apple • Volgroeid bedrijf consolideren en beheersen financiële winst behouden flexibiliteit en ondernemersgeest • Structuur gedecentraliseerd • Strategie gedetailleerde bedrijfsplanning strategische planning gevaar: verstarring (niet meer naar de buitenwereld kijken) 6. Verstarring • Goede onderneming: focus op sterke concurrentiepositie onderscheidende meerwaarde survival of the fittest (niet sterkste, maar slimste!) • Gevaren verstarring door gebrek innovatiekracht risicovermijding • Kernwoorden gevaar bureaucratie routinegedrag “inkakken” 7. Nieuwe groeivormen • Fuseren, overnemen, samenwerken • Reorganisatie, verplatting • Opsplitsing, buy-out • Intrapreneurschap (het bedrijf/model begint dus opnieuw) Groeifasen groeimodel Keuning • Groei gaat in stappen: 7 verschillende groeistadia • Groeifase van een organisatie: verschillende stadia samen Groeifasen • (Fase 0: “De geboorte”) • Fase 1: Beginfase, pioniersbedrijf stadium 1 + 2 • Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw stadium 3 + 4 • Fase 3: Volgroeide organisatie 1 stadium 5 • Fase 4: Volgroeide organisatie 2 stadium 6 • Per groeifase variëren een of meer van de volgende 6 kenmerken … 6 Kenmerken van de organisatie 1. Wijze van strategische keuze maken 2. Organisatiestructuur 3. Research en Ontwikkeling/innovatie 4. Meten van prestaties van medewerkers 5. Beloningssysteem 6. Beheersingssysteem voor controle en bijsturing Wijze van strategische keuze maken • Wat willen we bereiken en hoe gaan we dit doen? missie, visie, strategie, beleid • Opstellen van doelen: expliciet of impliciet gericht op markt (extern, kansen/bedreigingen)
mogelijkheden organisatie (intern, sterkten/zwakten) geven keuzen aan houden rekening met de maatschappelijke context/DeStep In hoeverre kiest ondernemer op gevoel?
Organisatiestructuur • Juiste structuur tbv beheersbaarheid • Optimale bedrijfsgrootte Balans kosten product en noodzakelijke bedrijfsvoering • Opbouwwijze afdelingen aantal managementlagen (steil/plat) F/P/M/G • Omgangswijze in, -door- en uitstroom Kwantiteit (hoeveel van welke soort, fte’s) Kwaliteit: • Welke competenties • Opleiding & Training • Kennis- en loopbaanmanagement • Motivatie, tevredenheid Research en Ontwikkeling/innovatie • Wat is de mate van Vernieuwen Vooruitkijken Ontwikkelen Creativiteit • Hoe is het georganiseerd wel of geen afdeling welke organisatorische plek Meten prestaties medewerkers • Persoonlijk of via algemeen systeem • Subjectief of objectief • Op basis van gevoel of meer volgens regels • Mensgericht of resultaatgericht • Wat past bij de cultuur? Beloningsysteem • Beloningssystematiek schalen, functiegroepen, CAO etc. • Primair, secundair, tertiair arbeidsvoorwaarden onderlinge verhouding Vormgeving/inhoud Beheersingssysteem controle en bijsturing • Systemen informatie-, planning en controle systemen technische systemen logistiek faciliteiten • Aanpak manager kennis, kunde en attitude; wat kan de manager? kan en wil de manager delegeren? • Financiën hoe staat de organisatie er financieel voor? wat kan er wel en niet?
Week 4 • Groei gaat in stappen: 7 verschillende groeistadia • Groeifase van een organisatie: verschillende stadia samen Groeifasen • (Fase 0: “De geboorte”) • Fase 1: Beginfase, pioniersbedrijf stadium 1 + 2 • Fase 2: Afdelingsgewijze opbouw stadium 3 + 4 • Fase 3: Volgroeide organisatie 1 stadium 5 • Fase 4: Volgroeide organisatie 2 stadium 6 • Per groeifase variëren een of meer van de volgende 6 kenmerken. Fase 1 Pioniersbedrijf (stadium 1+2) OVERLEVEN! 1. Strategie – Afhankelijk van de aspiraties van de eigenaar – Klant: concurrentie 2. Organisatiestructuur – Generalistische functies, weinig of geen specialisatie – Veel centralisatie, eenvoudige F-vorm – Primaire functies – Manager: direct, informeel 3. R&D – Door eigenaar zelf 4. Prestatiemeting – Cultuur is persoonlijk – Prestatiemeting: door persoonlijk contact, subjectief (op gevoel) 5. Beloningssysteem – Beloning: niet gestructureerd, soms paternalistisch 6. Beheersingssysteem – Systemen: persoonlijke controle en bijsturing, voor alle processen – Verhouding tussen geleend geld bank, privé, eigen geld Fase 2 Afdelingsgewijze opbouw (stadium 3+4) – Twee soorten: A. Een bedrijf in de groei naar afdelingsgewijze opbouw B. Een bedrijf, dat volledig afdelingsgewijs is opgebouwd
1. Strategie – veelal in/door de top – vergroten marktaandeel, uitbreiding 2. Organisatiestructuur – F-indeling onder de top, daarbinnen P, G of M – meer interne arbeidsdeling: specialisten – manager deels persoonlijk/deels delegeren/coördineren – meer zakelijkheid – rollen en taakcultuur – personeelsplan, deskundigheden (specialisten), opleiding 3. R&D (innovatie, om voor te blijven op concurrentie) – aparte afdeling – gericht op verbetering, ontwikkeling en innovatie 4. Prestatiemeting – via economische/technische kengetallen 5. Beloningssysteem – meer systematisch, meer objectiviteit 6. Beheersingssysteem – delegatie operationele beslissingsbevoegdheden, meer procedures, meer instructie, meer planning – relateren vermogensbehoefte aan voorgenomen ontwikkelingsplannen – Verkrijgen financiële middelen (EV, VV)
Management week 4 Model Keuning Fase 3: Volgroeide organisatie 1 •
•
Concernstructuur Bestuurlijke-, primaire-, secundaire- en ondersteunende processen
Centrale diensten: ondersteund proces p-g-m structuur • Bijzondere vorm/variant: Holding (moeder) en werkmaatschappijen (dochters) Holding voegt alle jaarverslagen samen en krijgt alle winst. (‘financieel conglomeraat’ / hoeveelheid ondernemingen) Voordelen: verschillende doelgroepen, bekendheid, risicospreiding, groot marktaandeel. Centrale diensten ter besturing voor korte en lange termijn: – Administratie – Financiën (control)
– – –
Strategie Juridische zaken Personele zaken
1.
Strategie
2.
3. 4.
5. 6.
– breder kijken naar bedrijfskolom, bedrijfstak en concurrentie – toewijzen van middelen aan divisies, bepalen van groeitempo – benchmarken divisies onderling – Directie wordt RvB Organisatiestructuur – Sturing over bepaalde productgroepen kan door RvB gedelegeerd worden (aan bijv. divisiedirecteuren) – secundaire- & ondersteunende diensten onder RvB: langzame trend naar (gedeeltelijke) verplaatsing naar divisies – veel interne specialisatie; leidt tot groepering van werkmaatschappijen en daarna tot divisievorming – veel decentralisatie: F-, P-, M-, G-vorm R&D – zoeken naar nieuwe producten, markten e.d. Prestatiemeting – meer afstand – veel taakgerichtheid – prestatiemeting: veelal markt- en/of financiële criteria Beloningssysteem – beloning: systematisch en gekoppeld aan prestaties (zeker voor leidinggevenden) Beheersingssysteem – systeem: delegatie van beslissingen over PMC’s en control middels resultaten-analyse – centrale financieel-economische sturing – budgetten
Fase 4 volgroeide organisatie 2 • Bij normale verdere doorgroei: – te steile organisatie – afstand tussen top en uitvoerende kern te groot Verschil met de 3e fase, dat deze fase onbestuurbaar dreigt te worden. Je overziet het niet meer, je kunt je mensen niet meer aansturen. Verstarringskenmerken in de bedrijfstop: • Gebrek aan commitment • Onduidelijke afbakening taken en bevoegdheden • Dure staf en overlegvormen • Elkaar bezig houden • Veel drang om te controleren • Trage besluitvorming Verstarringskenmerken in het middenkader: • Problemen met marktgerichtheid en coördinatie • Scheiding beleid en uitvoering • Weinig initiatief, ondernemerschap, resultaatgerichtheid • Weinig ontwikkeling tot integraal manager • Bureaucratie 2 Syndromen: Alwetendheid en almachtigheid Dit kan leiden tot – vanuit Stadium 7 – terug naar: 1) Megastructuur met strategische allianties Ofwel: de volgroeide organisatie in stadium 6 2) Reorganisatie / Verplatting: terug naar af? Terug naar kernactiviteiten? Doen waar je goed in bent? Outsourcing/afstoten? Terug naar stadium 5 3) Netwerkstructuur Terug naar stadium 3 4) Intelligente ondernemingen Terug naar stadium 2
Week 5 management Revolutie: trend breuk, schokkend mobiel met draad en nu smartphone Evolutie: gelijkmatige trend ontwikkeling bijv. dunnere mobiel enz.
Uitgangspunten Greiner (intern organisatie) • 5 + 2 fasen (Let op: door Keuning stadia genoemd!) • Elke fase vereist haar eigen managementstijl • Fasen (evolutie) worden afgewisseld door crises (revolutie) • Na een crisis volgt er een trendbreuk in managementstijl • Overwinnen van de interne crises vaak dominant bij ontwikkelingen (trigger vaak wel extern) • Elke overgang betekent veranderingen
Evolutiefase: wat goed gaat Revolutiefase: crisis Fase 1 (leiderschapscrisis en groei door creativiteit) – Start- of pioniersfase – hart i.p.v. hoofd; informeel – Bij groei: Leiderschapscrisis: ander (of überhaupt) management nodig. Mensen te kort, ik trek het niet meer, anders soort leider nodig. Dus meer mensen aannemen, omdat je groeit. Fase 2 (Autonomiecrisis en groei door dirigeren/aansturen) – structureren en formaliseren – Door teveel sturing (dirigeren) ontstaat tegenwerking, medewerkers voelen zich beperkt – Bij het aanhouden daarvan: Autonomiecrisis: loslaten nodig Fase 3 (Beheerscrisis en groei door delegatie) – Door delegeren worden taken en bevoegdheden overgedragen naar de medewerkers (motiveren) – Bij groei ontstaat: Beheerscrisis: management wil (meer) beheersen Fase 4 (Bureaucratiecrisis en groei door coördinatie) – Meer informatie en communicatie, meer regels en procedures – Dit leidt bij verdere groei tot: Bureaucratiecrisis Fase 5 (Overlegcrisis en groei door samenwerking) – Verhogen van de effectiviteit is het doel, meer overleg en samenwerking ontstaat – Bij teveel hiervan krijg je: Overlegcrisis Fase 6 (Identiteitscrisis en groei door verzakelijking en deregulering)
– –
Overbodige regels, procedures en overleggen verdwijnen Intern ondernemerschap krijgt kans. Dus regels aflassen en motiveren. Bij teveel focus op resultaten ontstaat verkilling: sociale identiteit- (intern) en legitimatiecrisis (extern)
Fase 7 (geen crisis en groei door geïntegreerd mens- en omgevingsgericht beleid) – Milieu, mvo, imago – Balans werk-privé – Balans productiviteit en betrokkenheid Kan niet terug: crisis opgelost, volgende fase. Kan een bedrijf in fase 7 komen? Nee op alle 7 aspecten kan niet alles perfect zijn. Je kunt niet voor elke werkgever een perfect balans hebben. Greiner: Als een organisatie voor groei kiest, is er vaak een interne factor op leidinggevend niveau die wil verder groeien, hierdoor is er sprake van een crisis (evolutie) De slimste wint!! Scott heeft 3 fases en heeft de laatste volgroeide stadium in 1 fase Veranderingsmodel van Lewin (proces)
Quasi= net als of Losmaken, bewegen, stil staan (3 fasen) Dit zijn revoluties, je gooit alles om Weerstand is erg belangrijk! Fasen in veranderingsproces 1. Unfreezing – Losweken – Kweken van bereidheid – Mensen mobiliseren 2. Moving – De gang naar de nieuwe toestand 3. Freezing – Verankeren
Unfreezing Voorbereiden op de verandering • Consequenties duidelijk maken • Afstand nemen van normale manier van doen: ontdooien • Weerstand ontstaat, hoe minimaliseren? – Betrekken – Communiceren – Motiveren
Moving Doorvoeren verandering • Twee stappen vooruit, één terug • Luisteren, ondersteunen, faciliteren • Begeleiding/hulp door opleiding, training, vorming • Beoordelings- en beloningssystemen aanpassen Freezing Verankeren nieuw gedrag • Nagaan of verandering daadwerkelijk werkt • Vertonen juist gedrag? • Wanneer en hoe evalueren • Ondersteunen • Nieuw gedrag belonen: voorbeelden stellen • Successen vieren (motiverend) Model van Ezerman Hoe zorg je ervoor dat mensen de weerstand zo snel mogelijk accepteren. Natuurlijke reactie van een mens op een verandering is weerstand.
1) 2) 3) 4) 5) 6) 7)
Eerst ontwijken en dan er tegenin gaan (weerstand) Door info creëer je inzicht en daarmee langzaam gewenning Helpen door: opleiden, opvoeden, coachen (K/H/G) Streven naar compromis om onrust en slechte sfeer tegen te gaan Inhoudelijke argumentatie (middelen inzetten) Opleggen via belonen en straffen, of naar een rechter toe Voorwaarden creëren, bv thuiswerken (ruimte geven)
Bedrijfseconomie Week 1 bedrijfseconomie Uitgaven/kosten Definitie: Kosten zijn aan perioden, functies of producten toegerekende geldswaarden, die verband houden met de doelmatige opoffering van productiemiddelen. Ontvangsten/ opbrengsten Definitie: Opbrengsten zijn aan perioden, producten, enzovoort toegerekende geldswaarden, die verband houden met de verkoop van producten of levering van diensten Opdracht 1 Stel ik handel in studieboeken. Ik koop 100 boeken van uitgever Noordhoff voor 10,- per stuk in en betaal direct. Ik verkoop de helft van mijn boeken dit jaar en de rest blijft in voorraad. Hoeveel kosten heb ik dit jaar en wat zijn mijn uitgaven dit jaar? Uitgaven van 100x10=1.000 euro Kosten van 500 euro (inkoopwaarde van de omzet) Voorraad 500 euro Opdracht 2 Stel ik handel in studieboeken. Ik koop 100 boeken van uitgever Noordhoff voor 10,- per stuk in en betaal direct. Ik verkoop de helft van mijn boeken dit jaar (2012) voor 20,per stuk en ik ontvang in januari 2013 1000,-. De rest blijft in voorraad. Hoeveel opbrengsten heb ik dit jaar en wat zijn mijn ontvangsten dit jaar? Ontvangsten 2012: 0 euro Opbrengsten 2012: 1000 euro Ontvangsten 2012: 1000 euro Opbrengsten 2012: 0 euro Opdracht 3 • Ik heb in september 2012 verzekeringspremie betaald voor een heel jaar: € 240,. - Hoeveel kosten heb ik in 2012 en wat zijn mijn uitgaven in 2012? 4 maanden dus 1/3= 80 euro - Hoeveel kosten heb ik in 2013 en wat zijn mijn uitgaven in 2013? 8 maanden dus 2/3= 160 euro Kostenindeling 5 manieren van indelen 1. variabele en constante kosten (P3 week 3 e.v.) 2. directe en indirecte kosten (H3) 3. verdeling naar functies (H3) 4. doelmatigheid 5. kostensoorten(P3 week 1 en 2) Kostensoorten bedrijf Kosten van: • Grondstoffen (zie je wel direct in het product zoals hout) en hulpstoffen (helpen jou bij het proces, zie je niet direct in het product zoals energie). Gaan allebei slechts één productieproces mee. • Arbeid (loonkosten en bijv. premiekosten, reiskosten enz.)
• • • • •
Duurzame productiemiddelen (machines, opslag en bijv. afschrijvingskosten). Gaan meerdere productieprocessen mee. Grond (grond huren= pacht zoals landbouw) Diensten van derden (schoonmaak, loodgieter, accountant enz. Mensen die niet bij jou bedrijf horen) Kostprijsverhogende belastingen (alle ondernemingen BTW plichtig bijv. Avans. Die moeten zelf BTW betalen. En ook invoerrechten= accijns) Vermogen (rente/interest)
Opdrachten indelen kosten Maak een overzicht van alle mogelijke kosten die de Avans Hogeschool heeft. Hulpstoffen: Energie, water en materialen Arbeid: loonkosten (is het meeste) Duurzame productiemiddelen: Computer, smartboard, inventaris Diensten van derden: schoonmaak, accountant, catering Kostprijsverhogende belastingen: BTW plichtig Vermogen: rente Grond- en hulpstoffen • Afval= grondstof die tijdens productieproces verloren gaat. Afvalkosten bestaan uit de grondstoffen. • Uitval= aan het eind van productieproces worden afgekeurd. Uitvalkosten bestaan uit de grondstoffen en de kosten van machine- en arbeidsuren. • Voorraadkosten= kunnen we verdelen in: - Opslagkosten: kosten voor het aanhouden van de technische vooraard (magazijnkosten) - Bestelkosten - Risicokosten Afval Voor de fabricage van een tweezitsbank is netto 5,1 vierkante meters leer nodig. Bij de productie ontstaat door snijverlies 15% afval, dat geen waarde heeft. Het leer kost € 150,- per vierkante meter, de overige kosten zijn € 350,-. • Bereken het bruto leerverbruik. 85%=5.1 vierkante meter 100%= 6 vierkante meter • Bereken de kostprijs van deze tweezitsbank. 6x150= 900 en overige kosten is 350 Dus 1250 euro • Bereken opnieuw de kostprijs als het afval € 50,- per kilo opbrengt. Een vierkante meter leer weegt 0,5 kg. 0,9 vierkante meter afval 0,9x0,5 kilo= 0,45 kilo 0.45x 50 euro= 22.50 euro 1250-22.50= 1227,50 euro Uitval Een aannemer vervaardigt hardhouten kozijnen. De kostprijs van een ongekeurd kozijn bedraagt € 195,-. Normaliter valt 10% van de kozijnen bij de kwaliteitscontrole uit. De afgekeurde kozijnen worden voor € 60,- per stuk aan derden verkocht. Ga van 100 kozijnen uit. • Bereken de kostprijs van een goedgekeurd kozijn. 100x195= 19.500 10% valt uit dus 10 kozijnen. Hij heeft maar 90 kozijnen en dit kost hem 19.500 Voor de 10 kozijnen krijgt die 10x60= 600 euro 19.500-600= 18.900 kosten 18.900:90= 210 euro
Week 2 BEC Kosten bedrijven Een man die bomen plant op grond (productie): Grond, arbeid, grondstoffen, duurzame productie middelen, diensten van derden, kosten vreemd vermogen Man die zaagfabriek heeft (productie): Veel duurzame productie middelen, geen grondkosten, arbeid, grondstoffen Ikea (handel): Geen grond, duurzame productie middelen (pand, heftrucks), arbeid, diensten van derden (catering, accountant), kosten van vermogen (lenen geld) Accountant (dienstverlening): Geen grond, arbeid, duurzame productie middelen Voorraadkosten 1. Opslagkosten 2. Bestelkosten: niet: berekening formule Camp 3. Kosten t.g.v. diverse risico’s (brand, veroudering) • • •
Economische voorraad (E.V.) Voorraad waar je risico over loopt Technische voorraad (T.V.) Het is wat je hebt, wat in je magazijn zit. E.V.= T.V. + V.I. – V.V. Economische voorraad= technische voorraad + voorraad ingekocht – voorraad verkocht
Kosten van arbeid Verschillende beloningssystemen: • Stukloon (loon per aantal stuks bijv. aantal aardbeien) • Tijdloon (elk uur dat je werkt, krijg je vaste loon) • Premieloonstelsel (werknemer ontvangt vast tijdloon + premie o.b.v. prestatie dus stukloon + tijdloon) • Winstdelingsregeling (werknemer ontvangt vast tijdloon + een deel van ondernemingswinst) • Bonusregeling (werknemer ontvangt vast tijdloon+ bonus o.b.v. doelstellingen bijv. aantal auto’s verkopen anders geen bonus) Kosten van arbeid Netto loon: wat je in portemonnee krijgt Bruto loon: netto+ werknemerslasten Loonkosten/ bruto arbeidskosten= brutoloon+ werkgeverslasten
(netto+bruto loon)
Bijv. 3.50 loon en 1.50 fiscus (belasting+premie) moet je afstaan Bedrijf betaalt inkomstenbelasting dus die betaalt ook nog is 2.00 aan fiscus. Dus je krijgt 3.50 per uur maar het bedrijf kost het 7.00 euro Netto: 3.50 euro Bruto: 5.00 euro Loonkosten/bruto arbeidskosten: 7.00 euro Berekening loonkosten per uur Productieve uren vs niet-productieve uren bijv. sigaretje roken 10 minuten in 1 uur. 10 minuten niet-productieve uren en 50 minuten productieve uren.
Voorbeeld - 38-urige werkweek - 20 vakantiedagen, 5 snipperdagen en 8 erkende feestdagen - Gemiddeld ziekteverzuim 7 dagen per werknemer per jaar - Werkoverleg, leegloop en scholing: 120 uur per jaar per werknemer - Bruto loon per werknemer: € 29.146,- Werkgeverslasten per werknemer: € 8.878,-. Bereken: a. uurloon per werknemer b. arbeidskosten per productief uur. a. Uurloon per werknemer: 29.146:53x38=14.75 euro per uur b. Arbeidskosten per productief uur Aantal productieve uren: Aantal uren per jaar 52 x 38 = 1976 Afwezigheid: (20+5+8+7) dagen x 7,6 uur per dag = 304 Leegloop 120 + 424 Aantal productieve uren = 1552 Arbeidskosten per productief uur = (€ 29.146,- + € 8.878,-)/1552 = € 24,50 uur Bedrijfseconomie week 3 •
• •
•
Kosten van grond: In principe pacht maar de kosten van grons is alleen als je een stuk grond hebt. Niet als je een huis op een stuk grond hebt. Alleen grond (denk aan boer) Kosten van diensten van derden: accountant, ICT bedrijf (mensen die iets bij jou bedrijf komen doen) Kosten van belastingen: BTW is geen kostprijsverhogende belastingen Winstbelasting: winst maak je pas als je iets verkocht heb Kan niet zijn dat al van te voren in je kostprijs zit. Inkomstenbelasting (eenmanszaak) versus Vpb (BV) Kostprijsverhogende belastingen BTW Winstbelasting: inkomstenbelasting versus Venootschapsbelasting Kosten van vermogen
Kostprijsberekening Onderscheid vaste en variabele kosten Variabele kosten - Proportioneel - Progressief - Degressief Je kunt hier zelf even de grafiek met de verschillende kostenlijnen tekenen. Ga even in op totale variabele kosten en variabele kosten per product in de verschillende situaties Voorbeelden: Progressief kosten ivm overuren, overbelasting Proportioneel standaard arbeidsuren Degressief schaalvoordelen inkoop, energie dpm, routine mdw Vaste kosten - Capaciteitsgrenzen - Periode
Periode: hoe kleiner de periode, hoe meer de kosten een vast karakter hebben Tekenen trapje door capaciteitsuitbreiding per periode Voorbeelden: aanschaf extra dpm, uitbreiding personeel Hoe gaan de kosten in kostprijs? • Variabele kosten: proportioneel • Vaste kosten verwachte productie - normale productie Kostprijs is altijd voorcalculatorisch (eerst moet je opslag weten enz, dan weet wat de verkoopprijs is) Normale bezetting: wat je verwacht normaal te verkopen Het kan zijn dat het ene jaar wat meer is dan het andere jaar, dit kan te maken hebben met het seizoen. Ondeelbaarheid van je duurzame productie middel (machine). Irrationeel: Bijv. je koopt machine van 30.000 maar je hebt maar 25.000 nodig, je hebt dus extra. Voorbeeld • We starten een ijssalon naast de Subway – eerst marktonderzoek!! – stel: 1e kwartaal 1.000 liter 2e kwartaal 4.000 liter 3e kwartaal 5.000 liter 4e kwartaal 2.000 liter Totaal 12.000 liter – 10% reserve capaciteit nodig ivm onderhoud – Geen voorraadvorming mogelijk, er is alleen vers ijs 4 kwartalen x 5.000= 20.000 dit kan hij produceren 10% reservecapaciteit 20.000x1.10= 22.000 1 machine van bijv. 25.000 capaciteit per jaar (in liters) 3.000 is het ondeelbaarheid van machine (25.000-22.000=3.000) Rationele overcapaciteit 8.000 (seizoen)+2.000 (reserve)+3.000 (machine)= 13.000 8.000= 20.000-12.000= 8.000 seizoen 2.000- 22.000-20.000= 2.000 reserve 25.000-22.000= 3.000 machine Irrationeel: heb je niet goed nagedacht, machine die bijv. 30.000 capaciteit heeft, maar dit kost veel duurder. Dit is overbodig (je hebt je verstand niet gebruikt). Berekening kostprijs Kostprijs = Variabele kosten p.st + Bijdrage p.st voor constante kosten Kp = Totale variable kosten (V) + Constante kosten (C) verwachte productie (W) Normale productie (N) Kp=
V W
+
C N
Bedrijfseconomie week 4 Kleine v= variabele kosten per stuk Grote V= totale variabele kosten Bakkerij: Verkoopprijs € 2,50 Variabele kosten: • Productie: Grondstof 1/5 kg van € 2,- per kg = 0,40 Arbeid 1/125 uur van € 25,- per uur = 0,20 Totaal 0,60 • Verkoop: 1 zakje van € 0,10 • Constante kosten: Productie € 100.000,Verkoop € 20.000,• Normale productie/afzet = 100.000 broden per jaar •
Fabricage kostprijs = V/W = C/N 0.6+100.000: 100.000= 1,60
•
Commerciële kostprijs = 1.60+0.10 +
variabele kn per stuk variable kn per stuk
Zie blackboard Klassiek: omzet- alle kosten (variabel en constant) = perioderesultaat Geanalyseerd: omzet x verkoopprijs – kostprijs = transactieresultaat Bezetting heb je altijd over je constante kosten Bezettingsgraad (W-N) x C/N Perioderesultaat= transactieresultaat + bezettingsresultaat Week 5 Kostprijs=
totale variabele kn (V) verwachte productie (W)
Kostprijs commerciële=
+
constante kn normale productie (N)
fabricagekosten (Kpf) W
+
V N
+
Voor een bakkerij zijn de productiekosten de fabricagekosten Voor een winkel zijn de fabricagekosten de inkoopkosten Voorbeeld Var. kn 3 euro p.st. Cons. Kn 25 euro p.d. Normale verkopen 5 P= 10 Kostprijs: V +C = W N Producten 1 2 3 4 5 6
variabele kn constante kn 3 25 6 25 9 25 12 25 15 25 18 25
3+ 5
25
= 8 euro
totaal 25 31
kostprijs 28
40
8
C
(C)
Hoeveelheidverschil - verbruik Prijsverschil – betaald Variabel kosten verschil Prijsverschil: P.V. = (SP – WP) x WH Efficiencyverschil = hoeveelheidsverschil: H.V. = (SH – WH) x SP SP= standaardprijs WP= werkelijke prijs SH= standaard hoeveelheid WH= werkelijke hoeveelheid
standaardkosten: SPxSH
Vaste kosten verschil Bezettingsresultaat: bij productie bij afzet Budgetverschil bij productie bij afzet Week 6 bedrijfseconomie Variabele kosten prijs en hoeveelheid verschil Prijsverschil: P.V. = (SP – WP) x WH Efficiencyverschil = hoeveelheidsverschil: H.V. = (SH – WH) x SP Standaardkosten: SPxSH Voorbeeld 1 5 personen, maar 1 zegt af dus 4 personen Pizza 5 euro maar werkelijk 6 euro Prijsverschil: (5-6)x5= Hoeveelheidsverschil:(4-5)x5= Totaal -10
-5 -5
+
6-5=1 5:4=0.25 Kostprijs=
totale variabele kn (V) verwachte productie (W)
Kostprijs commerciële=
+
fabricagekosten (Kpf) W
Verschil op constante vaste kosten Geanalyseerd resultaat Bezettingsgraad (w-n x c:n) Budgetresultaat
constante kn normale productie (N) +
V N
+
C
(C)
Omzet Kostprijs verkopen (afzet x commerciële kostprijs) Verkoopresultaat/ transactieresultaat Verschil op vairabele kosten (prijsverschil en hoeveelheidsverschil) Verschil op vaste kosten (bezettingsverschil en budgetverschil) + Periode resultaat Dus perioderesultaat (werkelijk) d.m.v. klassieke manier Omzet – kosten Voorraadmutatie= (afzet-productie) x fabricage kostprijs = perioderesultaat
HRM HRM week 1 Model van Fombrum
Missie Strategie
Personeelsmanagement
personeelsplanning werving Arbeidsmarkt selectie introductie
Instromende medewerker
beloning
prestatie beoordeling
ontslag exit-gesprek
ontwikkeling gezondheidsbeleid Medewerker in de organisatie: doorstroom
outplacement Uitstromend e medewerker
Wat is arbeidsmarktcommunicatie? ‘Arbeidsmarktcommunicatie is het planmatig proces waarbij wordt getracht een directe of indirecte wervingsboodschap over te brengen bij potentiële medewerkers en hun beïnvloeders, direct of via een bepaald medium’ Directe werving: je communiceert om vacatures op te vullen. Indirecte werving: werkgeversmerk, continu communiceren met als doel, te laten zien wie je bent als werkgever. Potentiële medewerkers: iedereen die in je doelgroep past. Beinvloeders: om te zorgen dat het wordt beïnvloed bijv. ouders. Drie doelstellingen van arbeidsmarktcommunicatie: 1. Employer Branding (de werkgever laat zien wat voor bedrijf het is en waar het bedrijf voor staat/ wat onderscheidend is) 2. Directe werving (vacatures) 3. Relatiemanagement (contact onderhouden met mensen die relaties behouden met je huidige
werkgever bijv. Mac Donalds) Arbeidsmarkt Definitie: “Het geheel van vraag naar arbeid en hoeveelheid beschikbare arbeidskrachten” (van Dale) Diverse deelmarkten • Geografisch: (inter)nationaal, regionaal, lokaal • Branche (bouw veel werkloosheid en in de zorg weinig werkloosheid) • Functieniveau (hbo/mbo enz.) Belangrijk: kennis hebben van de situatie op de arbeidsmarkt •
Vraagzijde: werkgevers Aanbodzijde: werknemers • Krappe arbeidsmarkt: Weinig aanbod (weinig werknemers) • Ruime arbeidsmarkt: Veel aanbod (veel werknemers) Arbeidsmarkt = dynamisch! Arbeidsmarkt communicatie plan kan je op trends plannen. Zoals op scholen reclame of social media (weet waar je doelgroep te vinden is). Arbeidsmarktimago/ werkgevermerk/ employer branding (werkgever staat centraal) • Je als werkgever positioneren op de arbeidsmarkt: wat maakt de organisatie als werkgever zo aantrekkelijk? • Wie/wat ben je als werkgever? • Waar sta je voor? • Wat kun je voor (potentiële) werknemers betekenen? •
Onderdeel van corporate communicatie (communicatie van het geheel van het bedrijf)
Werkgeversmerk definitie “het verkrijgen en behouden van een positieve en bij voorkeur unieke positie als werkgever in de mindset van huidige en potentiële medewerkers en hun beïnvloeders op basis van de identiteit van de werkgever” “een authentieke en onderscheidende voorkeurspositie verkrijgen en behouden als werkgever in de mindset van (potentiële) medewerkers en hun beïnvloeders met als doel het aantrekken en behouden van de juiste medewerker” Doelstellingen van Employer Branding: • Door werknemers gezien worden als gewilde werkgever • Werknemers ‘blij’ en ‘trots’ maken dat ze bij het bedrijf werken • Huidige goede werknemers behouden • Betrokkenheid bij de organisatie kweken • Positief imago binnen de branche creëren Je kunt goed imago hebben, maar dit moet je ook nakomen, het moet de werkelijkheid zijn. HRM week 2 Arbeidscommunicatie valkuilen: 1. Ad-hoc; pas handelen als er een probleem is. 2. Alleen extern gericht
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Onvoldoende kennis van de doelgroep en omgeving doelgroep Korte termijn-visie; alleen richten op mensen die ik nu nodig heb. Niet benutten van werkgeversmerk: employer branding! Geen gebruik van juiste media; doelgroep!! Vaak te breed opgestelde advertenties Administratief proces niet aangepast aan hedendaags sollicitatiegedrag
Arbeidscommunicatie aanbevelingen: 1. Investeer in eigen (arbeidsmarkt)merk: Employer Branding 2. Volg de ontwikkelingen in het medialandschap 3. Analyseer de doelgroep goed 4. Gebruik de eigen website om online te werven: 5. Maak een goed doordacht plan: Een arbeidsmarktcommunicatiePLAN (= strategische arbeidsmarktcommunicatie) Arbeidsmarktcommunicatieplan de onderwerpen: 1. Probleemstelling: opdracht - centrale vraag 2. Doelstellingen (smart) 3. Doelgroep 4. Boodschap (wat willen we overbrengen?) 5. Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?) 6. Werving- en selectiemiddelen/ Media 7. Organisatie en planning (draaiboek werving én selectie) 8. Budget 9. Evaluatie
1. Probleemstelling (opdracht /centrale vraag): Aanleiding: wat is het arbeidsmarktcommunicatie‘probleem’ ? Formuleer als een uitdaging: Bijvoorbeeld: ‘ Hoe zorgen we ervoor dat we bij HBO afstudeerders als gewilde werkgever gezien worden?’ ‘Hoe zorgen we ervoor dat we voldoende reacties krijgen om onze vacatures te kunnen vervullen? 2. Doelstellingen Doelstelling(en): wat wil je bereiken? • Bijv. verwachte respons of imagoverandering (Employer Branding) • Gericht op veranderingen in : Kennis, Houding en Gedrag (weten - vinden - doen) • Bij wie, in welke mate en op welke termijn • SMART! Mogelijk om achteraf succes te meten! Smart doelstelling bijvoorbeeld: Kennis: Voor x-x-2012 is de vacature bekend bij minimaal 50% van de doelgroep Houding:Voor x-x-2012 oordeelt x% van de doelgroep dat werken in de gezondheidszorg een mooi vak is Gedrag: Voor x-x-2012 solliciteert x% van de doelgroep naar een baan in de gezondheidszorg 3. Doelgroepanalyse: profielschets Doelgroep(en): wie wil je bereiken? Moet een lopend verhaal zijn en moet breed zijn en niet woordje moet, want dan is het weer een functie eis, wel beschrijven groep mensen.
Je maakt een profielschets: een concrete, gedetailleerde (!) en levendige typering van de doelgroep > segmenteren: • Geografisch • Woonplaats, regio, bereid te verhuizen • Demografisch • Leeftijd, geslacht, burgerlijke staat, gezinssamenstelling/-fase • Socio-economisch • Opleidingsniveau (niet functie eisen), salarisniveau/wensen • Lifestyle • Interesses & hobby’s, mediavoorkeur: online- en leesgedrag, politieke voorkeur, ideeën over geld en sparen 4. Boodschap Boodschap: wat wil je de doelgroep inhoudelijk vertellen • In kernwoorden: relevant, eenvoudig en onderscheidend • Houd je doelgroep (de ontvanger) voor ogen en sluit de boodschap hierbij aan • Kijk naar de doelen die je bepaald hebt. Wat wil je bereiken en wat moet je dan communiceren? • Keuzes maken! • Denk aan push- en pullfactoren Valkuil: te algemeen: clichés en maak keuze Voorbeelden van boodschap Meteen goed verdienen’ ‘Werken in een wereldstad’ ‘Goede arbeidsvoorwaarden’ ‘Balans werk en privé’ ‘Verminderen werkdruk’ 5. Strategie: welke aanpak kies je? • DEFINITIEVE KEUZES: wie (doelgroep) - wat (boodschap) - wanneer (tijdsplanning) - hoe (communicatiemiddel) • UITWERKING van de keuzes die je hebt gemaakt: Waarom ga je wat en hoe communiceren met je doelgroep • Ook kun je hierbij aangeven of je gebruik maakt van intermediaire: zelf doen of uitbesteden 6. Media/ selectiemiddelen/ wervingsmiddelenmix: welk(e) wervingsmiddel(en) zet je in? Wordt bepaald door: • Te behalen doel: kennis, houding en/of gedrag • Te bereiken doelgroep (o.a. situatie op arbeidsmarkt?) • Boodschap • Budget Vaak combinatie van kanalen (multimediaal) en middelen Één middel als hoofdmiddel; andere middelen hier op afstemmen
7. Organisatie en planning Draaiboek/planning voor WERVING én SELECTIE Wie - Wat - Wanneer (tijd)?
Bijvoorbeeld: • Wat zijn de deadlines voor het aanleveren van materiaal? En wie doet dat? • Wanneer ga je welk wervingsmiddel inzetten? Volgen die middelen en boodschappen elkaar logisch op: samenhang, volgorde etc. • Welke selectiemiddelen zet je wanneer in? Volgen die middelen elkaar ook logisch op? Wie zijn er bij betrokken • Wanneer communiceert wie met sollicitanten? • Etc. 8. Budget Budget: wat mag het kosten? Naast plaatsingskosten moet je ook rekening houden met: • Tekstschrijven • Vormgeving • Drukwerk • Personeelskosten • Eventuele kosten van de evaluatie Diverse budgetteringsmethoden! 9. Evaluatie • Effectevaluatie: hoe meet je of de vooraf opgestelde doelstellingen behaald zijn? • Tevens: proces- , product en tussenevaluaties HRM week 3 De arbeidsmarkt is bepalend voor hoe je zoekt: Arbeidsmarkt krap/ruim? Organisatiedoelstellingen zijn bepalend voor wie je zoekt: Kernwaarden, van daaruit bepaal je wie je zoekt. Wat is (directe) werving? Het geheel van activiteiten dat er op is gericht gegadigden te doen solliciteren naar bepaalde functies in de organisatie, dit kan intern en/of extern - Je werving dienst altijd aan te sluiten op je employer branding - Je werft op functie en competenties: TBV en kennis, vaardigheden en houding - Een functie- en competentieprofiel is startpunt voor werving!! Werving: wie is je doelgroep, hoe kan je die mensen bereiken en een boodschap sturen Selectie: uit de groep, de beste eruit halen Directe werving: Job branding • Het gericht vermarkten/verkopen van een baan aan een specifieke doelgroep door de inzet van de juiste media en middelen en door in te spelen op de wensen en behoeften van deze doelgroep. • Bij job branding ligt de nadruk op het aantrekkelijk positioneren van een baan en minder op het aantrekkelijk positioneren van de werkgever. Job branding Wie is je doelgroep? Wat gaat iemand doen? Wat bied je de kandidaat aan? Hoe maak je de baan aantrekkelijk voor de kandidaat? - Functietitel - Vormgeving
- Schrijfstijl Hoe zorg je ervoor dat de juiste kandidaat reageert? Werven op competenties Organisatieniveau: visie, missie, kernwaarden ꜜ Groepsniveau: afdelingen, teams doelen, plannen ꜜ Individueel niveau: (nieuwe) medewerkers: taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden (TBV) én competenties Wervingsmiddelen Door middel van wervingsmiddelen wordt een vacature met de daarbij behorende wensen en eisen (o.b.v. functie-en competentieprofiel) aan de arbeidsmarkt kenbaar gemaakt. Wervingsmiddel is het specifieke. Wervingskanalen • Internet • Vacaturesites • Nieuwe media • Eigen (wervings)site http://werk.ah.nl/ • Dag- , week- en vakbladen • Face to face • Banenmarkten • Congressen • Netwerk: zakelijk en privé • Eigen medewerkers: referral recruitment • Radio en TV • Intermediairs (tussenpersonen) • UWV (voorheen CWI) • Uitzend-, W&S-bureaus, etc. Keuze wervingsmethode – Kanaal en middelen Afhankelijk van: • Aard en het niveau van de functie • Profiel van de persoon (o.a. opleidingsniveau, ervaring, vaardigheden) > COMPETENTIES! • Situatie op de arbeidsmarkt (krap/ruim?) • Grootte van de organisatie • Kosten van de methode/middelen Wervingsprocedure 1. Beslissen tot interne of externe vacaturestelling 2. Analyseren van benodigde competenties, opstellen van een functie- en competentieprofiel 3. Keuze voor een wervingsmethode: één (of meerdere) kanalen en middelen 4. Samenstellen van de boodschap en/of informatie (advertentietekst, criteria etc.) Wervingscampagne Een wervingscampagne is een serie communicatieve uitingen met eenzelfde thematische boodschap Reden wervingscampagne: imago is slecht, gering aanbod, sterke groei vraag Waarom? > Doelstellingen > bijvoorbeeld:
• • •
Houding t.o.v. een organisatie of branche veranderen Beeld van een beroep verbeteren Andere doelgroepen aanspreken
Voorbeeld: Wervingscampagne ‘het kappersvak’ Achtergrond: Steeds minder jongeren kiezen voor een opleiding tot kapper. Probleemstelling: Hoe kunnen wij er voor zorgen dat meer jongeren weer kiezen voor deze opleiding? Conclusie: Gedrag en houding aanpassen Online werven (kanaal) -
-
Eigen (recruitment/wervings)site http://banen.bol.com/?referrer=rbanen Vacaturesites: vier categorieën - vaak mix Generieke (monsterboard/ sites van alles en nog wat van vacatures) Groot gespecialiseerde Niche (nog meer inzoomen: bouw, onderwijs) Internationaal Online exposure: bereiken en bewegen van latente baanzoekers Online sociale netwerken: LinkedIn, Facebook, Twitter, communities
Belangrijk: - Zichtbaar en vindbaar - Keuzes afhankelijk van de doelgroep Online exposure Blogging, bannen ( zichbaar op internet). Zorg dat dit op een positiefe manier is en goed zichbaar is. Social media: gebruik je niet alleen als wervingsmiddel, het is een onderdeel van je strategie. Actief werven via Linkedin Contacten beheren met potentials (werknemers die in de toekomst bij jou komen werken) Contact inschakelen via via (sneeuwballeneffect) Zoeken Actief deelnemen aan groepen Bedrijfsprofiel Conclusie Social Media - De toegevoegde waarde van sociale media voor de arbeidsmarkt is bekend en is groeiende. - Social media zijn een uitgelezen instrument om de generatie Y te bereiken, te informeren én te enthousiasmeren over de nieuwe, potentiële werkomgeving. Samenvattend Social Media • Belangrijkste kanalen zijn LinkedIn, Facebook, Twitter en Google • Social media hebben eigen doelgroepen en eigen doelstellingen • Social media hebben veel potentie, maar kosten ook heel veel tijd om het goed bij te houden • Social media gaan om interactie, niet om zenden
De ideale situatie Dat alles samenhangt en alles aansluit bij je werkgeversmerk. HRM week 5 Opdracht herkansing Wat is het doel van een doelgroepbeschrijving? Juiste mensen werven Om te weten wat de mensen doen Waar de mensen zijn enz. Wie leest dat? Communicatie en HRM Wier werkt ermee? Communicatie en HRM moet de doelgroepbeschrijving weten. Selectie Het geheel van activiteiten dat gericht is op en leidt tot het uitkiezen van personen voor de vervulling van functies. ( de beste/juiste mensen en competentieprofiel) Doel: met welke middelen kunnen we het gedrag van een medewerker zo goed mogelijk voorspellen? Competentiegericht werving en selectie Het OGI-model Organisatieniveau: visie, missie, kernwaarden Groepsniveau: afdelingen, teams doelen, plannen Individueel niveau: (nieuwe) medewerkers: taken, bevoegdheden, verantwoordelijkheden (TBV) én competenties Competentiegerichte selectie De best passende kandidaat kiezen, met de juiste competenties, passend bij de visie, missie en kernwaarden van de organisatie. Maar hoe kom je daar achter? Door situaties te plaatsen en door goede selectiemiddelen te hebben Je gaat selecteren wie geschikt is voor de functie. Rechtse kant: komt door de test Linkse kant: komt niet door de test Succesgrens: de mensen boven de groene streep zullen succes hebben in de functie Selectiemiddelen: Assesment, referenties (vorige werkgever), sollicitatieformulieren, sollicitatie interview, sollicatiebrieven, CV
Starr methode Laat een kandidaat de aanwezigheid van zijn/haar competenties illustreren/toelichten door te vragen naar: • Situatie Wat speelde er? • Taak Wat was je taak/rol? • Actie Welke acties heb je ondernomen? • Resultaat Hoe er op je acties gereageerd? • (Reflectie) Hoe kijk je erop terug? Test/ assesmentcenter Testen: • Capaciteitentest (http://www.iq-test.nl/miniiqtest.php) • Persoonlijkheidsvragenlijst (http://www.123test.nl/bigfive/) Assessmentcenter (uitgebreide selectie procedures en duur): • Simulatie (nabootsen, kijken hoe iemand erop reageert) • Rollenspel • Presentatie • (Groeps)discussie • Postbakoefening (je gaat kijken hoe je het gaat aanpakken, planning enz.) • Verzamelen van feiten / fact finding Veel persoonlijkheidsonderzoek wordt gebaseerd op de theorie van de “Big Five” (past iemand binnen de organisatie) Extraversie open persoonlijkheid Vriendelijkheid behulpzaam Zorgvuldigheid aan regels houden Emotionele stabiliteit tegen kritiek en spanning kunnen Intellectuele autonomie nieuwe ervaringen op willen doen HRM week 6 Arbeidsmarktcommunicatieplan 1. Probleemstelling: opdracht - centrale vraag 2. Doelstellingen (smart) 3. Doelgroep 4. Boodschap (wat willen we overbrengen?) 5. Strategie (hoe gaan we dat aanpakken?) 6. Werving- en selectiemiddelen/ Media 7. Organisatie en planning (draaiboek werving én selectie) 8. Budget 9. Evaluatie Selectiemiddelen ‘Gevestigde’ middelen: • Sollicitatiebrieven • CV’s • Sollicitatieformulieren • Het sollicitatie-interview (STARR) • Referenties • Tests / assessmentcenter Criteria keuze selectiemiddelen 1. Voorspellende waarde 2. Relevant zijn 3. Betrouwbaar
4. Tijd die een selectieprocedure in beslag neemt 5. Kostenfactor Selectieprocedure: 1. Brief en CV selectie 2. Ongeschikte kandidaten afwijzen 3. Potentiële kandidaten uitnodigen voor interview 4. Vervolggesprek/ tests/ assesment/ referenties 5. Selectie ( en eventueel vervolggesprek/ arbeidsvoorwaarden) 6. Bevestig de aanname 7. Arbeidscontract en informeren medewerker Beoordelingsfouten • Selectieve perceptie/waarneming • Stereotypering (vrouwen horen niet aan de top) • Generalisatie (alle mannen zijn onbetrouwbaar) • De eerste indruk • Halo (positief kenmerk, er kan niks verkeerd gaan) en horn (negatief kenmerk, alles gaat verkeerd) effect. Hierdoor meerdere selectiemiddelen inzetten, zo objectief mogelijk, met meerdere mensen beoordelen enz.
Beoordelingsfouten: selectieve waarneming/ perceptie Agenten, inbrekers of vrienden? We worden beïnvloed door vooroordelen, je wilt dingen zien. Je bent hierdoor minder objectief. Introductie • Belangrijk, want: Nieuwe medewerker voelt zich welkom Van belang voor een goede samenwerking Kennismaking organisatie en collega’s Bevordert productiviteit en voorkomt fouten Professioneel Werkgeversmerk • D.m.v. introductieprogramma en kennismakingsrondes • Evaluatie Wie: diegene die aan over jou de leiding heeft. Wat heb je nodig om zo snel en goed mogelijk aan het werk te kunnen? duidelijke doelen op resultaatgebieden, middelen die je nodig hebt en bedrijfscultuur. Introductie/ onboarding
Een ander woord voor introductie is onboarding, want introductie heeft alles te maken met nieuwe medewerkers succesvol aan boord krijgen. Drie doelen van onboarding • Snel operationeel worden/ snel aan het werk kunnen • De nieuwe medewerker wordt succesvol • De nieuwe medewerker blijft behouden Ruime arbeidsmarkt: veel werkgevers weinig werknemers Goedkoop werven, kritischer selecteren Krappe arbeidsmarkt: weinig werkgevers en weinig werknemers Meer investeren werven, minder selecteren Samenvatting competentiegericht selecteren en introductie • Selectiemethoden (= middelen) • Keuze voor selectiemethoden: voorspellende waarde / relevant / betrouwbaar / tijd / kostenfactor • Selectiefouten • Introductie, drie doelen: Snel operationeel / succesvol / behouden
Algemene economie Algemene economie week 2 Conjunctuurgevoeligheid van markten: • Welke markten zijn conjunctuurgevoelig en welke –ongevoelig? Waarom? Gevoelig: industrie, bouwsector, autobranche, luchtvaart Ongevoelig: landbouw en voedingsmiddelenindustrie, niet-commerciële sector ‘oerproducten in de bedrijfskolom zijn conjunctuurgevoelige dan producten van eindproducten.’ • Wat kan een bedrijf doen om minder conjunctuurgevoelig te zijn? Richten op noodzakelijke producten= productdiversificatie Door in veel landen te verkopen= geografische diversificatie Leg uit dat Philips minder conjunctuurgevoelig is geworden door het afstoten van de tv-activiteiten en de chipdivisie alsmede het uitbreiden van de divisie ‘medische systemen’! Philips heeft 4 productdivisies: verlichting, consumenten elektronica, huishoudelijke apparaten, medische systemen. Als je je vooral op medische systemen richt, voldoe je aan productdiversificatie en wordt je minder conjunctuurgevoelig. Bestedingen 1. Vraag (consumptie) van consumenten naar producten 2. Investeringen van bedrijven 3. Overheidsbestedingen 4. Import & Export (buitenland) Consumptie Wat zal de ontwikkeling van de volgende variabelen zijn (stijgen of dalen) om te zorgen dat JIJ meer kan/wilt kopen? Geef ook aan of de verschillende variabelen invloed hebben op elkaar (onderlinge verbanden) 1. Inkomen 2. Rente 3. Vermogen 4. Consumentenvertrouwen 5. Inflatie Wanneer consumptie omhoog gaat: Inkomen omhoog Vermogen omhoog (bezittingen-schulden) Rente omlaag Consumentenvertrouwen omhoog (positief-negatief) Inflatie omlaag (mensen hebben dan meer koopkracht) Deflatie (prijzen worden minder) leidt tot uitstelgedrag van consumenten. Investeringen Bedrijven investeren voor vervanging en uitbreiding in kapitaal. (machines) Ook kunnen bedrijven investeren in voorraden (gepland of gedwongen). Stel: jullie hebben met je groepje een bedrijf. Ga voor de volgende variabelen na wanneer je meer gaat investeren en motiveer dit: 1. Afzetverwachtingen omhoog 2. Winst omhoog 3. Bezettingsgraad omhoog (in hoeverre is de productcapaciteit in gebruik en veel vraag naar je producten)
4. Rente omlaag (dan kunnen ze goedkoper lenen) 5. Producentenvertrouwen omhoog Overheidsuitgaven a. Waaraan geeft de overheid geld uit? (het zijn overkoepelende begrippen): 1. overheidsinvesteringen zoals infrastructuur 2. overheidsconsumpties zoals ambtenaren salarissen 3. overdrachtsuitgave zoals subsidies b. Waaraan heeft de overheid de afgelopen jaren veel geld uitgegeven? Banken redden, ww-uitkeringen c. Op welke manieren hebben jullie te maken met overheidsbestedingen? Studiefinanciering, BTW Export en import Wat gebeurt er met Nederlandse export bij: 1. Verslechtering van de conjunctuur (wereldwijd), dus Nederlandse export daalt. 2.
Waardeverandering van de Euro t.o.v. de Dollar 2000 1 euro = 1 dollar 1 dollar = 1 euro vandaag 1 euro = 1,36 dollar 1 dollar = 0,74 euro 1 euro is meer waard geworden (zie 1 dollar naar 1,36 dollar) Dollar is minder waard geworden (zie 1 euro naar 0,74 euro) Euro is meer waard, ongunstig, producten worden te duur voor Amerika Dus Nederlandse export daalt. 3. Verslechtering van de concurrentiepositie van Nederland (hoe kan dat?) Dus Nederlandse export daalt. Hogere lonen in Nederland, invoerrechten Inflatie 1. Wat is inflatie? Stijging van het gewogen gemiddelde prijsniveau (prijspijl) 2. Wat voor soorten inflatie zijn er? Bestedingsinflatie: vraagzijde Kosteninflatie: aanbodzijde (bijv. loonkosten, grondstofkosten, importheffing, BTW) De oorzaken van hoge inflatie: de stijging van BTW Week 3 algemene economie Gezinnen besteden (consumeren), wanneer je dit wil verhogen – rente omlaag, belasting verlagen, Inflatie Gemiddelde gewogen inflatie cijfer te berekenen: is bijv. 24% huisvesting = 0.24x 1% Wegingsfactoren x prijsstijging per categorie = gewogen gem inflatie
Sociale fondsen keren uitkeringen uit, vormt een deel uit de collectieve sector. Sociale fondsen krijgt premie van ons. Overheid krijgt belastingen en geld van ook vooral aardgas, investeringen projecten. Geld krijgen ze en geven ze uit aan infrastructuur enz. Gemeente heeft 1 uitkering uitkering: bijstandsuitkering UWV : werknemersverzekeringen, voor alleen mensen die werken/hebben gewerkt (werkloosheidsuitkering) SVB: volksverzekeringen (AOW, AWBZ) Taken/functies collectieve sector 1. Allocatie functie We willen dat de overheid invloed uitoefent welke producten erop de markt komen en welke niet. Bijv. drugs ontmoedigen -
-
Collectief (politie, straatverlichting) Quasi collectief (scholen, drinkwater) Overheid biedt dit aan maar dit zou ook door bedrijven gedaan worden. Ze doen het zelf voor betaalbaar, kwaliteit. Merit (openbaar vervoer, zonnepanelen, bibliotheek, musea) Gesubsidieerd, overheid moedigt dit aan. Demerit (uitlaatgassen, drugs enz.) Belasten, overheid ontmoedigt het.
2. (Her)verdelingsfunctie We willen dat het inkomen een land verdeeld moet worden, omdat we een heel sociaal land zijn. Als je dit niet doet is er een groot verschil tussen arm en rijk. Nederland doet dit door belastingsschijven. -
Inkomens (her)verdeling en de Lorenzcurve (hierin kan je aflezen wat het verschil is tussen arm en rijk).
Land met meest gelijke inkomen verdeling Grootste verschil tussen arm en rijk
land 3 nivellering land 1 denivellering
Hoe dikker de buik, hoe schever het verschil tussen arm en rijk 3. Stabilasatie functie (van de conjunctuur) Wanneer er wordt bezuinigt, wordt het procyclisch, dit is destabiliseren (het nog erger maken). Anti-cyclisch (tegen cyclus in) Procyclisch (met de cyclus mee) – economie wordt altijd alleen maar erger, maar wel beter voor staatschuld.
Wat moet de overheid? Twee visies Keynesiaanse visie (overheid speelt grote rol, en moet zich bemoeien): “Zij stelt dat de overheid verantwoordelijk is voor het bereiken van de doelstellingen van de economische politiek en zich zeer met de economie, vooral de conjunctuur, moet bemoeien. Zij zorgt voor volledige werkgelegenheid en groei.”
Klassieke visie (overheid moet je van de markt afhouden, er niet mee bemoeien): “De overheid dient een zo klein mogelijke rol te spelen. Zij moet zich beperken tot het garanderen van veiligheid van de burgers, het beschermen van bezit en zorgen dat burgers hun contract naleven.”
Wat kan de overheid doen, wat is goed voor de economie? Laagconjunctuur 1) BTW verhogen/verlagen 2) Rente verhogen/verlagen 3) WW-uitkering verhogen/verlagen 4) Invoerheffingen verhogen/verlagen 5) Waarde munt verhogen/verlagen 6) Geldhoeveelheid verhogen/verlagen 7) Exportsubsidies verhogen/verlagen 8) Huursubsidie verhogen/verlagen 9) Accijnzen verhogen/verlagen 10) inkomens nivelleren/denivelleren , Je geeft de armen geld van de rijken, armen geven het geld uit en rijken zetten het op een spaarrekening. Dus zorgen dat mensen veel geld kunnen uitgeven. eef voor de volgende overheidsuitgaven aan of er sprake is van: • Overheidsconsumptie (a) op korte termijn • Overheidsinvestering (b) lange termijn • Overdrachtsuitgave (c) ontvangt niet op directe manier 1) De A2 wordt verbreed. investering 2) De salarissen van leraren worden betaald. consumptie 3) AOW-uitkeringen worden voldaan.
uitgave
4) De rente over de staatsschuld wordt betaald. uitgave 5) De bijdrage aan Europa wordt overgemaakt naar Brussel. uitgave 6) De koffievoorraad op het ministerie van defensie wordt aangevuld. consumptie 7) Een deel van de staatsschuld wordt afgelost. uitgave 8) Scholen krijgen extra geld om onderhoud aan de schoolgebouwen te plegen. Investering Drie taken bank: - Monetair beleid - Banktoezicht - Betalingsverkeer Algemene economie week 5 Belangrijkste 3 kenmerken: Betalingsverkeer Monetair beleid Toezicht op banken Bedrijven 2 functies Kopen: grondstoffen, inventaris, gebouwen, machines Verkopen: Stel dit is mijn ‘winkelmandje’: % van uitgaven % prijsverandering Huisvesting 25% -5% Vervoer 10% -6% Voeding 10% +3% Kleding 15% +2% Toerisme 10% -1% Rest 30% +4% Bereken ‘mijn’ inflatie! 0.25x -5= -1.25 0.1x -6= -0.6 0.1x 3=0.3 0.15x 2=0.3 0.1x -1= -0.1 0.3x 4=1,2 Totaal -0.15, dus deflatie Procyclisch: het tegengaan Wat is productie? = toegevoegde waarde Bakker: brood als productie Kledingzaak: produceert niks, maar wel een dienst. Bemiddelingsfunctie van producten van broeken en de consument, dus wel waarde toevoegen. Wat is welvaart?= behoeftebevrediging m.b.v. goederen en diensten Waarom stijgt de welvaart als het inkomen stijgt?= meer goederen/ diensten ter beschikking. Tenzij inflatie.
a) Een bakker verkoopt per week 3.000 broden voor € 2,= per stuk. De inkoop van grond- en hulpstoffen bedraagt € 0,70 per brood. Hoe groot is de productie van deze bakker per week? 3.000x(2-0.70)= 3.900 Wie krijgt dit geld? Loon, huur, rente, pacht, winst b) Het inkomen van iemand is met 5% gestegen. De inflatie bedroeg in deze periode 6%. Is de welvaart van deze persoon gestegen? Waarom? Gedaald, minder koopkracht Nationaal Inkomen = totaal verdiende inkomen in een land in één jaar. Nationaal Product = waarde van alle goederen en diensten die in één jaar door een bepaald land worden geproduceerd.
Land A 500 naar 600 miljard is +20% 20%-5%-12%=3% gestegen Land B 40%-25%-14%= 1% gestegen reëel nationaal inkomen per hoofd Nationaal inkomen per maand, geef 3 redenen waarom het bbp per hoofd geen goede maatstaf van welvaart is: - Niks over prijsverschillen - Niks over inkomensverschillen - Niks over zwarte circuit (schoenen poetsen enz.)
Wanneer je onderaan zit, ben je zo bezig met welvaart opbouwen. Dat je niet aan je welzijn toe kan komen. Om te produceren maken bedrijven gebruik van 4 productiefactoren:
Beloning voor het ter beschikking stellen 1) Arbeid 2) Kapitaal 3) Natuur 4) Ondernemerschap
Loon Rente, huur Pacht Winst
Schema’s arbeidsmarkt Overheid, de hele bevolking Dan arbeidsongeschikte, ouderen, kinderen, evt. studenten eraf Ruim arbeidsmarkt: nu Krap arbeidsmarkt: Wig: wat is jouw werkgever kwijt aan jou? Nettoloon: krijg je op je bankrekening Brutoloon: kosten werknemer Loonkosten: totale loonkosten voor de baas Voorbeeld: 2300 Loonkosten 1500 Netto loon 2300-1500= 800 800:2300x100%= +35% Elk bedrijf maakt veelvuldig gebruik van de productiefactor ‘kapitaal’. Wat is kapitaal? Vul in! 1) Als een bedrijf ‘kapitaalintensiever’ wordt, daalt/stijgt de productiecapaciteit van het bedrijf! 2) Als een bedrijf ‘kapitaalintensiever’ wordt, daalt/stijgt de arbeidsproductiviteit van het bedrijf! 3) Als de lonen stijgen worden bedrijven kapitaalintensiever/arbeidsintensiever 4) Als de rente daalt worden bedrijven kapitaalintensiever/arbeidsintensiever 3 soorten: 1. Vervangingsinvesteringen 2. Uitbreidingsinvesteringen 3. Voorraadinvesteringen Vragen: a) Waarom doen bedrijven ‘vervangingsinvesteringen’? Leg uit! Wanneer oude machine is afgeschreven en dan kopen ze een nieuwe b) Welke soort investeringen nemen vooral toe in tijden van laagconjunctuur? Leg uit! Voorraadinvesteringen, moeten gedwongen investeren in de voorraad c) Welke investeringen nemen toe als de rente afneemt? Leg uit! Uitbreidingsinvestering Productiecapaciteit = hoeveelheid goederen en diensten die een economie (in een jaar) maximaal kan produceren Bezettingsgraad = Mate waarin de bestaande productiecapaciteit ook werkelijk wordt gebruikt De grond, het water, de lucht en alles daarop en daarin voor zover niet door mensen geproduceerd. Natuur en arbeid zijn de oorspronkelijke productiefactoren
Kapitaal is een afgeleide factor. Deze moet met behulp van natuur en arbeid (en eventueel ander kapitaal) worden vervaardigd. Dus eerst natuur en dan kapitaal, wanneer je het opslaat Algemene economie week 6 Kringloopschema Buitenland, gezinnen, overheid en bedrijven Dit zijn partijen die besteden Bedrijven- banken = banken zorgen voor bestedingen en voor de welvaart Beloning voor het ter beschikking 1) Arbeid 2) Kapitaal 3) Natuur 4) Ondernemerschap
stellen
Loon Rente, huur Pacht Winst
Rangorde
Land (2009)
BBP per hoofd (in $)
1
Luxemburg
104.512
2
Noorwegen
79.085
5
Denemarken
56.115
7
Nederland
48.222
8
Ver. Arab. Emiraten
46.857
9
V.S.
46.381
14
België
43.533
16
Duitsland
40.875
Let op: - Prijsverschillen - Inkomensverschillen - Zwart geld BBP per hoofd • Zegt niets over de inkomensverdeling. Slechts een gemiddelde. • Verschillen in prijsniveau tussen landen komen niet tot uitdrukking (BBP is een nominaal getal) • Zwarte en grijze circuit niet meegenomen.
Hoe hangen de volgende begrippen samen? • Productie • Productiecapaciteit • Arbeidsproductiviteit (a.p.t.) = productie per werknemer bijv. per maand • Bezettingsgraad (hoeveel % van je productiecapaciteit benut) • Werkgelegenheid 1) 2) 3) 4)
A.p.t. Bezettingsgraad Bezettingsgraad A.p.t.
neemt neemt neemt neemt
toe toe toe toe
Werkgelegenheid Productiecapaciteit Productie Productie
Hoe kan economische groei ontstaan? 1. verbetering structuurzijde van de economie (LT) • aanbodzijde • productiecapaciteit 2. verbetering conjunctuurzijde van de economie (KT) • vraagzijde • bestedingen Structuurzijde van economie Arbeid: Kwaliteit: betere opleidingen Kwantiteit: immigratie, meer participatie (huisvrouwen) Kapitaal Kwaliteit: subsidie, innovatie Kwantiteit: Natuur Kwaliteit: bemesten, milieuheffing Kwantiteit: inpoldering Ondernemerschap
neemt af blijft gelijk neemt toe neemt toe
Kwaliteit: Kwantiteit: Meer bestedingen door: • Gezinnen wanneer? lagere rente, lagere belastingen, lagere inflatie, groter consumentenvertrouwen, uitkeringen omhoog • Bedrijven wanneer? lagere rente, grotere winsten, vennootschapsbelasting omlaag • Overheid wanneer? stimuleren economie in crisistijd, hogere belastinginkomsten, projecten omstarten • Buitenland wanneer? Lagere euro, btw omlaag, inflatie laag, invoerheffingen omlaag, exportsubsidies omhoog
Betalingsbalans = overzicht van alle inkomende en uitgaande geldstromen van en naar het buitenland Lopende rekening Import en export, goederen en diensten staat Kapitaalrekening Lenen en uitlenen Wanneer betalingen (aanbod) hoger dan ontvangsten (vraag) zijn, gaat de koers (euro) omlaag.
Export= verkopen naar buitenland Inflatie omlaag producten zijn aantrekkelijker met lagere rente BBP Nederland geen invloed Arbeidsproductiviteit omhoog hoger apt, lager loonkosten per product, dus lagere prijzen BBP Duitsland omhoog Innovaties omhoog Staatsbezoeken omhoog Macht vakbonden omlaag Eurokoers omlaag Dan willen ze producten kopen Loonkosten per product De concurrentiepositie van een land verbetert als de loonkosten p.p. dalen!
Inflatie omhoog BBP Nederland omhoog Export omhoog BBP Duitsland omhoog Rentestand omlaag (=meer bestedingen, dus ook aan import) Consumentenvertrouwen omhoog Olieprijs omlaag Eurokoers omhoog Openheid economie = mate waarin een land (intensieve) handelsbetrekkingen onderhoudt met het buitenland. Economie week 7 Drie dimensies macro economie
Economische kringloop
TW (bestedingen)= C+I+O+E-M (import) TW (bestedingen)= C+B+S Gezinnen (inkomen): Sparen, consumeren, belastingen
Inflatie hoog: prijzen stijgen: minder inkomen: rente stijgt = consumptie daalt Laagconjunctuur 1) BTW verhogen/verlagen BTW omlaag, prijzen lager, mensen meer besteden, bedrijven meer productie 2) Rente verhogen/verlagen 3) WW-uitkering verhogen/verlagen
Mensen krijgen uitkering, ze kunnen meer besteden, meer productie, meer werkgelegenheid 4) Invoerheffingen verhogen/verlagen Je voorkomt dat mensen in buitenland iets gaan kopen 5) Waarde munt verhogen/verlagen 6) Geldhoeveelheid verhogen/verlagen 7) Exportsubsidies verhogen/verlagen 8) Huursubsidie verhogen/verlagen 9) Accijnzen verhogen/verlagen 10) inkomens nivelleren/denivelleren Arme meer geld, rijken niet. Armen geven het uit en rijken doen het sparen Export Nederland omhoog Inflatie omlaag, BBP Nederland geen invloed, apt omhoog, BBP Duitsland omhoog, innovaties omhoog, staatsbezoeken omhoog, macht vakbonden omlaag, eurokoers omlaag. 1) €-koers stijgt export Europa daalt De waarde van de euro stijgt, hierdoor is minder aantrekkelijk om aan import te doen voor de VS. Omdat de producten te duur worden, daardoor daalt de export in Europa. 2) rente Europa stijgt €-koers stijgt Mensen in Europa gaan minder besteden, lager binnenlandse bestedingen. Voor buitenland is het aantrekkelijk om te beleggen in Nederland (door hoge rente). VS gaat geld omwisselen naar euro, waardoor de vraag naar de euro stijgt en daardoor ook de euro koers. Veel vraag naar de euro dan wordt koers hoger. 3) Inflatie Europa stijgt €-koers daalt Buitenland koopt minder producten bij Europa, omdat ze bij ons duur zijn. Minder vraag naar euro’s, dus dalende euro koers. 4) Inflatie Europa stijgt Export Europa daalt In Europa hebben mensen minder te besteden, minder productie, prijzen stijgen. Daardoor daalt export Europa, omdat VS niet door de hoge prijs van import bij Europa wil besteden.
Belastingrecht Belastingrecht week 1
Directe belastingen: inkomstenbelasting, loonbelasting Indirecte belastingen: gaat via tussenpunt naar overheid (doorgeef luik) bijv. als je iets koop in de winkel. Tijdvakbelastingen: Aangifte van het hele jaar bijv. inkomstenbelasting Tijdstipbelastingen: Als er op dat moment/tijdstip iets gebeurd en dan ook belasting moet betalen bijv. erfenis Waarom is er belasting? - Financiering van uitgaven van de overheid - Stimulerend gedrag bedrijven die gehandicapten aannemen Ontmoedigend gedrag zoals benzine en roken= accijnzen Het is (volgens de overheid) ‘gerechtvaardigd’ dat belasting wordt geheven op grond van: Draagkracht Mensen met hoogste lonen moeten het meeste belasting betalen bijv. successiebelasting, inkomstenbelasting Profijt Voordeel van hebben bijv. wegenbelasting, je hebt profijt dat er wegen liggen en je erover kan rijden met je auto Minste pijn Manier waarop moet zo prettig mogelijk zijn, als je bijv. alle bonnetjes moet bewaren en dan pas daarna alle btw betalen, dus in één keer groot bedrag. Nu voel je er niks van als je voor klein bedrag btw moet betalen. Bevoorrechte verkrijging Wanneer je erfgenaam bent, en je krijgt de erfenis. Je bent zo bevoorrecht dat je zo’n groot bedrag hebt gekregen, dus moet je bepaald bedrag afgeven aan overheid. Loonbelasting
Loonbelasting is een voorheffing op de inkomstenbelasting Belangrijkste belastingplichtige voor de loonbelasting is de werknemer (Art 1 Wet LB). “Werknemer is de natuurlijke persoon die tot een inhoudingsplichtige in privaatrechtelijk of publiekrechtelijke dienstbetrekking staat” (Art 2 Wet LB) Publiekrechterlijke dienstbetrekking is bijv. burgemeester Wat is dienstbetrekkingen: 1. Privaatrechtelijke dienstbetrekking (Art 7:610 BW) niet in de belastingbundel! 2. Fictieve dienstbetrekking (Art 3 en 4 Wet LB en Hfdst. 2 Uitv.Besl.LB) Wanneer is er een privaatrechterlijke dienstbetrekking? - Gezagsverhouding - Loon - Arbeid moet persoonlijk verrichten worden Als je daaraan voldoet spreek je in het belastingrecht van een arbeidsverhouding. Deze 3 eisen moet je weten voor het tentamen. Fictieve dienstbetrekking Doen alsof er een dienstbetrekking is. Toepassingsvraag art. 3 E, F, G Toepassingvraag art. 4 A, B, C, D Is er een privaatrechterlijke dienstbetrekking? Dan is er sprake van loonbelasting Is er een fictieve dienstbetrekking? Ja? Wanneer Art. 3 E,F,G of Art. 4 A,B,C,D van toepassing is, is er sprake van loonbelasting en fictieve dienstbetrekking. Nee? Krijg je niks En wie houdt loonbelasting in? Art. 6 Wet LB: inhoudingsplichtigen bij dienstbetrekking 1. Tegenwoordige dienstbetrekking 2. Vroegere dienstbetrekking tot hemzelf of tot een ander 3. Uitkeringen of verstrekkingen uit een dienstbetrekking tot een ander Art. 7 Wet LB: inhoudingsplichtige bij fictieve dienstbetrekking Zie voor voorbeelden bladzijde 26 boek Art. 7 ten 1e: rondje bij lid betekent ten eerste/ ten tweede enz. Art. 6 hoort bij privaatrechterlijke dienstbetrekking Art. 7 hoort bij fictieve dienstbetrekking
Art 9 Wet LB: Art 10 Wet LB:
Belastbaar loon = gezamenlijke bedrag aan loon Loon al hetgeen uit (vroegere) dienstbetrekking wordt genoten!
Loonbegrip is ruim gedefinieerd, maar let op: Causaal verband met de dienstbetrekking Werkgever moet zich van de beloning bewust zijn
Causaal verband met de dienstbetrekking= oorzaak/gevolg moet allemaal met dienstbetrekking te maken hebben. Bijv. etentje vanwege het werk (gaat over het werk, dus loonbelasting) Waarover loonbelasting betalen? Loon in geld, zoals Maandloon Vakantiegeld Loon in natura, zoals Werkkleding (volgende week) Auto van de zaak (Art. 13bis LB) Fictief loon Gebruikelijk loon voor groot aandeelhouder (Art. 12a Wet LB) – zelf lezen in boek! Vrijwel nooit loonbelasting (wél inkomstenbelasting): Fooien (Art. 12 Wet LB) Art. 13 lid 4 niet meer dan 55 km voor privé-doeleinden wordt gebruikt, wordt het voordeel gesteld op nihil (niks). Bijtelling= voordeel (je hoeft zelf geen auto te kopen) daarvoor belasting Week 2 Belastingrecht Waarom wordt niet alles met LB belast? Ruim loonbegrip in de Wet LB, maar niet alles wordt belast in de loonbelasting! Vind je het eerlijk om - Een vergoeding van een shirtje te belasten als dat shirtje kapot gaat omdat je op je werk ergens achter bent blijven hangen? Art. 11 sub k wet LB, dus is vergoedt en wordt vrijgesteld aan LB - Kleding die ik alleen maar op mijn werk kan aandoen, omdat er veel logo’s op staan gedrukt. Art. 3.7 lid 1 sub c ten 2e Uitvoeringsregeling LB, dus moet worden meegenomen bij de totale vergoedingen, de waarde wordt gesteld op 0 (hierdoor nooit meer dan 1.4%). - Een door de werkgever betaalde maaltijd van 10 euro Art. 3.8 sub a Uitvoeringsregeling LB, dus moet worden meegenomen in de totale vergoedingen, maar de waarde is lager dan de economische waarde (over 3.05 euro wel loonbelasting betalen). Werkkostenregeling Werkgever kan kiezen: De extra’s laten belasten bij de werknemer, of zelf de belasting op zich nemen (keuze zal ook afhankelijk zijn van wat de werkgever belangrijk vindt en wat het doel is)! - Hoofdregel: Waardering loon in natura = factuurkosten of waarde economisch verkeer/consumentenprijs - Soms: forfaitaire waarderingsnorm (net besproken) Uitvoeringsregeling LB - Soms: lagere waardering dan factuurkosten/waarde economisch verkeer (net besproken) Uitvoeringsregeling LB Werkgever: belastingdienst.nl
U mag maximaal 1,4% van uw totale fiscale loon, de 'vrije ruimte', besteden aan onbelaste vergoedingen en verstrekkingen voor uw werknemers. U moet deze vergoedingen en verstrekkingen dan wel in uw administratie opnemen als eindheffingsloon. Over het bedrag dat binnen de vrije ruimte valt, betaalt u geen loonbelasting. Over het bedrag boven de vrije ruimte (1,4%) betaalt u loonbelasting in de vorm van een eindheffing van 80%. U hoeft hierover geen premie volksverzekeringen, premies werknemersverzekeringen en inkomensafhankelijke bijdrage Zvw te betalen. Werknemer: maximaal 52% Werkgever: 80% Voorbeeld Werkgever heeft 5 mensen in dienst, totale loonsom is 200.000 euro Hij geeft iedere werknemer een fiets van 1.000 euro Hij vergoedt werkkleding (moet op de werkplek blijven) ter waarde van 200 euro per persoon Verder geen vergoedingen in dat jaar! En nu? Werkgever kan kiezen: belasten bij werknemer of werkgever 1. Bij werknemer belast (dus bij loon optellen als het belast moet worden, zoals auto van de zaak) Werkkleding opnemen tegen nihil volgens art. 3.7 lid 1 sub c ten 3 e Uitv. Regeling LB Fiets wordt niet vrijgesteld of op lager bedrag gewaardeerd, dus iedere werknemer 1.000 euro extra belast. (dat is maximaal 52%) 2. Bij werkgever belast, dan werkkostenregeling Werkkleding opnemen tegen nihil volgens art. 3.7 lid 1 sub c ten 3 e Uitv. Regeling LB. Waarde van een fiets: 1000x5=5000 Hij mag in totaal 1.4% van loon dus 1.4x200.000= 2800 euro(vrije ruimte) belastingvrij vergoeden, dus dan wordt 2200 (5000-2800) euro tegen 80% eindheffing belast. En als ik voor later wil zorgen? - Het kan zo zijn dat je via de werkgever geld ‘spaart’ voor later – OMKEERREGEL WORDT DAN TOEGEPAST (ALS BINNEN FISCALE NORMEN) Dan is het nu onbelast en dan later belast, wanneer je pensioen krijgt. Omkeerregel: 200 p/m x12= 2400 30.000-2400=27.600 - Omkeerregel kunnen toepassen en basis kennen! Wat als ik oud ben? Voorbeelden van pensioenuitkeringen: - Ouderdomspensioen (start tussen 65 en 70 jaar) - Partnerpensioen (na overlijden partner) - Wezenpensioen (na overlijden ouder(s)) Soorten pensioenopbouw: - Eindloonregeling (Art. 18a lid 1 Wet LB) - Middelloonregeling (Art. 18a lid 2 Wet LB) - Beschikbare premie regeling (Art. 18a lid 3 Wet LB) Artikelen hoef je niet te kennen, wel de soorten! Wat moet je dan betalen? Wat gedaan? 1. Wordt iemand belast?
2. Wie is inhoudingsplichtig? 3. Wat wordt belast? Nu: 4. Hoeveel belasting betalen na toepassen tarieven? 5. Hoeveel heffingskorting? (korting op de belastingheffing) Dan kom je uit op verschuldigde LB 1. 2.
Bepalen belastbaar loon (Loon volgens de Wet LB – vrijstellingen) Toepassen van de tarieven (Art 20a Wet LB) let op: + premies a 31.15% in schijf 1 en 2 (staat niet in de bundel, wordt wel naar verwezen in artikel 21 sub b percentage kennen!!!!!) Min: de standaardloonheffingskorting (Art. 21c Wet LB) = korting op de loonheffing ofwel, korting op de belastingheffing!
3.
Als je bovenstaande stappen uitvoert à verschuldigde loonbelasting (die is af te dragen door de werkgever, en direct wordt ingehouden van het loon van de werknemer). Week 3 belastingsrecht
Dienstbetrekking en loon
1: Bepalen of er een (echte of fictieve) dienstbetrekking is. 2: Zo ja: Bepalen wat tot het loon behoort! belast!
Wie houdt in?
Inhoudingsplichtige Waarover? Loonbelasting kent ruim loonbegrip (alle voordelen uit de dienstbetrekking zijn loon als er een causaal verband is en de werkgever zich er van bewust is), maar: sommige onderdelen die zijn vrijgesteld of worden tegen een lagere waarde of op nihil gewaardeerd (Art 11 Wet LB en onder andere art 3.7 en 3.8 Uitvoeringsregeling LB) Pensioenen omkeerregel (nu aftrekbaar en bij uitkering wordt die belast)
Berekenen te betalen LB schijventarief! Denk aan de 31,15% premies die bovenop de eerste twee schijven komen!!
Samengevat: Stap 1: is er een dienstbetrekking? (nee: klaar, ja: verder) Stap 2: zo ja, waarover moet dan belasting worden betaald (wat is belast, is onbelast? Bij waardering altijd kijken in art 11 Wet LB, zo niet dan in de uitvoeringsregeling gaan kijken) Stap 3: toepassen van de tarieven Stap 4: daar vanaf gaan de heffingskortingen! Let op: altijd artikelen noemen als iets in de wet terug te vinden is! Indeling inkomstenbelasting 9 Hoofdstukken (wij doen wat met de rode onderdelen) 1 2 3 4 5 6
Algemene definities Raamwerk (zoals tarieven) Box 1: werk en woning Box 2: Aanmerkelijk belang Box 3: sparen en beleggen Persoonsgebonden aftrek
wat
7 Buitenlands inkomen 8 Heffingskortingen 9 Wijze van heffing Inkomstenbelasting: hoe zit het bij elkaar? Wat hoort erbij? Box 1 Voorheffing is loonbelasting, zoals inkomen uit werk en woning bijv. salaris, fooien (zonder rechtspersoonlijkheid zoals eenmanszaak of vof enz.) Box 2 Voorheffing is dividendbelasting Dividend, koerswinst (5% of meer van de aandelen dan val je in box 2 Box 3 (eventuele) Voorheffing is dividendbelasting “rente’’ (over spaarrekening, obligaties, 2e huis (vakantiehuis), spaarpot sub c (thuis), eigen vermogen met uitzondering van eigen woning. Overheid gaat uit van 4% rendement over je eigen vermogen (Art. 5.2 lid 2 Wet inkomstenbelasting) Art. 5.5 LB heffingsvrij vermogen wet op inkomstenbelasting Eigenlijk drie belastingen in één wet: Box 1: inkomen uit werk en woning (H3 IB). Tarief: progressief. Schijventarief (art 2.10 Wet IB) Box 2: inkomen uit aanmerkelijk belang (H4 IB). Aanmerkelijk belang: o.a. aandelenbezit van minstens 5% in een BV/NV. Tarief: 25% (art 2.12 Wet IB) Box 3: inkomen uit sparen en beleggen (H5 IB). Er wordt geacht 4% rendement te zijn behaald (zélfs bij verlies!) van het vermogen op 1 januari minus het heffingvrije vermogen. Tarief: 30% (art 2.13 Wet IB) Art. 2.10a ouderen schrijf: hoef je niet te weten wat voor percentages, alleen dat ouderen minder betalen. Box 3: Bijvoorbeeld vermogen op 1 januari: 121.139 Heffingsvrije vermogen van 21.139 Over 100.000 euro ga je die 4% berekenen Dit is jou rendementsgrondslag 100.000*0.04*30% inkomstenbelasting= 1200 100.000 is je inkomen Als je aan het einde van het jaar 0 euro hebt moet je nog 1200 betalen. Als er staat in het tentamen vermogen is … moet je berekening maken. Voorbeeld: Inkomen Box 1 is 30.000 euro brutoloon (krijg je op jaaropgave) en 10.000 euro resultaat uit overige werkzaamheden Inkomen Box 2 is 1.000 euro dividend (let op: in tentamen staat dit niet gegeven maar moet je zelf kijken of het in Box 2 of 3 zit) Vermogen Box 3 op 1 januari is € 96.139 Recht op algemene heffingskorting en maximale arbeidskorting (H8) Aan loonbelasting is al 7.000 euro betaald Aan dividendbelasting is al 200 euro betaald Vraag: hoeveel INKOMSTENbelasting betalen of terugkrijgen? Inkomen box 1 Totaal is 40.000 (art. 3.1 lid 2 sub a, b en c wet inkomstenbelasting) 0-19.645 31% 7.268 19.645-33.363 42% 5.761
33.363-40.000 Totaal
42%
2.787 15.816
Inkomen box 2 1000, tarief van 25% (art. 2.12 Wet IB) toepassen volgens art 2.12 wet IB= 250 Inkomen box 3 96.139-21.139= 75.000 75.000*0.04= 3000 euro inkomen Daarover gaat 30% inkomstenbelasting = 900 (art. 2.13 Wet LB) Zie ppt met verdere antwoorden!!
= 16.966
Onderneming kenmerken uit je hoofd kennen staan niet in de wet (rechtspraak)! - Duurzame organisatie (bedoeling), wanneer 1 jaar of langer. - (Kapitaal en) arbeid - Deelname economisch verkeer - Winstoogmerk (gericht op behalen van winst en op termijn een redelijke verwachting van winst) Soorten ondernemingen In IB is de winst belast van (denk terug aan de P2) dit is box 1 valt dus onder inkomstenbelasting: Eenmanszaak Vennootschap onder firma (Vof) Vof is geen rechtspersoon Vennoten zijn ondernemers Commanditaire vennootschap (beherend en commanditair (geld storten)) Beherend is wel hoofdelijk aansprakelijk Communditair is niet hoofdelijk aansprakelijk Eenmanszaak of vof PLUS één of meer geldschieters In Vpb belast is de winst van NV of BV (laatste les) valt dus onder vennootschapsbelasting Ondernemerschap Ondernemer (art. 3.4 Wet IB) Voor wiens rekening een onderneming wordt gedreven Rechtstreeks verbonden voor verbintenissen = hoofdelijk aansprakelijk! = Aansprakelijk met privé-vermogen Commanditaire (of stille) vennoten in principe geen ondernemer (want niet verbonden voor verbintenissen)! Ontvangen een deel van de winst Niet aansprakelijk met privé-vermogen (tenzij zij beheersdaden verrichten)
Waarom wil iemand een ondernemer zijn? Kosten mag je in mindering brengen zoals aftrek kosten, ondernemingsaftrek (fiscaal erg voordelig). Aftrek van kosten Ondernemersaftrek (Art. 3.74 Wet IB) doen we later! Grote nadeel van ondernemer in de IB: Hoofdelijke aansprakelijkheid
Winstbepaling: jaarwinst en totaalwinst Art. 3.8 Totaalwinst Je moet voldoen aan de 4 eisen Zéér ruim begrip Voordelen kunnen ook negatief zijn Art. 3.25 Jaarwinst (aangifte LB) Goed koopmansgebruik (volgende week) Bestendige gedragslijn (volgende week) Balanscontinuïteit (volgende week) Winstbepaling voor IB ondernemer Vermogensvergelijking (doen we volgende week uitgebreider) Vermogen op 31 december Eigen vermogen -/- vermogen op 1 januari Eigen vermogen +/+ privé-opnamen (onttrekkingen) -/- privé-stortingen (stortingen) ….. ….. Waarom bij winstbepaling een onttrekking erbij en waarom een storting juist eraf???? Voorbeeld: eigen groentewinkel 4 euro x 200 dagen = 800 euro aan groente voor 200 dagen (1 jaar) Wat gebeurd er met de balans? - Eigen vermogen gaat omlaag Daardoor wordt je winst dus minder, je zou dus heel makkelijk je winst op 0 kunnen doen, maar dit mag niet. Want hierdoor hoef je er minder belasting over te betalen. Belastingrecht week 4 Je krijgt nooit meer terug dan je hebt betaald in voorheffing Drie beginselen (GKG staat genoemd in art. 3.25 Wet IB) Goede koopman laat zien aan de belasting of die wel /geen winst heeft. Realiteitsbeginsel (hoe is het in de realiteit; je moet winsten nemen op het moment dat je ze maakt) Voorzichtigheidsbeginsel (mag je verliezen nemen, op het moment dat je ze ziet aankomen Eenvoudbeginsel Wie bepaalt uiteindelijk wat goed koopmansgebruik is? Jurispudentie Wat mag/ moet er op de balans? Winst afhankelijk van begin- en eindvermogen balans, dus onderscheid tussen privévermogen en ondernemingsvermogen is belangrijk. Drie categorieën voor vermogen (=vermogensetikettering): Verplicht privévermogen Vermogen dat uitsluitend of nagenoeg uitsluitend (= 90% of meer) wordt voor privé. Verplicht ondernemingsvermogen Vermogen dat uitsluitend of nagenoeg uitsluitend (= 90% of meer) wordt gebruikt binnen de onderneming. Anders ‘Keuzevermogen’ Vermogen dat zowel binnen de onderneming als privé gebruikt wordt
Keuze: Wat zijn de voor- en nadelen? In het bedrijfsvermogen (wel op balans) Voordelen: alle kosten die je maakt, mag je in mindering brengen, dus winst verlaagt= minder belasting over betalen. Nadelen: waardestijging, bij verkoop, dus winst stijgt= meer belasting betalen In het privé (niet op balans) Voordelen: Winsten niet belast Nadelen: Kosten niet aftrekbaar zijn Bij >10%, altijd zelf kiezen? NEE, niet bij een pand! Mag niet als: Pand technisch splitsbaar is Zo te splitsen dat de waarde voor het ondernemingsdeel en privé-deel te bepalen zijn (dan kan je niet kiezen maar moet het ondernemingsdeel aan de onderneming worden toegekend). Niet technisch splitsbaar dan keuze tussen: Administratieve splitsing naar overeenkomstig gebruik Hele pand is bedrijfsvermogen Hele pand is privé vermogen Hoe waardeer ik op de balans? 1. Bedrijfsmiddelen (art. 3.30 Wet IB) 2. Vorderingen 3. Voorraden 4. Onderhanden werk 5. Schulden 6. Voorzieningen We werken er 3 uit: 1, 3 en 4! (rest: zelf leren!) Hoe bij bedrijfsmiddelen? A) Standaardregel tegen boekwaarde (aanschafwaarde- afschrijvingen) Boekwaarde= aanschafwaarde- restwaarde/ aantal jaar afschrijven B) Bij lagere bedrijfswaarde (hoeveel kan het me nog opbrangen) mag het tegen lagere bedrijfswaarde (verlies nemen) Dus: welk beginsel volgens GKG? Voorzichtigheidsbeginsel Hoe bij voorraden? A) Standaardregel tegen kostprijs (systeem is vrij, FIFO – LIFO – YVS - VVP) B) Bij incourante (minder waard) voorraad waarderen op lagere marktwaarde (verlies nemen) Dus: welk beginsel volgens GKG? Voorzichtigheidsbeginsel Hoe bij onderhanden (project wat nog niet af is) werken? Gedeelte wat toe te kennen is aan het gedeelte van het werk dat al gedaan is Bijvoorbeeld: aantal uren dat al gemaakt is, deel dat al af is van het eind! Beperkt aftrekbare en niet aftrekbare kosten Beperkt aftrekbare kosten Algemene aftrekbeperking (Art. 3.15 Wet IB) Specifieke aftrekbeperking (Art. 3.17 Wet IB) Niet aftrekbare kosten Algemene aftrekbeperking (Art. 3.14 Wet IB) Specifieke aftrekbeperking (Art. 3.16 Wet IB) LEREN: 3.14, 3.15, 3.16!!
Stel: lid 1 Totaal 10.000 euro Niet aftrekbaar: 4400 (Art. 3.15 lid 1) Wel aftrekbaar: 5600 EB 200.000 BB 150.000 W 50.000 4.400 + 54.400 Lid 5 10.000 Niet aftrekbaar: 2650 Wel aftrekbaar: 7350 (73,5%) Dus lid 5 het beste! Vrijstellingen Sommige resultaten buiten de belasting (vaak andere motieven). De belangrijkste vrijstellingen zijn Bosbouwvrijstelling (art 3.11 Wet IB) Landbouwvrijstelling (art. 3.12 Wet IB) Kwijtscheldingsvrijstelling (Art. 3.13 lid 1 sub a Wet IB) MKB/winstvrijstelling (Art. 3.79a Wet IB)
Vermogensvergelijking Basis: Eindbalans – beginbalans Balansposten volgens regels zojuist besproken! Stortingen + onttrekkingen + beperkt en niet aftrekbare kosten Vrijstellingen (volgende week MKB winstvrijstelling) Ondernemersfaciliteiten (volgende week) = Belastbare winst uit onderneming voor Box 1 DUS: Onteigenen: bedrijf naar privé (-) Storten: privé naar bedrijf (+) Niet in aftrek, verhoogt winst, moet je belasting over betalen Belastingrecht Inkomstenbelasting Belasting berekenen in box 1, 2 en 3 Heffingskortingen (korting op belastingheffing) Voorheffingen (al betaald, niet nogmaals betalen)
Onderneming/ondernemerschap Wel ondernemer/ geen ondernemer (belangrijk voor inkomstenbelasting) Art. 3.4
Bepalen winst uit onderneming Totaalwinst d.m.v. vermogensvergelijking:
Waarderingsvraagstukken rondom balansposten Stortingen en onttrekkingen Beperkt en niet aftrekbare kosten Urencriterium Artikel 3.6 Wet IB Minimaal 1225 uur werken in onderneming! Ondersteunende taken: telt niet mee als je bijvoorbeeld partners bent! Uitzondering als je starter bent! LEES ZELF IN HET BOEK! Vermogensvergelijking Eindbalans – beginbalans + + -
Stortingen onttrekkingen beperkt en niet aftrekbare kosten Vrijstellingen deze week! Ondernemingsfaciliteiten deze week! MKB-winstvrijstelling deze week!
= Belastbare winst uit onderneming voor Box 1 (max. 52%) EN DAN????? Vrijstellingen Dus hoeft geen belasting over worden betaald. (mag er dus af) Sommige resultaten buiten de belasting (vaak andere motieven). De belangrijkste vrijstellingen zijn Bosbouwvrijstelling (art 3.11 Wet IB) Landbouwvrijstelling (art. 3.12 Wet IB) Kwijtscheldingsvrijstelling (Art. 3.13 lid 1 sub a Wet IB) Bijv. bosbedrijf Wat is een bosbedrijf? Geen eenduidige uitleg voor te vinden Jurisprudentie ziet het ruim Gaat om: bedrijfsactiviteiten die gericht zijn op het behouden van een ‘bos’
Ondernemingsfaciliteiten Ondernemingsfaciliteiten brengen de winst waarover belasting betaald moet worden omlaag. Sommige faciliteiten zijn alleen voor ondernemers (let op in de wettenbundel: je hoeft niet altijd te voldoen aan het urencriterium) en sommige faciliteiten zijn voor ondernemers en niet-ondernemers die winst uit onderneming hebben (zoals een commanditaire vennoot!) Art. 3.42 Wet IB: ondernemer Art. 3.41 Wet IB: belastingplichtige ondernemer Art. 3.67 Wet IB: ondernemer die aan het urencriterium voldoet Ondernemersfaciliteiten (zelf goed bekijken, we behandelen er een paar!) 1. Willekeurige afschrijving (art. 3.31 en 3.34 Wet IB) 2. Investeringsaftrek/desinvesteringsbijtelling (art. 3.40, 3.41, 3.42, 3.42a en 3.47 Wet IB)
3. Fiscale reserves, waaronder de herinvesteringsreserve en de oudedagsreserve (art. 3.53, 3.54 en 3.67 t/m 3.73 Wet IB) 4. Ondernemersaftrek (3.74 e.v. Wet IB) 5. MKB-winstvrijstelling (art 3.79a Wet IB) Investeringsaftrek Kleinschaligheidsinvesteringsaftrek (art. 3.41 lid 2 wet IB) energie-investeringsaftrek (art. 4.42 wet IB) milieu-investeringsaftrek Bijvoorbeeld Artikel 3.41 Wet IB kleinschaligheidsinvesteringsaftrek URENCRITERIUM!
GEEN
Fiscale reserves Kostenegalisatiereserve Herinvesteringsreserve Fiscale oudedagsreserve (OR) deze behandelen we! Bijvoorbeeld Artikel 3.67 e.v. Wet IB Oudedagsreserve URENCRITERIUM! Oudedagsreserve Werknemers zijn vaak (extra) verzekerd pensioen Directeur-grootaandeelhouder (BV/NV) vaak eigen pensioen B.V. Ondernemer in de IB: moeilijk om geld uit de onderneming te halen voor later. Mogelijke oplossing voor de IB-ondernemer: opbouwen van een oudedagsreserve (art. 3.67 t/m 3.73 Wet IB) Drie keuzes, kies het kleinste bedrag Doteren (= toevoegen) aan de oudedagsreserve mag met 12% van de winst uit onderneming met maximum van 9.382 Euro (art. 3.68 Wet IB) Max van vermogen die op balans mag Voorwaarden Urencriterium. Jonger dan 65 jaar. Premies voor eigen oudedagsvoorzieningen komen in mindering op (de maximale) toevoeging. Toevoeging mag niet groter zijn dan verschil tussen ondernemings-vermogen op 31/12 en de stand van de totale oudedagsreserve op 1/1 (je oudedagsreserve kan nooit meer zijn dan het ondernemingsvermogen) Ondernemingsaftrek Art. 3.74 en verder: de verschillende onderdelen uit de ondernemersaftrek 1) Zelfstandigenaftrek (art. 3.76 Wet IB) 2) Startersaftrek (art. 3.76 lid 3 Wet IB) 3) Aftrek speur- en ontwikkelingswerk (art. 3.77 Wet IB) 4) Meewerkaftrek (art. 3.78 Wet IB) 5) Stakingsaftrek (niet tot de tentamenstof!) MKB winstvrijstelling Lastenverlichting 14% van de winst (na vermindering met ondernemersaftrek)! Waarom ingevoerd?
Week 6 belastingrecht Vennootschapsbelasting Hoofdstuk 9 paragraaf 1 tot en met 4 Belangrijkste: ‘Wie’ is er belastingplichtig? Wat wordt belast? globaal kennen – mee verder in H4 (dus boeken nog een keer nodig, zet ze niet meteen op Bol.com!) Wat is het tarief? Wat is het verschil met IB-onderneming? Wie moet vennootschapsbelasting betalen Art. 2 lid 1 Wet VPB: Lichamen die genoemd worden en in Nederland gevestigd: Voor jullie belangrijkste lichamen zijn de rechtspersonen: Besloten Vennootschap en Naamloze Vennootschap Art. 3 Wet VPB: Buitenlands belastingplichtigen die Nederlands inkomen hebben en zijn genoemd in art. 3 Wet VPB Ook hier: voor jullie belangrijkste lichamen zijn de rechtspersonen! Waarover moet dan VPB betaald? Veelal zijn dezelfde regels als voor een IB-onderneming van belang (Zie art. 8 lid 1 Wet VPB) Totaalwinst wordt belast Sommige activiteiten vrijgesteld Sommige kosten niet of beperkt aftrekbaar Regels van Goed Koopmans Gebruik gebruiken Bepaalde ondernemingsfaciliteiten (bijv. invest. aftrek of willekeurige afschr.) Dit moeten jullie globaal kennen Met name kunnen opzoeken! Zoals: Wat is vrijgesteld? Wat is aftrekbaar? Welke ondernemingsfaciliteiten dan? En welke tarieven gelden? Ook een progressief schijventarief (art 22 Wet VPB)! Eerste 200.000 Euro 20% Meer dan 200.000 Euro 25% Vragen hierbij: Waarom omlaag? Nog wat gedaan voor de IB-ondernemer om het goedkoper te maken? Uitkering van dividend nog belast ergens? Wat kunnen we concluderen Bijvoorbeeld: Het is niet altijd qua belastingen aantrekkelijk om een B.V. op te starten Er moet gelet worden op bijvoorbeeld de MKB-winstvrijstelling van 14% Niet alle faciliteiten van een IB-onderneming gelden ook voor een VPBonderneming. Het maximale tarief wat de uiteindelijke ontvanger van de winst betaalt verschilt: IB: Maximaal betaal je (in de hoogste schijf) 52% Box 1
VPB: Maximaal betaal je (in de hoogste ‘schijf’) 2
25% VPB (100% - 25%)*25% Box = 43,75% Vaak kiest men los van de gevolgen voor de belastingen voor een B.V. in verband met de aansprakelijkheid!
Herhaling LB Dienstbetrekking? Wanneer zijn er gevolgen voor de loonbelasting? Stappenplan (kijken naar gevolgen voor loonheffing): 1) Sprake van een ‘echte’ dienstbetrekking? Ja: de inkomsten worden in de loonheffing betrokken (o.g.v. Art. 2 Wet LB). Nee à kijken of er sprake is van een fictieve dienstbetrekking! 2) Is er dan sprake van een fictieve dienstbetrekking? Ja: de (eventueel fictieve) inkomsten worden in de loonheffing betrokken (o.g.v. een onderdeel uit Art. 3 of 4 Wet LB) Nee à geen gevolgen voor de loonheffing Wie… … houdt de belasting van het loon in? à De inhoudingsplichtige! De LB is een voorheffing op de Inkomstenbelasting (dus later gaat dat van de te betalen IB af). Zie voor de inhoudingsplichtige Art. 6 t/m 8a Wet LB Waarover? Loon (ruim begrip), zoals maandloon, vakantiegeld, lease-auto, … à In principe: Alle voordelen, als er maar een causaal verband (oorzaak/gevolg) is met de dienstbetrekking en de werkgever op de hoogte is van de bevoordeling! MAAR: sommige onderdelen die zijn vrijgesteld (Art 11 Wet LB) Een paar voorbeelden van vrijgesteld loon (Art 11 Wet LB) Schadevergoeding (Art. 11 lid 1 sub k Wet LB) Jubileumvrijstelling (Art. 11 lid 1 sub o Wet LB) Verder: overige vergoedingen werkkostenregeling of belasten bij de werknemer Wat moet je kunnen? Is er een dienstbetrekking? Wie is inhoudingsplichtige? Waarover moet worden ingehouden? Hoeveel LB moet er dan worden betaald?
Herhaling IB Winst bedrijven zonder rechtspersoonlijkheid Is er een onderneming? Wie zijn er ondernemer (art 3.4 Wet IB)? Wie voldoen aan het urencriterium (art. 3.6 Wet IB)? Eindbalans – beginbalans - Stortingen
+ onttrekkingen + beperkt en niet aftrekbare kosten (kijk naar artikel 3.14 tm 3.17 Wet IB) Vrijstellingen Ondernemingsfaciliteiten (kijk naar willekeurige afschrijving, investeringsaftrek, oudedagsreserve, ondernemersfaciliteiten) MKB-winstvrijstelling = Belastbare winst uit onderneming voor Box 1 Dan nog door Box 1 halen! Als aandelen en/of spaargeld ook nog kijken naar Box 2 en 3 Tarieven toepassen Heffingskortingen eraf Eventuele voorheffingen eraf (LB en div bel) = te betalen IB!
Blok 4 Innovatie theorie Week 1 INOT Innovatie: Ben je in staat om te zien wat er om je heen gebeurd? Innovatie= omgaan met verandering in en om de organisatie en waarde blijven creëren als organisatie.
Business Model Canvas = om een analyse te maken van een bedrijf
4 onderdelen 1. Klantrelatie 2. Inkomstenstroom 3. Kern 4. Kosten 9 bouwstenen 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
Klantsegmenten Waardepropositie Kanalen Klantrelaties Inkomenstromen Key resources Kernactiviteiten Key partners Kostenstructuur
KS WP KN KR IS KRes KA KP KSTr
1.Klantsegmenten Segmenteren: klanten in groepen verdelen i.v.m. behoeftes Je kunt je producten aanbieden aan de hele wereld maar verschillende mensen hebben verschillende behoeften. Hou het CONCREET! Segmenteren op/ klantenbehoefte: – Productaanbod (klanten opdelen omdat ze iets anders willen) – Distributiekanalen (klanten willen hetzelfde maar willen op een andere manier benaderd worden) – Klantrelatie (product is hetzelfde maar klantbenadering is anders) – Winstgevendheid (Armani: marge/winst dus exclusief en Zeeman: volume dus goedkope prijzen voor veel verkopen dus schaalvoordelen) – Verschillende aspecten van het aanbod of kenmerken van het product (behoefte slaaprust= een duur hotel een zakenman of een goedkoop hotel student) Klantgroepen marketingstrategie: 1. Massamarkt Iedere groep bedienen op dezelfde manier, zoals Macdonalds 2. Nichemarkt 1 segment en bedient op een manier, zoals regio ‘Brabants Dagblad’ of Rolex 3. Gedifferentieerde markt
Aantal segmenten op verschillende manieren aanbieden, zoals Audi want ze spreken met 8 verschillende auto’s 8 verschillende doelgroepen aan 4. Massa maatwerk Innovatie, zoals NikeID Hoe ga ik groeien? (Ansoff) Als je wilt vernieuwen/ innovatie en je wilt dat je klanten veranderen: Marktontwikkeling en diversificatie
2.Waarde proposities (aanbod, voorstel) Subway: product Notaris: dienst Avans: dienst onderwijs Catering: product Boeken: product (partners, het kost meer om het zelf te doen voor Avans) Wat levert het product de klant op: • De klus klaren • Aangetrokken • Status • Goede prijs/kwaliteitverhouding • Kosten besparen • Beperkt risico • Toegankelijkheid • Gebruikersgemak BCG Matrix producten Innovatie: Star en Question mark, waar de markgroei hoog is Cash cow: kan ook innovatie worden gepleegd omdat wanneer ze dit niet doen, dan wordt het uitgemolken en wordt het een uitgestorven hond.
3.Kanalen De wijze waarop een bedrijf met zijn klantsegmenten communiceert en ze bereikt om een aanbod te leveren. PROMOTIE EN PLAATS! Fasen kanaal 1.Awareness Bekendheid creëren (googlen op internet) 2. Evaluatie Hoe helpen we klanten om de organisatie te beoordelen (welke is het meest geschikt) 3. Aankoop Hoe maken we klanten mogelijk specifieke producten en diensten aan te schaffen (online of ofline) 4. Aflevering Hoe leveren we waard propositie aan klanten 5. After sales Hoe bieden we klantsupport na de aankoop (offline) Soorten kanaal -partner/eigen winkel -direct/ indirect 4.Klantrelatie = beschrijft de soorten relaties die een bedrijf heeft met klantsegmenten. Doel klantenrelatie onderhouden - Klantenacquisitie nieuwe klanten aantrekken - Klantretentie bestaande klanten blijven klant. Behouden van klanten d.m.v. abonnementen - Upselling marktpenetratie, meer verkopen aan bestaande klanten Soorten klantrelaties Persoonlijke hulp Toegewezen persoonlijke hulp Self Service: Geautomatiseerde diensten Communities Co-creatie
kleding: menselijke interactie banken Ikea Apple, Vodafone: persoonlijke profielen kennis uitwisselen voor klanten Nike/Lays: samen producten ontwerpen
5.Inkomensstromen = representeert de cash die een bedrijf genereert uit elk klantsegment 2 inkomensstromen: Transactie inkomsten die voortvloeien uit een eenmalige klantenbetalingen Terugkerende inkomsten die voortvloeien uit aanhoudende betalingen Verdienmodellen Goederenverkoop
Gebruikersfee (dienstverlening naar gebruik: hotel, telecommunicatie) Abonnementsgelden (vast tarief, sportscholen) Uitlenen/ huren/ leasen Licentieverlening (auteursrechten/patenten) Brokerage fee (commissie percentage, makelars) Reclame (sponsorgelden) 6.Keyresources = beschrijft de belangrijkste productiemiddelen die nodig zijn Soorten keyresources - Fysieke resources: vaste activa, vlottende activa, infrastructuur - Intellectuele resources: kennis, informative, patenten - Human resources: kennis en kunde, verkoop - Financiele resources: banken/ verzekeraar
7.Key activities = De processen die centraal staan in de branche moet het bedrijf het beste organiseren en moet de meeste management aandacht hebben. 7 S model
Value Chain van Porter
Het waarde ketenmodel van Porter geeft een algemeen model weer van de processen die in een bedrijf worden uitgevoerd. De vraag die een bedrijf moet beantwoorden is welke
processen het belangrijkste zijn om de waarde aan de klant te leveren. Die sleutelprocessen moet je zelf in de hand hebben en die moet je het beste organiseren. Bol: logistiek, marketing, ICT Nike: Marketing en ontwerp primaire processen 3 categorieën - Productie (ontwerpen, maken en leveren) - Probleem oplossen (dienstverlening) - Platform of netwerk 8.Key partners = het netwerk van leveranciers en partners die zorgen dat het businessmodel werkt. 4 soorten partnerschappen: 1. Strategische allianties: samenwerking tussen niet concurrenten (Senseo: philips apparaten en Douwe Egberts koffiepads) 2. Coöptatie: samenwerking tussen concurrenten (BMW levert motoren aan Saab) 3. Joint ventures: samenwerking gericht op innovatie/ nieuw bedrijf/product (Unilever en Pepsi zijn eigenaar van Lipton) 4. Lange termijn koper/ leverancierrelatie (Ikea heeft geen eigen transportbedrijf maar een ander transportbedrijf omdat ze hier in gespecialiseerd zijn) 3 motieven om partnerschap te creëren: – optimaliseren en schaalvoordelen – Beperken van risico en onzekerheid – Acquisitie van bepaalde resources en activiteiten die men zelf niet heeft
9.Cost structure = beschrijft alle kosten die worden gemaakt om een businessmodel te laten werken Kosten gestuurd: focussen op het waar mogelijk minimaliseren van kosten VB: EasyJet, Ryanair Waarde gestuurd: gepersionilaseerde service VB: luxe hotels Kenmerken kostenstructuur: vaste kosten VB: salarissen, huur variabele kosten VB: muziekfestival schaalvoordelen VB: bulkaankoopprijzen scopevoordelen een product leveren die zo veel mogelijk gebruikt kan worden
Macro economie – DESTEP Beschouwingsgebied Wat is het gebied? Welke omgeving? Demografisch Vergrijzing, ontwikkeling bevolking, kleinere gezinnen, emigratie, immigratie, naar steden trekken Economisch Recessie, laag conjunctuur Sociaal cultureel Koninginnedag, buitenlandse cultuur, gezond eten en leven Technologisch Dynamisch en heel land, robots, machines, mobiels, glasvezel Ecologisch MVO, uitstoot gassen, energie, natuur, opwarming van de aarde, broeikaseffect Politiek Belastingdienst, persoongebonden budget Effect op Canvas Model: DESTEP op hele model raken.
Meso economie - Porter Hoe aantrekkelijk is de markt waar ik me begeef? (concurrentieintensiviteit) Onderhandelingspositie leveranciers: Cafés door leveranciers Heiniken Effect op Canvas Model: Porter op hele model raken
Toekomst scenario’s •
•
•
Bedrijven proberen in te schatten welke kant ontwikkelingen opgaan: – Eenduidige , zekere ontwikkelingen – Onzekerheid over de snelheid waarmee de ontwikkeling zich doorzet – Meerdere wel duidelijke mogelijke richtingen – Grote onzekerheid (ambiguïteit) Bedrijven proberen in te spelen op mogelijke ontwikkelingen door: – Meebewegen met de ontwikkeling (voorzichtig) – Big bets (gokken om de 1e te zijn) – Shaping (de standaard zetten Bedrijven proberen zicht te krijgen op ontwikkelingen met behulo van Scenarioplanning
Trendwatching Voorbeelden: CBS, social media, kranten, vakbladen etc.
Trendcanvas
Trechter model om van gebeurtenissen in je omgeving, naar concrete taken in je organisatie te komen om hier op in te spelen. Gebeurtenissen in de omgeving kunnen losse gebeurtenissen zijn maar als ze vaker voorkomen en/of samenvallen met andere gebeurtenissen dan kan sprake zijn van een trend. Die moet je herkennen. Vervolgens in kaart brengen. Welke zijn relevant, welke zijn niet relevant. Welke bieden kansen e.d. Vervolgens doelen stellen: hoe gaan we reageren op de trend. Waar willen we staan over x periode t.a.v. deze trend. Vervolgens uitvoeren en implementeren. Effect op Canvas Model: Trendcanvas op hele model raken.
Week 4 INOT Productinnovatie: vernieuwen, veranderen en verbeteren Wie is hier het belangrijkste in? Wij als de consument 3 Core business typen Treacy & Wiersema
Product leadership: product (Apple) Costumer Intimacy: klant Operational excellence: prijs (Bol= efficiente processen)
Zij komen tot de conclusie dat er feitelijk 3 keuzes zijn: 1. Proberen door productinnovatie telkens de concurrentie voor te zijn. De klant kiest het beste, meest vooruitstrevend product. 2. Proberen door de klant aan je te binden. De klant is loyaal omdat hij zich gekend voelt door het bedrijf en/of er een bepaald gevoel bij heeft. 3. Proberen de kwaliteit/prijs verhouding zo scherp mogelijk te zetten. Hiervoor is standaardisatie, efficiency, schaal en scopevoordelen en procesinnovatie essentieel. De klant koopt vanwege de beste prijs/kwaliteitverhouding.
Product levenscyclus
Business model canvas: de kosten veranderen etc. De innovators kopen direct en de rest volgt. Je moet weten wie de innovaters zijn om ervoor te zorgen dat ze het gaan kopen.
Hoe nu te komen tot de introductie van een nieuw product. Kotler hanteert hiervoor een stappenplan dat begint met ideeën genereren en eindigt met de introductie. 1. Brainstormen over alle mogelijke ideeën. 2. Ideeën globaal toetsen in de markt en op haalbaarheid d.m.v. deskundigen en klantenpanels e.d. 3. Het concept verder uitwerken en testen op grotere klantpopulaties middels marktonderzoeksbureaus. Hiermee krijgt het definitieve concept/product vorm. (maken van testmodellen, mock-ups e.d.) 4. Marketing strategie: Het geheel van vermarkten, prijsstrategie, distributiestrategie,promotiestrategie e.d. 5. De bedrijfseconomische analyse: wordt met dit product met deze marketingstrategie voldoende omzet en winst gemaakt. Return-on-investment. Investeren en opbrengsten! 6. Productontwikkeling: Het werkelijk verder ontwikkelen van het product en het daarvoor in te richten productieproces. 7. Test marketing: Op kleinere schaal introduceren via testwinkels e.d. om het product verder te verbeteren (Sluit aan op gebruik maken van de innovators in de adoptiecurve van Rogers) 8. De introductie: verdere uitrol van het product. Trend: Cocreatie/ Co-design o De klant maakt zelf onderdeel uit van het product. Voorbeeld: gegevens van navigatie apparatuur wordt gebruikt voor file informatie. o De klant helpt bij het ontwikkelen van het product
De mate waarin de klant betrokken wordt bij het ontwikkelproces kan erg verschillen. De meest beperkte rol is de selecteur van voorgelegde ideeën van een developer zoals in een testpanel. De dominantie van het bedrijf is dan nog erg groot. De klant reageert vooral op ideeën die als ze zijn getest in productie worden genomen. Een volgende stap is dat de klant bij de keuze van zijn product bij aanschaf steeds meer geïndividualiseerde keuzes kan maken. De klant zit minder vast aan het door de aanbieder gekozen aanbod. Door slimme logistiek en nieuwe technologieën kan men daar steeds verder mee gaan (zie les 2). Een 3e stap is dat de klant wordt ingezet om ideeën aan te dragen. Klantenforums e.d. (zowel door het bedrijf georganiseerd als meer spontane) worden gebruikt om ideeën op te doen. Het bedrijf is niet sturend maar pikt ideeën op die klanten naar voren brengen. Een ontwerpwedstrijd is ook zo’n voorbeeld. De 4e stap is de klant in de lead en definieert zijn eigen behoefte. De aanbieder zoekt naar componenten die het mogelijk maken om de klant te bedienen. De klant is volledig deel van het ontwerp proces. Denk aan het bouwen van een huis. De 5e stap kan de klant zelf producten ontwerpen. De aanbieder faciliteert en indien het een succesvol product is kan het zelfs worden opgenomen in het standaard assortiment. Een leuk voorbeeld is Lego. Je kunt op de lego site een eigen ontwerp maken. Lego stuurt je vervolgens alle elementen die nodig zijn voor je eigen ontwerp inclusief doos met je ontwerp erop toe. Indien het een mooi ontwerp is kunnen ook anderen jouw ontwerp bestellen. (Via uitvergroting van het hoekplaatje zijn nog wat voorbeelden, zij het wazig te vinden.
Dit heeft alles te maken met de wijze waarop gekeken wordt naar innovatie. In de oude economie was veelal nog sprake van gesloten innovatie. In eigen R&D afdelingen werd in het diepste geheim gewerkt aan een uniek product. Tegenwoordig is het noodzakelijk om samen te werken met andere bedrijven om nieuwe producten te ontwikkelen. Het schema beschrijft de verschillen in benadering.
Innovatie week 5 Patronen • Businessmodellen met dezelfde kenmerken en gedragingen worden aangeduid met het begrip ‘patronen’. • Een businessmodel van een bedrijf kan verschillende van dit soort patronen hanteren. • De patronen kunnen gebruikt worden om een bedrijfsmodel te innoveren. Ontbundeling (Hagel en Singer) (pag 59 BMG)
1. The Long Tail (muziek, boeken) Voorheen: Beperkt aantal producten met grote volumes nodig Nu: groot aantal producten met kleine volumes mogelijk Als gevolg van lagere kosten en hogere beschikbaarheid van: – Productietools (Office PowerPoint) – Distributiemogelijkheden (Internet Explorer) – Mogelijkheden om vraag en aanbod bij elkaar te brengen (Google en Youtube) Door allerlei productietools die vroeger alleen voor professionals toegankelijk waren (filmediting et cetera), digitale distributie (internet) en de mogelijkheid om eenvoudig gevonden (via internet) te worden is het veel aantrekkelijker geworden om ook producten waar maar een beperkt volume van kan worden verkocht op de markt te brengen. (Esmee Denters, Ben Saunders, Spotify etc.) 2. Multi-sided platform • Het samenbrengen van twee of meer verschillende maar onderling afhankelijke groepen klanten. • Creëert waarde door de interacties tussen groepen te bevorderen. • Deelname van de ene groep bepaalt de waarde voor de andere groep • Het netwerkeffect: waarde groeit naarmate gebruikersaantal toeneemt. • Vaak wordt de ene doelgroep (of product) gesubsidieerd (gratis of goedkoop gebruik) om het gebruikersaantal te vergroten • Daarmee waarde verhogen voor de andere doelgroep of product. • Ene groep betaalt wel en andere niet. Zoals Facebook (adverteerders en gebruikers), Google (zoekers, adverteerders en bedrijven), Wii, Spits (lezers en adverteerders)
3. Freemium (free premium) • • • • • •
Eén substantieel klantsegment kan continu profiteren van een kosteloos aanbod. Niet betalende klanten worden dus gefinancierd door wel betalende klanten. Gratis basisdiensten. Betaalde premium diensten. Kosten en aantallen gratis gebruikers moeten in verhouding zijn tot de betalende gebruikers. Verschillende patronen (o.a. multi-sided plotform) maken gratis aanbod mogelijk: – Multi-sided platform – Freemium. – Bait & hook
Zoals Skype, Games, App Store 4. Bait & Hook (lokaas en haak) Goedkope eerste aankoop (onder kostprijs: lost leader) (lokaas) Stimuleert duurdere vervolgaankopen (hook) Zoals T-mobille (gratis telefoon om abonnementen te verkopen), Gilette scheermesjes en houders printer, Nespresso en cups, printer en printercartrigdes PATENTEN!
Week 6 innovatie Omgevingsanalyse
Porter (rechtsboven) zorgt voor CI (concurrentie intensiviteit)= MESO branche Toetreders: barrières, vergunningen etc. Leveranciers: bijv. bier is hoog, want de leveranciers zijn daar erg belangrijk in. Afnemers: hebben ze veel over de prijs te zeggen? Substituten: kan heel breed zijn DESTEP= MACRO wereld 7S model= MICRO analyse Relatie tussen analyse en bouwstenen, je doet dit omdat je wil weten hoe het met je bedrijf gaat en dan kijk je welke bouwsteen er gaat veranderen (dit zijn er meestal meerdere bouwstenen).
SWOT analyse Je kunt door SWOT analyse van je huidige canvas tot innovatieve ideeën komen. Voor het business canvas model als geheel toepasbaar en toepasbaar per canvaselement.
Treasy en Wiersema= bestaande markt om goed te doen en te overleven focussen op 1 ding om beter te zijn dan je concurrent (of klant/ kosten centraal). Kim en Moborn (blue ocean) = iets anders/ nieuws verzinnen Costumer 1 Product leadership Operational Excellent Blue ocean strategy Waarde voor de klant vergroten door nieuwe voordelen en diensten te creëren en tegelijkertijd kosten te beperken door minder waardevolle kenmerken of dienste te elimineren.
Rode is Treasy en Wiersema (klant, product, prijs) Blauwe is Kim en Moborn (concurrentie: iets verzinnen wat de ander nog niet doet)
1. Wat ben ik nu aan het doen en zitten mensen er op te wachten (verminderen)
2. Wat doe ik en kan ik de volgende keer beter doen (verhogen) 3. Creëren moet ik nog verzinnen (creëren) 4. Welk is oud en is niet meer van waarde (verwijderen) Blue ocean= waarde verhogen, kosten verlagen, iets creeren wat er niet is en iets verwijderen. Bijvoorbeeld ‘Circus du Soleil’:
Meerdere business modellen managen Bedrijf met verschillende visie bijv. Philips medical en technology - Een aparte werkmaatschappij - Joint venture Businessmodellen managen (Osterwalder) Je hebt 2 canvas modellen, veel steentjes lijken op elkaar: je kan samen werken, beetje overlappen of echt splitsen
Organisatie van innovatie Business model is hoe je bedrijf eruit ziet Businessplan een beschrijving van: team, businessmodel, financiële analyse, externe omgeving (destep en porter), implementatieroadmap (ik heb een plan hoe ga ik dat doen), risicoanalyse Risico: Geen draagvlak bij personeel (je moet ze goed voorbereiden) of geen klanten Versie Osterwalder
Bestaande modellen eigen draai eraan maken. Dat binnen de organisatie een business model goed verloopt.
Businessmodel canvas en ICT ICT is kernactiviteit in veel nieuwe businessmodellen Platform: onderhoud, aanpassen, bedenken (Google)
Recht Week 1 Intellectueel Eigendomsrecht Definitie I.E.: het uitsluitend recht van de mens op de producten van zijn denkarbeid; geestelijk eigendom; wat je hebt bedacht in je hoofd; een monopolie, wanneer je het heb bedacht (kan gelden ten opzichte van iedereen zoals eigendomsrecht) • • • • •
Portretrecht (week 1) gezicht Auteursrecht (week 2) boeken, muziek, software programma, journalistiek, wetenschappen Octrooirecht (week 3) uitvinding techniek(patent) Merkenrecht (week 4) beeldtekens, kleuren en namen Handelsnaam (week 5) namen zoals AH en Macdonalds/ als je de eerste bent heb je het recht
Portretrecht: je gezicht, ze schenden mogelijk je privacy Privaatrecht art. 20 auteurswet • Geldt voor portret • in opdracht • Auteursrecht portret komt auteur toe • Auteur niet bevoegd tot openbaarmaking • Tenzij overeengekomen Voorbeeld: Jij moet foto’s maken van Beatrix. Jij hebt de auteursrecht en je hebt nog niet het recht tot openbaarmaking van de foto (i.v.m. portretrecht). Art. 21 auteurswet • Portret • Zonder opdracht • Openbaarmaking • Niet geoorloofd voorzover • Een redelijk belang zich verzet Redelijk belang: Wanneer jij bekend bent en je leeft van publiciteit, je verdient je geld door de publiciteit van de mensen, dus foto’s mogen bijv. in privé of weekend. Behalve wanneer ze de reputatie/imago schenden!! Art. 22 auteurswet Wanneer het absoluut noodzakelijk is mag justitie het openbaar maken. Functies rechtspraak: - Geschillenbeslechtering - Rechtsbron 10 stappen: 1. Rechterlijke instantie? Katon, rechtbank, hof, hoge raad, privaatrecht, bestuursrecht, strafrecht instantie 2. Welke plaats? Welke plaats in de uitspraak gedaan 3. Datum uitspraak? Wanneer is dat uitgesproken 4. Partijen? Recht hebbende op de I.E. en overtreders 5. Feiten? Wat is er gebeurd 6. Argumenten partijen? 7. Vorderingen? Wat wil je en wat moet er gebeuren 8. Relevante wetsartikelen?
9. Beslissing? Wat beslist de rechter 10. Motivering? Waarom besluit de rechter dat Week 2 Het auteursrecht • Het uitsluitend recht van de – maker van een – werk van letterkunde, wetenschap of kunst (…) – om dit te openbaren en te verveelvoudigen • Artikel 1 Auteurswet De maker • De maker is de geestelijk schepper • Dus niet alleen schrijver, maar ook bijv componisten en filmmakers • artikel 4 Auteurswet: vermoeden Recht • • • •
van openbaring/ verveelvoudiging Als je het auteursrecht ‘hebt’ dan heb je het alleenrecht tot exploitatie: Dit omvat openbaarmaking en verveelvoudiging Overdracht mogelijk (artikel 2, lid 2 Aw) Hoe lang geldt de bescherming?
Ontstaan auteursrecht • Het recht ontstaat op het moment dat het waarneembaar tot stand is gekomen • Dus niet: deponeren / registreren! Vereisten voor auteursrecht • 1) aantonen dat je de maker bent • 2) zekere mate van originaliteit • 3) geconcretiseerd in product/werk (niet in je hoofd, bewijsbaar zijn) Gevolgen inbreuk/ handhaving • Verbod vragen • Dwangsom • Schadevergoeding • Winstafdracht • Strafrecht • Vernietiging Octrooirecht - Alleenrecht van de uitvinder om zijn uitvinding commercieel uit te baten - Octrooirecht is een eigendomsrecht - Octrooi = patent
Week 3 Wetten Rijksoctrooiwet, artikel 4, 6 en 7! - uitvinding: technisch voortbrengsel of werkwijze - nieuw: of iets toevoegen aan wat al bekend was - inventief: oplossing voor een probleem - industrieel toepasbaar: technisch functionerend Procedure - octrooiaanvraag Octrooicentrum NL (artikel 24 Octr.w) - inschrijving op formele eisen - geen inhoudelijke controle - rechter oordeelt over de criteria - bescherming geldt 20 jaar Rechtsmiddelen - Schadevergoeding (art. 70) - Staking (art 6:162 BW) evt. met dwangsom (boete) - Vernietigen vragen (art 75 ev)
Recht week 4 Merk: een teken (woord, naam of afbeelding) waarmee de handelswaren / diensten van een onderneming onderscheiden worden van handelswaren / diensten van concurrenten. Functies merk • Herkomstfunctie (onderscheidt, individualiseert) • Garantiefunctie (voor bepaalde kwaliteit) • Reclamefunctie Type merken • Woordmerken • Beeldmerken • Vormmerken • Kleurmerken • Slagzinnen Onderscheidend vermogen • Of een merk ONDERSCHEIDEND VERMOGEN heeft hangt af van de vraag of HET PUBLIEK voor wie de gemerkte waar bestemd is het betrokken merk als onderscheidend beschouwt. Rechthebbende op een merk • • •
deponeert (aanmelden) Octrooi en merkrecht moeten zich aanmelden, anders vervalt het gebruikt (10 jaar normaal gebruiken + verlengen), stilzitten is funest!!! beschermt (onderzoek, procedures etc.)
Vormen merkinbreuk art. 2.20 BVIE • piraterij= nep producten/ diensten (art. 2.20 sub a) • associatie= mexx/ mggs (art. 2.20 sub b) • grappenmakers= shampoo ‘Grolsch’ ( is niet toegestaan, doet afbreuk aan merk) (at. 2.20 sub c) • ongerechtvaardigd voordeel= als je er geld aan verdient (bijv. clown van mac donalds bij burger king) (art. 2.20 sub d) Rechtsbescherming • verbod met dwangsom (in Kort Geding) straf • schadevergoeding (art. 2.21 BVIE) – inbreukmakende goederen en de gebruikte productiemiddelen overdragen – geld opeisen als gevolg van inbreuk – herkomst goederen mededelen Verwarringsgevaar/ assoicatiegevaar Het gaat er om dat het publiek bij het zien van het teken/merk zal denken aan het teken/merk dat men al kende. Het publiek legt een verband, 3 manieren waarop merken op elkaar lijken: 1. visueel (Puma staart) 2. auditief (Mexx/ maggs) 3. begripsmatig (Sun/ Soleil)
Week 5 Handelsnaam De naam waaronder de onderneming wordt gedreven (art. 1 Hnw) - Doel is het onderscheiden van een onderneming - iedere ondernemer is vrij om een handelsnaam te kiezen, de wet geeft slechts een aantal verbodsbepalingen - Ontstaat door gebruik Misleidende handelsnamen • Misleiding omtrent eigendom (art 3 Hnw) Steve Jobs appels (is misleidend omtrent eigendom) • Misleiding omtrent rechtsvorm (art 4 Hnw) Je mag je bedrijf bijvoorbeeld geen BV noemen als het een eenmanszaak is • Overige misleiding (art 5b Hnw) Als je zegt dat je een cateringbedrijf bent maar in het echt ben je een stucadoorsbedrijf bent Conflicterende handelsnamen Naam versus naam (namen lijken op elkaar) • Verbod artikel 5 Hnw – Oudere handelsnaam tegen jongere handelsnaam – Rechtmatig voeren= eigenaar zijn of mogen gebruiken – Verwarringsgevaar • Aard onderneming • Plaats vestiging Botsing handelsnaam en merk Naam versus merk • Verbod artikel 5a Hnw – Oud merk tegen jongere handelsnaam – Rechtmatig voeren – Verwarring (aard onderneming en plaats vestiging) Rechthandhaving • Artikel 6 Hnw: veroordelen tot wijziging en een dwangsom • Artikel 6:162 BW: verbod en schadevergoeding • Art. 7-8 HNW: 14 dagen hechtenis of een geldboete 2e categorie (strafrecht) Dus bij het tentamen: - Inbreuk - Naam versus naam - Naam versus merk Belangrijk: Van Ankeren Sportschoenen en Puma zijn handelsnamen (art. 5 HNW) Van Ankeren Sportschoenen en Puma zijn merken (art. 5a HNW) Poema en Puma zijn merken (art. 2.20 lid 1 sub b BVIE) Merk= - Teken - Ter onderscheiding van waren en diensten - Ter aanleiding van waren en diensten concurrent
Bedrijfseconomie In dit blok hebben we geen moddelen behandeld. De theorie die we hebben behandeld is een herhaling van blok 1 maar dan iets uitgebreider. Beginbalans resultatenrekening&liquiditeitsbegroting eindbalans.
Innovatie praktijk Tijdens deze lessen hebben we de theorie van innovatie theorie lessen in praktijk gebruikt.
Onderzoek Wat is het Abell model? Het model van Abell wordt vaak toegepast om het werkterrein van een onderneming te analyseren. Met welke technologieën en producten is een onderneming actief op een markt en op welke doelgroep speelt ze in? De Abell analyse is een handig hulpmiddel bij het afbakenen van de markt.
Waarom het Abell model? Het model van Abell geeft een duidelijke marktafbakening van de huidige activiteiten van een organisatie. Daarnaast kan het gebruikt worden om het toekomstige strategisch beleid van een onderneming af te stemmen op veranderingen in de markt.
Hoe ziet het model van Abell eruit?
Wat zijn de dimensies van het Abell model? Het Abell-model kent drie dimensies:
Afnemers Wie? --- Doelgroepen bijvoorbeeld “65+”.
Behoeften Wat?--- Behoeften van de consument bijvoorbeeld “kwaliteit”.
Technologieën Hoe? --- Op welke manier kan er ingespeeld worden op de behoeften van de afnemer? Bijvoorbeeld “herenmode”.
http://www.intemarketing.nl/marketing/modellen/abell-model
