Kansen in de inkoop. Onderzoek naar Social Return in het inkoopbeleid van woningcorporaties. Auteur

Kansen in de inkoop Onderzoek naar Social Return in het inkoopbeleid van woningcorporaties

Auteur Datum

Esther Schrijver en Jasper van der Wal 5 maart 2015

Inhoudsopgave 1.

Inleiding

3

2.

Maatschappelijk en theoretisch kader

4

3.

Onderzoeksaanpak

7

4.

Case: Zayaz

10

5.

Case: Casade

13

6.

Case: Trudo

15

7.

Case: WonenBreburg

17

8.

Case: Woonstad Rotterdam

19

9.

Case: Gemeente Ede

21

10.

Case: Tiwos - project Houbenstaete

25

11.

Plan-do-check-act

27

12.

Bevindingen

28

13.

Discussie

30

1.

Inleiding

De Nederlandse woningcorporaties houden zich sinds enkele jaren bezig met Social Return. Mensen uit kwetsbare groepen in de samenleving zijn vaak de huurders van woningcorporaties. Door sociaal rendement op te nemen in een deel van de inkoop- en aanbestedingstrajecten dragen de corporaties bij aan het bieden van werkgelegenheid aan deze doelgroep, gebruikmakend van hun rol als opdrachtgever aan leveranciers. In het kader van mijn stage bij Vannimwegen heb ik een onderzoek uitgevoerd, waarin de volgende vraag centraal stond: Wat doen corporaties methodisch om Social Return mogelijk te maken? De nadruk ligt hierbij op het in kaart brengen van de werkende methodieken. Mijn onderzoek is verdeeld in twee fasen: een verkennend-theoretische fase en een uitvoerende fase, waarin het verdiepen op bestaande kennis en een focus op de instrumentele aanpak van Social Return het uitgangspunt vormen. Het nevendoel van het onderzoek is het opdoen van ervaring met praktijkgericht onderzoek als aanvulling op mijn opleiding Sociologie aan de Universiteit van Amsterdam. Social Return, ofwel sociaal rendement, wordt op verschillende manieren gedefinieerd. In dit onderzoek houdt Social Return in dat de opdrachtnemer aan wie een opdracht wordt verstrekt, verplicht is om een deel van de aanneemsom te besteden aan inzet van mensen die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt. Deze definitie wordt ook gebruikt in de Generieke voorwaarden Social Return, die door vier van de onderzochte cases worden gehanteerd.

2.

Maatschappelijk en theoretisch kader

Allereerst wordt een overzicht gegeven van relevant overheidsbeleid en wetgeving en de Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO). Vervolgens worden de leerpunten uit de evaluatie van de pilot Social Return in Tilburg en Den Bosch besproken. 2.1 Rijksbeleid Social Return Op 29 april 2011 heeft het kabinet besloten om Social Return vanaf 1 juli 2011 rijksbreed toe te passen bij alle aanbestedingen van werken en diensten boven het bedrag van 250.000 euro (exclusief BTW). Social return sluit aan bij het overheidsbeleid om zoveel mogelijk mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt gelijke kansen te bieden, en zo regulier mogelijk te laten werken naar vermogen. Het uiteindelijke doel is om mensen uit de doelgroep aan werk(-ervaring) te helpen. 1 2.2 Novelle Blok In december 2014 heeft de Tweede Kamer de Herziening Woningwet aangenomen (Novelle Blok), waarin het speelveld voor woningcorporaties verder is aangescherpt. Woningcorporaties die Social Return toepassen in het inkoopproces zullen hun werkwijze naar alle waarschijnlijkheid gaan toetsen aan de nieuwe wet. Gezien het Rijksbeleid inzake Social Return, en het feit dat Social Return onderdeel is van het beheer van sociale woningen en alles wat daarmee samenhangt, is de verwachting dat woningcorporaties – mits zij zich verre houden van arbeidstoeleiding, etc. – Social Return kunnen blijven voeren in hun beleid. 2.3 De Participatie- en Quotumwet Op 1 januari 2015 is de Participatiewet in werking getreden. De gemeente is vanaf deze datum verantwoordelijk voor mensen met arbeidsvermogen die ondersteuning nodig hebben, en zelf niet in staat zijn het wettelijk minimumloon te verdienen. Met deze wet wil de overheid bereiken dat mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt (weer) gaan participeren in de samenleving. Tot 2026 worden 100.000 extra banen voor mensen uit de doelgroep ingericht op basis van een Sociaal Akkoord van werkgevers en werknemers met het kabinet. Verder stelt de overheid zich garant voor 25.000 extra banen in de komende 10 jaar. Als gevolg van de Participatiewet hebben gemeenten de mogelijkheid om loonkostensubsidie te verstrekken, waardoor een baan beter bereikbaar wordt voor mensen uit de doelgroep. Het UWV speelt een rol bij de vaststelling in hoeverre iemand in staat is om het wettelijk minimumloon te verdienen: de loonwaardeberekening. De werkgever ontvangt een loonkostensubsidie van de gemeente voor het verschil tussen de loonwaarde en het minimumloon. 2 Hoewel er zeker sprake is van een verband tussen de baanafspraken uit het Sociaal Akkoord en Social Return, dienen de onderwerpen los van elkaar te worden 1

PIANOo (2011) Handleiding Social Return bij het Rijk. Bronnen beschikbaar via < http://www.pianoo.nl/document/4633/handleiding-social-return-bij-rijk> 2 Rijksoverheid (2013) Participatiewet opent deuren naar arbeidsmarkt voor mensen met beperking. Bronnen beschikbaar via < http://www.rijksoverheid.nl/nieuws/2013/12/02/participatiewet-opent-deurennaar-arbeidsmarkt-voor-mensen-met-beperking.html>

beschouwd. Het voldoen aan de ene voorwaarde staat niet gelijk aan het voldoen aan de tweede. Wel kan het voldoen aan de Social Return voorwaarden door een bedrijf bijdragen aan zijn deel van de realisatie van de baanafspraken uit het Sociaal Akkoord. 2.4 De Prestatieladder Socialer Ondernemen De Prestatieladder Socialer Ondernemen (PSO) is ontwikkeld door TNO in samenwerking met bedrijven uit verschillende branches, SW-bedrijven en Stichting PSO-Nederland. De PSO kan worden ingezet als meetinstrument dat meet hoeveel een organisatie bijdraagt aan werkgelegenheid voor mensen met een kwetsbare arbeidspositie. Het is ingedeeld als een prestatieladder met vier niveaus: •

• •

•

Aspirant-status Bedrijven die (nog) niet voldoen aan de kwantitatieve en / of kwalitatieve normen van de PSO kunnen een aspirant-status erkenning krijgen, indien zij voornemens zijn om de PSO-normen binnen één jaar te behalen. Trede 1 Bedrijven behalen trede 1 op de PSO-ladder indien zij voldoen aan de basisnorm voor socialer ondernemen. Trede 2 Erkenning van bedrijven die zowel ruim bovengemiddeld scoren wat betreft de omvang van de werkgelegenheid die ze bieden voor de doelgroep van de PSO als voldoen aan de kwalitatieve eisen (m.b.t. bijvoorbeeld passend werk en integratie). Trede 3 Erkenning van bedrijven die behoren tot de koplopers op het gebied van socialer ondernemen en voldoen aan de kwalitatieve eisen die gesteld worden door stichting PSO-Nederland. 3

Stichting PSO-Nederland zal – wanneer alle relevante wet- en regelgeving beschikbaar is – gaan onderzoeken hoe het nakomen van baanafspraken uit het Sociaal Akkoord kan gaan meewegen in de PSO. 2.5 De negen leerpunten uit Tilburg en Den Bosch Woningcorporaties in Tilburg en Den Bosch zijn in samenwerking met de lokale SW-bedrijven gestart met een pilot Social Return in respectievelijk 2010 en 2013. De partijen zijn gezamenlijk tot negen leerpunten gekomen waarvan gesteld kan worden dat zij ‘het verschil maken’ op het gebied van Social Return. 4 Deze punten luiden als volgt: 1. Bezieling, enthousiasme en geloof Wanneer alle partners de werkelijke overtuiging hebben dat werk bieden aan de doelgroep aan de onderkant van de arbeidsmarkt een goede zaak is, is dit garantie voor resultaat. 2. Maatwerk in de Social Return voorwaarden Afhankelijk van het type en de grootte van de leverancier, het type en de omvang van de opdracht, kan de Social Return verplichting aangepast 3

Stichting PSO-Nederland (2013) Wat is de PSO? Bronnen beschikbaar via 4 Zayaz et al. (2013) Social Return: het werkt bij woningcorporaties in Tilburg en ’s-Hertogenbosch. Bronnen beschikbaar via

3.

4.

5.

6.

7.

8.

9.

worden. Dit leidt tot een reële vraag aan leveranciers, dat enerzijds de betrokkenheid en de motivatie bij leveranciers vergroot en anderzijds leidt tot een gerichtere invulling van (duurzame) plaatsingen. Coproductie bij praktische invulling social return De invulling van Social Return is een gezamenlijke verantwoordelijkheid van de corporatie (opdrachtgever), leverancier (opdrachtnemer) en SW-bedrijf. Corporaties mogen een grotere betrokkenheid tonen bij leveranciers bij de invulling van Social Return. Meer inkoopvolume beschikbaar stellen Een belangrijke oorzaak van het niet halen van de bij de start vastgestelde doelstelling van het aantal te plaatsen kandidaten, ligt in het feit dat corporaties te weinig inkoopvolume beschikbaar hebben gesteld. Vanzelfsprekend leidt meer inkoopvolume tot meer duurzame plaatsingen en tot een efficiëntere organisatie van Social Return voor alle partijen. Continuïteit bieden aan leveranciers De invulling van Social Return bij kleine, kortdurende opdrachten is voor leveranciers vaak lastig en leidt niet altijd tot de gewenste duurzame invulling van Social Return. Door een hoeveelheid werkzaamheden met een langere doorlooptijd aan te bieden aan leveranciers dan wel langdurige samenwerking aan te gaan, kunnen betere condities gecreëerd worden voor duurzame plaatsing van de doelgroep. Lokaal neerslaan van effect vraagt andere verbinding met leveranciers Corporaties streven ernaar dat de inzet van Social Return lokaal neerslaat. Ze constateren echter dat in gevallen waar werk aan leveranciers buiten de regio op laagste prijs wordt gegund, we de kansen missen voor de lokale doelgroep. Voor het lokaal neerslaan van het effect moeten corporaties een andere verbinding met leveranciers aangaan. Zet Social Return in als marketinginstrument Social Return kan voor alle partijen, maar zeker door leveranciers, ook benut worden als marketinginstrument. Social Return is een goede manier om invulling te geven aan maatschappelijk verantwoord ondernemen en kan leiden tot nieuwe opdrachten voor leveranciers. Eenduidig meten en beoordelen Een kritische succesfactor is dat leveranciers weten waar ze aan toe zijn en dat iedereen kan uitleggen waarom welke accenten worden gelegd en welke keuzes zijn gemaakt. Daarbij zijn duidelijke spelregels, een goede monitoring en een eenduidige beoordeling van belang. Een gelijk en eerlijk speelveld draagt bij aan enthousiasme en inzet van alle betrokkenen. De doelgroep: betere match Leveranciers geven aan dat er regelmatig sprake is van een mismatch tussen vraag en aanbod. Er is behoefte aan gekwalificeerde medewerkers die binnen de doelgroep niet (of niet direct) beschikbaar zijn.

3.

Onderzoeksaanpak

3.1 Vraagstelling De hoofdvraag “Wat doen corporaties methodisch om Social Return mogelijk te maken?” is opgesplitst in de volgende deelvragen: • • •

Wat doet [corporatie/referentiegemeente] op het gebied van Social Return? Welke rol speelt Social Return in het inkoopbeleid van [corporatie/referentiegemeente]? Welke richtlijnen gebruikt [corporatie/referentiegemeente] om Social Return meetbaar te maken? o Werkt [corporate/referentiegemeente] samen met opdrachtnemers die beschikken over een PSO-certificaat? o Hoe vinden deze richtlijnen een vertaling in het planningsproces van vastgoedbeheer? o Hoe vinden deze richtlijnen een vertaling in het aanbestedingsproces?

3.2 De actoren • Woningcorporaties De corporaties willen werk bieden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, omdat hun huurders vaak mensen zijn met een afstand tot de arbeidsmarkt en zij deze kwetsbare groep op deze manier aan het werk kunnen helpen. • De gemeenten De gemeenten werken met Social Return vanuit het streven naar een eerlijke manier van inkopen waarin werk(ervarings)plaatsen worden gecreëerd voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Ook verhouden de gemeenten zich tot de Participatiewet en Quotumwet door Social Return tot onderdeel van het inkoopproces te maken. • Opdrachtnemers/leveranciers Sommige opdrachtnemers houden zich al bezig met het bieden van werk aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, en andere opdrachtnemers zullen social return opnemen in hun offerte om in aanmerking te komen voor het uitvoeren van de opdracht. • Leerwerkbedrijven (SW-bedrijven, zelfstandig opererende werkmakelaars) De SW-bedrijven richten zich op bieden van passend werk met de juiste begeleiding en ondersteuning aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Op deze manier kunnen zij de organisaties die aan de slag gaan met social return van dienst zijn. Aan de ene kant richten zij zich op het bovenstaande; aan de andere kant zijn hebben zij vaak de rol van “regisseur SR”; werkmakelaar voor de corporaties. • De doelgroep Mensen die tot de doelgroep Social Return behoren zijn mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. Zij vallen onder verschillende wettelijke regelingen, waaronder (gebaseerd op de Generieke voorwaarden Social Return, 2015): o WWB / IOAW / IOAZ; o WAO / WIA / WAZ / Wajong; o WSW; o WW;

o

BBL / BOL niveau 1 en 2.

3.3 Respondenten Teneinde de onderzoeksvraag te beantwoorden ben ik in gesprek gegaan met zes woningcorporaties en de gemeente Ede. Vijf van de zes corporaties zijn gevestigd in Brabant: Zayaz, WonenBreburg, Trudo, Casade en Tiwos. Bij het gesprek met Casade was ook Baanbrekers, een publieke onderneming voor werk en inkomen, aanwezig. Ter referentie zijn de gemeente Ede en een woningcorporatie buiten Brabant, namelijk Woonstad Rotterdam, onderzocht. 3.4 Netwerk Social Return Woningcorporaties Het rapport is besproken met respondenten in de voorjaarsbijeenkomst van het Netwerk Social Return Woningcorporaties op 22 januari 2015. Dit netwerk is opgericht om de samenwerking en kennisuitwisseling tussen woningcorporaties op het gebied van Social Return te bevorderen.

Kader: Social Return in Engeland – interview met twee Britse housing associations Wij spraken met de Circle Housing Group (CHG) en Southern Housing Group (SHG). Wat de Nederlandse woningcorporaties verstaan onder Social Return wordt in het Verenigd Koninkrijk Social Value genoemd. Social Return on Investment (of Social Return) wordt als term alleen gebruikt om een specifiek instrument te duiden dat sociale waarde inzichtelijk maakt. Interessant is dat er sinds 2012 een Social Value Act is die overheidslichamen (lokaal, regionaal, landelijk) verplicht om sociale waarde in het inkoopproces zo veel mogelijk te benutten. Dit is vergelijkbaar met de situatie bij de Nederlandse Rijksoverheid, waar dit regel is maar geen wet. Deze Britse Social Value Act geldt overigens niet voor woningcorporaties. Er gaan op dit moment wel stemmen op om het bereik van de wet uit te breiden. Net zoals bij de Nederlandse woningcorporaties wordt Social Value als voorwaarde meegenomen in het contract met leveranciers. Daarnaast spreken de CHG en de SHG hun leveranciers aan op hun geweten om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan het werk te helpen. De housing associations maken gebruik van een toegepaste Social Value-aanpak, waarbij rekening wordt gehouden met de demografische kenmerken van het gebied. Zij promoten bijvoorbeeld stagetrajecten in digitale infrastructuur onder jongeren vanwege de vraag naar arbeid in dit veld. Ook gaan zij in gesprek met de lokale bevolking om hun wensen op het gebied van werk te ontdekken, waar de housing associations rekening mee houden in het een plek geven aan Social Value in projecten. Deze woningcorporaties gaan meer als ‘sociaal geograaf’ te werk. Ze kijken naar het gebied, de leeftijdsopbouw, de aanwezige skills en interessegebieden, en baseren hun aanpak hierop. Zij spelen hierbij dus twee rollen: die van inkoper en van arbeidstoeleider. In Nederland wordt die laatste rol niet door woningcorporaties, maar altijd door lokale werkbedrijven of sociale diensten van de gemeente vervuld. Het landelijke en lokale arbeidsmarktbeleid werkt volgens onze respondenten onvoldoende; het is centralistisch en sluit niet aan op lokale situatie. De overheid sloot contracten met

reïntegratiebedrijven, maar die richten zich op de makkelijkst plaatsbare groepen. Daarom nemen corporaties het heft in eigen hand. De respondenten gaven aan dat leveranciers meedoen omdat: • • • •

Het meerwaarde creëert; Het niets extra kost; Er veelal sprake is van een sluitende businesscase omdat er additionele fondsen zijn. Er sprake is van een tekort aan vakmensen.

Wij stelden de vraag: “Hoe representatief is dit voor het Verenigd Koninkrijk?” CHG en SHG zitten in de middenmoot als het gaat om Social Value beleid; er zijn housing associations die actiever zijn en die minder doen. Social Value blijkt dus een belangrijke focus van Britse corporaties. Binnen Social Value benaderingen worden soms Social Enterprises opgericht om zich in te zetten voor ontwikkeling van skills en training in de bouw. Deze organisaties hebben nog moeite met aspecten als strategisch management. De vraag die hierbij centraal staat, is: hoe kan continuïteit worden geboden? Dit vraagstuk is vergelijkbaar met de Nederlandse situatie van buurtbeheerbedrijven en andere wijkgerichte werkgelegenheidsinitiatieven.

4.

Case: Zayaz

4.1 Zayaz: inleiding Zayaz is al vanaf 2009 voortdurend bezig met Social Return, en kan daarmee worden beschouwd als de voorloper op dit gebied in de Nederlandse corporatiewereld. Vanaf 2012 zijn meer dan 100 mensen met en afstand tot de arbeidsmarkt structureel aan het werk via Social Return, ofwel als gedetacheerde bij de leverancier of intern bij Weener XL . Het aantal van plaatsingen is in de periode 2011-2013 toegenomen van 30 tot 164. Ook vervult Zayaz een voorbeeldrol als het gaat om sociaal organisatiebeleid: in de afgelopen jaren heeft de corporatie structureel aan 4 tot 5 mensen uit de doelgroep werkgelegenheid geboden en diensten direct bij WeenerXL ingekocht. In 2015 wil Zayaz het traject voor PSO-certificering van de eigen organisatie opstarten. 4.2 Methodiek

4.2.1 Model: contractuele borging

Social return is sinds 2011 een contractvoorwaarde bij de inkoop van de 50 grootste leveranciers. Op grond van een evaluatie in 2014 paste Zayaz het beleid aan. Bij Zayaz wordt Social Return vanaf 2015 als contracteis opgelegd aan de leveranciers bij alle opdrachten vanaf 150.000 euro. Bij alle opdrachten die Zayaz uitzet zal worden overwogen of en op welke wijze SR een plek krijgt in de opdracht, waarbij het uitgangspunt “ja, of leg uit” zal zijn. Per type opdracht gelden verschillende afspraken, waarbij onderscheid wordt gemaakt tussen ‘eenmalige opdrachten’ en ‘constante opdrachten’: 4.2.2 Model: reikwijdte • Eenmalige opdrachten o 150.000 euro excl. BTW o Type opdracht:  Investeringsprojecten (nieuwbouw en renovatie);  Adviesopdrachten;  ICT projecten;  Etc. o 2 % van de opdrachtsom excl. BTW dient te worden besteed aan Social Return o De beoordeling van de SR-invulling vindt per opdracht plaats • Constante opdrachten o 150.000 euro excl. BTW op jaarbasis / 150.000 euro excl. BTW voor een meerjarige contractperiode o Type opdracht:  Alle contracten die worden afgesloten op het gebied van onderhoud, ICT, facilitair, etc. die op jaarbasis uitkomen op het afgesproken bedrag  Alle meerjarige contracten die per jaar niet het afgesproken bedrag halen, maar wel gedurende de contractperiode  Planmatig onderhoud  Klachten – en mutatieonderhoud  Etc. o 5% van de opdrachtsom excl. BTW dient te worden besteed aan Social Return o De beoordeling van de SR-invulling vindt plaats op jaarbasis

o

SR weegt mee in de kwaliteitsbeoordeling van leveranciers planmatig onderhoud en telt hierin voor 1,5 van de 7,5 punten mee, zoals te zien is op onderstaande beoordelingslijst. Scoort een leverancier gemiddeld onder een 7 dan wordt deze voor een jaar uitgesloten van werk.

Figuur 1: Beoordelingslijst planmatig onderhoud Zayaz

4.3 Samenwerking en ontzorging Zayaz werkt op het gebied van Social Return samen met Weener XL, het werkbedrijf van de gemeente ’s-Hertogenbosch . Aan de voorkant van projecten organiseren de betrokken partijen (Zayaz, de leverancier en WeenerXL) de dialoog over de mogelijke invulling van Social Return. WeenerXL is verantwoordelijk voor advisering van de opdrachtnemers over de invulling van SR, het vinden van de geschikte kandidaten en de uitvoering van het monitoringsproces. De corporatie zorgt dat Social Return als eis of als gunningscriterium wordt meegenomen in de opdracht, draagt bij aan het monitoringsproces en stuurt op het resultaat van de SR-verplichting. Zayaz en WeenerXL komen regelmatig op uitvoeringsniveau samen. Twee keer per jaar vindt op directieniveau overleg plaats. Door functiecreatie zijn voldoende functies bereikbaar geworden voor de doelgroep. 4.4 Monitoring WeenerXL verzorgt sinds de start de monitoring in Excel. Sinds kort is Zayaz gestart met het monitoringssysteem WIZZR. Dit online contractmanagementsysteem is ontwikkeld door Provijf, en maakt het concretiseren en monitoren van afspraak tussen opdrachtgever en opdrachtnemer mogelijk. Direct na de opdrachtverstrekking worden alle opdrachten waarop Social Return van toepassing is in dit systeem ingevoerd. 4.5 De cijfers: inkoopvolume vs. aantal plaatsingen uit de doelgroep Het inkoopvolume waarop Social Return formeel van toepassing is bedroeg in 2011 en 2012 ongeveer 25 miljoen euro, in 2013 19 miljoen euro en in het eerste half jaar van 2014 lag het bedrag op 8 miljoen. De daling is te verklaren vanuit de kostenbesparingen binnen Zayaz. Vanaf 2012 zijn meer dan 100 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt structureel bij leveranciers aan het werk. In de periode 2011-2013 is het aantal plaatsingen sterk toegenomen, namelijk van 30 in 2011 tot 164 in 2013. In de eerste helft van 2014 zijn 109 mensen geplaatst. Zayaz heeft zelf in de afgelopen jaren structureel aan 4-5 mensen werkgelegenheid geboden. De laatste 2 jaar zit daar wel een daling in, zowel in het aantal mensen dat gedetacheerd is bij Zayaz als in het volume van diensten dat wordt afgenomen bij Weener XL. 4.6 Succesfactoren methode Zayaz • Communicatie is belangrijk, zowel extern als intern. In deze tijd is het blijven vertellen van het verhaal belangrijk, in combinatie met het praktisch verankeren binnen de organisatie. Het leidde tot enthousiasme binnen de eigen organisatie. • Marketing: zet Social Return in als marketinginstrument door successen te communicerenVerbinding: langdurige samenwerkingsrelatie tussen Zayaz en Weener XL, minimaal 1 keer per jaar een actieve uitwisselingsbijeenkomst tussen medewerkers van Zayaz en Weener XL, en de corporatie onderhoudt zelf ook een leveranciersrelatie met WeenerXL. • Winst voor leveranciers: leveranciers hebben voordeel kunnen halen aan een voorloperspositie. • Contracteis werkt: de beste methode is wanneer Social Return als harde eis wordt opgelegd aan leveranciers. • Door functiecreatie zijn veel functies beschikbaar geworden voor mensen uit de doelgroep.

5.

Case: Casade

5.1 Inleiding Casade is een jaar geleden begonnen met de pilot Social Return vanuit het streven om niemand aan de kant te laten staan. “Niemand aan de kant” is één van de pijlers van Casade, waarin wordt uitgegaan van de gedachte dat (te) veel mensen om verschillende redenen aan de zijlijn staan. Het effect dat de corporatie wil bereiken is dat deze mensen stijgen op de Participatieladder. Casade geeft op deze manier vorm aan de maatschappelijke ontwikkeling waarin steeds meer wordt gestuurd op het zelf-organiserend vermogen van burgers. In de pilotfase zijn 6 mensen via de inzet van Social Return tijdelijk aan het werk geholpen bij leveranciers in bouwprojecten. Verder zijn via het Niemand aan de kant-project tussen de 20 en 30 mensen tijdelijk aan het werk gekomen bij Casade zelf. Het doel van de corporatie is om jaarlijks minstens 10 werkzoekenden op weg naar werk te helpen bij leveranciers. Zelf streeft Casade ernaar om jaarlijks 25 mensen te helpen door middel van vrijwilligerswerk, een leerwerkplek of werkervaring. In 2015 wil Casade het PSO-certificaat (trede 2) behalen. 5.2 Methodiek 5.2.1 Model: Social Return op vrijwillige basis - pilotfase Tot op heden is Social Return op vrijwillige basis ingevuld. Casade heeft een brief verstuurd aan de leveranciers om draagvlak te creëren. In deze brief is omgeschreven wat de maatschappelijke ontwikkelingen zijn die ertoe hebben bijgedragen dat de corporatie is begonnen met Social Return, welke partners bij Social Return betrokken zijn, wat de doelstelling inhoudt en welke rol SR gaat spelen bij aanbestedingen. Als reactie op deze brief en daaropvolgende gesprekken zijn een aantal leveranciers vrijwillig begonnen met Social Return. Hierbij heeft de overtuiging van de opdrachtgever een belangrijke rol gespeeld, alsmede de aard van de relatie die Casade onderhoudt met haar leveranciers. De corporatie onderhoudt immers langdurige relaties met hen, en kan vanuit haar positie als stabiele opdrachtgever iets terugvragen. 5.2.2 Model: Social Return in het aanbestedingsproces Social Return is vanaf 2015 een vast onderdeel van de selectie- en gunningscriteria bij nieuwe aanbestedingen. Het zal worden meegenomen bij de volgende typen projecten: • • • • •

Dagelijks onderhoud; Planmatig onderhoud; Groot onderhoud; Nieuwbouw; Renovaties.

Social Return zal niet als vast percentage van de aanneemsom of loonsom moeten worden ingevuld door leveranciers. Op deze manier wordt de markt uitgedaagd om Social Return een serieuze plek te geven. Leveranciers mogen daarin zelf hun Social Return-ambitie aangeven, en bepalen daarmee zelf hoe veel kans zij maken op een opdracht. De achterliggende gedachte is dat het op deze wijze niet motiverend genoeg werkt en dat met realistische, projectgebonden doelen veel meer bereikt kan worden: niet de euro’s, maar de mogelijkheden staan centraal. Per project zal – afhankelijk van het type opdracht en de omvang – worden bepaald hoe Social Return wordt ingevuld.

Wanneer een organisatie beschikt over een PSO-certificaat van minimaal trede 2, zal deze organisatie worden vrijgesteld van de Social Return-invulling. Op deze wijze wenst Casade bedrijven te stimuleren om met de PSO te werken. 5.3 Samenwerking en ontzorging Casade werkt in de pilot Social Return nauw samen met Baanbrekers, een publieke onderneming voor werk en inkomen. Baanbrekers vervulde al de adviserende arbeidstoeleidende rol voor gemeenten in de regio. Aan het begin van de pilot kwamen zij tweemaal per maand bijeen om te overleggen. Nu vindt om de vier weken overleg plaats. Op deze manier werken zij samen als team om te zorgen voor een goede invulling van Social Return. Vanaf het begin van een opdracht zitten zij er bovenop: iedereen wordt goed gevolgd en geholpen waar nodig. Er wordt telkens rekening gehouden met de situatie waarin de opdrachtnemer zich bevindt om de samenwerking voor alle partijen zo prettig mogelijk te maken. Sinds de fusie die Casade onlangs aanging met Slagenland Wonen en Vieya werkt Casade ook samen met de Diamant-groep. 5.4 Monitoring Casade maakt gebruik van Microsoft Excel om Social Return te monitoren. 5.5 De cijfers: inkoopvolume vs. aantal plaatsingen uit de doelgroep Het inkoopvolume waarop Social Return van toepassing is bedroeg in 2014 ongeveer 18 miljoen (vier projecten). 6 mensen uit de doelgroep zijn aan het werk geholpen. 5.6 Succesfactoren methode Casade • De nauwe samenwerking met Baanbrekers. Het regelmatige overleg heeft ertoe bijgedragen dat beide partijen goed op de hoogte zijn en als team samenwerken, waardoor de leveranciers goed geholpen kunnen worden. • Direct en constant volgen van leveranciers die werken met Social Return. Vanaf het begin van de opdracht zitten zowel Baanbrekers als Casade er bovenop om te toe te zien op de toepassing van Social Return door de leveranciers, maar ook juist om te helpen waar dit nodig is. • Het toegepaste en flexibele karakter van Social Return bij Casade. In de pilot zijn leveranciers op vrijwillige basis begonnen met het aan het werk helpen van mensen uit de doelgroep. Ook vanaf 2015 – wanneer Social Return wordt opgenomen in nieuwe aanbestedingen – zal per type opdracht worden bekeken hoe het beste invulling kan worden gegeven aan Social Return.

6.

Case: Trudo

6.1 Inleiding In 2007 heeft Trudo de visie Supporting People ontwikkeld. Sociale stijging van de huurders en het idee dat Trudo ‘verder gaat dan een huis’ staan in deze visie centraal. Eén van de aandachtspunten binnen Supporting People is werken, waarvan re-integratie een onderdeel vormt. Stichting Robin Hood, opgericht in 2009, vormde één van de eerste initiatieven op het terrein van re-integratie. Trudo houdt zich vanaf 2012 bezig met Social Return in het inkoopproces. Op dit moment zijn 60 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt structureel aan het werk bij leveranciers van Trudo. Momenteel ontwikkelt de corporatie een nieuwe visie. Hoewel deze nog niet naar buiten is gebracht – en daarmee de invulling van Social Return voor de komende jaren nog niet openbaar is – staat vast dat Bijzondere Klanten een primaire doelgroep blijven. Van projecten naar het breed opnemen in het reguliere inkoopbeleid. Van sociale projecten naar Social Return. 6.2 Methodiek 6.2.1 Model: Social Return als morele verplichting Social Return is bij Trudo geen contractuele, maar een morele ‘verplichting’. Leveranciers worden aangesproken om mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt te helpen. Hierbij is van belang dat de corporatie langdurige relaties onderhoudt met haar leveranciers. 6.2.2 Model: Social Return in het aanbestedingsproces Social Return wordt meegenomen als gunningscriterium in het aanbestedingsproces voor de volgende projecten: • • • •

Dagelijks onderhoud; Planmatig onderhoud; Groot onderhoud; Nieuwbouw.

Kwaliteit en continuïteit zijn de belangrijkste gunningscriteria aan leveranciers die Trudo hanteert. 6.3 Samenwerking en ontzorging Trudo wordt in haar bezigheden op het gebied van Social Return sinds 2 jaar ondersteund door Springplank040. Was daarvoor een andere organisatie betrokken bijv. SW-bedrijf? Deze organisatie wordt ingezet als werkmakelaar die Trudo ontzorgt en re-integratie mogelijk maakt. Aan werknemers met een afstand tot de arbeidsmarkt en aan de werkgevers die hen in dienst nemen wordt door Springplank040 begeleiding geboden. In ruil voor het fungeren als werkmakelaar biedt Trudo aan Springplank040 onder andere tegen gereduceerde huur huisvesting. Ook ondersteunt Trudo de organisatie op andere manieren. Zo heeft de corporatie bijvoorbeeld een braakliggend terrein waar in de toekomst woningen komen geschikt gemaakt om groenten op te laten verbouwen. 6.4 Monitoring Trudo controleert niet of leveranciers werk bieden aan mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt, maar veelal pakken de leveranciers dit zelf op. Springplank040 houdt bij hoe veel mensen uit de doelgroep aan het werk zijn geholpen bij leveranciers van Trudo, en geeft dit ieder kwartaal door aan de corporatie.

6.5 De cijfers: inkoopvolume vs. aantal plaatsingen uit de doelgroep 60 mensen zijn via Springplank040 structureel aan het werk bij leveranciers van Trudo. 6.6 Succesfactoren methode Trudo • Zelf gekozen voor partner Springplank040. Het goed functioneren van Sprinkplank040 als werkmakelaar voor Social Return, waardoor al 60 mensen aan het werk zijn geholpen zonder een verplichtend karakter. • Het aanspreken van de leveranciers op hun morele verplichting tot het helpen van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

7.

Case: WonenBreburg

7.1 Inleiding In 2013 is WonenBreburg begonnen met de pilot Social Return in samenwerking met Vieya, Tiwos en de Diamant-groep. 17 mensen zijn dankzij deze pilot aan het werk geholpen, voor kortere of langere tijd. De pilot is voortgezet in 2014 en dit jaar – in 2015 – zal de pilot naar verwachting verder worden uitgebreid naar Breda. Bovenstaande partijen hebben de evaluatie Social Return uitgevoerd in Tilburg en Den Bosch met de samenwerking met Zayaz uit Den Bosch. WonenBreburg heeft interviews afgenomen onder de leveranciers. Uit deze interviews bleek dat zij enthousiast waren geworden over Social Return na het werken met mensen uit de doelgroep, omdat zij hebben kunnen zien hoe groot de impact van werken is op het leven van deze mensen. De mindset van de leveranciers is veranderd: een ontwikkeling waar de corporatie erg trots op is. In 2015 wil WonenBreburg het PSO-certificaat behalen. 7.2 Methodiek 7.2.1 Model: Social Return als contracteis Bij aanvang van de pilot in 2013 was Social Return als contracteis alleen op schildersprojecten van toepassing. Dit waren kleine opdrachten, die uiteindelijk door een gunstige aanbesteding nog kleiner werd dan verwacht, waardoor de invulling ook kleiner werd. Vanaf 2014 is Social Return als contracteis op alle onderhoudsprojecten met drempelbedrag 150.000 euro op jaarbasis van toepassing, wanneer het gaat om: • • •

Dagelijks onderhoud; Planmatig onderhoud; Groot onderhoud.

Met name onder de schildersbedrijven is werken met Social Return een succes gebleken. In 2015 geldt dan ook dat Social Return van toepassing is op al het schilderwerk, ongeacht het drempelbedrag. Drie-vierde van de schildersbedrijven waar WonenBreburg mee samenwerkt heeft zich PSO laten certificeren of gaat dit doen. Deze vaste pool van schilders biedt continuïteit voor het onderhoud. 5 procent van de aanneemsom of 7 procent van de loonsom dient bij de relevante projecten te worden besteed aan Social Return. Indien bedrijven een trede 2 PSOcertificaat hebben behaald, worden zij van deze eis vrijgesteld. Bij alle projecten, behalve nieuwbouw, is Social Return een gunningscriterium in het aanbestedingsproces. 7.3 Samenwerking en ontzorging WonenBreburg werkt samen met het leerwerkbedrijf de Diamant-groep. De Diamant-groep fungeert als gesprekspartner bij het zoeken van een geschikte kandidaat. Elke 3 maanden is er een afspraak tussen Tiwos, WonenBreburg en Diamant-groep om de stand van zaken van de invullingen te bespreken. Daarnaast is er incidenteel overleg tussen corporaties en Diamantgroep onderling, over specifieke vragen met betrekking tot een invulling. Dit overleg vindt gemiddeld 3 keer per maand plaats. 7.4 Monitoring De Diamant-groep is verantwoordelijk voor de monitoring van de invulling van Social Return door leveranciers. Diamant-Groep heeft zelf een monitoringssysteem opgezet. Eens per kwartaal doen ze een uitvraag aan alle leveranciers om stukken

op te vragen met betrekking tot de invulling van social return. Deze stukken worden gecontroleerd en verwerkt in de monitor. Wanneer een opdracht tussentijds wordt afgerond en de corporatie een advies wil ontvangen, worden stukken direct opgevraagd. 7.5 De cijfers: inkoopvolume vs. aantal plaatsingen uit de doelgroep 17 mensen uit de doelgroep zijn geplaatst tot en met december 2013 in de pilot Social Return bij Tiwos, Vieya en WonenBreburg. Het totale inkoopvolume van de schildersopdrachten van WonenBreburg tijdens de pilot bedroeg ongeveer 250.000 euro, en er zijn circa 5 mensen geplaatst. In 2014 zijn ongeveer 10 mensen aan het werk geholpen, en was het inkoopvolume van alle projecten waarop Social Return van toepassing is 800.000 euro. 7.6 Succesfactoren methode WonenBreburg • Werken met de PSO als instrument dat goed aansluiting vindt bij de leveranciers. • Het verplichtende en wederkerige karakter van Social Return in de relatie met de leveranciers. Terugkerende opdrachten van WonenBreburg staan tegenover het continu een plek geven aan mensen uit de doelgroep van de schilderorganisaties. • Voorbeelden maken dat het werkt! Aanvankelijke scepsis onder leveranciers is weggenomen doordat zij hebben kunnen zien wat de impact van het werken kan zijn op het leven van mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt.

8.

Case: Woonstad Rotterdam

8.1 Inleiding Woonstad heeft de afgelopen drie jaar met drie sociale trajecten als mede-initiator ervaring opgedaan in de praktijk. De corporatie is begonnen met Renoveren op Zuid, een leerwerkproject waarbij leerlingen van de scholen Zadkine en Albeda slechte panden op Zuid opknappen. Aangezien de link met werk enigszins zwak was, is in 2014 een tweede project – Vakbroeders – opgezet in samenwerking met Faber, een landelijk uitzendbureau voor schilders. Moeilijke leerlingen en jonge werkzoekenden kunnen dankzij dit project, waar Woonstad de opdrachten voor levert, werkervaring opdoen als schilder. 12 jongeren hebben dankzij dit project werkervaring op kunnen doen. In het derde project werken mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt mee aan het groenonderhoud op Zuid, waarbij het gaat om bijna 20.000 woningen. Vanuit deze praktijkervaring heeft Woonstad haar Social Return beleid geformuleerd, dat naar verwachting in februari 2015 zal worden vastgesteld door het bestuur. Deze ervaring leerde onder andere dat het erg van pas kwam dat de gemeente bij de beginfase van de projecten de voorzitter was in de samenwerking tussen scholen, aannemer en Woonstad zelf, en een stroppenpot kon inzetten: dit verdiepte de samenwerking en haalde de hobbels eruit. Ook is het project Renoveren op Zuid met een aannemer uitgevoerd. In het vervolg, Vakbroeders, is dit verbreed en geprofessionaliseerd in een aanbestedingstraject. Deze casus wordt beschreven op basis van het (voorlopige) Social Return beleid dat nog zal worden gerealiseerd. 8.2 Methodiek Het Social Return beleid van Woonstad zal uitgaan van drie lijnen: •

•

•

Extern: het aanbestedingsproces Het opnemen van Social Return als gunningscriterium bij aanbestedingen met een loonsom van 250.000 of hoger. In het (moeder)bestek zal een Social Return paragraaf worden opgenomen. Intern: wat gaat Woonstad zelf doen op het gebied van Social Return? Woonstad gaat 14 fte maatschappelijke (her)plaatsing en Social Return plaatsen (wat zijn social return plaatsen?) creëren binnen de eigen organisatie. Elk onderdeel van de organisatie heeft hierin een eigen doelstelling. Intern: het stagebeleid Het stagebeleid van Woonstad is – naast stages in het kader van een opleiding – gericht op starters op de arbeidsmarkt van middelbare en hoger opgeleide studieachtergrond zonder werkervaring.

Verder blijft Woonstad betrokken bij lokale groepen en wijkgerichte initiatieven die zich richten op bewoners van de corporatie die een afstand hebben tot de arbeidsmarkt. 8.2.1 Model: Social Return als contracteis Social Return zal als contracteis worden opgelegd bij alle aanbestedingen van onderstaande projecten (kopje ‘reikwijdte’) met een loonsom hoger dan 250.000 euro. Woonstad gaat gebruik maken van een model waarin het percentage van de

loonsom dat besteed dient te worden aan Social Return afneemt naarmate de grootte van het bedrag toeneemt. Hierbij zal gelden dat projecten met een loonsom van 250.000 euro een SROI-inzet kennen van 5% van de loonsom. Bij projecten met een loonsom van 5 miljoen euro exclusief BTW en opslagen is een SR-inzet van 1% van toepassing. Voor projecten met andere, hier tussenliggende loonsommen, wordt de financiële inzet op Social Return lineair geïnterpoleerd. Om voorbij te gaan aan een tunnelvisie op percentages en cijfers gaat Woonstad in de beoordeling van de SR-inzet van opdrachtnemers ook de resultaten van vroegere inzet op Social Return mee te laten wegen. Ook medewerkers die via een eerder Social Return-traject nu structureel aan het werk zijn zullen meetellen. Maximaal 30% van de SR-verplichting mag worden ingevuld met personeel dat tot 36 maanden terug tot de doelgroep behoorde. 8.2.2 Model: Reikwijdte Social Return zal van toepassing zijn op de volgende projecten: • • • • •

Servicekosten (zoals groenonderhoud en schoonmaak); Dagelijks onderhoud (reparaties e.d.); Planmatig onderhoud; Renovatie; Sloop en nieuwbouw.

8.3 Samenwerking, ontzorging en monitoring In Rotterdam zijn meerdere organisaties actief, die mensen met een SROI opgave kunnen plaatsen en begeleiden. Woonstad zet opdrachtnemers gericht op het spoor van deze organisaties door een opname in het moederbestek. Voor haar SROI-opgave en expertise op het gebied van aanbestedingen en SROI werkt Woonstad samen met het werkgeversloket van de gemeente en de gemeente Rotterdam. Het verschil met de sociale projecten is dat de gemeente niet langer voorzitter is, maar Woonstad nu de regie zal voeren. 8.4 De cijfers: inkoopvolume vs. aantal plaatsingen uit de doelgroep Het inkoopvolume van opdrachten waarop Social Return van toepassing is bedroeg in 2014 ongeveer 87 miljoen euro. De doelstelling is dat op basis van een dergelijk inkoopvolume ongeveer 45 fte werkplaatsen gecreëerd zullen worden. Uiteindelijk zal hiermee waarschijnlijk het dubbele aantal mensen worden bereikt als gevolg van tijdelijke aanstellingen en mensen die in deeltijd werken. 8.5 Succesfactoren methode Woonstad Wat de succesfactoren van de methode van Woonstad zullen zijn zal de toekomst ons leren! Uit de ervaring die Woonstad heeft opgedaan blijkt dat het bottom-up vormgeven van het beleid zijn vruchten afwerpt.

9.

Case: Gemeente Ede

9.1 Inleiding De gemeente Ede is in 2013 begonnen met een pilot Social Return vanuit het streven naar een goede en eerlijke manier van inkopen. Social Return is bij de gemeente Ede onderdeel van alle aanbestedingen boven de 200.000 euro. 5 % van de aanneemsom of 10 % van de loonsom dient aan Social Return te worden besteed, afhankelijk van het type opdracht. In dat jaar is ontdekt wat een goede werkbare manier is om in een aanbesteding boven de 200.000 euro social return uit te vragen. Social return is maatwerk en daardoor kan social return niet altijd als een eis worden uitgevraagd. In 2013 is het gevoel voor maatwerk ontwikkeld en verder uitgebouwd. Op basis van de daarin opgedane ervaring is gekozen om veel op werken en diensten 11% van de loonsom uit te vragen. Toch blijft de gemeente kijken naar de markt, het type werk , en het type bedrijf dat het werk moet gaan uitvoeren. Afhankelijk van een marktverkenning wordt bepaald hoe social return in die aanbesteding naar alle redelijkheid wordt uitgevraagd. Op basis van deze pilot is de gemeente tot één systeem gekomen. Vanaf 1 januari 2015 legt de gemeente meer nadruk op een systematiek die bijdraagt aan het stimuleren van sociaal ondernemerschap: zij wil meer samenwerken met inclusieve organisaties die reeds werken met een afstand tot de arbeidsmarkt. 9.2 Methodiek 9.2.1 Model: Social Return is maatwerk De gemeente bekijkt per aanbesteding op welke manier Social Return wordt uitgevraagd. Zij heeft niet gekozen voor één systematiek om te voorkomen dat daar alle aandacht naar uitgaat. De verschillende methoden die de gemeente hanteert, luiden als volgt: • •

•

•

Eis: De gemeente stelt in haar bestek de eis dat een bepaald percentage van de aanneemsom, loonsom of projectsom gebruikt wordt voor SROI. Belonen door gunning: In de aanbesteding wordt de aanbieder gevraagd een plan te maken waarin ze aangeeft op welke wijze ze een bijdrage wil / kan leveren aan het creëren van mogelijkheden voor mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt. De gemeente beoordeelt de plannen met puntentoekenning. Een combinatie van 1 en 2 ook een mogelijke optie. Directe uitvraag: Sommige aanbestedingen lenen zich ervoor om direct een aantal gecreëerde en betaalde arbeidsplaatsen gedurende een bepaalde tijd, uit te vragen. Dat heeft relatie met het type contract dat wordt afgesloten. Inbesteden: Van overheidsorganisatie tot (overheid-gerelateerde) organisaties mag besloten worden om in te besteden. De partij hoeft dan niet te concurrerende met de markt. Te denken valt aan het SW-bedrijf waaraan gepaste werkzaamheden voorbehouden kunnen worden.

Ter referentie: de bouwblokkenmethode van de gemeente Amersfoort De gemeente Amersfoort werkt met de bouwblokkenmethode. Dit houdt in dat per geplaatste jaarfte een vast bedrag geldt dat varieert per doelgroep. Zo wordt de inzet van doelgroepen met de grootste afstand tot de arbeidsmarkt gestimuleerd, en is met een gestandaardiseerde berekening de totale inzet op Social Return te meten.

Een voorbeeld: Een Social Return-verplichting van 50.000 euro (5% van 1.000.000 euro) kan worden gerealiseerd met een WWB-er die langer dan 2 jaar in bijstand zit (40.000 euro) en twee BOL leerlingen (2 x 5.000 euro). Bron: Gemeente Amersfoort. http://www.amersfoort.nl/socialreturn.html 9.2.2 Model: reikwijdte Social Return is van toepassing op alle aanbestedingen boven de 200.000 euro voor opdrachten binnen de volgende sectoren: • • • • • • • •

Bouw en infrastructuur; Techniek; Transport; Beveiliging; Groenvoorziening; Schoonmaak; Catering; Zorg vanaf 2016.

9.3 Participatiewet Vanaf 1 januari 2015 gaat de gemeente zich verder verhouden tot de Participatieen Quotumwet: de mate van inclusiviteit van organisaties wordt meegenomen in het gunnen van opdrachten. Het werknemersbestand van een organisatie wordt bekeken, op basis waarvan deze organisatie punten kan behalen. Zo wordt sociaal ondernemerschap gestimuleerd en wordt voorbij gegaan aan percentages. Ook voorkomt deze werkwijze dat bedrijven te veel belast worden onder de Quotumwet.

9.4 Samenwerking en ontzorging De gemeente Ede heeft een projectleider Social Return die nauw samenwerkt met het werkgeversservicepunt. De projectleider begeleidt het proces voor, tijdens en na de aanbesteding, het WSP is verantwoordelijk voor de plaatsing. Daarin wordt samengewerkt met het SW-bedrijf, de scholeninstanties, het UWV en de andere gemeenten in FoodValley. De werkwijze van de gemeente houdt het volgende in. Uiterlijk 7 dagen nadat de opdracht is gegund gaat projectleider Social Return in overleg met de opdrachtnemer. In dit gesprek wordt een plan van aanpak gevormd, waarin afspraken worden vastgelegd. De accountmanager heeft een inspanningsverplichting voor het aanleveren van geschikte kandidaten. De opdrachtnemer dient een kopie van de arbeids- of leerwerkplekovereenkomst over te leggen aan de accountmanager. Ook verplicht de opdrachtnemer zich om werkzaamheden te leveren die door iemand uit de doelgroep uitgevoerd kunnen worden. Verder ziet de accountmanager SROI erop toe dat de afspraken tussen alle partijen op een goede manier worden nageleefd. 9.5 Monitoring In het plan van aanpak is tevens de wijze van monitoring vastgelegd. Vaak bestaat deze uit het maandelijks versturen van de overzichten van de gemaakte uren ofwel het opsturen van de contracten. Bij langdurige opdrachten vindt eens per half jaar een evaluatiegesprek plaats. 9.6 De cijfers: inkoopvolume vs. aantal plaatsingen uit de doelgroep In 2013 zijn 67 mensen uit de doelgroep aan het werk geholpen in 16 aanbestedingen. In 2014 is het aantal plaatsingen bijna verdubbeld naar 127 plaatsingen in 43 aanbestedingen. Ter referentie: de PSO-methodiek van de gemeente Apeldoorn In de gemeente Apeldoorn is de inzet van de PSO één van de opties in het gemeentelijk aanbestedingsbeleid. Indien de gemeente besluit om sociaal aanbesteden toe te passen, kan de PSO als gunningscriteria meegenomen worden in de aanbesteding. Afhankelijk van het niveau op de PSO-ladder krijgt een inschrijver een percentage van de loonsom als fictieve korting op de inschrijfsom. Dit percentage is afgeleid van het percentage dat bij een dergelijke aanbesteding als Social Return-eis zou zijn opgenomen. De systematiek kan per aanbesteding flexibel ingevuld worden. Een mogelijk voorbeeld is: • • •

• •

Geen PSO-certificaat: Aspirant-status: PSO-trede 1: PSO-trede 2: PSO-trede 3:

geen voordeel 7% fictieve korting 10% fictieve korting 13% fictieve korting 15% fictieve korting

9.7 Succesfactoren methode gemeente Ede • De gemeente Ede is transparant in de gunning en in de toebedeling van punten. • De gemeente Ede hanteert niet één instrument, maar levert telkens maatwerk. • Snelle ondersteuning bij het vinden van geschikte kandidaten door het Werkgeverservicepunt. • Samenwerking met andere gemeenten en scholeninstanties die jongeren kunnen betrekken en opleidingen kunnen verzorgen.

10.

Case: Tiwos - project Houbenstaete

10.1 Inleiding In samenwerking met WonenBreburg, Vieya en de Diamant-groep is Tiwos in 2013 begonnen met de pilot Social Return. De partijen hadden het doel om 20 mensen met een afstand tot de arbeidsmarkt aan werk te helpen. Zij zijn bijna in dit doel geslaagd: in de pilot zijn 17 mensen uit de doelgroep voor kortere of langere tijd geplaatst bij leveranciers. Tiwos heeft als eerste corporatie trede 2 op de PSOladder behaald. Een bijzonder project dat is uitgevoerd in opdracht van Tiwos is de bouw van 54 sociale huurwoningen in het appartementencomplex Houbenstaete in Nieuw Jeruzalem. Zes kandidaten uit de doelgroep zijn ingezet op het project. In deze casus zal dit project worden besproken. 10.2 Methodiek: EMVI Het project Houbenstaete is middels een EMVI-aanbesteding gegund aan ERA Contour. Het proces verliep als volgt: •

•

•

Procedure De referentiekwaliteit is door Tiwos vooraf vastgesteld. Daarnaast zijn randvoorwaarden vastgesteld die voor alle inschrijvers gelden. Tiwos heeft een budgetplafondvoor zichzelf ingesteld, waarvoor het project max. uitgevoerd mag worden. Aanbiedingen daarboven worden niet in behandeling genomen. Inschrijvers geven de prijs waarvoor zij het werk willen maken, de zogenaamde inschrijfprijs. Al naar gelang de score op de verschillende gunningscriteria wordt een bonus of malus uitgereikt. De bonus wordt afgetrokken van de inschrijfprijs; de malus wordt hierbij opgeteld. Zodoende krijgt Tiwos verschillende referentieprijzen, en kiest zij de economisch meest voordelige inschrijving (EMVI). Gunningscriteria o Levensduurkosten (product) o Duurzaamheid (product) o Projectorganisatie (proces) o Social Return (proces) Beoordeling Per criterium heeft Tiwos de inschrijvingen beoordeeld met een beoordelingscommissie. Zo ontstond een meervoudig subjectief oordeel over de criteria. 5

ERA Contour kreeg de opdracht onder andere doordat zij een gedetailleerd Social Return-plan hadden, waarin vermeld stond waar en wanneer de doelgroep te werk kon in het project. Ook scoorden de speciaal voor de doelgroep gecreëerde functies. 10.3 Samenwerking en ontzorging Bij het project Houbenstaete heeft de Haldu Groep de Social Return-verplichting van ERA Contour opgepakt. De accountmanager SROI van de Haldu Groep heeft de kandidaten geworven door contact op te nemen met de Diamant-groep, die geschikte kandidaten heeft voorgedragen. Vervolgens heeft de accountmanager de kandidaten geselecteerd en zijn zij begonnen met een proefplaatsing. Uiteindelijk 5

Informatiebijeenkomst Tiwos Social Return 15 januari 2014

hebben vier van de zes ingezette kandidaten het volledige project meegedraaid. De kandidaten kregen intensieve begeleiding vanuit de Haldu Groep, waardoor een vertrouwensband is opgebouwd. Ook vonden voortdurende evaluaties plaats, en konden zij de accountmanager SROI van de Haldu-groep rechtstreeks telefonisch bereiken voor de beantwoording van vragen. 6 10.4 De cijfers: inkoopvolume vs. aantal plaatsingen uit de doelgroep Aangezien de aanneemsom niet openbaar is, kan hier niets over worden gezegd. 10.5 Succesfactoren methode Tiwos • Het uitdagen van de markt. • Door de leveranciers is vooraf goed nagedacht hoe Social Return een plek kon krijgen. Leveranciers hebben hier voldoende tijd voor gekregen. • De samenwerking tussen de Haldu Groep en ERA Contour, waardoor de juiste match gemaakt kon worden en de mensen uit de doelgroep intensieve begeleiding hebben gekregen.

6

Haldu Groep (2014) Houbenstaete Tilburg: social return en het succes in de praktijk. Bronnen beschikbaar via

11.

Plan-do-check-act

De verschillende activiteiten in het proces van Social Return in het inkoopbeleid kunnen worden geïnterpreteerd volgens de kwaliteitscirkel van Deming, waarin onderscheid gemaakt wordt in vier activiteiten die zich op cyclische wijze tot elkaar verhouden: plan (ontwerpen), do (uitvoeren), check (controleren) en act (bijstellen). In de bijeenkomst van het Netwerk Social Return Woningcorporaties op 22 januari 2015 zijn de verschillende activiteiten in het proces als volgt ingedeeld in de figuur. Figuur 2: kwaliteitscirkel van Deming – SR bij woningcorporaties •Positieve / negatieve aantekening •Uitsluiten van werk •Boetebeding •Borging •Nieuwe opdrachten

•Advies SW-bedrijf •Past performance •Facturering •Monitoring •Terugkoppeling resultaten naar projectleider •Bijsturing in project

act

plan

check

do

•Shortlist •Aanvraag •Offertes •Gunning •Uitdagen •Wegingsfactoren •Contracteis •Informatie + kennis bij leveranciers en wcp's

•Contractmanagement •Werving medewerkers •Uitvoering •Aanpassing •Meten in de keten •Maatwerk •Gesprek leveranciers en wcp's •Begeleiding

12.

Bevindingen

12.1 Wat werkt is: • Het benutten van de langdurige aard van de relatie met opdrachtnemers. Verplichting is dan niet altijd noodzakelijk om succes te boeken: het doen van een moreel beroep op de leveranciers heeft impact. • Het aangaan van een voortdurende dialoog met alle betrokken partijen: communicatie blijft van belang. • Ontzorging blijft een succesfactor. Naast de belangrijke rol die SWbedrijven kunnen spelen, is gebleken dat gespecialiseerde intermediairs deze taak ook succesvol op zich kunnen nemen. 12.2 Wat we zien is: • De instrumenteel diverse toepassing van Social Return volgt op een algemene eenvormige werkwijze richting leveranciers. Een ontwikkeling waarin eisen en kwaliteitscriteria worden doorontwikkeld en verfijnd is gaande. • Arbeidsextensieve opdrachten krijgen een lager Social Return-percentage. • Woningcorporaties geven aan wat zij willen en de markt bedenkt een creatieve oplossing om in deze behoefte te voorzien; o Voorbeeld: een EMVI aanbesteding met een groot gewicht voor Social Return werkt. • Het uitdagen van de markt wordt door de meeste respondenten gezien als een opgave. • Hoewel scholing door velen wordt gezien als het best werkende arbeidsmarktbeleid, is er nog relatief weinig aandacht voor scholing van Social Return-kandidaten. • De respondenten hebben een plek gegeven aan de PSO en dit slaat aan bij de leveranciers. o Een knelpunt hierbij is dat het lokale effect van Social Return minder kan worden bereikt wanneer wordt gewerkt met de PSO.

Tabel 1: Succesfactoren Social Return

Zayaz

Succesfactoren • Communicatie, zowel intern als extern • Het inzetten van Social Return als marketinginstrument • Langdurige samenwerkingsrelatie tussen Zayaz en Weener XL • Winst voor leveranciers • Contracteis werkt • Functiecreatie

Casade

• Nauwe samenwerking met Baanbrekers • Direct en constant volgen van leveranciers • Het toegepaste en flexibele karakter van Social Return

Trudo

• Het goed functioneren van Springplank040 als werkmakelaar voor Social Return • Het aanspreken van de leveranciers op hun morele verplichting

WonenBreburg

• Het werken met de PSO als instrument dat goed aansluiting vindt bij leveranciers • Het verplichtende en wederkerige karakter van Social Return • Voorbeelden maken dat het werkt!

Woonstad Rotterdam Gemeente Ede

• Het bottom-up vormgeven van het beleid

Tiwos: Houbenstaete

• Het uitdagen van de markt • De samenwerking tussen de Haldu Groep en ERA Contour • De leveranciers hebben vooraf veel tijd gekregen om te bedenken hoe Social Return een plek kon krijgen

• Transparantie in de gunning en in de toebedeling van punten • Social Return als maatwerk • Snelle ondersteuning bij het vinden van geschikte kandidaten door het WSP • Samenwerking met andere gemeenten en scholeninstanties

13.

Discussie

In de voorjaarsbijeenkomst van het Netwerk Social Return Woningcorporaties op 22 januari 2015 zijn verschillende aandachtspunten van woningcorporaties en SWbedrijven in het werken met Social Return naar voren gekomen. Zo is het creëren van draagvlak voor Social Return onder alle betrokkenen in de organisatie een belangrijk thema. Dit is voor enkele organisaties nog een ontwikkelpunt. Heldere teamafspraken en een ambassadeur Social Return, die als aanspreekpunt voor vragen kan fungeren, kunnen uitkomst bieden. De invoering van de Participatie- en Quotumwet heeft gevolgen voor het werken met Social Return voor zowel de woningcorporaties als de SW-bedrijven. Een idee dat geopperd is in de voorjaarsbijeenkomst is dat de Brabantse corporaties gezamenlijk mensen met een arbeidshandicap in dienst gaan nemen in het kader van de Quotumwet. Daarnaast zijn de woningcorporaties bezig met de PSO-certificering van de eigen organisatie. De SW-bedrijven zijn bezig met het ontwikkelen van een uniform Social Returnbeleid voor de arbeidsmarktregio’s Noordoost- en Midden-Brabant. De betrokkenen vinden het interessant om elkaars resultaten te vergelijken. Een slimme methodiek zou zijn om te kijken naar het slagingspercentage van de opdrachten met Social Return-verplichting. De onderzoeksgroep is relatief klein. Een grotere schaal van vergelijking zou meer inzicht kunnen bieden in het functioneren van Social Return-instrumenten.