REFORMASI BIROKRASI
KATA PENGANTAR
S
umber Daya Manusia (SDM) Aparatur merupakan elemen terpenting bagi instansi pemerintah yang berperan sebagai penggerak utama dalam mewujudkan visi dan misi serta tujuan organisasi pemerintah.
Mengingat begitu pentingnya SDM
Aparatur, maka manajemen SDM diperlukan untuk mengelolanya secara sistematis, terencana dan terpola agar tujuan yang diinginkan organisasi pada masa sekarang maupun yang akan datang dapat tercapai secara optimal. Oleh karena itu pula dalam Reformasi Birokrasi aspek SDM Aparatur menjadi aspek penting, sehingga perlu dilakukan penataan secara sistematis.
Memperhatikan kebijakan tentang Reformasi Birokrasi, perkembangan konsep dan praktek manajemen SDM saat ini serta adanya kebutuhan untuk menyelaraskan
manajemen
SDM
dengan Rencanan
Stratejik
Lembaga
Administrasi Negara, maka perlu dilakukannya penataan sistem manajemen SDM Aparatur Lembaga Administrasi Negara. Penataan Sistem Manajemen SDM Lembaga Administrasi Negara bertujuan untuk melakukan penyesuaian dan penyempurnaan filosofi, prinsip, komponen, metode, instrumen, dan sistem informasi manajemen kepegawaian selaras dengan sasaran dalam RPJMN, sasaran stratejik Lemabaga Administrasi Negara sehingga mampu meningkatkan profesionalisme dan kinerja SDM Lembaga Administrasi Negara. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah terbangunnya dan diaplikasikannya sistem manajemen SDM berbasis kompetensi yang selaras dengan Rencana Stratejik Lembaga Administrasi Negara, Grand Design Reformasi Birokrasi dan Roadmap Reformasi Birokrasi Nasional. Adapun ruang lingkup Penataan sistem manajemen SDM
mencakup seluruh
dimensi dalam manajemen SDM, mulai dari Perencanaan SDM, manajemen kompetensi, sistem rekrutmen, penilaian kinerja, sistem kompensasi/remunerasi, Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
i
hingga sistem informasi manajemen SDM. Secara lebih rinci ruang lingkup penataan sistem manajemen SDM Aparatur Lembaga Administrasi Negara dan hasil yang diharapkan sebagaimana terlampir dalam dokumen ini yang didasarkan pada Permenpan dan RB No. 20 tahun 2010 tentang Roadmap Reformasi Birokrasi 2010-2014 adalah sebagai berikut:
RUANG LINGKUP PENATAAN SISTEM MANAJEMEN SDM LAN DAN HASIL YANG DIHARAPKAN NO.
KEGIATAN
HASIL YANG DIHARAPKAN
1.
Penataan sistem rekrutmen pegawai
Sistem rekrutmen dan seleksi yang terbuka, transparan dan akuntabel
2.
Analisis Jabatan
Dokumen peta dan uraian jabatan
3.
Evaluasi Jabatan
Peringkat (job grade) dan harga jabatan (job price)
4.
Penyusunan standar kompetensi jabatan
Dokumen kualifikasi jabatan
5.
Assessmen individu berdasarkan kompetensi
Peta profil kompetensi individu
6.
Penerapan sistem penilaian kinerja individu
Kinerja individu yang terukur (sistem penilaian dan hasil penilaian kinerja)
7.
Pembangunan/pengembangan database pegawai
Ketersediaan data pegawai yang mutakhir dan akurat
8.
Pengembangan pegawai melalui pendidikan dan pelatihan berbasis kompetensi
Pendidikan dan pelatihan pegawai berbasis kompetensi (sistem dan hasil analisis kebutuhan diklat, dan terlaksana
Dengan telah disusunnya dokumen penataan sistem manajemen SDM Aparatur Lembaga Administrasi Negara ini, maka seluruh penyelenggaraan atau praktek manajemen SDM di lingkungan Lembaga Administrasi Negara harus berdasarkan
ii
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
pada dokumen ini sehingga akan tercapai profesionalisme dan kinerja SDM Lembaga Administras Negara.
Jakarta, April 2011 Kepala Lembaga Administrasi Negara
Asmawi Rewansyah
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
iii
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................................. i DAFTAR ISI ............................................................................................................................ iv PENDAHULUAN ..................................................................................................................... 1 A.
Latar Belakang ........................................................................................................... 1
B.
Maksud dan tujuan .................................................................................................... 6
C.
Ruang Lingkup ........................................................................................................... 7
D.
Hasil Yang Diharapkan ............................................................................................... 7
PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE ...................................................................... 8 A.
Latar Belakang ........................................................................................................... 8
B.
Metode .................................................................................................................... 10
PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE .................................................................... 20 A.
Organisasi Tim Kerja ................................................................................................ 20
B.
Tahapan Pelaksanaan .............................................................................................. 21
C.
Hasil ......................................................................................................................... 27
MONITORING DAN EVALUASI ............................................................................................ 38
iv
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
BAB I PENDAHULUAN
A. LATAR BELAKANG
S
ecara mendasar pelaksanaan reformasi birokrasi di lingkungan instansi pemerintah mengamanatkan perubahan yang objektif dari struktur kelembagaan birokrasi, peningkatan kualitas SDM serta perbaikan ketatalaksanaan dari birokrasi yang sesuai dengan kebutuhan. Terkait struktur, misalnya, kenyataan
menunjukkan bahwa struktur organisasi birokrasi khususnya di lingkungan pemerintah pusat cenderung menggemuk. Kecenderungan ini merupakan salah satu indikasi lemahnya kendali terhadap dinamika kelembagaan birokrasi. Prinsip efisiensi dan efektivitas dalam penstrukturan organisasi menjadi justru terabaikan, karena terlalu banyaknya kepentingan yang harus diakomodir dan diterjemahkan dalam kelembagaan organisasi birokrasi. Salah satu persoalan mendasar mengapa terjadi pembengkakan struktur organisasi di tubuh birokrasi adalah adanya upaya akomodasi terhadap beberapa kepentingan atas posisi-posisi tertentu. Pembentukan struktur organisasi baru yang lebih gemuk dengan lebih banyak jabatan selalu dianggap inovatif dan bentuk kepedulian pada kepentingan internal organisasi. Fenomena ini menegaskan bahwa dalam proses pelembagaan birokrasi selama ini yang terjadi adalah strategy follows structure. Dalam hal ini fungsi dan tugas organisasi yang sebenarnya menjadi tidak penting, karena prioritas justru lebih banyak diletakkan pada pembentukan jabatan-jabatan atau posisi dalam organisasi. Konsekuensinya adalah bahwa dengan struktur organisasi yang terlalu gemuk akan menciptakan inefisiensi dan inefektivitas dalam penyelenggaraan kinerja organisasi. Struktur seperti ini juga berpeluang atau hampir dipastikan akan menimbulkan pemborosan sumber daya yang dimiliki oleh organisasi. Dalam hal ini pemborosan Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
1
sumber daya ini dapat berbentuk distribusi SDM yang tidak proporsional, atau terjadinya ketidakseimbangan kekuatan antar lini, termasuk dengan unit pendukung dalam organisasi. Oleh karenanya menjadi ironis ketika langkah dan kebijakan yang mendorong perampingan organisasi justru dipandang tidak populer. Perampingan organisasi lebih populer sebagai jargon, tapi tidak untuk di level implementasi. Dari sudut pandang publik, persoalan profesionalisme aparat juga yang masih dipertanyakan. Padahal profesionalisme merupakan syarat mutlak bagi sebuah organisasi birokrasi yang profesional, serta diperlukan dalam menghadapi dan menyikapi tantangan pembangunan global saat ini dan masa yang akan datang untuk dapat memberikan pelayanan prima kepada masyarakat. Profesionalisme ini mengandung makna yaitu adanya kemampuan penguasaan terhadap pengetahuan dan keterampilan yang sangat membantu dalam pelaksanan tugas secara efektif, efisien dan akuntabel. Dengan kata lain profesionalisme diwujudkan dengan penguasaan kompetensi yang menunjang pelaksanaan tugas dalam melayani masyarakat. Dengan mengamati fenomena kelembagaan yang masih carut marut ini, sudah saatnya bagi instansi pemerintah untuk mulai menata kembali kelembagaan
organisasinya.
Dalam hal ini adalah dengan kembali mengkaji urgensi jabatan (job-analysis). Melalui analisis jabatan ini diharapkan dapat memotret jabatan yang ada saat ini, dan kemudian memetakan jabatan-jabatan tersebut sesuai dengan tugas dan fungsi organisasi. Ketentuan dalam pasal 1 (1), pasal 15 (1) dan (2), serta pasal 17 (1) di UU 8/1974 tentang Pokok-pokok Kepegawaian sebagaimana telah diubah dalam UU 43/1999 adalah bahwa seorang PNS adalah : 1. Seseorang yang duduk dalam suatu jabatan 2. Dibutuhkan karena adanya beban kerja organisasi 3. Ditempatkan dan dikembangkan untuk melakukan tugas sebagaimana uraian tugas jabatan; 4. Didayagunakan untuk memperoleh hasil kerja sebagaimana yang ditargetkan oleh jabatan tersebut.
2
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Dengan analisis jabatan, maka perencanaan pegawai bagi organisasi dapat dilakukan secara lebih objektif. Dengan kegiatan analisis ini pula, distribusi pegawai untuk menduduki jabatan dapat dilakukan berdasarkan kompetensi dan kebutuhan riil masing masing unit kerja. Selanjutnya dari hasil analisis jabatan akan digunakan sebagai informasi untuk melakukan evaluasi jabatan yang dipakai untuk menentukan tingkat remunerasi atau kompensasi yang memadai dari setiap jabatan. Tanpa adanya evaluasi jabatan, Unit Pengelola Sumber Daya Manusia (Unit Kepegawaian) tidak akan dapat membangun pendekatan secara rasional dalam sistem kompensasinya. Dalam kebijakan pengelolaan manajemen PNS yang diatur dalam Keputusan Kepala BKN No. 46 B Tahun 2003 tentang Pedoman Pelaksanaan Evaluasi Jabatan Dalam Rangka Penyusunan Klasifikasi Jabatan, disebutkan bahwa Klasifikasi dan pengelompokan jabatan adalah penentuan dan pengelompokan tingkat jabatan berdasarkan nilai bobot suatu jabatan. Kebutuhan akan adanya analisis jabatan dan evaluasi jabatan di lingkungan LAN dapat dilihat dari distribusi pejabat dalam pemetaan jabatan struktural di lingkungan LAN juga yang cukup signifikan. Dengan jumlah jabatan struktural sebanyak 139 jabatan (di luar Kepala LAN), maka rasio pejabat terhadap pejabat terhadap pegawai mencapai 1 : 9, dengan asumsi seluruh pejabat berasal dari pegawai asli LAN, dan jumlah total pegawai sebanyak 788 pegawai. Apabila para Pembantu Ketua STIA dihitung dalam perhitungan di atas, maka rasio pejabat terhadap pegawai adalah mencapai 1 : 8. Berdasarkan persebaran secara geografis, SDM LAN terbagi atas pegawai di lingkungan LAN Jakarta, Bandung, Makassar dan Samarinda. Berikut ini adalah komposisi distribusi pegawai LAN sampai dengan Maret tahun 2011
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
3
Grafik 1 Komposisi Distribusi SDM LAN Berdasarkan Wilayah Kerja Per Maret 2011 496 500 450 400 350 300 250 200 119
150
100
100
36
27
50 0 Jakarta
Bandung
Makassar
Samarinda
Aceh
Sumber: Data Base Kepegawaian, 2011 Dari data tersebut dapat diketahui bahwa SDM LAN lebih banyak terkonsentrasi di wilayah kerja di Jakarta. Persebaran ini cukup wajar mengingat di Jakarta sendiri terdapat 18 unit kerja setingkat eselon II (termasuk STIA LAN Jakarta). Sedangkan Bandung dan Makassar, masing-masing terdapat 2 unit kerja setingkat eselon II (termasuk STIA bandung dan Makassar). Serta di Samarinda hanya terdapat satu unit kerja eselon II. Namun demikian angka persebaran ini baru melihat distribusi kuantitas, dan belum memperhatikan komposisi berdasarkan jabatan struktural, fungsional dan fungsional umum dari masing-masing unit kerja yang mencerminkan fungsi institutif dari masingmasing unit kerjanya. Sehingga dengan demikian belum mencerminkan tipikal keidealan dari komposisi pegawai untuk setiap unit kerja. Demikian pula apabila diperhatikan secara lebih rinci, maka khusus distribusi pegawai LAN berdasarkan kompartemen atau pengelompokkan unit kerja yang mempunyai
4
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
karakteristik atau relevansi pekerjaan yang sama, maka sebaran SDM nya menjadi
sebagai berikut : Grafik 2 Komposisi Distribusi SDM LAN Berdasarkan Kompartemen Per Maret 2011 250 196
198
200 151
142
150
100
86
50
0 Kajian
Kediklatan
Sekretariat
STIA
PKP2A
Sumber: Data Base Kepegawaian, 2011
Dengan total jumlah 788 pegawai, dan komposisi seperti di atas, LAN perlu kembali menelaah distribusi pegawai yang lebih proporsional dengan lebih memperhatikan kebutuhan akan dukungan SDM yang memadai dalam pennyelenggaraan core competency LAN yaitu di biang kajian dan kelitbangan. Secara kasat mata, jumlah SDM pegawai ternyata lebih banyak terkonsentrasi di unit Sekretariat, yang notabene aalah sebagai unit pendukung. Dengan kata lain, unit lini di LAN ini membutuhkan lebih banyak SDM untuk menyeimbangkan pelaksanaan tugasnya dengan baik.
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
5
Dari kondisi seperti ini, paling tidak terdapat dua kemungkinan atau hipotesa1, yaitu bahwa jumlah SDM pegawai di Sekretariat saat ini jauh melebihi kebutuhan, atau bahwa unit kediklatan dan kelitbangan sangat kekurangan tenaga pegawai. Selain jabatan struktural, terdapat juga jabatan-jabatan fungsional yang terkait dengan kebutuhan masing-masing unitnya. Yang dimaksud dengan jabatan fungsional di sini adalah jabatan fungsional yang didasarkan pada Surat Keputusan Menpan yang mengatur ukuran pencapaian hasil kerja dan angka kreditnya. Selain itu, para staf yang tidak memangku jabatan struktural maupun fungsional juga diasumsikan mempunyai jabatan fungsional, yaitu dikenal dengan sebutan jabatan fungsional umum, yang ukuran pencapaian kinerjanya tidak ditetapkan dalam SK Menpan. Berkenaan dengan pelaksanaan reformasi birokrasi di seluruh instansi pemerintah pusat, Lembaga Administrasi Negara (LAN) sebagai salah satu instansi pemerintah berkepentingan untuk turut membangun struktur organisasi yang efisien dan efektif, serta tetap memperhatikan tugas dan fungsinya. LAN juga memandang perlunya untuk mengembangkan sumber daya yang sesuai dengan kebutuhan, baik secara kualitas maupun kuantitas. Atas dasar itulah LAN memandang perlu serta merasakan adanya kebutuhan untuk diselenggarakannya Evaluasi Jabatan terhadap jabatan-jabatan yang ada di lingkungan LAN sebagai bagian dari rangkaian kegiatan besar dari reformasi birokrasi. Dengan evaluasi jabatan ini diharapkan dapat .
B. MAKSUD DAN TUJUAN Maksud dari kegiatan Evaluasi Jabatan adalah untuk menentukan harga jabatan-jabatan struktural dan fungsional di lingkungan Lembaga Administrasi Negara. Adapun tujuan dari Evaluasi Jabatan adalah sebagai berikut : 1. untuk membuat rangking jabatan
1
Kajian ini tidak dimaksudkan untuk membuktikan salah satu hipotesa tersebut di atas, namun lebih untuk menentukan beban kerja pada kondisi existing sehingga dapat menentukan kekuatan atau jumlah pegawai yang ideal, serta menguraikan analisis jabatan untuk menentukan job description dan job specification
6
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
2. untuk membuat grading jabatan 3. untuk menentukan faktor pembanding jabatan 4. untuk menentukan metode evaluasi 5. untuk menentukan harga jabatan
C. RUANG LINGKUP Adapun ruang lingkup dari Evaluasi jabatan adalah menentukan harga jabatan terhadap semua jabatan struktural dan fungsional yang ada di lingkungan Lembaga Administrasi Negara.
D. HASIL YANG DIHARAPKAN Hasil yang diharapkan dari kegiatan Evaluasi Jabatan di lingkungan Lembaga Administrasi Negara, adalah : 1. Rangking Jabatan dari semua jabatan yang ada, yaitu jabatan struktural dan jabatan fungsional 2. Grading jabatan baik jabatan struktural maupun jabatan fungsional, dan termasuk jabatan fungsional umum 3. Harga Jabatan dari masing-masing jabatan baik jabatan struktural maupun jabatan fungsional di lingkungan Lembaga Administrasi Negara.
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
7
BAB II PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE
A. LATAR BELAKANG
A
nalisis jabatan, evaluasi jabatan, dan sistem remunerasi merupakan tiga aktifitas mendasar yang saling terkait dalam tahap penataan sistem di dalam reformasi birokrasi. Analisis jabatan menjadi dasar bagi pelaksanaan aktifitas
lainnya pada tahap penataan sistem. Hasil análisis jabatan menjadi acuan dalam melakukan aktifitas lanjutan seperti Evaluasi Jabatan dan penataan organisasi, tatalaksana (business process) dan fungsi-fungsi pengelolaan sumberdaya manusia penyelenggara negara lainnya. Untuk memperjelas konsep análisis jabatan, evaluasi jabatan dan sistem remunerasi, berikut ini dijelaskan pengertian masing-masing konsep tersebut : 1. Analisis Jabatan Analisis jabatan merupakan suatu proses pengumpulan data, análisis dan penyusunan informasi suatu jabatan melalui kajian atas tugas, peran, atau aktifitas-aktifitas yang ada pada suatu jabatan. 2. Evaluasi Jabatan Evaluasi jabatan merupakan suatu kajian untuk mendapatkan nilai suatu jabatan dalam organisasi. 3. Sistem Remunerasi Yang dimaksudkan sistem remunerasi disini adalah sistem tunjangan kinerja. Karena itu sistem remunerasi merupakan pola saling terkait antara nilai suatu jabatan dengan nilai komensasi dan manfaat dalam suatu organisasi yang dapat memacu peningkatan kinerja.
8
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
A. Prinsip Dasar 1. Prinsip Dasar Analisis Jabatan a. Analisis jabatan adalah suatu fondasi bagi pengelolaan sumber daya manusia, mengingat hasil analisis jabatan menjadi masukan bagi pengaturan system dan pendekatan semua fungsi pengelolaan sumber daya manusia. b. Analisis jabatan adalah proses yang memerlukan kemampuanm analisis yang tinggi dan pemahaman konteks organisasi yang tepat. c. Analisis jabatan merupakan suatu proses yang mensyaratkan tingkat obyektivitas yang tinggi dan informasi yang harus dapat diverifikasi. Bila kedua aspek ini tidak dapat dipenuhi maka analisis jabatan tidak dapat dilaksanakan. d. Ketersediaan para analis jabatan yang berpengalaman dan memahami konteks organisasi dalam melaksanakan analisis jabatan adalah syarat mutlak. e. Obyek yang dikaji dalam analisis jabatan adalah pekerjaan bukan orang yang melakukan pekerjaan. 2. Prinsip Dasar Evaluasi Jabatan a. Evaluasi jabatan merupakan kajian yang bersifat subyektif namun memiliki dasar penilaian (parameter) yang solid dan disepakati bersama oleh para pemangku kepentingan di dalam organisasi. Oleh karena itu kemampuan menjaga atau mengelola konflik kepentingan adalah syarat mutlak. b. Dalam evaluasi jabatan adalah penting untuk mempertimbangkan keterwakilan populasi jabatan yang adil secara ilmiah (statistik). 3. Prinsip Dasar Remunerasi a. Sistem remunerasi merupakan system yang adil dan transparan secara internal organisasi. b. Sistem remunerasi merupakan system yang mempertimbangkan kinerja dan kompetensi pemangku jabatan serta kinerja organisasi.
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
9
B. METODE 1. Metode Analisis Jabatan Inti dari analisis jabatan terletak pada teknik pengumpulan data dan teknik analisis. Secara umum teknik pengumpulan data yang perlu dikuasai adalah sebagai berikut : 1. Telaah dokumen, mempelajari dan mengkaji dokumen-dokumen yang ada dan relevan dengan jabatan yang sedang diteliti dan secara sistematis mengambil data atau informasi yang sesuai. 2. Kuesioner, penggalian data dengan bertanya kepada nara sumber secara tertulis. 3. Teknik Wawancara, merupakan teknik penggalian data dengan bertanya secara lisan kepada nara sumber dan secara bersamaan melakukan pencatatan secara sistematis atas data atau informasi yang disampaikan oleh nara sumber. 4. Pengamatan, merupakan teknik pengumpulan data dengan obervasi/pengamatan secara langsung terhadap kegiatan pemangku jabatan sehari-hari dan memperhatikan lingkungan kerja serta melakukan pencatatan yang secara sistematis. Sebagaimana pengertian analisis jabatan sebagai suatu proses, maka kerangka dasar dalam melaksanakan masing-masing atifitas adalah pendekatan proses yang sangat umum yaitu Input-Prosess-Output (IPO) atau Masukan-Proses-Keluaran (MPK). Secara grafik proses tersebut dapat dilihat pada halaman berikut :
Input merupakan tahap krusial dimana seluruh kebutuhan dan keperluan dalam melaksanakan analisis jabatan harus tersedia tepat waktu dan dengan kuantitas dan kualitas yang memadai. Pada tahapan input perlu diperhatikan dan dipastikan informasi, data sudah benar dan pelaksana analisis jabatan sangat kompeten.
10
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Tabel 1 Materi Analisis Jabatan pada setiap tahapan Masukan, Proses dan Keluaran
MASUKAN
a)
PROSES
KELUARAN
Apa yang perlu dimiliki :
Apa dan Bagaimana :
Kemampuan Analisis
Berbagai metode pengumpulan data :
1)
Deskripsi Jabatan : Tugas, Peran dan Tanggung jawab.
Wawancara
2)
Spesifikasi Pekerjaamn Syarat keterampilan, pengetahuan, perilaku dan kondisi fisik
b) Pengetahuan mengenai pekerjaan a) c)
Pengalaman melakukan b) Kuesioner suatu pekerjaan c) Pengamatan d) Pengetahuan tentang d) Telaah Dokumen organisasi
Apa :
Apa yang perlu disiapkan: Panduan wawancara, formulir, kuesioner, panduan, pengamatan, dan panduan telaah dokumen
Siapa yang terlibat : a)
Para Analis Jabatan
a)
Siapa yang terlibat :
Siapa yang terlibat :
Para analis jabatan
Manajemen Organisasi
b) Pemangku Jabatan
b) Pemangku jabatan
c)
c)
Penyelia
Penyelia
d) Manajemen Organisasi
Kapan :
Kapan :
Kapan :
Saat Persiapan
Saat Pelaksanaan
Saat Pelaporan
Pada tahapan proses, merupakan tahapan pelaksanaan analisis jabatan. Disinilah metodologi dilaksanakan dengan disiplin dan kreatif.
Sedangkan pada tahap oupt,
dokumentasi hasil menjadi lebih penting untuk diperhatikan. Secara lengkap pada halaman berikut adalah diagram proses analisis jabatan dimaksud yang mencakup aktivitas dan bahan-bahan yang diperlukan.
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
11
Secara lengkap pada halaman berikut adalah diagram proses analisis jabatan dimaksud yang mencakup aktivitas dan bahan-bahan yang diperlukan. Terdapat beberapa pertimbangan untuk memilih teknik-teknik analisis jabatan, sebagai berikut: Tabel 2 Perbandingan Pertimbangan dalam Memilih Teknik-teknik Analisis Jabatan Wawancara 1) Kondisi terbaik pada saat
Kuesioner
Pengamatan
Telaah Dokumen
Jumlah pemangku jabatan relative banyak (lebih dari 30 orang)
Jabatan yang dianalisis memiliki tugastugas rutin dan tidak memiliki mob ilitas tinggi meninggalkan tempat pekerjaan
Tersedia dokumen jabatan terkait yang mutahir (paling lama 2 tahun terakhir)
Waktu yang tersedia reltive singkat (di bawah 2 minggu) 2) Syarat kunci pelaksanaan
Tersedia analis jabatan yang sudah berpengalaman
Tersedia kuesioner yang sudah teruji dan dapat diandalkan
Tersedia analis jabatan yang sudah berpengalaman melakukan teknik pengamatan
Akses
3) Biaya
Sedang
Re ndah
Tinggi
Rendah
Untuk memudahkan analisis, maka saat pengembangan panduan wawancara, isi kuesioner, panduan pengamatan dan telaah dokumentasi harus dipastikan terdiri dari empat elemen utama jabatan. Berikut kisi-kisi ke empat elemen yang dimaksud :
12
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Apa yang dikerjakan
Bagaimana Caranya
Tugas, aktifitas, tanggungjawab
Metode, teknik dan peralatan
Apa yang Dihasilkan
Kemampuan apa yang diperlukan Keterampilan, pengetahuan, perilaku, keahlian, fisik
Produk, Jasa
2. Metodologi Evaluasi Jabatan Pada dasarnya evaluasi jabatan terbentuk oleh perpaduan dua faktor penilaian yaitu ukuran dan parameter. Ukuran yang dimaksud adalah kuantifikasi yaitu apakah ukuran yang digunakan merupakan ukuran kualitatif atau kuantitatif. Sedangkan parameter yang digunakan adalah faktor pembanding yaitu apakah jabatan atau standard yang ditetapkan. Berikut ini adalah kisi-kisi metodologi berdasarkan faktor penilaian :
JABATAN
KRITERIA STANDARD
KUALITAS
KUANTITAS
Metode Ranking
Metode Faktor Pembanding
Metode Klasifikasi
Metode Poin
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
13
Keunggulan dan Kelemahan. Masing-masing metode memiliki kekuatan dan kelemahan, oleh karena itu berikut adalah panduan untuk memilih masing-masing metode agar sesuai dengan konteks organisasi. Perbandingan Empat Metode Evaluasi Jabatan Berikut ni disampaikan perbandingan empat metode evaluasi jabatan, sebagai berikut : Tabel 3 Perbandingan Metode-Metode dalam Analisis Jabatan
Ranking Keunggulan
Kelemahan
Mudah dilaksanakan Sangat efektif bila jumlah jabatan kurang dari 30 orang
Faktor Pembanding
Poin
Mudah dilaksanakan
Nilai suatu jabatan berbentuk nilai uang
Nilai suatu jabatan berbentuk uang
Relatif sistematis dan ada standard sehingga evaluasi jabatan baru tidak mengubah struktur yang ada
Dapat diterapkan pada rentang jabatan yang luas/ beragam Dapat diterapkan langsung pada jabatan yang baru
Dapat diterapkan pada rentang jabatan yang luas/ beragam Da pat diterapkan langsung pada jabatan yang baru
Sulit mengadiminstasi kan bila jumlah jabatan terus bertambah
Pertimbangan klasifikasi masih subyektif
Nilai rupiah yang ditetapkan sangat subyektif
Nilai rupiah yang ditetapkan sangat subyektif
Pertimbangan ranking adalah sangat subyektif
Satu jabatan dapat cocok untuk lebih dari satu klasifikasi
Adanya bias dalam menentukan nilai rupiah untuk setiap faktor yang dinilai
Adanya bias dalam menentukan nilai rupiah untuk setiap faktor yang dinilai
Karena tidak ada standard, maka setiap penambahan jabatan yang akan dievaluasi akan merombak seluruh rangking yang ada
14
Klasifikasi
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Kesimpulan penting yang dapat dilihat dari perbandingan keuanggulan dan kelemahan masing-masing metode adalah : 1. Seluruh metode memiliki kelemahan yang sama yaitu subyektifitas. Dengan demikian apapun metode yang dipilih satu hal yang pasti harus dilakukan adalah melakukan upaya khusus untuk mengurangi subyektifitas. Antara lain dengan memiliki evaluator yang tidak memiliki kepentingan pada jabatan yang sedang dievaluasi atau sedapat mungkin mendapatkan standar atau pembanding dari organisasi sejenis. 2. Metode kuantitatif (poin dan faktor pendukung) relatif memiliki cakupan jumlah dan jenis jabatan yang lebih banyak dan beragam dibandingkan dengan metode kualitatif. Selain itu metode kuantitaif juga dapat digunakan untuk posisi yang baru dibentuk.
Tahapan Umum Melakukan Evaluasi Jabatan Meskipun berbagai metode tersedia dalam melakukan evaluasi jabatan, namun pada dasarnya tahapan pelaksanaannya adalah sebagai berikut : a. Perencanaan Pada tahap ini dirumuskan tujuan dari evaluasi jabatan dan target-target pekerjaan (penanggungjawab, pelaksana, waktu, biaya dan kriteria keberhasilan dan hasil) b. Penetapan Metodologi Terdapat tiga langkah yang dilakukan pada tahap ini yaitu : 1. Mengumpulkan informasi terkait tentang jabatan, terutama bila tidak tersedia uraian jabatan. Informasi yang dikumpulkan adalah struktur organisasi, jumlah jabatan dan pemangku jabatan dan uraian jabatan (bila tersedia). 2. Memilih jabatan kunci (biasa digunakan sebagai sampel yang mewakili), tidak semua jabatan dipilih untuk dinilai. Untuk itu memilih jabatan yang akan dievaluasi perlu mempertimbangkan pertimbangan-pertimbangan berikut : a. Jabatan kunci harus dipilih dari antara rentang jabatan yang akan dievaluasi. b. Jabatan kunci haruslah merupakan posisi yang penting bagi organisasi dalam pengertian dimiliki oleh cukup banyak pemangku jabatan atau memberikan kontribusi yang signifikan bagi organisasi. c. Isi atau unsur-unsur dalam jabatan harus stabil atau tidak berubah-ubah. Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
15
d. Unsur-unsur dalam jabatan kunci harus dapat diperbandingkan dengan seluruh jabatan dalam organisasi. e. Jabatan kunci harus memiliki deskripsi jabatan dan kualifikasi jabatan yang terdefinisi dengan jelas. f.
Jabatan kunci harus merupakan jabatan yang juga ada di organisasi sejenis.
3. Memilih Evaluator, pemilihan evaluator harus mempertimbangkan hal-hal sebagai berikut : a. Para evaluator harus memilih mafum (mengenal dengan baik) akan jabatan yang dipertanyakan (karena itu keberadaan uraian jabatan yang dihasilkan oleh analis jabatan menjadi penting). b. Dipilih dari manajemen organisasi atau karyawan yang jabatannya dipilih untuk dievaluasi. c. Memiliki kematangan emosional yang cukup yang membuatnya mampu berpikir secara objektif. d. Harus sudah pernah mengikuti pelatihan atau pembekalan mengenai proses, tujuan, dan maksud dari evaluasi jabatan. Tiap-tiap metoda memiliki kelebihan dan kekurangan, berikut adalah kelebihan dan kekurangan masing-masing. Dalam perkembangannya, setelah mempelajari berbagai metoda evaluasi jabatan, Tim dari Kementerian PAN telah memilih sebuah metoda yang dikembangkan dan digunakan oleh Pemerintah Amerika Serikat yang disebut Factor Evaluation System yang dikenal dengan singkatan FES. Metoda tersebut telah dikembangkan sejak tahun 1977 sampai sekarang oleh Office of Personnel Management, sebuah instansi di bawah Pemerintah Federal Amerika Serikat. Kementerian PAN telah memutuskan untuk mengadaptasi sistem FES tersebut dari pada mengembangkan sebuah metoda baru karena lebih mudah, lebih murah dan telah teruji selama puluhan tahun. Keputusan untuk mengadaptasi Sistem FES tersebut telah digunakan oleh organisasi bisnis dan umumnya dikembangkan oleh para konsultan manajemen bisnis. Misi, peran dan tanggung jawab pokok instansi pemerintahan sangat
16
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
berbeda dengan organisasi bisnis sehingga penekanan dan nuansa dalam proses evaluasi jabatan dalam organisasi bisnis sangat berbeda dengan orgnisasi pemerintahan. Metoda Evaluasi Jabatan FES yang sampai sekarang masih digunakan dan terus dikembangkan oleh Pemerintah Amerika Serikat antara lain:
Panduan FES Dasar, yaitu Panduan yang digunakan untuk mengevaluasi jabatan nonkepenyeliaan / non manajerial, jabatan profesional, administratif, pelaksana teknis dan klerikal (tata usaha).
Panduan Evaluasi Jabatan Manajerial. Panduan ini khusus untuk
mengevaluasi
jabatan-jabatan kepenyeliaan (supervisory) yang di lingkungan instansi pemerintah Indonesia disebut jabatan struktural.
Panduan FES Dasar. Panduan ini memfokuskan evaluasi pada sembilan buah faktor yang dalam konsep manajemen remunerasi disebut “Compensable Factors” atau faktor-faktor jabatan yang “harus” diberikan imbalan. Sembilan faktor tersebut adalah: a. Pengetahuan dan Keahlian yang Diperlukan b. Sifat Pengawasan yang Diterima c. Pedoman/Panduan Kerja d. Kompleksitas e. Ruang Lingkup f.
Hubungan Antar Pribadi
g. Tujuan Hubungan h. Tuntutan Fisik i.
Lingkungan Kerja Fisik
Penjelasan rinci tentang Panduan FES Dasar dan bagaimana melaksanakannya dapat dilihat pada lampiran.
Panduan FES Jabatan Manajerial. Badan Manajemen Kepegawaian (Office of Personnel Management) Pemerintah Amerika Serikat pada bulan Juni tahun 2007 telah membuat panduan FES untuk jabatan manajerial dan kepenyeliaan. Ada empat faktor ditambah Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
17
penilaian untuk situasi-situasi khusus yang umumnya ditemukan dalam jabatan-jabatan manajerial yaitu: 1. Ruang Lingikup dan Dampak 2. Wewenang Kepenyeliaan dan Manajerial 3. Kooordinasi dan Integrasi 4. Hubungan Personal yang Harus Dilakukan 5. Situasi-situasi khusus Yang dimaksud dengan jabatan manajerial adalah jabatan yang harus mencapai hasil melalui pengerahan dan pengarahan orang (pegawai) lain yaitu bawahannya. Dalam tatanan organisasi pemerintahan di Indonesia jabatan-jabatan tersebut biasa disebut Jabatan Struktural, tetapi dalam kenyataan banyak jabatan yang disebut struktural yang sebenarnya tidak mempunyai peran manajerial. Dalam kasus seperti itu, maka jabatan tersebut tidak boleh dievaluasi dengan Panduan ini, tetapi harus dievaluasi dengan Panduan FES Dasar. Penjelasan rinci tentang Panduan FES Manajerial termasuk prosedur penggunaannya diuraikan dalam lampiran.
3. Metodologi Sistem Remunerasi Kegiatan Pengembangan Sistem Remunerasi ini, berbeda dengan dua kegiatan sebelumnya yang lebih normative dari metodologi. Oleh karena itu maka untuk kegiatan pengembangan system remunerasi bagi organisasi Pemerintah, diperlukan adanya perubahan mendasar. Perubahan yang dimaksud adalah perlu dibuatnya kebijakan dasar system remunerasi. Tujuan umun sebuah kebijakan remunerasi mempunyai keselarasan dengan tujuan dari Reformasi Birokrasi, khususnya tujuan umum kedua yaitu Produktivitas Tinggi dan Bertanggung Jawab. Tujuan ini dapat menjadi dasar bagi system remunerasi pada organisasi pemerintah untuk lebih mendasarkan pelaksanaan pemberian kompensasi pada tingkat produktivitas. Pada dunia bisnis hal ini biasa disebut sebagai “pay for performance” atau “meryt system”. Artinya kinerja seseorang menentukan besar kecilnya kompensasi yang diterimanya.
18
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Untuk dapat mewujudkan kebijakan tersebut, beberapa kondisi dasar harus terpenuhi terlebih dahulu: a. Peraturan atau Undang-undang yang melandasi pelaksanaan system remunerasi berbasis kinerja bagi organisasi pemerintahan b. Sistem manajemen Kinerja yang telah mampu memformulasikan ukuran-ukuran kinerja yang tepat. c. Kemampuan para penyelia maupun manajemen dalam menerapkan manajemen kinerja secara disiplin dan benar. Dalam mengembangkan system remunerasi, metoda yang digunakan cenderung pada kajian perbandingan. Untuk itu, maka diperlukan data dan informasi yang lengkap dan komprehensif mengenai struktur gaji pada lembaga-lembaga pemerintahan. Sementara itu hasil evaluasi jabatan (skor setiap jabatan) menjadi acuan mengenai jabatan-jabatan mana yang memiliki nilai relative
penting bagi organisasi. Dengan demikian dapat
ditentukan besaran tunjangan kinerja berdasarkan nilai jabatan dan kinerja secara adil
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
19
BAB III PENGERTIAN, PRINSIP DASAR DAN METODE
A. ORGANISASI TIM KERJA
D
alam rangka pelaksanaan Program Reformasi Birokrasi
terkait dengan
dikeluarkannya PP No. 81 Tahun 2010 tentang Grand Design Reformasi Birokrasi 2010-2025 dan Peraturan Menteri Negara Pendayagunaan Aparatur
Negara dan Reformasi Birokrasi No. 20 Tahun 2010 tentang Road Map Reformasi Birokrasi 2010-2014, maka LAN telah membentuk Tim yang memiliki tugas masingmasing, sebagai berikut : 1. Tim Pengarah, terdiri dari Ketua Tim, Sekretaris, dan anggota yang mempunyai tugas memberikan arahan dan pengendalian perencanaan, pelaksanaan dan memobilisasi sumber daya untuk kelancaran pelaksanaan program dan kegiatan reformasi birokrasi. 2. Tim Pelaksana terdiri
dari Ketua, Wakil Ketua, Sekretaris, Wakil Sekretaris dan
anggota-anggota yang bertugas mempersiapkan langkah-langkah operasional sesuai arahan Tim Pengarah, memberikan dukungan dan mengelola Tim Satgas dan Pokja agar Program dan kegiatan reformasi birokrasi di LAN dapat dilaksanakan . 3. Tim Pendukung (Satuan Tugas/Satgas), terdiri dari Ketua, Sekretaris, dan anggotaanggota yang bertugas melaksanakan penyiapan dokumen-dokumen program program Reformasi Birokrasi, Quick Wins, dan Manajemen Perubahan agar program dan kegiatan Reformasi Birokrasi dapat dilaksanakan secara terkoordinasi dan terintegrasi. 4. Tim Pendukung/Pokja-Pokja, memiliki tugas menyiapkan dokumen dan rencana umum program dan kegiatan yang meliputi : Manajemen Perubahan, Penataan dan Penguatan Organisasi, Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur, Penataan 20
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Tatalaksana, Penataan Perundang-undangan, Penguatan Pengawasan, Penguatan Akuntabilitas Kinerja, Monitoring dan Evaluasi, Peningkatan Pelayanan Publik dan Quick Wins. Khusus Pokja Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur mempunyai tugas menyiapkan dokumen dan rencana program penataan sistem manajemen SDM Aparatur yang meliputi: a) Penataan Sistem Rekruitmen Pegawai; b) Analisis Jabatan; c) Evaluasi Jabatan; d) Penyusunan Standar Kompetensi Jabatan; e) Assessment individu berdasarkan kompetensi; f) Penerapan Sistem Penilaian Kinerja Individu; g) Pembangunan/Pengembangan
database pegawai, dan h) Pengembangan Diklat
Berbasis Kompetensi.
B. TAHAPAN PELAKSANAAN Pada tahap ini pelaksanaan kegiatan dibagi dalam tiga tahap, yaitu: tahap persiapan (merupakan tahap perencanaan); tahap pelaksanaan, dan tahap pelaporan. 1. Analisis Jabatan Pada tahap persiapan, beberapa yang telah dilakukan oleh LAN adalah sebagai berikut :
Langkah
Dilaksanakan Sendiri
I
Pembentukan Tim Kerja
II
Penyusunan Rencana Kerja termasuk Anggaran
III
Memilih dan menetapkan : a. Metoda Analisis Jabatan b. Responden atau sampel populasi yang diperlukan c. Bentuk laporan final yang harus dihasilkan
IV
Pemilihan Jabatan yang akan dianalisis
V
Pengumpulan dokumen-dokumen yang relevan tentang jabatan yang dianalisis
Dalam tahap persiapan ini, Tim Reformasi Birokrasi LAN tidak menggunakan vendor/Mitra kerja, sehingga pada langkah ketiga tidak menyusun TOR, mengundang vendor/mitra
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
21
kerja, mempelajari proposal vendor/mitra kerja dan memilih vendor atau mitra kerja sebagaimana disarankan dalam panduan Reformasi birokrasi terutama terkait dengan program analisis jabatan, evaluasi jabatan dan system remunerasi. Sedangkan tahap pelaksanaan dimulai dengan langkah mengumpulkan data atau informasi yang diperlukan sesuai dengan metoda yang dipilih. Berikutnya melakukan analisis, melakukan verifikasi hasil analisis kepada tim pengarah/manajemen oprasional, dan melakukan perbaikan atau revisi atau tambahan berdasarkan masuykan yang diterima dari hasil diskusi verifikasi. Sementara pada pelaporannya dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut : (1) Penyusunan laporan, (2) presentasi laporan, (3) revisi atau perbaikan data bila diperlukan atas masukan laporan dan (4) menyiapkan laporan final. Selanjutnya pada tahap pelaksanaan, kegiatan Analisis Jabatan terbagi atas tiga tahapan kerja sebagai berikut : 1. Tahap 1 : Penyusunan / Penyempurnaan Analisis Jabatan. 2. Tahap 2 : Sosialiasi Hasil Analisis Jabatan kepada seluruh pegawai. 3. Tahap 3 : Evaluasi Penerapan Hasil Analisis Jabatan
Pada tahapan Penyusunan/Penyempurnaan Analisis Jabatan, dilakukan melalui proses inventarisasi kebutuhan penyusunan analisis jabatan. Inventarisasi tersebut dilakukan dalam rangka menjaring informasi yang diperlukan sesuai dengan metoda yang dipilih. Berdasarkan inventarisasi tersebut selanjutnya dilakukan evaluasi dan review terhadap analisis jabatan yang telah disusun . Kegiatan ini diteruskan dengan melakukan penyempurnaan dan penyusunan dan dilakukan analisis , termasuk verifikasi atas hasil analisis tersebut. Sesuai hasil verifikasi selanjutnya dilakukan perbaikan atau revisi atau tambahan berdasarkan masukan yang diterima dari hasil diskusi verifikasi. Serangkaian proses itu dilakukan, dan selanjutnya dilakukan penetapan hasil analisis jabatan. Tahap Sosialiasi Hasil Analisis Jabatan kepada seluruh pegawai. Pada tahap ini dilakukan sosialiasi dilakukan kepada seluruh pegawai yang ada di lingkungan LAN baik LAN Pusat maupun Lan yang ada di daerah (PKP2A I, II, III, IV) termasuk STIA-LAN (Jakarta, Bandung dan Makassar). Hasil analisis jabatan ini yang berupa informasi terkait dengan 22
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
gambaran/deskripsi suatu pekerjaan ( job description) dan juga informasi terkait dengan persyaratan-persyaratan yang harus dipenuhi untuk jabatan tersebut (job specification). Tahap sosialisasi ini dilakukan oleh Tim yang tergabung dalam Tim Reformasi Birokrasi LAN untuk Pokja 02 yaitu Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur. Tahap Evaluasi Penerapan Hasil Analisis Jabatan, Setelah tahapan sosialisasi analisis jabatan dilakukan, akan diperoleh berbagai masukan sebagai bahan untuk melakukan penyempurnaan untuk menghasilkan sebuah informasi jabatan yang lebih baik, dengan tujuan agar informasi yang telah disusun benar-benar dapat menggambarkan pekerjaan yang sesungguhnya diperlukan di Lembaga Administrasi Negara dalam mendukung core competencies nya di bidang kajian/litbang dan diklat. Dengan masukan tersebut, akhirnya Dokumen hasil analisis jabatan ini, benar-benar diterapkan pada setiap jabatan yang ada di LAN.Sejauh mana informasi analisis jabatan ini dapat diterapkan untuk setiap pegawai di semua level jabatan, serta sejauh mana analisis jabatan ini digunakan sebagai dasar melakukan proses analisis jabatan perlu dilakukan evaluasi. Evaluasi dilakukan dengan melakukan pemantauan terhadap penerapannya, dan serta menilai dampak dari penggunaan hasil analisis jabatan terhadap pelaksanaan tugas dan kinerja pegawai maupun kinerja organisasi/Lembaga. Berdasarkan hasil evaluasi melalui pemantauan dan evaluasi atas dampak dengan diterapkannya analisis jabatan di Lingkungan LAN, perlu dibuat laporan yang menggambarkan sejauhmana termasuk kendala dan permasalahan yang muncul dari penerapan Analisis Jabatan.
Alokasi Waktu Analisis Jabatan di Lembaga Administrasi Negara Alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan analisis jabatan di Lembaga Administrasi Negara terbagi kedalam tiga kerangka waktu. Pembagian ketiga kerangka waktu ini didasarkan pada jumlah jabatan yang ada di suatu instansi pemerintah. Untuk instansi yang memiliki jumlah jabatan kurang atau sama dengan 30 jabatan, alokasi waktu yang dibutuhkan mencapai 8 hari kerja. Untuk instansi dengan jumlah jabatan antara 30-100 jabatan, maka alokasi watu yang dibutuhkan mencapai 30 hari kerja. Sedangkan instansi
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
23
dengan jumlah jabatan lebih dari 100 jabatan maka alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan analisis jabatan mencapai 60 hari kerja atau selama dua bulan. 2. Evaluasi Jabatan Pada tahap pelaksanaan evaluasi jabatan, setiap aktivitas dibagi ke dalam tiga tahap, yaitu tahap persiapan; tahap pelaksanaan; dan tahap monitoring dan evaluasi. Beberapa langkah yang harus dilalui dalam melakukan evaluasi jabatan, adalah sebagai berikut : a. Tahap Pembangunan/Pengembangan Sistem Evaluasi Jabatan yang dilakukan oleh Tim Reformasi Birokrasi LAN melalukan langkah-langkah sebagai berikut, sebagaimana yang terlihat pada Tabel 5 dibawah ini: Tabel 5 Langkah-Langkah dalam Evaluasi Jabatan Langkah I
Menentukan tim evaluasi jabatan
II
Meranking jabatan dengan mereview informasi análisis jabatan
III
Mengklasifikasikan jabatan (job classification) dan menilai tingkatan jabatan (job grading)
IV
Memformulasikan karakteristik Faktor penentu Kompensasi yang sesuai dengan organisasi dan memilih
posisi
kunci
(simple)
yang
akan
dievaluasi V
Memilih dan menetapkan Metoda Penilaian Jabatan
VI
Menentukan penilaian/harga setiap jabatan
VII
Memvalidasi harga jabatan
VIII
Menetapkan harga jabatan (daftar harga semua jabatan)
24
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Evaluasi jabatan di lingkungan Lembaga Administrasi Negara, dilaksanakan oleh Tim Reformasi Birokrasi LAN dalam tahapan penyiapan bahan-bahan informasi jabatan dan kemudian pada tahapan selanjutnya Tim Reformasi Birokrasi LAN bersama-sama dengan Tim dari BKN dan dari Kementerian PAN dan RB sebagai tim validasi dan evaluator.
b. Tahap Sosialisasi dan Implementasi Sosialisasi dan Implementasi Pembangunan/pengembangan Sistem Evaluasi Jabatan dilakukan dengan tahapan sebagai berikut: 1) Sosialisasi sistem dan hasil evaluasi jabatan, 2) Penetapan ketentuan harga jabatan, Sosialisasi sistem dan hasil evaluasi jabatan dilakukan kepada semua pegawai di lingkungan LAN baik yang berada di Jakarta, Bandung, Makassar, Samarinda, dan Banda Aceh oleh Tim Reformasi Birokrasi LAN setelah ditetapkannya harga semua jabatan yang ada di LAN oleh pihak BKN dan Kementerian PAN dan RB. Seiring dilakukannya sosialisasi sistem dan hasil evaluasi jabatan tersebut, maka pihak Kementerian PAN dan RB mengusulkan penetapan hasil evaluasi jabatan tersebut kepada Presiden untuk kemudian ditetapkan dengan Keputusan Presiden yang mengatur tentang pemberian tunjangan kinerja di lingkungan LAN. Setelah Keputusan Presiden yang mengatur tentang pemberian tunjangan kinerja di lingkungan LAN disahkan maka pelaksanaan pemberian tunjangan kinerja di lingkungan LAN dapat dilaksanakan.
c. Tahap Pengukuran Dampak/Perubahan Pengukuran dampak/perubahan atas implementasi evaluasi jabatan melalui tahapan sebagai berikut : 1) Pemantauan terhadap penerapan sistem evaluasi jabatan, 2) Melakukan evaluasi dan penilaian dampak pembangunan/pengembangan sistem evaluasi jabatan terhadap kinerja pegawai, kinerja unit dan kinerja instansi. Setelah diterapkannya pemberian hasil evaluasi jabatan, maka perlu dilakukannya pemantauan atas pelaksanaan penerapan sistem tersebut sehingga pelaksanaan dari kebijakan tersebut tidak menyimpang dari peraturan yang ada.
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
25
Agenda Pelaksanaan Evaluasi Jabatan Alokasi waktu yang dibutuhkan untuk melakukan pengembangan sistem evaluasi jabatan biasanya memerlukan waktu sekitar 75 hari atau sekitar 3 bulan untuk suatu instansi dengan jumlah jabatan lebih dari 100 jabatan. Hal ini sesuai dengan Pedoman Evaluasi Jabatan yang diterbitkan Menpan. Sedangkan jadwal dari pembangunan sistem evaluasi jabatan ini dilakukan pada 3 bulan pertama tahun 2011 yang kemudian akan dilanjutkan dengan kegiatan sosialisasi terhadap hasil evaluasi jabatan tersebut. Sedangkan implementasi dari evaluasi jabatan diharapkan akan dapat dimulai sekitar pertengahan tahun 2011.
3. Sistem Remunerasi Sebagaimana tahapan pada análisis
jabatan dan evaluasi jabatan, tahapan
pengembangan sistem remunerasi juga dilakukan melalui tiga tahapan yakni tahapan pengembangan sistem renumerasi, tahap sosialisasi dan pelaksanaan sistem renumerasi dan terakhir tahap pengukuran dampak/ perubahan. Sistem runemerasi merupakan kelanjutan dari hasil evaluasi jabatan, atau dengan kata lain untuk melaksanakan hasil evaluasi jabatan maka diperlukan adanya sistem renumerasi. Pada tahapan pengembangan sistem renumerasi , ditempuh melalui beberapa langkah berikut ini : 1) Melakukan kajian dan perhitungan-perhitungan remunerasi 2) Menyusun pemodelan sistem remunerasi 3) Melakukan paparan kepada manajemen mengenai model system remunerasi yang dirancang 4) Melakukan revisi yang diperlukan sesuai dengan masukan yang diperoleh dari sesi paparan dengan manajemen 5) Melakukan paparan akhir untuk mendapatkan persetujuan manajemen atas model yang dirancang Sedangkan pada tahapan sosialisasi dan pelaksanaan sistem renumerasi, dilakukan melalui langkah-langkah sebagai berikut :
26
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
1) Sosialisasi hasil pengembangan sistem renumerasi; 2) Pelaksanaan sistem renumerasi. Tahap ketiga berupa tahap pengukuran dampak/perubahan, pada dasarnya merupakan tahapan untuk mengetahui efektivitas tujuan dari pelaksanaan pemberian tunjangan kinerja yaitu untuk meningkatkan kinerja baik individu, kinerja unit dan kinerja instansi.
C. HASIL 1. Analisis Jabatan dan Evaluasi Jabatan Analisis dan evaluasi jabatan merupakan proses, metode dan teknik untuk memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan. Disajikan untuk kepentingan manajemen sumberdaya manusia penyelenggara negara terutama di Lembaga Administrasi Negara, sekaligus sebagai umpan balik bagi organisasi dan ketatalaksanaan. Hasil dari análisis dan evaluasi jabatan adalah uraian jabatan yakni pemaparan secara terpenrinci dan lengkap mengenai informasi suatu jabatan. Informasi jabatan selain dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan pengelolaan organisasi dan mendukung penerapa manajemen SDM yang profesional, juga dapat digunakan untuk memenuhi kebutuhan yang lebih luas seperti untuk keperluan penyusunan peringkat jabatan (job grading) yang merupakan dasar bagi penetapan remunerasi. Bahkan informasi jabatan disusun untuk mengukur tingkat kedalaman pngetahuan dan keterampilan (know how), tantangan pemikiran yang dibutuhkan dalam pekerjaan (problema solving), dan akuntabilitas dampak jabatan pada hasil akhir (accountability). Oleh karena itu, Analisis dan Evaluasi jabatan bukan análisis pribadi atau terhadap individua tau personil, melainkan análisis penilaian terhadap jabatan. Tahap akhir kegiatan dalam melakukan evaluasi jabatan adalah penyepakatan hasil penilaian oleh Tim Evaluator. Hal ini perlu dilakukan untuk memastikan adanya penilaian jabatan yang tidak bias atas suatu faktor. Bila telah dipahami dan disepakati hasil ini kemudian diteruskan dengan permintaan persetujuan darei komite atau manajemen. Dalam melaksanakan evaluasi jabatan ada sejumlah prinsip yang harus diketahui dan dipegang teguh oleh mereka yang ditunjuk menjadi pelaksananya.
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
27
Prinsip-prinsip tersebut adalah: a. Yang dievaluasi adalah jabatan, bukan pegawai yang menduduki jabatan tersebut. Semua faktor yang dievaluasi hanya terkait dengan jabatan, tidak dengan orang yang menduduki jabatan tersebut. Evaluasi atas pegawai dilakukan dengan cara lain dan menggunakan metoda yang berbeda. b. Jabatan-jabatan dievaluasi seperti “apa adanya” pada saat evaluasi. Maksudnya, bila dalam sebuah jabatan tercantum 10 tugas dan pegawai pemegang jabatan tersebut ternyata hanya melaksanakan 5 dari 10 tugas atau tanggung jawab tersebut, maka jabatannya akan dievaluasi atas dasar 5 tugas tersebut. Demikian juga bila terjadi hal sebaliknya. Sebuah jabatan yang resminya hanya memiliki 7 tugas /tanggung jawab tetapi kenyataannya pegawai tersebut mendapat beban sampai 10 pekerjaan maka jabatan tersebut dianggap bertanggung jawab untuk 10 tugas yang dilaksanakannya tersebut. c. Sebuah evaluasi jabatan bukanlah sebuah proses matematis. Kegiatan evaluasi jabatan hasilnya adalah nilai atau skor seluruh jabatan pada suatu organisasi. Evaluasi jabatan yang dibentuk harus dapat digunakan untuk mengevaluasi baiuk jabatan lama maupun jabatan yang baru dibentuk. Hasil análisis dan evaluasi Jabatan yang ada di lingkungan Lembaga Administrasi negara dapat dilihat pada lampiran.
2. Sistem Remunerasi Sistem Remunerasi (dalam hal ini tunjangan kinerja), adalah merupakan pola saling terkait antara nilai suatu jabatan dengan nilai kompensasi dan benefit dalam suatu organisasi yang dapat memacu peningkatan kinerja. Penentuan nilai kompensasi yang adil dan sesuai untuk jabatan dimaksud ditetapkan sebagai hasil dari kegiatan evaluasi jabatan. Adapun prinsip-prinsip dasar Sistem Remunerasi adalah bahwa: a. Sistem Remunerasi merupakan system yang adil dan transparan secara internal organisasi b. Sistem Remunerasi merupakan system yang mempertimbangkan kinerja dan kompetensi pemangku jabatan serta kinerja organisasi. 28
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Berdasarkan hasil penelitian yang dilaksanakan oleh pusat Kajian Kinerja Sumber Daya Aparatur LAN, dikembangkan empat pendekatan system penggajian atau kompensasi, yaitu: (1) berdasarkan jabatan (pay for position), (2) berdasarkan kompetensi pegawai (pay for person), (3) berdasarkan kinerja (pay for performance), (4) berdasar kebutuhan hidup (pay for living cost). a. Sistem Penggajian Berdasarkan Jabatan (pay for position) Sistem penggajian ini merupakan penggajian yang diberikan kepada pegawai yang menduduki jabatan-jabatan tertentu yang ada dalam suatu struktur organisasi. Sistem pay for position bisa dikatakan sebagai pembayaran berdasarkan harga jabatan (job pricing). Semua pegawai yang menjabat jabatan tersebut berhak memperoleh gaji sesuai dengan harga jabatannya, tidak lagi memandang pada tingkat pendidikan, pangkat golongan, masa kerja dan sebagainya. Selama pegawai luluas fit and proper test, dalam arti kompetensi yang dimiliki sesuai dengan kompetensi yang dibutuhkan untuk jabatan tersebut maka dia berhak memperoleh gaji sesuai harga jabatannya. Pada saat fit and proper test tingkat pendidikan, pangkat golongan, masa kerja diperhitungkan. Dalam pengembangan system penggajian berdasarkan jabatan ini factor utamanya adalah menyusun Job grading atau jenjang jabatan dan job pricing atau harga jabatan. Untuk bisa melakukan job pricing perlu dilakukan dua kegiatan, yaitu job analysis dan job evaluation.
b. Sistem Penggajian Berdasarkan Kompetensi Pegawai (pay for person) Pay for person pada dasarnya untuk menghargai adanya perbedaan kemampuan dan kompetensi yang dimiliki pegawai meskipun memangku jabatan yang sama (berbeda dalam satu grade). Pay for person bisa disebut sebagai skill-based pay atau sering juga disebut competencey-based pay, yaitu penggajian yang didasarkan pada penguasaan keahlian dan pengetahuan serta kemampuan yang ditujukkan oleh pegawai yang terkait dengan pelaksanaan pekerjaannya. Dalam mengembangkan system penggajian dengan dasar pay for person ini bukan hanya menyangkut ketrampilan, penhetahuan, atau kompetensi yang dimiliki pegawai teapi memperhatikan nilai, perilaku dan budaya yang berlaku dalam organisasi. Kondisi ini
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
29
menuntut perlunya disusun competency directory yang memuat berbagai
macam
komponen yang harus dimiliki oleh seorang pegawai dengan jabatan tertentu. Dari hasil analisis jabatan dapat dikembangkan analisisnya sehingga bisa diperoleh data mengenai berbagai kompetensi yang dibutuhkan untuk masing-masing jabatan yang ada di organisasi. Untuk melakukan penggajian berdasarkan kompetensi ini perlu disusun competency directory yang memuat indicator behaviour competencies dan technical competencies. Dalam menyusun competency directory sangat tergantung pada kebutuhan dan tujuan organisasi. Sebagai contoh, berikut ini disajikan beberapa direktori kompetensi perilaku, yaitu: integritas, inisiatif, percaya diri, membina hubungan, pengertian antar pribadi , komunikasi, membangun keitraan, orientaasi pelayanan pelanggan, pengendalian diri, dorongan berprestasi, pemikiran analitis, pemikiran konseptual, kerjasana, perencanaan dan pengorganisasi, orpentasi strategis, delegasi dan sebagainya. Sedangkan contoh direktori kompetensi teknis, misalnya adalah sebagai berikut: basic investigator, advanced investigator, general audit, audit investigative, forensic computer, accounting forensic, E-procurement, asset tracing, human resources management, quality management, building management, safety and secureity management, treasury, speed and accuracy, work efficiency, negotiation, coaching, counseling, delegating responsibility, meeting facilitation, publication, promotion, dan sebagainya. Setelah semua kompetensi yang dibutuhkan terpetakan, langkah selanjutnya adalah menyusun berdasarkan job description hasil dari proses analisis jabatan. Masing-masing jabatan mempunyai job requirement yang berdeda-beda tergantung kebutuhannya. Setelah tersusun, langkah selanjutnya adalah menyusun proviciency level untuk setiap kompetensi masing-masing jabatan tersebut. Dalam menyusun leveling ini kembali dilakukan kesepakatan bersama apakah akan disusun menjadi tiga, lima atau sesuai kebutuhan organisasi.
c. Sistem Penggajian Berdasarkan Kinerja (pay for performance) Pay for performance pada dasarnya untu menghargai kinerja pegawai dan memotivasi pegawai untuk meningkatkan produktivitas. Selain itu pay for performance bisa 30
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
digunakan untuk membedakan pegawai yang berkinerja bagus dengan pegawai yang kurang bagus . Sesuai dnegan namanya pay for performance maka system penggajian ini didasarkan pada kinerja pegawai, yaitu melalui hasil penilaian
kinerja. Pay for
performance sering juga disebut dengan merit pay, yaitu pembayaran yang diberikan kepada pegawai beradasarkan level pencapaian kinerjanya. Dalam hal ini bisa disusun beberapa level gaji yang menunjukkan tingkat pencapaian kinerja pegawai. Level tertinggi dengan nominal gaji terbesar menunjukkan pencapaian kinerja yang terbaik, dan selanjutnya sampai level terendah dengan nominal gaji terkecil menunjukkan pencapaian kinerja yang terburuk. Dalam system penggajian beradasarkan kinerja ini membutuhkan dukungan instrument penilaian kinerja yang bagus yang mampu mengukur dan menilali kinerja pegawai secara tepat.Untuk dapat menghasilkan hasil penilaian kinerja yang baik perlu didukung dengan adanya uraian pekerjaan (job description) yang jelas dari jabatan yang dipangku seorang pegawai.Selain itu juga perlu didukung dengan adanya kontrak kinerja yang merupakann kesepakatan atas pelaksanaan job description tersebut, sehingga pegawai bisa melaksanakan tugas dengan baik sesuai dengan kenampuan yang dimiliki dan dukungan sarana prasarana yang memadai. Terkait dengan siklus pelaksanaan pekerjaan atau kontrak kinerja yang biasanya dalam ukuran tahunan, maka pay for performance ini diberikan setahun sekali. Akan tetapi proses penilaian kinerjanya teap dilaksanakan dalam bentuk bulanan atau mingguan dan didukungn dengan catatan rutin harian (berupa worksheet atau timesheet). Setiap pegawai diwajibkan mendatat dan mengisi catatan rutin yang menunjukkan kinerjanya dan harus diperiksa dan disahkan oleh atasan langsungnya. Catatan rutin ini akan menjadi dasar penilaian kinerja bulanan yang selanjutnya dikompilasi menjadi laporan kinerja tahunan. Laporan ini selanjutnya akan dinominalkan sesuai dengan level gajinya. Dan pada akhir tahun pegawai akan menapat tambahan gaji berupa “bonus” yang nmerupakan hasil penilaiannkinerja mereka. Penilaian kinerja ini berlangsung sepanjang tahun dan paa akhir tahun pegawai akan meneriman hasil penilaian kinerjanya dan bonus sebagai imbalan atas hasil kinerjanya sesuai level yang telah disepakati.
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
31
Pada praktiknya memang masih ada perdebatan dalam pemberian gaji berdasarkan kinerja ini. Apakah pay for performance ini benar-benar mampu meningkatkan kinerja dalam jangka panjag atau pegawai sekedar termotivasi untuk memperoleh bonus tersebut. Ada beberapa hal yang harus diperhatikan supaya pay for performance dapat berhasil, antara lain: 1. Output (hasil keja) dari pegawai ada nilainya (dihargai dalam bentuk uang) 2. Nilsi output tersebut dibedakan dalam bentuk reward lainnya; 3. Kinerja harus benar-benar terukur, artinya ada instrument penilaian kinerja yang bagus; 4. Pegawai harus mampu mengontrol; output kinerjanya; 5. Pegawai harus mampu meningktkan jumlah outputnya; 6. Pegawai harus yakin mampu meningkatkan kemampuan yang dimilikinya; 7. Pegawai harus yakin bahwa dengan meningkatnyaoutput kinerjanya maka akan berdampak pada meningkatnya bonus; 8. Jumlah bonus tersebut harus mampu meningkatkan motivasi untuk bekerja lebih bagus; 9. Pengukuran kinerja harus terkait dengan upaya pencapaian tujuan organisasi baik dalam janghka pendek maupun jangka panjang. Dengan memperhatikan berbagai hal tersebut maka pay for performance akan bisa memberikan hasil yang maksimal, yaitu meningkatkan kinerja dan dapat memotivasi pegawai untuk bekerja lebih baik. Selain itu yang perlu diperhatikan adalah bahwa pay for performance ini dengan menggunakan dimensi individu bukan kelompok. Sehingga keberhasilan pelaksanaan pekerjaan atau tugas dari suatu unit organisasi merupakan keberhasilan pelaksanaan para individu/pegawai yang terlibat di dalamnya. Instrumen penilaian kinerja harus mampu membedakan kontribusi masing-masing pegawai sehingga akan terlihat mana yang berkontribusi besar dan mana yang berkontribusi sedikit. Sehingga bonus yng diterima sebagai imbalan atau reward atas kinerjanya yang akan dibedakan.
32
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
d. Sistem Penggajian Berdasarkan Kebutuhan Hidup (pay for living cost) Pay for living cost diberikan untuk membantu pegawai dalam mengatasi beban hidup yang berbeda-beda di masing-masing daerah dikenakan berbagai hal, misalnya kondisi geografis, tingkat ekonomi darah, tingkat pendapatan asli daerah atau krkyaan daerah dan lain sebagainya. Pay for living cost dalam praktiknya sering juga disebut sebagai tunjangan kemahalan. Pada system penggajian yang berlaku pada saat ini ada beberapa daerah yang sudah menerima tunjangan kemahalan ini, akan tetapi pada kenyataannya banyak daerah lain yang juga membutuhkan tunjangan kemahalan tersebut, tepai belum menerima. Kondisi ini dirasakan kurang adil bagi pencapaian tujuan peningkatan kesejahteraan PNS sebagaimana diamanatkan oleh Undangh-undang Nomor 43 tahun 1999. Berdasarkan berbagai pertimbangan di atas, hasil kegiatan Pengembangan Sistem Remunerasi yang suatu rancangan kebijakan remunerasi (yang dalam hal ini tunjangan kinerja) yang meliputi kompensasi yang disesuaikan dengan hasil analisis dan evaluasi jabatan, kompetensi dan kinerja maka berikut ini dipaparkan system remunerasi (tunjangan kinerja) berdasarkan grading, sebagai berikut :
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
33
Tabel 9 Besaran Tunjangan Kinerja Pegawai Perbulan di Lingkungan Lembaga Administrasi Negara
NO
TUNJANGAN (100 %)
GRADE
Jumlah Pegawai
Kebutuhan Anggaran (100%)
1
36,770,000
18
1
36.770.000
2
32,540,000
17
-
-
3
21,330,000
16
6
127.980.000
4
18,880,000
15
-
-
5
16,700,000
14
36
601.120.000
6
12,370,000
13
-
-
7
10,360,000
12
9
93.240.000
8
9,360,000
11
48
449.280.000
9
6,930,000
10
36
249.480.000
10
6,030,000
9
-
-
11
5,240,000
8
61
319.640.000
12
4,370,000
7
36
157.320.000
13
3,800,000
6
14
53.200.000
14
3,310,000
5
308
1.019.480.000
15
2,810,000
4
198
556.380.000
16
2,320,000
17
1,820,000
18
1,330,000 Total Pegawai dan Kebutuhan Anggaran
753
3.663.970.000
Ketidakadilan internal bersifat horisontal (Gaji diberikan relatif sama, tidak berdasarkan pada berat ringannya pekerjaan). Salah satu penyebab ketidakadilan ini terletak pada cara menetapkan golongan dan kepangkatan yang ditetapkan bagi individu (orang) dan bukan pada jabatan/pekerjaan.
34
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Ketidakadilan Internal bersifat Vertikal. Gaji seorang birokrat pada golongan tertinggi hanya kira-kira 3.3 X pegawai golongan terendah, padahal dapat dipastikan bahwa ”Bobot Jabatan” atau beban kerja mereka bila dievaluasi akan kira-kira 20 sampai 27 berbanding 1.
Tidak menumbuhkan Gairah Kerja. Sistem yang sekarang digunakan tidak mempunyai kebijakan dan sistem pemberian ganjaran (reward) untuk kinerja baik.
Masalah ketidakadilan (inequity) yang diuraikan di atas adalah sangat terkait dengan sistem pemeringkatan jabatan yang selama ini diterapkan dalam mengelola gaji pegawai negeri sipil. Sesuai dengan proses dan prosedur standar dalam pembuatan sistem remunerasi (khususnya gaji) pegawai maka langkah pertama yang harus dilakukan adalah menerapkan bentuk peringkat baru untuk jabatan-jabatan yang saat ini ada dalam lingkungan instansi pemerintah. Peringkat jabatan adalah hubungan hirarkis antara jabatan-jabatan yang ada dalam sebuah satuan kerja dan instasni dimana satuan kerja itu ada. Peringkat menjelaskan jabatan mana yang ”posisi” nya lebih tinggi atau lebih rendah dari yang lain. Dalam praktek, di instansi pemerintah peringkat ini disebut ”Golongan” yang sebenarnya kurang tepat karena golongan artinya lebih condong ke ”klasifikasi”. Jabatan-jabatan diperingkat sebagai upaya memenuhi prinsip ”adil” dalam penetapan besaran gaji patokan dan elemen remunerasi lainnya. Maksudnya adalah, jabatan yang mendapat peringkat lebih tinggi wajarnya memperoleh gaji yang lebih besar dari yang tingkatnya lebih rendah dan sebaliknya. Hasil tambahan dari proses pemeringkatan jabatan ini menjadi sebuah Klasifikasi Jabatan baru lengkap yang diperlukan untuk mengelola sumber daya manusia aparatur dalam lingkup yang lebih luas. Undang-Undang Nomor 43 tahun 1999 tentang Pokok-Pokok kepegawaian pasal 17 ayat 2 menyatakan bahwa ”pengangkatan Pegawai Negeri Sipil dalam suatu jabtan dilaksanakan berdasarkan prinsip profesionalisme sesuai dengan kompetensi .....”. Pasal ini mempersyaratkan seorang Pegawai Negeri Sipil
harus
mempunyai kompetensi yang dipersyaratkan untuk dapat menduduki suatu jabatan, baik jabatan struktural maupun jabatan fungsional. Oleh karena itu, jabatan yang ada di lembaga pemerintah harus diklasifikasikan. Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
35
Klasifikasi jabatan akan disusun berdasarkan tugas dan tanggung jawab yang diberikan dan kualifikasi yang diperlukan untuk melaksanakan pekerjaan tersebut. Klasifikasi juga memberikan peringkat (Grade, Golongan) dari jabatan-jabatan tersebut. Penetapan peringkat ini akan merupakan dasar untuk standar klasifikasi jabatan yang akan dibuat. Secara umum, mayoritas organisasi.menggunakan ”bobot” (berat-ringannya) jabatan yang diukur dari berbagai aspek sebagai dasar untuk menetapkan peringkat jabatan. Pendekatan ini sejalan dengan Konvensi ILO No. 100 yang menyatakan ”Semua jabatan yang mempunyai bobot (nilai) yang sama harus mendapat remunerasi yang sama” yang telah diratifikasi oleh Pemerintah Indonesia pada tahun 1999 lalu. Dengan demikian maka yang ditetapkan peringkatnya (golongan/grade) adalah jabatan atau pekerjaan, bukan orang (pegawai) yang menduduki jabatan atau melaksanakan pekerjaan tersebut. Sistem ini dikenal sebagai sistem remunerasi yang berbasis ”Job Grade” (Peringkat Jabatan). Sebaliknya, pemerintah RI sebagai pemberi kerja terbesar di negeri ini selama ini menggunakan pendekatan yang berbeda. Pemerintah sebagai pemberi kerja memberikan peringkat dan golongan kepada pegawai atas dasar ”kualifikasi” yang dimiliki oleh pegawai, baru kemudian dicarikan jabatan atau pekerjaan yang cocok baginya. Permasalahan yang sering ditemukan ada dua: pertama, pemerintah dipaksa membayar seorang PNS atas dasar pendidikan formal yang dimiliki bukan atas dasar kontribusi nyata yang diberikannya pada satuan kerjanya. Kedua, karena penetapan golongan didasarkan pada pendidikan, maka pegawai berusaha dengan berbagai cara untuk memperoleh ijazah yang lebih tinggi dan kemudian menuntut penyesuaian atas golongan dirinya. Ini adalah konsekuensi dari apa yang disebut ”Personal Grade”. Sehubungan dengan tersebut, seperti telah dijelaskan di depan, maka Pemerintah akan merubah pendekatan ”Personal Grade” menjadi ”Job Grade”. Dengan kata lain, yang ditetapkan tingkat ”grade” jabatannya bukan individu yang menduduki jabatan tersebut. Pertanyaan selanjutnya yang akan muncul adalah bagaimana kita mendapatkan bobot atau nilai jabatan tersebut? Bobot atau nilai jabatan diperoleh atau ditetapkan melalui proses yang disebut Evaluasi Jabatan. Yang dimaksud dengan Evaluasi Jabatan pada dasarnya adalah sebuah proses dalam konteks manajemen sumber daya manusia yang dilakukan untuk menetapkan NILAI (bobot) JABATAN (Job Value). Pelaksanaan Evalusi 36
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Jabatan harus menggunakan sebuah metoda yang dikembangkan atau dipilih dari banyak metoda yang tersedia.
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
37
BAB IV MONITORING DAN EVALUASI
T
ahapan penting yang harus dilakukan untuk memastikan agar seluruh tahapan dalam setiap kegiatan berjalan sesuai dengan harapan, maka fungsi monitoring dan evaluasi harus dilaksanakan dengan disiplin. Fungsi monitoring adalah untuk mengukur kemajuan pelaksananan aktivitas, sedangkan fungsi evaluasi adalah
untuk mengkaji kebehasilan dan kekurangan yang muncul selama pelaksanaan aktivitas. Monitoring dilakukan pada periode-periode terrtentu, sepanjang rentang waktu peleksanaan aktivitas. Kriteria monitoring disebut sasaran antara (milestone) sedangkan kriteria evaluasi adalah target hasil (waktu, biaya maupun hasil). Pada dasarnya kriteria evaluasi ditetapkan berdasarkan keluaran yang harus dihasilkan oleh setiap aktivitas ditambah dengan ukuran waktu dan ukuran biaya. Tabel 10 Kriteria Monitoring Analisis Jabatan, Evaluasi Jabatan dan Sistem Remunerasi Kriteria Monitoring
Tahap Pelaksanaan Persiapan Pelaksanaan
38
Analisis Jabatan
Evaluasi Jabatan
Persiapan TOR* Tersedia tenaga ahli Tersedia anggaran % jabatan yang telah dianalisis % anggaran yang terserap Pemenuhan tenggat waktu Persetujuan Manajemen
Persiapan TOR* Tersedia tenaga ahli Tersedia anggaran % jabatan yang telah dievaluasi % anggaran yang terserap Pemenuhan tenggat waktu Kesepakatan Evaluator Persetujuan Manajemen
Sistem Remunerasi Persiapan TOR* Tersedia tenaga ahli Tersedia anggaran Kelengkapan Kajian Ketersediaan Model Persetujuan Manajemen
Evaluasi Jabatan
REFORMASI BIROKRASI
Terdapat perbedaan yang jelas antara monitoring dan evaluasi. Monitoring dilakukan pada tahap persiapan dan pelaksanaan pada setiap analisis dan evaluasi jabatan serta pengembangan system remunerasinya. Sedangkan evaluasi hanya dilakukan pada tahap pelaporan. Keduanya dapat dilihat pada Tabel 11 dan Tabel 12.
Tabel 11 Kriteria Monitoring Analisis Jabatan, Evaluasi Jabatan dan Sistem Remunerasi
Keiteria Evaluasi
Tahap Pelaksanaan Pelaporan
Analisis Jabatan
Evaluasi Jabatan
Kualitas Hasil
Kelengkapan Hasil
Kelengkapan Hasil
Tenggat Waktu
Tenggat Waktu
Tenggat Waktu
% Realisasi Biaya
% Realisasi Biaya
% Realisasi Biaya
Tingkat
Kualitas Hasil
Sistem Remunerasi Kelengkapan Hasil
aplikasi
hasil
Program Penataan Sistem Manajemen SDM Aparatur
39
