Kata Kunci: Faktor-faktor kepuasan kerja

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMENGARUHI KEPUASAN KERJA PEGAWAI KANTOR PUSAT DIREKTORAT JENDERAL PAJAK (DJP) Nasikhatun Umami dan Kusnar Budi Program Sarjana Ilmu Administrasi Negara Fakultas Ilmu Sosial dan Ilmu Politik Abstrak Skripsi ini membahas mengenai Faktor-faktor yang memengaruhi kepuasan kerja pegawai Kantor Pusat Direktorat Jenderal Pajak (DJP) dengan teori dari Stephen P. Robbins dengan menggunakan metode kuantitatif. Adapun hasil dari penelitian ini bahwa faktor yang paling berpengaruh terhadap kepuasan kerja di Kantor Pusat DJP adalah kondisi kerja dengan kategori puas, selanjutnya faktor rekan kerja menempati faktor yang kedua paling berpengaruh dengan kategori puas. Sedangkan untuk pekerjaan yang secara mental menantang dan faktor ganjaran/atau imbalan yang diterima pegawai dengan kategori tidak puas. Kata Kunci: Faktor-faktor kepuasan kerja Abstract This thesis discusses the Factors Affecting Job Satisfaction Employee Headquarters Directorate General of Taxation (DGT) Based on the theories of Stephen P. Robbins by using quantitative methods. The results of this study that the most influential factor on job satisfaction in the Central Office DGT is satisfied with the category of working conditions, the next factor colleagues occupying the second most influential factor with satisfaction category. As for the work that is mentally challenging and factor rewards / or consideration received by category of employee is not satisfied.

Keywords: Job satisfaction factors

PENDAHULUAN Setiap organisasi tentunya mempunyai berbagai tujuan yang hendak dicapainya. Tujuan tersebut diraih dengan mendayagunakan sumber-sumber dayanya yang ada. Kendatipun berbagai sumber daya yang ada penting bagi organisasi, satu-satunya faktor yang menunjukkan keunggulan kompetitif potensial adalah sumber daya manusia (Simamora:2004:3) Peranan organisasi pada jaman modern ini semakin penting.Semua kemajuan dan keberhasilan manusia dalam berbagai aspek kehidupannya niscaya dicapai melaui organisasi. Manusia modern sekarang lebih mengenal manusia organisasional. Manusia, tanpa organisasi,

Faktor-faktor yang memengaruhi …, Nasikhatun Umami, FISIP UI, 2013

tanpa bantuan orang lain, tidak dapat mewujudkan impian, cita-cita dan tujuan hidupnya. Ketergantungan kepada orang lain inilah yang mendorong manusia untuk senantiasa bekerja sama atau berorganisasi (Gomes:1995:11). Berhasil tidaknya suatu kinerja oleh suatu organisasi, salah satunya sangat tergantung pada visi organisasi tersebut. Selain visi dan misi organisasi, struktur organisasi juga perlu fleksibel seiring dengan perkembangan dan kemajuan zaman yang sangat pesat. Seiring dengan hal tersebut, para pekerja atau pegawai dalam organisasi tersebut tidak jarang harus mampu melakukan beragam fungsi sekaligus guna mendukung pencapaian visi dan misi organisasi (Keuangan:2012:vol.1). Apabila dikatakan bahwa Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan sumber daya terpenting yang dimiliki organisasi, salah satu implikasinya adalah bahwa investasi terpenting yang mungkin dilakukan oleh suatu organisasi adalah di bidang SDM (Siagian:2012: hal 181). Dengan adanya investasi dalam hal SDM, organisasi dapat menjalankan tujuannya. Sangat mustahil bagi organisasi tanpa menempatkan investasi SDM karena organisasi tidak akan berjalan sebagaimana mestinya tanpa adanya manusia yang memiliki akal, rasa dan karsa dibandingkan makhluk lainnya. Manusia selalu berperan aktif dan dominan dalam setiap kegiatan organisasi, karena manusia menjadi perencana, pelaku dan penentu terwujudnya tujuan organisasi. Tujuan tidak mungkin terwujud tanpa peran aktif pegawai meskipun alat-alat yang dimiliki organisasi begitu canggihnya (Hasibuan:2010:10). Sumberdaya manusia dalam organisasi terdiri atas semua orang yang beraktifitas dalam organisasi. MSDM berkaitan dengan berbagai kegiatan organisasi seperti seleksi calon pegawai, penerimaan, pelatihan, pengambangan, penggajian, evaluasi, promosi pegawai dan pemutusan hubungan kerja (Sulistiani dan Rosidah:2003:26). Sama halnya pendapat dari pakar (Dessler:2004:2) untuk mewujudkan tujuan organisasi diperlukan adanya pengaturan terhadap manusia yaitu Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM). Proses MSDM atau yang lebih dikenal dengan lima fungsi manajemen yaitu: 1. Perencanaan : Menetapkan tujuan dan standar, mengembangkan aturan dan prosedur, mengembangkan rencana dan peramalan (meramalkan atau memproyeksi beberapa peristiwa di masa depan).


2. Pengorganisasian : Memberikan setiap bawahan suatu tugas khusus, membangun departemen, mendelegasikan wewenang kepada bawahan, menetapkan saluran wewenang dan komunikasi, mengkoordinasi kerja bawahan. 3. Penetapan staf : Memutuskan tipe atau jenis orang yang akan dipekerjakan, merekkrut calon karyawan, mengevaluasi kinerja, menyuluh karyawan, melatih dan mengembangkan karyawan. 4. Pemimpinan : Membuat orang lain menyelesaikan pekerjaan, mempertahankan semangat kerja, memotivasi bawahan. 5. Pengendalian : Menetapkan standar seperti standar mutu, kuota penjualan, tingkat produksi; melakukan pengecekan untuk melihat bagaimana perbandingan antara kinerja aktual dengan standar ini; mengambil tindakan perbaikan sesuai kebutuhan.

Dalam fungsi Manajemen Sumber Daya Manusia (MSDM) yaitu penetapan staf (staffing) setelah calon pegawai diterima menjadi pegawai pada suatu organisasi, kemudian dilakukan pengembangan sesuai dengan latar belakang pendidikan dan kebutuhan organisasi. Pengembangan tenaga kerja merupakan suatu kondisi yang menunjukkan adanya peningkatanpeningkatan kualitas tenaga kerja sehingga dapat mengurangi ketergantungan organisasi untuk menarik karyawan baru. Adapun tujuan pengembangan Sumber Daya Manusia (SDM) diarahkan untuk mengubah SDM yang potensial tersebut menjadi tenaga kerja yang produktif, serta mampu dan terampil sehingga menjadi efektif dan efisien dalam mencapai tujuan organisasi (Yuniarsih dan Suwatno:2009:7). Mengingat akan pentingnya investasi dalam MSDM, organisasi perlu mengadakan pengembangan. Suatu pengembangan tidak hanya berlaku bagi pegawai baru, melainkan berlaku pula untuk pegawai lama. Sebagaimana halnya dengan pegawai baru, pegawai lama pun perlu direkrut secara internal, perlu dipilih dan biasanya juga menjalani program pengenalan sebelum ditempatkan pada posisi baru dan melakukan pekerjaan baru pula (Siagian:2012:169). Pengembangan tenaga kerja dapat dilakukan dengan mengadakan Pendidikan dan Pelatihan (diklat), promosi dan mutasi. Pengembangan melalui diklat dilakukan agar tenaga kerja dapat selalu mengikuti perkembangan ilmu pengetahuan dan teknologi. Promosi dapat digunakan untuk cara pengembangan tenaga kerja, karena promosi digunakan untuk perpindahan pegawai ke jenjang yang lebih tinggi. Sementara mutasi adalah perpindahan karyawan dari satu unit ke


unit yang lain tanpa merubah jenjang yang ada. Adanya mutasi diharapkan pegawai mempunyai multi skill (Yuniarsih dan Suwatno:2009:7). MSDM dalam sektor publik berusaha mengungkap manusia sebagai sumber daya seutuhnya dalam konsepsi pembangunan bangsa yang utuh dan menyeluruh. Masalah-masalah yang dihadapi organisasi (negara) semakin kompleks karena manajemen harus menghadapi kemajuan teknologi, pembatasan berbagai peraturan pertumbuhan persaingan nasional dan internasional (globalisasi), tuntutan peningkatan perhatian pegawai dan sebagainya (Sulistiani dan Rosidah:2003:5-6). Berdasarkan pendapat Sulistiani dan Rosidah di atas, manajemen dalam organisasi dituntut mengambangkan cara-cara baru untuk dapat mempertahankan pegawai pada produktivitas yang tinggi serta mengambangkan potensinya. Dalam rangka mencapai tujuan organisasi sangat perlu mengarahkian SDM, dengan cara membangkitkan antusiasme kerja, menyusun strategi, gaya kepemimpinan yang sesuai dengan tuntutan dan meningkatkan kualitas (Sulistiani dan Rosidah:2003:6-7). Sebagai organisasi pemerintah, Direktorat Jenderal Pajak (Ditjen Pajak) saat ini tengah melakukan reformasi di berbagai bidang. Salah satu reformasi tersebut adalah dengan mengadakan Modernisasi Administrasi Perpajakan. Pada prinsipnya Sistem Administrasi Modern Ditjen Pajak meliputi IT (Informasi Teknologi) dan Perilaku Pegawai. Sebagai tindak lanjut atas pelaksanaan Modernisasi Administrasi Perpajakan dibutuhkan kualitas Sumber Daya Manusia (SDM) yang handal dan memiliki kemampuan di bidang (www.bppk.depkeu.go.id): 1. Ilmu pengetahuan 2. Keterampilan dan keahlian 3. Profesionalitas Ditjen Pajak memiliki tugas mengumpulkan penerimaan negara dari sektor pajak. Pada 2012 tugas yang diamanatkan kepada Ditjen Pajak sebesar Rp 885 triliun, dan meningkat sebesar enam belas persen (16%) untuk 2013 atau sebesar Rp 1.031 triliun. Peningkatan penerimaan pajak yang siginifikan itu diharapkan dapat memperbesar kemampuan membangun, memperluas ruang gerak pendanaan bagi berbagai program peningkatan kesejahteraan rakyat, dan meningkatkan kemandirian bangsa. Sebagai organisasi pemerintah yang melaksanakan roda pemerintahan dalam keuangan negara, Ditjen Pajak dituntut untuk melaksanakan tugasnya dengan baik. Delapan puluh persen (80%) penerimaan negara berasal dari sektor pajak, hal ini


tentunya didukung oleh organisasi yang sesuai dengan visi dan misinya, terutama dalam hal SDM (okezone.com:September 2012). Tugas mengumpulkan penerimaan negara yang diamanatkan kepada Ditjen Pajak membutuhkan manajemen yang baik karena tugasnya yang sangat kompleks. Dalam hal ini Ditjen Pajak membutuhkan restrukturisasi atau reformasi yang memungkinkan strategi, struktur organisasi, sistem, dan skill sumber daya manusianya dapat digerakkan dengan cepat, sehingga memiliki kemampuan yang tanggap terhadap perubahan. Kualitas tata kelola sebuah organisasi tergantung pada seberapa besar struktur organisasinya memadai untuk mengemban tugas. Dengan kata lain, struktur organisasi harus mencerminkan tujuan utama organisasi dan pada saat bersamaan juga harus fleksibel menanggapi perubahan strategi organisasi (okezone.com September 2012). Masalah utama SDM aparatur negara (pemerintah) adalah alokasi dalam hal kuantitas, kualitas dan distribusi PNS menurut teritorial yang tidak seimbang, serta produktivitas PNS masih rendah (Sembiring:2012:7). Sejak dilaksanakan reformasi birokrasi di Ditjen Pajak pada 2002, telah dilakukan penyempurnaan struktur organisasi Ditjen Pajak dengan menerapkan organisasi berbagai fungsi, pada Kantor Pelayanan Pajak (KPP), yaitu seperti fungsi pelayanan, pengawasan dan konsultasi, serta fungsi pemeriksaan agar tugas pengumpulan penerimaan pajak menjadi lebih efektif. KPP ini dikelola oleh Kantor Wilayah (Kanwil) yang tersebar di setiap provinsi di seluruh Indonesia. Kemudian seiring dengan dinamika yang terjadi pada dunia usaha, Ditjen Pajak juga membentuk KPP Khusus untuk Wajib Pajak tertentu. Unit kerja ini menangani Wajib Pajak Besar Nasional, Wajib Pajak Besar Wilayah, Penanaman Modal Asing, Badan dan Orang Asing, Perusahaan Masuk Bursa, Badan Usaha Milik Negara (BUMN), Perusahaan Tambang, serta Perusahaan Minyak Bumi dan Gas (okezone.com September 2012). Untuk menjangkau wilayah Indonesia yang begitu luas, Ditjen Pajak juga memiliki Kantor Penyuluhan, Pelayanan dan Konsultasi Perpajakan (KP2KP) yang tersebar di berbagai wilayah pelosok Indonesia. Secara keseluruhan, saat ini Ditjen Pajak memiliki 31 Kanwil, 331 KPP dan 207 KP2KP (okezone.com 2012). Dengan melihat jangkauan kerja dan kompleksnya organisasi Ditjen Pajak di tanah air, pegawai di lingkungan Ditjen Pajak tidak menutup kemungkinan mengalami mutasi. Pelaksanaan mutasi di Ditjen Pajak dilakukan setiap tiga tahun


sekali, sebagaimana dinyatakan oleh Kepala Bagian Pemberhentian dan Pemensiunan Ditjen Pajak, Arif Mahmudin (Malau dalam Tribunnews.com Oktober 2010) : “Maksimal setiap tiga tahun sekali setiap pegawai pajak di suatu tempat atau posisi di lingkungan Ditjen Pajak dimutasi” Penempatan mutasi di daerah akan dirasakan berbeda dengan penempatan mutasi di Ibu Kota. Misalnya dalam lingkungan DJP, pegawai yang dimutasikan di Kantor Pusat DJP sebagai pusat dari kebijakan organisasi lingkungan DJP akan merasa beban kerjanya berbeda dengan penempatan kerja (mutasi) pada Kanwil Pajak maupun KPP. Menurut pendapat Schultz dan Schultz (1990:343) bahwa terdapat korelasi yang positif antara pengalaman kerja pegawai dengan kepuasan kerjanya. Semakin banyak pengalaman kerja pegawai, maka semakin tinggi pula kepuasan kerjanya. Hal ini karena adanya peningkatan kemampuan pegawai dalam mengatasi pekerjaan dan untuk pengembangan kemampuan dan keterampilan kerja, seiring dengan bertambahnya pengalaman kerja yang dimiliki pegawai. Menurut pendapat Strauss & Sayles (dalam Yamin:1981:37) mengungkapkan bahwa manusia dewasa (mature) membutuhkan pemuasan kebutuhan ego dan aktualisasi diri dalam kadar yang tinggi dari pekerjaan mereka. Bilamana pekerjaan tersebut tidak memberikan tantangan dan otonomi, pegawai mungkin akan menderita frustasi, sehingga merugikan sendirinya maupun organisasi dimana pegawi tersebut bekerja. Kepuasan kerja atau (job satisfaction) sendiri diartikan sebagai sikap (attitude) yang positif terhadap pekerjaanya. Begitu pula sebaliknya, orang yang tidak puas (kepuasan kerjanya rendah) akan memiliki sikap (attitude) yang negatif terhadap pekerjannya (Hanggraeni:2011:14) Untuk memenuhi kebutuhan pegawai yang memiliki kebutuhan pegawai yang tinggi perlu dilakukan suatu penelitian yang dapat dimanfaatkan sebagai dasar dalam membuat keputusan yang tepat tentang kebijakan sumber daya manusia pada instansi pemerintahan. Oleh karena itu peneliti berusaha untuk menggali informasi faktual mengenai kepuasan kerja pegawai kantor pusat DJP melaui beberapa faktor kepuasan kerja antara lain pekerjaan, imbalan, kondisi kerja dan rekan kerja.


TINJAUAN TEORITIS Faktor-faktor yang Memengaruhi Kepuasan Kerja Menurut Robbins (2001:149-150) faktor-faktor yang lebih penting yang mendorong kepuasan kerja adalah: a. Kerja yang secara mental menantang Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan. b. Ganjaran yang pantas Para karyawan menginginkan sistem upah dan kebijakan promosi yang mereka persepsikan sebagai adil, tidak meragukan dan segaris dengan pengharapan mereka. Bila upah dilihat sebagai adil yang didasarkan pada tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu dan standar pengupahan komunitas, kemungkinan besar akan dihasilkan kepuasan. Tidak semua karyawan mengejar uang, Banyak karyawan yang bersedia menerima uang yang lebih kecil untuk bekerja di lokasi yang lebih diinginkan atau pada pekerjaan yang kurang menuntut untuk mempunyai keleluasaan yang lebih besar dalam perkerjaan dan jam kerja. Tetapi upah dengan kepuasan bukanlah jumlah mutlak yang dibayarkan, lebih penting lagi adalah persepsi keadilan. Sama halnya dengan karyawan akan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang adil. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak dan status sosial yang meningkat. Oleh karena itu promosi yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dengan cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan merasakan kepuasan dengan perkerjaan mereka. c. Kondisi kerja yang mendukung Karyawan peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Karyawan lebih menyukai keadaan fisik sekitar yang tidak berbahaya atau merepotkan. Temperatur, cahaya, keributan faktor-faktor lingkungan lain seharusnya tidak terlalu ekstrim. Selain itu karyawan lebih menyukai bekerja dekat dengan


rumah, dengan fasilitas yang bersih dan relatif modern dan dengan alat-alat peralatan yang memadai. d. Rekan kerja yang mendukung Orang-orang mendapatkan lebih daripada sekedar uang atau prestasi yang berwujud dari pekerjaan mereka. Bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Oleh karena itu tidaklah mengejutkan bila mempunyai rekan kerja yang ramah dan menghantar ke kepuasan kerja yang meningkat. Perilaku atasan juga juga merupakan determinan utama dari kepuasan. Umumnya kepuasan karyawan meningkat bila penyelia langsung bersifat ramah dan dapat memahami, memberikan pujian untuk kinerja yang baik, mendengarkan pendapat karyawan dan menunjukkan suatu minat pribadi pada mereka.

METODE PENELITIAN Dalam penelitian ilmu sosial, setidaknya kita mengenal dua pendekatan yang mempengaruhi proses penelitian, mulai dari merumuskan permasalahan hingga mengambil kesimpulan (Prasetyo dan Jannah:2007:24). Menurut Creswell (2010:175) tujuan dari penelitian kuantitatif meliputi variabel-variabel-variabel dalam penelitian dan hubungan antarvariabel tersebut, para partisipan dan lokasi penelitian. Pendekatan yang digunakan dalam penelitian ini adalah pendekatan kuantitatif. Penelitian ini berstruktur dan berpola berdasarkan pada teori-teori yang ada. Pilihan pendekatan kuantitatif dimaksudkan agar dapat memberikan pemahaman secara deduktif atas bagaimana tingkat kepuasan kerja pegawai Pegawai Kantor Pusat Ditjen Pajak. Jenis penelitian yang akan akan dilakukan oleh penulis adalah penelitian murni. Berdasarkan tujuan penelitian, penelitian yang akan dilakukan oleh penulis masuk dalam kategori penelitian deskripstif. Penelitian yang hendak dilakukan penulis berdasarkan dimensi waktu tergolong penelitian cross-sectional. Dalam penelitian ini yang menjadi populasi yaitu seluruh pegawai Kantor Pusat Ditjen Pajak. Sample dalam penelitian ini adalah direktorat yang berada di Kantor Pusat Ditjen Pajak. Terdapat empat direktorat yang dipilih oleh peneliti untuk dijadikan sample , yaitu : 1). pegawai di Sekretariat Jenderal, 2). Direktorat Ekstensifikasi dan Penilaian, 3). Direktorat Penyuluhan, Pelayanan dan Hubungan Masyarakat, dan 4). Direktorat Kepatuhan Internal dan Transpormasi Sumber Daya Aparatur.


PEMBAHASAN DAN ANALISIS a. Analisis Dimensi Pekerjaan yang Menantang Untuk dapat mengetahui bagaimanakan faktor-faktor yang mempengaruhi kepuasan kerja pegawai KP DJP atas pelaksanaan mutasi, maka dimensi pertama yang akan diukur adalah dimensi pekerjaan. Tabel 1. Skor dan Skala Penilaian Dimensi Kondisi Pekerjaan yang Menantang KEPUASAN No

Pernyataan Di

KP

DJP

STS

TS

S

SS

1

2

3

4

10

54

10

Skor

Keteranga n

225

Puas

telah

ditetapkan standar kerja yang jelas untuk pekerjaan 1

yang saya lakukan

3

Pekerjaan yang saya tekuni 2

di tempat mutasi menarik Saya

diberi

untuk

Tidak 1

15

56

5

219

kebebasan

bekerja

secara

mandiri oleh atasan di KP 3

DJP Saya

4

Tidak 1

dapat

Puas

24

44

8

213

menentukan

target kerja di KP DJP

Puas Tidak

3

25

46

3

203

Puas

0

7

54

16

240

Puas

6

24

37

10

205

Saya dapat menyelesaikan 5

target pekerjaan di KP DJP Adanya

penghargaan

terhadap pekerjaan yang telah saya kerjakan di KP 6

DJP Adanya

Tidak Puas

pengakuan

terhadap pekerjaan yang telah saya kerjakan di KP 7

DJ

Tidak 4

16

49

8

215

Puas

4

3

54

16

236

Puas

Adanya evaluasi terhadap pekerjaan yang telah saya 8

kerjakan di KP DJP

Total skor dimensi Pekerjaan

Rata-Rata skor dimensi Pekerjaan (1756/8)

1756 219.

Tidak

5

Puas

Sumber : Hasil Olahan Penelitan, Des 2012


Pada tabel 1. menunjukkan bahwa dimensi kondisi pekerjaan skala penilaian yaitu 219.5 sehingga berada pada rentang skala 155-221 dengan kategori nilai tidak puas. Oleh karena itu, dapat dikatakan bahwa kondisi pekerjaan di KP DJP dianggap oleh sebagian pegawai belum sesuai dengan harapan mereka. Menurut Robbins (2001:149-150) karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaanpekerjaan yang memberi mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan, dan umpan balik mengenai betapa baik mereka bekerja. Karakteristik ini membuat kerja secara mental menantang. Pekerjaan yang kurang menantang menciptakan kebosanan, tetapi yang terlalu banyak menantang menciptakan frustasi dan perasaan gagal. Pada kondisi tantangan yang sedang, kebanyakan karyawan akan mengalami kesenangan dan kepuasan.


b. Dimensi Ganjaran (Imbalan) Tabel 2. Skor dan Skala Penilaian Dimensi Ganjaran Kepuasan No

Pernyataan

STS

TS

S

SP

Skor

Keterangan

1

2

3

4

4

27

40

6

202

Tidak Puas

2

24

43

8

211

Tidak Puas

4

29

37

7

201

Tidak Puas

1

6

57

13

235

Puas

1

6

57

13

236

Puas

1

15

54

7

221

Puas

3

24

46

4

205

Tidak Puas

3

26

42

6

205

Tidak Puas

Gaji yang saya terima saat ini KP DJP sesuai dengan harapan saya 1

2

3

Besar gaji yang saya terima di KP DJP telah sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang saya lakukan Tunjangan tambahan yang saya terima telah sesuai dengan tuntutan pekerjaan yang saya lakukan di KP DJP Terdapat standar penggajian menurut golongan di KP DJP

4

5

Saya mendapat kesempatan pendidikan dan pelatihan untuk peningkatan karir/ promosi di KP DJP

7

Terdapat kegiatan promosi di KP DJP Promosi di KP DJP sesuai dengan keterampilan pendidikan dan pelatihan

8

Promosi di KP DJP dengan prestasi kerja

6

sesuai

Total skor dimensi Imbalan

1716

Rata-Rata skor dimensi Imbalan (1716/8)

214.5

Tidak Puas

Pada tabel 2 menunjukkan bahwa dimensi kondisi ganjaran atau imbalan yang diterima skala penilaian yaitu 214.5 yaitu pada rentang skala 155-221 dengan kategori tidak puas. Menurut Porter (dalam Suwatno & Priansa :2011: 266) penyebab ketidakpuasan ini kecenderungan dari orang yang membandingkan dirinya dengan orang lain.Sehingga dapat dikatakan imbalan bukan faktor utama kepuasan kerja pegawai. Di KP DJP standar penggajian dan promosi sudah ditentukan oleh peraturan.


Kegiatan promosi yang secara adil di KP DJP berdasarkan prestasi kerja pegawai. Pegawai yang mempunyai kinerja yang bagus akan mendapat promosi. Promosi pegawai yang ada di KP DJP ditempatkan untuk di daerah-daerah, bukan hanya di KP DJP saja. Hal ini bertujuan untuk pemerataan tenaga kerja. Manurut Robbins (2001:149-150) sama halnya dengan karyawan akan berusaha mendapatkan kebijakan dan praktik promosi yang adil. Promosi memberikan kesempatan untuk pertumbuhan pribadi, tanggung jawab yang lebih banyak dan status sosial yang meningkat. Oleh karena itu promosi yang mempersepsikan bahwa keputusan promosi dibuat dengan cara yang adil (fair and just) kemungkinan besar akan merasakan kepuasan dengan pekerjaan mereka.

c. Dimensi Kondisi Kerja Tabel 3. Skor dan Skala Penilaian Dimensi Ganjaran Kepuasan No

Pernyataan

STS

TS

S

SS

Skor

Keterangan

1

2

3

4

0

6

44

27

252

Puas

2

13

40

22

236

Puas

0

3

58

16

244

Puas

Lingkungan tempat kerja di KP 1

DJP mutasi bersih dan nyaman Tersedianya (perangkat

2

sarana

kerja

komputer)

yang

memadai dan modern di KP DJP Tersedianya

prasasarana

kerja

yang memadai dan modern di KP 3

DJP

Total skor dimensi Kondisi Kerja

Rata-Rata skor dimensi kondisi kerja (732/3)

732

244.0

Puas

Sumber : Hasil Olahan Penelitan, Des 2012 Pada tabel 3 menunjukkan bahwa dimensi kondisi kerja yang diterima skala penilaian yaitu 244 yaitu pada rentang skala 222-288 dengan kategori puas, sehingga dapat dikatakan kondisi kerja di KP DJP cukup menggembirakan mengingat KP DJP sebagai pusat penentu kebijakan untuk unit-unit di lingkungan DJP. Kondisi kerja meliputi indikator lingkungan kerja dan perangkat kerja akan memangaruhi kepuasan kerja bagi para pegawai.


Menurut Robbins (2001;149-150) karyawan peduli lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas yang baik. Kondisi lingkungan kerja yang bersih dan nyaman di KP DJP mendukung pegawai yang bekerja di KP DJP memperoleh kepuasan kerja. Lain halnya jika kondisi lingkungan kerja pegawai tidak bersih dan nyaman, dampak psikologis yang ditimbulkan pegawai adalah rasa ketidakpuasan pada pekerjaan. Menurut Robbins (2001:149-150) fasilitas yang bersih dan relatif modern dan dengan alat-alat peralatan yang memadai akan menimbulkan kepuasan kerja. Peralatan seperti perangkat kerja (komputer) yang tersedia di KP DJP sudah memadai, hal ini bisa dibuktikan dari jawaban para responden yang menjawab puas dengan keadaan keberadaan teknologi yang memadai untuk mendukung pekerjaan pegawai di KP DJP.


d. Dimensi Rekan Kerja Tabel 4. Skor dan Skala Penilaian Dimensi Rekan Kerja Kepuasan No

Pernyataan

STS

TS

S

SS

Skor

1

2

3

4

0

3

56

18

246

Puas

1

4

55

17

242

Puas

5

7

55

10

224

Puas

5

9

50

13

225

Puas

7

20

40

10

207

Puas

1

7

56

13

235

Puas

Keterangan

Saya dan rekan kerja dapat saling bekerja sama di KP 1

DJP Pegawai di KP DJP saling memberikan

2

dukungan

dalam kerja. Supervisor (atasan) saya di KP

3

DJP

mendengarkan

pendapat saya Supervisor saya di KP DJP memberikan

4

dukungan

kepada saya Supervisor saya di KP DJP memberikan

5

pujian

atas

pekerjaan kepada saya Supervisor saya di KP DJP melakukan

6

pengawasan

kerja kepada saya

Total skor dimensi Rekan Kerja

1379 229.

Rata-Rata skor dimensi Rekan Kerja (1379/6)

8

Puas

Sumber : Hasil Olahan Penelitan, Des 2012 Pada tabel 4 menunjukkan bahwa dimensi kondisi rekan kerja yang diterima skala penilaian yaitu 229.8 yaitu pada rentang skala 222-288 dengan kategori puas, sehingga dapat dikatakan pegawai KP DJP dapat saling berinteraksi sosial dengan baik. Hal ini akan menumbulkan kepuasan kerja dan akan berdampak baik pula bagi unit-unit yang berada di luar KP DJP. Menurut Robbins (2001:149-150) bagi kebanyakan karyawan, kerja juga mengisi kebutuhan akan interaksi sosial. Para pegawai di KP DJP dapat saling bekerja sama, hal ini bisa diketahui dari banyaknya jumlah responden yang merasa puas dengan sesama rekan kerja.


Interaksi sosial yang terjadi di KP DJP akan berpengaruh pada pekerjaan di KP DJP, mengingat keberadaan DJP sebagai pusat kerja di lingkungan DJP. Para supervisor di KP DJP (dalam hal ini disebut Kepala Seksi atau kasi) memberikan kepuasan kerja bagi para pegawai yang berada di KP DJP. Lebih dari separuh jumlah responden merasa puas dengan para atasan di KP DJP. Dapat dikatakan para pegawai merasa puas dengan keberadaan Kasi di KP DJP.

SIMPULAN Faktor yang paling berpengaruh terhadap kepuasan kerja di KP DJP atas pelaksanaan mutasi adalah kondisi kerja dengan kategori puas, selanjutnya faktor rekan kerja menempati faktor yang kedua paling berpengaruh dengan kategori puas. Sedangkan untuk pekerjaan yang secara mental menantang dan faktor ganjaran/atau imbalan yang diterima pegawai diperoleh dengan hasil tidak puas.

DAFTAR PUSTAKA Buku : Creswell, John W. (2010) Research Design Pendekatan Kualitatif, Kuantitatif dan Mixed. Alih bahasa oleh :Achmad Fawaid. Jakarta : Lembaga Penerbit FE UI Dessler, Gary. (2004) Human Resource Management. Alih bahasa oleh Eli Tanya. Ed. 9 .J Jakarta .Indeks Gomes, Faustino Cardoso. (1995). Manajemen Sumber Daya Manusia. Yogyakarta :Andi Offset Hasibuan, Malayu S.P. (2010). Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta. PT. Bumi Aksara Prasetyo, Bambang & Lina Miftakhul Jannah. (2007). Metode Penelitian Kuantitatif. Jakarta : PT. Raja Grafindo Persada Robbins, Stephen P.( 2001). Organizational Behavior. Eight Edition, alih bahasa oleh Pujatmaka dan Molan. Jakarta : PT. Prenhallindo


Schultz, Duane P. & Sydney E. Schultz. (1990). Psychology and Industry Today: An Introduction To Industrial and Organizatiional Psychology. 5th Ed. New York : MacMillan Publishing Co. Siagian, Sondang P. (2012) Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta : Bumi Aksara Simamora, Henry. (2004). Manajemen Sumber Daya Manusia Edisi III. Yogyakarta : Aditya Media Sulistiani, Ambar Teguh & Rosidah. (2003). Manajemen Sumber Daya Manusia Konsep, Teori dan Pengembangan dalam Konteks Organisasi Publik. Yogyakarta Suwatno & Donni Juni Priansa. (2011).Manajemen SDM dalam Organisasi Publik dan Bisnis. Bandung : Alfabeta Yuniarsih, Tjutju & Suwanto. (2009). Manajemen Sumber Daya Manusia. Bandung . Alfabeta Sumber Jurnal : Keuangan,, Forum. (April 2012) Media Pusdiklat Keuangan Umum.Jurnal Forum Keuangan Vol. I/04 Sumber Internet : http://www.bppk.depkeu.go.id/webpajak/index.php/layanan-diklat/seputar-diklat?start=3 http://economy.okezone.com/read/2012/09/23/426/693897/reformasi-birokrasi-untukkesejahteraan-masyarakat http://www.antaranews.com/berita/329370/teten-reformasi-birokrasi-ditjen-pajak-jangansampai-terhenti Malau,

Andri

http://www.tribunnews.com/2010/10/29/pegawai-pajak-dimutasi-tiap-tiga-

tahun-sekali


Kata Kunci: Faktor-faktor kepuasan kerja

Recommend Documents